Sustentabilidade

Melhores Anlises, Melhores Insights

Uma coletnea de anlises, percepes e insights sobre temas relevantes para o mundo dos negcios.

ndice Babau no Core Business .................................................................................................4 Funo social da empresa e o desenvolvimento sustentvel .........................................6 Gesto do Valor da Sustentabilidade............................................................................ 8 Os 3 vetores da Sustentabilidade .................................................................................10 Engajamento estratgico como fator de competitividade ...........................................12 Valor Estratgico e Performance Ttica: Reconcebendo o Modelo de Gesto de Recursos Humanos...................................................................................................... 15 O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogneas ...................................................19 ONGs, Misso e Gesto ................................................................................................23 Capitalismo Predatrio e Sustentabilidade Consciente: Convivncia Possvel? .........26 Triple Bottom Line no Front Line ..................................................................................28 O Progresso, a Dvida Impagvel e a Sustentabilidade................................................ 31 Sustentabilidade, uma Aposta de Valor ........................................................................34 Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente .................................................36 Lderes: o Senso de Urgncia da Sustentabilidade .......................................................38 Sustentabilidade: Mais Comprometimento, Menos Elocubraes ...............................41 Sustentabilidade Inovao em Gesto? .....................................................................45

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Babau no Core Business

A Sustentabilidade, como um conjunto de guidelines economicos-sociais-ambientais de negcios, representa um grande paradoxo para grande parte das empresas, globais ou locais. Exclundo-se aquelas que enxergam o conceito como uma forma de filantropia ou militncia corporativa, poucas so as empresas que compreendem a Sustentabilidade em sua essncia e a integram ao centro de todas as suas atividades, do mindset corporativo aos produtos e processos. A matria O Milagroso Babau Brasileiro da revista Dinheiro Rural da ISTO de Abril/2008 mostra claramente que este paradoxo conceitual que muitas empresas vivem para a integrao da Sustentabilidade em seu core business j realidade nas empresas pioneiras que aceitam arriscar e inovar em seu modelo de negcio, obtendo em troca um diferencial competitivo (e sustentvel) de longo prazo. Do texto: () o Babau, j utilizado em larga escala para a produo de biodiesel, serviu de base para a fabricao do bioquerosene que levou um Boeing 747 da Virgin Atlantic de Londres a Amsterd, no que foi o primeiro vo comercial da histria a utilizar um combustvel limpo. O vo, realizado no dia 24 de fevereiro, foi uma iniciativa da Boeing, em parceria com a fabricante de turbinas GE, para testar a sustentabilidade das aeronaves utilizando um combustvel verde. A experincia deu certo e empolgou muita gente importante, como Richard Branson, presidente da Virgin Atlantic e um dos homens mais ricos do mundo. Entusiasta

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declarado do bioquerosene, o empresrio ingls diz que o teste foi muito satisfatrio e garante que sua empresa seguir apostando nos produtos ecologicamente corretos. As novas tecnologias ajudaro a Virgin Atlantic a voar apenas com combustveis limpos muito antes do que se imaginava, disse ele. Este vo prova que poderemos reduzir drasticamente as emisses de carbono no futuro. Estamos orgulhosos por investir em energia limpa. A Virgin de Brason historicamente reconhecida por ser uma organizao a frente de seu tempo. No poderia ser diferente com a Sustentabilidade. Esperamos que ela possa guiar American, Northwest, Southwest, United, Delta, Lufthansa e demais Airlines concorrentes ao patamar seguinte da Sustentabilidade, quando as empresas de um setor ou mercado inteiro assumem compromissos compartilhados, a exemplo do IFMA Code para a tica e transparncia no setor farmacutico. O caminho rduo, porm os resultados (economicos, financeiros, sociais e ambientais) so de longo prazo.

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Funo social da empresa e o desenvolvimento sustentvel

A funo social de qualquer empresa, no importa seu tamanho ou setor, pode ser definida como a gerao de valor sustentvel para seus acionistas. O adjetivo sustentvel reflete uma tenso inerente gesto empresarial entre necessidade de gerao de valor no presente sem comprometer a capacidade da empresa gerar valor no futuro. No mera coincidncia que esta interpretao da funo social de uma empresa se assemelhe ao prprio conceito de desenvolvimento sustentvel, cunhado em 1987 pelo relatrio final da Comisso da ONU para o Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMD). Segundo o relatrio, que trazia o sugestivo nome Nosso Futuro Comum, o desenvolvimento sustentvel seria aquele modelo de desenvolvimento que satisfaz as necessidades das geraes presentes, sem comprometer a capacidade das geraes futuras satisfazerem suas prprias necessidades. O caminho da sustentabilidade corporativa inevitvel, mas tambm promissor. Entretanto, as oportunidades e tambm os riscos esto dispersos num ambiente de negcios fludo, imprevisvel e desafiador e as empresas precisam desenvolver a

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capacidade de enxergar alm dos sinais de mercado, percebendo as implicaes tambm de questes polticas, sociais e ecolgicas nos seus negcios. Este paralelo entre a funo social da empresa e o conceito de desenvolvimento sustentvel um argumento inequvoco a favor do bom negcio da sustentabilidade (business case for sustainable development). Demonstra que a responsabilidade de cada empresa com as pessoas e o planeta , em ltima anlise, responsabilidade para com os interesses de seus acionistas a funo social da empresa e o conceito de desenvolvimento sustentvel um argumento desafiador e as empresas precisam desenvolver a capacidade de enxergar alm dos sinais de mercado. Joo Paulo Altenfelder e Flvio Almeida

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Gesto do Valor da Sustentabilidade

O senso comum est cada vez mais afeito mxima de que no existe empresa que v bem em um contexto que v mal, seja em uma regio, pas ou no mundo como um todo. A compreenso da necessidade de se evoluir da simples busca por rentabilidade, lucratividade e demais indicadores puramente financeiros para um horizonte mais amplo de mensurao de resultados corporativos, que contemple os aspectos scioambientais como parte do bottom line das empresas (triple bottom line), tem se tornado quase imperativa s companhias que desejam competir com excelncia. Para ser verdade, essa compreenso deve permear desde os objetivos estratgicos da organizao, at sua conscincia, processo decisrio e cultura corporativa. A crescente monitria e exigncia externa por parte de governos, sociedades e pela prpria cadeia de valor (stakeholders em geral) so fatores de impulso desta tendncia; porm, tal mudana no mindset e prticas das empresas no ocorre por altrusmo ou bondade incondicional, mas sim porque traz resultados econmicos (e financeiros!) para a empresa, para seus clientes e para seu entorno, em um ciclo virtuoso de ganha-ganha. Empresas pioneiras como 3M, BASF, Dell, GE, HP, Petrobras e outras que fazem parte de ndices como o Dow Jones Sustainability Index investem cifras representativas de seus oramentos na consecuo de um triple bottom line bem equilibrado. Entretanto, apesar da crena que o ganha-ganha generalizado acontece efetivamente ser um consenso amplamente aceito, ainda no forte o suficiente a ponto de convencer
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totalmente os stakeholders acionistas, sejam eles grandes fundos de private equity ou minoritrios que investem o residual de sua renda mensal, a defenderem arduamente esses investimentos. Apesar da dificuldade e complexidade de se estabelecer uma correlao direta entre as variveis e indicadores de resultado tangvel e o grau de impacto intangvel das diversas aes, projetos e iniciativas de Sustentabilidade, no h, de fato, impossibilidade para que isto seja feito de forma racional e cientfica. Porm a exatido e confiabilidade de um modelo de gesto de Sustentabilidade particularizado ao contexto e objetivos de uma empresa so obtidas atravs de um processo recorrente (e histrico) de anlise e ajuste fino de conceitos e premissas. Diante de tal dificuldade aparente (que se limita aparncia) e ausncia de viso sistmica e de perenidade corporativa, as empresas optam por nada gerenciar e incorrem em um erro fundamental. Nesse contexto, o timo inimigo do bom. Assim como os oramentos de RH, Marketing, TI e demais reas meio das corporaes, os investimentos em Sustentabilidade devem ser encarados exatamente dessa forma: como investimentos (ainda que intangveis), que trazem resultados tangveis no mdio e longo prazo, e no como custos ou despesas, como prega o hbito economs para tudo o que no to linear ou no traz um racional bvio de ROI imediato. A superao dos paradigmas do que o termo valor significa, associada transparncia e racionalidade na prestao de contas sobre os resultados dos investimentos em Sustentabilidade condio sine qua non para que os vetores scioambientais passem a fazer parte da equao de valor das empresas. Se esta demanda ainda no uma necessidade urgente em sua empresa, certamente premente. Alis, no espere baterem em sua porta cobrando esse tipo de nmero, pois pode ser tarde demais.

