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Universität Potsdam Wintersemester 2009/10 Humanwissenschaftliche Fakultät Institut für Erziehungswissenschaft

Fallarbeit im Kontext von Persö nlichkeitsentwicklung.

Wo sind M ö glichkeiten und Grenzen?

Ja fesselt man mich

Im finsteren Kerker,

So sind doch das nur

Vergebliche Werke.

Denn meine Gedanken

Zerreißen die Schranken

Und Mauern entzwei:

Die Gedanken sind frei

(Steinitz 1962: 164. ).

Blockseminar:

Methodenlabor

Leitung:

Karen Götz

Autor:

Norbert A. Lichterfeld

Matr.nr.:

745680

Email:

www.pm.me tno247 @

Abgabe:

15.07.2010

Inhalt

 

1.

Einleitung

2

2.

Fallarbeit, Kollegiale Beratung, Intervision, Master-Mind

3

2.1. Klärung der Begriffe Fallarbeit, Kollegiale Beratung, Intervision

3

2.2. Methodische Betrachtung und Beispiele

4

2.2.1. Stütz-, Beratungs- und Reflexionssystem nach Heinrich Fallner

4

2.2.2. Reflecting Team nach Eric Lippmann

5

 

2.3.

Einführung in das Master-Mind-Prinzip – Synergien zwischen Menschen

6

 

3. Persönlichkeitsentwicklung - die Quelle aller Entscheidung

9

 

4. Fazit

11

5. Quellen

12

1. Einleitung

Der Begriff Fallarbeit vereint Methoden, die Menschen darin unterstützen, voneinander zu lernen. Die Bezeichnung Fall soll dabei deutlich machen, dass der Lernprozess immer anhand eines individuellen Vorfalls abläuft, und somit verbunden ist mit einem individuellen Ziel oder Zweck. Der Lernprozess selbst schließt sich jedoch erst an die eigentliche Fallarbeit an. Eine Gruppe von Menschen, die sich in eine Kollegiale Beratung begibt, arbeitet nicht am Ziel selbst, sondern tauscht sich über denkbare Handlungen zum erreichen des jeweiligen Zieles aus. Dies darf nicht verwechselt werden mit einer Arbeitsgruppe zur Organisationsplanung, denn es geht nicht zwingend darum, gemeinsam ein Ziel zu erreichen. Der Austausch findet jedoch systematisch statt, nach vorgegebenem Schema. Die Gruppe arbeitet an ihren Ideen zum Fall. Wenn es dabei heißt, voneinander zu lernen, so dreht sich das Lernziel damit nicht um Wissensaneignung, sondern um Erfahrungsaustausch und die spätere, tatsächliche An - wendung am individuellen Zweck.

Ich möchte mich hier zuerst mit verschiedenen Begriffen beschäftigen, deren Bedeutungen sich überschneiden. Die Unterschiede sind eher sprachlich-kulturell bedingt, als dass diese hier inhaltlich-theoretisch eine Rolle spielen. Anschließend führe ich in einen Begriff ein, der mir als ökonomisches Arbeitskonzept und nicht als pädagogische Methode bekannt ist, doch auf theoretischer wie praktischer Ebene Parallelen zu Fallarbeit aufweist: das Master-Mind- Prinzip.

Hiernach gehe ich anhand der wissenschaftlichen Arbeit von Nathaniel Branden auf seine psychologische Sicht der individuellen Persönlichkeitsentwicklung ein und stelle Verbindung zu Fallarbeit her. Doch nun zuerst zu den begrifflichen Grundlagen: Was ist Fallarbeit? Was ist Intervision? Und warum gibt es so viele Begriffe für die selbe Sache?

2. Fallarbeit, Kollegiale Beratung, Intervision, Master-Mind

2.1. Klärung der Begriffe Fallarbeit, Kollegiale Beratung, Intervision Bei Fallarbeit handelt es sich nicht um eine institutionalisierte Unterrichtsmethode—wenn- gleich Kurt R. Müller derartige Anwendungen beschreibt (vgl. 1998: 78 ff.). Es ist vielmehr eine Methode, die zum Bereich der Selbsthilfe gehört, die jedoch trotzdem in pädagogischer Umgebung, also z. B. Kindergarten oder Hochschule, oder anderweitig institutionalisierter Umgebung, von Betrieb bis Verwaltung, einsetzbar ist. Voraussetzung ist einerseits ein prak- tischer Fall und andererseits ein möglichst reicher Erfahrungsschatz unter den beteiligten Ak- teuren. Denkbar wäre ein simulierter, theoretischer Fall. Doch hielte sich der damit zu erzie- lende Lerneffekt in Grenzen, da der während der Fallarbeit ausgetauschte Erfahrungshinter- grund nicht unmittelbar zur anschließenden, tatsächlichen Anwendung käme, die selbst erst zu neuer, individueller Erfahrung führt.

