ADOPTE USTED LO QUE ESTA DE MODA EN DIRECCION DE EMPRESA Desde un punto de vista positivo, podramos resumir sus contribuciones

en tres dimensiones. En primer lugar, sustituir la intuicin por el anlisis concienzudo (cientfico, sera la expresin que el preferira probablemente, aunque sea muy poco exacta) y por el clculo, aunque solo fuera sobre trabajo de un relativo bajo nivel. l mostr con claridad como pensando las cosas mejor y basndolas en estudios rigurosos se poda aumentar el rendimiento de manera espectacular. En segundo lugar, convencen a los trabajadores de adoptar sus mtodos mediante un aumento sustancial de su retribucin si as lo hacan, y a los empresarios de aportar esta retribucin adicional. Hacer por tanto que una parte del posible beneficio de una mejora de mtodos fuera a parar a los trabajadores en lugar de a los empresarios. Finalmente, hacer que las aplicaciones de sus principios no fueran meramente mecnicas, sino que hubiera que pensar en cada caso, de acuerdo con sus circunstancias particulares, cules eran los mejores mtodos aplicables. Probablemente es por ello que insista en que sus mtodos no eran tales, sino que eran ms bien una revolucin mental, que haba que hacer llegar tanto a empresarios como a trabajadores para que juntos se pusieran a mejorar las cosas para todo el mundo. Debemos decir desde el punto de vista negativo dos cosas. En primer lugar, que no estaba dispuesto a tratar a las personas como tales, sino ms bien como cosas o como animales. Sus opiniones no le interesaban, ya que l se ocupada de pensar y analizar cientficamente por los dems. En segundo lugar, justo por esta ltima razn, casi en contradiccin con el tercer punto del prrafo anterior, el haber creado una tcnicas susceptibles de ser aplicadas de modo meramente mecnico. Aunque es probable que una parte importante de la culpa de este ltimo aspecto tengan que llevrsela mucho ms sus seguidores que el propio Taylor. Un comentario. Cuando alguien trata de vender un sistema nuevo, suele hacer como la publicidad de los detergentes: predicar que mi sistema lava ms blanco que el de los dems. Raramente es cierto, pero adems normalmente buscan una tcnica anterior y le achacan todos los defectos del mundo, tanto si los tiene como si no. Decamos por ejemplo que a la direccin por objetivos, se le ha atacado por consistir solo en la consecucin de metas cuantitativas, que es exactamente lo que no es. ltimamente est de moda atacar a los presupuestos. Pero si se mira con detalle, en realidad se ataca a lo que cualquier libro de texto elemental llamara presupuestos mal hechos. Por tanto, cuando alguien predica que una determinada tcnica no funciona, mire si ataca a la tcnica en s, o a las aplicaciones mal hechas de aquella tcnica. RECETA N 8 Escoja a personas, principalmente tradas de fuera, para que las pongan en prctica, y haga de ellas un grupo de privilegiados, los de dentro estn demasiado deformados para poder poner en prctica correctamente una moda, y como saben cul es el problema real, no responden con celeridad a sus caprichos ni a su manera de ver las cosas.

LA INOVACION Y EL CAMBIO El innovador es probablemente el nico ser realmente clarividente que ve la necesidad de desviarse de los caminos habituales. Imposible no sentirse maravilloso con el slo pensamiento de la innovacin. La innovacin en el mundo empresarial es lo polticamente correcto puede la innovacin realmente destrozar a la empresa? No se trata precisamente de salvarla a travs de la innovacin, de hacer que as su vida se prolongue indefinidamente? No es la innovacin imprescindible para la supervivencia?. Si y no, depende de cmo se entienda. Desde el punto de vista elemental, hay un hecho obvio; todos los productos tienen un ciclo de vida, con lo que, si la empresa quiere perdurar, deber en algn momento cambiar el producto. Ir para atrs en el ciclo de la vida del mismo. Introducir algo que los competidores no tengan. Buscar una ventaja por algn sitio. Hacer algo mejor de ellos. Por tanto visto as es obvio que hay que cambiar, hay que innovar peridicamente o incluso constantemente, para no quedarse anticuado. De hecho, la competencia distintiva de la empresa, lo que la hace mejor que las dems, debe incluir mecanismos de adaptacin y cambio. Se debe considerar lo que han puesto de manifiestos algunos investigadores, la mayor parte de las ideas nuevas son malas ideas. Por tanto algunas ideas viejas estn aqu para permanecer. Trasladando la premisa al terreno empresarial, tambin all hay cosas que deben permanecer: las buenas. Las viejas ideas que funcionan. Los viejos productos clsicos que satisfacen necesidades reales de los consumidores sean rentables o no. La rentabilidad va a depender de proponrselo, insistir y desarrollar una competencia distintiva y no necesariamente de cambiarlo caprichosamente a productos nuevos cada vez que se nos apetece. Se trata de los principios, no de las frmulas concretas, ni de los productos concretos, ni de los procedimientos concretos. Las frmulas, los productos, los procedimientos, deben cambiar, pero los principios no o por lo menos no con mucha frecuencia y si lo hacen deben ser con un esfuerzo considerable por parte de toda organizacin y debe constituir su principal objetivo cuando se produzca este cambio. As sucede en las empresas que, en sectores mediocres o incluso en sectores con clara recesin, consiguen altas rentabilidades. Para que una empresa pueda ser rentable, debe saber hacer algunas cosas que sean apreciadas por el pblico, debe tener algunos conocimientos y algunas habilidades valiosas que sean difciles imitables y si en caso no las tuvieran, los cambios no son de la noche a la maana sino gradual. RECETA N 9 Innove en la empresa de acuerdo con sus caprichos y aquellos proyectos que le hacen ilusin a usted, si disfraza de nuevo lo que es ms viejo que la tos, y que es sabido por todos que a usted le encanta, mucho mejor para un destrozo ms eficaz, mejor si se ve que usted sale ganado mucho y los dems no. Introduzca un grupo de ciudadanos privilegiados para que venzan la resistencia al cambio de los dems, destruya la competencia distintiva de la empresa, pero digo que los valores fundamentales que tenia la cultura de la empresa se mantiene aunque todo el mundo vea que es falsa.

