18.01.

23, 16:31 Organisationshandbuch - Risikoanalyse

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Entscheiden Risikoanalyse

Risikoanalyse
4.62.1 Anwendung der Methode „Risikoanalyse“
4.62.1.1 Vorbereitung
4.62.1.2 Durchführung
4.62.1.3 Abschluss
Literaturverzeichnis

Methodensteckbrief
Bezeichnung der
Risikoanalyse
Methode / Technik

Planen, Strukturieren, Entscheiden

Kategorie (Zweck) Analysieren, Priorisieren

Bewerten, Evaluieren

Alle Managementansätze insbesondere Risikomanagement sowie Prozessmanagement, Projektmanagement,

Anwendungsbereiche
Qualitätsmanagement

Kurzbeschreibung Die Risikoanalyse umfasst das Identifizieren und Bewerten von Risiken.

Voraussetzungen /
Voraussetzungen: operationalisiertes Konstrukt „Risiko“, messbare Zielgrößen, erarbeitetes methodisches Konzept,
Rahmenbedingungen /
Grundlagen: empirische Daten, subjektive Schätzungen.
Grundlagen

Grobe Einschätzung des Abhängig von der Komplexität des gewählten Verfahrens etwa 1-5 Tage,
Zeit- und mindestens eine Person mit fachlicher Expertise in der Risikoanalyse, erfahrene Beschäftigte des
Personalaufwandes Anwendungsbereichs.

Vorteile/Stärken der
Auf die Zukunft ausgerichtet, wichtiger Input zur Vorbereitung von Entscheidungen.
Methode

Für die Risikoanalyse stehen ganz unterschiedlich komplexe Verfahren zur Verfügung. Sie reichen von praktikablen,
aber teils unterkomplexen Verfahren bis hin zu stochastischen Simulationsmodellen, die spezifische
Stolperfallen, „Darauf
Anwendungskenntnisse erfordern. Die Interpretation der Ergebnisse ist unabhängig von der Komplexität des
sollten Sie achten“
gewählten Verfahrens stets differenziert vorzunehmen. Das Aufzeigen des „Erfolgs“ oder „Mehrwerts“ von
Risikoanalysen ist nicht einfach.

Arbeitshilfen Beispiel-Risikoliste im Excel-Format als Download

Bundesrechnungshof: Modell eines Risikomanagements für die Bundesverwaltung, 2017, Bonn:

https://www.bundesrechnungshof.de/de/veroeffentlichungen/produkte/gutachten-berichte-
bwv/berichte/langfassungen/2017-bwv-bericht-modell-eines-risikomanagements-fuer-die-bundesverwaltung
Weiterführende Medien [https://www.bundesrechnungshof.de/de/veroeffentlichungen/produkte/gutachten-berichte-
und Quellen bwv/berichte/langfassungen/2017-bwv-bericht-modell-eines-risikomanagements-fuer-die-bundesverwaltung] (Abruf:
24.09.2020)
Scholz, Frank; Schuler, Andreas; Schwintowski, Hans-Peter (Hrsg.): Risikomanagement der Öffentlichen Hand, 2009,
Springer-Verlag, Heidelberg.

4.62.1 Anwendung der Methode „Risikoanalyse“

Die Risikoanalyse umfasst die Identifikation und Bewertung von Risiken in einem bestimmten Anwendungskontext, z. B. in Projekten, in der
Prozessanalyse oder innerhalb eines übergreifenden Risikomanagements. Im Folgenden wird die Anwendung der Methode in den drei Abschnitten
„Vorbereitung“, „Durchführung“ und „Abschluss“ erklärt. Dabei werden verschiedene Anwendungskontexte exemplarisch angeschnitten, um die

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Vielfalt der Umsetzungsmöglichkeiten zu verdeutlichen. Zudem werden Vor- und Nachteile der vorgestellten Verfahren aus dem Portfolio der
Risikoanalyseverfahren aufgezeigt, sowie eine weitere Variante zur Risikoanalyse angeschnitten. Dies ermöglicht den Anwenderinnen und
Anwendern eine differenzierte Einordnung der Ergebnisse.