Das Ziel von Fallarbeit ist immer das Aufdecken vielfältiger Handlungsmöglichkeiten in Be- zug auf eine individuelle oder gemeinsame Situation. Und dies bei gleichzeitiger Stärkung des Teamgeistes, also der jeweils individuellen Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit anderen.

Aus dem institutionalisierten Umfeld entstammt daher die Bezeichnung Kollegiale Beratung. Die Methode unterscheidet sich hier nicht grundlegend, wenngleich eine Vielzahl unter- schiedlicher Konzepte anwendbar ist. Das Umfeld bei Kollegialer Beratung ist jedoch meist fachbezogen, z. B. in einem Lehrerkollegium, was dagegen durch den weiter gefassten Be- griff Fallarbeit nicht näher eingegrenzt ist.

Reinhard Koch beschreibt die gleiche Sache ferner mit den Begriff Intervision, den er in Hol- land kennenlernte. Im Vorwort zur deutschen Ausgabe eines ursprünglich in Holland erschie- nenen Buches erläutert er die möglichen Unterschiede, grenzt diese jedoch schon aufgrund regionaler Verwendungsunterschiede nicht klar voneinander ab (vgl. Hendriksen 2000: 9 ff.). So schreibt er beispielsweise, „Intervision wird in den Niederlanden offensichtlich als Sammelbegriff für die Vielzahl unterschiedlicher Beratungskonzepte verwendet, mit denen

klären können“ (ebd. 10). Neben den schon ge -

Fachkräfte Probleme am Arbeitsplatz [

nannten Begriffen bzw. Verfahren zählt er hier sogar Selbstevaluation 1 mit auf (vgl. ebd. 10). Der Begriff Intervision wird dabei jedoch nicht zwingend als ein Selbsthilfeverfahren be - schrieben, bei dem es keine professionelle Begleitung gibt oder solche notwendigerweise nicht erwünscht ist. Der Begriff bietet sich jedoch an, in Anlehnung an den Begriff Supervisi- on 2 , zu gelten als Fallarbeit unter professioneller Anleitung oder Betreuung, impliziert dies je-

]

1 Selbstevaluation beschreibt verschiedenste Methoden zur individuellen oder gemeinsamen Reflexion von Wirkungs­

zusammenhä ngen. Dabei kann es sich um Frageb ö gen an Kunden oder Mitarbeiter handeln, um Videoauswertung der eigenen Arbeitsschritte oder um vieles andere mehr.

2 Supervision ist eine therapeutische Methode, die z. B. von Psychologen in Einzel­, Doppel­ oder Gruppenbegleitung

durchgef ü hrt wird (vgl. Becker 1999; vgl. Hendriksen 2000: 12). Therapeutische Begleitung braucht, neben dem fi­ nanziell zu berü cksichtigenden Rahmen, seitens der Teilnehmer jedoch zwei Vorbedingungen, die eine tats ä chliche

doch nicht automatisch. Präzise wäre darum in solch einem Fall, und so beschreibt es Jeroen Hendriksen in dem genannten Buch, von begleiteter Intervision zu sprechen (vgl. ebd. 21 ff.) —oder, dem entsprechend, von begleiteter Fallarbeit oder begleiteter, kollegialer Beratung.

Im Gegensatz zur Supervision ist dabei ein Übergang von betreuter zu unbetreuter Selbsthil- fe durchaus gewünscht, indem der oder die begleitenden Intervisoren sich von einer eingear- beiteten Gruppe lösen kann (vgl. ebd. 12), entweder von vornherein geplant oder auf späteren Wunsch von Seiten Beteiligter.

Die drei Begriffe Fallarbeit, Kollegiale Beratung und Intervision sind von der Sache her also austauschbar. Dies wird auch in der folgenden Betrachtung deutlich.

2.2. Methodische Betrachtung und Beispiele Methodisch geht es bei allen beschriebenen Begriffen immer um eine überschaubare Gruppe von Teilnehmern, die sich zum Einen verschiedene Rollen oder Aufgaben zuteilen, und die zum Anderen einen zuvor festgelegten zeitlichen Ablauf abarbeiten, der innerhalb einer Gruppe auch regelmäßig wiederholt werden kann. Die wichtigste Voraussetzung ist dabei die freiwillige Teilnahme aller Beteiligter.

Zum besseren Verständnis möchte ich Fallarbeit anhand zweier Beispiele erläutern. Auf eine Vielzahl darüber hinaus denkbarer Varianten möchte ich aus Platzgründen hier jedoch nicht eingehen. Im Anschluss werde ich einführen in eine Arbeitsmethode, die ursprünglich nicht in den Bereich der Pädagogik fällt, die jedoch einige der Fallarbeit ähnliche Wirkungsweisen mit sich bringt. Hier folgen nun die Beispiele.

