CAPITULO 14

I. FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION a. Multiplicidad de papeles

El mundo entero es un escenario, Y todos los hombres y mujeres, simples actores: Tienen sus salidas y sus entradas; Y un solo hombre, en su momento, representa muchos personajes. William Shakespeare Cuando hablamos de roles, esto nos remite inmediatamente a algn tipo de actuacin de la cual somos protagonistas. Esto es muy claro. Un rol es, en algn sentido, un juego. Sin embargo, como estamos hablando del rol como un fenmeno debemos delimitarlo y definirlo. Por ejemplo, hablamos del rol de padre. Cuando hacemos alusin a ste, damos por sentado de que el mismo es posible ya que hay otro ser que cumple con el rol de hijo. A su vez en nuestra mente vinculamos este rol a ciertos actos como educar, corregir, alentar, nutrir, etc. El hecho de que se ejecuten estos actos nos da permiso para remitirnos al ejecutante de dicho rol como actor. El rol de padre, a su vez, tiene sentido en un determinado y especifico entorno social, y bajo ciertas normas de familiaridad. Por otro lado, hay algunas caractersticas de personalidad que definirn la forma de ejecutar dichos roles. De lo expuesto anteriormente como ejemplo, rescatamos lo siguiente: un rol es un factor emergente que surge como consecuencia de las funciones de otros miembros, dentro de un determinado sistema donde dicho rol tiene sentido. Este se evidencia en los diversos comportamientos que ejecuta un actor y que resultan en la asuncin de dicho rol. Veamos cmo los roles pueden estar emergiendo dentro del mbito especfico de una empresa u organizacin. Como podemos notar, una empresa es un entorno social, una comunidad lingstica, un conjunto de conversaciones. Por ende, sera absolutamente esperable que, como en cualquier sistema y como consecuencia de la interaccin de los diferentes miembros del mismo, emerjan determinados roles, juegos psicolgicos donde cada actor tenga un papel. A medida que avancemos y expliquemos los distintos roles que pueden surgir usted podr identificar, dentro de su entorno de trabajo, cul es el que usted asume y quines asumen los dems.

b. Las personas promedio no existen

A menudo nos encontramos en la vida diaria frases en las mujeres como todos los hombres sois iguales, en los hombres todas las mujeres son iguales, y en otras ocasiones se afirma que todos los seres humanos somos iguales. Pero realmente somos todos iguales? En realidad, analizar esta pregunta tiene mucho que ver con la psicologa y el lenguaje corporal, porque si la respuesta es negativa tendramos que estudiar a 7.000.000.000 de personas a fin de conocer algo sobre la gente que vive en nuestro planeta, y si la respuesta es positiva, quiere decir que estudiando a un solo individuo podramos conocer a todos los dems. Para aclarar esto, veamos un ejemplo sencillo: Hay una fruta que particularmente se utiliza con dos fines, me refiero a la naranja. La naranja tiene multitud de especies que ofrecen distintos sabores y texturas, pero incluso dentro de la misma especie, cada naranja de cada rbol y de cada rama sabe de manera distinta cuando la comemos,

as.. podramos decir que todas son naranjas pero tienen un sabor diferente. Pero.. digamos que elegimos varias naranjas de distintas especies y rboles y hacemos un zumo de naranja, evidentemente su sabor ser a naranja. Cada naranja tiene un sabor distinto, pero el zumo tiene un solo sabor, la esencia de los sabores de todas las naranjas con las que est hecho. Esto nos ayuda a contestar la pregunta que nos hicimos anteriormente. En realidad, todos los seres humanos tenemos en esencia el mismo sabor, que es igual para cualquier persona sea hombre o mujer en cualquier parte del planeta, pero al igual como con las naranjas, los seres humanos tambin tenemos especies que podran ser las culturas, rboles distintos que podran ser los pases y ramas diferentes que podran ser las personalidades, y mientras ms cerca estn dos personas de la misma rama, rbol y especie, ms se parecern en su forma de pensar o actuar. Por supuesto, todos tenemos cosas en comn que facilitan el estudio de la psicologa y en concreto del lenguaje corporal, sin embargo, para llegar a conocer a una persona en concreto, lo nico que se puede hacer es probar a esa persona como haramos con una naranja en particular si quisisemos saber cul es su sabor individual y no el del zumo, es decir, nos tendramos que centrar en la persona de la cual queremos saber ms

c. Importancia de la dignidad personal

"Es preferible morir de hambre en un rincn siendo hombre, que vivir arto como un asno cargado de oro". El hombre vale por lo que es y no por lo que tiene o por su apariencia".

d. Consideracin de la persona en su integridad

Los griegos eran expertos en hacer figuras en mrmol. Muchas veces al estar trabajando el mrmol descubran grietas en l, la cual, naturalmente, le quitaba valor a la obra. Algunos, entonces, cubran esas grietas con una cera especial; la pulan y quedaba aparentemente perfecta, pero cuando la figura era expuesta al calor del sol la cera se derreta y quedaba descubierto el engao. Por eso, era comn encontrar, donde vendan esas piezas de mrmol, un letrero que deca: Se venden figuras en mrmol puro; sin cera. De ah, viene nuestra palabra en espaol sincera/o. Eso es lo que significa integridad: sin grietas.

