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ESTUDO DE CASO SAP SAP RH – Recursos Humanos SAP HR – Human Resources

Consultora:

Profa. Alice Ferruccio, D.Sc COPPE/POLI/UFRJ alice@ind.ufrj.br

21-93257423

Nada pode parar a automação

Nada pode parar a automação

A sigla SAP é alemã

A sigla SAP é alemã Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos para

Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados)

Módulos SAP

Alguns módulos podem ser implantados ou não de acordo com a necessidade da empresa. A divisão dos módulos é maleável.

Divisão padrão dos módulos do SAP R/3:

é maleável. Divisão padrão dos módulos do SAP R/3: Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.-

Fonte: SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados)

SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung.- Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados)

ORIGEM: 1972 OBJETIVO INICIAL: criação de uma solução única, totalmente integrada, capaz de automatizar todos os processos inerentes a uma empresa. FUNDADORES: cinco engenheiros de sistemas ONDE: 50 países EMPRESAS QUE JÁ POSSUEM O SISTEMA: Air France, Audi, Bayer, BMW, Bosch, Burger King, Deutsche Bank, Heineken, Honda, KPMG, Lufthansa, Nestlè, Nokia, Pfizer, Siemens, Texaco, Petrobras etc • Subsidiária brasileira está no país desde 1995.

Vantagens do SAP

• o fluxo de dados torna-se flexível e integrado;

• há uma considerável simplificação das análises de negócios e dos processo de tomada de decisões;

• as decisões de negócio tornam-se rápidas, fáceis e exatas, apresentando flexibilidade;

• o processamento de dados passa a ser em tempo real;

• há um maior relacionamento com outros grupos de informações;

• os dados passam a ser disponibilizados para todas as áreas, não havendo limites organizacionais ou geográficos.

• há maior facilidade de integração com as ferramentas Microsoft;

• Incorpora-se regras e validações de negócios visando aumentar a integridade dos dados lançados;

• os perfis restringem a gama de dados disponíveis;

• passa-se a ter grande variedade de relatórios;

• há gerenciamento de múltiplos planos de contas.

Principais Benefícios esperados com a implantação do SAP RH

• Padronização global do processo de remuneração de longo prazo e das ferramentas;

• Transparência nas regras e critérios relacionados às participações nos benefícios e administração de todas as empresas em todo o mundo;

• Integração das informações em uma ferramenta única de gestão de pessoal;

• Flexibilidade para estabelecer comparações de salários e pacotes de benefícios entre as empresas e as práticas no mercado;

• Melhoria significativa na integridade dos dados mestres dos funcionários, com uma grande disponibilidade de conjuntos de relatórios para o processo de tomada de decisões e controles, bem como para satisfazer os requisitos legais de divulgação de informações;

• Redução significativa no processo manual

O projeto

• Um projeto SAP consiste de várias etapas com a participação de equipes multidisciplinares, distribuindo atividades complexas que envolvem gestão do projeto, modelagem de processos, tecnologia, parametrização do sistema, testes unitários e integrados, suporte e gestão da mudança.

A etapa de modelagem de processos

modelagem de processos
modelagem
de processos

é

• a primeira do projeto e

a

mais crítica

• como produto desta modelagem saem todos os requisitos e funcionalidades que determinarão como o sistema irá funcionar e a nova forma que as pessoas irão trabalhar.

Visão Funcional X Orientação por Processos

Visão

Visão por

Funcional

Processos

Processos Visão Visão por Funcional Processos O foco está nas áreas da Organização X O foco

O foco está nas áreas da Organização

X

Processos O foco está nas áreas da Organização X O foco está nos processos da Organização

O foco está nos processos da Organização

Adaptado de Prof. Rafael Paim, GPI/UFRJ,

2006

Visão por Processos

Necessidades Necessidades MATERIAIS FORNECEDOR INSUMOS SAÍDA CLIENTE SERVIÇOS
Necessidades
Necessidades
MATERIAIS
FORNECEDOR
INSUMOS
SAÍDA
CLIENTE
SERVIÇOS