2.2.1. Stütz-, Beratungs- und Reflexionssystem nach Heinrich Fallner Heinrich Fallner, beschrieben duch T. Becker (1999), gibt den Beteiligten einer Gruppe zur Arbeit an einem Fall die folgenden Rollen:

Der Falleingeber 3 gibt den zu bearbeitenden Fall vor. Dieser schildert eine Situation, die da- mit in Verbindung stehenden Gedanken, Gefühle, Erwartungen und eigene Reaktionen, sowie seinen Umgang damit und seine gegenwärtigen Empfindungen.

Anwendung unter gew öhnlichen Bedingungen unwahrscheinlich machen: Einsicht und Bereitschaft zur Therapie. Mit gewö hnlichen Bedingungen und Einsicht meine ich hier, dass keine Eskalation vorliegt—oder zumindest von Seiten der Teilnehmer selbst nicht prognostiziert ist. M ö gliche Ablehnung lä sst sich auf Vorurteile gegen über klassischer Psychoanalyse zurü ckf ühren, die Branden anschaulich umschreibt: „Freud, der Vater der Psychoanalyse, sagte ein­ mal, der Unterschied zwischen der Psychoanalyse und der Arbeit eines Detektivs besteht darin, dass im Falle des letzteren das Verbrechen bekannt und die Herausforderung die sei, die Identit ä t des Verbrechers festzustellen, wohin­

gegen dem Psychoanalytiker der Verbrecher bekannt und die Herausforderung die sei, das Verbrechen aufzudecken. Ein illustrer Vergleich, der nicht w ö rtlich zu nehmen ist, in der Realit ä t aber dennoch unangenehme Folgen nach sich

zieht [

3 Bei Verwendung des grammatikalischen Geschlechts sei darauf hingewiesen, dass ausdr ü cklich beide biologischen Geschlechter gemeint sind, wenn nicht n äher zu erkennen. Zur Vertiefung siehe bitte Br ü hlmeier, Dr. Arthur: Sprachfe­ minismus in der Sackgasse, http://www.bruehlmeier.info/sprachfeminismus.htm [Zugriff am 23.04.2008].

]“

(Branden 2009: 290).

Ein Moderator sorgt für einen strukturierten, disziplinierten Ablauf. Dazu gehört neben dem Achten des zeitlichen Ablaufes das Erinnern an gemeinsam formulierte Regeln und mögli- cherweise die Erstellung eines Protokolls zur inhaltlichen oder strukturellen Weiterentwick- lung der gemeinsamen Arbeit.

Die übrigen Beteiligten stellen das Beraterteam, dessen Aufgaben sich während des Arbeits- verlaufs anhand eines Ablaufschemas ändern. Diese sind grob umschrieben mit; in dieser Reihenfolge: Zuhören, Nachfragen, Ursachen analysieren, Lösungsvorschläge machen. Wich- tig ist dabei, die einzelnen Arbeitsschritte strikt voneinander zu trennen.

Durch einen strukturierten, disziplinierten Ablauf ist sichergestellt, dass die Berater zuerst einen umfassenden Überblick über den tatsächlichen Fall erhalten, bevor auch nur der kleinste Ratschlag erteilt wird. Die Analyse möglicher Ursachen erfolgt im ersten Schritt ohne das weitere Zutun des Falleingebers. Während das Beraterteam Hypothesen formuliert, hört der Falleingeber nur zu. Hierdurch hat er die Gelegenheit, mögliche Missverständnisse zu erkennen und sich Notizen zu machen, ohne durch eigene Teilnahme am Geschehen ab- gelenkt zu sein. Im Anschluss ist für den Falleingeber Gelegenheit zur Stellungnahme und für das Beraterteam für Vorschläge zur Lösung. In diesen Arbeitsschritten darf keine Diskus- sion erfolgen; es geht nicht um die beste Lösung, sondern um so viele denkbare wie möglich.

Erst zum Schluss darf sich der Falleingeber zu den Lösungsvorschlägen äußern und gegebe- nenfalls sein anschließend zu planendes Vorgehen schildern. Das Beraterteam hat hierzu nun nichts mehr hinzuzufügen, da die Beratung abgeschlossen ist.

Im Anschluss an die inhaltliche Beratung ist nun noch ein Austausch aller Beteiligter mög- lich, um die gemeinsame Arbeit zu kommentieren, individuelle Erfahrungen zu schildern und sich gegenseitig Dank auszusprechen. Der Austausch ist auch geeignet, um Anregungen und Verbesserungsvorschläge für künftige Fallbearbeitungen zu sammeln.

Der gesamte Ablauf ist laut Becker innerhalb gut 60 Minuten durchführbar. In der Praxis kann der zeitliche Rahmen, je nach Erfahrung der Teilnehmer, vorab jedoch ohne weiteres großzügiger gewählt werden. Andere Konzepte erstrecken sich durchaus über ganze Tage oder mehrere aufeinander folgende Termine.