II.

MOTIVACION
Qu te motiva a ti? Tres hombres estn trabajando en la construccin de un edificio. Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta 'qu estn ustedes haciendo?' El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aqu estoy poniendo ladrillos' El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un muro' El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: 'Construimos la iglesia de mi pueblo' Qu podemos comentar de la historia? Lo importante no es slo responder a una actividad, sino la implicacin con la que se pueda llevar a cabo. He aqu donde entra en juego la motivacin, ya que la incorporacin y la posterior retencin de las personas en las organizaciones depender de muchos

"intangibles" que van ms all de lo que puede ser utilizado en una relacin profesional normal: sueldo, promocin, etc. Etimolgicamente, el trmino motivacin procede del vocablo latino motus y tena que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona est motivada cuando emprende algo con ilusin, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. As, podemos definir la motivacin como el proceso psicolgico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta (Trechera, 2000). Tradicionalmente, esa disposicin se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. As, se distingue entre: Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la accin.

Incentivo. Factor externo que provoca la realizacin de un comportamiento. Dos enfoques: Satisfaccin de necesidades: "No slo de pan vive el hombre" "Primum vivere deinde philosophare" Aunque resulte poco potico o demasiado pragmtico, conviene ser conscientes de una realidad: todo ser vivo necesita satisfacer necesidades. Nada se hace por azar, la mayora de nuestros comportamientos llevan implcita o explcitamente el cubrir una necesidad. Los organismos vivos tienden al equilibrio. De ah que, cuando se capte una deficiencia, se perciba una cierta incomodidad, que provoca la movilizacin del sujeto con el objetivo de que realice determinadas conductas para volver a la situacin de equilibrio o satisfaccin Los incentivos. "Cmo motivar: el palo o la zanahoria?" "Se cazan ms moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre" (P. Rubio)

Las teoras que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto: las personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de obtener algn beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que conllevan un dao. Para este enfoque toda modificacin de conducta se realiza bsicamente a travs de refuerzos, recompensas o mediante la evitacin u omisin de aquello que sea desagradable (Skinner, 1977).

III.

UN ANTIGUO MODELO CONDUCTUAL: LA TEORIA X Y LA TEORIA Y DE DOUGLAS MCGREGOR

El socilogo estadounidense Douglas McGregor (1906-1964) se inspir en la teora de la "jerarqua de necesidades" de Abraham Maslow para construir un enfoque sobre la motivacin basado en dos supuestos contrarios sobre la naturaleza humana.

a. Supuestos de la teora X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"

b. Supuestos de la teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

c. Aclaracin de las teoras. IV. TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES

a. Jerarqua de las necesidades

La teora de la Motivacin y la Jerarqua de las Necesidades de Maslow Para poder explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas y para explicar la conducta de las personas, es necesario que se estudie la teora de la motivacin humana. El hombre es un ser dotado de necesidades complejas pero claramente identificables y diferenciables que son las que orientan y dinamizan los comportamientos humanos, hacia objetivos, satisfacindose as cclicamente los procesos humanos, que se repiten, hasta su muerte. La contribucin de Maslow, en su libro " La Teora de la Motivacin Humana" consiste en ordenar por categoras y clasificar por niveles las diferentes necesidades humanas, segn la importancia que tienen para la persona que las contiene. En la base de la pirmide estn las necesidades de dficit (fisiolgicas) que se encuentren en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo (autorrealizacin) se encuentran en las partes ms altas de la jerarqua. De este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos entre las necesidades de dficit las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad, las necesidades sociales, las necesidades de estima. En tanto, las necesidades de desarrollo comprenderan las necesidades de autorrealizacin (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Grficamente puede mostrarse de la siguiente forma:

Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la jerarqua siendo estas

necesidades las que se busca satisfacer. La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua y coloca el ejemplo que un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms bien, con asegurarse lo suficiente para comer. Mirado desde este prisma, solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores -aunque lo haga de modo relativo- , entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores y con eso la motivacin para poder satisfacerlas. En palabras de Maslow la manera en que somos distintos de las dems personas tambin se descubre en esta misma bsqueda personal de identidad [en la base instintoide] NECESIDADES DE CARENCIA O DFICIT Necesidades Fisiolgicas La primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las necesidades fisiolgicas. Estas necesidades estara asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estara el concepto de homeostasis, el cual se refiere a los esfuerzos automticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego sanguneo, lo que se asociara con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse, dormir y mantener la temperatura corporal apropiada. Sin embargo, no todas las necesidades fisiolgicas son homeostticas pues dentro de estas estn; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripcin sera agruparlas dentro de la satisfaccin del hambre, satisfaccin sexual, entre otras. Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir. Necesidades de Seguridad Las necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener proteccin y la necesidad de dependencia. Las necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a travs del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigedad y el miedo a la confusin. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o dbil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir. En efecto, muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad. Visto as, muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; la mayora de las personas no pueden ir ms all del nivel de funcionamiento de seguridad, lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas. Necesidades de sociales o de pertenencia Dentro de este tipo de necesidades se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relacin ntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una accin de grupo trabajando para el bien comn con otros. La existencia de esta necesidad est subordinada a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interaccin son un patrn de vida, la mayora de las veces no permiten la expresin de estas necesidades. Necesidades de estima

