Les Universits

dentreprise

Vecteurs dinnovation et de transformation

Par Bruno Dufour & Jrme Wargnier

Avertissement pour le lecteur

La langue du bel canto est litalien, et pour la gastronomie, cest le franais. Celle du management development et du learning est langlais. Il ny a pas de mot, encore moins de concept, en franais pour traduire certains concepts anglo-saxons. Traduire learning par apprentissage, ou formation voire apprenance comme nos amis qubcois nest pas satisfaisant, car les champs smantiques ne se recouvrent pas. La version originale de ce texte a donc t rdige en anglais. Nous garderons souvent les expressions doutre-Manche, tout en conservant un profond respect pour notre langue nationale.

Sommaire
Avant-propos ........................................................................................................................... 3 De nouvelles perspectives pour luniversit dentreprise ............................................................................................................................. 5 Une brve histoire des universits dentreprise ............... 6 Cycle de vie des universits dentreprise................................... 8 Les raisons dtre de luniversit dentreprise .................... 9 Facteurs cls de succs pour une universit dentreprise .........................................................................................................................11

Dfinir et partager une vision ................................................................................................. 12 laborer sa stratgie ........................................................................................................................... 13 Les leviers marketing .......................................................................................................................... 17 La meilleure organisation possible...................................................................... 19 Le choix des ressources ................................................................................................................ 22 Une gouvernance collgiale ...................................................................................................... 25

La proposition de valeur de CrossKnowledge pour les universits dentreprise ..........................................................26 Avis dexperts ....................................................................................................................34 Conclusion ..............................................................................................................................38

Avant-propos
Crer et diriger une universit dentreprise est un priple passionnant qui peut se rvler la fois long et prilleux. Il est bien videmment indispensable de connatre son point de dpart et sa destination, mais aussi ses escales et la mto sans oublier quelques points essentiels comme ltat du navire et la qualification de lquipage. La carte nest pas le territoire. Certes ! Mais quel navigateur serait assez inconsquent pour sen passer ? Cest prcisment une carte et une boussole que ce document se propose de mettre entre vos mains. Vous y dcouvrirez ou revisiterez une brve histoire des universits dentreprise de leurs origines nos jours, un inventaire actualis des conditions de leur succs et une description des volutions qui ont rcemment le plus impact leur primtre. Un chapitre est consacr prsenter la proposition de valeur de CrossKnowledge lattention des universits. Pour finir, quelques experts nous ont fait lamiti dclairer de leur rflexion cet ouvrage. Nous vous souhaitons une bonne lecture ou plutt un bon voyage.

De nouvelles perspectives pour luniversit dentreprise

En vingt ans, tout ou presque a chang pour luniversit dentreprise : vision, mission, organisation, approches, modles Premires causes globales de ce profond bouleversement : la mondialisation des marchs, linternationalisation des entreprises, les crises conomiques successives et les rvolutions technologiques. En somme, tout ce qui a pouss les entreprises se transformer radicalement en deux dcennies. Il nest donc plus question de transformer seulement lentreprise ; luniversit dentreprise doit commencer par se rformer elle-mme pour trois raisons majeures :

Tout dabord, lacclration brutale du rythme de lconomie qui impose dadapter les stratgies et les modles conomiques marche force ; luniversit dentreprise, place au service de ces objectifs, doit sadapter en consquence. Ensuite, les modles managriaux ont aussi connu de profondes mutations et sont passs dun systme traditionnel dautorit top-down un fonctionnement plus collgial. Le leadership ne passe plus principalement par lautoritarisme ; la dfinition collgiale des objectifs, les changes, les processus de dcision comme le management de projet ont un impact direct sur les comportements individuels et collectifs et exigent des comptences managriales nouvelles. Les attentes de la gnration Y, tout comme la mondialisation, ont aussi influenc la mentalit de nombreux managers. Enfin, les nouvelles technologies permettent et invitent agir diffremment. La rgle des trois units a vol en clats, modifiant profondment les notions de temps, despace et daction. Avec les nouveaux outils, le travail devient nomade, virtuel, squenc et multiple. De plus en plus de gens travaillent sans bureau, avec plusieurs patrons en mme temps, ou en indpendant.