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Os 3 vetores da Sustentabilidade

Quando falamos em sustentabilidade temos que refletir o nosso modelo mental em termos de gesto empresarial. Atualmente percebemos que:

no vetor tempo usar o prazo mais CURTO possvel, ou seja, lucrar AGORA sem refletir em questes de perenidade e longo prazo. no vetor concentrao de riquezas busca-se sempre CONCENTRAR AO MXIMO o ganho em uma ponta. A distribuo do impacto econmico positivo um fator de sustentabilidade e formao de alianas e parcerias. no vetor alavancagem prioriza-se a apropriao dos ativos de modo concentrado tambm, no se considerando qualquer combinao de ativos para a gerao de ativos sociais compartilhados.

Uma nova proposta consiste em promover nas empresas a reflexo da viso tradicional nesses 3 vetores, buscando no vetor tempo mtricas e indicadores que meam o resultado e os impactos no longo prazo. Da mesma forma, a elaborao de estratgias que promovam a descentralizao da gerao de riqueza, promovendo um desenvolvimento mais equilibrado com parcerias e alianas que ampliam o conceito de cadeia de fornecedores tradicionais. Uma terceira proposta a de fazer com que as empresas busquem combinar seus ativos com os de outras empresas ou organizaes, para alavancar um valor maior para a sociedade. Um exemplo que sempre damos o do descarte de computadores. Podemos simplesmente descart-los ou vend-los por
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preos irrisrios e incorporar no Caixa da empresa. Nossa proposta contrapondo essa viso tradicional, combinar o ativo COMPUTADOR, com ativos como SOFTWARES de fabricantes, SALAS DE AULA da prefeitura, INFORMACOES E CONHECIMENTO estruturados na empresa, e fazer um programa de Incluso Digital nas comunidades do entorno. Ento lembre-se, se voc for um gestor, reflita sobre novas solues considerando uma nova viso do retorno no TEMPO, novas estratgias de DESCENTRALIZAO e programas que ALAVANQUEM um valor e ativos sociais compartilhados.

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Engajamento estratgico como fator de competitividade

Engajamento das partes interessadas uma expresso que soa como msica para diversas empresas. Ela abre um imaginrio de bons negcios, com organizaes, colaboradores internos e terceirizados, fornecedores e consumidores juntos com a empresa em um movimento sinrgico a favor dos negcios e da sociedade. Uma caracterstica do fortalecimento da sociedade civil democrtica, que est equilibrando esta relao colocando grupos na articulao de influncia, interesse, riscos e oportunidades. No h erro na msica. Porm, pouqussimas empresas conseguem executa-la. O resultado prtico mostra baixa sinergia, que no consegue entregar as partes interessadas um valor agregado, nem empresa e nem a sociedade. O que acontece? Que processos esto sendo esquecidos? Como valorar o engajamento? Como torna-lo estratgico, sendo um gerador de valor e competitividade? Comeamos a puxar o fio desta meada, ao acreditar que o engajamento no algo novo para as empresas. Negcios de sucesso sempre tiveram que entender e responder a oportunidades e riscos colocados por empregados, comunidades, fornecedores, clientes, governos entre outros. A interao e dialogo com estas partes algo que as empresas procuram fazer atravs de diversos processos com as reas de marketing, recursos humanos, relaes pblicas, relaes industriais e compras por exemplo.

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O que novo a possibilidade de dar um enfoque estratgico a importncia destes relacionamentos. novo tambm, ter processos de gerenciamento deste engajamento, da mesma forma que o fazem em processos de negcios. Principalmente empresas que operam em mercados difceis, de alto impacto nos territrios ou de riscos de passivos sociais ou ambientais. Estas empresas ou setores percebem que engajar mais, ajuda a proteger ativos intangveis da empresa como marca, imagem e reputao, licena para operao e reteno de capital intelectual e humano. E se so ativos, estamos falando de negcios Neste momento vem o primeiro teste voc acredita realmente neste diferencial competitivo? J refletiu quais so os ativos tangveis e intangveis que mais fazem sentido ao seu setor de negcio? Sem esta reflexo no ser possvel transformar o engajamento em estratgico, ficando o mesmo apenas como uma ao de relaes pblicas ou comunicao. Outro conceito importante para o engajamento estratgico, capaz de criar fatores de competitividade, cortar com uma prtica comum de mercado a de elaborar uma lista de stakeholders com quem voc se relaciona e achar que comeou um processo de valor para a empresa.Um relacionamento no se d pela simples existncia de outra parte. Um relacionamento acontece pela existncia de temas de interesse. E so os temas de interesse que vo criar uma liga entre os seus ativos de competitividade e as partes interessadas. Portanto, fazer a identificao dos temas questo essencial para o processo. Aps a identificao, de preferncia com a participao de um grupo multifuncional de trabalho, que vem a pergunta com quais stakeholders que ns vamos trabalhar/negociar/articular/operar estes temas de interesse? importante perceber que o meio ambiente de negcios complexo e dinmico, e que alguns grupos, empresas ou indivduos esto presentes em mais de um tema. E que alguns temas so mais relevantes e materiais que outros. Neste meio ambiente que voc vai evoluir, se adaptar, desenvolver as respostas adequadas as presses que sofre. Ou no Identificada esta relao de temas de interesse x stakeholders, comea o processo de dilogo, pois necessrio conhecer o posicionamento sobre o tema. Ser de alinhamento, de desacordo ou nulo? Ser que o stakeholder tem uma outra agenda de temas de interesse? Quais seriam? Como impactam o negcio? importante perceber que o dilogo ganha uma outra dimenso com os temas de interesse. E que com eles voc consegue realizar uma gesto integrada, envolvendo diversas reas internas. Neste ponto do processo, a sustentabilidade vai aparecer como realmente deve ser no modelo de negcio. No sendo desta forma, voc certamente vai atolar na busca

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do chamado negcio sustentvel. No vai conseguir expressar o valor para o negcio, ficando na superficialidade de ganhos de imagem, nas aes de boa cidadania. A busca pelo valor compartilhado entre empresa e sociedade passa por reflexo, metodologia, dilogo, inteno e gesto. Em recente entrevista, Daniel Waistell da Accountability pontuou que o desafio, no s no Brasil como em qualquer outro lugar, ter certeza de que o compromisso est estrategicamente alinhado, e que no existe apenas como um processo, mas ligado ao restante da organizao, ajudando a mudar a abordagem das iniciativas da empresa . Desta forma, a msica ser boa a todos os ouvidos Joo Paulo Altenfelder e Alessandra Arajo

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Valor Estratgico e Performance Ttica: Reconcebendo o Modelo de Gesto de Recursos Humanos

A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim que faltava para colocar em combusto as insatisfaes, aspiraes e vocaes de todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa sentimentos estes que apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia. A crise destruiu as bases da confiana em um modelo econmico que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenas e a cultura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores. O que conhecemos no jargo como a Viso, Misso e Valores deixar de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua produtividade, motivao, satisfao pelo trabalho ou seja, nveis de turn over e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gesto de Recursos Humanos da organizao. Quando os modelos atuais, de forma sistmica, j no so capazes de absorver, sintetizar e adequar as novas tendncias sua estrutura, um movimento de reviso se faz necessrio. Como adequar a forma de atuao de Recursos Humanos aos seguintes elementos:

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Movimentos de consolidao, fuso e aquisio de empresas e suas culturas; Crescimento de atividades globais e formao de equipes com colaboradores e recursos dispersos geograficamente; Disseminao do trabalho remoto, aumentando a distncia do ambiente corporativo (valores e cultura); Empowerment compulsivo conforme a tomada de deciso demanda instantaneidade. Presena da Gerao Y nas corporaes exigindo adequao novas tendncias tecnolgicas e comportamentais; Institucionalizao do Funcionrio 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influncia.