La necesidad de estima son aquellas que se encuentran asociadas a la constitucin psicolgica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autoevaluacin; y las que se refieren a los otros, entre las que destacan las necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama y gloria. Las necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se alcanzan primero que las de estimacin propia, pues generalmente la estimacin propia depende de la influencia del medio. NECESIDADES DE DESARROLLO La satisfaccin de las necesidades de carencia es condicin necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealizacin. La persona meramente sana, segn Maslow, gusta [de] la cultura [...], sus metas son benvolas, estn llenos de buenos deseos y carecen de malicia, [...] pero falta algo. El elemento que podra ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealizacin y el crecimiento de la personalidad sera la crisis y la desintegracin de la personalidad, con el posterior acceso a niveles ms altos de integracin y a motivaciones propias de la autorrealizacin; de todas maneras, habra personas que podran llegar al estado de autorrealizacin de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones. Necesidades de autorrealizacin o self-actualization Las necesidades de autorrealizacin son nicas y cambiantes, dependiendo del individuo. Este tipo de necesidades estn ligadas con la necesidad de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento. Ejemplo: la persona que tiene un talento para la msica debe tener msica y sufre tensin si no la tiene. Uno de los medios para satisfacer la necesidad de autorrealizacin es el realizar la actividad laboral o vocacional que uno desea realizar y, adems de realizarla, hacerlo del modo deseado. Para poder satisfacer la necesidad de autorrealizacin, es necesario tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. Visto as, no puede haber restricciones puestas por uno mismo ni tampoco puestas por el medio. Necesidad de trascendencia Las necesidades de trascendencia son aquellas que estn asociadas con el sentido de la comunidad, expresado a travs de la necesidad de contribuir con la humanidad, yendo ms all de uno. Muchas veces, las personas dejan de lado las necesidades de desarrollo personal para poder contribuir a la sociedad, en este sentido se podra decir que hay una necesidad altruista, la cual muchas veces se superpone a las inferiores, por la misma razn este sera un estado de motivacin que superara al de la autorrealizacin. NECESIDADES FUERA DE LA JERARQUA Necesidad de saber y comprender Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar especfico dentro de la jerarqua, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades seran derivaciones de las necesidades bsicas, expresndose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo. Necesidades estticas Las necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetra, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensin producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.

Grficamente puede mostrarse de la siguiente forma:

CARACTERIZACION DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW La Teora de la Jerarqua de las Necesidades segn Maslow, implica el que se den los siguientes presupuestos: Solo cuando un nivel inferior de necesidades ha sido satisfecho adecuadamente, es cuando es posible que el nivel inmediatamente ms elevado surja, en el comportamiento de la persona, es decir; cuando una necesidad de nivel ms bajo es atendida, es cuando deja de ser motivadora del comportamiento, dando oportunidad para que surja, la del nivel ms alto y esta se pueda desarrollar. No todas las personas logran llegar a la cima de la pirmide, algunas personas gracias a las circunstancias de la vida, llegan a preocuparse por las necesidades de autorrealizacin y otras se quedan en los niveles ms bajos, sin que consigan satisfacer los niveles inferiores. Cuando las necesidades de niveles bajos son satisfechas, comienzan a aparecer y predominar las de los niveles ms altos, pero si una de las de abajo vuelve aparecer, genera tensin en el organismo. La necesidad que en determinado momento domine, es la que automticamente tender a organizar y movilizar las fuerzas del organismo, con el objeto de atenderla. Toda persona posee siempre ms de una motivacin. Todos los niveles actan conjuntamente en el organismo y dominan las necesidades ms elevadas sobre las ms bajas, desde que estas se hayan adecuadamente satisfecho o atendido. Su efecto sobre el organismo es siempre global y de conjunto y nunca aislado. Cualquier comportamiento motivado es como un canal por el cual muchas necesidades fundamentales, pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente.

Cualquier posibilidad de frustracin de la satisfaccin de ciertas necesidades, se considera una amenaza psicolgica y estas amenazas son las que producen las reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano.

b. Cuestionamiento de la jerarqua de las necesidades

V.