Dans pareil contexte, former les managers et transformer les organisations na plus la mme signification. Et les missions des universits dentreprise doivent voluer en consquence, voire anticiper ces transformations.

Une brve histoire des universits dentreprise

La tradition de former les salaris grande chelle remonterait la rvolution industrielle. Robert R. Locke1 relie directement entre eux les formations suprieures en ingnierie ou en conomie, la monte en puissance du management en tant que discipline scientifique (Taylor, Fayol) et lessor de lindustrie. Il va mme jusqu rsumer le sujet la question de la poule et de luf : Est-ce lindustrie qui est lorigine du dveloppement de la formation ou les efforts de qualification qui ont permis lessor de lindustrie ? Pourtant, la formation ne concernait pas les ingnieurs qualifis dans le sens o on lentend aujourdhui, et seule une heureuse lite passait par luniversit publique ou les coles professionnelles. Dans le mme temps, il convient aussi de distinguer les tatsUnis, o lindustrie sintressait aux processus des fins tayloristes ( le fordisme ), et lEurope, plus soucieuse dinvestir dans des quipements et, de ce fait, moins proccupe par le dveloppement de lorganisation du travail.

1 Robert R. Locke : The End of the Practical Man, Entrepreneurship and Higher education in Germany, France and Great Britain 1880-1940, (Jai Lu Press, 1984) p71.

Les prcurseurs
2 Bob Audrey : Vers des Universits dentreprise, Management et conjoncture sociale N275 Sept. 1987

Selon Bob Audrey2, les universits dentreprise sont nes avant la seconde guerre mondiale, la premire tant cre par General Motors en 1920, suivie par Northrup Aircraft en 1940. Les premiers dveloppements conceptuels sur le management stratgique datent dailleurs de cette poque. Cela dit, il faut attendre un certain temps avant que la formation du personnel dans son ensemble ne soit considre comme un facteur de performance et devienne partie intgrante des ngociations sociales. Ainsi, dans certains pays (en France, notamment, aprs les vnements de mai 68 jusqu ladoption de la loi de 1971), des procdures et des rglementations sont mises en place, on dfinit des quotas annuels de formation par salari (vingt heures aujourdhui) et les budgets sont calculs en fonction de la masse salariale (autour de 1 %). Au-del de la dimension sociale, lide de limpact sur la performance conomique fait son chemin, au point quaujourdhui les grandes entreprises consacrent au dveloppement des hommes et des organisations jusqu 6 ou 7 % de leur masse salariale.

Le paysage actuel
En 1972, Fiat fait figure de prcurseur en Europe en lanant son universit dentreprise : ISVOR, Istituto SViluppo ORganisational (Institut de dveloppement organisationnel). Un nom en forme de dfi puisqu lpoque lorganisation ntait pas pense comme un enjeu pour lentreprise. LISVOR a compt en son sein jusqu 150 enseignants plein temps, nombre revenu une quinzaine aujourdhui. En 1985, les tats-Unis comptent dix-huit universits dentreprise, nombre qui ne va cesser de crotre pour atteindre 2 000 aujourdhui, comparer aux 2 000 universits traditionnelles du pays.
3 Jack Welch : LUniversit dEntreprise, Hubert Landier, Editions Liaisons 2000.

La plupart des grands groupes, que ce soit en Europe, en Asie ou aux tats-Unis, possdent aujourdhui leur propre universit. Si lune des plus importantes est celle dAccenture, Saint-Charles (Indiana) avec son immense campus (2 000 chambres, 700 personnes temps plein) et ses 60 000 participants annuels, la plus rpute demeure celle de General Electric (GE) Crottonville, dont Neutron Jack Welch avait fait la promotion en 19883.

