PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE CARREIRA NA PUC PROJETOS E CONSULTORIA EMPRESARIAL JNIOR, EM POOS DE CALDAS

Sylvana Cardoso da Silva e Almeida

Poos de Caldas 2010

Sylvana Cardoso da Silva e Almeida

PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE CARREIRA NA PUC PROJETOS E CONSULTORIA EMPRESARIAL JNIOR, EM POOS DE CALDAS

Trabalho de Concluso de Curso realizado na rea de Recursos Humanos, como requisito legal para a obteno do Grau de Bacharel em Administrao, no Curso de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, campus Poos de Caldas. Orientadora: Prof. Dra. Marlia de Gonzaga Lima e Silva Tose.

Poos de Caldas 2010

Sylvana Cardoso da Silva e Almeida Proposta de Desenvolvimento de um Plano de Carreira na PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior, em Poos de Caldas.

Trabalho apresentado ao curso de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Poos de Caldas/MG, 23 de Junho de 2010.

_____________________________________________________________ Prof. Dra. Marlia de Gonzaga Lima e Silva Tose. (Orientadora)

_____________________________________________________________ Prof. Dr. Henrique Maia Veloso PUC Minas

_____________________________________________________________ Prof. M.Sc. Maria Jos Scassiotti de Souza PUC Minas

Dedico esse trabalho minha famlia pela pacincia, incentivo, confiana e constante apoio e carinho.

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, por estar sempre presente em minha vida em todos os momentos, por me dar coragem, sabedoria, fora e amparo. Ao Pedro que durante todo perodo de curso demonstrou ser muito mais do que um esposo. Voc provou ser um grande amigo e companheiro. Te amo muito! As minhas filhas, pelo incentivo, compreenso, por tolerarem minhas ausncias e por todo estmulo to necessrio para a concluso deste curso. A minha me que sempre incentivou meus estudos e que me encorajou a no desistir no final. A meu pai in memoriam pelo apoio nas lembranas Agradeo em especial Prof. Dra. Marlia de Gonzaga Lima e Silva Tose, pelo apoio, incentivo, pacincia e amizade. O seu auxilio e motivao foram cruciais para a minha formao acadmica. Agradeo imensamente por compartilhar comigo sua sabedoria e conhecimentos. Voc foi fundamental para que eu arrumasse foras para me formar em Administrao aps os problemas de sade que tive, evitando que desistisse no final. Estendo meus sinceros agradecimentos a todos os professores do curso de Administrao da PUC Minas campus Poos de Caldas, por todos os ensinamentos e dedicao proporcionados aos alunos pela inspirao na minha vida profissional. Agradeo a toda a equipe da PUC Consultoria Jnior, em especial ao Bruno, Fbio e Wellington por terem me acolhido e colaborado em todas as etapas necessrias realizao desse trabalho. Por fim, gostaria de estender os meus agradecimentos e carinho a todos aqueles que sempre estiveram presentes em minha vida, nas salas de aula, nos auxlios na resoluo de exerccios, compartilhando todos os momentos vivenciados durante todo o perodo de curso.

A melhor maneira de prever o futuro crilo.

Peter Drucker

RESUMO

Este trabalho de concluso de curso foi realizado na empresa PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior, tendo como tema a elaborao de uma proposta de Plano de Carreira para seus membros. Foi utilizado, como coleta de dados, entrevista informal com Presidente da PUC Consultoria Jnior, aplicao de questionrio semi-estruturado e anlise dos documentos internos da consultoria, os resultados so apresentados no desenvolvimento do trabalho. Este estudo representa tambm uma pesquisa bibliogrfica que embasa teoricamente o trabalho, em especial o estudo sobre cargos e plano de carreira Aps o levantamento dos cargos adotados atualmente pela consultoria, foi realizada uma descrio dos cargos em um catlogo e foi criada uma proposta de estrutura hierrquica de trs novos cargos que permitissem um crescimento em relao aquisio de conhecimentos e atuao em projetos. O resultado esperado aumentar a motivao e o interesse dos alunos membros da PUC Consultoria Jnior, estimulando o desenvolvimento de competncias e talentos.

Palavras-chave: Plano de carreira, Competncia, Empresa Jnior.

LISTA DE ILUSTRAES

Grficos

GRFICO 1: EVOLUO DE PROJETOS PUC CONSULTORIA JNIOR..............22

Quadros

QUADRO 1: INDICADORES DE ACOMPANHAMENTO..............................................21 QUADRO 2: PROCEDIMENTOS GERAIS NA ANLISE E DESCRIO DE CARGOS..................................................................................................................................47

Figuras

FIGURA 1: LOGOMARCA DA EMPRESA.......................................................................19 FIGURA 2: ORGANOGRAMA............................................................................................25 FIGURA 3: PROPOSTA DE NOVO ORGANOGRAMA..................................................54

LISTA DE ABREVIATURAS

Av. Avenida Dr. Doutor Dra. Doutora M.Sc. Master of. Science N - Nmero Prof. Professora

LISTA DE SIGLAS

CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica EJ Empresa Jnior FEJEMG Federao de Empresas Juniores de Minas Gerais INSS Instituto Nacional do Seguro Social ISS Imposto Sobre o Servio MEJ Movimento Empresa Jnior MF Ministrio da Fazenda MG Minas Gerais PUC Pontifcia Universidade Catlica RH Recursos Humanos SMD Sistema Mensurao de Desempenho

SUMRIO

1 INTRODUO....................................................................................................................12 1.1 Consideraes Iniciais.......................................................................................................12 1.2 Definio do problema......................................................................................................13 1.3 Justificativa........................................................................................................................14 1.4 Objetivos............................................................................................................................14 1.4.1 Objetivo geral..................................................................................................................14 1.4.2 Objetivos especficos.......................................................................................................15 1.5 Metodologia ......................................................................................................................15 1.6 Estrutura do trabalho.......................................................................................................16 2 CARACTERIZAO DA EMPRESA..............................................................................18 2.1 Identificao formal da empresa.....................................................................................18 2.2 Histrico.............................................................................................................................19 2.3 Processo de produo........................................................................................................22 2.4 Portflio de Produtos e Ambiente Mercadolgico.........................................................22 2.5 Anlise Financeira.............................................................................................................23 2.6 Anlise Jurdica.................................................................................................................24 2.7 Anlise dos Recursos Humanos / Gesto de Pessoas.....................................................24 2.8 Estatuto da empresa..........................................................................................................26 3 REFERENCIAL TERICO...............................................................................................29 3.1 Caracterizao de uma Empresa Jnior........................................................................29 3.2 Gesto de pessoas .............................................................................................................30 3.3 Carreira..............................................................................................................................31 3.4 Plano de carreira...............................................................................................................31 3.5 Descrio e anlise de cargos...........................................................................................34 3.5.1 Conceito de descrio de cargos ...................................................................................34 3.5.2 Conceito de anlise de cargos .......................................................................................35 3.6 A Funo do Recrutamento e Seleo na Empresa.......................................................35 3.6.1 Vantagens do Recrutamento interno ...........................................................................36 3.6.2 Desvantagens do recrutamento interno .......................................................................37 3.6.3 Recrutamento externo ...................................................................................................37 3.6.4 Vantagens do Recrutamento externo ...........................................................................38 3.6.5 Desvantagens do Recrutamento externo ......................................................................38 3.7 Descrio de cargos e a relao com recrutamento e seleo........................................39 3.8 Gesto por Competncia..................................................................................................40 3.8.1 O modelo de gesto de pessoas por competncia ..........................................................43 3.8.2 Competncia, captao e seleo de pessoal ...............................................................44 3.9 Mtodos de obteno dos dados.......................................................................................46 4 SITUAO ATUAL DA PUC CONSULTORIA JNIOR........................................48 4.1 Resultados da pesquisa.....................................................................................................48 4.1.1 Elaborao do questionrio............................................................................................49 4.1.2 Aplicao dos questionrios...........................................................................................49 4.1.3 Definio do espelho de descrio de cargos.................................................................49 4.2 Anlise dos resultados da pesquisa..................................................................................50 4.2.1 Questionrio Parte A......................................................................................................50

4.2.2 Questionrio parte B.......................................................................................................51 5 PROPOSTAS DE DESCRIO DE NOVOS CARGOS E PLANO DE CARREIRA 53 5.1 Proposta de plano de carreira..........................................................................................53 6 CONSIDERAES FINAIS..............................................................................................56 REFERNCIAS.....................................................................................................................57 APNDICES...........................................................................................................................59 ANEXOS ESTATUTO DA PUC JNIOR.......................................................................74

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1 INTRODUO

1.1 Consideraes Iniciais

No Sculo XXI, a era marcada por grande competitividade, mudanas e incertezas, estando todos voltados para resultados e preocupados com o desempenho, torna-se importante ento, que para a obteno da eficincia e eficcia, cada empresa elabore e mantenha sempre atualizado um plano de carreira para seus colaboradores. O plano de carreira contribuir para que a empresa no apenas sobreviva neste mercado altamente competitivo, mas faa seu diferencial, se tornando slida, atravs de seus colaboradores. O plano de carreira deve estar relacionado com a misso e viso da empresa, conciliando objetivos e benefcios organizacionais, aliando-se ento os interesses da empresa com os interesses de seus colaboradores, e assim, pautados na tica, nos valores, princpios e na cultura organizacional, contribuir para o alcance do desenvolvimento e crescimento de ambos, alcanando diferencial no mercado e gerando confiabilidade junto a seus clientes. A empresa do sculo XXI tem plena conscincia que a causa maior de sua existncia so seus clientes, sejam no mbito interno e/ou externo e por isso, deve zelar e cuidar dos mesmos, buscando sempre satisfazer s suas reais necessidades. Verifica-se que, quando existe a satisfao, existe uma relao de doao, de prazer, de entrega no trabalho e, como conseqncia, o alcance da produtividade com qualidade. A partir da elaborao de um plano de cargos e salrios que a empresa dever implantar e programar o plano de carreira. Portanto, ao se elaborar um plano de carreira, a empresa dever fazer um diagnstico de suas reais necessidades, salrios, cargos, perfis dos profissionais coerentes com os cargos, metas, capacidades e competncias, visando sempre atender aos objetivos e expectativas da organizao e dos profissionais que compem tal organizao. preciso que fiquem bem claras as progresses, tanto em mbito vertical como horizontal, e que sejam definidos como e quando o profissional alcanar o crescimento, no se esquecendo de oferecer igualdade de oportunidade a quem de direito, valorizando assim cada colaborador e evitando desta forma um descontentamento, o que poderia gerar futuros dissabores. inaceitvel que um colaborador qualificado seja preterido em uma promoo com favorecimento de outro menos qualificado por conta de uma deciso gerencial injusta ou nitidamente equivocada moral/eticamente.

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Pensando no alcance dos resultados, a empresa dever liberar recursos destinados a profissionalizao e ao aperfeioamento de seus profissionais, que somados com envolvimento e comprometimento iro alcanar o desenvolvimento e crescimento esperado. A elaborao de um plano de carreira implica na relao de pensar e repensar o passado, o presente, bem como o futuro de forma cautelosa e com muita transparncia nas aes, envolvendo todo um trabalho de equipe. Alm da participao do Departamento de Recursos Humanos da empresa, o ideal que esta equipe seja composta por multiprofissionais, devendo ter a participao efetiva de todos os envolvidos. Lembrar que todo plano de carreira dever ser flexvel, estar aberto as mudanas e adaptaes, pois poder sofrer quaisquer alteraes ao longo de todo o processo. O plano de carreira ir contribuir para a valorizao dos profissionais da empresa, concebendo-os como um ser humano que pensa e possui talentos, conhecimentos, capacidades, anseios e necessidades diversas e capaz de contribuir e muito para que a empresa faa a diferena no mercado atual. Os benefcios da empresa que possui plano de carreira so inmeros, podemos destacar a seleo interna de pessoal de forma mais consciente e, portanto, tendo mais chance de acerto na escolha, a intensificao do relacionamento da empresa para com o colaborador, alm de conseguir que os funcionrios atuem motivados, o que contribui no s com o desenvolvimento profissional, mas tambm com o desenvolvimento da empresa. A particularidade de ser uma empresa de consultoria que lida com projetos, que requer, portanto colaboradores com alto grau de autonomia para tomada de decises, com experincia de trabalho em equipe , assim como a possibilidade de atuao em reas diversas de projetos, requer uma seleo baseada no perfil adequado e necessrio assim como o alcance da motivao interna para que estes talentos possam ser mantidos reduzindo turnover que possa prejudicar o bom andamento dos trabalhos em execuo.

1.2 Definio do problema

Aps entrevista pessoal com os diretores da PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior, verificou-se a necessidade de criao de um plano de carreira com o objetivo de definir quais os cargos existentes e os necessrios dentro da empresa. A alta rotatividade de pessoas e a falta de motivao interna colaboraram para a escolha do tema deste trabalho, que

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tem o intuito de estabelecer um plano de carreira escrito que possa ser consultado e analisado em funo de necessidades futuras. Como estabelecer um plano de carreira que possibilite aumento na motivao dos colaboradores e ocupao dos cargos na PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior?

1.3 Justificativa

A PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jr tm apresentado uma alta rotatividade no quadro de seus consultores. Uma das razes dessa rotatividade pode ser a ausncia de um plano de carreira que atraia e motive os alunos do curso de Administrao a se juntarem ao grupo que compe essa empresa. Ora, uma forma de reduzir essa rotatividade possibilitar o crescimento dos alunos no sentido de desenvolver competncias ao longo de sua permanncia na consultoria. Alm disso, a definio de um plano de carreira possibilitar uma maior confiabilidade na equipe em funo de existir uma estrutura definida, que assegure o melhor andamento dos projetos contratados pela PUC Consultoria Jnior. nesse sentido que se justifica o presente trabalho, pois h a necessidade de se estabelecer um plano de carreira onde os colaboradores selecionados possam visualizar um crescimento tanto vertical quanto horizontal dentro da consultoria.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo geral

Elaborar uma proposta de plano de carreira para os membros da PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior, com definio dos cargos e perfil necessrio para a sua ocupao.