TEORIA ERG DE ALDERFER

Clayton Alderfer de la Universidad de Yale ha trabajado nuevamente con la jerarqua de las necesidades de Maslow para linear ms cerca de la investigacin emprica. Su jerarqua de necesidades revisada se nombr teora ERG. Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales existencia, relacin y crecimiento-. El grupo existencia se refiere a proporcionar nuestros requerimientos bsicos de existencia material; estos incluyen los conceptos que Maslow considero como las necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades est formado por aquellas de relacin el deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Los deseos sociales y de estatus requieren interaccin con los dems para ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el componente externo de la clasificacin de la estima de Maslow, respectivamente. Por ltimo, Alderfer asla las necesidades de crecimiento un deseo intrnseco de desarrollo personal-. Esto incluye el componente intrnseco de la categora de la estima y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin. Adems de sustituir cinco necesidades por tres, en que difiere la teora ERG de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teora de las necesidades, la ERG demuestra que: (1) ms de una necesidad puede operar el mismo tiempo y (2) si se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa. La jerarqua de necesidades de Maslow sigue una progresin rgida, tipo escala. La teora EREG no sume que exista una jerarqua rgida donde una necesidad baja deba ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia adelante. Una persona puede, por ejemplo, trabajar en el crecimiento aun cuando las necesidades de existencia o de la relacin estn insatisfechas; o las tres categoras podran estar operando al mismo tiempo. La teora ERG tambin contiene una dimensin de la frustracin-regresin. Maslow como usted sabe- sostuvo que un individuo se quedara en cierto nivel de necesidad hasta que este fuera satisfecho. La teora ERG contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel. La incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin social, por ejemplo, podra incrementar el deseo de ms dinero o de mejores condiciones de trabajo. As, la frustracin puede llevar a una regresin hacia una necesidad menor. En resumen la teora ERG sostiene, como Maslow, que las necesidades de nivel bajo llevan al deseo de satisfacer necesidades de nivel alto; pero las necesidades mltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frustracin al tratar de satisfacer una necesidad de nivel ms alto podra dar como resultado una regresin a una necesidad de nivel bajo. La teora ERG es ms consistente con nuestro conocimiento de las diferencias entre las personas. Las variables como la educacin, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden alterar la importancia o la fuerza del impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en particular. La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas califican las categoras de necesidades de manera diferente por ejemplo, los nativos de Espaa y Japn colocan las necesidades sociales antes de sus requerimientos fisiolgicos seria consistente con la teora ERG. Diversos estudios han apoyado la teora ERG, pero existen tambin evidencia de que no funciona en algunas organizaciones. En conjunto, sin embargo, la teora ERG representa una visin mucho ms validad de la jerarqua de las necesidades.

VI.

EL ENFOQUE DE MOTIVACION- HIGIENE DE LA MOTIVACION

Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Frederick Herzberg propuso la Teora de la Motivacin-Higiene. Partiendo de la pregunta Qu desea la gente de su puesto de trabajo? realiz sus investigaciones, llegando a clasificar los factores intrnsecos de motivacin y los factores extrnsecos (higinicos). Cuando las personas interrogadas se sentan bien con su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales estn directamente relacionados con la satisfaccin en el puesto de trabajo. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, tales como: las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

De acuerdo con Herzberg, los administradores que procuran eliminar factores que crean insatisfaccin en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no necesariamente los motivan. Como conclusin Herzberg ha indicado que caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos, pueden conceptuarse como Factores de Higiene. Cuando son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su puesto de trabajo, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que verdaderamente motivan y satisfacen a la gente, porque las encuentran intrnsecamente gratificantes, por ello Herzberg los llam Factores Motivadores.

La Teora de Herzberg, como todas, tambin tiene sus detractores que crtican la objetividad de sus investigaciones, de sus resultados y de sus postulados, pero a pesar de las crticas es una de las ms conocidas, y goz de gran popularidad a mediados de los sesenta, y a ella se le atribuyen muchas de las decisiones que se toman en las empresas con una organizacin de los puestos en forma vertical.

La teora de la motivacin-higiene, posee las siguientes crticas:

1. El procedimiento empleado por su autor est muy limitado por su metodologa. Cuando las cosas marchan bien las personas se atribuyen el crdito a ellas mismas, en caso contrario, culpan al ambiente externo del fracaso.

2. De igual manera su confiabilidad se ha cuestionado, porque al necesitar los clasificadores de interpretacin, se corre el riesgo que los resultados se contaminen, al ser susceptible a la interpretacin.

3. Esta teora brinda una explicacin de la satisfaccin en el trabajo, mas no es en realidad una teora de la motivacin.

4. No se emplearon medidas totales de la satisfaccin, es decir que a una persona podra disgustarle parte de su trabajo, pero an puede pensar que su trabajo es aceptable.

5. Esta teora es inconsistente con la previa investigacin, adems ignora las variables situacionales.

6. Su asume que existe la relacin satisfaccin-productividad, pero en su metodologa solamente busc la satisfaccin.

VII.

TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

a. La teora de Vroom y la prctica.

Victor M. Vroom desarroll una teora de la motivacin que rechaza nociones preconcebidas y que reconoce las diferencias anteriores. La teora de Vroom est ms dentro de la lnea actualmente aceptada por los psiclogos y socilogos contemporneos.

Para Vroom, un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen tres condiciones:

Los objetivos personales del individuo. Que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultneamente. La relacin percibida entre satisfaccin de los objetivos y alta productividad. Si un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con base en la remuneracin por produccin, podr tener una fuerte motivacin para producir ms. Sin embargo, si su necesidad de aceptacin social por los otros miembros del grupo es ms importante, podr producir por debajo del nivel que el grupo consider como patrn de produccin informal. Producir ms podr significar el rechazo del grupo.

La percepcin de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tender a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una lnea de montaje de velocidad fija. Segn Vroom, esos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en determinado tiempo.

La teora de Vroom se denomina de Modelo Circunstancial de Motivacin porque resalta las diferencias entre las personas y entre los cargos. El nivel de motivacin de una persona es contingente bajo dos fuerzas que actan en una situacin de trabajo: las diferencias individuales y las formas de operacionarlas.