Poucas empresas foram hbeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e prticas de recursos humanos exceto s que j nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue duas naturezas de prticas de Recursos Humanos: 1. RH como Shared Services: Atividades de caracterstica processual, recorrente e de baixo valor agregado, com viso de curto prazo. Atividade prioritria no diaa-dia de recursos humanos. 2. RH como Capital Intelectual: Atividades de caracterstica estratgico-ttica para a gerao e proteo de valor e criao de ativos intangveis e obteno de ganhos de competitividade no mdio e longo prazo atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas. Em outras palavras: RH como Shared Services

Atividades de Folha de Pagamento Processos de Admisso e Demisso Processos de Treinamento e Capacitao Gesto de Benefcios Processos Mdicos e Gesto de Epidemias Etc.

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RH como Capital Intelectual

Construo da Cultura Corporativa Proteo da Viso e dos Valores Corporativos Gesto da Performance atravs da Gerao de Conhecimento Estratgias de Remunerao, Incentivo e Bonificao Polticas de Recursos Humanos e Conhecimento Processos de Avaliao de pessoas de forma precisa e profunda. Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderana. Preenchimento do pipeline de liderana como base de um plano slido de sucesso. Etc.

Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governana, de mensurao e avaliao com regras e diretrizes especficas, a rea de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuao. Separar cada grupo de prticas premissa para evoluir cada grupo de prtica atravs de direcionamentos especficos e obter os benefcios decorrentes. J definir a forma da separao o desafio. A deciso natural seria criar duas reas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente incorporando a funo RH shared services rea de operaes ou shared services propriamente dita). Porm, duas reas distintas de recursos humanos, uma com a viso ttica e a outra com o chapu estratgico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prtica. Nessa equao, o elemento Governana o que define o sucesso da atuao separada-integrada. Certamente este no o nico caminho. A soluo funcional, ou seja, reorganizar as atividades na prpria rea, com a criao de ncleos especficos e colaboradores com convocatria e atribuio para desempenhar cada atividade tende a causar menos stress corporativo, porm deixaria aberta a possibilidade de as prticas de gerao e proteo de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia. E voc? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinio, qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gesto de Recursos Humanos?

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Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM Focus On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 A Redefinio dos Conceitos, Modelos e Prticas de Gesto de Recursos Humanos

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O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogneas

Vivemos todos sob o mesmo cu, mas nem todos temos o mesmo horizonte. (Konrad Adenauer) As empresas esto adotando de forma crescente o modelo estrutural de se organizarem por projetos e empreitadas. Atualmente, a terceirizao (outsourcing), principalmente nas reas chamadas de apoio, como TI, RH, Operaes e Shared Services, uma realidade crescente. Efeito imediato, as corporaes esto mesclando seus funcionrios internos com recursos de seus fornecedores, gerando assim as chamadas equipes heterogneas. Entende-se por equipe um conjunto de pessoas operando de forma coordenada, integrada e com papis definidos, em prol de objetivo e metas comuns. As equipes podem ter diversas formas e modelos, sendo permanentes ou temporrias, focadas em projetos ou processos recorrentes (ex: prestao de servios), coordenadas ou auto-gerenciadas, presenciais (pessoas no mesmo local) ou remotas/virtuais (habilitadas pela tecnologia). Em equipes homogneas, em tese mais alinhadas em termos de arqutipos, princpios e perfil de atuao, o gerenciamento e o relacionamento entre os membros so variveis complexas em essncia. Que dir em equipes heterogneas, em que as dificuldades se multiplicam, uma vez que os membros possuem culturas, valores,

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experincias e objetivos distintos (importante lembrar que os terceiros j trazem suas prprias maneiras de fazerem as coisas). Quando comparadas com equipes homogneas, as equipes heterogneas tendem a apresentar maior eficcia nas tarefas intelectuais, amplitude de alternativas e solues, maior criatividade nas tomadas de deciso, riqueza no processo de percepes de diferenas e melhoria contnua. Assim, quando da ocorrncia de problemas nos projetos que conduzem, as equipes heterogneas geralmente so mais predispostas a resolver os problemas, principalmente se existir no grupo uma variedade maior de habilidades e conhecimentos especficos em relao tarefa. Isto tambm serve para problemas que requerem criatividade e capacidade de interpretao para se chegar a um consenso quanto melhor soluo. Por isto, as equipes heterogneas tendem a ter um leque maior de informaes, habilidades e experincias que podem aumentar o nmero de idias disponveis no grupo. Como possuem caractersticas diferentes, os membros destas equipes esto mais interessados em trabalharem juntos e desenvolverem outras habilidades atravs da troca de experincias. Se o grupo tiver as mesmas caractersticas, o nvel de desenvolvimento de habilidades e a troca de experincias apresentam evoluo em menor profundidade. Equipes heterogneas tendem a mostrar um padro de melhoria contnua com o tempo. Porm, um grupo heterogneo traz dificuldades de outra natureza, uma vez que so mais propensos a potencializar estresses durante o trabalho. Alguns membros podem adotar prevenes e at preconceitos contra outros, gerando um relacionamento negativo e trazendo a incerteza de convivncia na relao com a equipe. Conseqentemente, os membros podero interpretar erroneamente as interaes de outros. Pessoas, em geral, quando tm dificuldade de encontrar pontos em comum com outras acabam tendo maior dificuldade de se comunicarem. Com isto, sentem-se mais pressionadas e se envolvem em conflitos, o que pode diminuir a coeso do grupo e o nvel geral de confiana. Alm disso, pessoas que no compartilham das mesmas categorias sociais so menos propensas a compartilhar os mesmos valores, conhecimento cultural e comportamental. Ao se trabalhar com equipes heterogneas, acaba-se caindo no dilema da diversidade. Membros de equipes heterogneas tendem a trazer maior variedade de perspectivas, informaes, habilidades e estilos comportamentais, podendo melhorar os processos de tomada de deciso da equipe por meio de maior criatividade, pensamento crtico e conflitos construtivos relacionados s tarefas, o que, por sua vez, pode resultar em decises e desempenhos melhores.
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Quando as diferenas entre os membros da equipe so bem gerenciadas, estes aprendem como trabalhar produtivamente em conjunto. Mas esta diversidade nas equipes tambm pode levar a dinmicas disfuncionais que comprometem a capacidade de performance e convivncia da equipe. Essas dinmicas incluem ignorncia e preconceito cultural, marginalizao dos membros e uma incapacidade de se identificarem com a equipe, gerando problemas de comunicao, conflito social improdutivo e aumento de turn-over de pessoal. Via de regra, a base desses potenciais problemas em grupos heterogneos causada duas teorias: a Hiptese da Similaridade e as Barreiras Estruturais. A Hiptese da Similaridade pressupe que as pessoas classificam a si mesmas e aos outros em categorias sociais que acreditam ser pertinentes; pessoas que compartilham as mesmas categorias sociais tendem a ver a si mesmas e aos outros como mais iguais e, de fato, podem ser mais semelhantes de vrias maneiras porque, mais provavelmente, compartilham experincias de vida semelhantes. J as Barreiras Estruturais refletem as barreiras sociais que impedem a total participao de todos os membros da equipe. A perspectiva estrutural pressupe que a dinmica nas equipes diversificadas reflete aquelas da sociedade maior na qual a equipe e a organizao esto encravadas. Se houver preconceito, marginalizao e falta de coeso entre os grupos heterogneos na sociedade maior essas dinmicas sociais se refletiro at certo ponto na equipe. Em resumo, o dilema da diversidade que, embora tendam a trazer um leque mais amplo de recursos equipe, membros de equipes heterogneas tambm tendem a se envolver em dinmicas disfuncionais que podem prejudicar a capacidade da equipe de usar esses recursos. Embora a diversidade entre membros de equipes oferea tanto vantagens, como riscos inerentes, as equipes podem se beneficiar significativamente da diversidade, principalmente sob certas condies pertinentes de tarefas, maximizando a aprendizagem em trabalho colaborativo, quando bem gerenciada. Como as equipes heterogneas podem acarretar dificuldades, um dos meios de se mitigar estas dificuldades a criao de normas, padres, regras e planos de trabalhos claros e conhecidos por todos. Seu papel aumentar a previsibilidade e reduzir eventuais mal-entendidos, diminuindo o estresse do trabalho. As normas referentes aos modelos de remunerao, valorizao individual, delimitao de responsabilidades e comunicao so especialmente importantes para a equipe. Outro ponto muito importante para as equipes heterogneas vivenciarem pequenas vitrias logo no incio da sua vida como equipe. Assim, as pessoas podero se sentir

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mais otimistas quanto sua capacidade de trabalhar produtivamente em grupo. Sucessos visveis j no incio podem aumentar a confiana entre os membros da prpria equipe, reduzindo preocupaes quanto capacidade de trabalhar em conjunto. O comportamento dos lderes deve sinalizar claramente aos membros das equipes quais comportamentos e atitudes so apropriados ou no. Lderes eficazes gerenciam seus prprios esteretipos e preconceitos, ativamente buscando a diversidade na equipe e mostrando, por meio de suas interaes dirias, que respeitam a diversidade e acreditam nos benefcios que esta traz, tanto para a equipe, como para a organizao.

