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Sidnei Tibrio
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PROJETO No segundo bimestre ser desenvolvido um Projeto de Avaliao de Desempenho para o CBTA. O detalhamento ser visto durante as aulas. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA Avaliao de Desempenho Maria Diva Salete Lucena - Editora Atlas Avaliao de Desempenho Humano na Empresa Ceclia Whitaker Bergamini e Deobel Garcia Ramos Beraldo - Editora Atlas Recursos Humanos Idalberto Chiavenato Editora Atlas (Todos disponveis na Biblioteca CBTA)
" muito difcil, para qualquer ser humano, de qualquer lugar do mundo, aceitar uma crtica sobre trabalho, competncias e personalidade; para ns, latinos, devido nossa formao cultural, ainda mais complicado. Temos dificuldades srias em falar abertamente sobre assuntos to delicados como falhas de desempenho e de relacionamento, principalmente no local de trabalho. Em geral, as crticas so aceitas como ofensas pessoais, no como uma oportunidade de melhoria.
Jos Ernesto Bologna Psicoterapeuta Ethos Desenvolvimento
CONTEDO PROGRAMTICO
PGINA 5 7 8 11 17 ATIVIDADE Apresentao Sorteio dos Livros + Um pouco de Histria Conceitos Bsicos + Objetivos da AD Benefcios Requisitos que mais diretamente afetam o desempenho Estratgias de Implantao DATA 02/08 03/08 09/08 10/08 16/08 17/08 23/08 24/08 30/08 31/08 13/09 14/09 20/09 21/09 27/09 28/09 04/10 05/10 18/10 19/10 25/10 26/10 08/11 09/11 16/11 22/11 23/11 29/11 30/11 06/12 07/12 13/12 14/12
Vcios de Implantao Coach um parceiro para o Sucesso + Metacompetncia Mtodos de Avaliao Liderana no Limite + Campees de Recursos Humanos Mtodos de Avaliao Recursos Humanos Estratgicos + Empresas feitas para vencer Mtodos de Avaliao Inovao: Como criar Idias que Geram Resultados + Como as Organizaes Aprendem Mtodos de Avaliao Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes + O desafio da Liderana Mtodos de Avaliao Prova Formao de Avaliadores Entrevista de Avaliao + Filme Comisso de Avaliao Resultados da Avaliao Projeto de Implantao de AD
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1- Um pouco de Histria
Ao contrrio do que possamos imaginar as prticas de avaliao do desempenho no so novas. Desde que um homem deu emprego a outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Alguma dvida sobre isso ? Porm, mesmo os sistemas formais de Avaliao de Desempenho (AD) no so recentes. A histria mostra que no Sculo IV, Santo Incio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatrios e notas das atividades e, principalmente, do potencial de cada um dos seus jesutas. O sistema consistia em autoclassificaes feitos pelos membros da Ordem, relatrios de cada supervisor a respeito das atividades de seus subordinados e relatrios especiais feitos por qualquer jesuta que acreditasse possuir informaes sobre seu prprio desempenho ou de seus colegas, s quais o superior poderia no ter acesso de outra maneira. Fazendo um enorme avano no tempo, chegamos em 1842 (logo aps o incio da Revoluo Industrial) quando o Servio Pblico federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho dos funcionrios. Em 1880, o exrcito americano tambm desenvolveu o seu sistema, e em 1918, a General Motors j tinha um sistema de avaliao para seus executivos. Contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de AD tiveram uma ampla divulgao entre as empresas. Precisamos lembrar que durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da mquina, como meio de aumentar a produtividade da empresa. A prpria Teoria Clssica da Administrao, chegou ao requinte de tentar apurar a capacidade tima da mquina, dimensionando em paralelo o trabalho do homem e calculando com bastante preciso o tipo de fora motriz necessrio, o rendimento potencial, o ritmo da operao, a necessidade de lubrificao, o consumo energtico, a necessidade de manuteno e o tipo de ambiente exigido para seu funcionamento. A nfase sobre a mquina e a conseqente abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem, configurado apenas com um simples apertador de botes era visto com um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava fosse motivado exclusivamente por objetivos salariais e econmicos. Com o passar dos tempos, as organizaes conseguiram resolver problemas relacionados com a primeira varivel: A MQUINA, porm nenhum progresso em relao segunda varivel: O HOMEM, e assim a eficincia das organizaes ainda era insuficiente. Foi quando surgiu a Escola das Relaes Humanas, que foi basicamente um movimento em oposio Teoria Clssica de Administrao. Nasceu por volta de 1925, tendo como principais pensadores Elton Mayo e Kurt Lewin, da necessidade de corrigir-se a tendncia a desumanizao do trabalho decorrente da aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Naquela poca, num pas eminentemente democrtico como os EUA, j
se observava a reao dos trabalhadores e seus sindicatos, contrria a Administrao Cientfica que era interpretada como um meio sofisticado de explorao dos empregados em favor de interesses patronais. Nesta abordagem, o indivduo deixa de ser visto como uma pea da mquina e passa a ser considerado como um todo, isto um ser humano, com os seus objetivos e insero social prpria. As investigaes nas relaes humanas incluram psiclogos, socilogos, antroplogos, cientistas polticos, professores e praticantes de administrao. A abrangncia de seus assuntos foi extensa, mas poucas reas foram evidenciadas. Grande nfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfao do empregado, tomada de deciso do grupo e estilos de liderana. Apesar das descobertas dos psiclogos sobre a natureza da percepo e motivao e sua introduo na literatura organizacional, o foco do movimento de relaes humanas recai mais sobre o grupo do que sobre o indivduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderana autocrtica. Relativamente pouca ateno foi dada a estrutura organizacional A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade. Questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitasse a relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organizao. Assim, algumas indagaes surgiram:
Como conhecer e medir as potencialidades do homem ? Como lev-lo a aplicar totalmente esse potencial ? O que leva o homem a ser mais eficiente e mais produtivo ? Qual a fora bsica que impulsiona suas energias ao ? Quais essas necessidades de manuteno para que possa haver um funcionamento estvel e duradouro ? Qual o ambiente funcionamento ? mais adequado para seu
claro que surgiram muitas respostas, provocando o aparecimento de tcnicas administrativas capazes de criar solues para uma efetiva melhoria do desempenho. Com os primeiros estudos sobre a movimentao humana temos ento a Teoria Behaviorista de Administrao, que surgiu como evoluo da Escola das Relaes Humanas, preocupada no somente com o comportamento individual do homem dentro da organizao, mas principalmente com o prprio comportamento organizacional. Segundo essa nova abordagem o homem vai para o trabalho
vislumbrando consciente ou inconscientemente as perspectivas de satisfao e de auto-realizao que as atividades que ir desenvolver lhe permitiro alcanar.
2- Conceitos Bsicos
De modo geral, o esforo de cada pessoa ocorre em funo do valor das recompensas oferecidas e da probabilidade de que elas dependem de seu esforo. Ento, o nosso esforo direcionado e impulsionado pelas nossas capacidades e habilidades e pela percepo que temos do papel a ser desempenhado. Ento, a AD uma sistemtica apreciao do desempenho de uma pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. E toda avaliao, seja l o nome formal que ela tenha, algo dinmico, pois os funcionrios so sempre avaliados, formal ou informalmente, com certa continuidade. Alm do mais, a AD constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa, especialmente em funo das mudanas que vivemos. So mudanas no plano econmico e social que demandaram uma reorganizao do processo produtivo e que, conseqentemente, levaram a uma mudana do perfil do trabalhador e da sua relao com o trabalho. Assim, a globalizao da economia imps a busca da competitividade e da qualidade nas organizaes sob pena destas no sobreviverem. A competitividade, aliada reestruturao produtiva, fez surgir novos conceitos voltados flexibilidade, qualidade, produtividade e aumento da satisfao dos clientes. O avano tecnolgico imps uma modernizao na infraestrutura e gerncia das organizaes e uma capacitao de sua mo-de-obra produtiva. A AD um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado na empresa ou ao cargo, falta de treinamento, de capacidade, de no aproveitamento de pessoas com potencial mais elevado, de motivao, desmotivao, etc. Assim, de acordo com os tipos de problemas identificados, a AD pode (e deve) colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada de RH, que atenda as necessidades da empresa.
