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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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Contedo
Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas .................................................................................................................................................................... 4 Marcas Supervalorizadas? ................................................................................................................................................................................................................... 6 As Grandes Questes do Marketing do Futuro ................................................................................................................................................................................... 9 Inovao no Marketing ...................................................................................................................................................................................................................... 14 A Vantagem da Diferenciao Mercadolgica................................................................................................................................................................................... 18 Marketing Circunstncia ................................................................................................................................................................................................................. 20 Integrando Canais, Multiplicando Resultados ................................................................................................................................................................................... 22 Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo ................................................................................................................................... 24 A Guerra Nossa de Cada Dia .............................................................................................................................................................................................................. 27 As Marcas Prprias e a Cozinha em P de Guerra ............................................................................................................................................................................. 30 Marcas de Valor Intangvel ............................................................................................................................................................................................................. 34 Marketing: Preferidos X Preteridos ................................................................................................................................................................................................... 37

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Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas

A notcia de que a Bovespa (Bolsa de Valores de So Paulo) acumula, apenas no ms Outubro, uma perda de 31,74%, atingindo um patamar de 33.818 pontos, o menor desde 20 de junho de 2006. H pouco tempo o mercado financeiro brasileiro estava falando com entusiasmo dos 60.000 pontos da Bovespa e da concesso do grau de investimento para o pas pelas agncias de risco internacional. Hoje, tais fatos no tm mais significado ou valor (o ltimo principalmente), enquanto os ativos intangveis so corrodos (vale lembrar que no curto prazo e temporariamente) por uma onda de temor e baixo astral generalizado. Em poca de aquecimento global, melhor termo do que derretimento no existe. O Novo Marketing O que vivemos atualmente, alm de exigir uma profunda reviso de conceitos e premissas de negcios de forma sistmica, deve endossar a construo de uma nova cultura de gesto dos stakeholders-chave das empresas, como acionistas, funcionrios e clientes, pautados na construo (e reconstruo) dos vnculos de Credibilidade e Reputao a partir do Relacionamento dirio e das iniciativas de posicionamento (e reposicionamento) Institucional. As prticas e atividades destinadas a entregar tais resultados hoje so responsabilidade essencialmente da rea de Marketing que, seguindo tais direcionamentos para a conquista dos objetivos propostos, deveria ser dividida em 2 partes, formando o Novo Marketing, composto de um lado pelo Marketing da Reputao e de outro pelo Marketing do Relacionamento. Marketing de Reputao O Marketing de Reputao abrange o mbito estratgico do Marketing, que se utiliza de prticas e elementos da cultura corporativa que agregam Reputao, Credibilidade e Transparncia Imagem Corporativa em um processo de Branding integrado. Dentre estes podemos citar a Sustentabilidade, Governana Corporativa, Marketing Institucional, Viso e Valores Corporativos, Relaes com o Mercado, RI, dentre outros, que trazem valor econmico intangvel de percepo aos stakeholders da empresa. Marketing de Relacionamento J o Marketing de Relacionamento traduz o cotidiano do Marketing pautado na gerao e aproveitamento das oportunidades de negcio, suportando as atividades as. Representa o dia-

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a-dia do relacionamento proveniente da compreenso do perfil e necessidades dos diversos clusters de cliente/stakeholders (em um modelo de Viso 360) e formatao de produtos, servios, aes, mensagens e abordagens personalizadas como forma de fidelizao e lealdade, traduzidas na evoluo de indicadores como cross-sell, up-sell, wallet-share, entre outros. Quebrando o Paradigma A mudana do mindset corporativo em relao s responsabilidades e atividades de Marketing com a quebra dos paradigmas atuais - que em ltima instncia significam a quebra do Marketing em 2 novas vertentes - tem como implicaes diretas a alterao da arquitetura de cor

porativa, do processo de definio de budget, a reorganizao de papis e atribuies e a adoo de novas dinmica de gesto. Este ltimo aspecto demanda a adoo e evoluo de uma ferramenta ainda pouco utilizada, mas de papel fundamental para as empresas nesta era de racionalizao dos ativos intangveis: o Brand ScoreCard. Porm, mais do que gerenciar apenas a Marca este ScoreCard dever contemplar a forma como a Reputao Corporativa (Imagem e Credibilidade) percebida pelos diversos

truturado por um composto de indicadores e mtricas (KPIs) de valor gerado, associados aos objetivos estratgicos da empresa - e das reas responsveis pela nova diviso de atividades tradicionais de marketing - e indicadores de performance dos diversos veculos (canais, aes, iniciativas, projetos, mdias, etc) na entrega dos objetivos de Reputao e Relacionamento. Concluso O processo de concepo e implementao do Marketing Scorecard na empresa exige a participao e envolvimento de executivos de 1 escalo, com experincia de casa, capazes de abstrarem conceitualmente a atuao da empresa e traduzi-la em direcionadores tticos, premissas e objetivos de curto, mdio e longo prazo.

stakeholders de relevncia, como o Relacionamento construdo com cada um deles e como se d a entrega das promessas corporativas, ou seja, a aderncia da Identidade com Imagem da empresa. Portanto, estamos tratando de algo mais amplo, de um Marketing ScoreCard, es-

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Marcas Supervalorizadas?
Em um mercado global, as grandes empresas se tornam pequenas e necessrio o reconhecimento do papel que as marcas representam em variveis como o processo de deciso de compras dos consumidores, a facilidade de abordagem e operacionalizao do relacionamento da empresa com os agentes de sua cadeia produtiva e a prpria capacidade da companhia de associar a empresa a posies de singularidade, desejo, respeito, admirao e, potencialmente, liderana. Entretanto, sob o ponto de visto econmicofinanceiro, chegar ao valor de quanto vale uma marca, a ponto de usar esta informao de maneira estratgica ou report-la em balanos formais, ainda uma tarefa complexa. Diversos institutos de pesquisa e mercado, com conceitos, premissas e metodologias diferentes alguns perigosamente apoiados por agncias de publicidade e propaganda - se arvoram em anunciar rankings de valor de marcas (sejam estas corporativas ou de produtos). Alguns desses rankings se esquecem da matemtica ou so gerados a partir de modelos estapafrdios e premissas ingnuas, outros atendem a interesses comerciais e outros tantos, mais srios, buscam cientificamente responder a este desafio. No necessrio dizer que cada modelo gera valores absolutamente diferentes para as mesmas marcas, outros misturam marcas corporativas com marcas de produtos nos mesmos rankings e outros, ainda, descredibilizam a tentativa dos mais srios ao marketearem resultados to surreais, que o prprio conceito de marca se torna etreo; variveis como reputao e imagem se somam confuso e os executivos dos CEOs aos VPs e Diretores de Marketing simplesmente abstraem esta questo Mas e no caso do valor intrnseco da marca, em que esta no est atrelada a transaes? fundamental para a gesto das empresas compreenderem o peso estratgico e o carter diferencial que as marcas representam em seus negcios e mercados de atuao, sob o ponto de vista interno e, principalmente, sob o ponto de vista de seus consumidores e usurios. Estratgia de marcas tambm passa por compreA avaliao pode mudar de acordo com o momento, tipo de transao (fuso, venda, financiamento ou joint-venture) e a finalidade para a qual est se adquirindo o ativo. de seu mapa de preocupaes e tocam a vida e seus investimentos e oramentos, muitas vezes inexplicveis para frente. Na verdade, o valor da marca como de qualquer ativo - depende de questes estruturais e conjunturais, simultaneamente.