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1.4.2 Objetivos especficos

Para alcanar o objetivo geral proposto, torna-se necessrio estabelecer alguns objetivos especficos: Levantamento do projeto pedaggico e estatuto Identificar os cargos necessrios ao andamento dos trabalhos de consultoria; Descrever os cargos atuais; Propor perfil dos cargos novos;

1.5 Metodologia

Para a realizao deste trabalho foram utilizados mtodos de pesquisas: pesquisa documental, exploratria e bibliogrfica, pesquisas de campo e descritiva. Foi realizada uma pesquisa documental, coma finalidade de utilizar os documentos internos da consultoria, assim como o trabalho de trmino de curso realizado por Raquel Borges Vranceanu com o propsito de elaborar o histrico e caracterizar diversos aspectos relacionados ao funcionamento da PUC Consultoria Junior. Segundo Vergara (1998) a pesquisa documental :
[...] a realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofcios, memorandos, balancetes, comunicaes informais, filmes, microfilmes, fotografias, vdeo - tape, informaes em disquete, dirios, cartas pessoais e outros (VERGARA 1998, p. 46).

Posteriormente foi realizada a pesquisa bibliogrfica, com intuito de compreender melhor o tema abordado e elaborar o referencial terico. A pesquisa exploratria tem como principal objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses (GIL, 1996, p. 45). Assim, esse estudo se constitui numa pesquisa exploratria. Para a realizao das descries dos cargos e aplicao dos demais conceitos, foi realizada a pesquisa de campo, que de acordo com Vergara (1998), a investigao

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emprica, realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-los (VERGARA 1998, p. 45). A realizao desta pesquisa foi realizada atravs de entrevistas, aplicao de questionrios e observao direta. A aplicao dos questionrios com os membros da consultoria a fim de levantar informaes referentes aos cargos e realizadas entrevistas para levantar informaes sobre o histrico e outros dados da empresa, bem como para verificar se os mesmos estavam de acordo com o mtodo de trabalho realizado na consultoria. Esta pesquisa tambm se caracteriza como descritiva, pois Segundo Gil (1996) as pesquisas descritivas tm como principal objetivo a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis (GIL, 1996, p. 46). Neste sentido, todos os dados que foram coletados, bem como as informaes obtidas atravs da pesquisa de campo com os alunos da PUC Consultoria Jnior sero descritos e podero ser visualizadas no captulo 4 . Procedimentos propostos para realizao desta pesquisa: Realizao de pesquisa bibliogrfica para elaborao do referencial terico; Levantamento de dados da PUC Consultoria Jnior atravs de pesquisas em documentos internos e entrevistas com seus membros; Utilizao do trabalho de concluso de curso da aluna Raquel Borges Vranceanu (VRANCEANU, 2009); Aplicao de questionrio aos membros da PUC Jnior;

1.6 Estrutura do trabalho

O trabalho est estruturado da seguinte maneira: O captulo 1 abrange as consideraes iniciais, a problemtica, a justificativa do trabalho, os objetivos gerais e especficos e a metodologia. No captulo 2 ser apresentado um relato sobre a caracterizao da empresa PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior, em Poos de Caldas, onde foram contemplados aspectos gerais, tais como a identificao formal, histrico, misso, viso, valores, objetivos, anlise jurdica, dentre outras informaes pertinentes sua caracterizao. O captulo 3 abrange o contedo que foi utilizado como base para o Referencial

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Terico. Nesse captulo foram apresentadas algumas citaes tericas e definies, abordando aspectos relacionados Caracterizao de uma empresa Jnior, Gesto de pessoas, Formas de recrutamento, Carreira, Plano de carreira, Descrio de cargos e Anlise de cargos, Conceito de Competncia, entre outros. O captulo 4 engloba os resultados e a anlise da pesquisa. No captulo 5 foi formulada uma proposta de plano de carreira. O captulo 6 apresenta as Consideraes finais.

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2 CARACTERIZAO DA EMPRESA

As informaes do presente captulo, referentes empresa PUC Consultoria Jnior, foram adquiridas por meio de entrevistas informais com os Diretores e o Presidente da mesma, documentos fornecidos pelo Presidente da empresa e consulta ao trabalho de concluso de curso realizado por (VRANCEANU, 2009), sobre a proposta de melhoria do sistema de captao e seleo de talentos na PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior.

2.1 Identificao formal da empresa

A PUC Consultoria Jnior, uma associao civil sem fins lucrativos, constituda exclusivamente por estudantes de graduao de Administrao, da PUC Minas. Formada por um grupo de alunos, os quais, buscando aplicar os conhecimentos e conceitos adquiridos na graduao de uma maneira prtica, mantm contato direto com o mercado de trabalho, prestando servios de consultoria com o suporte de um corpo docente qualificado, de forma contnua e real, proporcionando assim a satisfao dos clientes. Dados cadastrais: CNPJ: 05.979.234/0001-46 Inscrio Estadual: Isenta Inscrio municipal: 25106 Endereo: Av. Padre Francis Cletus Cox n 1661 Jardim Country Club Prdio 3 Telefone: (35) 3729-9279 E-mail: pucjunior@pucpcaldas.br A empresa recentemente passou por um processo de reformulao de sua logomarca, que abaixo apresentada:

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Figura 1: Logomarca da empresa Fonte: PUC Jnior

2.2 Histrico

A PUC Consultoria Jnior surgiu de uma iniciativa dos alunos e coordenao, cujo propsito era aplicar na prtica os conhecimentos e conceitos obtidos em sala de aula e com isso vivenciar melhor o mercado de trabalho. Para tanto, a coordenao do curso sugeriu, na poca, que fosse desenvolvido um trabalho interdisciplinar cujo tema abordasse, para efeito de conhecimento dos alunos, a criao de uma empresa jnior para o curso de administrao. A PUC Consultoria Jnior comea a funcionar legalmente no dia 03 de outubro de 2003, e neste ano de 2010 completar sete anos de presena no mercado. A empresa tem em seu histrico a realizao de diversos projetos nesses seis anos de existncia, que entre os mesmos podemos citar diversos trabalhos realizados para empresas como: Alcoa, TV Plan, PUC Minas e Poospel, e tambm para empresrios de diversos setores. Nos ltimos trs anos a empresa vem passando por um momento de ajustes internos, procura de um modelo de trabalho que seja sustentvel em longo prazo, onde a mesma no corra o risco de ficar merc do trabalho da diretoria. O foco da empresa no ano de 2008 e 2009 foi o de aumentar a participao dos alunos do curso na PUC Consultoria Jnior, com uma maior divulgao da empresa nas salas de aula e tambm no boca-a-boca. Esse aumento foi alcanado, e pode ser verificado no aumento do nmero de projetos realizados, quando comparado com o ano de 2007, o que refletiu no aumento do caixa da empresa e tambm na regularizao na receita federal, bem como a realizao de investimentos como a compra de um computador. A PUC Consultoria Jnior tambm foi aprovada pela FEJEMG Federao de Empresas Juniores de Minas Gerais - aps passar por uma srie de exigncias que regularizam as empresas juniores em mbito nacional. No ano de 2009 a empresa continua em processo de regularizao, tendo regularizado os livros fiscais do ano de 2003 at

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2008, Neste mesmo ano, participou de algumas reunies na FEJEMG, para conhecimento de algumas tcnicas de gesto e benchmarking entre outras empresas juniores do estado de Minas Gerais. Recentemente a empresa foi destaque na FEJEMG na categoria de mercado, sendo umas das trs empresas juniores do estado de Minas Gerais de melhor aproveitamento nesse quesito, que compreende a execuo de projetos, contato com o cliente, bem como a efetividade da execuo dos projetos. No final do ano de 2009 a empresa iniciou o processo de criao do seu planejamento estratgico, em que a atual diretoria da empresa definiu as metas para o ano de 2010, definio da misso, viso, valores, objetivos estratgicos e seus respectivos planos de ao. Vale ressaltar que a primeira vez que a empresa faz a elaborao do seu planejamento estratgico, fato que demonstra a evoluo gradual da empresa. Abaixo so apresentados os principais pontos do planejamento estratgico da empresa. Misso Gerar conhecimento para nossos membros por meio da prestao de servios de consultoria em administrao, visando sempre a qualidade, que agreguem valor para nossos clientes e para a sociedade, com sustentabilidade financeira. Viso 2012 Ser a melhor empresa jnior do sul de Minas Gerais. Valores A empresa tem como valores: Comprometimento; Pr-atividade; Profissionalismo; Respeito.

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Macro-objetivos Para o delineamento de sua estratgia a empresa definiu alguns macro-objetivos para servir como base para a elaborao dos planos de ao, atingindo todos os objetivos do SMD sistema de mensurao de desempenho e prevendo a melhoria continua. Eficincia operacional Divulgao do MEJ Sustentabilidade financeira Capacitao dos membros Divulgao da PUC Jnior Parcerias Excelncia de gesto Abaixo os indicadores definidos pela PUC Consultoria Jnior para o ano de 2010, que visam o controle do seu planejamento estratgico e para atingir suas metas ao longo do ano. Indicadores de acompanhamento

INDICADOR Projetos realizados ndice de efetividade de negociao Satisfao de clientes Cases aprovado em eventos do MEJ Realizao de eventos 18 50% 75% 1 2

META

Alunos do curso que conhecem a PUC Consultoria Jr e seus servios 80% Faturamento anual Horas de treinamento por semestre Parcerias estratgicas Projetos sociais Indicadores dentro da meta
Quadro 1: Indicadores de acompanhamento Fonte: Dados PUC Consultoria Jnior

R$ 36.000,00 120 7 2 80%

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2.3 Processo de produo

No foram encontrados dados na empresa das gestes dos anos anteriores a 2006, dessa forma sero apresentados apenas dados referentes ao ano de 2007 em diante. Ao longo dos anos a empresa vem apresentando uma evoluo na quantidade de projetos executados. Essa evoluo apresentada no grfico abaixo:

Grfico 1: Evoluo de projetos PUC Consultoria Jnior Fonte: Dados da Empresa

Pode-se perceber que existe uma evoluo nos trs anos em relao ao nmero de projetos realizados, havendo um aumento de 267% se compararmos de 2008 para 2007, e um aumento de 36% do ano de 2008, para 2009.

2.4 Portflio de Produtos e Ambiente Mercadolgico

Devido ao fato de a PUC Consultoria Jnior contar com uma gama de professores de especialidades diferentes para a orientao de seus projetos, esta pode oferecer uma diversidade grande de servios. Com isso a empresa pode atender os clientes com um grande nmero de solues em consultoria, dentre as quais podemos destacar:

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Pesquisa de mercado qualitativa e quantitativa: pesquisa de imagem, pesquisa da concorrncia; Estrutura e ambiente organizacional: so prestados servios com o objetivo de eliminar problemas relativos estruturao de empresa, sistema de registro de informaes, organizao no ambiente de trabalho, descrio de cargos e funes, entre outros;

rea financeira: o servio voltado para todo o contexto financeiro da empresa, como, fluxo de caixa, elaborao de plano de contas, entre outros; rea mercadolgica: busca-se aqui mostrar o cenrio do mercado atual para o cliente e a viabilidade do seu negcio; Recursos humanos: realizao de treinamentos e dinmicas visando o repasse de informaes a todos os funcionrios; Plano de negcios.

De acordo com a necessidade do cliente a empresa pode oferecer outros servios, porm isso variar de cliente para cliente.

2.5 Anlise Financeira

No ano de 2009, ainda no houve a contabilizao dos servios prestados versus gastos, porm no ano de 2008 o demonstrativo do resultado do exerccio mostrou um prejuzo de R$657,20, conforme demonstrado no ANEXO A. Atualmente a contabilizao se d da seguinte forma: 30% da receita total disponibilizada para efetuar o pagamento dos consultores dos projetos; 30% da receita total revertida aos investimentos da empresa; 12% para pagamentos de impostos; 8% direcionado para gastos com transporte; 20% da receita direcionada para o pagamento dos Diretores da empresa.

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A empresa procura ter como foco os alunos membros, fato que pode ser visto na distribuio da receita da empresa, proporcionando uma maior motivao e alternativa de rendimento para aqueles que executam os projetos.

2.6 Anlise Jurdica

A PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior: Constitui-se como associao civil, pessoa jurdica de direito privado, devidamente registrada na forma da lei; Possui cadastro regular junto ao CNPJ/MF: 05.979.234/0001-46; Observa e cumpre incondicionalmente e imperativamente a legislao federal, estadual e municipal no que tange regulao de empresas, porm no h uma legislao especfica para as Empresas Juniores, a no ser o cumprimento da legalizao junto ao corpo de bombeiros, INSS, reconhecimento de Utilidade Pblica , requerimento da Iseno do Imposto Sobre o Servio(ISS), alvar de Licena e Inscrio Municipal, aquisio e autenticao dos Livros Fiscais, impresso das Notas Fiscais, alm de impostos , conforme descrito no arquivo por Filippe Apolo Gomes da Cunha, autor do arquivo DNA Jnior. No final do ano de 2009 a empresa fez uma modificao no seu estatuto, com o objetivo de atender os novos critrios da Brasil Jnior para empresas juniores federadas, e aproveitando a oportunidade o estatuto foi modificado quase que inteiramente, de modo a ficar mais objetivo e claro quanto a diversos aspectos para facilitar o gerenciamento da empresa, e criao de mecanismos para uma gesto mais transparente.

2.7 Anlise dos Recursos Humanos / Gesto de Pessoas

Os alunos participantes esto reunidos em diretorias sob a orientao de um aluno no cargo de Presidente e um Professor orientador das atividades desenvolvidas. A PUC Consultoria Jnior tem uma estrutura simples com quatro cargos de diretoria,

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conforme apresentados abaixo: Diretor Presidente: Bruno Ribeiro Teixeira Diretor Administrativo-financeiro: vago Diretora de Recursos Humanos: vago Diretor de Marketing: Fbio Junqueira Lima

Hoje a empresa est sem dois cargos de diretoria,devido a isto foi realizada uma realocao de funo com funes de assessoria foi necessria para o melhor gerenciamento da empresa. Dessa forma, a empresa conta hoje com as seguintes funes de assessoria: Assessoria de Recursos Humanos: Sarah Maria de Souza Ferreira Assessoria administrativo-financeira: Juliana Cristina de Freitas e Olivia Leite Garcia Assessoria de Marketing: Raphael Arajo Ferreira Com isso teramos o seguinte organograma:

Assemblia Geral

Diretor Presidente Bruno

Conselho Wellington

Diretoria de RH

Diretor de Marketing Fbio

Diretoria Admi-financeira

Assessora de RH Sarah

Assessora de RH Sarah

Assessor de Marketing Raphael

Assessor de Adm-fin Juliana

Assessor de Adm-fin Olvia

Figura 2: Organograma Fonte: PUC Consultoria Jnior, 2010.