Adequao do funcionrio ao cargo Treinamento Promoo Transferncia Demisso Incentivo salarial Melhoria das relaes humanas entre avaliadores e avaliados
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dos de
funcionrios Estmulo maior produtividade Oportunidade de conhecimento desempenho da organizao Feedback aos avaliados
dos
padres
4- Benefcios
Um programa de AD quando bem planejado, coordenado e desenvolvido (especialmente a gesto de conseqncias), normalmente traz benefcios curto, mdio e longo prazos. Tanto o avaliado, quanto lideranas e principalmente empresa (e at comunidade) so beneficirios dos resultados auferidos. 4.1. - Benefcios para o Avaliado
Fica conhecendo as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. Fica conhecendo quais as expectativas de seu superior a respeito de seu desempenho e seus pontos fracos e fortes. Receber feedback sobre seu desempenho. Ficando sabendo as providncias que o seu superior est tomando quanto melhoria do seu desempenho (programa de T&D) e as que ele mesmo deve tomar por conta prpria. Tem condies para se auto-avaliar e ter autocrtica para seu prprio desenvolvimento. Possibilitar seu crescimento dentro da empresa.
Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base variveis e fatores de avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade. Propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de faz-los compreender a mecnica da avaliao do desempenho. Obter comprometimento dos trabalhadores em relao aos objetivos traados. Identificar problemas que interfiram no desempenho setorial e individual. Identificar potencialidades e carncias profissionais, administrando o assunto de maneira estratgica. Levantar necessidades de T&D. Subsidiar o processo de tomadas de decises gerenciais.
4.3. Para a Empresa Tem condies de avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada funcionrio. Apresentar melhorias nos nveis de produtividade e qualidade. Estabelecer clima de confiana, motivao e cooperao entre membros da Equipe. E bvio: MAIS LUCRO.
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comum, por exemplo, ouvirmos reclamaes sobre excesso de trabalho que causam atrasos e baixa qualidade. Nesses casos geralmente a soluo mais comum a de aumentar o quadro de pessoal, o que s vezes pode at ser necessrio. No entanto h casos em que a baixa produtividade causada simplesmente pela falta de qualificao profissional, que se reflete tambm no nvel de motivao. Porm nem sempre os Lderes esto preparados para identificar essa causa e em outros casos no h interesse, seja por que no querer admitir que a equipe fraca ou por no haver disposio em ter uma equipe que ameace o Lder. Cabe ao profissional de RH preparar adequadamente os Lderes, e evitar esse tipo de situao que tantos danos trazem para a empresa.
5.2. Cultura Organizacional Cultura Organizacional hoje uma das expresses mais utilizadas quando se discute qualquer ao a ser implementada em uma empresa. E do que estamos falando ? Estamos falando sobre misso, valores, crenas e comportamentos que so compartilhados e vivenciados pela empresa como um todo, caracterizando padres de conduta claramente definidos. Exemplos: 1) A busca pela qualidade um valor to forte que todos os demais critrios de ao se subordinam a este comportamento. 2) O respeito aos compromissos assumidos com os clientes representa um padro de comportamento adotado por todos os empregados. 3) A participao dos funcionrios na crtica construtiva, na soluo de problemas e na atuao criativa estimulada e analisada e mesmo que a idia no seja eventualmente utilizada jamais usada contra eles. 4) As relaes da empresa com o ambiente externo so regidas por critrios ticos, legais e profissionais claramente especificados. Mas como tudo isso pode afetar o desempenho ? Afeta na medida que a cultura de uma empresa, que seja reconhecvel ou irreconhecvel em termos de sua identidade, exerce uma fora poderosa. Ela entrava os deslancha as aes necessrias aos resultados esperados, uma vez que as atitudes e os comportamentos dos funcionrios so determinados pelo modo como percebem a empresa. Em resumo podemos afirmar que a influncia da cultura organizacional muito forte e que cabe ao RH o equacionamento de seus impactos no desenvolvimento e implementao da AD atravs da implementao de uma ferramenta de medio adequada realidade e cultura da empresa, onde seja possvel mensurar todos esses aspectos. 5.3. - Estilo Gerencial
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A referncia ao Estilo Gerencial, que tambm podemos chamar de Estilo de Liderana, como requisito para o desempenho dos funcionrios, necessria por ser o Lder o responsvel pelo gerenciamento do desempenho. De fato, o alcance dos objetivos propostos, a operacionalizao do processo desde a fase de negociao do desempenho (resultados esperados), o acompanhamento do desempenho, as aes dele decorrentes, at a fase de avaliao, demonstram a atuao permanente da gerncia no seu dia-a-dia de trabalho. Assim, falar de Estilo Gerencial significa falar sobre a forma como o Lder conduz sua equipe. Com relao ao desempenho dos seus subordinados, o que cada gerente faz na sua essncia pode se resumir em: distribuir tarefas, definir padres de desempenho, acompanhar o trabalho, aprovar ou desaprovar o trabalho e tomar decises sobre pessoas apoiadas em julgamentos sobre o desempenho. Por esta razo todo Lder avalia o desempenho de seus subordinados, quer a empresa disponha, ou no, de um programa formal de AD. O que diferencia um Lder do outro so os critrios utilizados. Desta forma, a prtica diria do gerenciamento do desempenho reflete em particular as percepes do Lder sobre a cultura organizacional, o negcio, as pessoas, os processos de trabalho e o ambiente externo. Essas percepes firmaram-se atravs de sua histria de vida, isto , a formao recebida, os conceitos assimilados, as experincias vivenciadas e os resultados prticos obtidos, transformando-se em premissas que passam a direcionar sua ao gerencial. Ento, como a maioria das empresas no define polticas que orientem a formao gerencial e que possibilitem construir um estilo de liderana que identifique claramente um padro de conduta gerencial caracterstico, as pessoas ao assumirem responsabilidades gerenciais, so pressionadas a desenvolver seu prprio estilo no dia-a-dia de trabalho. Da ser comum manifestarem-se na mesma empresa estilos gerenciais diferenciados, refletindo as percepes pessoais, as caractersticas de personalidade, as vrias escolas nas quais se formaram e as diferenas individuais. Cada um exibe sua conduta particular. Podemos deduzir os impactos dessas concepes individuais na gesto do negcio e das pessoas. Existem aqueles que so objetivos na definio dos resultados desejados, no planejamento do trabalho, no acompanhamento do desempenho, no uso de suas habilidades de liderana, de comunicao, de participao, etc. E existem aqueles que administram de forma diferente, de maneira casustica e reativamente as situaes que se apresentam, conforme o seu humor, apresentando comportamentos no seu relacionamento com subordinados.
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Aqui cabe um GRANDE parntese para falar sobre Estilos de Liderana, porm antes de falar sobre isso no podemos esquecer trs coisas: 1) Essas diferenas de estilo influenciam diretamente no desempenho das pessoas. 2) papel de RH minimizar esses problemas, atravs de um adequado plano de T&D. 3) Esse assunto to relevante que ser analisado com mais profundidade no Capitulo 9, quando falaremos sobre a Formao dos Avaliadores.
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ESTILOS DE LIDERANA
MODELO DEMOCRTICO
Liderana orientada para as pessoas Liderana orientada para as relaes humanas Liderana orientada para a considerao
MODELO AUTOCRTICO
Liderana orientada para a tarefa Liderana orientada para a produo Liderana orientada para o planejamento e organizao
(ALTA) A PESSOAS
COMPARTI
Deixar a equipe das decises
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No quadro acima, o comportamento localizado no lado inferior direito denota o lder que mantm um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado inferior esquerdo denota o lder que permite ampla liberdade de ao para os subordinados. importante ressaltar, porm, que nenhum dos extremos absoluto, pois o estilo a seguir depender realmente da situao, ou seja, a forma liderar varia em funo de cada momento.
5.4. Ambiente Externo Quando falamos sobre ambiente externo estamos falando a imprevisibilidade do mundo moderno e das freqentes mudanas que se processam. No se vive mais aquela poca de estabilidade em que as mudanas ocorriam lentamente, decorrentes de causas e efeitos que se ajustavam atravs dos tempos de maneira quase imperceptvel. A globalizao desse processo de mudana identifica inmeras variveis atuando simultaneamente: incertezas econmicas, avano da tecnologia, complexidade das relaes, questionamentos dos hbitos de vida e dos valores, contradies polticas e sociais, posicionamento ecolgico, confrontaes ideolgicas, expectativas dos trabalhadores, agressividade da concorrncia e exigncias do mercado. Tudo isso ocorre sem responder a uma ao integrada e equilibrada de objetivos, de melhoria de qualidade de vida, de cooperao, enfim, sem responder a um desenvolvimento planejado da sociedade. Muitas vezes (ou na maioria das vezes ?), as mudanas so at conflitantes, configurando um labirinto que nos leva a perder a estabilidade. E ento, esse ambiente de mudana constante e acelerada impe s empresas uma dinmica permanente no sentido de ajustar-se s demandas de transformaes, exigindo uma viso empresarial que vai muito alm da preocupao e da iniciativa em colocar um produto no mercado e obter um retorno imediatista. Fica claro ento como o ambiente externo alm de afetar as empresas, afeta o desempenho dos profissionais.