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ender o potencial valor gerado (ou protegido) por estas. preciso avaliar e quantificar, por exemplo, h quantos anos a marca existe no mercado, o faturamento que suporta o perfil de clientes e usurios que a consome (compreendendo fatores como recall, estima, afetividade, etc) e, a partir da, desenhar cenrios futuristas provveis para definir o quanto ela ainda poder gerar de retorno no futuro (a exemplo do chamado present value de marca, modelo de avaliao construdo em DCF ou discounted cashflow, a partir de descontos feitos sobre a capacidade de gerao de caixa e premium value da marca na perpetuidade). Sob o ponto de vista interno, do gestor de marketing, avaliar esse ativo intangvel e seu peso e relevncia para o negcio, produtos e clientes, de forma precisa so exatamente o que se precisa para se racionalizar oramentos e investimentos. Afinal, CEOS razoveis que representam acionistas maduros no investem ou inves-

tem pouco naquilo que no enxergam valor comprovado. Assim, a marca tratada como ativo ainda algo, de certa forma, distante da realidade gerencial das empresas e das prticas contbeis no Brasil e no mundo. A regra padro distancia as empresas dessa possibilidade de incorporar esse valor aos balanos, a no ser quando compram o ativo em transao associada a desembolsos claros. Por isso, hoje quase todos os balanos esto distorcidos, uma vez que refletem um valor menor do que aquilo que a empresa vale ao no incorporarem os valores intangveis como a marca. Vejamos o exemplo da Absolut. Em maro de 2008, a mundialmente famosa vodca sueca foi comprada pela francesa Pernod Ricard pela bagatela de US$ 8,7 bilhes. O que a Pernod Ricard, que j conta com os usques Chivas e Ballantine's, o rum Havana Club, o champanhe Mumm, o conhaque Martell e o gim Beefeater, levaram para casa? Es-

sencialmente uma marca e o que ela representa. De fato, a multinacional francesa no comprou cereais, processos produtivos, embalagens ou fbricas. Comprou uma marca com mais de 125 anos, uma das quatro marcas que supera os dez milhes de caixas vendidas no mundo, que lder entre as bebidas alcolicas de alta qualidade nos Estados Unidos e que possui sua histria ligada tradio de bebidas da Sucia e at por isso, aps a aquisio, teve sua sede mantida no pas de origem, reforando a histria da marca (fazer vodca na Frana seria, a princpio, atpico). De quebra, a Pernod comprou tambm a liderana mundial no segmento de vodcas de alta qualidade. Dos US$ 8,7 bilhes, certamente a maior parte, talvez mais que 70%, possam ser atribudos marca. Vivemos um regime de paridade crescente de produtos de diversas naturezas. A qualidade dos produtos est muito similar e, justamente

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por isso, o atributo marca cada vez valer mais, por ser agente de diferenciao, singularidade e reputao. Quem pode afirmar que, em termos de qualidade de produto, a Absolut diferente da Smirnoff, que a Dell superior a

HP, ou que o Gol melhor que o Palio? Provavelmente esses produtos tenham praticamente os mesmos fornecedores de componentes. Do ponto de vista tcnico, todos os produtos so muito semelhantes; a diferena essencial, aqui-

lo que ajuda a decidir a compra, est se transferindo das caractersticas fsicas para aquilo o que aquele produto ou servio significa e representa. Delimitar e imprimir isso so prerrogativa de suas marcas.

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As Grandes Questes do Marketing do Futuro

Marketing uma das disciplinas mais dinmicas da gesto e, talvez, seja aquela que responda mais rapidamente s mudanas na sociedade, nas tecnologias e na economia. Nos ltimos 100 anos, a disciplina se reinventou de forma impactante, no mnimo trs vezes, passando de uma abordagem centrada em si mesmo para uma abordagem voltada s necessidades dos consumidores. No entanto, os avanos recentes nas tecnologias de comunicao e novas demandas quanto responsabilidade social/ambiental das organi-

zaes, dentre outros fatores, vm redefinido o papel de Marketing. Uma variedade de desafios e oportunidades se impe aos gestores no futuro prximo. No entanto, para facilitar a compreenso destes desafios, cabe a contextualizao das 3 grandes fases histricas do Marketing: 1. Era Orientada a Produo (1890-1930) Naquela poca, uma teoria geral de Marketing ainda no havia sido desenvolvida e as prticas de Marketing eram inseparveis da Economia e

da Administrao clssica. As decises de Marketing eram voltadas exclusivamente para custos de produo e logstica e muitas das questes atualmente associadas ao Marketing sequer existiam. A precificao, por exemplo, era baseada apenas no equilbrio entre oferta e demanda. Esse perodo foi chamado a Era dos Vendedores e pode-se argumentar que praticamente tudo o que era produzido se vendia. 2. Era Orientada a Vendas (1930-1960)

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Os anos entre 1930 e 1960 foram marcados pelo grande aumento da concorrncia. Nos primeiros anos, as aes de Marketing foram direcionadas exclusivamente para preos. Aos poucos, metodologias, teoremas e ferramentas referentes Promoo, Publicidade e Branding foram sendo desenvolvida, como forma de

buscar diferenciao da concorrncia. Ao mesmo tempo, as empresas comearam a dedicar mais recursos para entender os drivers de consumo e as relaes entre vendedores e compradores. Isso se deu de forma consecutiva ao surgimento das primeiras grandes teorias unificadas de Marketing, em especial os cha-

mados Conceitos de Marketing. Temas como Psicologia, Estatstica e Antropologia passaram a ser incorporados e, em paralelo a propaganda enquanto instrumento de promoo se popularizou medida que o rdio e a TV foram adotados pelas massas.

3. Era Orientada ao Consumidor (1960-1998)

O Marketing moderno surge a partir de 1960 com a publicao de Miopia de Marketing por Theodore Levitt. Na dcada seguinte, Philip

Kotler lana a primeira edio de Administrao de Marketing, em que reuniu, revisou, testou e consolidou as bases daquilo que at hoje

forma o cnone do Marketing. Na dcada seguinte, Tom Peters lanaria o livro Em Busca

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de Excelncia e inauguraria o rol de gurus de Marketing. O Marketing moderno acompanhou o desenvolvimento da gesto empresarial. Assim como as organizaes buscaram se tornarem mais participativas e democrticas com seus funcionrios, o Marketing evoluiu de maneira a reconhecer e aceitar uma maior participao e envolvimento do consumidor (que passou a ser chamado de rei).

Nessa poca, termos como identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores ganharam eco. Produtos e servios no eram lanados sem a explorao das intenes de compra do pblico-alvo, onde as caractersticas distintas do produto ou servio deveriam ser estabelecidas. Tambm aumentaram as aes que visavam garantir que os demais funcionrios da organizao estivessem alinhados estratgia de Marketing da compa-

nhia. As idias de aftermarketing e marketing 1 to 1, associado ao surgimento de CRM, trouxeram novas perspectivas para a gesto de Marketing em geral e o relacionamento com consumidores em particular. Ao mesmo tempo, a sociedade passou a exigir das organizaes uma determinada postura scio-tico-ambiental que trouxe um arcabouo de novas consideraes a respeito do papel do Marketing.

4. Uma Nova Era? Quais so as principais questes a serem tratadas por Marketing?

A nova Era do Marketing surge com a Internet e a convergncia e se acentua com a popularizao das redes sociais e com a redefinio do papel das organizaes em um novo mundo. Ao mesmo tempo, medida que as cadeias de produo vo sendo ajustadas para modelos do tipo pull selling, diversas atividades de Marketing vo sendo redefinidas, em especial Design, Promoo, Precificao e Distribuio.

4.1. Comunicao, Propaganda e Relacionamento Aqui, a Internet redefiniu o papel da comunicao em massa. Pela primeira vez os consumidores esto aptos a se comunicar e relacionar uns com os outros e com suas marcas prediletas. Audincias e canais se fragmentam em meios desconexos (TV a Cabo, Webtv, Redes Sociais,

Sites, etc) e consumidores esto cada vez menos receptivos aos formatos tradicionais de propaganda. Consumidores esto em busca de interao e engajamento e querem ser coresponsveis pela criao de contedo e sentido para marcas e produtos. O papel da comunicao corporativa no futuro est sendo desafiado e as implicaes dessas mudanas ainda no so claras para os gestores de Marketing.