La teora de Vroom es una teora de motivacin y no de comportamiento

MODELO DE EXPECTATIVAS (VROOM)

-La motivacin es producto de tres factores:

1.Valencia que tanto se desea una recompensa

2.Expectativa estimacin de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeo exitoso

3.Instrumentalidad medios y herramientas empleados estimacin de que el desempeo llevar a recibir la recompensa

1) Valencia:

- Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. - Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y aparezcan otras nuevas. - La valencia puede ser positiva o negativa, con un rango entre -1 y +1

2) Expectativa:

- Es el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. - Se presenta en forma de probabilidades (valor entre 0 y 1) - Aumenta la evaluacin de la expectativa la autoeficacia del individuo (la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo) y la disminuye el fenmeno de impostor (considerar que no se es tan capaz como se hace ver a otros)

3) Instrumentalidad:

- El empleado realiza una evaluacin de la probabilidad de que la empresa valore su desempeo y le otorgue recompensas (valor entre 0 y 1). - Si evala que las promociones son en base al desempeo, la instrumentalidad tendr una calificacin alta.

-Cmo funciona el modelo:

- La combinacin de estos tres elementos produce la motivacin, en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores.

- Cuando la valencia es negativa, se habla de evitacin; es decir, el empleado quiere evitar conseguir algo. Y, la fuerza del comportamiento para evitar algo, depende de los otros factores.

- Segn este modelo, entonces, hay dos caminos posibles para conseguir motivar a una persona:

1.- Reconocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la valencia y la probabilidad de recibirlas

2.- Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexin entre esfuerzo y desempeo y entre desempeo y recompensas.

- El rol de la percepcin:

- La reaccin ante las recompensas se filtra por la percepcin de cada persona, que es la visin del mundo que esta tiene y que est fuertemente influida por los valores personales. - Por lo anterior, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales sin considerar que las personas actan de acuerdo a cmo ven los hechos y no a cmo los ve la gerencia. - Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es muy fcil que acepten esquemas motivacionales que la administracin desea que tengan.

- El impacto de la incertidumbre:

- La conexin entre esfuerzo y recompensa final es incierta. - El empleado no est seguro si recibir finalmente la recompensa y, por otra parte, hay resultados primarios y secundarios a su accin que tambin son inciertos, pues dependen de otros.

-Contribuciones del modelo:

- Es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos mentales a travs de los cuales se da la motivacin. - Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepcin, ideas y estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta. - El modelo valora la dignidad humana.

-Limitaciones del modelo:

- No ha sido comprobado totalmente. - No existen mediciones confiables de los tres elementos - Necesita ser completado. Actualmente muchos cientficos enfocan su atencin a los Modelos de Procesos, que se interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y detiene. El ms conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas. Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporneos como Vroom, Lawler, Hackman y Porter. La Teora de las expectativas sostiene que los individuos son seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para

analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo. La Teora formulada por Vctor Vroom establece que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el mbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Pondrn mucho empeo si consideran que as conseguirn determinadas recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso. La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicolgico que se concede al resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como se supona; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidir si el sujeto pondr empeo por alcanzar las recompensas. Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las experiencias personales y el sentido comn: cuanto ms confiamos en recibir determinada recompensa o satisfaccin, ms nos esforzamos.

b. El modelo de Porter y Lawler

El enunciado terico de Porter y Lawler se presenta en forma de modelo, donde el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa. La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo y las recompensas. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos, sean quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y ms rpidas promociones. Lgicamente, esto no siempre sucede: por eso existen tantas personas desmotivadas en el trabajo; pero este modelo pretende convencer de lo necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su percepcin de lo que es justo para que quienes toman decisiones en las organizaciones, no cometan errores que lleven a una insatisfeccin y que sta se refleje en la motivacin para trabajar y ser productivos. El modelo de Porter y Lawler, presenta dos alternativas de recompensas. Cuando un trabajador llega al lmite en el cual la organizacin puede responder con recompensas extrnsecas a su desempeo, el individuo deber encontrar fuentes internas de satisfaccin en el trabajo, estas son las recompensas intrnsecas que dependern del individuo, no de la empresa. Como son recompensas psicolgicas, slo son reales cuando la persona las acepta como tales. La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir con el sentimiento de justicia). Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas. Es preciso tambin que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre comparado al que ellos consideran realizar, no gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a compararse con los dems es parte de la naturaleza humana y no la podemos evitar. Por consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo espera ganar recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo desplegado, y en segundo lugar la persona desea que se le recompense en relacin a otros que desempean las mismas funciones con igual eficiencia.

El modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por especialistas y tericos del comportamiento organizacional, debido a que algunas de sus partes han sido sometidas a experimentacin y comprobacin emprica, con buenos resultados.

c. Implicaciones prcticas.

VIII.

TEORIA DE LA EQUIDAD

Estos fundamentos son que percibimos lo que nos da una situacin de trabajo (resultado), (I), con relacin a lo que aportamos (O), y despus comparamos la razn entre esfuerzo y resultado que obtuvimos en relacin con otra persona que realiz la misma actividad. Y de esto podemos obtener las siguientes respuestas:

O / IA Relacin del esfuerzo aportado por el individuo con relacin a los resultados obtenidos por el mismo. O / IS Relacin del esfuerzo aportado por el individuo con relacin a los resultados obtenidos por otra persona.

aqui encontraremos comparacin, percepcin y comentario

O / IA < Injusticia / premio menor al merecido. Se obtiene un premio menor al que cree que merece.