6- Estratgias de Implantao
Seja qual for o modelo de AD a ser implantado, certamente, muitas empresas tero necessidade de modificarem no somente certos padres operacionais de trabalho, mas principalmente, devero construir novas atitudes, novos comportamentos e novo enfoque de atuao gerencial, resultando em nova postura empresarial que abrange toda a fora de trabalho: desde o mais simples funcionrio at aos seus principais lderes. Nesse processo de mudana, um ponto crtico refere-se ao fato da cultura organizacional ter cultivado de alguma maneira seus pressupostos e seus critrios de
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avaliao, uma vez que esta atividade inerente funo de liderana em qualquer nvel da empresa e que sempre orienta as decises sobre pessoas. E a a mudana pode causar conflitos enormes, requerendo ateno. Outra dificuldade refere-se responsabilidade pelo funcionamento do processo, pois embora a coordenao seja de RH, a garantia de que o processo funcione est muito pouco em suas mos. Ou seja, RH pode responsabilizar-se pela concepo do sistema, pela formulao de premissas, objetivos, polticas, normas, procedimentos operacionais, formao de avaliadores, acompanhamento da execuo, identificao de condies favorveis ou desfavorveis e at o encaminhamento de solues. No entanto, mesmo que tenha envolvido toda a organizao a participar do planejamento do trabalho e da definio de todas as suas fases, a partir da as decises, as aes prticas, enfim, a responsabilidade pelo seu funcionamento efetivo, extrapolam de sua competncia. O poder de interferncia do RH limitado em face das imprevisveis reaes que podero se manifestar. Exemplificando: Basta que um Diretor ou um Gerente de alto nvel no se comprometa com o processo para desencadear toda uma reao de omisso, de indiferena ou de descrdito na linha hierrquica de comando. Ento, justamente por isso que necessrio haver uma estratgia clara e planejada para implantao da AD. Podemos inclusive comear por identificar qual o perfil da empresa. 6.1. - Perfis Predominantes de Empresas O planejamento pode ser iniciado com o levantamento do perfil da empresa, pois cada uma delas sofrer impactos diferentes e em funo disso devemos adotar estratgias diferentes.
Autoritarismo Centralizao Paternalismo Comodismo Hierarquia Rgida Estilo administrativo e gerencial burocrtico Relao manda quem pode obedece quem tem juzo Ausncia de polticas explcitas de Recursos Humanos Baixa competncia profissional Poltica Salarial Obsoleta e salrios no competitivos
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Nessa empresas, que os fatores higinicos de trabalho ainda no foram equacionados, o processo de AD no tem espao, at porque no est no campo dos fatores higinicos. Assim, o mximo que se pode obter com a implantao da AD a criao de um sofisticado critrio de recompensa ou punio, que na prtica produzir grandes injustias e esquemas suspeitos de relacionamento chefia/funcionrio. Portanto, o melhor a ser feito adiar a implantao da AD at que os problemas mais bsicos sejam resolvidos. 6.1.2 Empresas que esto buscando a modernizao Esto vivendo o processo de transformao do modelo tradicional para o modelo avanado, tendo como caractersticas: Conflitos, resistncias e dificuldades para processar a mudana Ritmo de modernizao desnivelado nas diversas reas e processos Simultaneidade entre arcaico e novo. Entre passado e presente Convivncia desgastante e desafiadora Essas empresas oferecem um campo de trabalho bastante estimulante para profissionais de RH, pois as coisas esto por fazer. O RH tem um papel estratgico nesse processo de mudana, como em relao s transformaes de mentalidade e de atitude quanto ao desenvolvimento de polticas, programas e atividades. No que se refere implantao do processo de AD, ser necessria uma anlise muito cuidadosa quanto oportunidade mais propcia, sendo prudente no se deixar envolver pela euforia das mudanas e no perceber que outras iniciativas, programas e atividades devem anteceder a implantao da AD. Aqui cabe outro PARNTESE para falar sobre GERENCIAMENTO DE MUDANAS
1) 2) 3) 4) 5) 6)
Descrio da Mudana Situao atual dos desconfortos O que significa no mudar ? Pblico Alvo Grupos de Fora Patrocinadores Patrocinador Inicial Patrocinador de Sustentao Agentes de Suporte Agentes de Sustentao Grupos de Apoio 7) Descrever alvios, relacionando aspectos positivos de mudana. 8) Comunicao da Mudana (pautas de comunicao) 9) Logstica do processo
ALVO AGENTE DATA HORA FORMA LOCAL VECULO
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PARA FUNCIONAMENTO DO PROCESSO. O MTODO E A SISTEMTICA DE FUNCIONAMENTO A SEREM ADOTADOS. O DESENVOLVIMENTO DOS AVALIADORES E DOS AVALIADOS. A ADMINISTRAO DO PROCESSO.
6.2. - Deciso para Implantar a Avaliao de Desempenho Vrias podem ser as reas que tm a iniciativa que implantar a AD e em funo de qual seja essa rea a estratgia de implantao deve ser diferenciada. A iniciativa por implantar a AD pode partir:
Da alta administrao Da rea de Recursos Humanos Das Gerncias da empresa Dos prprios funcionrios que avaliados
sero
Os casos em que a iniciativa parte da Alta Administrao, apresenta as seguintes vantagens: 1) Posiciona o processo de AD como um objetivo da empresa reconhecido e aprovado pela Diretoria, significando, portanto comprometimento, que fundamental para o sucesso do programa. 2) Facilita a etapa de conscientizao e aceitao do programa pelos demais nveis da empresa. No entanto alguns problemas e dificuldades podem surgir, tais como:
As iniciativas originrias das Gerncias ou dos prprios funcionrios que sero avaliados, obviamente refletem a preocupao que eles tm em relao gesto do desempenho e com a definio de critrios para tomar decises sobre as pessoas.
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Tais iniciativas deveriam ser apoiadas, porm geralmente isso no ocorre, utilizando como argumento que no sendo um programa da empresa conduzido por RH, simplesmente no deveria existir, o que um tremendo erro. De qualquer forma preciso enfatizar que quando essas iniciativas acontecem, indicam uma omisso do RH que no foi capaz de reconhecer e de se antecipar s expectativas da organizao. Esse outro tremendo erro, que no deve acontecer.
CONCLUSES SOBRE A ORIGEM DA DECISO EM IMPLANTAR A AD Seja de quem for a idia, deve haver aprovao oficial e comprometimento da Alta
Administrao.
6.3. Metodologia para Implantao Como j vimos, o processo de implantao da AD exige preocupaes com a formulao de uma estratgia e de um plano de trabalho que dimensione etapas e aes correspondentes. Existem vrias experincias que comprovam que mesmo oferecendo um bom mtodo, promovendo uma divulgao eficiente e realizando o treinamento dos avaliadores ainda houve insucesso. E a maior causa algo bem simples: Quando se decide pela implantao de algo novo na empresa busca-se uma mudana que afetar o status quo vigente, que modificar padres operacionais de trabalho e principalmente procurar influir em atitudes, comportamentos e novos padres de atuao gerencial e nova postura empresarial, envolvendo toda a fora de trabalho da organizao: direo, gerentes, supervisores e funcionrios. A abordagem que vamos apresentar segue uma linha ascendente, que tem como ponto de partida a sensibilizao e como resultado final a interiorizao ou incorporao da mudana que sustentada pelo comprometimento (alis, essa abordagem pode ser utilizada para qualquer tipo de implantao.). O tempo necessrio para realizao de todas as fases do processo depender da capacidade da empresa para absorver a mudana e obter o comprometimento, ou seja, se as exigncias de mudanas comportamentais e operacionais excederem a capacidade de ajustamento das pessoas levar mais tempo para sua efetivao, ou ento pior: o programa ficar pelo caminho, causando perda de tempo, de dinheiro e principalmente de credibilidade. 6.3.1. Fases da Implantao A implantao se compe de trs fases:
CONHECIMENTO IMPLEMENTAO
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COMPROMETIMENTO
Fase 1 Conhecimento: Abrange trs etapas: Sensibilizao, conscientizao e entendimento. As reaes negativas que possam se manifestar nessa fase indicam logo no incio um comportamento de desinteresse ou indiferena, podendo desdobrarse em resistncias explcitas e at em rejeio idia. Esta fase extremamente crtica, exigindo intenso trabalho de comunicao, de intercmbio de informaes, de esclarecimentos de dvidas e de discusso sobre as colocaes de crticas, receios e problemas em potencial.
Comunicados sobre o programa de AD, seus objetivos, seu significado e os resultados esperados. Realizao de reunies e debates com as Lideranas da empresa e com funcionrios (em grupos separados) para envolve-los no processo, coletar suas opinies, diagnosticar reaes positivas e negativas. Prestar informaes e sentir o nvel de expectativa e/ou desinteresse demonstrados. Programar palestras e divulgar matrias sobre o assunto nos veculos de comunicao da empresa, para todos os funcionrios. A partir do feedback recebido, programar contatos personalizados, seja com as pessoas j sensibilizadas (para obter seu apoio), seja com aqueles que demonstram indiferena ou rejeio (para sensibiliz-los).