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ONGs, Misso e Gesto

Do ponto de vista evolutivo da teoria geral micro-econmica e da prtica gerencial, percebe-se um vasto campo de estudo (com alto grau de desenvolvimento) em empresas privadas. Este rico know-how habilitou escolas e profissionais especializados em administrao de empresas a criarem bases conceituais e prticas ligadas aos vrios modelos ideais de gerenciamento de cada tipo de empresa. O ponto comum e convergente, entretanto, de qualquer um destes modelos o seu objetivo final: lucro. Independentemente de sua misso, estratgias ou mtodos, qualquer empresa privada busca ndices de desempenho financeiros vinculados sua maior lucratividade ou rentabilidade. Este objetivo mensurvel, simples e transparente e insumo para o trabalho de desenvolvimento competitivo dentro dos vrios nveis gerenciais e organizacionais. No existe, entretanto, uma teoria geral ou um conceito padro aceito e utilizvel para as empresas sem fins lucrativos (ou organizaes no governamentais ONGs). Conhecidas por atuarem no terceiro setor econmico (no privado ou governamental), este tipo de empresa tem caractersticas prprias, com objetivos singulares e conceitos e mtodos diferenciados. Vale, portanto, focarmo-nos neste campo de enriquecimento intelectual, reflexo de um processo notado h poucas dcadas em pases de primeiro mundo e que, hoje, comea a ser uma realidade tambm no Brasil: a exploso do aparecimento de entidades sem fins lucrativos. Este tipo de empresa difere das governamentais na medida em que no existe vnculo formal com o Estado, alm de ter polticas administrativas peculiares. Ainda que, do ponto de vista estatal, existam polticas de incentivos formao de ONGs
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(reconhecendo assim seu papel de desenvolvimento social, complementar s prprias limitaes do Estado), estas empresas possuem vida prpria e autonomia de deciso em relao a seus objetivos e os meios utilizados para seu atingimento. Quando comparadas s empresas privadas, a diferena fundamental (j citada) o lucro. Isto no quer dizer, entretanto, que uma ONG no deva buscar acumular lucros financeiros no desenvolvimento de seu trabalho, mas, sim, que todo este lucro reinvestido na organizao, sendo que as nicas pessoas a possurem vnculo financeiro so os funcionrios remunerados. Uma ONG no possui proprietrios ou acionistas; ela existe enquanto existe uma misso, reconhecida pela comunidade (ou parte dela), a ser cumprida e pessoas dispostas a trabalhar para o atingimento desta misso. Peter Drucker (1990) caracteriza as instituies sem fins lucrativos como agentes de mudana em que o porqu de sua existncia est intimamente ligado transformao de seres humanos. Misso e Objetivos A definio clara dos conceitos de misso, objetivos e, principalmente, foco de atuao a base para o desenvolvimento de programas especficos que estejam realmente agregando valor ao porqu da existncia da instituio. Na medida em que ndices financeiros no podem ser usados como nica e principal referncia de desempenho em ONGs, esta anlise passa a estar intrinsecamente subordinada a estas variveis de existncia e capacidade da instituio de desempenhar seu papel de maneira efetiva. Um indicador interessante do cumprimento da misso em ONGs o ndice de comprometimento global tanto de funcionrios quanto de doadores. Trabalhos de conscientizao e de informao em relao importncia da instituio e a grandiosidade de seu trabalho fazem com que as pessoas se desliguem de suas atividades funcionais cotidianas e percebam uma magnitude maior no trabalho que realizam. O Caminho da Gesto Sistmica A abordagem sistmica, como defendida em tese de Cludio Vargas, parte da premissa que a organizao um sistema composto por elementos inter-relacionados onde o impacto de uma deciso se reflete em mais de um destes elementos, que devem ser reconhecidos e analisados. Um dos mais srios problemas ligados ao gerenciamento de ONGs e seus programas assistenciais a pouca objetividade com que as fronteiras de atuao so estabelecidas. No projeto dos servios a serem prestados necessrio que se definam, atravs do desdobramento da misso da instituio, estratgias e atividades que esto dentro do escopo de trabalho. Esta disperso ou pouca objetividade um entrave abordagem sistmica na medida em que todas funes organizacionais, incluindo
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planejamento estratgico, alocao de recursos, criao de competncias e prestao efetiva, devem estar alinhadas e focalizadas neste ponto de congruncia. O estabelecimento de objetivos como preveno, reabilitao, diagnstico e manuteno de pacientes, por exemplo, levam necessidade do desenvolvimento de atividades especficas com diferentes implicaes tanto para o beneficirio quanto para a organizao. Objetivos claros e bem definidos geram um grande impacto nos elementos do sistema e so a base para uma tomada de deciso mais segura e coerente na identificao das melhores alternativas disponveis dentro de um ambiente de limitao de recursos. Para cada tipo de alternativa existe uma demanda de recursos e um patamar de eficincia relativa no atingimento dos objetivos da organizao. A conscincia destas alternativas e o uso de mtodos que as quantifiquem e qualifiquem so atributos essenciais abordagem sistmica. Um ponto crucial na implantao de um conceito organizacional sistmico a diviso do sistema em elementos como forma de diviso do trabalho e de funes organizacionais. O processo de evoluo das ONGs mostrou uma estruturao pouco planejada ou sistematizada (at pela novidade de suas existncias, ou pelo menos destaque, e consequente falta de experincia e know-how administrativo adquirido). Isto fez com que, devido s demandas sociais que causaram seu crescimento, estas entidades apresentassem pouca ordenao, coordenao ou direcionamento organizacional. Do ponto de vista prtico, o que se diagnostica uma srie de departamentos com atividades funcionais especficas que no necessariamente agregam valor no real atingimento da misso da organizao. Paralelamente ao problema da m departamentalizao existe tambm o efeito direto da necessidade de se estabelecerem canais formais de comunicao entre os vrios profissionais, permitindo, portanto, o estabelecimento de uma linguagem comum e efetiva entre os vrios subsistemas. Como ltimo, entre os vrios pontos inerentes implantao de uma abordagem sistmica, coloca-se a necessidade de planejamento a longo prazo. Existe uma tendncia crescente da necessidade de utilizao do planejamento de longo prazo ainda que no existam experincia ou skills gerenciais validados e sedimentados neste sentido. O estabelecimento de objetivos e metas quantificveis, mensurveis e com prazos definidos, alm de mtodos prprios e particulares para este antigimento apresenta-se como uma das solues para um crescimento e estruturao sustentados e sistematizados de uma ONG. Alis, neste aspecto, as ONGs devem ser encaradas e gerenciadas o mximo possvel, dentro das limitaes bvias de sua personalidade estrutural, como empresas convencionais do setor privado.

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Capitalismo Predatrio e Sustentabilidade Consciente: Convivncia Possvel?