4.62.1.1 Vorbereitung
Um Risiken zweck- und zielgerichtet identifizieren und bewerten zu können, sind zunächst folgende Voraussetzungen zu schaffen:

Festlegen von Zielen und Kennzahlen

Die Bedeutung von Risiken ist abhängig von Vergleichswerten. Die möglichen, zukünftigen Auswirkungen von Risiken werden gerade erst
dadurch relevant, dass die Behörde bestimmte Ziele erreichen möchte. Ohne Ziele und Kennzahlen, anhand derer die Zielerreichung
nachverfolgt werden kann, können auch keine Abweichungen festgestellt werden. Wird z. B. in einem Personalgewinnungsprozess kein Ziel
festgelegt, z. B. eine bestimmte Mindestanzahl an Bewerbungen in einem Kalenderjahr, so können auch keine Auswirkungen von Risiken auf
diese fehlende Zielgröße bewertet werden.

Ohne Zielgrößen ist keine Risikoauswirkung bewertbar.

Überlegungen zum Begriff „Risiko“

Ein Risiko ist ein zukünftiges Ereignis, das möglicherweise eintritt und bei Eintritt eine negative Auswirkung auf eine Zielgröße hat.[1] Ein
Beispiel für ein solches Ereignis wäre: X Prozent altersbedingte Personalabgänge in den nächsten 5 Jahren.

Ein Risiko ist ein zukünftiges Ereignis, das möglicherweise eintritt und bei Eintritt eine negative Auswirkung auf eine Zielgröße hat.

Auswahl passender Verfahren

Der Methodenbaukasten zur Identifikation und Bewertung von Risiken ist so variantenreich wie die möglichen Anwendungsbereiche
für eine Risikoanalyse. Deshalb gilt es, ein passendes Verfahren auszuwählen, das sowohl die Anforderungen an die Risikoanalyse
erfüllt als auch die verfügbaren Personal- und Zeitressourcen berücksichtigt. Im Folgenden wird eine Variante für die Durchführung einer
Risikoanalyse vorgestellt, die in Behörden bereits erfolgreich angewendet wird.

Nicht jedes Vorgehen der Risikoanalyse passt zu jedem Anwendungsbereich!

4.62.1.2 Durchführung
Das Verfahren zur Risikoanalyse gliedert sich in zwei aufeinanderfolgende Phasen. In der ersten Phase, der Risikoidentifikation, werden mit
verschiedenen Instrumenten und Methoden Risiken erfasst. Es werden also Ereignisse identifiziert, deren Eintreten eine negative Auswirkung auf
eine Zielgröße des Anwendungsbereichs hätte. In der zweiten Phase, der Risikobewertung, werden zwei Aspekte der erkannten Risiken beurteilt.
Zum einen wird das Ausmaß der negativen Auswirkung bewertet. Zum anderen wird die Wahrscheinlichkeit des Eintretens oder die Häufigkeit des
Ereignisses abgeschätzt. Diese Ergebnisse können in der Praxis die Grundlage für Projektentscheidungen, die Auswahl von Maßnahmen zur
Risikosteuerung im Risikomanagement oder auch die Basis zur Optimierung von Prozessen darstellen.

Risikoidentifikation
Für die Wirksamkeit des Risikomanagements ist es entscheidend, dass möglichst alle relevanten Risiken auch tatsächlich erkannt werden, denn:
Jedes nicht identifizierte, aber relevante Risiko, wird gleichsam in Auswirkung oder Eintrittswahrscheinlichkeit mit 0 bewertet und auch mit der
Maßnahme der „Akzeptanz“ gesteuert. [2]

Die Ergebnisse der Risikoidentifikation hängen von der Fach- und Methodenkompetenz, der Kreativität sowie der Erfahrung der Mitarbeitenden ab.
[3]

Zur Erfassung möglichst aller relevanten Risiken sollten verschiedene Methoden zur Identifikation kombiniert werden.