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4.2. Canais de Distribuio O tradicional papel de agentes intermedirios e sua capacidade de adio de valor esto sendo questionados, tanto por consumidores quanto por fabricantes, medida que organizaes passam a ter acesso direto aos consumidores via E-Commerce e outras modalidades de transaes remotas. Qual ser o papel dos intermedirios no futuro? De que outras maneiras, alm de aproximar fabricantes e consumidores, os intermedirios podero adicionar valor? Como justificar a adio ao preo? 4.3. Sustentabilidade Os objetivos de Marketing de uma organizao podem muitas vezes ir de encontro aos objetivos da sociedade e um dos grandes desafios de Marketing incorporar de forma rentvel a Sustentabilidade em toda sua proposta ao sistema de satisfao das necessidades dos consumidores. Como equilibrar o discurso de socialmente responsvel com a utilizao de recursos naturais,

poluio ou a transferncia de empregos para o exterior? Alm de facilitar a comunicao, de que outras formas o Marketing pode auxiliar por uma postura mais socialmente responsvel das empresas? 4.4. Convergncia entre Marketing e Produtos A influncia do Marketing sobre os produtos e servios dever ser cada vez maior. Sua capacidade de identificar necessidades levar ao desenvolvimento de produtos e servios que tornaro a vida das pessoas melhores e mais fceis. Produtos devem ser to bons que as pessoas no tero alternativa seno a falar sobre eles. Dessa maneira, o marketing se tornar parte do produto. Afinal de contas, consumidores no separam a experincia de Marketing da experincia de uso. Exemplo desta tendncia o Nike + (parceria entre Nike e IPod). 4.5. Adicionar Valor e Sentido atravs de Contedo A capacidade de produtos e servios proverem informaes e contedo sobre sua utilizao

cada vez mais um fator diferenciador nos momentos de verdade. Como o Marketing, juntamente com P&D, pode auxiliar nesse processo? Como transpor as limitaes de formato, meio e espao das embalagens tradicionais e garantir acesso a contedos multimdias, relevantes, colaborativos? Como as marcas e o sentido que carregam definiro quem as representa?

4.6. Inteligncia de Marketing A Pesquisa de Mercado como a conhecemos hoje parece estar fadada ao fracasso. Os produtos mais revolucionrios da dcada jamais teriam sido desenvolvidos a partir de pesquisas de mercado ou grupos de foco. No estamos dizendo que a opinio do consumidor no seja importante, mas sim que a pesquisa de mercado talvez no seja tanto para vrios setores (especialmente os mais inovadores). Da emergem questes relevantes do tipo: De onde, de que maneira, com quem e a que custo o Marketing ser capaz de adquirir conhecimentos sobre as necessidades de consumo?

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Como identificar, criar e adaptar necessidades que ainda no existem? Como organizar todo o buzz criado em redes sociais e transform-lo em insights valiosos? Concluso Nesse artigo vimos um breve relato da evoluo do pensamento e das prticas do Marketing e de como ele passou de uma viso centrada ao redor da organizao para uma atividade voltada a identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores.

Novas foras vm desafiar as prticas e a teoria do Marketing que ora se estabelece. A maioria das questes ainda carece de respostas. E s tempo, com o retrato do resultado das experincias e tentativas, vai mostrar o que era fato e o que era somente argumento.

Clique aqui e veja o vdeo.

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Inovao no Marketing
O Marketing, como o conhecemos, com suas idiossincrasias e desgovernanas ir acabar logo. Por qu? Porque anti-econmico, porque no gosta de indicadores, porque tem alergia de controle, porque gasta demais, porque tem entregado de menos. Excees parte, o que era para ser o motor mercadolgico e de inovao das empresas (o olhar de fora), acabou se especializando em engordar e se entender mais importante do que realmente . O mercado vem demandando mudanas drsticas. E estas, impondo a inovao como resposta para este Novo Marketing. Para o Marketing atual, essas mudanas sero conceituais, de expectativas, de estrutura e de oramento. Ser mais governana e menos festa! Mais raciocnio e menos energia. As principais tendncias que nortearo a inovao para este Novo Marketing compreendem diversos fatores ligados a questes econmicas, sociais, de consumo, de tecnologias, mdias, canais e de modelos de negcio, dentre outras. Vejamos algumas das principais: Globalizao -> Meta-Concorrncia -> Agilidade -> Melhores Lderes -> Melhores Decises Reviso das Premissas e Modelos de Negcio e Competitivos Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo Exigncia por Transparncia e Melhores Prticas de Governana Corporativa, Sustentabilidade e Construo de Reputao E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovao no Marketing 14 Presses por Resultados de Curto-Prazo x Perenidade do Negcio Forte Gap entre Planejamento Estratgico e Execuo (Insuficincia do BSC) Obsesso por Eficincia Oramentria Necessidade de Gesto de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders Obrigatoriedade na Mensurao de Intangveis: Investimentos Racionais e Resultados Mensurveis em Marketing, TI, Internet, RH e demais Centros de Custos Demandas crescentes por Inteligncia do Negcio e Conhecimento Ready to Use

 Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaborao, Redes Sociais, Comunidades e o Novo Varejo Marketizao das Classes C, D e at E, incentivando o consumerismo para alguns produtos e servios Viso de Clusterizao de Clientes em Substituio Segmentao Adeso s Novas Tecnologias, Mobilidade, Convergncia, etc. Fonte: Estudo O Novo MKT DOM Strategy Partners. E quais so os impactos destas tendncias na atual estrutura do Marketing nas empresas? Que fardos se apresentam para serem carregados? A Reputao Corporativa, certamente, assume papel central neste tsunami estrutural que ir

inovar o Marketing como rea ou Departamento. No exagero afirmar, hoje, que as empresas esto foradas a administrar sua Conta Corrente Diria de Reputao (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em funo da resultante da somatria de opinies, anlises, percepes e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mdia, constroem e reverberam de forma global e instantnea no universo mvel, colaborativo e multicanal parametrizado pela chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celulares e Smartphones habilitados nas redes, alm, claro, de seu efeito de replicao imediato nas mdias tradicionais, como TV e rdio. Gerenciar esta conta corrente no tarefa fcil, assim como no misso das mais tranqi-

las interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas no esto preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valor estratgicos corporativos desatualizados seja por conta de um chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional desajustado do novo ecossistema em que competem. Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputao e transform-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) tarefa do Novo MKT O MKT de Contexto, que, em nossa viso, ser pautado por 6 pilares estratgicos, somados aos tradicionais conceitos Ps historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares so:

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Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passaro por redefinies de estratgia e convocatrias em seu Marketing. A equao do Novo Marketing, o MKT rachado pela inovao imposta pelo mundo exterior, o MKT/2 : MKT de Contexto = MKTReputao X MKTRelacionamento.

Esta equao impor novas estruturas organizacionais e funcionais, alm de novas atribuies, skills, abordagens e mtricas especficas. Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, oramentariamente e em termos de gesto em um nvel superior ligado diretamente do centro decisrio da empresa, responsveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputao, centrado no branding, organizado em torno da relao dos

diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extenso do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Servios da empresa, que consomem ou podem vir a consumir. Assim, com o futuro Diretor de Reputao ficam atribuies e prticas como Comunicao Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocnios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. J

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com o futuro Diretor de Relacionamento ficam Propaganda, Promoo, Pr-Venda, Suporte, Ps-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc, mesmo que este Diretor seja um nico Diretor ou VP, mas com 2 estruturas apartadas em metas, modelo de gesto e indicadores de performance e valor.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura no definitiva, nem tampouco esttica. E cada empresa deve adequar estes conceitos sua estratgia, setor de atuao, dinmica de mercados, nvel de concorrncia e perfil de clientes. Em nossa viso, uma nova era comea para o Marketing. Cabe em todos os CEO e ca-

da Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenrios e tomar suas decises, acreditando ou no neste cenrio que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente e medimos o quo acertadas foram nossas anlises aqui propostas.