•Melhoria no desempenho :

interfaces funcionais •Visão dinâmica da cadeia de valor : entradas, cliente, processo e produto •Comunicação entre departamentos da empresa

Empowerment : funcionários

tomam as suas próprias decisões

Retorno

Retorno

entre departamentos da empresa • Empowerment : funcionários tomam as suas próprias decisões Retorno Retorno

Divisão do Trabalho

X

Organização do Trabalho

DIRETO R OPERAci ón GERENT E UGB 1 UGB 2 UGB 3 UP COORD COORD
DIRETO
R
OPERAci
ón
GERENT
E
UGB 1
UGB
2
UGB 3
UP
COORD
COORD
COORD
1
2
3
Insumo
Produto
ENCAR
ENCAR
ENCAR
ENCAR
ENCAR
ENCAR
REGAD
REGAD
REGAD
REGAD
REGAD
REGAD
O 1.1
O 1.2
O 2.1
O 2.2
O 2.1
O 2.2
EQUIP
EQUIP
EQUIP
EQUIP
EQUIP
EQUIP
EQUIP
EQUIP
EQUIP
EQUIP
EQUIP
EQUIP
E 1.1.1
E 1.1.2
E 1.2.1
E 1.2.2
E 2.1.1
E 2.1.2
E 2.2.1
E 2.2.2
E 2.1.1
E 2.1.2
E 2.2.1
E 2.2.2
Fornecedor
Cliente

Fonte: GPI, 2003

Foco na Mudança Organização Funcional MUDANÇA Organização por Processos
Foco na Mudança
Organização
Funcional
MUDANÇA
Organização
por Processos

Como preparar a organização para passar de um modelo para o outro?

O que fazer para promover a mudança na cultura?

P l an ej ar Aco mp an h ar Av al i ar Ex
P
l an ej ar
Aco mp an h ar
Av al i ar
Ex ecu t ar

Avalio

Planejo

Implemento

Acompanho

Como fazer acontecer a mudança estratégica?

CICLO PDCA DE CONTOLE A P Definir metas Agir Adequadamente Definir (ações corretivas) métodos Educar
CICLO PDCA DE CONTOLE
A
P
Definir
metas
Agir
Adequadamente
Definir
(ações corretivas)
métodos
Educar
Verificar
e treinar
os resultados
da tarefa
Executar
executada
a tarefa
C
D
(Do)

(Action)

(Check)

(Plan)

Plano de ação para a mudança de visão funcional para visão processual

PONTO QUANTO O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO FRACO CUSTA
PONTO
QUANTO
O QUE
QUEM
QUANDO
ONDE
POR QUÊ
COMO
FRACO
CUSTA

O Sistema de Gerenciamento de Recursos Humanos contempla as seguintes áreas

• Administração de Pessoal;

• Gestão da Organização;

• Desenvolvimento de Pessoal;

• Recrutamento e Seleção;

• Gerenciamento de Freqüência;

• Gerenciamento de Remuneração;

• Planejamento de Custos;

• Folha de Pagamento.

Um macroprocesso de GRH
Um macroprocesso de GRH

Fonte: Rodrigues (2006)

Um macroprocesso de GRH Fonte: Rodrigues (2006)
Um macroprocesso de GRH
Fonte: Rodrigues (2006)
Um macroprocesso de GRH A Figura indica em verde, branco e azul, as atividades típicas

Um macroprocesso de GRH

A Figura indica em verde, branco e azul, as atividades típicas de gestão de recursos humanos, tanto as de natureza técnica e rotineira quando aquelas de natureza estratégica.

As atividades em branco são críticas e de difícil automação

As atividades em verde são mais padronizáveis e

Atividade em azul é tipicamente multifuncional (RODRIGUES, 2006).