Bei der erstmaligen Betrachtung eines Anwendungsbereichs mittels Risikoanalyse sollte auf komplexe Analyseverfahren verzichtet
werden. Für den Einstieg besser geeignet sind Kreativitätsmethoden wie z. B. Brainstorming, Brainwriting und die Delphi-Methode
(link). Diese Methoden bauen im Wesentlichen auf den subjektiven Erfahrungen und fachlichen Einschätzungen von Mitarbeitenden aus dem
jeweiligen Anwendungsbereich auf. Im Folgenden werden die Methoden 6-3-5 als eine Variante des Brainwritings sowie die Kopfstandtechnik
(Variante des Brainstormings) und die KJ-Methode vorgestellt.[4]

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Methode 6-3-5
Bei der Methode 6-3-5 erarbeiten sechs Teilnehmende zunächst jeweils drei Ideen/Risiken, die wiederum durch eine rundenweise Weitergabe
an die anderen Teilnehmenden bis zum Abschluss jeweils fünf Mal fortgeschrieben bzw. spezifiziert werden. Die einzelnen Schritte sind:

Schritt 1: Jede teilnehmende Person erhält ein vorbereitetes Arbeitsblatt mit einer Tabelle aus drei Spalten und sechs Zeilen.

Tabelle 1: Arbeitsblatt der Methode 6-3-5

Schritt 2: Eine moderierende Person gibt die Zeitspanne für das Ausfüllen bis zum anschließenden Weitergeben der Arbeitsblätter vor
(beispielsweise drei bis fünf Minuten).

Schritt 3: Jeder und jede verfasst drei Risiken in der ersten Zeile des Arbeitsblattes.

Schritt 4: Nach Ablauf der definierten Zeitspanne werden die Arbeitsblätter weitergegeben.

Schritt 5: Jede und jeder greift die bereits genannten Risiken der vorangegangenen Zeile(n) auf, ergänzt diese oder entwickelt sie in der
aktuellen Zeile weiter.

Schritt 6: Die Arbeitsblätter werden so lange (beispielsweise im Uhrzeigersinn) weitergegeben, bis die letzte Zeile des Arbeitsblattes
ausgefüllt ist.[5]

Vorteile Nachteile

Geringer personeller Aufwand,

niedriger zeitlicher Erfassungsaufwand,
hohe Anzahl an Ideen/Risiken, die schrittweise fortgeschrieben
werden, Ergebnisse durch Fokus der Fragestellung beeinflussbar,
kein Methodenwissen bzw. Schulungen notwendig, hoher Zeitaufwand zur Ergebnisanalyse,
empirische Daten werden nicht benötigt, je homogener die Zusammensetzung der Gruppe, desto
kurzfristiger Einsatz möglich, wahrscheinlicher sind inhaltliche Redundanzen,

mittels Anonymisierung der Weitergabe-Reihenfolge werden kein kreativer Austausch untereinander.

auch „kritische“ Themen erfasst,
Vermeidung von Anpassung individueller Meinungen an
Gruppenmeinung („Groupthink“).

Kopfstandtechnik
Bei der Kopfstandtechnik wird die eigentliche Kernfrage der Risikoidentifikation „umgekehrt“. Mit der daraus resultierenden ungewöhnlichen
Aufgabenstellung sollen die Teilnehmenden kreativ animiert werden, um auch unerwartete und unkonventionelle Überlegungen als Ergebnis
zu erhalten. Die einzelnen Schritte sind

Schritt 1: Die ursprüngliche Aufgabenstellung, z. B.: „Welche zukünftigen Ereignisse können unseren Erfolg gefährden?“ wird umgekehrt und
somit unerwartet auf den Kopf gestellt, z. B.: „Was müssen wir tun, um unseren Erfolg am wirksamsten zu verhindern?“:

Schritt 2: Die Teilnehmenden entwickeln Lösungen für die umgekehrte Fragestellung.

Schritt 3: Die zur umgekehrten Fragestellung entwickelten Lösungsansätze werden wiederrum umgekehrt, um sie für die ursprüngliche
Aufgabenstellung als Lösungsansatz zu verwenden.[6]

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Vorteile Nachteile

Fördern alternativen Denkens,

Für zu komplexe Fragestellung ist Umkehrung nicht trivial,
hohe Akzeptanz in der Praxis durch „spielerischen“ Ansatz,
gegenseitige Beeinflussung der Teilnehmenden („Groupthink“),
empirische Daten nicht erforderlich,
hohe Anforderungen an die Moderation, hohe Anforderung an
niedriger zeitlicher Aufwand,
Abstraktions- und Transferfähigkeit der Teilnehmenden.
unkonventionelle Ergebnisse.