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A Vantagem da Diferenciao Mercadolgica

Alcanar uma vantagem competitiva que possa levar uma empresa a um patamar diferenciado e sustentvel de posicionamento perante seus concorrentes deve ser o objetivo nmero 1 de 10 entre 10 empresas. Ter uma melhor qualidade, um produto mais interessante ou um servio melhor so algumas das metas genricas almejadas pela maioria das empresas; portanto fazer mais do mesmo no levar nenhuma empresa a um patamar diferente ou a uma posio singular. Ao contrrio, acabar provendo apenas mais sobrevida at que as possibilidades de melhorias se esgotem, cheguem exausto e, com ela, a vida comercial e mercadolgica da empresa. Diferenciar-se no significa, somente, fazer melhor ou mais barato com qualidade aceitvel; significa criar uma percepo de valor superior, que passa tanto por variveis tangveis, quanto intangveis, tais como marcas, inovao, modelos de negcio nicos ou ainda uma especializao capaz de criar barreiras de entrada aos concorrentes em um nicho especfico de mercado ou categoria exclusiva de produto, servio, tecnologia, produo, etc. Isso no quer dizer que a busca constante pela eficincia nos processos internos, qualidade evolutiva na prestao de servios ou desenvolvimento de produtos matadores no seja relevante. S no so diferenciadores sustentveis. Podemos, entretanto, dizer que so critrios e aspectos qualificadores para que se possa atuar em alto nvel, em p de igualdade com os grandes players presentes ou entrantes e, at, habilitadores de acesso a mercados especficos e nichos rentveis. Porm, na medida em que maiores nveis de eficincia so alcanados pelos competidores de um determinado setor, rapidamente os demais correm para se equipar com aportes de investimentos, mudanas na gesto e reforo na disposio para se enquadrarem nos chamados padres best in class, contando com metodologias e suporte de consultorias especializadas. Por outro lado, perseguir e solidificar a diferenciao demanda investimentos adicionais e, eventualmente, custos derivados de adequao, aprendizado e substituio, alm do fator risco, bastante natural aos processos ligados inovao. Inovar para diferenciar-se um dos principais caminhos para uma organizao alcanar patamares superiores de percepo valor sob a tica e julgamento de seus clientes, prospects e mercados-alvo. Inovar constantemente seja em modelos de negcio, abordagens comerciais,

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canais de relacionamento ou lanamento de produtos e servios, no s ajudar a promover a diferenciao de forma mais sustentvel, como torna a vida dos competidores mais difcil, obrigando-os a correr atrs do market-maker, gastando recursos, esforos, tempo e energia para se equipararem ao lder, o que pode ser at mais custoso do que criar a diferenciao em si. Vale tambm ressaltar que todos estes aspectos devem estar contextualizados dentro de um racional de aplicao prtica para serem valorizados pelo pblico-alvo deste processo. Por outro lado, exceder as expectativas nem sempre vantajoso, e pode consumir investimentos de mais para resultados de menos. A histria dos negcios tem mostrado que o valor justo o valor pago, to melhor quo mais evidente e relevante for o resultado da oferta de um produto ou servio superior, percebido como tal e transacionado a preos que,

preferencialmente, paream inferiores aos benefcios prometidos. Para que uma empresa conquiste uma vantagem competitiva consistente e duradoura, destacamos algumas estratgias que, de certa forma, ajudam a criar barreiras mais difceis de serem transpostas pelos concorrentes: Desenvolva atributos que criem vnculos irracionais e intangveis, como afeio a uma causa, a uma marca, a pessoas (apesar de ser uma estratgia arriscada), a um estilo etc. Eles geralmente criam um nvel de fidelizao e propagao de publicidade gratuita muito superior publicidade explcita; Domine a infra-estrutura do setor. Se conseguir ser o provedor de produtos ou servios diferenciados, nicos, que sejam utilizados em larga escala em atividades ou processos-base de um setor ou pblico, cria-se um custo de troca

demasiadamente alto aos seus clientes; Inove constantemente, tanto de forma disruptiva (mais eventual e difcil), como de forma incremental (mais corriqueira e, nem por isso, menos relevante). Seja um moving target; Seja a referncia tcnica, histrica ou conceitual em um nicho, especialidade ou setor. Toda empresa deve encontrar sua proposta nica e relevante de valor para seus clientes. Isso quer dizer, principalmente, quais clientes atender, que necessidades satisfazer e que preo cobrar. No entanto, preciso incorporar a questo intangvel estratgia, ou seja, introduzir a dimenso no copivel e exclusiva de imagem e percepo a ser exalada na proposta de valor e nas atitudes, prticas e decises da empresa.

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Marketing Circunstncia

Vivemos pocas de angstia generalizada. E sabido que o consumo dos melhores escapes que o ser-humano encontrou ao longo de sua evoluo para equilibrar as sensaes de perda, derrota, fracasso, medo, insegurana e tristeza, to naturais de nossa natureza. Assim, quando se diz que consumo impulso no se exagera em momento algum. Consumo, no fundo, uma atividade motivada por algo; portanto, impulsionada. A essncia, o reason-why desse impulso, dessas motivaes pode ter inmeras origens e inmeros propsitos. Freud definiu as motivaes humanas em 2 grupos: fugir da dor (compra por necessidade, por restrio, por desespero, por imposio, etc) ou buscar o prazer (compra por desejo, por sonho, por competio, por satisfao, etc). E assim que funciona mesmo. Ou consumimos para fugir da dor (remdios e

passagens areas) ou consumimos para buscar o prazer (remdios e passagens areas). Opa?!! Explicamos: se comprarmos um remdio para nos medicarmos contra uma infeco intestinal estar comprando um produto para fugir da dor. Denominamos isto de Consumo Defensivo. Ao contrrio, se comprarmos um remdio para ajudar a definir esteticamente nosso abdmen, estaremos consumindo algo em busca do prazer. Denominamos isso de Consumo Positivo. Na mesma toada, se comprarmos uma passagem area para mudarmos de cidade porque no agentamos mais a violncia estar praticando consumo defensivo, ao passo que, se comprarmos uma passagem area para viajarmos por 15 dias de frias na Polinsia, estaremos praticando consumo positivo. Ou seja, o tipo de consumo e nossas motivaes DEPENDEM. Do

qu? Das circunstncias em que nos encontramos. Essa talvez seja a principal lio da Cincia da Gesto proposta por Clemente Nbrega em seu livro de mesmo nome. Marketing circunstncia. A essncia do marketing o serhumano; portanto, marketing , antes de tudo, antropomarketing. Assim, sendo, sugerimos fortemente aos estrategistas e planejadores de marketing que, ao definirem seu prximo mercado, planejarem seu prximo lanamento, construir sua estratgia de posicionamento de marca e estrutura de alianas e distribuio, somente o faam se tiverem mapeado, em qualidade, as circunstncias em que esse novo produto, servio ou marca estaria interagindo com o consumidor potencial, se concentrando menos em atributos (tanto do consumidor, quanto do produ-

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to/servio em si) e mais no processo de interao (razes, momentos, valores). Isso porque pessoas querem que tarefas sejam feitas e os produtos e servios, reforados pela marca e por tudo mais que os envolve (distribuio, promoes, vantagens, embalagens, propaganda, etc), so os meios capazes de fazer com as tarefas sejam feitas (ou seja, que as necessidades sejam supridas nas circunstncias em que necessrio que sejam e isto depende!). Neste caso, a pergunta certa a se fazer no Quem compraria esse novo produto que queremos lanar ou Quanto um cliente pagaria por este servio extra, mas sim Em que circunstncia (momento, situao, etc) esse meu produto (qual, como) resolveria (de que forma)

algum problema (qual problema) de algum tipo de pessoa (os clientes potenciais) ou Quanto vale (valor de percepo traduzido em moeda) resolver (como, quando) este problema (qual) para aquela pessoa (qual) com esse servio extra (qual, como)?. Isso planejar marketing para circunstncias. Responder isso entender de consumo, pois entender das motivaes e aspiraes dos consumidores. Quer testar? Quanto voc pagaria por um hot-dog em uma minivan na esquina da Paulista com a Brigadeiro (1)? Um, dois, at trs reais... no mais que isso, certo? E quanto voc pagaria por um hot-dog em uma lanchonete do tipo New Dog ou Fifties (2)? Cinco, seis reais, certo? Opa! a marca e a experincia, que trazem consigo embutida a percepo superior de qualidade, pesaram e

voc aceitou pagar mais por, basicamente, o mesmo produto, n?Agora pergunto: quanto voc pagaria por um hot-dog se estivesse na Somlia em uma tribo passando fome (3)? Ah! No tem preo?! Obrigado por comprovar nossa tese de que o preo no atributo do produto, mas fruto da percepo do cliente, derivada de sua situao circunstancial. Ou seja, nos 3 exemplos acima passamos de comer, se alimentar (1), para sair, se divertir (2), para sobreviver (3). O mesmo produto, para a mesma pessoa, em circunstncias diferentes, tem valores (portanto preos) diferentes. Marketing circunstancial isso. Menos atributos e mais circunstncias. Sacar isso (e conseguir mapear e planejar em cima) entender praticamente tudo!