2.2.2. Reflecting Team nach Eric Lippmann Eric Lippmann beschreibt unter dem Titel Reflecting Team drei Varianten (vgl. Lippmann 2009: 84 ff.). Die erste möchte ich hier kurz darstellen, da sie der zuvor geschilderten einer- seits ähnlich ist, andererseits damit aber auch verdeutlicht, wie vielfältig die Modellvorschlä- ge sein können—ganz davon abgesehen, dass jede Gruppe Struktur und Ablauf nach eigenen Wünschen, Möglichkeiten und Erfahrungen anpassen kann und sollte.

Lippmann teilt das zuvor beschriebene Beraterteam in zwei Gruppen. In der ersten Arbeits-

phase ist die eine Gruppe das interviewende Team von zwei bis drei Personen, die übrigen sind das reflektierende Team. Ein Moderator ist hier nicht vorgesehen, wie zuvor geschildert jedoch ohne weiteres möglich.

Nachdem der Falleingeber—von Lippmann bezeichnet als Fallbringer—seine Situation ge- schildert hat, wird die Darstellung mit Hilfe des interviewenden Teams vertieft. Das reflektie - rende Team hört bereits in dieser Arbeitsphase lediglich zu und macht sich Notizen. Zu beob- achten sind neben inhaltlichen Dingen ausdrücklich auch die verbale und nonverbale Inter- aktion der sich austauschenden Teilnehmer, sowie eigene Empfindungen.

Im Anschluss tauschen sich die Mitglieder des reflektierenden Teams untereinander aus, während neben dem Fallbringer auch das interviewende Team ausschließlich zuhört. Lipp- mann betont, „Wichtig ist, dass es dabei nicht zu einem Konkurrenzverhalten zwischen den Teams kommt; Sinn ist vielmehr, dass unterschiedliche Hypothesen und Lösungsansätze ge- neriert und gewürdigt werden.“ (ebd. 85).

Hieran schließt sich eine gemeinsame Diskussion sowie die Ausarbeitung von Lösungsansät- zen an. Dabei geht es ausdrücklich nicht um den besten, sondern erneut lediglich um eine möglichst große Fülle. Am Ende bekommt der Fallbringer nochmals alleine die Gelegenheit, wie schon zur Schilderung zu Beginn, sich zu den Ideen zu äußern und gegebenenfalls die Nützlichkeit der verschiedenen Lösungsansätze zu gewichten.

2.3. Einführung in das Master-Mind-Prinzip – Synergien zwischen Menschen Das Master-Mind-Prinzip ist Teil der Philosophie des Erfolgs nach Napoleon Hill (1993). Hill erarbeitete diese Philosophie innerhalb der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts auf Initiative und Grundlage des Unternehmers Andrew Carnegie, der bereits vor dieser Zeit der vermut- lich reichste Mensch weltweit war. Dieser Reichtum bezog sich dabei nicht ausschließlich auf materiellen Besitz, sondern auf dessen ursprünglichen Reichtum; auf geistigen Reichtum (vgl. Hill 1993: 10).

Hill definiert das Master-Mind-Prinzip „als geistiges Bündnis zweier oder mehrerer Men- schen, die sich in vollkommener Harmonie zusammenschließen und zum Erreichen eines be-

stimmten Ziels zusammenarbeiten.“ (ebd.: 86). Es sei „die Grundlage jeder großen Leistung

und das Fundament des menschlichen Fortschritts [ sem Prinzip enthalten ist, heißt 'Harmonie'!“ (ebd.)

Der Schlüssel zur Macht, die in die-

].

Methodisch erscheinen mir zwei Dinge als ausschlaggebend, die wir auch von beschriebener Fallarbeit kennen: Klare Struktur und Zeitvorgaben sowie vorherige geistige, konstruktive Einstimmung auf die Zusammenarbeit, also Freiwilligkeit. Auch bei Master-Mind gibt es einen Moderator, der die Zeitvorgaben im Auge behält und damit einen einwandfreien Ablauf gewährleistet, alle Anwesenden begrüßt und auch wieder verabschiedet. Diese Rolle kann

auch hier von einem der Teilnehmer übernommen werden und auch ohne weiteres während einer Sitzung wechseln.

Fallbringer im Sinne der Fallarbeit gibt es nicht. Es sind vielmehr alle Beteiligten, die auf Wunsch die Gelegenheit haben, einen Teil des zeitlichen Rahmens zu nutzen, um ihre Wün- sche oder Probleme zu schildern. Alle anderen erhalten die Möglichkeit, sich dazu zu äußern —dürfen jedoch auch einfach nur zuhören. Im Vergleich zur Fallarbeit wird also nicht an ei- nem einzelnen Fall gearbeitet, sondern an mehreren.