KJ-Methode
Bei der KJ-Methode erfolgt die Risikoerfassung in zwei Phasen. Während die erste Phase in Einzelarbeit verläuft, wird in der zweiten im Team
gearbeitet. Das Ergebnis dieses Vorgehens wird als „Risiko-Landkarte“ (vgl. Abbildung 2) bezeichnet, bei der es insbesondere auf die
inhaltlichen Beziehungen zwischen den Ideen der Teilnehmenden ankommt. Idealerweise wird die KJ-Methode an einer Pinnwand o. ä.
umgesetzt. Die einzelnen Schritte sind:

Schritt 1: Die Teilnehmenden notieren im Sinne eines Brainwritings alle Ideen und Überlegungen zu einer vorgegebenen Fragestellung, z. B.:
„Was kann zu Verzögerungen im Personalgewinnungsprozess führen?“ oder „Was sind denkbare Worst-Case-Szenarien?“ Jeder und jede
schreibt für sich Stichworte auf Moderationskarten oder Post-Its.

Schritt 2: Die Karten aller Teilnehmenden werden eingesammelt und gemischt. Das gesamte Team versucht nun, die Karten nach Gruppen
zu sortieren. Passen bestimmte Stichworte nicht zu identifizierten Gruppen, bilden diese eine eigene Gruppe als „Unbestimmte“. Die so
zusammengeführten Kartengruppen werden betitelt und mit passenden Charakterisierungen ergänzt.

Schritt 3: Die Kartengruppen werden an der Pinnwand so angeordnet, dass mögliche Beziehungen zueinander, wie beispielsweise
Ursache-/Wirkungs-Zusammenhänge zwischen Karten verschiedener Gruppen, mit Verbindungspfeilen dargestellt werden können.

Abbildung 1: Beispiel einer Risiko-Landkarte[7]

Schritt 4: Abschließend wird die „Landkarte“ beschrieben, ohne sie zu interpretieren.[8]

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Vorteile Nachteile

Basiert auf Visualisierung,

Dokumentation der Ergebnisse wird direkt umgesetzt,
In zweiter Phase Gefahr des „Groupthink“,
einfach umzusetzen,
Material notwendig.
keine empirischen Daten erforderlich,
neben Risiken, auch Ursachen und Auswirkungen mit erfassbar.

Zum Ausgleich von Nachteilen verschiedener Methoden können vor allem Kreativitätsmethoden gut miteinander kombiniert werden. So ist es möglich
das Problem des „Groupthink“ in der Kopfstandtechnik dadurch zu lösen, dass die Umsetzung über die Methode 6-3-5 erfolgt.

Die Ergebnisse aller bisher vorgestellten Methoden zur Risikoidentifikation können für eine spätere Anwendung von Kollektionsmethoden verwendet
werden. Eine gängige Kollektionsmethode ist z. B. die nachfolgend vorgestellte Checkliste.

Checkliste
In Verfahren, in denen Risikoanalysen bereits regelmäßig Anwendung finden, sind Checklisten als gängige Kollektionsmethode oft der erste
Ansatz zur Erfassung von Risiken. Hiermit werden bereits bekannte Risiken bzw. deren Relevanz für einen Anwendungsbereich identifiziert.
Die in der Checkliste geführten Risiken sind beispielsweise mithilfe von Kreativitätsmethoden erfasst worden oder in der Vergangenheit
tatsächlich bereits eingetreten. Checklisten sind für einen Anwendungsbereich standardisiert, werden aber kontinuierlich fortgeschrieben. [9]

In der Praxis fokussieren Checklisten aufgrund ihres hohen Abstraktionsgrades jedoch gerade nicht auf konkrete Ereignisse, sondern stellen
eher zusammenfassende Quellen für bestimmte Gruppen von Risiken dar. Das hohe Abstraktionsniveau ermöglicht einerseits den Einsatz in
ganz unterschiedlichen Anwendungsbereichen. Andererseits können Checklisten aufgrund der Abstraktion der Einzigartigkeit bestimmter
Bereiche nicht gerecht werden. Diese Methode eignet sich gut, um am Ende der Phase „Risikoidentifikation“ die Vollständigkeit zu
überprüfen.[10]

Vorteile Nachteile

Aufgrund der Einzigartigkeit der Anwendungsbereiche nicht

Durch Abstraktionshöhe in mehreren Anwendungsbereichen
immer gleich passend für jeden Bereich;
nutzbar,
Entwicklung aufwendig, da Checkliste erst auf Ergebnissen
einfache Umsetzung,
anderer Methoden aufbaut,
sowohl am Anfang („initiierend“) als auch am Ende der
Gefahr des Glaubens, allein mit einer Checkliste alle möglichen
Risikoidentifikation („kontrollierend“) anwendbar.
Risiken berücksichtigt zu haben.