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Integrando Canais, Multiplicando Resultados

A equao canais X consumidores vem passando por transformaes significativas na maneira como estes se integram e interagem decorrentes, principalmente, da nova realidade trazida pela era digital. Os consumidores se tornaram um alvo ainda mais mvel que no passado, ganhando poderes ampliados para acessarem informaes e procurarem/compararem referncias de produtos, servios e empresas. Mais do que isso, se tornaram consumidores mais exigentes, muito em funo das expectativas geradas pelas novas possibilidades de relacionamento e consumo, gradativamente disponibilizadas pelas empresas a estes consumidores. As formas de acesso a informaes e os modelos de relacionamento empresa-cliente tm se ampliado de forma importante nos ltimos anos, criando pontos de contato adequados a cada perfil e necessidade de cada cliente. Para que este processo seja benfico empresa (e aos clientes), refora-se a importncia de se desenhar uma estratgia integrada de canais, potencializando as chances de se identificar, compreender e atender s principais demandas e particularidades dos clientes nos momentos e formatos mais adequados s suas necessidades e expectativas. O comportamento dos consumidores em relao preferncia e utilizao de um ou outro canal (fsico ou digital) para efetivao do consumo varia em funo de aspectos tangveis e intangveis, que vo desde acesso, experincias pregressas, inseguranas e imediatismos de consumo at questes como preo, profundidade e qualidade de informaes e possibilidade de comparao entre produtos. Enquanto nos canais digitais os principais fatores que levam os consumidores a comprar esto relacionados a fatores como melhores preos, convenincia, facilidade de acesso e profundidade de informaes sobre os produtos, nas lojas fsicas se fortalecem fatores como a possibilidade de manusear e avaliar pessoalmente o produto, aquisio imediata do produto desejado e contato pessoal com o vendedor/empresa/marca. Independente do canal escolhido para a realizao da compra, vale destacar a importncia do papel de fonte de pesquisa assumido pelos canais online, atualmente as principais ferramentas de consulta qualificada e aquisio de subsdios para a tomada de deciso nos processos de consumo. Em pesquisa realizada pela Nielsen no mercado americano (Maio de 2008), 46% dos consumi-

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dores que compraram um produto eletrnico realizaram pesquisa prvia na Internet, enquanto 44% foram at uma loja fsica. Alm disso, 38% visitaram o site do fabricante. Ainda segundo a mesma pesquisa, caso fosse mandatrio se escolher apenas uma fonte de pesquisa para arrecadar informaes para compra de um produto, 58% escolheriam a Internet, contra 25% que prefeririam as lojas fsicas e 8% que buscariam avaliaes em revistas e jornais.

Assim, podemos inferir que em termos de estratgia integrada de canais, a abordagem vencedora aquela capaz de balancear e adequar os investimentos nos canais online e offline, de acordo com o tipo de produto/servio ofertado X perfis de clientes, valorizando os diferenciais de cada natureza de canal frente s preferncias, hbitos e atitudes de cada consumidor individualmente ou segmentos e clusters. Independentemente do canal escolhido pelo cli-

ente, as empresas devem estar preparadas para atend-los de forma unssona, proporcionando qualidade de atendimento e experincias diferenciadas para as demandas e necessidades especficas. Seja online ou offline, presencial ou remoto, quanto mais bem equacionada for a diversidade e o oferecimento de condies para o aumento da intensidade de utilizao dos canais disponveis, maiores sero os ganhos para ambas as partes.

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Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo

Existe uma mxima dentre os profissionais de marketing de que metade do dinheiro investido em marketing vai para o lixo, s no se sabe qual metade. Apesar de dita sempre em tom de stira ou gozao, o fundo de verdade desta afirmao no deixa de transparecer: se o Marketing no gera resultados tangveis ou perceptveis atravs de indicadores como aumento de vendas ou market-share, parte do investimento certamente foi jogada no lixo. Porm, essa forma de compreender os investimentos em Marketing como despesa ou custo desconsidera seu principal valor. Um valor qualitativo, de difcil mensurao pelos instrumentos de gesto tradicionais, mas que representa a principal arma para a competitividade das empresas hoje: o Valor do Marketing como potencializador dos chamados Ativos Intangveis, como Marcas, Imagem, Conhecimento, Relacionamento, dentre outros. Nessa viso, os investimentos em aes de marketing, comunicao, relacionamento e demais aes no so jogados no lixo, mas sim contabilizados como parte do valor intangvel da empresa, traduzido pelo delta de seu valor de mercado menos seu patrimnio lquido. Porm, gerenciar o Marketing como gerador de valor nos ativos intangveis, alm de exigir uma profunda reviso de conceitos e premissas de negcios de forma sistmica, deve endossar a construo de uma nova cultura de Gesto da Percepo dos Principais Pblicos de Interesse da Empresa como clientes, acionistas e funcionrios pautada no na construo e proteo da Reputao como efeito primordial da excelncia na gesto dos Intangveis do Marketing. Dentre as ferramentas essenciais para tal construo, o Marketing se destaca como a mais bvia e tradicional. Porm, a relevncia do Relacionamento interativo e qualificado/segmentado online e offline com estes pblicos ganha cada vez mais espao no contexto dos Multicanais e das Redes Sociais. Dessa forma, o marketing amplia seu escopo de atuao, da Reputao para o Relacionamento, como forma de potencializar a gerao de valor e percepo de diferenciao nos principais pblicos de interesse. Em maiores detalhes, o Marketing de Reputao abrange o mbito estratgico do Marketing, que se utiliza de prticas e elementos da cultura corporativa que agregam Reputao, Credibilidade e Transparncia Imagem Corporativa em um processo de Branding integrado. Dentre estes podemos citar a Sustentabilidade, Governana Corporativa, Marketing Institucional, Viso e Valores Corporativos, Comunicao Corporativa, Relaes com o Mercado/RI, dentre outros, que trazem valor econmico intan-

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gvel de percepo aos stakeholders da empresa. J o Marketing de Relacionamento traduz o cotidiano do Marketing pautado na gerao e aproveitamento das oportunidades de negcio, suportando as atividades comerci-

definio de budget, a reorganizao de papis e atribuies e, principalmente, a adoo de novas dinmicas de gesto. Este ltimo aspecto demanda a adoo e evoluo de uma ferramenta ainda pouco utilizada, mas de papel fundamental para as empresas nesta era de racionalizao dos ativos intangveis: o Marketing ScoreCard. Porm, mais do que gerenciar apenas o Valor da Marca ou a Penetrao de Mercado das empresas, este ScoreCard dever contemplar a forma como a Reputao Corporativa (Imagem e Credibilidade) percebida pelos diversos stakeholders de relevncia, como o Relacionamento construdo com cada um deles e como se d a entrega das promessas corporativas, ou seja, a aderncia da Identidade com Imagem da empresa. Portanto, estamos tratando de algo mais amplo, de um Marketing ScoreCard, estruturado por um composto de indicadores e mtricas (KPIs) de valor gerado, associados aos objetivos estratgicos da empresa e das reas

responsveis pela nova diviso de atividades tradicionais de marketing e indicadores de performance dos diversos veculos (canais, aes, iniciativas, projetos, mdias, etc) na entrega dos objetivos de Reputao e Relacionamento. Tal Marketing ScoreCard representado por um dashboard de indicadores de valor e performance que mensura o Valor Gerado e/ou Protegido (intangvel e tangvel, tanto econmicos, como financeiros) e permite o desenvolvimento de Planos de Ao assertivos (uma vez que esto alinhados com o resultado dos stakeholders em termos de percepo) para sua potencializao. Uma vez implementado, o Marketing ScoreCard permite que a empresa compreenda suas alavancas de agregao, proteo e destruio de valor em funo da qualidade e do nvel da performance da empresa no relacionamento com seus pblicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, aes de relacionamento e canais de comunicao.