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A empresa tem uma alta rotatividade, pois como esta trabalha em funo de projetos, o nmero de membros varia conforme a quantidade de projetos. Com isso tem-se a dificuldade de criar uma cultura de empresa jnior entre os membros, se comparado a outras empresas juniores. A partir do segundo semestre de 2009, foi retomado o ingresso por meio de processos seletivos com os seguintes objetivos: criar um banco de talentos com os alunos, para participao nos projetos; e de selecionar melhor os membros executores; criar uma equipe mais focada na empresa. Atualmente est em processo o 2 processo seletivo para o ingresso de novos membros na PUC Jnior, tanto para a ocupao de funes, quanto para a execuo de projetos ao longo do ano. Os acadmicos que trabalham numa Empresa Jnior conseguem diminuir o impacto da passagem da vida de estudante para a vida profissional, podendo, assim, ter mais oportunidades de conhecimento sobre as questes dirias que envolvem as empresas. Portanto, os acadmicos que trabalham na Empresa Jnior, prestando assessoria para as empresas, adquirem muito mais conhecimento, de forma progressiva e acumulativa, executando com exatido no somente uma atividade de domnio terico, mas tendo conhecimento da empresa, na prtica, dentro das relaes sociais de trabalho. Tal preocupao nos conduz a reafirmar, portanto, que a participao do acadmico na PUC Jnior de inegvel relevncia pela contribuio que exerce na formao da imagem profissional e social da empresa em questo. Desse modo, vale reforar que a PUC Consultoria Jnior pode ser considerada um mecanismo de atuao universitria, na medida em que sua ao compartilhada com os objetivos da instituio de ensino superior de desenvolver, criar e transmitir conhecimentos para a sociedade.

2.8 Estatuto da empresa

O Estatuto da PUC Jnior formado ao todo por nove captulos. O primeiro diz respeito denominao, sede, objetivo e prazo. Nesse captulo apresentada a denominao da empresa, que PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior, sua localizao que

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apresentada no item de identificao da empresa. Tem-se tambm os objetivos da PUC Consultoria Jnior, que so abaixo descritos: Proporcionar a seus Membros Efetivos, do Curso de Graduao em Administrao da PUC Minas Campus de Poos de Caldas MG, as condies necessrias aplicao prtica dos conhecimentos tericos adquiridos em sala de aula; Estimular o profissionalismo dos alunos, incentivando o esprito empreendedor, crtico, analtico e a conscincia de suas atribuies e responsabilidades para com a sociedade e adequando-o realidade do mercado; Facilitar a colocao de seus Membros Efetivos no mercado de trabalho, com o objetivo de trein-los para o exerccio efetivo da futura profisso, sempre com respaldo tcnico-profissional competente; Valorizar os alunos e os professores da PUC Minas Campus Poos de Caldas, bem como a prpria Universidade, no mbito acadmico e no mercado de trabalho; Realizar estudos e elaborar relatrios sobre temas relacionados rea da Administrao, quando solicitada por terceiros; Assessorar terceiros interessados, implantao de solues adequadas satisfao das suas necessidades relacionadas rea de Administrao. O segundo captulo fala sobre o quadro social, direitos e deveres. Aqui se pode verificar que existem dois tipos de membros na empresa: honorrios e efetivos, sendo que o primeiro o membro que ajuda a empresa, auxiliando no desenvolvimento da empresa, e o segundo os membros que esto trabalhando efetivamente. O terceiro captulo fala sobre o patrimnio da empresa. O patrimnio da empresa formado: pelos aportes financeiros, constitudos em contribuies regulares dos Membros Associados, previamente deliberados em Assemblia Geral; pelas contribuies voluntrias e doaes recebidas e por subvenes e legados oferecidos Empresa e aceitos pelo Conselho Deliberativo. O quarto captulo fala sobre Assemblia Geral. A Assemblia Geral o rgo de deliberao soberano da Empresa, que poder ser Ordinria ou Extraordinria. Todos os Membros Associados tero direito a voto nas Assemblias Gerais, correspondendo l (um) voto a cada membro. As Assemblias Gerais sero convocadas por Editais e sero fixados nos murais, quadros de avisos e flanelgrafos do Campus da PUC Minas Campus de Poos de

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Caldas. Devero ser 10 (dez) os dias de antecedncia para a convocao das Assemblias Ordinrias e 02 (dois) dias para as extraordinrias. O quinto captulo fala sobre as eleies que ocorrem anualmente, com editais fixados em locais de acesso a todos os alunos, com o prazo mnimo de dez dias de antecedncia antes das eleies. tambm permitida a reeleio apenas uma vez, e vedada a acumulao de cargo. O sexto captulo fala sobre o Conselho Consultivo. O Conselho consultivo o rgo de assessoria da Empresa e ser composto pelos professores escolhidos em Assemblia Geral pelos membros efetivos. O Conselho Consultivo, por ser rgo de assessoramento, e na medida do solicitado, dever auxiliar a empresa, tanto sob o ponto de vista tcnico quanto do ponto de vista da administrao desta. O stimo captulo fala sobre a Diretoria Executiva. A Diretoria Executiva investida dos poderes de administrao e representao da Empresa, de forma a assegurar a consecuo de seus objetivos, observando e fazendo observar o presente Estatuto e as deliberaes da Assemblia Geral. A Diretoria Executiva ser composta por 04 (quatro) membros, oriundos dos Membros Associados da Empresa, para um mandato de 01(um) ano, a contar da data de posse. O oitavo captulo trata do conselho fiscal, que ter como objetivo fiscalizar a situao da empresa em relao aos livros fiscais, balanos, e relatrios apresentados da diretoria administrativo-financeira.O estatuto finalizado no captulo nove, onde so apresentadas as disposies gerais no apresentadas nos demais itens do documento.

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3 REFERENCIAL TERICO

3.1 Caracterizao de uma Empresa Jnior

Segundo Cunha, existem duas maneiras de se definir o que Empresa Jnior (EJ). A primeira delas a define sob o enfoque jurdico. A segunda revela as caractersticas inerentes s atividades que so desenvolvidas na gesto. Portanto, se o objeto em questo a apresentao da idia para a Faculdade, o foco deve ser o conceito mais formal. Formalmente, Empresa Jnior uma associao civil, ou seja, com um objetivo comum e bem definido. Estruturalmente, um grupo formado e gerido nica e exclusivamente por alunos da graduao. Esta associao, para que seja configurada numa EJ, tem que ser declaradamente sem fins econmicos. A receita oriunda dos projetos deve ser reinvestida na prpria EJ e no pode ser distribuda entre seus membros. Isto no significa que a EJ no possa remunerar seus membros, mas implica que toda movimentao financeira deva ser justificada. Geralmente, esta justificativa feita sob a tica do reembolso das atividades realizadas. A EJ deve ainda ser considerada autnoma, respondendo por todos os seus atos. Para tal, a EJ no deve sofrer qualquer interveno externa na sua gesto, nem do corpo docente nem dos coordenadores dos cursos. conveniente frisar que interferncia diferente de orientao. Para que as aes fluam normalmente, imprescindvel a presena de algum (professor ou algum profissional de mercado que atenda s exigncias tcnicas do momento) no acompanhamento da produo intelectual, sobretudo na confeco dos projetos. Por fim, a EJ tem que ser configurada como poltica apartidria. Para conciliar interesses, a EJ se relaciona com diversas entidades. Informalmente, costuma-se definir a EJ como um grande laboratrio prtico do conhecimento tcnico e em gesto empresarial. Diferentemente da maioria dos estgios convencionais, aqui voc tem um alto grau de liberdade de se pensar em todos os processos da EJ. local onde as solues mais criativas so implementadas com certa facilidade, no encontrando burocracias. A EJ ainda congrega preos acessveis a excelncia dos servios prestados, por ter custos e despesas bem reduzidos e orientao com os melhores professores das mais renomadas universidades brasileiras.

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3.2 Gesto de pessoas

De acordo com Chiavenato (2004), o contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. Em meados dos anos 80, em funo da globalizao econmica, evoluo das comunicaes, desenvolvimento tecnolgico e competitividade, as empresas passaram por experincias como a reengenharia, terceirizao e diminuio de tamanho, dando incio a novas concepes acerca dos indivduos nas organizaes. Ento, a partir dos anos 90, iniciam-se discusses sobre a terminologia utilizada para designar a administrao de recursos humanos. Se elas so recursos, precisam ser administrados, para que se possa extrair deles o mximo de rendimentos e, conseqentemente, passem a ser considerados como patrimnio da organizao. Assim, os crticos propem que as pessoas sejam chamadas de parceiros da organizao. Segundo Alberton (2002) o mais importante desafio nas empresas, na atualidade consiste no mtodo adotado para administrar pessoas. Para de certa forma ultrapassar as dificuldades, as pessoas que fazem parte dos recursos humanos executam as tarefas para conseguir aflorar as competncias e habilidades das pessoas, procurando capacit-los para as rpidas mudanas ocorridas no cenrio atual. Entende-se por modelo de Gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs desses mecanismos, programa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham. A importncia que o comportamento humano vem assumindo no mbito dos negcios fez com que a preocupao com sua gesto ganhasse espao cada vez maior na teoria organizacional. nesse contexto que surge o conceito de gesto de pessoas. Quando esse conceito estrategicamente orientado, sua misso prioritria consiste em identificar padres de comportamento coerentes com o negcio da organizao. O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gesto correspondente so determinados por fatores externos e internos ao contexto organizacional. Dentre outros fatores, destacam-se o produto ou servio oferecido, a tecnologia adotada, a estratgia da organizao do trabalho, a cultura e a estrutura de sua legislao trabalhista e o

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papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relaes de trabalho.

3.3 Carreira

Carreira pode ser definida como trajetria do trabalhador desde sua chegada a empresa ou cargo at seu desligamento, regida por regras especficas assim como seu desenvolvimento profissional, remunerao e avaliao de desempenho. Segundo a Revista Veja, publicada em 2004, As exigncias de qualificao profissional causou uma revoluo na preparao de profissionais (p. 45). A carreira se tornou falar fluentemente outras lnguas bem como conhecer o negcio. O planejamento desta carreira est direcionado ao desempenho para critrios de promoo ou remunerao, com isso h uma avaliao da empresa para ele seguir sua trajetria.

3.4 Plano de carreira

Muito mais que estabilidade, o profissional hoje est focado no desempenho. A proposta de plano de carreira vem ao encontro dos anseios do jovem at chegar ao nvel estabelecido pelo profissional dentro da organizao em seu cargo superior. Planejar, ter metas, estar focado, compromissado com a organizao e desenvolver seu potencial dentro das suas expectativas, traz motivao e cumprimentos de suas metas e benefcio para sua carreira e organizao. A cada dia torna-se mais importante para o profissional a conduo de sua prpria carreira. No mais possvel que apenas as empresas se preocupem com a carreira de cada colaborador, uma vez que as competncias de cada indivduo devem ser desenvolvidas de acordo com a sinalizao do mercado e a aplicabilidade dessas competncias poder ser colocada em vrias organizaes. preciso criar e manter a empregabilidade. O desenvolvimento da especialidade (cursos de graduao e ps-graduao) deve ser seguido por conhecimentos eclticos que permitam a atuao em vrias atividades e frentes de trabalho, tanto tcnico como gerencial. Todo o esforo despendido para a obteno de novos conhecimentos somente ter validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo

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indivduo. Sendo assim, o planejamento e a gesto de carreira torna-se um fator preponderante na conduo da trajetria profissional e estimula o indivduo a fazer uma anlise de suas competncias e principalmente a entender a si prprio, tornando mais fcil a conduo de seus ideais, facilitando o encontro do trabalho certo, e conseqentemente aumentando seu nvel de satisfao. Martins (2001) define plano de carreira, demonstrando a importncia da continuidade desse processo ao longo do tempo. Para isso seria necessrio o indivduo seguir algumas premissas bsicas como coletar informaes sobre si mesmo e sobre o mundo do trabalho; traar um perfil detalhado de suas caractersticas de personalidade, interesses e aptides, bem como das possibilidades de atuao no mercado de trabalho e ocupaes alternativas; estabelecer metas realistas, baseadas nessas informaes; e programar uma estratgia para o alcance das metas. O planejamento e gesto de carreira podem ser trabalhados a partir da necessidade do desenvolvimento de competncias, habilidades e comportamentos apropriados, levando o indivduo a atender as necessidades impostas pelo mercado de trabalho. Esse planejamento pode ser elaborado ainda na fase acadmica, onde o aluno poder prospectar seus anseios em termos de vivenciar a teoria aprendida, em empresas que disponibilizam oportunidades de estgios. Concomitantemente a isso, tambm ter a oportunidade de planejar o desenvolvimento de comportamentos e atitudes apropriados para o relacionamento interpessoal. Para tanto, dever participar de cursos extracurriculares que possibilitem a preparao adequada para o ambiente de trabalho, utilizando-se de tcnicas especficas para comunicar-se com a equipe, relacionar-se, apresentar-se, desenvolver habilidades de gesto (liderana) e outras que o mercado exige. Quanto mais aes de desenvolvimento pessoal e profissional e conhecimento agregado ele absorver, maior poder ser a chance de encontrar uma posio vantajosa quando se trata de ingressar ou manter-se num emprego. Percebe-se, portanto a importncia do planejamento de carreira na vida profissional do indivduo, mas como salienta Dutra (1996), h por parte das pessoas, uma natural resistncia ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de no terem tido qualquer estmulo ao longo de suas vidas. Para Dutra (1996), a resistncia ao planejamento individual ainda muito grande no Brasil, as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, tais como, remunerao, status, prestgio, etc., do que por preferncias pessoais. Para ele, as pessoas tornam-se naturalmente mais preocupadas em planejar suas carreiras, buscando orientao, mtodos e