O / IA = O / IS Equidad / premio igual al merecido

O / IA > O / IS Injusticia / premio mayor al merecido. Se obtiene un premio mayor al que cree que merece.

IX.

TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN LA MOTIVACION

Esta teora sostiene que las metas especficas y las metas difciles son las que llevan a un alto desempeo.

A finales de la dcada del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las intenciones de trabajar dirigido hacia una meta, se constituan en una fuente muy importante de motivacin en el trabajo, puesto que acta tambin como un estmulo interno. Cuando las metas difciles son aceptadas, se consigue un mayor desempeo. Otro punto importante es que la retroalimentacin lleva a un mejor desempeo que el que se consigue cuando no existe.

Como es natural pensar, las metas fciles son, probablemente, ms aceptables; pero aun siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una meta que percibe como difcil, ejercer niveles de esfuerzo ms elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo caso la abandone.

Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene en la mayora de los casos un mayor desempeo. La ventaja que posee el hecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer esto, podra ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar, adems es ms probable que acepte una meta difcil, pues se sentira ms comprometido por el hecho que l ha participado en su elaboracin.

En lo que se refiere a retroalimentacin, se debe diferenciar que no todas ellas son iguales de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la autogenerada, que es en la que el mismo trabajador es capaz de monitorear su propio progreso. Pero siempre es bueno tener en cuanta la retroalimentacin de una persona que esta observando nuestro desempeo desde afuera, pues vera la situacin con ms objetividad.

X.

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

Se encuentra en contraste con la teora del establecimiento de las metas, en el sentido que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propsitos de la persona dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se encuentra en funcin de las consecuencias conductuales, es decir que el comportamiento es causado por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita. La teora del reforzamiento no toma encuentra el estado interno e los individuos, nicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna accin. Si bien es cierto esta teora no es, en sentido riguroso, una teora sobre la motivacin, s brinda un gran instrumento de anlisis acerca de lo que controla el comportamiento. Por esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento posee una gran aplicacin como instrumento motivacional; an no tome en cuenta sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas que impactan el comportamiento. Los comportamientos en los que un individuo se comprometa en su trabajo y la cantidad de refuerzo que divide a cada tarea son afectados por las consecuencias que continan de su comportamiento. Si una persona es recompensada por sobrepasar su produccin normal semanal, posiblemente mantendr o superar su productividad en los siguientes periodos.

XI.

TEORIA DE LAS NECESIDADES Y LA MTIVACION DE MCCLELLAND

Esta teora se basa en tres necesidades:

Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.

Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados.

Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.

QUIE ES EL?

Teora de David C. Mc.Clelland. David C. Mc. Clelland es un psiclogo que habla sobre la motivacin. Su teora (1962) sostiene que los factores motivacionales son:

Grupales.

Culturales.

a. Necesidad de Poder
La necesidad de poder (N-Pow) es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable.

Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional. ----------La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. ----------Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin

La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus.

Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dileccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias.

Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

b. Necesidad de asociacin

La necesidad de afiliacin: (N-Affil) significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otros. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Affil:

Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la interaccin personal.

Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.

Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y comprensin mutua.

Prefiere la cooperacin sobre la competicin.

Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en servicio al cliente.

McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin disminuye la capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.

c. Necesidad de logro
La necesidad de logro:(N-Ach) es el grado al cual una persona desea realizar tares difciles y desafiadoras en un alto nivel. Algunas caractersticas de de la gente alta de N-Ach son:

La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a menudo.

La persona intenta presionar a si mismos para evitar ambas situaciones: a las poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.

Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo.

McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos.

d. Aplicacin del enfoque de McClelland a los administradores

XII.

TECNICAS MOTIVACONES ESPECIALES

Los investigadores han descubierto que existen tcnicas especificas que , aplicadas correctamente pueden estimular la necesidad de las personas , convirtindose en elementos motivadores de conducta.

a. Dinero
El dinero es uno de ellos , ha pesar de que se dice de pan no solo vive el hombre , hay determinados momentos en los cuales es un elemento incentivador del comportamiento.

Se discute que el dinero no motiva , mas bien es percibido por el sujeto como un medio de cambio para lograr otros objetivos mas directos . En el fondo la premisa resulta valida , pues no hay persona que trabaje solo para amasar dinero .

Es cierto que nadie trabajaria en una empresa si no le pagan. He escuchado personas que dicen que : "trabajan por necesidad ". He visto a personas que amasan dinero solo por el simple hecho de sentirse "seguras" economicamente . Pero " no solo de pan vive el hombre" . En este articulo le mencionare Cual deberia ser el valor real del dinero ?.

Se suele considerar al dinero como un reforzador de conducta externo ( es decir como hace usted con su mascota . Si este hace la "suerte" que le ha enseado , usted le da un premio .Es este caso es mas dinero ).