Von Hill abgesehen, bin ich bisher nur an zwei Stellen auf Master-Mind-Aktivitäten aufmerk- sam geworden. Die erste bewirbt die Methode und stellt eine Anleitung dar, die Regeln be-

nennt, die sich jeder Teilnehmer jeweils vorher möglichst laut vorlesen sollte (vgl. ‘Gemein- sam Positives Bewirken’: 8 ff.). Diese erscheinen dem einen oder anderen möglicherweise naiv, doch sind sie eine empirische Grundvoraussetzung für ein harmonisches, konfliktfreies Arbeiten. Versuchen Sie es bitte gleich einmal und lesen Sie laut mit: „Ich öffne mich der Mastermind-Gruppe, weil ich stark bin, wenn andere mich unterstützen. Ich glaube, dass die gebündelte Intelligenz der Mastermind-Gruppe mehr Weisheit erzeugt als nur meine eigene. Ich verstehe, dass positive Ergebnisse rascher in mein Leben treten, wenn ich meine Proble- me und Chancen aus der Sicht anderen Menschen sehe. Ich entscheide mich dazu, der Mas- termind-Gruppe uneingeschränkt zu vertrauen und bin für neue Möglichkeiten offen. Ich ver- gebe mir meine eigenen Fehler. Ich vergebe auch anderen, die mich verletzt haben, damit ich unbelastet wieder in die Zukunft blicken kann. Ich bitte die Mastermind-Gruppe, meine

Ich lasse innerlich los und akzeptiere die schöp-

ferische Kraft der Mastermind-Gruppe. Ich bin dankbar für diese Unterstützung. [

Ziele, Träume und Wünsche anzuhören. [

]

]

Ich

treffe mit meiner Mastermind-Gruppe die Vereinbarung, dass mich die Gruppe auf dem Weg zu einem erfolgreichen und glücklichen Leben in jeder Hinsicht unterstützt.“ (‘Gemeinsam Positives Bewirken’: 11; Hervorhebungen A.F. anhand optischer Gestaltung des Originals). Die mentale Einstimmung mittels dieser Regeln ist konsequent auf Konstruktivität ausgerich- tet. Störfaktoren finden keinen Platz. Die eingangs beschriebenen Methoden der Fallarbeit sind diesbezüglich nicht so stark formalisiert, wie es hier für die Mester-Mind-Methode vor- geschlagen wird. Die Intention der Arbeit in einer Gruppe, unter der Prämisse der Freiwillig- keit, ist jedoch auch bei Fallarbeit gegeben, selbst wenn diese unausgesprochen bleibt. Diese Intention möchte ich, orientiert an den Hervorhebungen im soeben zitierten Text, hier kurz beschreiben.

Zuerst einmal ist es hilfreich, sich der jeweiligen Gruppe mit seinen Ideen und Gedanken zu öffnen und daran zu glauben, dass die gemeinsame Arbeit für alle Beteiligten nützlich sein wird, und zwar selbst dann, wenn Skepsis vorhanden ist. Im nächsten Schritt geht es um das Verständnis, also die Anerkennung der Tatsache, dass Anregungen anderer – aus deren jewei-

liger Erfahrung heraus – das eigene Leben um bisher unbedachte Handlungsmöglichkeiten bereichern werden. Ferner geht es darum, dies als Entscheidung zu verstehen, sich also be- wusst darauf einzustellen und Verantwortung für die Konsequenzen zu übernehmen. Die Vor- aussetzung der Vergebung ist sehr wichtig, um unbelastet in den Austausch zu gehen und schließt den sich anschließenden respektvollen Umgang mit sich selbst und mit anderen mit ein. Hierbei geht es darum, möglicherweise verletzende Formulierungen nicht dem jeweili- gen Urheber anzulasten – was die sachliche Ebene, die Konstruktivität, augenblicklich zer- stören würde –, sondern sich auf die eigene Interpretation des Gesagten zu konzentrieren. Ohne diesen Schritt besteht die Gefahr, sich von Emotionen leiten zu lassen, und damit die vertrauensvolle Basis zu gefährden. Konflikte und Verachtung wären die Konsequenz. Eine vergebende Grundhaltung ist darum wichtig, um über sich selbst hinaus zu kommen. Zuletzt geht es darum die Gruppe um eben diese Haltung zu bitten, von inneren Zwängen und Vorur- teilen loszulassen und all dies als Vereinbarung aller Beteiligter zu verstehen. Die ursprüng- lich vielleicht angenommene Naivität lässt sich bei genauer Betrachtung damit nicht recht- fertigen.