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instrumentos que os ajude nesse processo, em momentos de crise e escassez de emprego. Outro fator que estimula o planejamento de carreira a anteviso da presso do ambiente social sobre as pessoas, seguindo alguns argumentos como: o aumento da diversificao das oportunidades profissionais ocasionadas pelos movimentos de maior complexidade organizacional e tecnolgica das empresas, de reviso das estruturas organizacionais e da diversificao do mercado de produtos e servios, exigindo das pessoas posicionamentos cada vez mais conscientes quanto a sua trajetria profissional; a disseminao cada vez maior da idia de que as pessoas so capazes de influenciar suas carreiras, tanto no setor pblico quanto no setor privado e; a valorizao social do contnuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade. Esse tipo de valorizao pressiona as pessoas a competirem consigo mesmas, a estarem sempre revendo suas expectativas e necessidades. A escolha da carreira deve seguir um planejamento e uma gesto que seja capaz de promover satisfao no cumprimento de sua misso e no apenas o cumprimento do horrio de trabalho e que ao final do perodo contratado, receba somente a recompensa financeira, ainda que tenha sido sofrvel sua presena diria naquele ambiente. Pode-se entender que o plano de carreiras uma sucesso de nveis de capacitao e complexidade e/ou diversificao crescentes. Portanto, o aumento do nvel de desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes, possibilita o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos, aumentando a prpria capacitao e versatilidade. Desenvolvendo sua capacitao, o profissional pode passar a exercer funes e cargos mais desafiadores, que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensao e melhor status. O Planejamento de Carreira deve ser de responsabilidade do profissional, uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. As organizaes precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nvel de competncias agregadas pelos profissionais, promovendo assim a reteno dos melhores talentos, uma vez que estes sero atrados pela real possibilidade de ascenso profissional. Esses autores afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de vrias formas, porm importante ressaltar duas preocupaes essenciais: formar uma viso realista, clara e apurada de suas qualidades, interesses e inclinaes pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferncias profissionais. Dutra (apud Boog, 2002) desperta a ateno para a importncia da utilizao dos pontos fortes e pontos fracos desempenhados nas atividades profissionais. Sempre que os

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pontos fortes so usados, o indivduo se sente realizado e feliz. Por isso, deve escolher uma carreira que explore esses pontos fortes. Os pontos fortes podem traduzir-se em uma habilidade (saber fazer), em um comportamento (saber relacionar-se, comunicar-se, etc.), em um dom (artstico, esportivo, intelectual, etc.), ou em uma mistura de habilidade, comportamento social e dom. Quando o indivduo tem que usar seus pontos fracos, ento estar experimentando o desconforto quanto a sua realizao profissional. Sendo assim, os pontos fortes devem ser propulsores da carreira, alm de serem utilizados com prioridade para o desenvolvimento do autoconhecimento e do aprimoramento das competncias. Para Dutra (apud Boog, 2002), autoconhecimento o melhor caminho para o reconhecimento dos pontos fortes, pois favorece o encontro da forma ideal para o desenvolvimento dos propulsores de carreira. Portanto, para efetivar um plano de carreira preciso tomar como ponto de partida a auto-avaliao e o autoconhecimento, para a partir da, desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ao para a consecuo destes objetivos. A viabilidade de o indivduo encontrar uma colocao que lhe traga maior satisfao profissional e remunerao mais adequada est no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. Porm, se o desenvolvimento de competncias do indivduo for alm de suas expectativas na execuo de suas atividades, na empresa onde est inserido, provavelmente ele ir buscar outra empresa que lhe exija maior aplicao de seus conhecimentos e habilidades, assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. Dessa forma, as organizaes precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos, caso contrrio ter um alto ndice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade.

3.5 Descrio e anlise de cargos

3.5.1 Conceito de descrio de cargos

Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz at o motivo porque faz, a descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o

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sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. A descrio do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.
Definimos como funo o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao. Isto implica que numa organizao existem tantas funes quanto for o nmero de colaboradores. Cargo foi definido como agregado de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e especificaes exigidas, o que nos leva a considerar que numa empresa existe um nmero muito menor de cargos em relao ao nmero de funes. (PONTES, 2002, p41).

3.5.2 Conceito de anlise de cargos

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. A anlise de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito. A anlise feita a partir da descrio do cargo. Embora seja intimamente relacionada, a diferena que enquanto a descrio de cargos focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a anlise de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargos lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito.

3.6 A Funo do Recrutamento e Seleo na Empresa

O recrutamento e seleo exercem um papel de fundamental importncia no contexto organizacional, pois est diretamente ligado ao desenvolvimento da empresa. Observa-se que cada organizao possui uma cultura, portanto com o recrutamento e a seleo no diferente, onde o processo pelo qual realizado varia conforme a organizao. Sendo assim o recrutamento funciona como meio de comunicao, onde so divulgadas vagas para determinados cargos dentro da empresa e a seleo funciona com o papel de escolher, ou seja, dar opes e a seleo decidir ir decidir o candidato com melhor desempenho ao cargo que lhe foi oferecido. (CHIAVENATO, 2004).

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Chiavenato (2004) afirma que, o processo de recrutamento uma das etapas mais importantes do processo de admisso de um novo profissional. Por isso muitas empresas pesquisam primeiramente em seu ambiente interno, para depois ir ao mercado de trabalho, o qual pode ser a prpria comunidade onde a empresa atua o mercado regional, nacional ou internacional, dependendo das necessidades de preenchimento de determinados cargos.

1.1.1 Recrutamento interno

O recrutamento pode ser interno quando se faz uma modificao de funcionrios causando uma promoo, ou seja, transferindo para departamentos ou cargos com maior destaque. Onde ao ser modificado este funcionrio deve ser treinado para que a possa desempenhar melhor suas atividades. Segundo Marras (2002), o processo para admitir, neste caso o recrutamento interno efetuado na prpria empresa, torna-se mais rpido, tendo em vista que o funcionrio selecionado no necessitar passar por teste de avaliao e por demais processos necessrios para ocupar a vaga. O autor relata ainda que o recrutamento interno possa envolver as seguintes etapas: Transferncia de pessoal; Promoo de pessoal; Transferncia com promoes com pessoal; Programas de desenvolvimento de pessoal; e, Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

3.6.1 Vantagens do Recrutamento interno

O processo de recrutamento interno refere-se a movimentao interna de recursos humanos.Segundo Chiavenato,(2004),estas so as principais vantagens deste processo de recrutamento:

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Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao; Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer socializao organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo

3.6.2 Desvantagens do recrutamento interno

Segundo Chiavenato, (2004) todo processo tem seu lado bom e seu lado falho, sendo assim segue abaixo as desvantagens deste processo de recrutamento: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao; Ideal para empresas burocrticas e mecansticas; Mantm e conserva a cultura organizacional existentes; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

3.6.3 Recrutamento externo

O recrutamento esterno para o novo profissional pode ser realizado por vrios meios como anncios na imprensa, palestras em escolas e universidade, divulgao em associaes de classes, por recomendao de terceiros, agncias de emprego, arquivos de candidatos e intercmbio de empresas.
O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas .Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes.A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento esta realmente cumprindo a sua funo e a que custo. (CHIAVENATO, 2004, p121).

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Neste contexto, as organizaes levam em consideraes as necessidades expostas para realizar a seleo de novos contratados. Pois leva em conta o planejamento e os recursos que a empresa possui, para no desestabilizar o departamento financeiro da mesma.

3.6.4 Vantagens do Recrutamento externo

Entende-se como recrutamento externo algo que vem de fora, ou seja,seu mbito de atuao grande possibilitando o aparecimento de novas idias em virtude das experincias de candidatos oriundos de outras organizaes. O recrutamento externo tambm oferece as seguintes vantagens: Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas; Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes Incentiva a interao da organizao com o departamento recursos humanos Indicado par enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual Segundo Chiavenato (2004), as vantagens no recrutamento externo, trazem experincias novas, renovando e enriquecendo os recursos humanos da organizao, bem como aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos.

3.6.5 Desvantagens do Recrutamento externo

Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento externo tambm traz algumas desvantagens, como o de ser um processo mais demorado do que o recrutamento interno, mais caro, menos seguro em funo do desconhecimento do candidato, e quando monopoliza as oportunidades de crescimento dentro, da empresa, pode frustrar os colaboradores que

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vislumbram crescimento na carreira. Em se tratando das desvantagens no processo de recrutamento e selees externas podem ser verificadas abaixo: Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais; Exige esquemas de socializao organizacional par os novos funcionrios; mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. Segundo Chiavenato (2004), existe ainda a terceira forma de recrutamento, o misto que mescla fontes internas e externas de recursos humanos. O recrutamento representa o intercmbio entre o mercado de trabalho e o processo de seleo.

3.7 Descrio de cargos e a relao com recrutamento e seleo

Atravs do recrutamento e seleo os candidatos so selecionados para ocupar um determinado cargo e em funo do mesmo ser remunerado de acordo com as polticas de cargos e salrios da empresa. Para que os cargos estejam sempre atualizados necessrio analis-los. Analisar cargos segundo Robbins (1998, p.348), implica desenvolver uma descrio detalhada das tarefas envolvidas num cargo, determinado a relao de um dado cargo com outros cargos e averiguando o conhecimento, habilidades e capacidades necessrias para colaborador desempenhar com sucesso no cargo.
o cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa,que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da organizao.Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida no organograma ,dentro dessa concepo um cargo constitui unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais carjos.A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico,a subordinao,os subordinados e o departamento ou diviso onde est situado.Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculaes,ou condies (CHIAVENATO,2004,p189).

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Tais problemas conforme esto relacionados com a diminuio da produo e da qualidade, desmotivao na ocupao dos cargos atuais, reclamaes trabalhistas manifestaes entre outras. Portanto para acompanhar o avano tecnolgico, torna-se necessrio planejar e remanejar os cargos e suas remuneraes, periodicamente. Para manter os cargos atualizados necessrio analis-los. Analisar cargos, segundo Robbins (1998, p.348), implica desenvolver uma descrio detalhada das tarefas envolvidas num cargo,determinando a relao de um dado cargo com outros cargos e averiguando o conhecimento,habilidades e capacidades necessrias para um empregado .O autor prope os seguintes mtodos para a anlise de cargos: a) mtodo de observao,por meio da observao dos empregados por um analista; b) mtodo de entrevista individual ou em grupo, o ocupante do cargo extensivamente entrevistado e os resultados so combinados numa nica anlise; c) mtodo do questionrio estruturado, os ocupantes dos cargos verificam ou classificam os itens que eles desempenham em seus cargos de uma longa lista de possveis tarefas; d) mtodo da conferncia tcnica, caractersticas especficas so obtidas de peritos; e) mtodo do dirio, os ocupantes registram suas atividades dirias em um dirio Na anlise e avaliao de cargos, os recrutadores tm a informao das descries dos cargos da empresa e as exigncias fsicas e psicolgicas dos ocupantes destes cargos,bem como de seus padres de desempenho.A administrao de salrios orienta a seleo de pessoas sobre a classe de salrios e a poltica salarial da empresa.O recrutamento supre o processo seletivo com candidatos para o preenchimento do cargo (ROBBINS,1998) Administrar cargos e suas remuneraes pressupe conhecer profundidade cada funo do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir, com segurana, um valor relativo que se traduzam em valor absoluto justo, compatvel com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente.

3.8 Gesto por Competncia

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Segundo o dicionrio de lngua portuguesa Novo Aurlio (1999) A palavra competncia pode ser definida em dois. Qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; sendo freqentemente, utilizada na lngua portuguesa para designar aptido, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. Na lngua inglesa a definio semelhante, segundo o dicionrio Webster (1981, p.63) competncia a qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para determinada atividade. A gesto de recursos humanos vem sendo modificada para atender s necessidades das organizaes atuais. A competitividade incorporou prtica organizacional o conceito de competncia, como suporte do modelo gerencial de pessoas. Essa tendncia tem sido observada em empresas lderes em seus segmentos onde o modelo de gesto estratgica de recursos humanos norteado pelos princpios de incentivos, valorizao ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas como contrapartida da elevao crescente dos resultados. De acordo com Dutra (2004), o conceito de competncia foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em 1973, na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligncia nos processos de escolha de pessoas para as organizaes. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliao e para orientar aes de desenvolvimento profissional. O esforo despendido para a obteno de novos conhecimentos somente ter validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivduo. Sendo assim, o planejamento e a gesto de carreira torna-se um fator preponderante na conduo da trajetria profissional e estimula o indivduo a fazer uma anlise de suas competncias e principalmente a entender a si prprio, tornando mais fcil a conduo de seus ideais, facilitando o encontro do trabalho certo, e conseqentemente aumentando seu nvel de satisfao O planejamento e gesto de carreira podem ser trabalhados a partir da necessidade do desenvolvimento de competncias, habilidades e comportamentos apropriados, levando o indivduo a atender as necessidades impostas pelo mercado de trabalho. Esse planejamento pode ser elaborado ainda na fase acadmica, onde o aluno poder prospectar seus anseios em termos de vivenciar a teoria aprendida, em empresas que disponibilizam oportunidades de estgios, neste sentido as empresas de consultorias juniores a buscam cumprir esta necessidade contribuindo para o desenvolvimento de seus membros que encontram oportunidades de desenvolver suas competncias durante a execuo dos trabalhos realizados. Concomitantemente a isso, tambm ter a oportunidade de planejar o

