ES UNA RESPONSABILIDAD SORPRENDENTE AUTOR: YANET LOPEZ SOLIS Uno de los grandes a beneficios que he obtenido a partir de que

he estado en la maestra es que mi pensamiento ha cambio y me encuentro en la otra ptica de las situaciones en el mbito escolar. Mi trabajo ha mejorado y con ello he COMPRENDIDO el actuar de mi directora ante distintas situaciones que la escuela enfrenta, aun sin ubicar anteriormente correctamente a mi directivo en un tipo de lder, ya alcanzaba a distinguir que ella no actuaba siempre igual porque no hay una receta que indique precisamente que todas las situaciones sean resueltas o atendidas de la misma manera. Ha bien iniciemos con los aspectos importantes para determinar que mi directivo es un lder que ha logrado llevar a un buen puerto este barco a pesar de los grandes obstculos durante 12 aos. Porque ella llego a la Escuela Primaria Lic. Narciso Bassols porque se dio una jubilacin del directivo que tena caractersticas muy especiales para las docentes, que mantena una direccin muy estricta, y l mostraba como hacer las cosas para que las exigiera de la manera que lo quera, muy importantes es tener en cuenta que ella Mara Teresa Gmez Snchez, era una de las tantas propuestas que se manejan, por lo que ella consiente de que poda o no ser la persona indicada para liderear la escuela con rasgos que enaltecan a la institucin como: obtener los mejores lugares en todos los concursos, destacar por su alto nivel acadmico. Las docentes siempre estuvieron muy pendientes de las reacciones que fueron llegado a odos de ellas como los comentarios que la profesora Mara Teresa hacia desde su puesto directivo en otra escuela primaria de la zona como: voy a llegar a educarlas. Para la mayora de ellas resulto muy desalentador pensar que llegara una persona que las podra lastimar, esto es realmente justificable porque el 80% del personal en ese tiempo eran docentes que estaban por jubilarse, pero a pesar de esto no se dieron grandes problemas de relacin personal, ya que como dice el texto del enfoque situacional, fue necesario que diera muy poco ms de atencin a las relaciones personales sin descuidar su tarea. Cabe hacer mencin de que (PASCAL, 1993) Cuando las relacione son regulares, la tarea esta medianamente estructurada y el poder es mediano, se produce un control moderado del lder sobre la situacin .Por lo que comentan compaeras que compartieron este momento de la vida escolar es que no fue tan buena la relacin con todas pero tampoco fue tan difcil el trabajo para ellas ni para la directora.

En este tiempo yo no perteneca a la institucin porque lo empec a trabajar en este centro cuando ella la tena 4 de servicio para este entonces ya que haban mejorado las relaciones personales y la institucin tomaba un nuevo rumbo donde aquella disciplina se relajo, se evitaron las participaciones de los concursos y la zona dejo de mirar a la escuela como una buena institucin, tambin para la comunidad dejo de ser la mejor. La directora lleg como director de ambos turnos, lo que ha originado se note una preferencia por los logros del turno vespertino donde solos son 13 docentes y que a diferencia de nosotros somos 24 docentes, 1 subdirectora, 1 promotor de educacin fsica, 2 maestras promotoras de artes y el personal de USAER que tenemos distintos actuares y maneras de desempear nuestra labor docente por lo que entiendo que puede pasar que se de una mejor relacin personal en un grupo menos numeroso que en aquel donde los integrante son ms. Tambin es necesario que se considere en el tiempo que la profesora Mara Teresa Gmez Snchez llego no prevalece la misma situacin porque actualmente el 60% del personal sea jubilado y se encuentra trabajando con ese 60% de personal nuevo ya que no tenemos la imagen con la que algunas compaeras la comparan. Esto ha beneficiado el logro de metas y de posicionar de nuevo a la escuela en mejores lugares as como con la comunidad. No creo que para la directora haya resultado muy difcil el desarrollar las 8 orientaciones que se mencionan en la lectura capitulo 11, porque ella es del mismo lugar donde est la Primaria es decir la profesora, es de Tenango del Valle y conoce la culta de la comunidad lo que si fue necesario conocer mejor a la comunidad escolar, aunque dice ella que ya tena referencias de cmo se llevaban en la escuela. Mi directivo es un docente con compromiso porque ella sabe que lo hace o se dice en los primeros minutos de los de los primeros das de su labor directiva son determinantes para el desarrollar su trabajo. Por lo que tomo lo mejor para ser aplicando y lo que le causo algn inconveniente en diferentes situaciones lo desecho. No existe ni un plan, ni un modelo que de como resultado directivos efectivos, solo existen experiencias, ideas, tcnicas y habilidades recopiladas muchas de directivos lderes efectivos que pueden aumentar o desarrollar adecuadamente su labor directiva que a su vez le ayudan a: y Reducir problemas en la escuela

y y y y y

Presentarse positivamente a los docentes Reducir el stress Sentirse confiado de los capacidades personales Contribuir en el logro exitoso de las metas o objetivos Obtener el respeto como profesores