S devemos passar para a etapa seguinte quando percebermos que o nvel de desinteresse diminuiu, porm no raro o projeto de implantao de AD ser cancelado nessa fase, em virtude de haver argumentos to fortes que acabam inviabilizando o programa. Nesse caso interessante refletir e se for o caso realmente abortar o plano, pois continuar seria apenas adiar o seu fracasso e de ter de enfrentar as conseqncias negativas.
Apresentar e discutir os objetivos possveis de ser alcanados. Obter sugestes sobre o que avaliar, como avaliar, enfim, dimensionar os critrios bsicos e a filosofia do processo de AD. Envolver Lideranas no desenvolvimento dos instrumentos. Analisar juntamente com os envolvidos a proposta do documento normativo que dimensionar as polticas, normas e procedimentos gerais (conforme modelo abaixo).
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01/2003
Vigncia: 06/01/03
Estas atividades podem ser desenvolvidas por meio de encontros formais em pequenos grupos, com todos os nveis da empresa (mas sempre separadamente). Nesta etapa ficar bem claro o nvel de comprometimento que ser esperado de todos os envolvidos, quando esto aparecero as resistncias, que surgiro atravs de comentrios tipo: muito complicado. A empresa no est preparada. A cultura organizacional no absorve tais mudanas. Na teoria o projeto timo, mas na prtica no vai funcionar. Precisamos fazer algo mais simples, adaptada a nossa realidade. De modo geral essas frases so proferidas pelas Lideranas, que como vimos tm medo de mexer com o status quo, pois os funcionrios so receptivos, principalmente porque visualizam a oportunidade de tornar transparente o seu trabalho e a sua contribuio empresa, pois percebem que os resultados da AD podem orientar de forma mais assertiva as decises dos seus superiores, sem que sejam utilizados artifcios ou estratgias escusas para obter o reconhecimento do esforo e as expectativas de desenvolvimento e de crescimento profissional. Assim, durante essa etapa, da maior importncia identificar os sinais de resistncia, avaliar sua extenso e definir alternativas para superao, no permitindo que a resistncia se torne rejeio.
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dimenso do projeto, ou seja, resultados esperados, responsabilidades, atitudes, comportamentos, etc. no treinamento que submetemos aos avaliadores a proposta de AD (objetivos, poltica, normas, procedimentos, instrumentos), o que no quer dizer que no se levar um projeto final, pronto e acabado, mas ser apresentada uma proposta a ser discutida com os avaliadores. Podemos chamar este treinamento de Treinamento Piloto, onde atravs de simulaes de avaliao, os envolvidos podem analisar profundamente o processo, criticar, apresentar sugestes, ajustar critrios, analisar sua aplicabilidade, funcionalidade e suas vantagens como ferramenta para administrar o trabalho e as pessoas. Partindo do principio que as resistncias tenham sido superadas e se o julgamento for favorvel, ter sido dado o grande passo para o comprometimento. Fase 2 Implementao: Esta fase representa uma transio importante entre a transio da deciso para a execuo, da expectativa para a experimentao, da teoria para a prtica, do objetivo para o resultado. Significa, portanto, o passo decisivo para alcanar o comprometimento e a consolidao. tambm a fase mais longa, envolvendo duas etapas: Implantao e Aceitao.
AQUI CABEM TRS PERGUNTAS: Existe uma poca do ano mais apropriada para a implantao ? Devemos implantar em todos os nveis hierrquicos ao mesmo tempo ? A implantao deve ser em toda empresa, ou devemos utilizar alguma
rea como piloto ?
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perdendo o significado. A aceitao ser conseqncia de experincias bem sucedidas. Por isso, at o programa no estar totalmente aceito no recomendvel baixar a guarda. Percebemos que o programa est aceito, quando ouvimos frases como essa: O resultado dessa experincia foi muito proveitoso para mim, logo, vou continuar a us-la. Essa a verdadeira legitimao do processo a nvel individual, por opo pessoal e no por imposio superior.
Fase 3 Comprometimento: As fases anteriores tiveram como objetivo construir o comprometimento, ficando claro que ele no nasce de um impulso ou de ordem superior, mas se desenvolvendo de dentro para fora. Nesta ltima fase, que se divide em institucionalizao e interiorizao espera-se que as experincias bem-sucedidas e os resultados positivos consolidem o comprometimento.
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Por mais que os avaliadores sejam maduros e competentes e por mais que sejam treinados (iremos falar sobre isso logo mais), nem sempre as lentes de percepo social so capazes de retratar a realidade objetiva exatamente como ele se apresenta. Nesse caso possvel (e at comum) existir certas distores da realidade, as quais chamamos disfunes perceptivas. Elas so consideradas nocivas, pois podem oferecer um retrato parcial da realidade. Torna-se necessrio, portanto, estar alerta e alertar os avaliadores sobre as conseqncias que tais distores podem determinar nos resultados finais obtidos atravs da AD. So chamados vcios da avaliao todos os desvios cometidos por disfunes perceptivas, sendo que mostramos abaixo os principais vcios que o avaliador poder incorrer quando de uma Avaliao de Desempenho de um funcionrio:
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8- Mtodos de Avaliao
A AD pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no s de uma empresa para outra, mas tambm dentro da mesma empresa, adequando-se aos diferentes nveis organizacionais. Assim, muito comum que na mesma empresa exista um tipo de AD para funcionrios operacionais, outra para administrativos e outra para cargos de Liderana. Independente disso existem vrios formatos de AD e cada um deles apresenta vantagens e desvantagens. A proposta desse captulo apresentar, analisar e discutir os mtodos de avaliao mais comuns. 8.1. Mtodo da Escala Grfica Por ser o mais simples, trata-se do mtodo mais utilizado e divulgado. Contudo sua aplicao requer muita ateno, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem ter uma enorme interferncia. Ele avalia o desempenho dos funcionrios atravs de fatores previamente definidos e graduados, onde as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliao, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variao dos fatores. Os fatores so previamente selecionados para definir em cada funcionrio as competncias que se pretendem avaliar. Cada fator definido com uma descrio sumria, simples e objetiva, para evitar distores. Quanto melhor esta descrio, maior a preciso do fator.
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Esse um modelo bem simplificado, que pode ser um pouco mais sofisticado, como no exemplo que vem a seguir:
BOM
REGULAR
SOFRVEL
FRACO
( ) ( ) ( ) ( ) FreqenteSatisfaz as s vezes Sempre abaixo Mente exigncias abaixo das das ultrapassa exigncias exigncias.Muito as lento exigncias ( ) ( ) ( ) ( ) s vezes Sempre Parcialmente Nunca superior. satisfatrio. satisfatrio. satisfatrio. Bastante Sua Apresenta Apresenta acurado no acuracidade erros grande nmero trabalho regular. ocasionais de erros. ( ) ( ) ( ) ( ) Se da bem Colabora No Mostra no trabalho normalmente demonstra relutncia em em equipe. com trabalho boa vontade. colaborar Procura em equipe. S colabora
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Conhecimento do Trabalho: Grau de conhecimento do trabalho Criatividade: Engenhosidade, capacidade de criar idias e projetos.
quando muito necessrio ( ) ( ) ( ) ( ) Conhece todo Conhece o Conhecimento Conhece o necessrio e necessrio suficiente do parte do aumenta trabalho trabalho. sempre seus Precisa de conhecimentos treinamento. ( ) ( ) ( ) ( ) Tem sempre Quase Algumas Tem poucas timas idias. sempre vezes d idias Criativo e tem boas sugestes original. idias e projetos
Voluntarioso.