ais/transacionais. Representa o dia-a-dia do relacionamento proveniente da compreenso do perfil e necessidades dos diversos clusters de cliente/stakeholdes (em um modelo de Viso 360) e formatao de produtos, servios, aes, mensagens e abordagens personalizadas como forma de fidelizao e lealdade, traduzidas na evoluo de indicadores tangveis como cross-sell, up-sell, wallet-share, entre outros. A mudana do mind-set corporativo em relao s responsabilidades e atividades de Marketing com a quebra dos paradigmas atuais que em ltima instncia significam a quebra do Marketing em 2 vertentes dissociadas tem como implicaes diretas a potencial alterao da arquitetura de corporativa, do processo de

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Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderncia em estratgias versus execuo; feedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratgico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; viso de relacionamento como ativo e valorizao de imagem

e reputao. Em outras palavras, o Marketing ScoreCard, alm de evidenciar os bvios KPIs tangveis de resultado do Marketing, como ROI do Marketing, Market Share, Aumento de Vendas, dentre outros, permite a potencializao da Reputao e do Relacionamento da empresa a partir do monitoramento e da mensurao da

performance e do valor dos Intangveis do Marketing, como Marcas e Imagem, e seus KPIs especficos, transformando investimentos que antes eram jogados no lixo em Ativos de Valor, Diferenciao e Competitividade.

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A Guerra Nossa de Cada Dia

Um dos mais evidentes smbolos a que se pode atribuir de forma organizada o desenvolvimento da arte da estratgia nos remete h aproximadamente 2.500 anos, mais especificamente ao general chins Sun Tzu, que afirmava que todos os homens podem ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual as grandes vitrias so obtidas. Desde tempos remotos j havia, na mente dos estrategistas, uma clara separao entre estratgia, ttica e operao. O o que deve ser feito um exerccio de estratgia e est reservado a quem pensa de forma ampla, integrada, definindo objetivos e aes que no devem ser visveis aos competidores. O como deve ser feito associado ao campo ttico, na maioria das vezes visveis aos adversrios. J a operao em si constitui o como do como ou o que de fato realizado (as aes prticas e tangveis do que foi estrategicamente formulado e taticamente arquitetado). Apesar da longevidade do tema, a palavra estratgia, como a utilizamos, tem sua origem na Grcia vem de strategos - e era designada arte militar, portanto vista como a arte do general. Mais recentemente, von Clausewitz definiu estratgia militar como o emprego de batalhas para obter o fim da Guerra. Percebe-se que apesar do arsenal de armas e ferramentas, a natureza dos campos de batalha e arcabouo de objetivos mudarem sensivelmente de nome ou foco no ambiente empresarial competitivo, muitas das estratgias, ou pelo menos das diretrizes principais ditadas pelos estrategistas militares de outrora, se fazem valer quando pensamos em conquistar mercados, defender base de clientes, tomar posse de recursos escassos, obter vantagem em mercados etc. Muitas das estratgias traadas por empresrios, CEOs e/ou executivos (VPs, Diretores, ...) com responsabilidade e atribuio para tal nas empresas, a fim de alcanar um objetivo especfico e garantir de forma ampla o sucesso do seu negcio so semelhantes s estratgias adotadas na guerra. Vejamos a opinio de alguns especialistas: Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980) A invencibilidade est na defesa; a possibilidade de vitria, no ataque. Quem se defende mostra que sua fora inadequada; quem ata-

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ca, mostra que ela abundante." Sun Tzu (aproximadamente 2500 anos atrs) Via de regra, estratgias militares se baseiam em um trip: preparao das tticas militares, aplicao dos planos no campo de batalha e logstica envolvida na manuteno do exrcito. Mais uma vez podemos perceber grande correlao entre as diretrizes militares e as diretrizes corporativas: Selecione objetivos decisivos e altamente recompensadores (ex. aumento de penetrao, lanamento de novos produtos, entrada em novos mercados, etc); Qualifique seus objetivos, quantifique seus interesses e atribua metas (ex. BSC, PEC, etc); Conhea seu campo de batalha - os mercados e suas condicionantes e caractersticas - (ex. mapeamento de

stakeholders, anlise de cenrios, inteligncia de mercado, etc); Conhea profundamente seus inimigos (concorrentes diretos e potenciais) (ex. anlise de Porter, inteligncia competitiva, etc); Anteveja a iniciativa de seus concorrentes e se prepare (ex. first mover advantage, time to market, alianas, etc); Escolha categorias de batalha onde sua fora mais evidente e seu potencial inovador ou unicidade de proposta sejam maiores e mais relevantes (ex. posicionamento, diferenciao, etc); Concentre suas foras em pontos decisivos e favorveis (ex. anlise SWOT, anlise de gaps, etc); Desenhe sua arquitetura de competio (ex: modelo de negcio)

Selecione seu exrcito, capacite e motive-o (ex. hierarquias, cargos, funes, treinamento, compensao, etc); Modele seu plano de ataque contemplando todos os detalhes (ex. go-tomarket, plano de investimentos, planos de comunicao, etc); Crie emblemas que representem sua fora e diferencial (ex. marcas; smbolos, etc); Empregue elementos inesperados tais como velocidade, criatividade e audcia (ex. planejamento de go-to-market, estratgias comerciais/de relacionamento/marketing vencedoras, etc); Crie um modelo eficiente de gesto (ex. PDCA, dashboards, etc); Crie um modelo inteligente de amparo (ex. governana, sustentabilidade, etc)

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 Coordene o movimento de seus recursos para alcanar seu objetivo (ex. logstica, canais, produo, qualidade, etc); Coordene suas tarefas para alcanar a mxima eficincia (ex. PMO, dimensionamento de capacidade produtiva, etc); Mantenha seus planos to simples quanto possvel para completar sua tarefa (ex. MBO, MBG, etc); Escolha estratgias flexveis para voc poder se adaptar as mudanas de condies (ex. exit strategies, planos de contingncia e construo de cenrios, etc);

Organize-se para maximizar a eficincia (ex: arquitetura organizacional, cadeia de comunicao, cadeia de valor); Mantenha a moral alta mesmo em face aos revezes (ex. comunicao corporativa, transparncia, motivao, etc); Economize seus recursos pela reduo dos gastos (ex. modelos produtivos vencedores, gesto financeira eficiente, racionalizao de investimentos, etc); Mantenha segredo at que seja tarde para seu oponente reagir; Reforce suas vitrias, reverbere sua posio favorvel, assume a liderana (ex. comunicao, branding, etc). imagem, reputao,

Saiba a hora certa de atacar e de se retrair. Assim como na guerra, conquistas de mercados, clientes, posies nicas, reputao e outros atrativos corporativos similares tero sempre como vencedor aquele que melhor estiver mais bem preparado. Ou como disse Sun Tzu aquele que conhece o inimigo e a si mesmo lutar cem batalhas sem perigo de derrota; para aquele que no conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances para a vitria ou para a derrota sero iguais; mas aquele que no conhece nem o inimigo e nem a si prprio, este ser derrotado em todas as batalhas".