Die zweite Stelle, an der mir der Begriff des Master-Mind begegnet ist, überrascht mit einfa - chen Weisheiten anderer Art: „Wollen Sie eine Million Euro machen? Schließen Sie sich mit Millionären zusammen. Wenn Sie 20.000 € im Jahr verdienen wollen, dann schließen Sie sich mit Leuten zusammen die 20.000 € im Jahr verdienen. Bedenken Sie dies SEHR gut: Bei den meisten Menschen ist ihr jährliches Einkommen der Durchschnitt des Einkommens ihrer fünf

(Dlouhy: 19 f.). „Am Ende müssen Sie Ihre eigenen Fähigkeiten und ei-

besten Freunde [

genes Wissen entwickeln. Und egal was die Zukunft für Ihr Geschäft bringen wird, solange Sie Fähigkeiten und Wissen über Beziehungen aufbauen, wird Ihr Einkommen immer ge-

sichert sein [

]“

]“

(ebd. 37).

Hier geht es zum einen um die Grenzen des Erfahrungsaustausches, um die es mir in Kapitel 3 gehen wird: Es können nur solche Erfahrungen ausgetauscht werden, die einige der Betei - ligten bereits gemacht haben. Zum Anderen geht es darum, dass sich der mögliche Lernef- fekt erst an den Erfahrungsaustausch anschließt, da das gehörte erst in eigene Handlung umgesetzt werden muss, um wirklich ein Ergebnis zu erzielen. Stabile Beziehungen zu den Teilnehmern ermöglicht dabei z. B. weiteren Austausch, sollte das erwartete Ergebnis noch auf sich warten lassen.

Nur in der englischen Fassung des zitierten Buches wird der Begriff in der Schreibweise „Mastermind“ tatsächlich verwendet. Dies erinnert an die Tatsache, dass es wie schon bei den oben erläuterten Begriffen nicht um eine stehende Bezeichnung geht, sondern um dyna- mische Verfahren. Bei Master-Mind geht es zudem nicht zwingend um eine feste Gruppe, sondern auch um netzartige Strukturen, die hier geometrisch gar als Pentagramm beschrie-

ben werden: „Pentacle leadership means Michael mentoring Dave, Dave mentoring Laura, Laura mentoring Scott, Scott mentoring Cheryl, Cheryl mentoring Roisann, Roisann mento- ring Judith and the (list of) people that Judith will mentor is endless. THIS type of leadership creates your mastermind group.“ (ebd. 19). Der Volksmund spricht bezüglich solcher Bezie- hungen gern von Vitamin B, vermutlich ohne genau zu wissen, was sich konzeptionell da- hinter verbirgt. Beziehungen sind jedoch aus der hier geschilderten Perspektive von Fallar- beit das alles entscheidende soziale Geflecht geistigen Reichtums, das weltlichem Reichtum vorausgeht.

Mit der Beschreibung der Begriffe und Methoden möchte ich nun abschließend feststellen, dass es die entstehenden Synergien zwischen den Menschen sind, die die Fallarbeit prägen und sie wertvoll macht, unabhängig davon, wie man die Methode der Gruppenarbeit nennt. Da der Mensch bei all dem im Zentrum steht, möchte ich untersuchen, was jede individuelle Persönlichkeit ausmacht oder begrenzt, die jeder einzelne Teilnehmer potentiell in eine Gruppe einbringt.

3. Persönlichkeitsentwicklung - die Quelle aller Entscheidung

Die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ist der vermutlich wichtigste Prozess im Leben eines Menschen. Die eigene Persönlichkeit zu entwickeln liegt dabei nicht ausschließlich nur in der eigenen Hand. Schon Kant beschrieb die Entwicklung des Menschen in mehreren Stu - fen. So Beginnt die Entwicklung mit der Sorge der leiblichen Eltern. Doch in moderner Um- gebung kommen schon vom ersten Tag an weitere Einflüsse hinzu. Ich will dies hier gar nicht im Detail ausführen. Fest steht, dass jedes Kind das Leben von Beginn an lernt. Kant be- schreibt vier Entwicklungsstufen ausgehend von Disziplinierung, über Kultivierung und Zivi- lisierung, bis hin zur Moralisierung (vgl. nach Koller 2008: 34). Hier mag die Vollendung der persönlichen Entwicklung zu finden sein. Einerseits kommt man jedoch durchs Leben, auch ohne die Stufe der Moralisierung erreicht zu haben, wie auch Kant schon beschreibt (vgl. ebd. 36). Andererseits gibt es unterschiedliche Konzepte von Moralvorstellungen, was die Frage nach einer einheitlichen Vollendung erschwert. Was Kant jedoch auf breiter gesell- schaftlicher Ebene als bisher unerreichtes Ziel formuliert (ebd.), ist heute in der Theorie prä- zise empirisch beschrieben, wie ich im Folgenden aufzeigen möchte.

