Paper Qual o papel do PMO (Project Management Office) nas Estruturas Organizacionais

Abstract James Baldwin escritor norte americano (1924 1987) j dizia Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado. Mas nada pode ser modificado at que seja enfrentado. Com esta frase podemos observar que falar de gerenciamento de projetos e escritrios de projetos falar de cultura organizacional com foco em mudanas que nem sempre podem ser feitas. Hoje, em um cenrio cada vez mais competitivo para as organizaes necessria uma estratgia gerencial que utilize as unidades operacionais para conduzir o trabalho, checar a eficincia e manter informada a alta gerncia. A metodologia de gerenciamento de projetos pode fazer tudo isso e a maneira escolhida por muitas empresas para gerenciar os aspectos crticos de seus negcios. Os projetos podem unificar as estratgias e dissemina-las pela organizao com um gerenciamento de projetos responsvel que preenche a lacuna entre a viso da empresa e seus projetos (DINSMORE, 1998). Esta a maneira pela qual as estruturas de projetos, tais como a funcional, a projetizada, a matricial e o PMO podem ajudar a gerar resultados planejados na estratgia organizacional, atravs do gerenciamento de projetos. James Baldwin writer American North (1924 - 1987) already it said Nor everything that it is faced it can be modified. But nothing can be modified until it is faced. Whit this phrase we can observe that to speak of management of project and project officer is speak of the organizacional culture with focus in changes that nor always they can be made. Estruturas Organizacionais Existe cinto tipos de Estruturas Organizacionais, a saber: Organizao Funcional Tradicional; Organizao Funcional Project Expediter; Organizao Funcional Project Cordinator; Organizao Matricial (Fraca, Balanceada, e Forte); Organizao Projetizada.

Funcional Tradicional: um agrupamento de pessoas por especializao, o gerente de projetos no tem uma autoridade formal; Project Expediter: serve como um link na comunicao entre o coordenador dos projetos nas reas funcionais; Project Cordinator: similar ao Project Expediter, exceto que se reporta a um gerente de alto nvel com uma autoridade maior; Matricial Fraca: comum nesta estrutura verificar gerentes de vrios projetos, o poder dividido entre os gerentes funcionais e de projetos onde o nico a se dedicar exclusivamente ao projeto o Gerente de Projetos, enquanto os membros da equipe compartilham atividades nos projetos e em suas atividades funcionais; Matricial Equilibrada: nesta estrutura h um equilbrio entre as atividades funcionais e as de projeto; Matricial Forte: possui uma viso maior na organizao com um alto valor na gesto de projetos;

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Projetizada: estrutura pouco vista nas organizaes atuais, tendo como caracterstica uma estrutura separada e vertical estabelecida para cada projeto, todos os membros da equipe se reportam diretamente ao gerente de projeto. Cada uma das estruturas organizacionais exerce um papel diferente nas empresas com caractersticas diferentes, gerando influncias distintas aos projetos. Lembrando que a principal fonte de conflitos nas organizaes com Matriz Forte ou Fraca o compartilhamento de responsabilidades. A Imagem a seguir mostra importantes caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

Influncias da estrutura organizacional nos projetos Fonte PMBOK 3 Edio

PMO Project Management Office um Local fsico dentro de uma organizao que abrigam pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio aos gerentes de projetos, ao time do projeto e aos patrocinadores. O escritrio de projetos pode abranger toda organizao ou a um nico projeto, podendo existir mais de um PMO dentro da mesma organizao, com caractersticas distintas e atuando tambm em nveis distintos na estrutura organizacional. Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General), onde as questes relevantes para o sucesso dos projetos estaro sendo discutidas, auxiliando os gerentes nas tomadas de deciso concentrando-se no planejamento, priorizao e execuo coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da organizao. Viso comparativa Aps aliar os conceitos de Estruturas Organizacionais e PMO fica mais fcil entender o papel do Escritrio de Projetos nas Estruturas Organizacionais, e para se ter uma idia da importncia de um PMO hoje nas organizaes precisamos verificar em primeiro lugar a Cultura Organizacional.