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As Marcas Prprias e a Cozinha em P de Guerra

Uma marca muito mais. Mais que um logotipo, um nome, uma embalagem, a marca de um objeto (produto, servio, pessoa ou empresa) o relfexo de sua alma, de sua personalidade, podendo at se tornar, se confundir com o objeto em si. A ela so atribudos valores a serem identificados pelo usurio/consumidor... mas, isso outra conversa. Seno vejamos: voc pode encontrar a 'marca registrada' de uma pessoa no tipo de roupa que ela usa, na sua forma de falar, andar, em seus hbitos, no que come e no que consome, etc. No mundo do consumo, atualmente, temos visto aumentar o duelo entre as marcas dos produtos dos fabricantes (as tradicionais) e as marcas dos varejistas (os entrantes), que, alm de venderem os produtos dos fabricantes, agora vendem produtos com sua prpria marca. E isso muda a regra do jogo, porque muda as relao entre esses agentes e sua posio/papel na cadeia de suprimentos. Por exemplo, quando um supermercado decide vender molhos de tomate com o seu nome (a tal 'Marca Prpria') - ou seja, quando ele coloca a sua marca nestes molhos ele est criando concorrncia para os molhos de outras empresas/marcas que ele tradicionalmente vende, mudando o status de sua atividade-fim, de comerciante-intermedirio entre fabricantecadista vende os produtos desses fabricantes, sabe o quanto paga a eles, as condies comerciais que praticam, suas qualidades e defeitos, como fazem seu costing e pricing, quais suas margens, etc. Ou seja, pode-se, em primeira instncia, pensar que h uma disparidade violenta de condies de concorrncia, uma vez que o fabricante , ao mesmo tempo, fornecedor e concorrente do varejista; ou seja, na primeira situao no tem a barganha a seu lado (prerrogativa do cliente) e, na segunda, concorre em condies menos favorveis de acesso ao consumidor e informao. Agora, vamos imaginar a rotina de um supermercado como uma grande cozinha em caos, que est em 'p de guerra' (guerra por ateno, gndolas, preferncias, bolsos). L existem inmeros produtos e marcas mostra; inme-

cliente-final, para comerciante-intermediriofabricante-concorrente, o que muito diferente. Convm lembrar que, como varejista, o supermercado tem acesso ao perfil (hbitos, preferncias, opinies, desejos, expectativas, condies, etc) de compra dos clientes, coisa que a indstria fabricante geralmente no tem de maneira direta. Alm disso, como o supermer-

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ras pessoas circulando enquanto espiam o que o outro est levando no carrinho (algo como o voyeurismo consumista); gndolas e mais gndolas com produtos querendo ser 'comidos' pelo consumidor antes de serem engolidos pela concorrncia. O dono deste supermarcado (um daqueles de bairro, com 8 filiais) o Sr. Antnio, um honesto comerciante, filho de comerciante portugus, respeitado e astuto nos negcios, mas que sofre uma presso crescente dos grandes supermercadistas, dos pequenos varejistas, dos camels, dos autnomos (mulheres que vendem doces porta a porta, por exemplo), dos fornecedores, dos clientes (por mais opes, preos mais baixos, etc)... Certo dia, andando pelos corredores de uma de suas lojas, ele olhou para as gndolas e viu 4 marcas diferentes de molhos de tomates. Cansado de ter que fazer concesses a fornecedores, de ver suas margens irem embora e antenado ao movimento de seus grandes con-

correntes (que j experimentavam vender marcas prprias), ele resolveu criar o quinto elemento na gndola: o Molho de Tomate 5, sua marca prpria de molhos de tomate, que, supostamente, carregaria com ela toda a tradio da marca do seu supermercado, que, entre outros atributos, lembrava proximidade, confiana e preo justo. Porm, para que o Molho de Tomate 5 pudesse competir de verdade, o Sr. Antnio precisou pensar e se perguntar algumas coisas, tais como: - Viabilidade mercadolgica: Existe espao para uma nova marca no segmento de molhos de tomates? Em que categoria? Para que pblico? Com que diferenciais? Com que extenso de linha? Em que regies? Somente nos meus supermercados? Somente com modelo de venda varejo?, etc - Viabilidade operacional: quem produzir o molho? A que custos e em que condies? Com que especificaes tcnicas e de qualidade?

Como ser a distrubuio, o armazenamento, o estoque?, etc - Viabilidade financeira: Vale a pena entrar neste negcio? Com que preos? Com que margens? Com que custo de oportunidade?, etc - Viabilidade estratgica: Ser que estarei criando reaes negativas em meus fornecedores? Sou uma ameaa? Serei retaliado? Meus clientes iro entender minha proposta? A marca de meu supermercado ser ferida?, etc Mas, depois de analisar todos esses fatores e fazer suas contas, o Sr. Antnio achou que valia a pena... e o Molho de Tomate 5 entrou no mercado! Para o lanamento o Sr. Antnio montou seu plano de comunicao, envolvendo malas diretas para os clientes, spots em rdios e no supermercado, anncio em seus catlogos, dentre outros, e seu plano de merchandising e promoo, envolvendo folhetos, displays, degustaes, vendas casadas com massas, promoes exclusivas com descontos, promotoras

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orientando seus clientes com receitas, etc. E sua operao comeou. Dia a dia, o Sr. Antnio, de seu escritrio, dentro do supermercado, observava, por uma janela, as vantagens de ter uma marca prpria e, pela outra, as desvantagens. No incio, os clientes ficaram um pouco desconfiados. Eles achavam que podia se tratar daquelas marcas talibs, at porque o supermercado do Sr. Antnio no tinha cara de molho de tomate. Mas, mesmo parecendo estar satisfeitos com as opes especializadas (as marcas tradicionais) ofertadas pelo Sr. Antnio h anos, lembraram que ele era gente de confiana, no era podia ser talib, e, aos poucos, o Molho de Tomate 5 foi ganhando experimentao, simpatia, recompra e mercado - nessa ordem -, at chegar a 17% das vendas de suas 8 lojas (em outras palavra, uma boa operao). Ele tambm notou que o fluxo de clientes interessados em molhos de tomate (a venda marginal do produto molho de tomate), em sua

loja, aumentara devido a sua marca prpria ofertar preo justo (mais barato mesmo) e boa qualidade. E pensava em expandir... com outros tipos de molho, outros produtos, quem sabe. Esses eram os planos para o futuro. Mas nem s de boas notcias vivia o Sr. Antnio! Pela outra janela, ele via problemas difceis. Primeiro, sofria presses dos fornecedores tradicionais, que prejudicavam negociaes e entregas ao Sr. Antnio, porque antes o viam como parceiro/cliente e, agora, tambm como concorrente. Depois, a insatisfao de seus clientes, clientes das outras marcas tradicionais, que, por estarem chateadas com o Sr. Antnio, insistiam em faltar nas gndolas. E esses clientes, que antes achavam que seu mercado tinha de tudo, passaram a reclamar. Alguns deles at foram procurar as marcas tradicionais em outros supermercados. Ah, estes clientes! O Sr. Antnio sabia que eles no eram to fiis assim ao seu supermercado

e muito menos sua marca Molho de Tomate 5, que passou a sofrer forte concorrncia de uma marca de guerrilha de um grande fabricante que, ao se incomodar com o vrios Srs. Antnio, dos vrios supermercados, criou uma marca mais barata que todo mercado... e imps aos supermercadistas sua compra atrelada aos demais produtos que vendia. Sinuca de bico, catch 22... E assim, "a cozinha ficou e est - em p de guerra". Os agentes da cadeia de suprimentos do varejo (fabricantes, atacadistas, distribuidores, varejistas) disputam, negociam, fazem acordos, analisam seus custos, sua distribuio, sua capacidade de fulfillment, seu relacionamento com os clientes, encontram parceiros, oportunidades, ora competem, ora cooperam, mudam de posio na cadeia. E jogam o jogo, variando estratgias e aes em funo dos interesses que tm e da barganha que possuem. Quanto ao Sr. Antnio, bem... nesse momento, olhando por uma terceira janela a dos sonhos - ele lembra do quanto queria passar o

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resto de sua vida no campo, longe de tudo isso, mas logo surpreendido pelo tefelone... por 3 ligaes simultneas: Johnny, o vendedor de um grande fabricante, querendo lhe vender novos produtos e reclamando do achatamento de preos que os compradores do Sr. Antnio lhe impem, a Dna. Eullia, cliente antiga, re-

clamando que no encontra mais nada no supermercado, pedindo providncias e o Sr. Vieira, advogado de uma grande rede supermercadista, dizendo que representa os interesses de seu cliente que quer, digamos assim, acabar com as marcas prprias e com a marca do su-

permercado do Sr. Antnio, comprando suas operaes. Interessa?