Que a Sustentabilidade faz parte da pauta do momento nos fruns corporativos, sejam de alto, mdio ou baixo escalo j no novidade. Os conceitos esto cada vez mais sendo compreendidos, iniciativas (pontuais ou estratgicas) adotadas e resultados obtidos por empresas e instituies. Porm, buscamos neste artigo olhar as dinmicas que fomentam ou impedem a adoo da Sustentabilidade em um espectro amplo em sua acepo como modelo econmico, setorial e de negcios e no como atividade filantrpica, indireta ou colateral. Humildade Corporativa Valores como tica, transparncia e confiana nas relaes de negcios s podem ser construdos de forma sistmica, ou seja, com a participao de todos os players de um determinado setor ou rede de stakeholders, o que demanda um nvel significativo de maturidade corporativa e setorial. Na lgica de um mercado sustentvel, se uma nica empresa agir de forma nosustentvel em busca de uma maior competitividade em atributos bsicos, como preo e qualidade, estar praticando concorrncia desleal (como trapacear em teoria dos jogos), desqualificando os esforos das demais empresas concorrentes na agregao de uma camada superior de valor uma vez que a realidade atual deciso de compra e relacionamento comercial (realidade esta destinada a durar por muito tempo) pautada primeiramente (e primariamente) em critrios mais objetivos e egostas.

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Perpetuao do Modelo Insustentvel A analogia de que uma corrente tem sua maior fora em seu elo mais fraco resume bem este ponto e no precisamos ir muito longe (na verdade precisamos, para o outro lado do mundo) para perceber que alguns dos vetores de crescimento de dois dgitos do imprio chins no so nem de longe humanamente considerveis. Infelizmente, prticas sub-humanas so alguns dos pilares nos quais o capitalismo historicamente se ancora e sempre bom lembrar que existiro terras alm-mar, sub e super-subdesenvolvidas, para garantir a perpetuao desse modelo. Basta imaginar o que acontecer com a frica nos prximos 50 anos, assim que o Oriente perder sua competitividade ou se europeizar (se que vai). Na nossa interpretao, muito mais do que uma deciso poltico-econmica, potencializada pelas consequncias desastrosas das aes humanas em seu meio, a adoo da Sustentabilidade um processo traumtico de choque de naturezas humanas (e geraes) nas camadas de alto poder das instituies que regem o mundo, seja por conscincia endgena, osmose ou por mero interesse individual. Aplicao do Modelo Sustentvel Seja l qual for a motivao, o processo de transformar o conceito e aspirao sustentvel em realidade comum s empresas e mercados exige monitoria intensa, controle, organizao, formalizao e validao consensual para domar hbitos histricos e ndoles desnorteadas, j que o norte que rumamos se torna outro. Tais processos so rduos e exigem um grande dispndio de energia das corporaes e instituies: um trade-off de recursos escassos antes alocados em atividades produtivas para atividades de controle. Por fim, e por ora, vale lembrar que este processo parece ser anti-econmico em essncia, mas apenas se considerarmos o significado atual do termo econmico, aquele que olha apenas o financeiro, em detrimento do social e do ambiental. Acreditamos que no este o norte para onde queremos rumar. Ou continuar rumando.

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Triple Bottom Line no Front Line

A Sustentabilidade Corporativa surgiu da conscincia crescente da responsabilidade das empresas sobre as drsticas mudanas climticas do planeta, derivadas, em grande parte, de seus processos produtivos e atividades exploratrias e destrutivas. Desde ento, a busca por adequao e alinhamento s melhores prticas sustentveis consiste em um dos principais desafios corporativos. O caminho para transformar a cultura de uma empresa puramente capitalista em uma empresa sustentvel longo e exige um amplo arsenal conceitual e de novos valores corporativos. Porm, este no um movimento altrusta uma vez que no apenas o planeta que se beneficia da Sustentabilidade, mas tambm a empresa, uma vez que ela se habilita a identificar novas oportunidades, produzir inovao e diferenciao de negcios e alternativas para melhoria de produtos, servios, processos e atividades que impactem positivamente seus resultados, e, por consequncia, os stakeholders de sua cadeia de valor. O primeiro passo estratgico que grande parte das empresas ensaia para se tornarem mais sustentveis adotar o Triple Bottom Line (tambm conhecido como 3Ps People, Planet e Profit e que agrega as dimenses Social e Ambiental tradicional dimenso Econmica), como framework de gesto e tomada de deciso corporativa. Sob a viso do TBL, as decises de negcio no sero orientadas apenas pelo retorno financeiro e econmico que possam gerar para a empresa, mas sim, pela sua

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combinao com os impactos scio-ambientais positivos e negativos derivados. Quanto mais equilibrada estiver a equao em cada um dos 3 pilares de deciso da Sustentabilidade, maiores sero as chances de uma determinada ao ou iniciativa ser validada e adotada. Adotar o framework de atuao baseado no Triple Bottom Line uma das muitas diretrizes, aes e iniciativas que uma empresa deve adotar para que a Sustentabilidade faa parte de sua cultura e cotidiano, porm no a nica erro que muitas empresas incorrem ao estruturar sua estratgia de transformao sustentvel, sob pena de pairarem no campo conceitual e no gerarem os resultados esperados e nem os impactos desejados. O desafio maior que as empresas devem enfrentar realizar o drill down dos conceitos e diretrizes estratgicas da Sustentabilidade para a aplicao prtica, disseminada nos processos corporativos, em nvel ttico e operacional. Exemplos bem sucedidos, independente de regio, setor ou porte da empresa, so o que no faltam. Como exemplo, os frigorficos nacionais empresas que notadamente tm impacto significativo no meio ambiente como a Marfrig adotam planos de desenvolvimento scio-ambiental e que integrem o sistema de rastreabilidade da cadeia produtiva, bem como diretrizes de relacionamento comercial com fornecedores regularizados e certificados. Grande parte destas iniciativas ocorre por motivao externa, seja pela maior exigncia dos clientes, questes de vigilncia, regulao e auditoria, busca por maior espao no mercado externo o imposies de instituies financeiras (como o BNDES) para concesso de crdito ou participao acionria. Nas PMEs, a aplicao da Sustentabilidade no dia-a-dia no necessariamente exige grandes investimentos. Na Rudolph empresa de servios de usinagem industrial para o setor automobilstico a disseminao de informaes sobre a lucratividade de cada atividade realizada para todos os funcionrios em diversos locais da empresa, inclusive no refeitrio. Como exemplo, toda ordem de produo emitida contm informaes sobre o lucro previsto, que passam pela linha de produo, da entrada da matria-prima sua transformao das peas. Segundo a empresa, com base nestas informaes, os funcionrios melhoraram seu desempenho e produtividade, uma vez que passaram a tomar melhores decises. Para a Rudolph, e demais empresas que buscam aplicar a Sustentabilidade de forma consistente, iniciativas desta natureza representam um comeo que permite vislumbrar um horizonte de oportunidades com a incluso de dados, informaes e conhecimento sobre as dimenses scio-ambientais.
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O que estes exemplos nos mostram que possuir um bom arcabouo conceitual sobre a Sustentabilidade necessrio, mas no suficiente. Os resultados advm da conscientizao dos funcionrios associada aplicao prtica, que atualmente no tem estratgia mais eficiente do que arregaar as mangas e fazer.