sempre colaborar
8.1.1. Vantagens Trata-se de um instrumento de fcil entendimento e aplicao simples. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas de desempenho mais valorizadas pela empresa e a situao de cada funcionrio diante delas. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao. 8.1.2. Desvantagens No permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliado. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sobre os subordinados para todos os fatores de avaliao. Aqui o Efeito Halo muito comum. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes. 8.2. Mtodo da Escolha Forada Foi desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais da Foras Armadas que deveriam ser promovidos. Eles estavam preocupados em obter um sistema de avaliao que neutralizasse os efeitos de Halo, o subjetivismo e o protecionismo tpicos do Mtodo de escala Grfica. Esse mtodo aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos funcionrios por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto por duas, quatro, ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Vamos ver para entender melhor: Nome: Marcos Pacifico - Cargo: Operador de produo 2 rea de Montagem
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Abaixo voc encontrar frases de desempenho. Anote com um x na coluna ao lado sob o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e tambm o sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. No + No + 09 Faz apenas o que mandam 01 Tem medo de pedir ajuda 02 10 Comportamento excelente Aceita crticas 03 11 Hesita em tomar decises Bastante criativo 04 12 Capricha no servio rpido 05 13 Tem pouca iniciativa Um pouco hostil 06 14 Formao inadequada dinmico 07 15 Nunca influenciado Gosta do que faz 08 16 Dificuldade de expresso Gosta de reclamar 39 40 Trabalha sem qualidade Muito responsvel OBS: A formulrio bem maior que esse exemplo, contendo todo tipo de frase. 8.2.1 Vantagens Proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalizao (Efeito de Halo). Sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado. 8.2.2. Desvantagens Sua elaborao complexa, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo. Quando utilizado para fins de T&D, necessita de uma complementao de informaes sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao. 8.3. Mtodo de Pesquisa de Campo realizado atravs de entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato do avaliado, atravs das quais verifica e avalia o desempenho de cada funcionrio, levantando as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. Trata-se de um mtodo que permite alm de um diagnstico do desempenho do funcionrio a possibilidade de planejar juntamente com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. A avaliao dividida em quatro etapas: Avaliao Inicial, Anlise Complementar, Planejamento e Acompanhamento. 8.3.1. Avaliao Inicial: Ela realizada atravs da formulao das seguintes perguntas:
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( ) Desempenho mais que Satisfatrio ( ) Desempenho Satisfatrio ( ) Desempenho menos que Satisfatrio 23456789Por que o desempenho foi insatisfatrio (ou satisfatrio) ? Que motivos podem justificar esse desempenho ? Ele atendeu todos os itens de sua Descrio de Cargo ? Quais responsabilidades de sua Descrio de Cargo ele deixou de executar ? Por qu ? Foram atribudas outras responsabilidades ao funcionrio ? Como ele se saiu ? Por que o funcionrio teve que assumir essas responsabilidades ? Quais suas principais qualidades ? Quais suas principais deficincias ?
8.3.2. Avaliao Complementar: Definida a Avaliao Inicial do desempenho de cada funcionrio, ele passa a ser avaliado com maior profundidade, atravs de perguntas do Especialista de RH ao Chefe. Essas so as perguntas que costumam ser feitas.
8.3.3. Planejamento: Aps anlise do desempenho funcionrio, feito um plano de ao, que normalmente envolve: aconselhamento ao funcionrio, treinamento, desligamento ou transferncia, promoo ou manuteno no cargo atual. Para auxiliar nessa tarefa so utilizadas as seguintes perguntas:
8.3.4 Acompanhamento: Trata-se de uma verificao em relao a tudo que foi planejado, para verificar se as medidas foram implementadas e se surtiram o efeito desejado. 8.3.5. Vantagens
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Permite um planejamento de ao capaz de remover os obstculos e Permite um entrosamento com T&D, plano de carreira e demais reas de
8.3.6. - Desvantagens
Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em avaliao. Morosidade no processamento provocada pela entrevista de cada um dos
funcionrios da empresa.
8.4. Mtodo dos Incidentes Crticos um mtodo bem simples e tambm foi desenvolvido pelos especialistas das Foras Armadas Americanas durante a Segunda Guerra Mundial. Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). Assim, o mtodo no se preocupa com as caractersticas situadas dentro da normalidade, somente com aquelas extremamente positivas ou extremamente negativas. Trata-se de uma tcnica sistemtica, por meio da qual as Lideranas observam e registram os fatos muito positivos e muito negativos a respeito do desempenho dos seus funcionrios. Ento, podemos dizer que o Mtodo de Incidentes Crticos focaliza as excees, positivas e negativas, no desempenho das pessoas. O formulrio de avaliao tem a seguinte configurao:
Marcos Pacifico Operador de Produo 3 Depto. de Montagem ITEM DATA INCIDENTE CRTICO ITEM DATA INCIDENTE CRTICO NEGATIVO POSITIVO
FATOR DE AVALIAO: Produtividade Item A Trabalhou Lentamente B Perdeu tempo no perodo de trabalho C No iniciou sua tarefa prontamente Item A Trabalho rapidamente B Economizou tempo no expediente C Iniciou imediatamente a nova tarefa, apesar de ter outros trabalhos em desenvolvimento.
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NO
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administrao de pessoal em organizaes modernas. Devido a mudanas atuais ocorridas no plano econmico e social, as organizaes inovaram seus processos de trabalho, diminuram o quadro de pessoal e, daqueles que hoje compem sua fora de trabalho, esperado um desempenho bem diferente do anterior. A incorporao de maquinrio, incremento da utilizao das novas tecnologias, um servio de excelncia no atendimento, um programa audacioso de qualidade so recursos que, por si s, no trazem a melhoria da produo. necessrio que estejam nas mos de pessoas competentes, capazes de tirar proveito das vantagens da modernizao tcnica, com iniciativa para a resoluo de problemas e capazes de inovar processos produtivos. exigido, dos trabalhadores que os resultados sejam significativos e efetivos e a que a avaliao de desempenho passa a ter um papel importante. Porm, para que um programa de AD possa trazer resultados efetivos, este deve valorizar o trabalho em equipe, considerar metas individuais e da organizao, fornecer subsdios para tomada de decises gerenciais na rea de RH, como lotao, remoo, programas de treinamento, capacitao e desenvolvimento, identificar problemas que interfiram no desempenho do trabalhador e que, alm de elevar o nvel de produtividade, qualidade e satisfao dos clientes, tenha tambm influncia sobre o nvel de satisfao dos trabalhadores. Considerando o processo de gesto de desempenho no contexto organizacional, pode-se afirmar que impossvel, na prtica, separar a questo da gerncia do desempenho da prpria gerncia dos negcios. Isto se d na medida em que ambas desenvolvem aes direcionadas para a obteno de resultados. Assim, se o desempenho no for bem gerenciado, conseqentemente a instituio tambm no ser administrada adequadamente e os demais sub-sistemas de recursos humanos ficam seriamente comprometidos. Assim, cada vez mais necessrio que as empresas melhorem o processo de AD, no s em relao ao formulrio a ser utilizado, mas principalmente no que se refere a postura de avaliadores e avaliados:
Mtodos Tradicionais
Os subordinados so avaliados pelo superior para que seus pontos fracos possam ser determinados. O gerente assume papel de juiz. Subordinado tem papel mais passivo. A eficcia dos gerentes depende de sua capacidade de coagir subordinados a aceitarem as metas da empresa.
Mtodos Avanados
Os subordinados se auto-analisam para definir, alm de seus pontos fracos, os seus pontos fortes e potencialidades. O gerente assume papel de educador. Subordinado tem papel mais ativo. Cria-se um relacionamento em que os subordinados possam assumir responsabilidades.
Parte da premissa de que o superior Parte da premissa de que o prprio conhece os subordinados o suficiente trabalhador sabe, ou pode aprender, quais para decidir o que melhor para eles. suas capacidades e necessidades.
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MAS QUAL SERIA O FORMULRIO IDEAL QUE PODERIA SER CHAMADO DE AVANADO ?
Parece claro que no existe um formulrio ideal, porque cada empresa tem sua prpria realidade, mas quando falamos em um formulrio que possa avaliar o desempenho de seus funcionrios de maneira moderna, que pensar em ferramentas um pouco mais complexas, que contemplem vrios aspectos. Um bom exemplo, a forma como a Nokia avalia seus funcionrios em todos os pases do mundo onde ela tem operaes. O processo de AD possui uma ferramenta chamada IIP (Investing in People), que contempla basicamente trs mdulos: Objetivos: So as metas individuais, que so determinadas duas vezes por ano (janeiro e julho). Competence Evaluation (CE): feito uma vez por ano (janeiro) e serve para avaliar as competncias necessrias para o cargo, tanto tcnicas quanto humanas. Ajuda a identificar os pontos fortes e fracos, direciona treinamentos, coaching, etc para que depois, no final do ano, possam ser avaliados os progressos que ocorreram. Personal Development Plan (PDP): onde os funcionrios colocam suas expectativas para o curto, mdio e longo prazo, definindo efetivamente os treinamentos necessrios (identificados no CE), os prximos cargos que querem ocupar, etc... Outras empresas, notadamente as multinacionais tm instrumentos parecidos, que trazem objetivos bastante semelhantes, ento, vamos mostrar como seria cada pedacinho de uma AD avanada. 8.6.1. Metas Com base no planejamento estratgico da empresa, cada rea tem suas metas para o ano, e ento, em um processo de desdobramento vo sendo repassadas atravs de todos os nveis hierrquicos. Assim, cabe a cada liderana definir quais os objetivos mais importantes de sua rea e distribuir para sua Equipe. Algumas pessoas podem ter metas iguais, outras diferentes, mas o importante que todas metas da empresa estejam contempladas de maneira que com o empenho dos funcionrios seja possvel alcan-las. claro que esse processo deve o mais democrtico possvel onde avaliador e avaliado devem negociar (dentro do possvel) quais as metas devem fazer parte de sua AD.