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desenvolvimento de comportamentos e atitudes apropriados para o relacionamento interpessoal. Para tanto, dever participar de cursos extracurriculares que possibilitem a preparao adequada para o ambiente de trabalho, utilizando-se de tcnicas especficas para comunicar-se com a equipe, relacionar-se, apresentar-se, desenvolver habilidades de gesto (liderana) e outras que o mercado exige. Quanto mais aes de desenvolvimento pessoal e profissional e conhecimento agregado ele absorver, maior poder ser a chance de encontrar uma posio vantajosa quando se trata de ingressar ou manter-se num emprego. Pode-se entender que o plano de carreiras uma sucesso de nveis de capacitao e complexidade e/ou diversificao crescentes. Portanto, o aumento do nvel de desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes, possibilita o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos, aumentando a prpria capacitao e versatilidade. Desenvolvendo sua capacitao, o profissional pode passar a exercer funes e cargos mais desafiadores, que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensao e melhor status. Com as mudanas aceleradas no mundo do trabalho, na dcada de 90, a transformao do perfil do trabalhador exigido pelas empresas de vrios segmentos, mudou consideravelmente. Alm disso, ocorreu tambm o fim do contrato vitalcio entre empregador e empregado, onde as empresas ofereciam pelo menos alguma segurana no emprego em troca de desempenho adequado e algum sinal de fidelidade. Atualmente isso j no ocorre mais, com o advento dos novos modelos de gesto como o downsinzing, eliminao dos nveis hierrquicos, rightsizing, demisses e reestruturaes, o que se espera que cada trabalhador busque sua empregabilidade. Em outras palavras, preciso que cada indivduo no fique preso a apenas um emprego, a uma nica empresa ou a uma s trajetria de carreira. O que importa agora possuir competncias competitivas exigidas para encontrar trabalho quando for necessrio, onde quer que haja uma oportunidade que possa ser aproveitada. Portanto, a empregabilidade diz respeito capacidade do indivduo garantir sua insero no mercado de trabalho em longo prazo, atravs de habilidades especficas e ao resultado de um processo de desenvolvimento de carreira que possibilita ao indivduo competncias essenciais, as quais permitem a sua colocao no mercado de trabalho. Para aumentar a empregabilidade, os profissionais precisam estar aptos do ponto de vista tcnico, gerencial e intelectual, humano e social para solucionar com rapidez problemas cada vez mais sofisticados e especficos. Torna-se vital, portanto, a obteno de novos conhecimentos, mltiplas habilidades e boa reputao para que o profissional possa oferecer e vender seus servios e empresariar seus

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talentos. Cabe a cada indivduo desenvolver suas habilidades e adquirir cada vez mais conhecimentos que lhe agregue vantagem competitiva, para obter um diferencial que atraia as oportunidades de trabalho. Assim, poder tambm escolher com o que quer trabalhar e onde lhe oferecem maiores vantagens, permitindo a aplicabilidade prtica de seus talentos. A transparncia, a simplicidade e a flexibilidade na gesto de pessoas so cada vem mais necessrias para uma gesto de pessoas mais efetiva. A objetividade da gesto de pessoas traduzida nessas caractersticas obtida por meio da participao de todos os envolvidos.

3.8.1 O modelo de gesto de pessoas por competncia

A gesto de competncias um tema relativamente novo no Brasil onde a predominncia de organizaes que adotam o sistema burocrtico. Mas competncia uma idia antiga, reconceituada e revalorizada no presente como resultante de movimentos econmicos e culturais, como j mencionado anteriormente. Organizao e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por sua vez, transferem para a organizao seu aprendizado, dandolhe condies para enfrentar novos desafios. Para definir o que competncia deve-se considerar diferentes elementos. De um lado tem-se a competncia da organizao, que decorre de seu prprio processo de desenvolvimento, concretizando-se no seu patrimnio de conhecimentos. De outro temos a competncia das pessoas, que implica mobilizao, integrao e transferncia de conhecimentos, de recursos e de habilidades a organizao. Utilizando de maneira consciente o patrimnio de conhecimento da organizao, as pessoas conferem-lhe validade ou implementam as modificaes necessrios para seu aprimoramento. Desta forma, h uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, de modo que o estabelecimento de competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais. A escolha de pessoas certas se torna vital para o funcionamento da instituio. Boa

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parte do desempenho eficaz do gerente depende da eficcia de sua equipe como um todo. Pessoas relativamente inadequadas ao cargo e pouco motivadas trazem como conseqncia um fraco desempenho da equipe, no caso do servio prestado. O funcionrio, ser humano, no deve ser visto apenas como um trabalhador, afinal, tem como fator distintivo enquanto espcie humana a capacidade de preencher com significado e valor todas as coisas que faz. Nesse sentido o modelo de gesto de pessoas que vem sendo desenhado o que leva em considerao o enfoque nas competncias. Isso porque, para enfrentar a velocidade das mudanas da era das redes, as incertezas e os paradoxos atuais, as empresas precisam mais do que ensinar a pescar, precisam ensinar seus funcionrios a entenderem o rio. A competncia compreendida por muitas pessoas e por alguns tericos da administrao como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades.

3.8.2 Competncia, captao e seleo de pessoal

Acertar o prognstico a preocupao constante da seleo de pessoal., porque influi diretamente no custo, na produtividade, no clima de trabalho, na rotatividade de pessoal, na evoluo das carreiras, na interrupo das atividades. Do prognstico depende a observncia do princpio basilar da seleo e promoo de pessoal: colocar a pessoa certa no lugar certo, ou seja, no servio para o qual possui os requisitos de qualificaes, aptides e habilidades, do contrrio tem-se pessoas desajustadas ao servio, desgastadas, frustradas, estressadas, prejudicando a autoconfiana, a auto-estima e a aquisio de experincia. O processo de captao e seleo de pessoas define-se como um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas as diversas funes de uma organizao. Essas atividades devem estar alinhadas as polticas estratgicas da organizao, as quais, por sua vez esto veiculadas as conjunturas de mercado e legislao trabalhista. Observa-se, portanto, que o processo de captao e seleo de pessoal demanda uma anlise minuciosa desde a atrao de candidatos at o momento da contratao dos selecionados, pois se trata do ponto de partida para a cadeia operacional da gesto de pessoas. Cada organizao possui caractersticas, especificidades, estratgias organizacionais e competncias essenciais prprias que devem ser consideradas durante o planejamento e a execuo do processo de captao e seleo. Qualquer deslize pode repercutir negativamente

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na imagem da empresa. fundamental que no processo de seleo sejam consideradas: As competncias essenciais e funcionais adequadas ao cargo e organizao O tipo de vnculo afetivo positivo ou negativo que os candidatos estabelecem com as funes propostas; A identificao com os colegas de trabalho e com os valores da organizao ( valores, crenas e princpios da cultura organizacional). Cabe destacar, ainda, as expectativas das organizaes devem estar alinhadas as expectativas dos candidatos. Quanto mais as organizaes puderem atender s expectativas de seus funcionrios, maior ser o nvel de satisfao destes, e vice-versa. A captao de talentos cuida da identificao e atrao de um grupo de candidatos. A seleo o conjunto de atividades de coleta e utilizao de informaes sobre os candidatos recrutados para comparao e escolha. A captao no diz respeito apenas s qualificaes (conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas), mas tambm um canal de informao e de construo de imagem organizacional e do candidato. Um processo de captao justo, com regras e critrios claros por todos crucial para que a organizao seja percebida como tica honesta e respeitosa com os candidatos. O processo pode ser realizado interna ou externamente organizao. Quando o processo se der internamente, deve-se ter o prvio cuidado de verificar se h no quadro funcional servidores com as competncias requeridas para o cargo. Caso contrrio, se a vaga no for preenchida, ao invs de ser compreendido como um processo de estmulo ao crescimento profissional, os funcionrios podem avaliar como falta de oportunidade de crescimento e descrena da organizao no potencial de seu humano. Em contrapartida, o processo de captao externa percebido como uma estratgia de agregar valor organizao, por trazer para o quadro de funcionrios pessoas com idias e competncias novas. Mas tambm pode suscitar internamente o sentimento de ser preterido, de desmotivao e insatisfao. Concludo o processo de captao vem a de seleo propriamente dita. O planejamento de uma estratgia de seleo envolve vrias etapas. Primeiro faz-se o diagnstico de todo o ambiente de trabalho, abrangendo a anlise das funes, das estratgias

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organizacionais e do momento de vida da organizao. Em seguida identifica-se as competncias organizacionais e funcionais, assim como os valores, crenas, motivaes e, conseqentemente o perfil ideal dos novos funcionrios. Faz-se a estruturao dos instrumentos de seleo, para que candidato ou organizao faam os ajustes necessrios. E por fim, a integrao indivduo-organizao no trabalho reforada. Findo o processo de captao e seleo, resta organizao elaborar programas e projetos que mantenham esses novos profissionais satisfeitos e motivados, estabelecendo relaes amistosas e compartilhando valores e vises em todos os nveis organizacionais.

3.9 Mtodos de obteno dos dados

Segundo Chiavenato (2004), existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionrio e observao. A entrevista o mtodo mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. A colheita de dados a respeito de um cargo pode ser feita atravs de questionrios que so distribudos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. A principal vantagem do questionrio que ele proporciona um meio eficiente e rpido de coletar informaes de um grande nmero de pessoas. Sendo assim foi um dos mtodos escolhidos para aplicao nesta pesquisa. Mtodo da entrevista para colheita de dados: Vantagens: o mtodo de obteno de dados mais amplamente utilizado Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros no conseguiram definir Proporciona oportunidade para mostrar as possveis frustraes que o cargo impe, mas que o supervisor no percebe um mtodo simples rpido para obter informao

Desvantagens:

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Pode apresentar distores de informao, falsificaes ou preconceitos O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimizam outras; O ocupante pode legitimar sua viso do cargo para obter vantagens pessoais quanto remunerao ou importncia do seu cargo. Segundo Chiavenato (2004) um programa de descrio e anlise de cargos deve ser desenvolvido de maneira planejada e cuidadosa. Os principais cuidados so os seguintes: Aspectos a considerar a. Verificar os documentos existentes para desenvolver uma viso do 1.Desenvolver cargo:sua misso, principais deveres ou funes padres de trabalho. informaes b. Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referncia para preliminares conduzir a entrevista sobre o cargo c. Anotar os principais itens que so obscuros ou ambguos ou que requerem maior esclarecimento a. Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma viso global do cargo e seus principais deveres, como o supervisor ou o funcionrio experiente. 2.Conduzir as b. O ocupante do cargo dever ser um funcionrio tpico que conhece o entrevistas cargo (nunca um trainee ou recm admitido). c. Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsveis pelo trabalho feito (supervisor) a. Juntar todas as informaes obtidas atravs de diversas fontes em uma descrio compreensiva e coerente do cargo 3.Consolidar b. Um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessvel ao a informao analista de cargos durante a fase de consolidao sobre o cargo c. Checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questes foram respondidos ou confirmados a. A fase de verificao deve ser conduzida em uma situao de grupo.Cpias escritas da descrio do cargo(descrio narrativa mais a 4.Verificar a lista de tarefas) devem ser distribudas ao supervisor e aos ocupantes do descrio do cargo cargo b. A finalidade verificar se a descrio esta acurada e completa c. O analista deve anotar omisses, ambigidades e esclarecimentos
Quadro 2: Procedimentos gerais na anlise e descrio de cargos

Passos

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4 SITUAO ATUAL DA PUC CONSULTORIA JNIOR

As funes existentes atualmente na PUC Jnior, conforme descrito no organograma mostrado anteriormente, dizem respeito a um sistema flexvel e dinmico, no qual os seus membros, apesar de terem seus cargos definidos no organograma, operam de acordo com a demanda, assumindo as funes necessrias ao andamento dos projetos. A estrutura organizacional atual caracteriza, segundo MARRAS (2000), o conjunto de funes, cargos, relaes e responsabilidades que constituem o desenho orgnico da empresa. Desta forma verificando o desenho funcional atual pode-se observar que a estratgia adotada pela PUC Jnior prioriza a flexibilidade e a adoo de trabalho multifuncional, liberando os seus membros para atuarem em vrios projetos, independente de aptides e competncias. Pode-se verificar a presena da estrutura organizacional funcional caracterizada no organograma, bem como a presena da estrutura matricial. Vasconcelos citado por Marras (2000) explica que quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura, ento, denomina-se matricial (MARRAS, 2000, p.45).

4.1 Resultados da pesquisa

Conforme informado na Metodologia deste trabalho, foi realizada uma pesquisa utilizando um questionrio semi estruturado, que foi aplicado totalidade da populao por se tratar de um grupo pequeno. Um dos objetivos desse questionrio foi conhecer a percepo dos membros da PUC Consultoria Jnior acerca das funes que cada cargo desempenha e por meio destas informaes estabelecer uma proposta de descrio e especificaes dos cargos existentes e estabelecer parmetros para a criao de um plano de carreira para os membros e desta forma aumentar a motivao e interesse dos alunos pela PUC Consultoria Jnior. Busca-se melhorar com este plano de carreira a eficincia dos processos e o alcance da excelncia e regularidade nos servios.

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4.1.1 Elaborao do questionrio

Para o levantamento das informaes acerca dos cargos da PUC Consultoria Jnior, foi elaborado um questionrio e realizado um pr-teste, que certificou que o mesmo atendia s necessidades da pesquisa. Esse questionrio foi aplicado a todos os membros da empresa. O instrumento de pesquisa pode ser observado no APNDICE A. O cabealho do questionrio corresponde identificao do membro respondente, contendo o nome, o ttulo atual do cargo, o seu superior imediato e a data da aplicao. Posteriormente, dividiu-se o questionrio em duas partes. Na primeira parte, ou parte A, buscou-se o levantamento das principais atividades realizadas pelo ocupante do cargo, suas responsabilidades pelo exerccio das funes e a frequncia da superviso recebida. J na parte B, inicia-se a especificao do cargo, ou seja, os requisitos requeridos pelo cargo, as competncias necessrias ao desempenho satisfatrio do cargo.

4.1.2 Aplicao dos questionrios

Os questionrios foram aplicados entre os dias 17 e 21 de Maio de 2010, a todos os membros da empresa. Juntamente com o questionrio foi anexado um documento (APNDICE B), contendo as instrues de preenchimento, bem como a data estabelecida para a devoluo dos mesmos. Todos os questionrios utilizados no levantamento das informaes encontram-se disposio para eventual consulta, na PUC Consultoria Jnior.

4.1.3 Definio do espelho de descrio de cargos

O espelho utilizado para a descrio e especificao dos cargos um documento destinado sintetizao das informaes levantadas com a aplicao dos questionrios, visando padronizar todos os registros dos cargos, de modo a facilitar o acesso e entendimento de cada cargo da empresa. Neste sentido, a autora desta pesquisa elaborou um formulrio modelo de descrio de

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cargos, com base nos ensinamentos de Chiavenato (2004) e Marras (2002), o qual consta no APNDICE C, como proposta para proceder a padronizao desejada.