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O Progresso, a Dvida Impagvel e a Sustentabilidade

Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Sua abrangncia e escopo de atuao vo do micro ao macro, de uma ao pessoal a empresas. Os Estados e qualquer agente econmico devem obedecer a 4 critrios que caracterizam uma ao ou empreendimento sustentvel: ser ecologicamente correto, economicamente vivel, socialmente justo e culturalmente aceito. O conceito, apesar de ser lgico e de fcil compreenso de sua importncia, passou como que despercebido pela grande maioria das pessoas e empresas que pautavam seus planos na utilizao indiscriminada e no planejada dos recursos naturais, subjugando a sociedade ao poder financeiro dos agentes econmicos. Ultimamente vemos um cresente nmero de pessoas e empresas empunhando a bandeira da sustentabilidade. Demorou,.mas antes tarde do que nunca. A busca pelo progresso material, egosta, tem provocado danos ao meio- ambiente e sociedade de forma que, ainda hoje, questionamos serem possveis de serem revertidos. Usufruir do presente sem que se causem sequelas drsticas no futuro o grande desafio da incluso do conceito de sustentabilidade em nossas vidas e nos alicerces das empresas e dos negcios. Hoje, de forma crescente, a presso da sociedade, das entidades financeiras, no governamentais e at mesmo dentro do micro ecossistema corporativo exige (ou est em vias de) o estabelecimento de critrios para diferenciar empresas sustentveis das que no o so, dando vantagens a uns e podendo at mesmo excluir outros que no praticam o conceito de sustentabilidade no bojo de seus modelos de negcio.
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Tanto as aes governamentais, quanto as melhores prticas empresariais adotam os princpios da sustentabilidade, seja em seu planejamento, seja na produo de bens e na prestao de servios. A utilizao de materiais reciclveis, energias renovveis, polticas assistenciais (no assistencialistas) a comunidades e sociedade j fazem parte de um considervel e representativo nmero de empresas que tm no exerccio dessas aes a adoo intrnseca de uma filosofia sustentvel de atuao e uma misso a ser seguida e praticada. Entretanto, entendemos que ser econmica e financeiramente sustentvel premissa de qualquer empresa, seja privada, seja pblica. Neste aspecto, a sustentabilidade como forma de ser deve recompensar economicamente (e at financeiramente) seus acionistas, assim como prover condies adequadas para que a empresa possa evoluir, inovar e pagar condizentemente suas obrigaes. A prtica sustentvel de negcios, ou seja, a adoo sistmica e responsvel de uma poltica concreta a ser seguida e justificada, ponderando, a todo momento, suas consequncias diretas e indiretas, acaba por gerar inmeros benefcios para a organizao, dentre os quais podemos citar:

impacto positivo em sua marca e imagem corporativa maior empatia com seus diversos stakeholders, principalmente clientes e consumidores (o que traz maior fidelidade e ganhos recorrentes) impacto positivo na reduo de riscos decorrentes de multas e processos ambientais ndices mais elevados de satisfao de seus colaboradores, acarretando em maior produtividade incremento de possibilidades comerciais por atender aos critrios valorizados e/ou exigidos por clientes e parceiros etc.

A sustentabilidade, apesar de ainda demandar maiores estudos acerca de sua tratativa como ativo, j , sob o ponto de vista da gesto, uma imposio irrevogvel aos oramentos corporativos. A histria recente comprova que h alguns anos se iniciou uma tendncia mundial dos investidores procurarem empresas socialmente responsveis, sustentveis e rentveis para aplicar seus recursos, uma vez que consideram que empresas sustentveis geram maior valor para o acionista no longo prazo, pois esto mais bem preparadas para enfrentar riscos econmicos, sociais e ambientais, assim como aproveitarem as

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oportunidades derivadas dos novos perfis de consumidores, dos novos modelos de negcios, matrizes de produo e tecnologias. A evoluo da sociedade o chamado progresso tem que ser planejado e buscado diariamente em sua mxima possibilidade. Hoje, entretanto, isso s possvel com a plena conscincia e comprometimento dos agentes econmicos em garantir a sade do futuro, analisando de forma integrada e sistmica todas as variveis que podero, ao serem negligenciadas, gerar uma dvida scio-ambiental impagvel, porque no haver dinheiro no mundo capaz de san-la.

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Sustentabilidade, uma Aposta de Valor

O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo custa do exerccio de prticas no sustentveis acaba por expor a prpria sobrevivncia da empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as penalizaes e punies decorrentes de sua imprudncia e falta de viso coletiva. Os fatores geradores do sucesso de longo prazo so to importantes quanto o lucro em si. Enquanto o lucro garante a satisfao pontual de acionistas, a adoo de processos corretos, prticas sustentveis e polticas que primam pela tica formam a base para gerao de lucros constantes. Vivemos em um sistema com regras a serem cumpridas e interdependncias que geram compromissos econmicos, legais, sociais e ambientais com os diversos agentes de relacionamento que compreendem o ambiente em que se realizam as atividades empresariais. A cadeia de valor de uma empresa moderna no se restringe somente aos aspectos diretamente relacionados s atividades produtivas da empresa, mas tambm s questes sociais (pessoas) e ambientais (base de recursos necessrios para a existncia), uma vez que estas 2 dimenses tambm trazem impactos diretos aos resultados de empresas. Vivemos em um ambiente simbitico com conseqncias diretas das aes praticadas. Esse tipo de sistema, quando bem construdo, se auto-alimenta, constituindo ciclos virtuosos, que prescindem de um alinhamento e comprometimento entre todos os stakeholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentveis de gesto e insero dos mesmos em suas misses e estratgias corporativas.

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Entretanto, o equilbrio e a ponderao nos esforos dispensados para a construo de uma operao sustentvel baseada nos pilares do triple bottom line (econmico, social e ambiental) ainda so vistos como de difcil aplicao, principalmente quando o vetor econmico afetado no curto prazo. Porm, a no observncia do chamado TBL e a adoo de prticas no sustentveis, acabam por maquiar custos, despesas e potenciais passivos (decorrentes da necessidade de se mobilizar estruturas e equipes para gerirem riscos, processos, stakeholders, imagem corporativa e demais aspectos legais, sociais e ambientais), que afetam diretamente os resultados apresentados e futuros. Acionistas, consumidores e clientes comeam a perceber cada vez mais o risco embutido nas prticas no sustentveis, comeam a exigir maior transparncia, profundidade e detalhamento dos resultados e clareza nas polticas adotadas pelas empresas. Fundos de investimento com carteiras de empresas consideradas sustentveis so montados e historicamente provam com resultados mais consistentes de performance que a adoo dessas prticas sustentveis, quando alinhadas ao corebusiness e demandas setoriais da empresa, geram resultados que so potencializados pela percepo gerada no mercado de intangveis como perenidade, qualidade de gesto e reputao. A capacidade de gerar receitas e lucros de uma empresa, cada vez mais, depende do papel econmico, social e ambiental desempenhado por ela e tambm percebido pelos stakeholders. Mais importante que uma alta performance financeira num dado perodo a garantia de lucros constantes por muitos perodos. essa a aposta de valor dos sustentveis.

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Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente

Andrew W. Savitz, autor de A Empresa Sustentvel, define sustentabilidade como a arte de fazer negcios num mundo interdependente. Para ele, como para John Elkington e tantos outros, a empresa sustentvel de verdade gera lucro ao mesmo tempo em que protege o meio-ambiente e melhora a vida das pessoas com quem mantm relaes. No existe empresa bem sucedida em sociedade falida. Lucratividade, competitividade e produtividade no podem estar dissociadas da sustentabilidade, principalmente no meio empresarial. Com este novo mind-set, o conceito de sustentabilidade se tornar cada vez mais valorizado pela sociedade e se transformar num modelo para as empresas agregarem maior valor aos seus acionistas, principalmente no longo prazo. Sim no longo prazo. Temos dito que o mercado de capitais Wall Street em sua mxima expresso precisa aprender a recompensar o crescimento duradouro, em vez de apenas superar as expectativas para o prximo trimestre (a famigerada ditadura do prximo quarter). Essa mudana de jeito de ser, de forma mais integral, levar tempo, mas acontecer, porque lgica e necessria. No fundo, todos reconhecemos e tememos, em maior o menor grau, as ameaas do que temos plantado nos ltimos 100 anos. No fundo, todos ainda queremos viver juntos no planeta Terra durante muito tempo e, para que
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ele exista ao longo do tempo pelo menos de forma habitvel, teremos de mudar nossa viso de mundo e prticas de quotidiano, inclusive de pensar e fazer negcios. Essa mentalidade de longo prazo, na qual muito do conceito de sustentabilidade se baseia, torna-se cada vez mais crtica e ntida nas decises mundo corporativo. J no novidade que as empresas sustentveis tm maiores chances de gozar de vida longa, pois tendem a ganhar a preferncia dos consumidores, manter boa reputao, controlar melhor seus riscos, proteger mais valor e enfrentar menos problemas na justia e em rgos de fiscalizao, uma vez que prezam o bom relacionamento com seus stakeholders. Os investidores, por sua vez, passam paulatinamente a considerar aspectos como responsabilidade social e ambiental, transparncia e alinhamento de interesses entre acionistas controladores e minoritrios na hora de analisarem as empresas para fins de investimento e tomarem suas decises. De fato, valorizar empresas sustentveis pelo simples fato de no serem uma ameaa nossa sobrevivncia obrigao de cada um de ns como consumidores, trabalhadores, cidados e acionistas/investidores. A ganncia poder ser a sentena de morte para as empresas. As pessoas esto atentas, mais interessadas no que interfere na melhor qualidade de vida do planeta, no bem comum. Isso explica porque um consumidor, cada vez mais, rejeitar um sapato produzido a partir do trabalho infantil ou um automvel cuja produo agrediu determinada comunidade. Ou at mesmo escolher um destino para sua viagem. Trazer a certeza da preservao da vida, da nossa vida no futuro, a valor presente a nica deciso econmica imperativa a todos os agentes econmicos. No ecossistema global essa uma ameaa comum a todos. E por isso faz sentido o esforo integrado e conjunto para dirimir-se este risco. Sustentabilidade uma causa e uma prtica evolutiva. a defesa do futuro da vida. Como tal, no esforo de um, nem assunto para amanh.