Esto es cierto en muchos casos , pero no en todas. Por que ?. Imaginese usted a una persona que busca ganar mucho dinero por el "solo hecho de sentirse" que esta progresando y desarrollandose. Para dicha persona , la cantidad de dinero ( CANTIDAD) que obtenga sera el indicador ( INDICADOR ) de su nivel de autorrealizacin , con lo cual el dinero ganado se convierte en la medida de cuanto ha logrado satisfacer sus necesidades personales. El dinero , en realidad , es valioso por su "valor de intercambio" : cada persona consigue con el dinero lo que en particular le interesa. Algunos buscan dinero solo para satisfacer sus necesidades fisiologicas ( alimentacin , vivienda , vestimenta ).

Otros lo pretenden principalmente para obtener poder o prestigio dentro del grupo social en el cual se desenvuelven. Tambien hay quienes desean satisfacer diversos tipos de necesidad , como la seguridad o la independencia.

El dinero como incentivo

El dinero puede ser utilizado como una poderosa arma de incertivo , si se lo emplea adecuadamente . Es decir debe guardar relacion con el esfuerzo realizado por la persona o los resultados conseguidos por esta. Si el trabajador logra establecer el nexo entre lo que hace y lo que obtiene , entonces la persona " aprende" la conducta deseada.

Para esta conexin " mental" , se ha ideado una serie de sistemas de incentivos.

Un ejemplo para el personal operativo de planta:Lo tipico es pagar una cantidad fija por unidad producida, de modo tal que el individuo se esfuerze por incrementar su nivel de productividad a fin de conseguir el dinero que desea.

En el caso del personal administrativo , lo mas comun es evaluar sus meritos para decidir , con base a dicha evaluacion , un determinado nivel de compensacin economica.

Ahora Sabe usted en que utiliza su personal el dinero que recibe ?( Solo para comer ) , Lo considera adecuado para lo que realiza ( recuerde el nexo ) ? No ha preguntado por que siente ( inconscientemente ) que , mas temprano que tarde le pediran un incremento ?

Conoci un Gerente que le aterrizaba el tema , decia :" No despierte los fantasmas dormidos de la insatisfaccin, si no puedes hacerles frente ...."

Pienso que en beneficio de su empresa y del clima laboral de la misma ya es hora de responder a dichas preguntas .

b. Otras formas de remuneracin

La motivacin intrnseca proviene del interior, de uno mismo. Es la clase de motivacin que aparece cuando hacemos algo que disfrutamos; cuando la tarea en si misma es la recompensa. Piensen en algo que aman hacer quizs los videojuegos, tocar la guitarra, cocinar, pintar... cualquier actividad que disfruten. Nunca lo retrasan o evitan hacer, no? Hasta parece tonto si quiera preguntarlo - Por supuesto que no! De hecho, lo ms probable es que dejen de hacer otras tareas para poder disfrutar estas!

Una buena manera de armar nuestra lista de tareas pendientes para que sea ms fcil de cumplir es agregar la mayor cantidad de cosas que amamos hacer. A veces pueden ser difciles, o sintamos algo de resistencia por empezar - pero una vez que comencemos, nos resultar divertido.

En algunos casos, esto puede resultar en tener que repensar nuestra carrera o estilo de vida. Si nuestra vida consiste de una serie de actividades molestas o poco atractivas, cmo llegamos a esa situacin? Qu podemos hacer para cambiarlo?

Cuando estamos haciendo algo que nos genera motivacin intrnseca, vamos a encontrar que: es bastante facil mantener la concentracin. deseamos hacerlo bien porque la tarea se merece el mejor esfuerzo. lo haramos ms all de obtener dinero o una recompensa de cualquier tipo.

La motivacin intrnseca es una fuerza poderosa - y tambin depende de nuestro estado de nimo; cuando nos sentimos alegres y positivos es ms probable que disfrutemos las tareas que cuando nos sentimos tristes.

La motivacin extrnseca proviene de exterior. Es el tipo de motivacin que nos lleva a hacer algo que no queremos mucho... porque sabemos que al final habr una recompensa. Piensen en las cosas de su vida que hacen para lograr una meta en particular: quizs estudian mucho en la universidad no porque les guste estudiar, sino porque quieren obtener un ttulo. O quizs trabajan en algn trabajo aburrido porque quieren la paga. Es probable que limpien su casa a diario porque probablemente quieran vivir en un lugar placentero - y no porque les guste limpiar en si mismo.

A veces las personas piensan que la motivacin extrnseca es superficial o vacia - pero puede ser una fuerza muy poderosa. Las mayora de las cosas difciles se vuelven ms tolerables cuando tenemos algo que obtener al final.

Con la motivacin extrnseca encontraremos que: nos resulta ms dificil concentrarnos - vamos a estar tentados a retrasar la tarea. queremos completar la tarea con un grado de calidad suficiente para obtener la recompensa, pero no nos importa que sea perfecta o alcance la excelencia. vamos a estar mucho ms negados a hacerla si no hay recompensa.