Quelques tendances
Dans plusieurs pays, des associations ont aussi t cres pour faciliter les changes entre responsables duniversits dentreprise. Elles comptent souvent des consultants parmi leurs fondateurs : Corporate University Exchanges, aux tats-Unis, cre par Jeanne Meister, lassociation britannique fonde par R. Dealtry, ou dautres organismes quivalents, comme ceux de R. Deiser en Allemagne ou dA. Renaud-Coulon en France. Jeanne Meister, auteur de deux livres sur les universits dentreprise en 1993 et en 1998, a ensuite t recrute par Accenture en 2005 pour prendre en charge ce type de projets. En 2001, la Fondation europenne pour le dveloppement du management (EFMD, www.efmd.org) Bruxelles, qui runit plus de 400 coles de commerce et prs de cent multinationales, lance le projet CLIP (Corporate Learning Improvement Process) pour valuer et accrditer les universits dentreprise. Cette nouvelle mthode a permis laccrditation de vingt dentre elles ce jour, linstar du processus EQUIS pour les Business Schools. Louvrage de Dufour & Plompen (2006) dcrit cette volution. Il y a dix ans, les Business Schools considraient encore les universits dentreprise comme des concurrents (voir Peter Lorange dans New vision for Management Education, Pergamon 2002). Elles ont depuis compris quil valait mieux penser en termes de partenariat et de collaboration plutt que de concurrence et cooprent dsormais frquemment la mise en place et au dploiement des programmes de ces

universits. Louvrage de lIMD, Mastering Executive Education (Paul Strebel, Prentice Hall, 2005), qui constitue une rfrence sur les apports possibles des Business Schools aux universits dentreprise, explique pourquoi les premires comprennent si clairement les besoins de leurs consurs corporate .

Cycle de vie des universits dentreprise

Lie par nature au monde de lconomie (ce qui nest pas toujours le cas de lenseignement suprieur), luniversit dentreprise est voue sadapter en permanence, pour des raisons la fois externe et interne. Lvolution de la concurrence les pousse anticiper alors quen parallle les besoins des entreprises gnrent pour elles de nouvelles missions (voir p. 122 de Les meilleures pratiques , op.cit). Michael Heuser, qui a dirig la Lufthansa School of Business, explique cette transformation. Phase I
Centre de formation traditionnel (diffusion de la connaissance)

Phase II
Partenaire stratgique du dveloppement (effet de levier sur la stratgie de lentreprise)

Phase III
Partenaire pour le dveloppement et linnovation stratgiques (relier la diffusion et leffet de levier la performance, la transformation et linnovation) Marque Employeur pour le recrutement et la fidlisation

Gardien de la culture et des processus de lentreprise Priorit : dveloppement des comptences individuelles

Mise en uvre stratgique

Mise en rseau, implication et dveloppement des managers Rinvention du modle et de lorganisation conomique

La cration dune universit dentreprise demande de porter une attention particulire aux points suivants :

Le dveloppement de la performance tend se dvelopper au niveau de lindividu pour migrer progressivement vers un niveau collectif puis organisationnel.

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Luniversit dentreprise est cre pour diffuser la connaissance et dvelopper la comptence (Coverage) pour ensuite devenir un levier de dploiement de la stratgique dentreprise (Leverage), comme on le verra plus loin avec la Boussole du Corporate Learning. Si luniversit reste centre sur ses missions de dveloppement des comptences individuelles telles que prescrites notamment par lenvironnement lgislatif, elle se retrouve prisonnire du quadrant formation et ntend pas son territoire dintervention au service de lorganisation.