4.2 Anlise dos resultados da pesquisa

4.2.1 Questionrio Parte A

Na primeira parte (Parte A) do questionrio, onde se buscou o levantamento das principais atividades realizadas pelo ocupante do cargo, obtiveram-se as informaes abaixo: Questo (1A): foi perguntado o resumo das atribuies de cada membro. As respostas obtidas para os diversos cargos demonstraram que cada membro respondente conhece suas atribuies relacionadas sua posio funcional na empresa. Questo (2A): solicitou-se a descrio das tarefas e periodicidade. Neste quesito todos descrevem esta questo com as particularidades dos cargos ocupadas, sendo algumas tarefas executadas sazonalmente e alguns cargos exigem controles dirios. Questo (3A): foi mencionada em todos os questionrios a utilizao de computador e seus aplicativos. Questo (4A): observou-se certa dificuldade em elencar as responsabilidades de seus cargos. Questo (5A): os principais erros possveis informados esto relacionados com falhas de comunicao, erros e falhas no acompanhamento de projetos, descumprimento de cronograma, falta de compromisso com o projeto. Questo (6A): Com relao freqncia de superviso recebida, responderam raramente ,14,29% responderam s vezes. Questo (7A): trata da recepo de recursos adequados execuo das tarefas. Todas as respostas obtidas foram positivas, indicando que os recursos oferecidos so satisfatrios. Questo (8A): foram informados como contatos necessrios ao desempenho dos trabalhos realizados: professores, membros da PUC Consultoria Jnior, diretoria da as seguintes respostas foram encontradas: 57,14% responderam frequentemente ,28,57%

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FEJEMG, clientes. 4.2.2 Questionrio parte B

Na segunda parte (Parte B) do questionrio, o objetivo so os requisitos requeridos pelo cargo, a necessidade de competncias e habilidades para a ocupao do cargo. Foram obtidas as informaes abaixo: Questo 1B onde foram solicitados os requisitos mnimos exigidos pelo cargo: com relao escolaridade, a resposta foi estar cursando Administrao e com relao experincia, a resposta foi: apenas os ocupantes dos cargos de Diretor e Conselheiro informaram ser necessria experincia em projetos na prpria PUC Consultoria Jnior. Questo 2B: quando abordados a respeito dos conhecimentos necessrios para o cargo ocupado, os ocupantes do cargo informaram conhecimento terico sobre as matrias do curso, domnio de informtica e de ferramentas administrativas. Questo 3B: com relao s habilidades necessrias ao cargo, foi informado: proatividade, responsabilidade, liderana, capacidade de comunicao e relacionamento, ateno, pontualidade, foco nos objetivos, compromisso. Questo 4B: foram informadas as seguintes atitudes necessrias ocupao do cargo: superviso das aes dos outros membros, cobrana, contato com clientes, bom relacionamento, disponibilidade de pesquisa, flexibilidade, liderana, ter iniciativa de buscar coisas novas, saber inovar, compromisso com a empresa, comportamento tico. As informaes obtidas por meio dos questionrios acima citados foram utilizadas na elaborao das descries dos cargos existentes. Os cargos identificados pelos respondentes esto descritos e consolidados em um catlogo no apndice D. Foram identificados na pesquisa os seguintes cargos: Cargo Diretor Presidente ocupante: Bruno Ribeiro Teixeira Cargo Conselheiro ocupante: Wellington Santos Silva Cargo Gerente de Recursos Humanos ocupante: Sarah M. de Souza Ferreira Cargo Diretor de Comunicao ocupante: Fbio Junqueira Lima Cargo Consultor Jnior ocupante: Ralph C. Castellari C. Muniz Cargo Assessor de Projetos ocupante: Juliana Cristina de Freitas

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Cargo Assessor de Projetos ocupante: Caio Gabriel Pereira

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5 PROPOSTAS DE DESCRIO DE NOVOS CARGOS E PLANO DE CARREIRA

5.1 Proposta de plano de carreira

Objetivo: Estabelecer um plano de carreira que possibilite o aumento da motivao e do conhecimento por parte dos alunos dentro da empresa, buscando melhorar a eficcia e eficincia da PUC Consultoria Jnior. Justificativa: O estabelecimento de um plano de carreira possibilita o

desenvolvimento da aprendizagem e conhecimento dentro da empresa, ou seja, quais as reas de atuao possveis que o aluno poder escolher, respeitando e levando em considerao suas aptides e competncias. O estabelecimento do caminho profissional a ser trilhado ou a abertura de oportunidades de escolha, poder contribuir para definir melhor suas preferncias dentre as possibilidades oferecidas no mercado de trabalho. A PUC Consultoria Jnior pode por meio de um plano de carreira ajudar estes alunos que ingressam em seus quadros a descobrir seus talentos, desenvolvendo competncias e agregando conhecimento prtico ao conhecimento terico adquirido na graduao, por meio dos projetos desenvolvidos nas diversas reas de conhecimento oferecidas. Para o estabelecimento deste plano de carreira fez-se necessrio uma descrio de cargos existentes e uma complementao da estrutura com a criao de trs novos cargos necessrios para a criao de uma estrutura mais organizada e formal que possibilite escolhas e demonstre crescimento. Espera-se com esta proposta um aumento da motivao e estmulo permanncia dos membros dentro da consultoria. Proposta: A estrutura funcional presente no organograma ser mantida com suas respectivas diretorias, sero excludos os cargos de assessores e includa uma estrutura de cargos para cada departamento que possibilite uma efetiva evoluo profissional, A estrutura proposta contempla trs nveis hierrquicos que possibilitam uma ascenso de conhecimento e experincias agregando possibilidades estrutura de trabalho atual. Apresentado abaixo a proposta do novo organograma para a PUC Consultoria Jnior:

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Figura 3: Proposta de novo organograma Fonte:Autora da pesquisa, 2010.

As descries abaixo representam a proposta de cargos para compor o plano de carreira, demonstrando nveis hierrquicos que possibilitem o crescimento vertical dentro da empresa. O cargo de Colaborador de Campo consiste na primeira forma de contato que os alunos tero com a PUC Consultoria Jnior, exercendo a funo de apoio em projetos internos e de pesquisa. Atravs deste trabalho, os estudantes tm a oportunidade de conhecer melhor a empresa e suas reas de atuao, assim como desenvolver competncias e conhecimentos possibilitando posteriormente que realizem uma escolha pela rea de maior afinidade. O cargo de Colaborador Interno possibilita aos alunos a atuao em projetos internos da PUC Consultoria Jnior como cursos para alunos, montagem de seminrios, desenvolvimento de paginas na web, divulgao de artigos tcnicos, etc. Este cargo subordinado diretamente diretoria ou equipe de projetos. Contempla a oportunidade de adquirir novos conhecimentos, atravs do contato direto com a prtica da empresa, alm da troca de experincias com professores, profissionais e membros. O cargo de Colaborador Consultor possibilita que os alunos do curso de Administrao da PUC Poos de Caldas atuem diretamente na execuo de projetos externos de consultoria em diversas reas, trabalhando como membros de equipe de projetos e atuando diretamente com clientes. Estes tm a oportunidade de interagir com os membros efetivos da

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empresa cliente trocando experincias e adquirindo conhecimentos na realizao de projetos, contatos com cliente, etc. Tendo em vista a estrutura fsica da PUC Consultoria Jnior proposta apresentada no necessita de alterao no espao fsico, podendo a estrutura ser mantida por meio de contatos eletrnicos e reunies agendadas conforme a demanda dos projetos e trabalhos.

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6 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho de concluso de curso teve como objetivo principal elaborar uma proposta de plano de carreira com definio dos cargos e perfil necessrio sua ocupao pelos colaboradores na PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior. Desta forma pretendese aumentar a motivao dos alunos membros da consultoria por meio da possibilidade de crescimento e aprendizagem, assim como aumentar a busca e o interesse de novos alunos na procura de preenchimento dos cargos disponibilizados. No decorrer do trabalho, surgiram algumas questes que foram consideradas como importantes pela autora, as quais geraram novas descries e nomenclaturas de cargos o que se trata apenas de uma sugesto e deve ser adequada de acordo com a deciso da equipe da PUC Consultoria Jnior. Tal fato repercutiu em uma viso diferente do que havia sido delimitado pelo trabalho, pois alm de poder alcanar o que inicialmente foi proposto, levantou-se um ponto importante para a gesto de pessoas e estruturao formal da empresa, que a forma de atuao adotada atualmente que proporciona uma estrutura mais flexvel e que em funo dos resultados obtidos deve ser mantido. Desta forma, sugere-se equipe da PUC Consultoria Jnior, a implantao do programa de plano de carreira, pois o mesmo ir lhe fornecer subsdios para vrias atividades, tais como: recrutamento, seleo de pessoas, posterior avaliao de desempenho, quando implantada. O plano de carreira inclui os cargos de Colaborador de Campo, Colaborador Interno e Colaborador Consultor que sero ocupados pelos alunos que ingressarem na PUC Jnior. A implantao deste programa lhe trar grandes benefcios a empresa, atravs do estabelecimento da reduo do turnover ,por meio do aumento do interesse e da motivao por parte dos membros e alunos o que poder refletir no s na reteno e manuteno destas pessoas , mas tambm na satisfao e motivao que os mesmos encontram na empresa e no interesse em melhorar seu desempenho.

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REFERNCIAS

ALBERTON, Luiz. Uma contribuio para a formao de auditores contbeis independentes na perspectiva comportamental. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis. 2002. BOOG, G.; MAGDALENA, (coord.) Manual de Gesto de Pessoas e Equipes. Volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. COMPETNCIA. In: Novo Aurlio : dicionrio da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira. 1999. Disponvel em < http://www.dicionariodalinguaportuguesa.com.br >. Acesso em: 12 mai. 2010. DNA JUNIOR VERSO 1.1 AUTOR FELIPE APOLO GOMES DA CUNHA encontrado em < http://www.brasiljunior.org.br acessado em 15/03/2010 DUTRA, J. S. et al. (Org.). Gesto por competncias. So Paulo: Editora Gente, 2001. DUTRA, Joel Souza. Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a administrao de pessoas. So Paulo: Atlas, 1998 GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1996. MARTINS, H.T. Gesto de Carreiras na era do conhecimento: abordagem conceitual e resultados de pesquisa .Rio de Janeiro :Qualitymark ED.2001. MARRAS, Jean Pierre. Administrao da remunerao: remunerao tradicional e estratgica. So Paulo: Thompson Learning, 2002. PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 9. ed. So Paulo: 2002. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de janeiro: LTC, 1998.

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VEJA. volta dos empregos. Revista semanal. S. P.: Ed. Abril, n.1883. 08 dez. 2004 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. VRANCEANU, Raquel Borges. Proposta de melhoria do sistema de captao e seleo de talentos na PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior, unidade de Poos de Caldas. 2009.62f. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Administrao) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, campus Poos de Caldas Websters third new international dictionary of the english language, unabridged. Springfield : G. & C. Merriam, 1981.

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APNDICES

APNDICE A Questionrio aplicado aos membros da PUC Consultoria jnior

Questionrio para Anlise e Descrio de Cargos

Data:____/____/______

Nome do Membro: Ttulo do Cargo:

Superior Imediato: PARTE A Descrio do Cargo

1A- Sumrio das atribuies (escreva com suas prprias palavras tudo aquilo que voc faz)

2A- Descreva no espao abaixo as suas tarefas peridicas e a frequncia (mensal, trimestral, semestral ou anual)

3A- Relacione os instrumentos ou mquinas (computador, planilhas) que voc utiliza com parte do seu trabalho.

4A- Apresente em ordem decrescente de importncia, todas as suas responsabilidades coleta de dados, assuntos confidenciais,clculos financeiros etc.).

(por

5A- Quais os provveis erros que podem ser cometidos na sua funo? H possibilidade de no ocorrer entrega de algum trabalho na data combinada? Que consequncias teriam?

6A- Q Qual a frequncia da superviso recebida no desenvolvimento do seu trabalho(do lder do projeto, do professor orientador? Frequentemente s vezes Raramente Nunca

7A- Voc recebe os recursos e informaes necessrias execuo de suas atribuies.Especifique se lhe falta algo. 8A- Contatos:liste os contatos com outros departamentos ou empresas.Defina os deveres e responsabilidades envolvidos nesses contatos internos ou externos

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PARTE B Especificao do Cargo As questes abaixo se referem s competncias exigidas para o cargo que voc ocupa 1B- Requisitos mnimos exigidos pelo cargo Escolaridade: ___________________________________ Experincia: ____________________________________________________________ 2B- Quais os conhecimentos que o cargo que voc ocupa exige? Especifique. 3B- Quais as habilidades exigidas para o desempenho eficaz do seu cargo?

4B- Que atitudes o cargo que voc ocupa exige?Especifique.

___________________________________ Assinatura do Membro

_______/_______/_______ Data

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APNCICE B Instrues para preenchimento do questionrio

Instrues para o preenchimento do questionrio de anlise e descrio de cargos

1.

Este questionrio tem por objetivo levantar informaes a respeito das funes existentes na PUC Consultoria jnior e construir um catlogo com as descries e especificaes dos cargos, Leia atentamente cada questo. Caso ocorra alguma dvida, procure o responsvel pela aplicao dos questionrios Sylvana Almeida, telefone 3722 8746, email sylvanaa@ig.com.br. As perguntas referem-se ao cargo que voc est ocupando e no sua pessoa. Se alguma pergunta no se aplicar ao seu cargo, escreva no se aplica.
Este questionrio pode ser preenchido a lpis ou a caneta, preferivelmente em letra de forma. No use siglas ou abreviaes.

2.

3. 4.
5.

6.

Caso o espao destinado s respostas sejam insuficientes, utilize folhas complementares, identificando o nmero de cada questo correspondente ao questionrio. Aps preenchido, assine o questionrio ,coloque-o no envelope disponvel na PUC Jnior e o devolva ao seu superior imediato at o dia 21/05/2010.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Marras (2002)

7.