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Outra caracterstica bastante comum estabelecer pesos, e indicadores, mas talvez seja mais fcil a compreenso vendo um modelo de uma AD de um Chefe de RH:
Objetivos de Performance
1. Reduo do Oramento de Despesas
Indicador/ Meta/Peso
Reduzir 10% em relao ao orado. Peso 15% Implantar com sucesso at 30/11. Peso 25% Processos concludos at 30/07 e 30/09 respectivamente Peso 25% Diminuir 30% em relao ao ano anterior. Peso 20% Processo concludo at 30/05 Peso 15%
A partir de quando as metas so definidas, cabe ao avaliador fazer o follow-up necessrio (formal e informalmente) e no fim do ano fechar o processo como um todo (mas isso a gente ver com detalhes mais para frente). 8.6.2. Competncias e Valores Com base nas competncias necessrias para aquela funo, retiradas da respectiva Descrio de Cargo e tambm dos valores da empresa (estamos falando de Cultura Organizacional), so definidos tudo que precisa ser desenvolvido durante o perodo. Assim como no item anterior, tudo deve ser negociado entre avaliador e avaliado.
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Da mesma forma que no item anterior, cabe ao avaliador, a partir de quando as metas so definidas, fazer o follow-up necessrio (formal e informalmente) e no fim do ano fechar o processo como um todo. 8.6.3. Plano de Desenvolvimento Aqui temos o maior diferencial entre um processo tradicional e um processo avanado, pois o funcionrio tem a possibilidade de identificar quais suas aspiraes, o que pretende fazer para se desenvolver e pode alcanar suas metas. Isso muito para que o funcionrio se sinta motivado e que para seu superior possa direcion-lo ao seu objetivo, realizando o coaching necessrio. Seria mais ou menos assim:
Ao de Desenvolvimento
1. Iniciar Curso de Ps Graduao em RH 2. Efetuar Job Vacation com Gerentes de RH das demais Fbricas do Brasil. 3. Fazer o curso APG da Amana Key. 4. Participar do 10o Congresso Mundial de Gesto de RH 30o Conarh
8.6.4 Fechamento da Avaliao No final do ano a AD fechada e avaliador e avaliado tm uma conversa sobre os resultados obtidos (logo mais falaremos sobre essa conversa) e tudo transcrito para o formulrio de AD, que pode inclusive ter a seguinte configurao:
Avaliao de Desempenho
RE: 30306
Data de reviso semestral:
Unidade: rea/Departamento:
So Paulo RH
Recorra s Partes A - Resultados, B Competncias e Valores e C - ( Plano de Desenvolvimento Pessoal), para o preenchimento dos
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Campos abaixo.
A.
Resultados. Considere os resultados obtidos em relao s metas individuais de performance e realize a avaliao. Devero ser considerados motivos externos que possam ter impactado de alguma forma no atingimento dos resultados (Ex: mudanas inesperadas de prioridades, fatores externos incontrolveis, etc.). Abaixo das Expectativas Atende as Expectativas Excede as Expectativas Contribuio Excepcional
B.
Competncias e Valores. Avalie como esta pessoa tem se comportado em relao as esses aspectos. Abaixo das Expectativas Atende as Expectativas Excede as Expectativas Contribuio Excepcional
C.
Plano de Desenvolvimento Pessoal. Avalie o quanto foram cumpridos os objetivos de desenvolvimento e o progresso apresentado. Abaixo das Expectativas Atende as Expectativas Excede as Expectativas Contribuio Excepcional
D.
Geral. Indicar a classificao geral de performance, considerando de forma equilibrada os resultados obtidos em cada uma das partes Abaixo das Expectativas Atende as Expectativas Excede as Expectativas Contribuio Excepcional
E.
Assinaturas:
Funcionrio:* _________________________________________________ Data: __________________________ Superior imediato: _____________________________________________ Data: __________________________ Superior mediato: ______________________________________________ Data: __________________________
Dependendo
da empresa e do cargo exercido, esse formulrio poder ter as seguintes utilizaes: Simplesmente ser arquivado, servindo como histrico do funcionrio e como ponto de partida para a prxima AD. Ser utilizado para anlises na Comisso de Avaliao (tambm falaremos sobre isso). Servir como imput para o pagamento de Bnus, prmios, etc.
8.7. Avaliao 360 Graus Se avaliaes de performance individual, no modelo mais tradicional gerenteempregado, um a um, podem no ser capazes de mover a organizao na direo do crescimento coletivo, o que h de novo em Recursos Humanos capaz de romper preconceitos e promover mudanas atravs do conhecimento necessrio do ambiente onde as decises e aes ocorrem ? Reconhecido como um processo que expande a avaliao de performance individual, pois uma das caractersticas a quantidade de envolvidos no processo, a
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Avaliao 360 graus um processo de avaliao que pode, se responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que est sujeito, motivar para a criao de um ambiente favorvel aos relacionamentos, troca de experincias, ao atingimento de resultados e principalmente ao desenvolvimento organizacional. Efetividade na comunicao, comprometimento com resultados, valorizao das relaes humanas, disposio para aprender, uso de habilidades, exerccio de competncias que agregam valor, relacionamento com clientes, conhecimento dos desejos dos clientes e sua satisfao, motivao para atingir objetivos, abertura a crticas, postura de facilitao para buscar solues, etc. Questes como estas costumam compor os questionrios utilizados para o levantamento das impresses que fazem parte do Kit avaliao 360 graus. A Avaliao 360 graus um processo no qual um indivduo (normalmente pessoas em cargos de liderana) avaliado por seu superior, pelos pares, por si prprio (auto avaliao), pelos seus funcionrios (se for o caso) e algumas vezes at por clientes. Aps a anlise pelo profissional responsvel pela compilao de dados, inicia-se a sesso de feedback, onde cada participante tomar conhecimento da sua avaliao, que consiste na auto-avaliao, contra o resultado apurado nos questionrios num relatrio individual, que demonstra os gaps existentes entre a sua autopercepo e a percepo externa. Vale ressaltar que os questionrios so confidenciais, o que pode permitir respostas mais precisas, haja vista que a relao avaliado-avaliador estar completamente protegida. Os tpicos so estruturados para juntar informaes que so relevantes para a empresa, como estilo de trabalho, habilidades de liderana, comunicao, estilo de aprendizado organizacional, utilizao e potencializao de competncias, etc. H ainda a oportunidade de adicionar comentrios sobre outras questes especficas. Com todas essas informaes, cabe ao avaliado elaborar seu programa de desenvolvimento, tendo por objetivo reduzir os gaps e buscar a melhoria continua. Em algumas empresas o programa de desenvolvimento j elaborado e apresentado pelo RH junto com a devolutiva da Avaliao. Mais uma vez, vamos ver um exemplo, para facilitar a compreenso. Responda cada pergunta atravs da seguinte legenda: 1- Exemplar 2- Bom Desempenho 3- Alguma oportunidade de Melhoria 4- Necessita Melhoria Significativa 5- Desempenho Inadequado 6- Sem condies de avaliao 1 - Desenvolve a si (e aos outros) ao potencial mximo.
Oferece oportunidades de treinamento, formao, desenvolvimento e promoo. Reconhece e recompensa o excelente desempenho com oportunidades de desenvolvimento, progresso e compensao, de forma que se relacionam claramente com as realizaes. Cria um ambiente de trabalho onde os indivduos, as equipes e as unidades de negcios podem ter um desempenho pleno. Proporciona promoes internas sempre que possvel. Toma a iniciativa de melhorar e ampliar suas habilidades para acompanhar o crescimento e as demandas da empresa.
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Atinge progressivamente padres mais elevados de contribuio e desempenho, medida que a sua carreira progride. Comentrios/Exemplos (necessrio)
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Faz crticas construtivas aos outros, quando apropriado. Procura crticas construtivas sobre o seu comportamento. Comentrios/Exemplos (necessrio)
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eficaz em aumentar o rendimento para os acionistas. eficaz em aumentar o rendimento para os clientes. Comentrios/Exemplos (necessrio)
Finalizando,
podemos afirmar que o nico e grande problema desse tipo de avaliao, refere-se ao custo e a logstica envolvida, pois existe a necessidade de apoio da informtica para que o processo flua e tenha bons resultados.