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Mas a final de contas o que cultura organizacional? Cada empresa possui uma aparncia perante o mercado, uma personalidade, que pode ser observada quando nos relacionamos com seus funcionrios, forma como relacionam com seus clientes, confraterniza-se quando h uma deciso importante a tomar, nos critrios de promoo, enfim no dia a dia das pessoas. As empresas tm tambm seus mitos, seus heris, cones que possuem caractersticas que as diferenciam na disciplina, na hierarquia, autonomia, etc. Com estes fatores as organizaes criam sua personalidade, suas caractersticas prprias que so sinais que exteriorizam a cultura da empresa. E neste cenrio cultural influenciados pela estrutura organizacional dizer para uma empresa que ela necessita de uma nova metodologia de trabalho, com uma nova estrutura para gerenciar seus projetos um tanto quanto assustador, afinal nem todos esto aptos a mudanas, e para realizar qualquer mudana, seja ele implantar uma nova metodologia, novos processos de negcio ou um novo modelo de atuao no mercado esbarra diretamente na questo cultural, sendo necessrio procurar entender seus padres e as pessoas de forma a criar mecanismos que rompam os paradigmas que emperram os grandes saltos de eficincia e eficcia to almejados pelas empresas, afinal mudanas de cultura possuem um tempo para acontecer e no um processo de curto prazo. Com um mercado cada vez mais competitivo o PMO vem ganhando espao nas organizaes, principalmente as que desejam ter competitividade, mais eficincia, e acima de tudo uma reduo de custos inteligente sem ter que reduzir o famoso cafezinho. E isso se deve a maturidade das organizaes com a metodologia de projetos e mudanas culturais necessrias sem perder sua identidade. E porque um PMO necessrio? Por no haver um padro para reportar o desempenho dos projetos da empresa, os gerentes de projetos esto sobrecarregados e sem tempo para anlise de dados e tomada de deciso, as lies aprendidas no so documentadas, reconhece que a gerncia de projetos como competncia crtica para o seu sucesso. E por essas e outras que o PMO tem um importante papel nas Estruturas Organizacionais, podendo existir em qualquer uma das estruturas organizacionais, inclusive nas que apresentam uma organizao funcional. Os membros da equipe do projeto se reportaro diretamente ao gerente de projetos ou, se for o caso compartilhado, ao PMO. O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO, neste caso dizemos reportar diretamente a alta organizao da empresa, alm da flexibilidade do gerenciamento centralizado oferecer ao gerente de projetos maior oportunidade de promoo dentro da organizao. Membros da equipe do projeto especializados tambm podem estar expostos a opes alternativas de carreira na rea de gerenciamento de projetos em organizaes com PMO. Cuidado com os Mitos No acredite que implantar um escritrio de projetos instalar um software, muito mais do que isso; No buscar apoio dos alto-executivos, por acreditar que o trabalho de implantar um PMO meramente tcnico; Implantar um PMO visando criao de um ambiente de fiscalizao e no de colaborao; Achar que PMO moda no mercado e segui-la porque todo mundo est fazendo; Leonardus Lessa Master Certificate in Project Management

Querer implantar a soluo em todas as reas de uma vez. Cuidado, o Bom inimigo do timo; Ter medo de cometer erros, Quem nunca cometeu um erro nunca tentou nada novo Albert Einstein

Concluso Para que as empresas consigam amadurecer ao ponto de se implantar um PMO necessrio que se quebrem paradigmas, trabalhem e invistam na mudana de cultura, crie um ambiente de colaborao favorvel com ganhos claros para todos e no apenas para os executivos, definam um padro de trabalho a ser utilizado de forma democrtica e sem muitas imposies, alinhar a estratgia da empresa aos projetos e aos objetivos empresariais, enfim, montar um caminho que deva ser trilhado passo a passo para uma implantao segura e eficiente de um PMO.

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BIBLIOGRAFIA Patah, Leandro Alves Alinhamento estratgico de estrutura organizacional de projetos. So Paulo 2004 Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Cludio Quartoroli, PMP e Jorge Linhares Guia de Gerenciamento de Projetos e Certificao PMP, Editora Cincia Moderna. Guia PMBOK 3Edio Revista Mundo PM - Project Management, nmero 07 * Jan/Fev 2006 * Ano 2, p 8 a 13. Peixoto, Heitor Lins Planejamento e Gesto Estratgica diante do atual ambiente de negcios

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