Risikobewertung
In der Phase der Risikobewertung werden die erfassten und inhaltlich beschriebenen Risiken mithilfe einer Risikomatrix quantifiziert. Die Risikomatrix
dient als Entscheidungsgrundlage etwa in Projekten, bei der Prozessoptimierung oder in der Maßnahmenplanung des Risikomanagements, um
unerwünschte Auswirkungen von erkannten Risiken zu reduzieren oder einzudämmen. Aufgrund der intuitiven grafischen Aufbereitung eignet sich die
Matrix auch als Instrument zur Risikokommunikation.

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Abbildung 2: Beispiel eines Bewertungsschemas für die Risikobewertung [11]

Risiken werden in der Risikomatrix mithilfe einer Kombination aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß bewertet. Die Anzahl der
Kategorien sowie der dazugehörigen Schwellenwerte für Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß variieren dabei je nach Anwendungsfall.
Im Beispiel wird der Aspekt „Schadensausmaß“ in die drei Kategorien „gering“, „mittel“ und „schwer“ unterteilt. Entscheidend ist, dass die Grenzen
der jeweiligen Kategorien mit Bezug zur betreffenden Zielgröße festgelegt sind.

Mit Tabelle 1 (s.u.) soll exemplarisch eine solche Einordnung vorgestellt werden. Die Skala für die Wahrscheinlichkeit eines einmaligen
Ereigniseintritts reicht von >0% bis <100%. Der Wert 0% wird für Ereignisse eingetragen, die nicht eintreten können und damit für die Risikoanalyse
keine Relevanz haben. Der Wert 100% beschreibt Ereignisse, deren Eintritt nicht mehr nur möglich, sondern sicher bzw. bereits erfolgt ist, wodurch
es sich nicht (mehr) um Risiken handelt.

Die Skala für das Schadensausmaß beginnt bei >0. Bei Ereignissen mit einer erwarteten Auswirkung von (noch) 0 auf die entsprechende Zielgröße
eines Anwendungsbereichs, handelt es sich nicht um Risiken, da kein „Schaden“ bei Ereigniseintritt resultiert.

Ein Ereignis wird in einem Anwendungsbereich zu einem Risiko, wenn der Eintritt möglich ist und eine negative Auswirkung auf die
Zielgröße hat.

Tabelle 2: Abschnittsgrenzen in der Risikomatrix

Aus der Bewertung beider Aspekte resultiert eine farbliche Einordnung, beispielsweise in „rot“, „gelb“ und „grün“. Die rote Färbung eines Risikos in
der Matrix zeigt einen dringenden Bedarf zur Risikosteuerung im Risikomanagementkreislauf an.

Vorteile Nachteile

Rote Risiken“ mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und hohen,

organisationsgefährdenden Auswirkungen existieren in der
Praxis nicht („Pseudorisiken“),
„verbale“ Einteilung der Ordinalskalen ist in der Praxis
regelmäßig nicht mit numerischen Grenzen hinterlegt, wodurch
die subjektiven Einschätzungen bei der Risikobewertung
variieren können,
Annahme der Verteilungsfunktionen, die abgebildet werden
Geringer Aufwand, können, sind in der Realität nicht für alle Risiken gegeben,

Gesamtsituation aller Risiken „auf einen Blick“, Bewertung des Schadensausmaßes in der Praxis ist oft nicht
eindeutig definiert (maximaler Schaden? durchschnittlicher
methodisch einfach
Schaden?),
Interdependenzen zwischen Risiken sind nicht abbildbar,
tatsächlich gefährdende Risiken mit niedriger
Eintrittswahrscheinlichkeit oder Auswirkung nicht im hoch-
steuerungswürdigen „roten“ Bereich,
Verdichtung der Skalen-Level führt zu ungenauer
Risikobewertung,
Zeitdimension (Wann tritt das Risiko ein?) wird nicht abgebildet.