Fonte: Rodrigues (2006)

Administração de Pessoal

• Estrutura Empresarial

• Estrutura de Pessoal

• Estrutura dos salários normativos

• Rubricas Salariais

• Infotipos

• Medidas

Gestão da Organização

• Unidade Organizacional (O)

• Posição (S)

• Cargo (C)

• Pessoa (P)

• Centro de Custo (K)

• Tarefa (T)

Desenvolvimento de Pessoal

• Qualificações e Requisitos

• Planejamento de Carreiras e Substituições

• Sistemas de avaliações

• Planos de desenvolvimento

• Treinamentos

Funções na administração de treinamentos

Funções na administração de treinamentos

Funções na administração de treinamentos

Preparação de Evento – definição de recursos necessários (sala, material, instrutor) e de um catálogo de eventos;

Catálogo de Eventos – definição da necessidade de eventos, planejamento e programação das datas dos eventos, administração de recursos, cálculo de custos do evento e preços.

Atividades Diárias – Processar todos os tipos de atividades de inscrição: reservar, inscrever, transferir, substituir e cancelar; Definir prioridades das inscrições e lista de espera; Inscrever participações individuais e em grupo; Verificar participantes em relação a pré- requisitos de participação, conflitos de horário, etc; Enviar correspondência automática ou manualmente.

Alocação de Atividade e Faturamento - Executar transferência real de custos do evento e faturamento.

Atividades Repetitivas - Gerar listas de participações e enviar confirmação de notificações de participação.

Avaliações - Avaliar participantes; Avaliar eventos; Processar eventos posteriormente (por exemplo, transferir qualificações de participação bem-sucedida).

Recrutamento e Seleção

• Necessidades de pessoal e publicidade

• Recrutamento

• Seleção de candidatos

3.4

Recrutamento e Seleção

• O módulo de Recrutamento do SAP inclui:

da criação de dados de candidato até o preenchimento de posições vagas.

• Sub-componentes, que apóiam fases diferentes do processo: necessidades de pessoal e publicidade; recrutamento; seleção de candidatos.

Exemplo: Macroprocesso MOMENTO DA EMPRESA Mapeamento Mapeamento Descrição Modelagem de de de de Processos
Exemplo: Macroprocesso
MOMENTO DA EMPRESA
Mapeamento
Mapeamento
Descrição
Modelagem
de
de
de
de
Processos
Competências
Cargos
Cargos
Recrutamento
Alocação
O Processo de Provisão Estratégia Da Área de Gestão de Pessoas Estratégia da Empresa Modelagem
O Processo de
Provisão
Estratégia
Da Área de
Gestão de
Pessoas
Estratégia
da Empresa
Modelagem de
Alocação
Cargo
Necessidade de
Seleção
MOMENTO DA EMPRESA
identificada
RH
Descrição do
Gestor
Analisar cargo
a ser aberto
para recrutamento
cargo
da área
Descrição do
Montar anúncio
cargo
RH
para divulgação da
vaga a ser aberta
Anúncio para
recrutamento
O Processo de Provisão Divulgar RH Anúncio para o recrutamento recrutamento Recrutamento MOMENTO DA EMPRESA
O Processo de Provisão
Divulgar
RH
Anúncio para
o recrutamento
recrutamento
Recrutamento
MOMENTO DA EMPRESA
Divulgado
RH
Receber
Currículo
Currículos
do candidato
Sistema
de RH
Curriculos
recebidos
Seleção
O Macroprocesso de Seleção MOMENTO DA EMPRESA Recrutamento Seleção Treinamento
O Macroprocesso de Seleção
MOMENTO DA EMPRESA
Recrutamento
Seleção
Treinamento

A Escolha do Método de Seleção

Simulação Os Testes Práticos
Simulação
Os Testes
Práticos
Os Testes Psicológicos
Os Testes
Psicológicos
Simulação Os Testes Práticos Os Testes Psicológicos Análise dos Currículos A Dinâmica de Grupo Os Testes

Análise dos

Currículos

A Dinâmica de Grupo
A Dinâmica de
Grupo
Os Testes Escritos A Entrevista
Os Testes
Escritos
A Entrevista