Se entiende que mi lder tiene la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos compaeros lderes que no tienen el documento directivo han influido en los dems compaeros para que hagan sacrificios personales (dar un poco ms de tiempo, participar en la preparacin de eventos), para provecho de la institucin. Esto sera lo que afirma Bass, quien nos comenta el liderazgo transformacional y el transaccional. El tipo de lder que es mi directivo no me gustara describirlo ahora con un nombre porque quiero seguir contando sobre su actuar y su relacin con el personal porque es uno de los factores que se si determinan el buen camino de mi escuela. Mi directora muy pocas veces le reconoce a su personal el esfuerzo esta que estn dando para lograr de la mejor manera su actividad asignada, lo que hace recordar la lectura de la antologa donde se hace mencin de que se necesita hacer mencin de los logros en el momento por muy pequea que sea la actividad en comendada, a mi directivo esta parte parece muy lejana y si se llega a realizar se da de manera muy fra porque sentimos que no se siente feliz de los logros del turno matutino, este es el pensar de la mayora de mis compaeras, quienes han destacad y no se les hace ninguna felicitacin esto de igual manera se relaciona con los aportes que (PASCAL, 1993) en su captulo 2 y 5 donde el carisma se acompaan de entusiasmo, motivacin y del extra que se debe dar para ser un buen lder, dentro del liderazgo transformacional la dimensin que esta altamente asociado con el esfuerzo extra es el carisma. Para ampliar un poco ms el universo de informacin eleg una lectura de un manual que les entregaron a los supervisores que asistieron al curso donde de manera muy clara nos hacen mencin de hoy por hoy se sabe que cuantos ms estilos desarrolle un lder ser mejor su desempeo. Los lderes que emplean cuatro o ms estilos y logran hacer una mezcla segn el equipo de trabajo y las expectativas de ste, consiguen el mejor clima laboral y los mejores rendimientos de su liderazgo. Los lderes ms efectivos intercambian de modo flexible los estilos de liderazgo a medida que sea necesario. Esto se da ms a menudo de lo que uno

supone, tanto en las grandes corporaciones como en las pequeas empresas, lo mismo en veteranos que puedan explicar con exactitud cmo dirigen y por qu, que en dictadores que dicen dirigir de un modo absolutamente visceral. Hay lderes, por ejemplo, que pueden detectar en los primeros minutos de una conversacin que un empleado talentoso, pero con desempeo bajo, ha sido desmoralizado por un poco comprensivo gerente que le exige que haga las cosas a su modo, y necesita ser inspirado a travs de un recordatorio de por qu su trabajo importa. Ese lder puede elegir llenar de energa al empleado preguntndole sobre sus sueos y aspiraciones, y encontrar formas de hacer su trabajo ms desafiante. O esa conversacin inicial puede sealar que el empleado necesita un ultimtum: mejore o vyase! Goleman (1999) menciona que el entorno de negocios est cambiando continuamente y un lder debe responder de igual forma. Hora a hora, da a da, semana a semana, los ejecutivos deben actuar con sus estilos de liderazgo como un profesional, utilizando el adecuado en el momento preciso y en la Los estilos1 que se mencionan son recomendables para el nuevo lder que inicia un negocio o llega a dirigir una nueva oficina. Su labor es estructurar la tarea, entrenar a su personal, alentarlo y, al final, delegar funciones. Esto permitir a quien lidera y dirige el equipo de trabajo salir adelante con una nueva empresa o un nuevo proyecto, porque tuvo la suficiente capacidad para formar un equipo de trabajo, entrenarlo, alentarlo y delegar funciones acordes con el grado de responsabilidad, en el momento en que el equipo de trabajo es slido y est capacitado y motivado. As mismo me gustara que la siguiente informacin complemente la labor directiva desde la teora y la prctica sobre la gestin escolar: Beneficios y lo se se hace son la gestin escolar segn el autor (GRAFFE, sept 2002) Beneficios de la Gestin de Calidad.