Die klassische Methode der Risikoanalyse erlaubt nur den Blick, ob ein Risiko eintritt oder nicht, mit welcher Wahrscheinlichkeit es
eintritt und mit welchem Schaden das Eintreten verbunden ist. Die komplexen Wirkungen zwischen einzelnen Faktoren werden damit
nicht erfasst. Wahrscheinlichkeitsrechnungs- (Stochastik) Methoden versuchen dagegen größere Szenarien zu erfassen und
kommen mit ihrer Simulation realen Risikolagen näher und können aussagekräftigere Entscheidungsgrundlagen bieten. Diese Analyse-Methode
erfordert allerdings spezifische fachliche Kenntnisse aus betriebswirtschaftlichen Studien.

Dass auch behördliche Fragestellungen einen Anwendungsbereich für stochastische Simulationen liefern können, zeigen risikoanalytische
Überlegungen zur Prognose in der Finanz- und Haushaltsplanung. .[12]

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Abbildung 3: Grafisches, risikoanalytisches Ergebnis eines stochastisch simulierten Ressort-Finanzplans[13]

4.62.1.3 Abschluss
Die sachgerechte Dokumentation der Ergebnisse von Risikoidentifikation und -analyse bildet den Abschluss der Methodenumsetzung zur
Risikoanalyse. Dazu eignet sich eine standardisierte Risikoliste, die für jedes erfasste Risiko eine entsprechende Bezeichnung, Beschreibung und die
Ergebnisse der Risikobewertung abbildet. Innerhalb des Risikomanagements kann es zweckmäßig sein, den jeweiligen Risiken auch die ergriffenen
Maßnahmen zur Eindämmung unerwünschter Auswirkungen zuzuordnen und die Einschätzungen zum Trend der Risiko-Entwicklung darzustellen.
Auch zusätzliche Informationen wie das Erfassungsdatum oder die Nennung einer verantwortlichen Person für die Maßnahmenumsetzung zu einem
Risiko sind sinnvoll.

Download Arbeitshilfe „Risikoliste“

Fußnoten

[1] Vgl. Romeike (2018), S. 8 ff.

[2] Vgl. Becker u.a, 2015, S. 31.
[3] Vgl. Romeike (2018), S. 36.
[4] Vgl. Romeike (2018), S. 58.
[5] Vgl. Romeike (2018), S. 144 ff.
[6] Vgl. Romeike (2018), S. 141 ff.
[7] Entnommen aus: Romeike 2018, S. 139.
[8] Vgl. Romeike (2018), S. 137 ff.
[8] Vgl. Becker u.a., 2015, S. 26.
[9] Vgl. Becker u.a., 2015, S. 26.
[10] Vgl. Romeike 2018, S. 61 f.
[11]Eigene Darstellung auf Grundlage: Bundesministerium des Innern (Hrsg.): Praxisleitfaden „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“,
2012, S. 36.
[12] Vgl. Eckner 2018, S. 131 ff.
[13] Entnommen aus Eckner 2018, S. 136.

Literaturverzeichnis

Becker, Wolfgang; Ebner, Robert; Fischer-Petersohn, Daniela; Ruhnau, Marcus: Projektrisikomanagement im Mittelstand, 2015, Springer-Verlag,
Wiesbaden.

Bundesministerium des Innern (Hrsg.) : Praxisleitfaden - Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung, 2012, Berlin.

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Eckner, Patrick: Die Eckwerte des Regierungsentwurfs des Bundeshaushaltes für 2019 und der Finanzplan bis 2022 – Ansatz zur stochastischen
Schätzung und Risikoanalyse am Beispiel des Verteidigungsressorts, in: Verwaltung & Management – Zeitschrift für moderne Verwaltung, 24.
Jahrgang 2018, Heft Nr. 3, S. 131 – 138, Nomos Verlag, Baden-Baden.

Romeike, Frank: Risikomanagement, 2018, Springer-Verlag, Wiesbaden.

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