O Processo de Seleção

Recrutamento Curriculos recebidos Currículo RH do candidato Analisar currículos Sistema Descrição de RH dos
Recrutamento
Curriculos
recebidos
Currículo
RH
do candidato
Analisar
currículos
Sistema
Descrição
de RH
dos Cargos
Currículo atende
à desrição do
cargo
Currículo não
atende à
desrição do cargo
Prova de
Conhecimentos
RH
Gerais
Aplicar
Prova de
MOMENTO DA EMPRESA
Prova
Inglês
Consultoria de
RH
Prova de
Inglês
Candidato
Candidato não
aprovado nas
aprovado nas
Provas
provas
Plano de
Currículo de
Entrevistas
Candidato
RH
Enntrevistar
Candidato
Consultoria de
Descrição
Performance
RH
dos Cargos
do Candidato
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
Currículo de
Candidato
Gestor
Enntrevistar
da área
Candidato
Performance
do Candidato
Candidato
Candidato
Aprovado na
Fase Final
não Aprovado na
Fase Final
RH
Escolher
classificação
Armazenar Currículo
Gestor
dos candidatos
Cadastro de
RH
da área
no banco de
de Cadastro
Currículos
Candidato
escolhido
Currículo
armazenado
Recrutamento Curriculos recebidos Currículo RH do candidato Analisar currículos Sistema Descrição de RH dos
Recrutamento
Curriculos
recebidos
Currículo
RH
do candidato
Analisar
currículos
Sistema
Descrição
de RH
dos Cargos
Currículo atende
à desrição do
cargo
Currículo não
atende à
desrição do cargo
Prova de
Conhecimentos

O Processo de Seleção

MOMENTO

DA EMPRESA

RH Gerais Aplicar Prova de Prova Inglês Consultoria de RH Prova de Inglês Candidato Candidato
RH
Gerais
Aplicar
Prova de
Prova
Inglês
Consultoria de
RH
Prova de
Inglês
Candidato
Candidato não
aprovado nas
aprovado nas
Provas
provas
Candidato aprovado nas Provas Plano de Currículo de Entrevistas Candidato RH Enntrevistar Candidato Consultoria
Candidato
aprovado nas
Provas
Plano de
Currículo de
Entrevistas
Candidato
RH
Enntrevistar
Candidato
Consultoria de
Descrição
Performance
RH
dos Cargos
do Candidato
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Currículo de
Candidato
Gestor
Enntrevistar
da área
Candidato
Performance
do Candidato
Candidato
Aprovado na
Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final

O Processo

de Seleção

MOMENTO

DA EMPRESA

Candidato não Aprovado na Fase Final
Candidato
não Aprovado na
Fase Final
O Processo de Seleção Candidato Candidato Aprovado na Fase Final não Aprovado na Fase Final
O Processo de Seleção
Candidato
Candidato
Aprovado na
Fase Final
não Aprovado na
Fase Final
RH
Escolher
classificação
Armazenar Currículo
Gestor
dos candidatos
Cadastro de
RH
da área
no banco de
de Cadastro
Currículos
Candidato
escolhido
MOMENTO DA EMPRESA
Currículo
armazenado
Contratação

Gerenciamento de Frequência

• Plano de Horário de Trabalho

• Calendário de Feriados

• Planejamento da Alocação de Pessoal

• Registro e Administração de Dados de Tempos

• Avaliação de Tempos

Gerenciamento de Frequência

• Para representar e processar as estruturas de tempos da empresa, o sistema SAP necessita das três informações essenciais a seguir:

Em quais horários e padrões de trabalho os empregados devem trabalhar - É possível gravar informações sobre tempos e padrões de trabalho em planos de horário de trabalho. Esses planos descrevem a duração teórica do horário de trabalho e do padrão de trabalho para um determinado período de calendário. Ao personalizar o sistema, pode-se definir diversas variantes de horário de trabalho para diferentes calendários de feriados regionais, subgrupos de empregados e agrupamentos de subáreas de recursos humanos.

Quais os dias da semana e feriados em que os empregados devem trabalhar - Com base no calendário de feriados: O calendário de feriados se baseia em um ano real e permite aplicar os modelos de horário de trabalho em um período específico. É essencial utilizar o calendário de feriados para registrar as presenças e ausências dos empregados: o programa de cálculo das folhas de pagamento só pode ser executado corretamente se os domingos, feriados, etc. forem considerados. O calendário de feriados é criado com base nos feriados regionais e nacionais válidos nas áreas e subáreas de recursos humanos. Também é possível inserir os dias livres específicos da sociedade no calendário.