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Lderes: o Senso de Urgncia da Sustentabilidade

Em seu segundo livro Desafios da Sustentabilidade: uma ruptura urgente, Fernando Almeida, presidente executivo do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentvel (CEBDS), chama ateno para o que chama de O crculo virtuoso da transformao, um roteiro de atitudes como estabelecendo o senso de urgncia, formando uma coalizo lder, formulando a viso, divulgando a nova viso, ou empoderando outros atores para que ajam de acordo com a nova viso. Para ele, Quem tem que estar envolvido com essas questes o presidente, perpassando esses conceitos e prticas para todas as instncias hierrquicas da empresa. Criar uma diretoria de meio-ambiente ou de sustentabilidade, como se fosse um gueto, no vai funcionar. No fundo, no se trata de quanto deve ser investido por cada empresa. 1% do lucro pode ser muito ou pouco. A aferio se o percentual ou no suficiente, se razovel ou no, deve estar baseada nos resultados e, principalmente, no setor de atuao da empresa e no seu perfil operacional. Com qualquer investimento, o pay-off aparece com resultados prticos no final do dia. Se houver mudanas positivas das dimenses social e ambiental pelo menos regionalmente, sua aplicao foi positiva, independentemente do percentual. Se uma empresa aplica 1% do seu lucro em educao ambiental, mas se esse investimento no tiver produzindo resultados, ele se torna incuo. Obviamente, alguns mercados e segmentos so marcados por serem potencialmente

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mais agressivos ao meio-ambiente (como papel e celulose, petroqumico, siderrgico, dentre outros). Outros carregam o fardo de serem potencialmente mais agressivos sociedade, como farmacutico, sade, educao e financeiro. E claro quanto mais potencialmente agressivos forem ao meio-ambiente e sociedade, mais sujeitos a monitorias, fiscalizaes, presses, regulamentaes e legislaes contrrias a estes riscos estaro, sejam estas do Governo, de ONGs, de Sindicatos, de Associaes Setoriais, da Mdia ou do Consumidor-Cidado. Os grandes holofotes devem estar voltados criao de novas lideranas, aos lderes em sustentabilidade. Foi com esse intuito tambm que nasceu um projeto apoiado pela ONU para criar, em todo o mundo, at 2015, um milho de lderes globalmente responsveis. O relatrio produzido pelo grupo aponta os quatro principais desafios dos novos lderes: Primeiro, eles devem pensar e agir em um contexto global. Em segundo lugar, devem ampliar seu propsito corporativo para que reflita sua prestao de contas para a sociedade do mundo inteiro. Em terceiro, devem colocar a tica no centro de seus pensamentos, palavras e aes. Em quarto, eles e todas as escolas de negcio e centros de educao para a liderana devem transformar a educao de executivos para dar responsabilidade corporativa global a centralidade que ela merece. Desta forma, consegue-se envolver as instituies de ensino na tarefa de fomentar o desenvolvimento de lderes empresariais cuja atuao v alm das regulamentaes internacionais, legislaes locais, enfim, mudar os currculos tradicionais de escolas e universidades. Lderes tomadores de deciso, capazes de projetar cenrios que antecipem um futuro provvel, tanto pela dimenso econmica, como social e ambiental devem ser potencializados imediatamente. Aqui est o senso de urgncia da sustentabilidade. A perspectiva empresarial tradicional restringe o escopo de anlise de risco a fatores locais que ameaam a integridade dos ativos corporativos mais tangveis, tais como mo-de-obra, estoques e equipamentos essenciais ao processo produtivo, gravitando em reas como sade e segurana ou ainda na forma tradicional de incndios e enchentes que podem danificar a infra-estrutura da empresa e seu entorno. No contexto da sustentabilidade, essa viso tradicional deve ser ampliada para os mega-riscos. Os mega-riscos esto no campo da intangibilidade ou da tendncia de mdio-longo prazo, sejam eles locais ou globais, e apresentam-se de muitas formas, como instabilidade poltica social, proteo da marca e reputao, sabotagem, pandemias, terrorismo, corrupo, aquecimento global, escassez de gua, entre outras. As caractersticas de causa e efeito dos mega-riscos so holsticas, sistmicas e de

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longo prazo. Em tese, todos ns deveramos, como empresrios, executivos, trabalhadores, polticos, cidados e consumidores estarmos atentos a eles e trabalhar para identific-los, mitig-los e control-los. Entretanto, esta tarefa ainda inglria, pois faltam lderes e polticas de consenso amplamente adotadas pelos diversos players e partes interessadas em cada tema-ameaa da sustentabilidade, seja social, seja ambiental. Dentre estes consensos, esto questes como o Protocolo de Kyoto, as Metas do Milnio e os Princpios do Equador, que deveriam ser amplamente adotados por todos, o que no ocorre. Para disso se explica porque, dentre outros fatores, o ser-humano no foi treinado para prestar ateno a riscos de mdio-longo prazo, porque so teoricamente pouco materiais. Entretanto, enfrent-los preciso. A agenda para erradic-los coincide com a agenda da sustentabilidade, devendo estar conectada induo de uma boa e transparente articulao no mundo tripolar (empresas, governos e sociedade civil organizada), valorizando sempre o dilogo com stakeholders. O resto da receita deve incluir o pensar no impensvel, procurando sempre a antecipao para mudar os cenrios de risco. Tarefa difcil, para poucos lderes. Mas desde quando salvar o mundo misso trivial?

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Sustentabilidade: Mais Comprometimento, Menos Elocubraes

A compreenso da necessidade de se evoluir da simples busca por rentabilidade, lucratividade e demais indicadores puramente financeiros para um horizonte mais amplo de mensurao de resultados corporativos, que contemple os aspectos scioambientais como parte do bottom-line das empresas (triple bottom line), tem se tornado quase imperativa s companhias que desejam competir com excelncia. Para ser verdade, essa compreenso deve permear desde os objetivos estratgicos da organizao at sua conscincia, processo decisrio e cultura corporativa. A crescente monitria e exigncia externa por parte de governos, sociedades e pela prpria cadeia de valor das empresas (stakeholders em geral) so fatores de impulso desta tendncia; porm, tal mudana no mindset e nas prticas das empresas no ocorre por altrusmo ou bondade incondicional, mas sim porque traz resultados econmicos (e financeiros!) para a empresa, para seus clientes e para seu entorno, em um ciclo virtuoso de ganha-ganha. Empresas pioneiras como 3M, BASF, Dell, GE, HP, Petrobras e outras que fazem parte de ndices como o Dow Jones Sustainability Index investem cifras representativas de seus oramentos na busca por resultados equilibrados em triple bottom line.

3M O caso da 3M significativo de pioneirismo na insero da Sustentabilidade no modelo de negcio das empresas. por se tratar de uma empresa em um setor considerado sensvel, o setor qumico.