So schildert Nathaniel Branden zwei unterschiedliche Ausrichtungen moralischer Orientie- rung. Einerseits die Fügung in autoritäre Strukturen, die Orientierung an äußeren Einflüs- sen. Andererseits die individuelle Unabhängigkeit, die Orientierung an innerer Verantwor- tung (vgl. Branden 2009: 248). Die von Kant als Moralisierung beschriebene höchste indivi- duelle Entwicklung (vgl. nach Koller 2008: 37) findet ihren Ausdruck nach Branden in der Ausprägung des Selbstwertgefühls eines jeden Menschen. Er definiert Selbstwertgefühl als „das Vertrauen auf die Wirksamkeit unseres Verstandes, auf unsere Fähigkeiten zu denken

[

,] auf unsere Fähigkeit zu lernen, die richtigen Wahlen und Entscheidungen zu treffen und

mit Veränderungen fertig zu werden [

]“

(Branden 2009: 255).

Dem entgegen steht jede Art der Fügung in autoritäre Strukturen. Branden verweist hierbei allgemein auf eine seit jeher verschiedentlich vorherrschende stammesorientierte Mentalität, die meines Erachtens auch in gefestigten Organisationsstrukturen zu finden ist. „Bezeich- nend für das Wesen der stammesorientierten Mentalität ist, daß sie den Stamm (das Volk) [die Organisation; A.F.] zum höchsten Gut erklärt und dem Individuum eine nachrangige Be-

deutung beimißt [

(ebd. 317). Branden nennt hierzu Platon als den „Vater des Kollektivis-

mus“ (ebd.) und dessen Grundsatz zur Treue zum Staat. Ich selbst bin historisch bisher bis

zu Hegel vorgedrungen, der staatliche Unterwerfung als Lebenssinn beschreibt: „(Der Staat

das Individuum (hat) selbst nur Objektivität, Wahrheit und Sittlich-

ist) objektiver Geist, [

keit, als es ein Glied desselben ist. Die Vereinigung als solche ist selbst der wahrhafte Inhalt und Zweck, und die Bestimmung der Individuen ist, ein allgemeines Leben zu führen [ ]“ (Hoerster 2006: 242).

]“

]

Begrifflich passend, zu einem von Hegel formulierten historischen Determinismus (vgl. ebd. 247), schildert Branden eine psychologische Perspektive und liefert Bequemlichkeit als Mo-

tiv, das eigene Verhalten nicht zu überdenken: „Wir erliegen dem Gefühl eines psychologi- schen Determinismus – der besagt, daß alles festgelegt ist und wir selbst machtlos sind. Die Belohnung für diese Haltung liegt darin, daß wir keine Risiken eingehen und aus unserer

Passivität nicht aufwachen müssen [

]“

(Branden 2009: 68).

Die Bedeutung der Persönlichkeitsentwicklung in Bezug auf Fallarbeit klingt hier bereits durch. Fallarbeit bietet die Gelegenheit die erlebten Handlungsmöglichkeiten durch die Er- fahrungen anderer Beteiligter zu bereichern und das bei geringem Risiko als Fallgeber und gar ohne Risiko als Beobachter. Die Persönlichkeitsentwicklung selbst ist dabei nur dann po - sitiv beeinflusst, wenn die Teilnahme tatsächlich freiwillig erfolgt. Hier ist jedoch zu unter- scheiden, ob Freiwilligkeit im eigentlichen Wortsinn gemeint ist – dem freien Willen folgend – oder ob sie als Einwilligung zur Pflichterfüllung gemeint ist. Hiermit möchte ich hinweisen auf eine argumentativ weit verbreitete Begrenzung von Persönlichkeitsentwicklung.

Als Kritikerin von kollektiven Strukturen formuliert die Philosophin Ayn Rand 4 einen Ur- sprung für Persönlichkeitsdefizite gar ausgehend von Kant: „One of the most destructive anti-concepts in the history of moral philosophy is the term ‘duty‘. An anti-concept is an arti - ficial, unnecessary and rationally unusable term designed to replace and obliterate some le-

4 Ayn Rand war einen Teil ihres Lebens mit dem sehr viel j ü ngeren Nathaniel Branden liiert. Das gibt nicht nur Auf ­ schluss auf ideologische Gemeinsamkeiten, sondern ist auch der Grund, dass ich auf Branden aufmerksam wurde. Dies sei hier nur nebenbei ein Hinweis auf den Einfluss, den Beziehungen auf Erfahrung und Moralentwicklung haben

k önnen. Wichtig ist mir vielmehr darauf hinzuweisen, dass Branden nach Rands Tod sachliche Kritik an Rand ver ö

fentlichte, die zur Vertiefung der Frage nach Moralisierung relevant sein kann. Siehe hierzu http://www.nathanielbran­ den.com [letzter Zugriff am 12.07.2010].

gitimate concept. [

the only standard of virtue [

there is no such thing as ‘duty‘. There is only choice and the full, clear recognition of a prin - ciple obscured by the notion of ‘duty‘: the Law of Causality“ (ebd. 133).

]

The arch-advocate of ‘duty‘ is Immanual Kant [

]“

].