Quais exceções do plano de horário de trabalho devem ser registradas e como elas são processadas - Pode-se representar as estruturas de horários da empresa através dos modelos de horário de trabalho, do calendário e da atualização dos infotipos de Gerenciamento de Tempos. Essas opções permitem a inserção de todos os dados de tempos e das informações referentes aos empregados. Esses dados de tempos incluem, por exemplo, tempos de presença e de ausência, tempos de disponibilidade, horas extras etc.

Gerenciamento de Frequência

A seguir são fornecidas apenas algumas das possíveis opções de personalização que permitem controlar a inserção e o processamento de dados de tempos no sistema:

Além dos tipos de ausência comuns como férias e doença, é possível inserir tipos de ausência especiais como férias suplementares para pessoas com deficiência grave, tempo livre para horas extras e licença-maternidade. O sistema também fornece infotipos especiais para a inserção de ausências que podem exigir processamento posterior - ausência por acidente de trabalho, por exemplo.

É possível definir controles de plausibilidade específicos para a inserção de presenças e ausências. Dessa forma, é possível definir que apenas as empregadas têm direito à licença- maternidade e que somente as pessoas com deficiências graves têm direito a férias suplementares, por exemplo. Além disso, é possível definir as horas reais, dias de semana, domingos e feriados em que determinadas ausências e presenças são permitidas.

É possível atribuir contingentes aos empregados para determinadas presenças e ausências. Os contingentes são atualizados automaticamente no sistema. O mais comum é o contingente de férias, em que é possível gravar o número de dias de férias a que um empregado tem direito.

O próprio sistema também pode preparar contingentes de ausência. Esse é o caso, por exemplo, da acumulação automática de férias, dos modelos de horário flexível e do tempo livre para horas extras.

Os contingentes de presença permitem controlar o montante de horas extras que os empregados podem trabalhar e também quando eles têm permissão para fazer hora extra.

As ligações temporais são usadas no Gerenciamento de Tempos para impedir a sobreposição indesejada ou a colisão de presenças e/ou ausências.

É possível definir por quanto tempo um empregado tem direito a determinado tipo de presença ou ausência quando ele tiver de ser remunerado pela presença/ausência, taxa e duração da remuneração.

É possível definir códigos que são processados individualmente quando os dados de tempos são avaliados no Cálculo das folhas de pagamento. Esses códigos permitem definir como os empregados devem ser remunerados, por exemplo, por trabalhar em dias livres ou feriados.

por exemplo, por trabalhar em dias livres ou feriados. Gerenciamento de Remuneração • A remuneração é

Gerenciamento de Remuneração

A remuneração é um fator importante para atrair e manter empregados e para assegurar que a firma tenha margem de competição em um mundo cada

vez mais competitivo.

O componente Gerenciamento de remunerações permite que se diferenciem as estratégias de remuneração daquelas dos competidores, ao mesmo

tempo em que possibilita flexibilidade, controle e eficácia de custos.

Fornece um conjunto de ferramentas para o planejamento estratégico de remunerações que reflete a cultura e as estratégias de pagamento da

organização, dando poder aos superiores técnicos dentro de uma estrutura de controle de orçamento flexível.

O Gerenciamento de remunerações permite o controle total das despesas e oferece remuneração competitiva, seja para pagamento fixo, pagamento

variável, opções em ações, aumentos de mérito ou promoção – em outras palavras, remuneração total.

Em resumo, é possível utilizar esse componente para:

Criar orçamentos centralizados e descentralizados;

Planejar e administrar reajustes de remuneração em nível de gerência;

Planejar e administrar reajustes de remuneração dentro do orçamento;

Realizar avaliação monetária de cargo;

Definir escalas de remuneração e estruturas salariais para identificar o valor interno de cargos e posições na empresa;

Administrar participações na empresa.