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APNCICE C Formulrio de descrio de cargos

Reviso 1 DESCRIO DE CARGO Data: ____/____/_______ Ttulo do Cargo: Departamento: Supervisor do Cargo: DESCRIO DO CARGO 1- DESCRIO RESUMIDA 2 DESCRIO DETALHADA/RESPONSABILIDADES

4 SUPERVISO RECEBIDA: 7 EDUCAO FORMAL E CONHECIMENTOS EXIGIDOS 8 COMPETNCIAS NECESSRIAS 9 EXPERINCIA PROFISSIONAL APROVAES Descrio Realizada em: Revisada em:

Supervisor Imediato:

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APNDICE D Catlogo de Descrio de Cargos

Catlogo de Cargos

Descrio dos cargos da PUC Consultoria Jnior

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Reviso 1 DESCRIO DE CARGO Data: 25/5/2010 Ttulo do Cargo: Diretor Presidente Departamento: Diretoria Supervisor do Cargo: Assemblia Geral DESCRIO DO CARGO 1- DESCRIO RESUMIDA Cargo que assegura a obteno dos resultados definidos nos planos operacionais e administrativos. 2 DESCRIO DETALHADA/RESPONSABILIDADES Assegurar a obteno dos resultados em conformidade com estatuto da consultoria, com a misso da empresa, seus princpios e filosofia de negcios, por meio da coordenao geral de todas as reas da consultoria. Conduzir a elaborao e implementao de planos estratgicos e operacionais visando o crescimento e continuidade da consultoria. Definir as polticas e objetivos de cada rea, coordenando as equipes visando otimizar os esforos para alcanar os objetivos gerais da empresa. Identificar oportunidades avalia viabilidades junto a sua equipe visando garantir um retorno adequado. Manter contatos com clientes visando garantir a satisfao e oportunidades de negcio. Conduzir os processos de mudanas na cultura organizacional, visando conquistar o engajamento de todos os seus integrantes, visando consolidar uma cultura orientada para a busca da qualidade e de altos padres de desempenho individual e coletivo.

4 SUPERVISO RECEBIDA: Professor orientador/responsvel 7 EDUCAO FORMAL E CONHECIMENTOS EXIGIDOS Cursando graduao em Administrao, conhecimentos de informtica 8 COMPETNCIAS NECESSRIAS Pr-atividade, responsabilidade,liderana,capacidade de comunicao e negociao 9 EXPERINCIA PROFISSIONAL Estar participando da empresa jnior h pelo menos 6 meses APROVAES Descrio Realizada em:25/05/2010 Revisada em:

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Supervisor Imediato: Professor responsvel Reviso 1 DESCRIO DE CARGO Data: 25/5/2010 Ttulo do Cargo: Conselheiro Departamento: Diretoria Supervisor do Cargo: Presidente/Diretor DESCRIO DO CARGO 1- DESCRIO RESUMIDA Cargo que auxilia a tomada de decises de acordo com a necessidade da diretoria 2 DESCRIO DETALHADA/RESPONSABILIDADES Participa da definio das estratgias da empresa, seus projetos, monitora o desempenho dos membros da empresa e suas funes.

4 SUPERVISO RECEBIDA: Presidncia 7 EDUCAO FORMAL E CONHECIMENTOS EXIGIDOS Cursando graduao em Administrao, conhecimentos de informtica,ter sido colaborador de campo 8 COMPETNCIAS NECESSRIAS Viso sistmica para auxiliar na tomada de decises,relacionamento interpessoal,capacidade de motivar,comprometimento,comportamento tico. 9 EXPERINCIA PROFISSIONAL Sem exigncias APROVAES Descrio Realizada em:25/05/2010 Revisada em: Supervisor Imediato: Diretor Presidente

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Reviso 1 DESCRIO DE CARGO Data: 25/5/2010 Ttulo do Cargo: Diretor de Comunicao/Marketing Departamento: Departamento de Marketing Supervisor do Cargo: Presidente/Diretor DESCRIO DO CARGO 1- DESCRIO RESUMIDA Cargo que assegura o alcance dos objetivos da consultoria em relao a comunicao com o mercado(clientes,alunos, empresas, rgos pblicos) e membros integrantes da consultoria 2 DESCRIO DETALHADA/RESPONSABILIDADES Planejar e desenvolver formas de comunicao com os clientes internos e externos,envolvendo divulgao a consultoria de forma mais eficaz. Planeja,supervisiona e elabora junto a sua equipe campanhas de promoo da imagem da empresa Define e supervisiona a elaborao de catlogos de produtos, promovendo a sua divulgao junto ao mercado, visando aumentar a execuo de projetos. Supervisiona a preparao de jornais, site,selecionando assuntos prioritrios,visando a transmisso eficaz de mensagens especficas ao pblico interno(alunos e membros) e externo (clientes) Planeja e supervisiona outras atividades sociais ou promocionais, organizao de eventos internos, visando manter e melhorar o relacionamento com membros, alunos e clientes. Propor e controlar a verba destinada a comunicao, visando obter o melhor retorno possvel, dentro das disponibilidades estabelecidas.

4 SUPERVISO RECEBIDA: Presidncia 7 EDUCAO FORMAL E CONHECIMENTOS EXIGIDOS Cursando graduao em Administrao, conhecimentos de informtica,conhecimentos de tcnicas de execuo de projetos 8 COMPETNCIAS NECESSRIAS Pr-atividade ,flexibilidade,criatividade, liderana,capacidade de comunicao 9 EXPERINCIA PROFISSIONAL Sem exigncias APROVAES Descrio Realizada em:25/05/2010 Revisada em: Supervisor Imediato: Diretor/Presidente

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Reviso 1 DESCRIO DE CARGO Data: 25/5/2010 Ttulo do Cargo: Diretoria de Recursos Humanos Departamento: Recursos Humanos Supervisor do Cargo: Presidente/Diretor DESCRIO DO CARGO 1- DESCRIO RESUMIDA Cargo responsvel pela administrao dos recursos humanos na consultoria,observando as polticas e diretrizes estabelecidas pela empresa, visando contribuir para a manuteno do equilbrio interno e desenvolvimento profissional de seus membros. 2 DESCRIO DETALHADA/RESPONSABILIDADES Contribuir para a manuteno da satisfao e motivao dos recursos humanos, atravs de estudos internos de satisfao e captao de talentos Contribuir para o aprimoramento do desempenho dos membros, fornecendo subsdios para os programas de treinamento, por meio do acompanhamento da evoluo da carreira dos membros dentro da estrutura da consultoria.

4 SUPERVISO RECEBIDA: Presidncia 7 EDUCAO FORMAL E CONHECIMENTOS EXIGIDOS Cursando graduao em Administrao, conhecimentos de informtica 8 COMPETNCIAS NECESSRIAS Inovao,iniciativa,comunicao,flexibilidade 9 EXPERINCIA PROFISSIONAL Sem exigncias APROVAES Descrio Realizada em:25/05/2010 Revisada em: Supervisor Imediato: Diretor/Presidente Reviso 1

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DESCRIO DE CARGO Data: 25/5/2010 Ttulo do Cargo: Diretoria Administrativo-Financeira Departamento: Financeiro Supervisor do Cargo: Diretor Presidente DESCRIO DO CARGO 1- DESCRIO RESUMIDA Cargo responsvel pela administrao dos recursos financeiros da consultoria,observando as polticas e diretrizes estabelecidas pela empresa, visando contribuir para a manuteno do equilbrio financeiro interno . 2 DESCRIO DETALHADA/RESPONSABILIDADES Planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de diversas reas de apoio administrativo e da rea financeira da consultoria, fixando polticas de gesto dos recursos financeiros disponveis, estruturao, racionalizao, e adequao dos servios de apoio administrativo tendo em vista os objetivos da organizao.

4 SUPERVISO RECEBIDA:Presidncia 7 EDUCAO FORMAL E CONHECIMENTOS EXIGIDOS Cursando graduao em Administrao, conhecimentos de informtica,ter sido colaborador de campo 8 COMPETNCIAS NECESSRIAS Organizao, pr-atividade, agilidade, facilidade de negociao 9 EXPERINCIA PROFISSIONAL Sem exigncias APROVAES Descrio Realizada em:25/05/2010 Revisada em: Supervisor Imediato: Diretor/Presidente

Reviso 1

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DESCRIO DE CARGO Data: 25/5/2010 Ttulo do Cargo: Assessor de projetos Departamento: Departamento projetos Supervisor do Cargo: Diretoria ligada ao projeto DESCRIO DO CARGO 1- DESCRIO RESUMIDA Cargo de execuo de projetos de pesquisa e interveno em colaborao com a diretoria 2 DESCRIO DETALHADA/RESPONSABILIDADES Desenvolver projetos de pesquisa, produzir relatrios, realizar acompanhamentos, postar artigos. Apoiar a elaborao de relatrios de pesquisa, publicaes tcnicas, artigos cientficos e abstracts para eventos tcnicos.

4 SUPERVISO RECEBIDA:Diretoria da rea respectiva 7 EDUCAO FORMAL E CONHECIMENTOS EXIGIDOS Cursando graduao em Administrao, conhecimentos de informtica,ter sido colaborador de campo 8 COMPETNCIAS NECESSRIAS Organizao, pr-atividade, agilidade, facilidade de negociao 9 EXPERINCIA PROFISSIONAL Sem exigncias APROVAES Descrio Realizada em:25/05/2010 Revisada em: Supervisor Imediato:

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APENDICE E Catlogo de Descrio de Cargos propostos

Catlogo de Cargos

Descrio dos cargos propostos para PUC Consultoria Jnior

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Reviso 1 DESCRIO DE CARGO Data: 25/5/2010 Ttulo do Cargo: Colaborador de Campo Departamento: Recursos Humanos , Marketing , Administrao Financeira Supervisor do Cargo: DESCRIO DO CARGO 1- DESCRIO RESUMIDA Cargo inicial no plano de carreira da PUC Consultoria Jnior que caracterizado pela execuo de coleta de dados reais e virtuais 2 DESCRIO DETALHADA/RESPONSABILIDADES O colaborador de campo rene informaes necessrias as pesquisas de campo, pesquisas realizadas na internet, servios gerais solicitados pelos departamentos da consultoria, divulgao de informaes aos demais alunos dos cursos, afixao de cartazes nos quadros de avisos, entregas de correspondncias, servios externos solicitados pelos departamentos, etc. Realiza um estgio breve em cada departamento para conhecer as particularidades da empresa e se familiarizar com os trabalhos.Recebe treinamento em relao a tica,confidencialidade e sobre as particularidades dos projetos de pesquisa, como a importncia na coleta dos dados.

4 SUPERVISO RECEBIDA: 7 EDUCAO FORMAL E CONHECIMENTOS EXIGIDOS Cursando graduao em Administrao, conhecimentos de informtica 8 COMPETNCIAS NECESSRIAS Iniciativa,responsabilidade,compromisso,interesse,etc 9 EXPERINCIA PROFISSIONAL Sem exigncias APROVAES Descrio Realizada em:25/05/2010 Revisada em: Supervisor Imediato: Diretor Departamento

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Reviso 1 DESCRIO DE CARGO Data: 25/5/2010 Ttulo do Cargo: Colaborador Interno Departamento: Recursos Humanos , Marketing , Administrao Financeira Supervisor do Cargo: DESCRIO DO CARGO 1- DESCRIO RESUMIDA Cargo interno e efetivo no plano de carreira da PUC Consultoria Jnior que caracterizado pela execuo de projetos regulares. 2 DESCRIO DETALHADA/RESPONSABILIDADES O colaborador interno nos projetos da empresa d andamento aos projetos regulares de interesse dos alunos em seus respectivos departamentos ou em projetos comuns e multidisciplinares que envolvam vrios departamentos como treinamentos, informativos de interesse dos alunos e particularidades .

4 SUPERVISO RECEBIDA: 7 EDUCAO FORMAL E CONHECIMENTOS EXIGIDOS Cursando graduao em Administrao, conhecimentos de informtica,ter sido colaborador de campo 8 COMPETNCIAS NECESSRIAS Iniciativa,responsabilidade,comprometimento,interesse,proatividade, liderana, 9 EXPERINCIA PROFISSIONAL Sem exigncias

APROVAES Descrio Realizada em:25/05/2010 Revisada em: Supervisor Imediato: Diretor Departamento

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Reviso 1 DESCRIO DE CARGO Data: 25/5/2010 Ttulo do Cargo: Colaborador Consultor Departamento: Recursos Humanos , Marketing , Administrao Financeira Supervisor do Cargo: DESCRIO DO CARGO 1- DESCRIO RESUMIDA Cargo no plano de carreira da PUC Consultoria Jnior que caracterizado pela execuo de projetos externos junto aos clientes, buscando solucionar problemas e oferecer solues. 2 DESCRIO DETALHADA/RESPONSABILIDADES O colaborador Consultor executa projetos contratados na consultoria jnior ,estabelece cronogramas junto aos clientes,cumpre etapas, oferece solues satisfatrias levando em considerao os conhecimentos terico e tendncias atuais sob a superviso do professor responsvel e dos professores das reas relacionadas ao projeto de consultoria.

4 SUPERVISO RECEBIDA: 7 EDUCAO FORMAL E CONHECIMENTOS EXIGIDOS Cursando graduao em Administrao, conhecimentos de informtica,conhecimentos de tcnicas de execuo de projetos 8 COMPETNCIAS NECESSRIAS Construo de relacionamentos,carisma,facilidade em equipe,profissionalismo, saber ouvir e falar, assumir responsabilidades 9 EXPERINCIA PROFISSIONAL Sem exigncias APROVAES Descrio Realizada em:25/05/2010 Revisada em: Supervisor Imediato: Diretor Departamento trabalho de

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ANEXOS ESTATUTO DA PUC JNIOR

INSTRUMENTO DE CONSTITUIO DA PUC PROJETOS E CONSULTORIA EMPRESARIAL JNIOR

Captulo I Denominao, sede, objeto e prazo Art. 1 - A Empresa PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior uma associao civil, sem fins lucrativos, que se reger pelo presente Estatuto e pelas disposies legais aplicveis. Art. 2 - A Empresa ter a sede de sua administrao na PUC Minas Campus de Poos de Caldas, na Av. Padre Francis Cletus Cox - 1661, bairro Jardim Country Club, CEP. 37701-355, em Poos de Caldas, Estado de Minas Gerais e, foro competente na Comarca de Poos de Caldas MG. Art. 3 - A Empresa tem por objeto o seguinte: I. Proporcionar a seus Membros Efetivos, do Curso de Graduao em Administrao da PUC Minas Campus de Poos de Caldas MG, as condies necessrias aplicao prtica dos conhecimentos tericos adquiridos em sala de aula; II. Estimular o profissionalismo dos alunos, incentivando o esprito empreendedor, crtico, analtico e a conscincia de suas atribuies e responsabilidades para com a sociedade e adequando-o realidade do mercado; III. Facilitar a colocao de seus Membros Efetivos no mercado de trabalho, com o objetivo de trein-los para o exerccio efetivo da futura profisso, sempre com respaldo tcnico-profissional competente; IV. Valorizar os alunos e os professores da PUC Minas Campus Poos de Caldas, bem como a prpria Universidade, no mbito acadmico e no mercado de trabalho; V. Realizar estudos e elaborar relatrios, sobre temas relacionados rea da Administrao, quando solicitada por terceiros; VI. Assessorar terceiros interessados, implantao de solues adequadas satisfao das suas necessidades relacionadas rea de Administrao. Art. 4 - O prazo de durao da Empresa ser por tempo indeterminado.