‘Duty,‘ he holds, is

(Rand 1984: 128 f.). „In reality and in the Objectivist ethics,

Ich möchte hier nun die philosophische Perspektive nicht weiter vertiefen, schon allein aus Platzgründen. Wichtig ist mir, festzustellen, dass alle autoritäre Fügung – sei sie nun bewusst impliziert Formuliert, um Unterwerfung zu erreichen oder unbewusst Artikuliert, da sie der formulierenden Persönlichkeit entspricht – die Persönlichkeitsentwicklung einschränkt. Und eben dies hat Einfluss auf Fallarbeit. Moral hat Anfang und Ende beim Individuum. Die Stufe der Moralisierung, wie Kant sie beschreibt, ist damit abhängig vom Erfahrungsreichtum je- des einzelnen Menschen.

4. Fazit

Das Ergebnis von Fallarbeit ist abhängig von den mitarbeitenden Persönlichkeiten. Eine möglichst heterogene Durchmischung kommt dabei allen zugute. In fachlich-institutionali- sierten Bereichen ist mit einer Durchmischung der Persönlichkeiten vermutlich weniger zu rechnen, als in der Selbsthilfe. Nichtsdestotrotz kommt es in Fachkollegien zu einem Aus- tausch von Erfahrungen mit Bezug zur jeweiligen Institution und birgt damit dennoch auch die Chance, dass die Teilnehmer auf persönlicher Ebene etwas dazu gewinnen. Überbewer- ten sollte man die Chancen jedoch nicht. Je geringer die Erwartungen sind, desto überra- schender dürften die Ergebnisse sein. Fallarbeit hat dabei den Vorteil, dass die Arbeit da an - setzt, wo ein Fall nicht abgeschlossen ist. Sie bietet damit die Möglichkeit, sich ungezwun- gen gemeinsam mit Tatsachen zu befassen, bevor diese vor ihrer Vollendung stehen.

Nach dieser Betrachtung ist eines ganz sicher: Es kommt nicht darauf an, wie man eine Me- thode nennt. Wichtig ist, was man darunter versteht, was die beteiligten Personen dabei er- warten und dass man Menschen zwanglos dazu bewegen kann, sich selbst zu übertreffen. Der Lerneffekt ist dabei dann am größten, wenn Menschen im Anschluss eigene Erfahrungen machen und vielleicht mit der Erfahrung einer Fehlentscheidung wieder einen Beitrag zur nächsten Fallarbeit leisten können. Die Geschichte lehrt uns, dass mittels Gewalt zwar ganze Berge zu bewegen sind—doch bewohnbar wird der kahlste Berg erst durch das freiwillige Zusammenwirken von Menschen; oder auch anderen Lebensformen. Die Grenzen und Mög- lichkeiten von Fallarbeit, was immer man darunter verstehen mag, sind somit nicht vorder- gründig in der Methode selbst, sondern in der Intention beteiligter Personen.

5. Quellen

Becker, T. 1999. Kollegiale Beratung. http://paedagogik.homepage.t-online.de/ko_berat.htm [Zugriff am 27.11.09]. Branden, N. 2009. Die 6 Säulen des Selbstwertgefühls. 8. Aufl., Piper, München. Dlouhy, M., Success In Ten Steps, eBook, http://andifischer.successin10steps.com [Zugriff am

05.04.2010].

Gemeinsam Positives Bewirken – Regeln für Ihre Mastermindgruppe, i-bux-Online-Shop, http://i-bux.com/support-files/mastermind8bis12.pdf [Zugriff am 16.02.2010]. Hendriksen, Jeroen 2000. Intervision. Kollegiale Beratung in Sozialer Arbeit und Schule. Weinheim/Basel: Beltz. Hill, N. 1993. Die Philosophie des Erfolgs. [Übers. von: Gesine Gloger-Lino] 1. Aufl., Rentrop, Bonn. Hoerster, N., 2006. Klassische Texte der Staatsphilosophie 13. Aufl., München: Dt. Taschen- buch-Verl. Koller, H.-C. 2008. Grundbegriffe, Theorien und Methoden der Erziehungswissenschaft. 3 Aufl., Kohlhammer, Stuttgard. Lippmann, Eric 2009. Intervision. Kollegiales Coaching professionell gestalten. Springer. Müller, K.R. 1998. Handlung und Reflexion. Fallorientierte universitäre Bildung im Studien- gang Pädagogik. In: Jörg Knoll: Hochschuldidaktik der Erwachsenenbildung. Klinkhardt, Bad Heilbrunn, S. 68-85. Rand, A., 1974. Causality Versus Duty. In ders., 1984. Philosophy: who needs it, New York, NY: Signet. S. 128-136. Steinitz, W. 1962. Deutsche Volkslieder demokratischen Charakters aus sechs Jahrhunderten. Band II. Akademie-Verlag, Berlin.