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Com prticas de Sustentabilidade h mais de 30 anos, a 3M adota uma srie compromissos sustentveis em suas polticas e valores, como solucionar seus impactos em relao poluio, conservao do meio-ambiente atravs do correto manejo dos recursos naturais necessrios para suas atividades, desenvolver produtos que tenham o mnimo impacto scio-ambiental e reduzir a emisso dos gases que contribuem para o efeito estufa. Esta ltima meta tem sido uma das principais prioridades da empresa e permeia todas suas atividades estruturadas, desde a reduo das emisses diretas de CO2 em suas estaes de queima de combustvel fssil, lixo e solventes, at s redues indiretas pelo uso de eletricidade e vapor. Para tanto, os investimentos em Eficincia Energtica e Energias Renovveis se tornaram intensivos, atravs da aquisio de novos equipamentos de controle de poluio, tecnologias para realizao dos processos produtivos sem o uso de solventes e instalao de painis solares, aquisio de energia elica e biodiesel para abastecimento de suas fbricas e instalaes. Com tal compromisso e investimentos a 3M conseguiu:

Prevenir a emisso de mais de 1,2 milhes de toneladas de poluentes entre 1975 e 1990, atravs do programa 3P (Pollution Prevention Pays), Reduzir em 57% a gerao de resduos slidos a partir da venda de seus produtos. (2006), Reduzir em 95% das emisses de poluentes volteis (em nmeros absolutos 2006), Reduzir em 95% das emisses (em nmeros absolutos) de resduos txicos (U.S. Toxic Release Inventory), Reduzir em 54% a emisso de gases que contribuem para o efeito estufa como (greenhouse gaz emission) como vapor de gua, dixido de carbono, metano e oznio.

No Brasil, alm de empresas como Petrobrs, Suzano e Bradesco, que cada vez mais aprofundam seu compromisso com o desenvolvimento de negcios e prticas sustentveis e se tornam referncia no pas em setores sensveis, podemos ressaltar o comprometimento de duas empresas que contaram com o apoio financeiro e suporte do Banco Real para a remodelagem de suas atividades core.

Rede Othon

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A Rede Othon uma rede de hotis que est presente em vrias capitais brasileiras, atuando com hotis cinco estrelas prprios e na gesto de hotis de terceiros, pousadas e flats. A rede hoje administra 2.191 leitos e conta com cerca de 1.200 funcionrios. Motivado pela possibilidade de implantar a prtica da sustentabilidade no dia-a-dia, a partir de um projeto de reduo de consumo de gua e energia eltrica atravs de reformas em seus hotis, a Rede Othon passou a adotar uma srie de medidas para criar uma cultura empresarial inovadora no setor de turismo e servios. Com tal projeto, a empresa obteve diversos benefcios como:

Reduo de 47% no consumo de gua e 25% no de energia nos hotis reformados, Reduo dos custos diretos em 32%; Conscientizao de funcionrios, executivos e acionistas para a importncia das medidas socioambientais; Influncia em de outras redes de hotelaria na adoo de polticas de reduo no consumo de gua e luz.

AleSat Combustveis A AleSat Combustveis resultado da fuso, em 2006, entre a mineira ALE Combustveis e a Satlite Distribuidora de Petrleo, do Rio Grande do Norte. A empresa hoje ocupa a 5 posio entre as maiores distribuidoras de combustveis do Brasil, comercializando 300 milhes de litros de combustveis por ms, com uma frota de 170 caminhes. A partir de um problema com o alto ndice de acidentes com seus caminhes, a empresa desenvolveu um projeto que minimizou possveis danos ao meio-ambiente, garantiu mais segurana aos seus motoristas e fez com que eles contribussem com os resultados da companhia. Dessa forma, a empresa pde colher os seguintes benefcios:

Reduo do custo com acidentes, manuteno e revenda da frota e seguro, como tambm um ganho com a receita gerada pela venda por parte dos motoristas e pela contratao do sistema de monitoramento dos caminhes por outras empresas,

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Reduo no consumo de combustvel pelos caminhes da empresa em aproximadamente 15%.

As iniciativas de 3M, Rede Othon e Alesat Combustveis so apenas alguns exemplos de uma infinidade de empresas que esto vendo, na prtica os resultados da aplicao da Sustentabilidade em seu modelo de negcio e prticas. Compreender a Sustentabilidade conceitualmente pode ser uma tarefa que demanda esforo intelectual e abstrao. Porm, aplic-la no exige mais do que criatividade, comprometimento e atitude.

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Sustentabilidade Inovao em Gesto?

Podemos definir gesto como sendo um conjunto de atividades que visam orquestrar todos os recursos disponveis a fim de garantir que os resultados pr-definidos (objetivos) sejam alacanados. Cabe ao(s) gestor(es) aplicar(em) os melhores modelos e abordagens para que os processos decisrios sejam embasados na racionalidade e fundamentados em dados e informaes quantitativas e qualitativas confiveis, provendo a otimizao dos recursos disponveis com o mximo ganho para todos os stakeholders relevantes. Via de regra, uma empresa para realizar uma gesto adequada necessita de Pessoas, Processos e Planejamento. Apesar de alguns modelos de gesto terem se disseminado e conquistado a confiana de empresas de renome e de conceituados executivos, temos diversas adaptaes decorrentes de particularidades especficas de negcios fundamentadas na capacidade de entendimento do contexto em que a empresa est inserida, derivando modelos mais evoludos e/ou adaptados s condicionantes que afetam a realidade atual e projetada dos negcios. Uma empresa sem gesto um barco deriva, solto ao acaso, sem a capacidade de agir de forma organizada e prativa para superar os obstculos e desafios que certamente viro ao seu encontro. Modelos de gesto visam primordialmente a adoo das melhores prticas na administrao de recursos disponveis e escassos, fornecendo um guia do que se pode e deve fazer face aos desafios, variveis e exigncias competitivas (qualidade, diferenciao, performance, resultados, valor, etc) requeridas por acionistas, clientes, executivos, funcionrios, comunidade e demais stakeholders. Uma vez que o ambiente de negcios est em constante mutao, faz-se tambm necessrio que os modelos de gesto evoluam, mudem, inovem, se adaptem s novas

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exigncias impostas por fatores exgenos, ou at mesmo se reinventem, a partir de movimentos e determinaes internas capazes de criar diferenciais competitivos primeiro que seus concorrentes. O acirramento da competio exige das empresas modelos estratgicos e prticas gerenciais que tornem seu negcio cada vez mais sustentvel no longo prazo. Cobranas advindas da sociedade decorrentes de uma maior conscientizao acerca do papel social e ambiental exercidos pelas empresas acabam por agregar novas responsabilidades aos modelos de gesto tradicionais, antes mais focados em aspectos econmicos e financeiros. Como principais representantes das novas demandas de gesto corporativa impostas pelos agentes externos de relacionamento, em mbito global, destacam-se a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade. A Responsabilidade Social Corporativa pressupe aes e polticas corporativas focadas na tica, na qualidade e transparncia das relaes com os stakeholders e na gerao de valor para acionistas e sociedade como um todo. Tal abordagem traz como benefcios a valorizao da imagem institucional, da marca, maior lealdade e afinidade com seus agentes de relacionamento, assim como maior capacidade de recrutar e reter talentos, flexibilidade e capacidade de adaptao e longevidade, dentre outros. Por outro lado vivemos em um ambiente simbitico com conseqncias diretas das aes praticadas. Este sistema que se auto-alimenta, constituindo um ciclo virtuoso, que prescinde de um alinhamento e comprometimento entre todos os stakeholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentveis de gesto. A Sustentablidade Corporativa, ou o desenvolvimento sustentvel, pautada no equilbrio e ponderao dos esforos dispensados para a construo de uma operao baseada nos pilares do triple bottom line (econmico, social e ambiental), podendo ser definida como o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da gerao atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras geraes. o desenvolvimento que no esgota os recursos para o futuro. Mais do que uma inovao em modelos de gesto corporativa, com estes modelos principalmente a Sustentabilidade - temos uma evoluo adaptativa e madura no conjunto de prticas tradicionais (viso, premissas, objetivos, metas, etc) da gesto de organizaes, imposta pela crescente conscientizao do papel que as empresas devem assumir em seus mercados para possam atingir nveis competitivos cada vez mais slidos, perenidade competitiva e diferenciao relevante, almejando crescente evoluo no valor gerado para si (acionistas, colaboradores, etc), bem como para seus stakeholders extenos e para o seu entorno/meio-ambiente.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da E-Consulting e no blog 4GOOD (4good.wordpress.com). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos scios e consultores da DOM Strategy Partners. (www.domsp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

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