O Gerenciamento de remunerações engloba os componentes a seguir:

Avaliação Monetária de Cargo - É possível usar esse componente para gravar e manipular resultados de sistemas externos de avaliação de cargos e

dados de pesquisas externas de marketing. Em seguida, os dados podem ser utilizados como ponto de partida para montagem de estruturas de

salários a serem associadas aos cargos e posições na firma. Esse componente permite identificar o valor interno de cargos e posições na firma.

Elaboração do Orçamento - É possível usar esse componente para alocar montantes monetários ou não-monetários, como, por exemplo, uma

quantidade de ações a um determinado departamento, subsidiária ou área de recursos humanos da firma. Também é possível utilizá-lo como

mecanismo de controle para assegurar que, ao administrar reajustes de remuneração, permaneça-se dentro do montante de orçamento alocado.

Administração de Remunerações - É possível utilizar esse componente para planejar e administrar ajustes de remuneração, como aumentos

salariais, bônus e participações na empresa, extensivo a todos ou de acordo com o motivo de ajuste e critérios de elegibilidade. Esse componente também permite distribuir reajustes ao empregado possibilitando que ele sobre grave manualmente o ajuste proposto. As informações adicionais do empregado fornecidas apóiam e facilitam o processo de tomada de decisão. Os mecanismos de controle contidos no componente advertem

imediatamente se o planejamento estiver inconsistente ou se tiver excedido o orçamento alocado.

Mudanças de Acordo Coletivo - O componente de Mudanças de acordo coletivo fornece um conjunto de ferramentas para o tratamento de re-

atribuições do nível salarial e aumentos salariais que refletem os termos e as condições definidas pelo acordo coletivo predominante na firma. Em resumo, é possível utilizar esse componente para:

– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base em idade, tempo de serviço ou período de tempo em determinada faixa e nível salarial de um empregado;

– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base nas horas trabalhadas;

– Aumentos salariais automáticos.

Gerenciamento de Remuneração

A remuneração é um fator importante para atrair e manter empregados e para assegurar que a firma tenha margem de competição em um mundo cada

vez mais competitivo.

O componente Gerenciamento de remunerações permite que se diferenciem as estratégias de remuneração daquelas dos competidores, ao mesmo

tempo em que possibilita flexibilidade, controle e eficácia de custos.

Fornece um conjunto de ferramentas para o planejamento estratégico de remunerações que reflete a cultura e as estratégias de pagamento da

organização, dando poder aos superiores técnicos dentro de uma estrutura de controle de orçamento flexível.

O Gerenciamento de remunerações permite o controle total das despesas e oferece remuneração competitiva, seja para pagamento fixo, pagamento

variável, opções em ações, aumentos de mérito ou promoção – em outras palavras, remuneração total.

Em resumo, é possível utilizar esse componente para:

Criar orçamentos centralizados e descentralizados;

Planejar e administrar reajustes de remuneração em nível de gerência;

Planejar e administrar reajustes de remuneração dentro do orçamento;

Realizar avaliação monetária de cargo;

Definir escalas de remuneração e estruturas salariais para identificar o valor interno de cargos e posições na empresa;

Administrar participações na empresa.

O Gerenciamento de remunerações engloba os componentes a seguir:

Avaliação Monetária de Cargo - É possível usar esse componente para gravar e manipular resultados de sistemas externos de avaliação de cargos e

dados de pesquisas externas de marketing. Em seguida, os dados podem ser utilizados como ponto de partida para montagem de estruturas de

salários a serem associadas aos cargos e posições na firma. Esse componente permite identificar o valor interno de cargos e posições na firma.

Elaboração do Orçamento - É possível usar esse componente para alocar montantes monetários ou não-monetários, como, por exemplo, uma

quantidade de ações a um determinado departamento, subsidiária ou área de recursos humanos da firma. Também é possível utilizá-lo como

mecanismo de controle para assegurar que, ao administrar reajustes de remuneração, permaneça-se dentro do montante de orçamento alocado.