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Marcas de Valor Intangvel

Ou do contrrio, o Capital Intangvel das empresas, grosseiramente dado pela diferena entre seu valor de mercado e patrimnio lquido, seria igual ao valor da marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual chegando, por metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas). Contas e nmeros, no final do dia, so coisas mais srias e menos sujeitas a anlises puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o mago instrnseco da personalidade marcante da marca corporativa... ou qualquer absurdo lingstico e retrico que seja escolhido para defender pontos de vista ingnuos, mal-formados ou mesmo malmal precisam de sua marca para se tornarem relevantes e sim... terem reputao transacional. Entretanto, volta e meia vemos publicitrios, marqueteiros e analistas desavisados (o pequeno grupo dos ruins da profisso) defenderem que a marca das empresas corresponde totalidade de seu ativo intangvel. Fica claro, pelo menos aos mais responsveis, que isso uma inverdade fundamental, alm de uma forte incapacidade matemtica de chegar a concluses. Marca um intangvel extremamente relevante, de uma mirade potencial de mais de 100 intangveis de que as empresas, em mdia, podem dispor (veja estudo da DOM Strategy Partners chamado Gesto Sistmica de Ativos Intangveis) para construrem sua estratgia de diferenciao e perenidade. Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinrios eram os nicos ativos de uma empresa. Hoje, valores como capital humano, inovao, governana corporativa e relacionamento com clientes e consumidores so alguns dos intangveis que realmente diferenciam uma companhia de suas concorrentes. E a marca outro desses ativos que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas. Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebidas, higiene e cosmticos), Varejo, Servios, Financeiro e Automobilstico dentre outros, so setores em que a marca um dos ativos que tem maior peso e que, de certa, rene em sua expresso, boa parte dos demais intangveis da empresa.

intencionados. Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos segmentos de mercado (ex. atacado e infra-estrutura)

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Estudos da Stern Stewart indicam que empresas com marcas fortes tm seu resultado afetado de maneira muito mais suave em recesses do que as que no tm grandes marcas no portflio de produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas anlises nas 1000 maiores empresas do Valor, para o PIB 2007 Prmio Intangveis Brasil pudemos notar que as empresas que melhor gerenciam suas marcas entregam resultados mais consistentes aos seus acionistas no longo-prazo. Ou seja, esse um ativo que deve ser gerido como estratgico pelas organizaes. Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? H vrios fatores que a influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu posicionamento, a comunicao, o marketing, a propaganda, os produtos e servios que a abraam, os talentos humanos e o relacionamento com os stakeholders corporativos, principalmente os clientes e consumidores.

Construir marcas, como deveria ser, no tem a ver s com publicidade, divulgao ou promoo. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderana de mercado mesmo sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns setores at, como infra-estrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante diminudo. Em outras palavras, o nvel de recall da marca nem sempre seu melhor termmetro de saudabilidade ou mesmo de eficcia de posicionamento. Branding , de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas h outros intangveis extremamente relevantes para qualquer organizao, em qualquer setor, e que muitas vezes so confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela. So eles: a imagem e a reputao. Marcas so relevantes para o negcio, e como tal tm seu valor. Sua principal contribuio para o negcio reside, variando de setor para setor, de negcio

para negcio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das empresas (i) reputao e imagem e (ii) competitividade e resultados. Marcas bem construdas e com valores e princpios alinhados ao seu posicionamento e pblicos contribuem para a boa reputao e imagem das empresas ao agregarem comerciabilidade aos produtos, servios e prpria companhia (em funo de serem mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas). Igualmente, marcas bem construda trazem competitividade e resultados s empresas, pois significam a possibilidade de cobrar prmios em seus preos, por conta dos elementos ligados sua diferenciao e posicionamento exclusivos. Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade a real necessidade, profundidade, amplitude e criticidade no investimento feito em suas estra-

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tgias de marca (e, por decorrncia, de marketing, propaganda, promoo, internet etc). Branding sim, mas estratgico, afinado, eficaz e quantificvel. J hora de abandonarmos o

discurso padro de que 50% do investimento em marca, propaganda, marketing e at sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas, definir e adotar mtricas e formas de se quantificar o valor deste intangvel e dos ou-

tros. Afinal, intangveis s tm valor quando so percebidos pelo stakeholder que com eles interage; mas, paradoxalmente, s valem alguma coisa de fato (em balanos, demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.

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Marketing: Preferidos X Preteridos

O Marketing, com suas origens atreladas ao incio das atividades comerciais da humanidade, passam particularmente nas ultimas dcadas, por transformaes significativas tanto em relao ao seu papel, quanto amplitude de atividades e responsabilidades que lhe so cabidas. Muitas so as definies sobre o que o Marketing: Para Regis McKenna, Marketing tudo. Para Drucker, empresas so Estratgia e Marketing, somente. Segundo a AMA (American Marketing Association - nova definio de 2007), Marketing a atividade, conjunto de instituies e/ou processos organizados para criar, comunicar, entregar e trocar valor com consumidores, clientes, parceiros e com a sociedade em geral. Para Kotler, Marketing um processo social por meio do quais pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros (Kotler e Keller, 2006). Segundo o Dicionrio Novo Aurlio, Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor. As definies existentes (para residir somente nestas definies acima) possuem redaes distintas, sugerindo focos diferenciados de atuao, ainda que complementares e no excludentes. Ao analisarmos a evoluo do Marketing ao longo dos tempos, podemos verificar que, a partir da revoluo industrial, a funo do Marketing, que era primordialmente orientada maximizao dos lucros transacionais (com foco no aumento da produtividade e eficincia logstica), extrados da relao com consumidoCom a evoluo dos meios de comunicao e, particularmente, dos meios digitais obeservamos que o foco no consumidor e a construo de contextos de relacionamento de longo prazo passam a inserir, no contexto de atuao do Marketing, aspectos muito mais intangveis e incontrolveis do que a comunicao unidirecires sem poder de barganha e em modelos de concorrncia praticamente inexistentes (elementos pouco aderentes nossa atual realidade), comea a assumir um papel mais alinhado com sua atual configurao j desde a 2. Guerra Mundial, com o aumento das formas e intensidades de competio entre ofertantes (empresas) e a necessidade decorrente de se atrair e reter consumidores; ainda que, naquele momento, com tcnicas pouco maduras e sem planejamentos estruturados e estratgicos, j que a venda pura e simples dominava seu foco principal.

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onal ou mesmo a diferenciao pela qualidade do produto ou servio (hoje em grande parte comoditizados ou normatizados). Na ltima dcada, vivenciamos profundas alteraes nas prticas tradicionais do Marketing, demandadas pelos fenmenos da glabalizao, da clusterizao, das colaborao e das novas mdias e canais, como telefonia celular, a TV a cabo e a Web cada vez mais democratizada. Prticas como o webmarketing, o SEM (Search Engine Marketing), o marketing viral digital e o comrcio eletrnico, sem dvida nenhuma, inseriram variveis e habilidades adicionais as j de domnio dos profissionais de Marketing.

A forma como a mensagem chega aos consumidores tambm mudou e ir continuar mudando. Hoje, a credibilidade de uma marca construda ou destruda em comunidades e redes sociais nas quais a empresa no possui nenehum tipo de controle ou mesmo poder de interferncia. A mensagem a ser passada, nos meios convergentes, precisa de permisso do destinatrio. Neste universo em redes, as mudanas so sensveis e a transparncia e a tica se colaram atividade de Marketing de forma irreversvel, j que so constantemente avaliadas e divugadas intermitentemente por analistas com co-

nhecimento de causa os prprios consumidores dos bens e servios e, portanto, da marca avaliada. Hoje e amanh, o papel do Marketing continuar sendo imprescindvel para qualquer empresa ou instituio que queira se diferenciar ou meramente sobreviver em seu mercado. A troca, varivel fundamental para a evoluo e perpetuo das empresas em seus em ambientes competitivos, presume proporcionar escolhas de valor, respeitando o livre arbtrio de quem as faz os consumidores - e, neste campo, a influncia que o Marketing exerce e exercer decisiva para se determinar quem sero os preferidos e quem sero os preteridos.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

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