9- Formao de Avaliadores
Embora existam sinais de mudana, tmidos na verdade, esse o cenrio mais encontrado nas empresas brasileiras (mesmo nas maiores): Omisso das empresas na formao gerencial e na criao de ferramentas para gerenciar o negcio e as pessoas. Indefinio de um Perfil Gerencial que dimensionaria um Estilo Gerencial fundamentado em parmetros, premissas, polticas de RH e expectativas da empresa. Ausncia de uma cultura gerencial propicia a disseminao e a convivncia com vrios estilos gerenciais, cada um exercitando suas prprias convices, crenas e valores. Relacionamento interpessoal profundamente prejudicado pela incidncia de conflitos, desconfiana mtua e atitudes que criam barreiras negociao, gerncia participativa, ao comportamento democrtico e ao desenvolvimento do trabalho em equipe. Permanncia de atitudes e modelos de administrao j superados e inadequados, tais como: centralizao, individualismo, autoritarismo, paternalismo, protecionismo, medo de assumir riscos, medo de perder o emprego e falta de viso empresarial, que acabam criando gerentes burocrticos, cumpridores de normas e controladores de pessoas.
Caractersticas Atuao voltada para a Rotina e para o curto prazo (burocrata). Viso de Futuro Limitada Dificuldade para perceber e entender as transformaes dos valores sociais e as incertezas e ambigidades do mundo moderno. Fortes laos com os paradigmas do passado (dogmas, preconceitos, frmulas superadas).
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DESPREPARADO PARA O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Atitudes e Modelos PROCESSO DECISRIO LENTO CENTRALIZAO AUTO CONHECIMENTO
Ausncia de postura orientada para as 5 dimenses da viso gerencial: O Mercado, O Negcio, a Fora de Trabalho, O Futuro e a Interdependncia dessas variveis. Desconhecimento do cliente (interno/externo). Falta de intercmbio de informaes. Paternalismo (trata funcionrio como crianas). Ausncia de feedback Uso inadequado do poder. Evita ignora ou reprime o conflito. Ausncia de comportamento democrtico Caractersticas No dispe de informaes, dados e fatos. Lento Imediatista Cumpridor de normas e regulamentos, sem usar a criatividade. Apia-se no jeitinho brasileiro. Prefere viver com o problema a tomar deciso. No assume riscos nem desafios. No tem autoconfiana. No tenta, pois tem medo de se expor. o dono da verdade. controlador de pessoas. No delega nem treina pessoas. Sente-se ameaado pelos mais competentes. No comprometido com o desenvolvimento da Equipe. No exercita a autocrtica Acha que j aprendeu tudo. Vaidoso e arrogante Insegurana velada No busca feedback Desinteresse pelo autodesenvolvimento. Obsolescncia Gerencial.
Como conseqncia de tudo isso, a iniciativa para implantao a AD certamente enfrentar resistncias. Um dos maiores desafios sem dvida desencadear o processo de transformao das Lideranas, o que deve ser feito atravs de um Programa de Formao de Avaliadores. Basicamente, um programa de formao dos avaliadores tem duas dimenses: Transmitir as informaes sobre o funcionamento da AD e Desenvolvimento das habilidades gerenciais necessrias a sua operacionalizao. Ento, a estruturao do contedo a ser trabalhado dever ser precedida de algumas aes cujos resultados iro direcionar a estratgia a ser utilizada: Diagnstico da cultura organizacional, para conhecer e avaliar as variveis e condies positivas e limitadoras.
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Levantamento do estilo gerencial predominante, tendo em vista confront-lo com os objetivos e expectativas no processo de AD. Anlise e avaliao dos programas de desenvolvimento gerencial existentes na empresa. Identificao das habilidades que precisam ser trabalhadas.
De posse dessas informaes ser possvel elaborar o programa de T&D para formar os avaliadores de tal maneira que todos os objetivos sejam atendidos. Evidentemente que o treinamento ir variar de empresa para empresa, de caso para caso, mas em linhas gerais ele deve contemplar as seguintes aes:
PARA NEGOCIAR O DESEMPENHO E ANALISAR A CAPACITAO PROFISSIONAL, O AVALIADOR DEVE TER OS SEGUINTES CONHECIMENTOS E HABILIDADES: Conhecer os objetivos da empresa. Saber dimensionar os objetivos da rea que comanda Conhecer as tarefas, atividades e processos de trabalho de sua rea, utilizando como instrumento auxiliar as Descries de Cargo. Saber definir Padres de Desempenho (indicadores de resultados). Saber planejar o trabalho. Ter habilidade para negociao Ser capaz de estabelecer um relacionamento interpessoal positivo. Saber ouvir e respeitar as opinies das pessoas. Exercer liderana positiva para motivar e conseguir comprometimento. Saber comunicar-se com clareza. Conhecer o perfil profissional dos cargos, para analisar com cada funcionrio, aspectos relacionados a sua capacitao para desempenhar as tarefas, providenciando o atendimento s carncias identificadas. Prover os recursos que a equipe necessita para trabalhar.
PARA AS ETAPAS DE ACOMPANHAMENTO E DE AVALIAO DO DESEMPENHO, O AVALIADOR DEVE TER OS SEGUINTES CONHECIMENTOS E HABILIDADES:
Conhecer as interferncias subjetivas que impactam no julgamento das pessoas. Procurar conhecer as pessoas (potencial, qualidades, dificuldades). Sabe dar e receber feedback. Estar preparado para administrar conflitos. Estar consciente de sua responsabilidade para desenvolver pessoas. Demonstrar atitudes positivas no que se refere justia e coerncia em suas aes, assim como ao profissionalismo em suas aes. Saber exteriorizar o reconhecimento do bom trabalho realizado. Saber conduzir entrevistas de maneira adequada.
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A idia que aps passar por esses treinamentos os avaliadores estejam totalmente preparados para conduzir o processo de AD. Aqui, estamos apenas relacionando quais os temas que devem ser tratados no treinamento e cada um deles deve ser desenvolvido de maneira prpria e que no cabe detalhamento nessa matria. Por se tratar de algo bastante especfico, no prximo captulo iremos falar sobre Conduo de Entrevistas.
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10.1.3. - Encerramento a Entrevista Nesta fase surgiro as concluses de ordem prtica e os propsitos para melhorar os pontos fracos existentes. Se os dados ficarem bem claros, o entrevistado vai, por sua vez, sugerir solues e solicitar espontaneamente ao avaliador a sua orientao. Neste momento, a entrevista tomar o ritmo de um aconselhamento, pois despertar no prprio avaliado a necessidade de fazer alguma coisa para melhorar. Composta pelas seguintes etapas:
10.1.4 - Acompanhamento O avaliador nunca poder faltar ao compromisso que assumiu com o avaliado, sob pena de colocar por terra todo esforo feito at ento. O acompanhamento da orientao recebida dever ser feito em um novo encontro, quando, de maneira menos exaustiva, o avaliador lembrar os propsitos feitos e constatar, junto com o orientado, em que medida esto atingindo os objetivos inicialmente pretendidos pelos dois.
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Quais so realmente as tarefas que eu devo desenvolver dentro da Empresa onde estou? Quem realmente o meu Supervisor, qual seu estilo de atuao e suas expectativas a meu respeito ? Como estou me saindo com relao aos padres de desempenho esperados para o cargo que ocupo? O que me espera em termos de futuro, isto , para onde irei eu, depois do ponto em que estou na carreira? Qual a importncia das minhas habilidades e quais os prejuzos que acarretam minhas deficincias? Como e o que fazer para prosseguir na minha carreira de tal forma que eu fique satisfeito comigo e os demais me queiram bem? A quem, onde e como recorrer para continuar meu treinamento e aperfeioamento?