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Captulo II Quadro Social, Direitos e Deveres. Art.5 - O Quadro Social da Empresa ser composto por duas categorias de Membros: I. MEMBROS HONORRIOS: Considera-se Membro Honorrio todas as pessoas fsicas ou jurdicas que tenham prestado ou venha a prestar servios relevantes para o desenvolvimento dos objetivos da PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior; II. MEMBROS EFETIVOS: So os estudantes de graduao da PUC Minas campus Poos de Caldas admitidos atravs de processo seletivo para a realizao dos projetos, bem como os membros da diretoria executiva, Art. 6 - So direitos dos Membros Efetivos: a. Comparecerem e votarem nas Assembleias Gerais; b. Solicitar, a qualquer tempo, informaes relativas s atividades da Empresa; c. Utilizarem-se de todos os servios colocados sua disposio pela Empresa; d. Serem escolhidos membros do Conselho Fiscal ou da Diretoria Executiva, conforme o Art. 19 deste Estatuto; Art. 7 - So deveres de todos os Membros: a. Respeitarem o Estatuto bem como as deliberaes da Assembleia Geral, do Conselho Fiscal, do Conselho Consultivo e da Diretoria Executiva; b. Exercerem diligentemente os cargos para os quais tenham sido eleitos; em se tratando dos Membros Efetivos. c. Zelar para o bom nome da empresa perante a sociedade e comunidade acadmica e empresarial. d. No tomar posio pblica de carter poltico, partidrio ou religioso em nome da PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior Art. 8 Perde-se a condio de membro da PUC Projetos e Consultoria

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Empresarial Jnior: a. Pela sua renncia; b. Pela concluso, abandono, ou jubilamento do curso na PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior em se tratando de membro efetivo; c. Pela morte, no caso de pessoas fsicas ou pela cessao de suas atividades, no caso de pessoas jurdicas; d. Por deciso da maioria simples dos membros efetivos, fundada na violao de qualquer das disposies do presente Estatuto. Captulo III Patrimnio Art.9 - O patrimnio da PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior formado: I. Pelo produto de contribuies recebidas por servios prestados a terceiros; II. Pelas contribuies voluntrias e doaes recebidas; III. Por subvenes e legados oferecidos Empresa e aceitos pela Diretoria Executiva; IV. Pelos dividendos recebidos pela realizao de projetos de consultoria junto ao mercado. 1. Em caso de liquidao da Empresa, seu patrimnio ser destinado ao lugar de origem e na ausncia deste, o beneficirio ser o Curso de Administrao da PUC Minas Campus de Poos de Caldas. Captulo IV Assembleia Geral Art. 10 - A Assembleia Geral o rgo de deliberao soberano da Empresa, que poder ser Ordinria ou Extraordinria. Art. 11 - Somente os Membros Efetivos tero direito a voto nas Assembleias Gerais, correspondendo 1 (hum) voto a cada Membro Efetivo, sendo vedada a representao, nas Assembleias Gerais por procurao. Art. 12 - As Assembleias Gerais sero convocadas por Editais e sero fixados nos murais, quadros de avisos e flanelgrafos do Campus da PUC Minas Campus de Poos de Caldas. Devero ser 10 (dez) os dias de antecedncia para a convocao das Assembleias Ordinrias e 02 (dois) dias para as extraordinrias.

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Pargrafo nico - As Assembleias Gerais Extraordinrias devero ser convocadas pelo Diretor Presidente, mediante divulgao dirigida a todos os membros efetivos. Art. 13 - A Assembleia Geral Ordinria acontecer 02 (duas) vezes ao ano, sendo a primeira no ms de fevereiro e a segunda em novembro, em perodo que no atrapalhe o andamento das atividades acadmicas regulares. Art. 14 - Compete a Assembleia Geral: eleger a Diretoria Executiva, o Conselho Fiscal e o Conselho Consultivo; a) Decidir sobre reformas no estatuto, na forma do art. 39; b) Decidir sobre a convenincia em alienar, transigir, hipotecar ou permutar bens patrimoniais; c) Decidir sobre a extino da Instituio, dos termos do art.36 e art. 37; d) Destituir qualquer membro da Diretoria Executiva, do Conselho Consultivo ou Conselho Fiscal em caso de m conduta comprovada ou por infrao deliberada ao Estatuto; e) Aprovar o regimento interno; f) Analisar as demonstraes financeiras e contbeis, previamente aprovados pelo conselho fiscal, assim como os pareceres da Diretoria Executiva; g) Aprovar a programao anual da Instituio para o perodo seguinte; h) Deliberar em casos omissos no presente Estatuto; i) Discutir o relatrio de atividades elaborado pela Diretoria Executiva; j) Opinar e decidir sobre o planejamento estratgico da empresa. Art. 15 - So nulas as decises tomadas em Assembleia Geral sobre assuntos no includos na Ordem do Dia, salvo, as que tenham sido aprovadas por maioria simples dos Membros presentes. Art. 16 - A instaurao de Assembleia Geral requer um quorum mnimo de metade mais um dos Membros e suas decises sero sempre tomadas por maioria simples de votos dos presentes, salvo, disposio em contrrio prevista neste Estatuto. Pargrafo nico - Se, na hora marcada para realizao da Assembleia Geral, no houver quorum mnimo (metade mais um), ser dado um prazo de 30 (trinta) minutos para atingimento deste quorum e, se no atingido, ser marcada nova data para sua realizao, necessitando para tanto um quorum mnimo de 20% (vinte por cento) dos Membros Efetivos. Art. 17 - A Assembleia Geral ser presidida pelo Diretor Presidente da Empresa e, se este no comparecer, pelo seu substituto indicado dentre os membros da Diretoria Executiva; as funes de secretrio da Assembleia Geral sero exercidas por um membro indicado pelo Diretor Presidente. Art.18 - As Assembleias Gerais devero ser sempre registradas em atas, havendo ou no revezamento de secretrios.

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Capitulo V Das Eleies

Art.19 - Os Membros da Diretoria Executiva e do Conselho Fiscal sero eleitos por membros efetivos da PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior em eleies realizadas em Assembleia Geral Ordinria convocada para estes fins. Art. 20 - O Edital de convocao de Assembleia Geral Ordinria, para tratar de eleio dever ser fixado nos murais, quadros de avisos e flanelgrafos do Curso de Administrao da PUC Minas Campus de Poos de Caldas, com no mnimo 10 (dez) dias de antecedncia da data da eleio. Art.21 Todo membro que j tenha participado de um projeto da PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior pode candidatar-se a um cargo na Diretoria Executiva ou no Conselho Fiscal sendo a eleio realizada por sistema de votao. Pargrafo nico - A reeleio para um mesmo cargo da Diretoria Executiva ou Conselho Fiscal permitida uma nica vez. Captulo VI Conselho Consultivo Art. 22 - O Conselho Consultivo o rgo de assessoria da Empresa e ser composto pelos professores escolhidos em Assembleia Geral pelos membros efetivos. Art. 23 - O Conselho Consultivo dever ser formado por um professor membro da coordenao do curso de Administrao da PUC Minas campus Poos de Caldas e outro indicado pela diretoria Executiva em Assembleia Geral. Art. 24 - Compete ao Conselho Consultivo: a. aconselhar a Diretoria Executiva, tanto sob o ponto de vista tcnico, relativamente ao objeto social da Empresa, quanto sob o ponto de vista da administrao desta; b. vetar projetos que, embora aceitos pela Diretoria Executiva, fujam da alada de competncia da Empresa, bem como os que, em funo das capacidades tcnicas dos alunos, no possam ser assumidos; c. indicar professor para acompanhar o projeto a ser executado quando houver necessidade. d. assinar os projetos que forem realizados pelos membros efetivos da Empresa e bem como ter a responsabilidade pelos mesmos.

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Pargrafo nico Em caso da Empresa passar por problemas internos, de ordem judicial ou extrajudicial, cabe ao conselho a interferncia para a resoluo dos mesmos. Captulo VII Diretoria Executiva Art. 25 - A Diretoria Executiva investida dos poderes de administrao e representao da Empresa, de forma a assegurar a consecuo de seus objetivos, observando e fazendo observar o presente Estatuto e as deliberaes da Assembleia Geral. Art. 26 - A Diretoria Executiva ser composta por 04 (quatro) membros, oriundos dos Membros Efetivos da Empresa, para um mandato de 01(hum) ano, a contar da data de posse. Pargrafo nico. A Diretoria Executiva ser eleita por votos, apenas no Presidente elegvel, devendo, entretanto, ser apresentada a composio original dos membros que ocuparo os demais cargos da Diretoria Executiva. As alteraes na composio dos membros da Diretoria Executiva devero ser aprovadas pelos membros efetivos, com exceo do Diretor Presidente que dever ser escolhido em Assembleia Geral. Art. 27 - A Diretoria Executiva ser composta de 01(um) Diretor Presidente, 01 (um) Diretor de Marketing; 01 (um) Diretor Recursos Humanos e 01 (um) Diretor Administrativo-Financeiro. Art. 28 - Compete Diretoria Executiva: a. Executar e regulamentar as deliberaes das Assembleias Gerais; b. Aprovar a admisso de membros da PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior; c. Elaborar as demonstraes financeiras, relatrios de atividades e oramento anual, apresentando-os aos membros efetivos em Assembleia Geral; d. Receber os pedidos de prestao de servios a terceiros, sempre levando em conta a capacidade tcnica da Empresa, para assumi-los, bem como seus interesses e objetivos fundamentais; e. Elaborar e aprovar as propostas de prestao de servios e respectivos contratos; f. Requerer e providenciar todas as formalidades necessrias obteno de imunidade e isenes fecais e tributrias,

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g. Indicar os substitutos de Diretores no caso de impedimento temporrio dos mesmos, sendo que, no caso do Diretor Presidente, seu substituto temporrio ser um outro diretor escolhido pela Diretoria Executiva; h. Para a substituio temporria do Diretor Presidente, ou de qualquer Diretor, deve ser feita uma procurao onde ambos assinaro em conjunto para os devidos fins. Art. 29 - Em quaisquer atos judiciais ou extra-judiciais, a Empresa estar representada pelo Presidente e Diretor Administrativo-Financeiro, que assinaro em conjunto ou por um procurador.

Captulo VIII Conselho Fiscal Art. 30 - O Conselho Fiscal ser constitudo por dois membros e seus respectivos suplentes, podendo ser alunos ou professores do curso de Administrao, eleitos em Assembleia Geral. 1 O mandato do Conselho Fiscal ser de 1 (hum) ano coincidente com o da Diretoria Executiva; 2 Em caso de vacncia, o mandato ser assumido pelo respectivo suplente, at o seu trmino. Artigo 31 - Compete ao Conselho Fiscal: a) examinar os livros de escriturao da Instituio; b) opinar sobre os balanos e relatrios de desempenho financeiro e contbil e sobre as operaes patrimoniais realizadas, emitindo pareceres para os organismos superiores da entidade; c) requisitar a Diretoria Administrativo-Financeira, a qualquer tempo, documentao comprobatria das operaes econmico-financeiras realizadas pela Instituio; d) acompanhar o trabalho de eventuais auditores externos independentes; e) convocar extraordinariamente a Assembleia Geral; f) emitir pareceres sobre contas, balanos, relatrios financeiros, oramento anual e relatrios apresentados pela Diretoria Executiva. Pargrafo nico O Conselho Fiscal se reunir ordinariamente a cada trs

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meses e, extraordinariamente, sempre que necessrio. Captulo IX Disposies Gerais Art. 32 - O exerccio fiscal coincidir com o ano civil. Art. 33 - Os resultados da Empresa verificados ao final de cada exerccio fiscal sero compulsoriamente reinvestidos nas atividades conduzidas por ela no exerccio seguinte. Art. 34 - vedada remunerao aos integrantes do Conselho Fiscal, Conselho Consultivo e da Diretoria Executiva quando em exerccio de suas funes; Pargrafo nico Os participantes de todos os projetos recebero da PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior reembolso referente aos custos incorridos nos mesmos. Art. 35 - A Empresa entrar em liquidao nos casos previstos em lei. a. A associao poder ser dissolvida por deliberao da Assembleia Geral, especialmente convocada para esse fim, pelo voto da maioria simples dos membros efetivos presentes na Assembleia Geral com direito a voto; Pargrafo nico - Uma vez deliberada dissoluo da associao, a diretoria dever providenciar o pagamento de todos os valores passivos e o recebimento de todos os ativos, sendo que o saldo patrimonial remanescente ter o destino que a Assembleia Geral deliberar. Art. 36 - O presente Estatuto poder ser alterado a qualquer tempo, desde que sua alterao tenha sido submetida e aprovada pelo voto de maioria simples de seus membros efetivos em Assembleia Geral Ordinria ou Extraordinria. Art. 37 - O presente estatuto somente poder ser modificado por convocao de Assembleia Geral Extraordinria, a qualquer tempo, pelo voto da maioria absoluta dos membros efetivos da PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior. Art. 38 - A Diretoria Executiva poder criar um Regimento Interno, que servir para regular as atividades da empresa que no se encontram presente neste estatuto. Art. 39 - A PUC Projetos e Consultoria Empresarial Jnior, poder realizar contratos de parceria, com instituies pblicas ou privadas desde que seja firmado um contrato de parceria entre as partes. Art. 40 - Este Estatuto vigorar por tempo indeterminado. Vigendo, no entanto, a partir da data de seu registro e firmo.

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