HAGA UN BENCHMARKING. CALCULE USTED MUCHAS ESTADASTICAS Y COMPRESE CON LOS DEMS, INTETANDO QUE TODAS SUS ESTADSTICAS SALGAN MEJOR QUE LAS DE ELLOS. Benchmarking, es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria, no es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Los proponentes de Benchmarking nos dicen que comparemos con otras empresas, y con base a esta comparacin busquemos que prcticas son las mejores y las adaptemos y a poco que seamos unas empresas con personalidad lo que hacen los dems no lo queremos saber para imitarles, sino para diferenciarnos de ellos. Es decir para establecer nuestra ventaja competitiva ms all de lo que ellos hacen, haciendo las cosas mejor en algn sentido. Por tanto, normalmente, al compararnos con la competencia encontraremos diferencias y quiz incluso algunas sean importantes. La diferencia es lo que le puede dar una rentabilidad por encima de la competencia, es que lo que le va hacer a ud. mejor. El benchmarking intenta destruir esa diferencia, porque cualquier estrategia diferenciada tiene ventajas e inconvenientes, aspectos positivos y negativos, ingresos y costes, pocas mejores y peores. Hay que ser coherente, si quiere usted diferenciarse, debe ser en aspectos difcilmente imitables, no en algo que cualquiera pueda copiar, y todava menos claro, en algo copiado de alguien ms, ya que si usted puede copiarlo, los dems tambin. Lo difcilmente imitable es conocimiento creado en la propia institucin, no algo comprado fuera, ya que esto esta obviamente al alcance de todo el mundo. Estrategia no se construye uniendo trocitos sueltos de prcticas consideradas mejores, porque nada en este mundo es bueno o malo si no se contempla en el contexto de una estrategia determinada, de un plan coherente de mercado y producto. RECETA N 10 Busque como sea datos de la competencia, o incluso de empresas con las usted no tiene nada que ver, estn donde estn compare. 1. Destruya completamente la competencia distintiva de su propia empresa con la excusa de que los dems no los hacen, que es seal equivoca de que el mercado no lo demanda por lo que se debe hacer, as se creer maravilloso, con la aplicacin de nuevo con la receta 1. 2. Trate de competir con base de nuevos productos, actividades o departamentos, copindolos de la competencia, lo que justifica tener costos por encima de la competencia. Buscar algo que este mejor que los dems, utilizando el Benchmarking, ser fcil encontrarlo en lo que la competencia no quiere hacer. Si quiere realmente destrozar su empresa, difernciese desde fuera, buscando los productos fuera, contratando gente de fuera que no sea mejor que los de adentro, para hacer algo cuya rentabilidad sea ms bien dudosa, y que no sea excesivamente difcil de imitar, la eficacia en el destrozo es total.

CONLCUISIONES 1. Maltrate a las personas que forman parte de su mepresa cuanto ma mejor ( no fsicamente, no pagndoles lo debido, no insultndoles, esencialmente tratndolos como cosa, pagndoles lo minimo posible, extraendoles todo lo que se pueda, sin tener en cuenta lo que le puede interesarv a ellos, haga que se sientan defraudados con mayor frecuencia posible, recordndoles que usted es el jefe y que tiene el derecho legal de tomar las decesiones que corresponda. 2. Haga exactamente lo mismo con clientes y proveedores