Les raisons dtre de luniversit dentreprise

Quelle le soit linitiative du PDG, du Comex, du DRH ou encore dun directeur de Business Unit, la cration dune universit dentreprise rpond presque toujours aux cinq enjeux suivants (par ordre dimportance) :

(la plupart des universits dentreprise)

Dploiement et alignement stratgique

Optimisation du dploiement stratgique aux diffrents niveaux de lorganisation Rorientation ou rinvention du modle conomique de lentreprise Accompagnement dun nouveau projet ou cration dun laboratoire dinnovation pour lentreprise ou une BU (SNCF TGV Est Universit du service)

(la plupart des universits dentreprise)

Dveloppement du leadership et des comptences

Programmes dintgration des nouveaux embauchs (Alcatel) Dveloppement des comptences et fidlisation des collaborateurs (Auchan) Prise en charge des hauts potentiels et programmes institutionnels daccompagnement de la mobilit (statut, gographie, responsabilits) (ISVOR Fiat, Renault) Formation et qualification dans les comptences mtiers et transversales (Union Fenosa)

Dveloppement du leadership et changement au sein de lorganisation (Casino, Auchan)

Amlioration de la performance de lentreprise ou dune Business Unit

Levier de performance rapide sur une problmatique oprationnelle (problmes de qualit sur la Renault 19 au dbut des annes 90) Dveloppement de la performance financire (FIRE Auchan) ou marketing Formation la demande sur des cas concrets et / ou consulting interne (EDF Programme Challenge)

Enjeux RH et organisationnels

Rorganisation de la formation entre divisions et dfragmentation de loffre de formation (SaraLee, PSA, Renault, Alcatel) Amlioration du recrutement par le renforcement de la marque employeur Partage des bonnes pratiques, dcloisonnement et amlioration de la polyvalence Cration dune culture commune, souvent aprs une fusion / acquisition (AXA, Deutsche Bank) Capitalisation et diffusion du know-how (Allianz)

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Corporate Branding

Relais et renforcement de la communication corporate Prsident dsireux dune DG voulant une copie type universit de GE ou syndrme Jack Welch Volont du Comex / PDG dentrer en rapport direct avec les diffrentes lignes managriales pour changer directement autour de la stratgie, mobiliser ses cadres et reprer les talents (GE, Ergo)

Il sagit bien videmment le plus souvent dune combinaison de ces diffrentes missions, avec des volutions importantes du Mix survenant dans la dure.

Les facteurs cls de russite de luniversit dentreprise

Les responsables duniversit dentreprise qui russissent ont toujours un temprament dentrepreneur et grent leur universit comme une Business Unit. Ils recherchent la performance, sattachant servir leur client sans jamais perdre de vue leurs objectifs de rsultat. Ils observent ce que font les autres universits dentreprise, sans chercher les imiter. Devant une difficult (retournement de conjoncture, crise financire), ils font ce que fait tout dirigeant : se confronter la ralit, analyser, fixer de nouvelles priorits, imaginer des solutions nouvelles et originales, grer les cots et sadapter aussi vite que possible. Ils agissent en vritables partenaires, semblables aux autres membres du Comex, et figurent le plus souvent parmi les top managers. Une pralable appartenance aux RH ou une quelconque expertise en formation nest donc pas indispensable. Cependant, dans une entreprise multinationale, une bonne stratgie ne suffit pas ; il est essentiel de partager une vision avec les responsables, les partenaires et les clients internes avant de la mettre en uvre en conjuguant dtermination et ralisme. Alors seulement, le responsable pourra sappuyer sur des bases solides intgrant vritablement les particularits culturelles et conomiques de son organisation.

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3 6 mois

Variable : nomination et qualication du directeur de luniversit

Set Up

Vocation Missions Positionnement Gouvernance Nomination et qualication du directeur de luniversit Dnition du primtre dintervention (clients & projets) Constitution du comit de pilotage Validation des objectifs et de la stratgie de luniversit Constitution de lquipe de luniversit Choix dimplantation et dorganisation Conception des 1ers programmes (Quick Wins) Recherche de sponsors, dintervenants et de partenaires Plan de lancement (communication, logistique) Campagne de lancement (Kick Off, animation du rseau RH) Animation des 1ers programmes Valorisation des rsultats Comits de pilotage Conception et production de solutions dalignement stratgique, de dveloppement du leadership et des comptences Dveloppement organisationnel et promotion de la culture dentreprise et des bonnes pratiques Veille et R&D Laboratoires dinnovation