La solucin de problemas contribuye a aumentar los beneficios de la calidad que se describen a continuacin: Menores quejas y conflictos con clientes y consumidores. Mayor retencin de clientes.
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Estilos o tipos de liderazgo hacen referencia a un modo especfico de ejercer el liderazgo.

ptimo uso de recursos. Mayor rentabilidad de inversin. Reduccin de costos. Mejora del clima laboral. Mayor compromiso de las personas con la misin de la organizacin. Aumento de satisfaccin laboral. Menor rotacin de empleados. Mayor capacidad para traer clientes. Aumentos de productividad. Aumento de competitividad. Mejora de la imagen de la organizacin. Consolidacin del prestigio de la organizacin. Gestin hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar disponer u organizar. El trmino gestin, por lo tanto, implica al conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto, La gestin es tambin la direccin o administracin de una empresa o negocio. LA GESTIN ESCOLAR La gestin escolar es una de las instancias de toma de decisiones acerca de las polticas educativas de un pas o institucin, realiza o ejecuta las polticas educacionales en cada centro educativo adecundolos a su contexto y a las particularidades y necesidades de su comunidad educativa.

Podemos definirla tambin como el conjunto de acciones, relacionadas entre s, que emprende el EQUIPO DIRECTIVO de una escuela para promover y posibilitar la consecucin de los propsitos educativos previamente establecidos. CONCLUSIONES Con esta ltima parte terica puedo concluir que no existe un modelo estricto de lder solo existen los nombre con los cuales se engloban las caractersticas de los ellos, ya sea que hace una distincin de actuares, de reacciones, de entusiasmo, de ganas de ver y confiar en el y en los que lo rodean de esto se han hecho clasificaciones que nos permiten comentar que los directores con ms de cuatro estilos o tipos de lder se convierten en un buen lder.

Mi directivo es un lder: DEKEGATIVO SITUACIONAL TRANSFORMACIONAL DE BALANCE Me resulta interesante el observar como toma decisiones sin que se n os consulte y son buenas aunque a muchas nos resulta difcil de entender porque acta si, tan cortante, o distante con quienes quieren establecer una buena relacin para sacar provecho personal. Muchas de la actitudes de mi directora no son las amables porque luego no contesta el saludo, ni sale de la direccin, claro que ahora la entiendo por su gestin no siempre sale a la primera ni como ella esperaba, sin embargo me sigue inspirando respeto no porque se encuentre en el ligar de director sino porque esta tarea permite poner en desarrollo los nuevos conocimientos que estoy adquiriendo en mi formacin continua. Tarea que hace obtener sorpresas, y de satisfacciones imborrables porque cada situacin es diferente ms aun la conducta es cada vez ms cambiante y se dice que los humanos tenemos un instinto para el xito, esto es lo que nos hace diferentes de todos los seres vivientes. Queremos el xito y luchamos por nuestro potencial de xito en este caso de lderes desde nuestra aula aun sin ser la cabeza de la escuela nos convertimos en autnticos lderes que atravesamos por un sin fin de situaciones por lo que yo les puedo dejar esto todo aquel se lea este ensayo TU PUEDES SER LIDER Y LOGRAR CUALQUIER COSA SI ESTABLECES EXPECTATIVAS POSITIVAS.

FUENTES CONSULTADAS

Bolvar, A. (2000). El liderazgo compartido segn Peter Senge. A. Villa (Coord.), Liderazgo y organizaciones que aprenden. III Congreso Internacional sobre Direccin de Centros Educativos. (pp. 459-471). Bilbao: ICE, Universidad de Deusto-Mensajero. Bolvar, A. (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. A. Medina El liderazgo en educacin (pp. 25-46). Madrid: UNED. Bolvar, A. (2001). Qu direccin es necesaria para promover una organizacin que aprenda? Organizacin y Gestin Educativa, (1), 13-18. GRAFFE, G. J. (sept 2002). Gestion educativa para la transformacin de la escuela. Revista Pedagogica , 495-517. PASCAL, R. (1993). Principales mitoshistoricos del liderazgo. En R. PASCAL, Liderazgo educativo (pg. 55). Mexico: Aldecoa. Gento Palacios, S. (1995). El liderazgo pedaggico en un modelo de calidad institucional. Organizacin y Gestin Educativa, 3, 14-19.