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Na maioria das empresas, a avaliao encerra-se nela mesma, para premiar uns poucos e dispensar outros. Isso um equvoco lamentvel, pois a AD s tem sentido se fizer parte de um sistema integrado de desenvolvimento profissional, premiaes, bnus, promoes, etc. Portanto, comea a, um considervel universo de aes que deveriam ser levadas em conta dentro das competncias essenciais definidas pela empresa, antes mesmo de se iniciar uma AD. E por falar em competncias essenciais, cabe aqui lembrar que muitas empresas gastam uma fortuna (de dinheiro e de energia) tentando descobrir quais so as competncias que devem ser avaliadas. E muitas nem sequer se do conta de que elas esto l, claramente apresentadas, na misso estampada nas paredes, nos folders, nos vdeos institucionais. Isso que dizer que se uma empresa quer implantar AD, mas ainda no tem claramente definida a misso, a viso e seus valores institucionais, deve esquecer essa ferramenta pelo menos por enquanto. No vale a pena correr riscos inteis. Seguramente vo montar uma salada de aes que esto na moda, mas que no definem onde a empresa quer que os avaliados estejam para consagr-los no mais alto grau de excelncia, a curto e mdio prazo. Ao implantar um sistema de AD no pode haver dvidas sobre o que vem primeiro e o que vem depois. Primeiro, a definio clara das competncias essenciais, que deveriam saltar aos olhos de qualquer um que leia atentamente qual a misso da empresa e onde ela pretende chegar nos prximos anos (viso). Depois as aes, por grupos de cargos e por tipo de avaliadores, sobre quem avalia o qu. Antes de sair procurando uma ferramenta apropriada para a empresa, preciso considerar tambm:
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por treinamentos/mudanas na estrutura. Em sntese, no se gastaria dinheiro em vo. uma viso equivocada. Treinamento no custa dinheiro. Treinamento melhora desempenho, traz resultados e, portanto, mais dinheiro empresa. Nos dias de hoje, quanto mais os profissionais, todos eles, se aproximarem de um padro mundial de excelncia, mais a empresa estar apta a enfrentar o mercado competitivo. Isso exige que o profissional se predisponha a dar um mergulho profundo na sua vida, esmiuando todos os aspectos das suas relaes no trabalho e fora dele, num movimento em espiral que atinge at seu grau de responsabilidade social. O que as organizaes precisam de um ser humano integral, atualizado, trabalhando e se relacionando do mesmo jeito, dentro e fora da empresa. E que, por conseqncia, reverta sua performance de excelncia em benefcios que atinjam 360, a comear por si prprio, seus pares e clientes internos/externos, seus superiores, seus subordinados, seus fornecedores e a sociedade de um modo geral. A AD, portanto, uma ferramenta de gesto eficaz, se bem utilizada, pelo profissional avaliado, pelo seu superior, pelo RH e at mesmo pelo presidente da empresa. Cada um, dentro da sua alada, deve estabelecer claramente um plano estratgico, para que a avaliao seja entendida, sentida e aceita como um dos mais importantes instrumentos no gerenciamento de pessoas na organizao.
Estabelecer um acordo de eqidade, dando-lhes retribuio adequada pelos esforos; Motiv-los, para que mantenham ou melhorem o desempenho; Esclarecer quais comportamentos e resultados a empresa valoriza.
O reconhecimento do funcionrio comea pela forma como remunerado. usual que as pessoas comparem seus rendimentos com os de outras pessoas que realizem trabalho semelhante ao seu, na mesma empresa e tambm em outras. Esto sempre avaliando se o que ganham corresponde ao valor de mercado e se est de acordo com as diretrizes salariais da organizao. Cada um deve ser remunerado por aquilo que faz e pela maneira que realiza seu trabalho.
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Claro que a empresa deve ter uma base salarial estabelecida, mas cada caso especfico merece ser avaliado e vale a pena fazer algumas adaptaes e mudanas para manter um funcionrio particularmente importante para ela. Mas dinheiro no tudo e h outras coisas que as pessoas valorizam, tais como liberdade para realizar o trabalho da forma como achar mais conveniente e, claro, atingindo os resultados determinados. Tambm o poder apreciado, traduzido no gerenciamento de grupos ou responsabilidade por algum projeto. A estima, ter seus esforos publicamente reconhecidos e elogiados. Um bom programa de recompensas deve basear-se principalmente nas pessoas que usufruiro delas, para que as compreendam, para que as valorizem e se sintam estimuladas a obt-las. Em outras palavras, a empresa deve oferecer o que seus funcionrios gostariam de receber. preciso ter em mente que, ao exercer trabalho profissional, as pessoas buscam, alm do prprio sustento e de sua famlia, tambm a realizao pessoal. importante que gostem do que esto fazendo, do ambiente em que trabalham, da forma como so tratados, da confiana que nelas se deposita e em sua capacidade. E o ser humano, para alcanar o mximo da capacidade produtiva, precisa ter no apenas o corpo cuidado e alimentado, mas a alma tambm deve ser suprida em suas necessidades. No se pode tratar um funcionrio como simples pea do sistema, uma ferramenta que pode ser substituda se apresentar qualquer dificuldade de se integrar, satisfatria e silenciosamente, na estrutura da empresa. A responsabilidade da empresa vai muito alm de simplesmente oferecer produtos ou prestar servios comunidade. Tambm depende dele oferecer um tratamento digno a seus funcionrios e boas condies de trabalho. Assim, bons funcionrios devem ser motivados. Os de alto desempenho, para que continuem assim, ou melhorem as suas marcas. Os de desempenho menos satisfatrio, para que se superem e atinjam mais pontos em suas realizaes. 13.1.- Como motivar os Funcionrios com Alto Desempenho Nem sempre as recompensas monetrias esto disponveis, o que bom deixar bem claro aos funcionrios. preciso mostrar que as condies da empresa no permitem grandes alteraes na folha de pagamento, mas possvel demonstrar boa vontade e reconhecimento de outras maneiras. Ser generoso com elogios, mas sempre muito sincero, para que as palavras no percam o impacto ou o valor.
Ser especfico sobre o que est elogiando Valorizar tanto o esforo quanto o resultado Mostrar o impacto que a atitude da pessoa teve sobre a empresa Mostrar o impacto que tal atitude teve sobre voc, pessoalmente
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branco e se sentem orgulhosos em saber que outros, notadamente seus superiores, perceberam e usufruram a contribuio deles para a empresa.
13.2.- Funcionrios com Baixo Desempenho Pode acontecer que um bom funcionrio, pessoa honesta e confivel, encontre dificuldades para realizar satisfatoriamente o trabalho e produzir tanto quanto poderia. Talvez por insegurana, timidez, dificuldade de adaptao, receio de correr riscos por temer o impacto causado por um eventual erro. Tambm essas pessoas precisam de pequenas motivaes que as ajudem a vencer suas prprias barreiras. Elogios, talvez, por realizaes simples tais como terminar uma tarefa antes de sair para o almoo, ou um muito obrigado por um servio bem feito. Confiar a seu cargo um determinado trabalho, enfatizando a importncia de tal tarefa para voc, para os demais funcionrios ou para a empresa. medida que o indivduo se sentir estimado e respeitado, vai conseguir produzir mais e executar melhor o trabalho.
MANEIRAS DE PRATICAR RECONHECIMENTO E RECOMPENSA E RETER OS BONS FUNCIONRIOS Reconhecimento Pblico e Pessoal: O reconhecimento pblico e pessoal
renova o compromisso do funcionrio com as responsabilidades dirias e refora os comportamentos desejados. Formas pblicas de reconhecimento podem simplesmente incluir um happy hour em homenagem a um funcionrio ou uma equipe que tenha ido alm do cumprimento do dever ou um pster ou fotografia dos responsveis por um projeto bem sucedido ou de um funcionrio excepcional, mostrados em rea pblica. Formas pessoais de reconhecimento incluem uma nota de agradecimento escrita mo por um gerente ou um colega, um telefonema ou visita pessoal de um supervisor ou um e-mail assinado por vrios colegas. Existem empresas que implementam prmios personalizados para um desempenho excelente. Os funcionrios so solicitados a organizar uma lista de seus restaurantes, comidas, autores, revistas e hobbies favoritos. Ento, quando vo alm das expectativas e superam as metas de desempenho, so recompensados de acordo com suas preferncias.
formao de equipes e favorece o respeito entre indivduos que trabalham juntos. Esse reconhecimento pode incluir: reservar a metade de um dia de trabalho para o grupo se reunir e reconhecer seu progresso e suas contribuies; criar um prmio de viagem para recompensar contribuies, realizaes e dedicao de uma equipe; e disponibilizar "prmios instantneos" para os prprios colegas oferecerem uns aos outros. de premiao: Programas eficazes de premiao tm recompensas mltiplas, para garantir um reconhecimento constante e adequado em toda a organizao. Isso se deve ao fato dos funcionrios responderem aos prmios que se relacionam a sua linha especfica de trabalho. Programas de premiao bem-sucedidos esto ligados a
Programas
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comportamentos que dem suporte viso e aos valores da empresa; que estejam baseados em critrios claramente estabelecidos; que sejam projetados de modo a incluir todos os funcionrios; que sejam apoiados pela Diretoria e que envolvam os empregados no processo de indicao.
uma das principais razes pelas quais o funcionrio faz questo de permanecer na empresa. As organizaes de melhores prticas alavancam o processo de desenvolvimento profissional para recompensar e reter os profissionais de melhor desempenho. Entre as tticas utilizadas esto Possibilitar aos funcionrios de alto potencial aprenderem e adquirirem experincia em diferentes reas, atravs da participao em Projetos Especiais, Programas de Job Rotation, Job Vacation, etc. Oferecer oportunidade de acesso a tomadores de deciso, clientes, conferncias e seminrios. Disponibilizar oportunidades de formao como recompensa por metas ou resultados alcanados. Incluir os funcionrios de alto desempenho na soluo de problemas da empresa, na recomendao para o desenvolvimento de produtos e na participao em reunies de planejamento estratgico em longo prazo. Maior desenvolvimento, atravs da participao de Cursos e Treinamentos e de tambm da concesso de Bolsa de Estudos para educao continuada (Universidade, Ps Graduao, MBA, Mestrado).
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