La motivacin extrnseca es ms facil de crear que la motivacin intrnseca. Si tenemos una lista de tareas pendientes, que no nos interesan en lo ms mnimo, podemos encontrar alguna motivacin extrnseca? Podra ser: prometernos alguna recompensa al final (una galletita, un nuevo DVD, o alguna otra cosa "para mi"). enfocarnos en la meta y no en el proceso - el resultado terminado. encontrar alguna forma de que la tarea terminada nos brinde reconocimiento pblico (es ms facil decirlo que hacerlo - podra ser unirnos a alguna organizacin que se enfoque en esa rea en particular).

c. Participacin
La Participacin , es otro mecanismo que incentiva la motivacin . Su presencia debe ser aplicada solo en ambientes donde exista la confianza mutua entre jefes y subordinados. No es una panacea , por lo que su aplicacin sin considerar el momento y el medio como se ha indicado , puede originar una crisis organizacional importante.

d. Calidad en la vida laboral (CVL)

El termino CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO, tuvo sus orgenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los aos 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD. Los asistentes consideraron que el trmino iba ms all de la satisfaccin del puesto de trabajo y que inclua unas nociones, como aumento de la autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y una forma satisfactoria de inters y participacin. En los aos 70 hubo el inters de algunas compaas por ponerlo en practica, tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementacin de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. A comienzos de los 80, hubo una gran recesin en los EE.UU, la competencia asitica que ofreca productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica tambin lo hicieron. La calidad de vida laboral incluye mltiples factores: Satisfaccin con el trabajo ejecutado Posibilidades de tener futuro en la organizacin Reconocimientos de los resultados alcanzados

Salario percibido Beneficios alcanzados Relaciones humanas con el grupo y la organizacin Ambiente psicolgico y fsico de trabajo Libertad y responsabilidad de decidir.

MODELOS DE CALIDAD DE VIDA LABORAL Si la calidad de vida laboral es buena, generar un clima de confianza y respeto mutuo en el que el individuo tender a aumentar sus contribuciones y elevar sus oportunidades de xito psicolgico, y la administracin tender a reducir mecanismos rgidos de control. Existen tres modelos ms importantes, que son: MODELO DE CALIDAD DE VIDA LABORAL DE NADLER Y LAWLER La calidad de vida laboral se fundamenta en cuatro aspectos: Participacin de los empleados en las decisiones, Reestructuracin del trabajo a travs del enriquecimiento de tareas y de grupos autnomos de trabajo, Innovacin en el sistema de recompensas, para influir en el clima organizacional, Mejoramiento del ambiente de trabajo en cuanto a condiciones fsicas y psicolgicas, honorarios de trabajo. MODELO DE CALIDAD DE VIDA LABORAL DE HACKMAN Y OLDHAN Presentan un modelo de calidad de vida laboral dedicado al diseo de cargos, que son: Variedad de habilidades: el cargo requiere diversas habilidades, conocimientos y competencias de la persona, Identidad de la tarea: el trabajo se debe realizar desde el inicio hasta el fin, para que la persona pueda percibir un resultado palpable, Significado de la tarea: la persona debe percibir con claridad que su trabajo produce consecuencias y efectos en el de las dems, Autonoma: la persona debe tener responsabilidad personal para planear y ejecutar las tareas, y autonoma e independencia para desempearlas. Retroalimentacin del trabajo propio: la tarea debe proporcionar informacin de retorno a la persona, para que pueda autoevaluar el desempeo, Retroalimentacin extrnseca: debe existir retornoproporcionado por los superiores jerrquicos o clientes respecto del desempeo de la tarea. Interrelaciones: la tarea debepermitir el contacto interpersonal del ocupante con otras personas o con clientes internos y externos. MODELO DE CALIDAD DE VIDA LABORAL DE WALTON Segn Walton, existen ocho factores que afectan a la calidad de vida laboral que son las siguientes: Compensacin justa y adecuada: la justicia distributiva de la compensacin depende de la adecuacin de la remuneracin al trabajo que la persona realiza, de la equidad interna y de la equidad externa,

 Condiciones de seguridad y salud en el trabajo: incluye las dimensiones jornadas de trabajo y ambiente fsico adecuados a la salud y bienestar de la persona, Empleo y desarrollo de la capacidad: proporcionar oportunidades de satisfacer las necesidades de empleo, de habilidades y conocimientos del trabajador, desarrollar su autonoma, autocontrol y obtener informacin, Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad: proporcionar posibilidades de carrera en la organizacin, crecimiento y desarrollo personal y seguridad en el empleo, Integracin social en la organizacin: eliminacin de barreras jerrquicas notorias, apoyo mutuo, franqueza interpersonal y ausencia de ideas preconcebidas, Reglamentacin: se refiere al establecimiento de normas y reglas de la organizacin, derechos y deberes del trabajado, recursos contra decisiones arbitrarias y un clima democrtico, Trabajo y espacio total de vida: el trabajo no debe absorber todo el tiempo y toda la energa del trabajador, es detrimento de su vida familiar y particular, Importancia social de la vida en el trabajo: el trabajo debe ser una actividad social que enorgullezca a la persona.

Fuente: http://es.shvoong.com/social-sciences/sociology/409975-calidad-vida-laboral/#ixzz1UiuEipg8

XIII.

ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnsecas y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodireccion y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo.

a. Limitaciones del enriquecimiento de puestos b. Eficacia del enriquecimiento de puestos

XIV.

UN ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTENGENCIA DE LA MOTIVACION