Administração de Remunerações - É possível utilizar esse componente para planejar e administrar ajustes de remuneração, como aumentos

salariais, bônus e participações na empresa, extensivo a todos ou de acordo com o motivo de ajuste e critérios de elegibilidade. Esse componente também permite distribuir reajustes ao empregado possibilitando que ele sobre grave manualmente o ajuste proposto. As informações adicionais do empregado fornecidas apóiam e facilitam o processo de tomada de decisão. Os mecanismos de controle contidos no componente advertem

imediatamente se o planejamento estiver inconsistente ou se tiver excedido o orçamento alocado.

Mudanças de Acordo Coletivo - O componente de Mudanças de acordo coletivo fornece um conjunto de ferramentas para o tratamento de re-

atribuições do nível salarial e aumentos salariais que refletem os termos e as condições definidas pelo acordo coletivo predominante na firma. Em resumo, é possível utilizar esse componente para:

– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base em idade, tempo de serviço ou período de tempo em determinada faixa e nível salarial de um empregado;

– Re-atribuições automáticas do nível salarial com base nas horas trabalhadas;

– Aumentos salariais automáticos.

trabalhadas; – Aumentos salariais automáticos. • Planejamento de Custos • Componentes de Custos •

Planejamento de Custos

Componentes de Custos

Objetos de Custos

Componentes Salariais

Infotipo de Planejamento de Custos (1015)

Custos Reais

Planejamento de Custos

Fluxo do processo

Previsão de Custos Futuros

Remuneração Projetada

Folha de Pagamento

• Área de Processamento da Folha de Pagamento

• Cálculo Retroativo

• Rubricas salariais

• Pagamentos

Implantação de SAP HR

• Planejamento e Organização do Projeto

• Metodologia

– Fluxos de Trabalho (Frentes)

– Estágios 52

– Objetivos e Produtos das Frentes por Estágios

• Análise e Redesenho de Processos

• Questionário para Levantamento dos Processos

Implementando a Visão por Processos

Organização Organização Funcional por Processos “Operar e gerir a organização via processos de negócios
Organização
Organização
Funcional
por Processos
“Operar e gerir a organização via processos de negócios significa
romper com os costumes e os hábitos gerenciais das organizações”
DE SORDI, 2005
MUDANÇA
Gerentes Funcionais
Gestores de Processos
Controle total do trabalho e dos
funcionários
Controle da gestão e operação do processo
Responsáveis pelos funcionários
Projetam, analisam e acompanham o
desempenho
Executam tarefas ao longo do processo
Não gerem os recursos funcionais
Zonas de Conflito Mudança ORGANIZAÇÃO Disputa pelo nos papéis e mesmo recurso responsabilidades FUNÇÃO A

Zonas de Conflito

Mudança ORGANIZAÇÃO Disputa pelo nos papéis e mesmo recurso responsabilidades FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO
Mudança
ORGANIZAÇÃO
Disputa pelo
nos
papéis e
mesmo recurso
responsabilidades
FUNÇÃO A
FUNÇÃO B
FUNÇÃO C
PROCESSOS
O
O
O
O
O
O
Processo 1
MERCADO
VISÃO
O
O
O
O
O
O
Processo 2
ATIVIDADES OU OPERAÇÕES
VISÃO O O O O O O Processo 2 ATIVIDADES OU OPERAÇÕES CLARA DO TRABALHO MUDANÇA

CLARA

DO TRABALHO

MUDANÇA NA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
MUDANÇA NA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

Três fases durante a transição organizacional

– Fim, Zona neutra e Início da nova realidade

Curva de Aceitação à Mudança Comprometimento ZONA FIM NEUTRA Aceitação Aceitação Entendimento Raiva
Curva de Aceitação à Mudança
Comprometimento
ZONA
FIM
NEUTRA
Aceitação
Aceitação
Entendimento
Raiva
Status
Teste
Quo
Conhecimento
Barganha
Desconhecimento
Negação
INÍCIO
Depressão
Tempo
Comprometimento

Fonte: SELDIN, 2003

Adaptação Paim (2006), baseado em Bridges, 2003

FIM
FIM