6 9 mois

Variable : conception des programmes

Build

3 mois

Launch

Run

Plan de dveloppement

Dfinir et partager une vision

La cration et le succs dune universit dentreprise ne sont jamais le fruit dun heureux hasard . Elles sont toujours la concrtisation dune vision. Cette vision est labore et exprime en adquation avec les objectifs de moyen et long termes de lentreprise, vision qui sera ncessairement et unanimement valide par le comit de direction. Cette vision sera non seulement une source dengagement et dexcellence pour les quipes de luniversit, mais aussi, en sancrant dans les enjeux stratgiques, les fondations sur lesquelles elles btiront leur lgitimit. Elle sera par ailleurs une garantie de sens pour ses clients internes, dans le sens o ils ressentiront la cohrence entre la stratgie, les oprations et les prestations dont ils bnficieront au sein de luniversit. Ensuite, se posent plusieurs questions la fois symboliques et impliquantes pour construire une ralit et une image perue de luniversit en parfaite cohrence avec la vision. Parmi ces questions, celle de son identit bien sr, et de sa dnomination : Universit, Acadmie, Institut, cole, Campus ou tout simplement Programme de Dveloppement. Autre choix tout aussi dterminant : celui du premier dirigeant de luniversit. Bien souvent, ses premiers challenges seront plus politiques que techniques. Une trs bonne

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connaissance de lentreprise, de sa culture, de sa stratgie, et un solide rseau interne reprsenteront de puissants atouts. Il nest donc pas indispensable quil soit un expert des mtiers de lentreprise ni de la pdagogie ; pour cela, il pourra sappuyer sur les managers et experts internes ainsi que sur des partenariats externes. Si personne en interne ne correspond ce profil, la nouvelle recrue devra bnficier du soutien dun mentor ayant une parfaite connaissance des rseaux internes. Enfin, la recherche dune victoire rapide (Quick Win) lui fera prfrer un projet directement li aux enjeux stratgiques plutt que de tout miser sur un catalogue cl en main. En fait, les sujets aborder lors de la cration dune universit dentreprise sont innombrables :

Vocation et mission gnrale Primtre et positionnement Objectifs et mesure de la valeur Mix de dveloppement organisation / individus et individuel / collectif Solutions spcifiques souhaites (rseaux, Knowledge Management) Gestion des talents, des dexperts ou des comptences-cls pour lavenir Mise en uvre de la stratgie

Ce nest quaprs avoir rpondu ces questions que celles relatives aux moyens et actions se poseront. Bien sr, la panace nexiste pas sous forme de rponses universelles ou instantanes.

laborer sa stratgie
Pour prparer le business plan dune universit dentreprise, il est indispensable den prciser les objectifs (qualitatifs et quantitatifs), le primtre et les publics cibles. Ceci tabli, on dfinira son organisation, le mode et les instances de gouvernance ainsi que les valeurs et la culture managriale dont luniversit se fera le vecteur. La question Quelle reprsentation avez-vous des dirigeants et de lencadrement ? peut amener des rponses trs diverses, mme au sein dun mme secteur, tant le management (comportements, thiques, comptences) a une dimension culturelle forte. Ceci fait, on dfinira un premier compte dexploitation prvisionnel.

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Enjeux et objectifs stratgiques Chaque universit dentreprise a ses missions spcifiques. Si certaines sont la version rebaptise de classiques centres de formation, dautres modles existent qui combinent des missions complmentaires :

Mise en uvre de la stratgie Amlioration des performances Rsolution de problmes transverses Dveloppement du leadership Promotion dune culture commune Dveloppement de lorganisation et migration du Business Model Consulting et coaching interne

Chaque cas de figure possde videmment son mode dorganisation propre. Lentit de tutelle de luniversit aura ce titre une influence prpondrante ; si les Ressources Humaines privilgieront le dveloppement des talents et la promotion dune culture commune, pour le Comex, ce sera la mise en uvre de la stratgie ou la rsolution des problmes qui primeront. Quant au Directeur financier, il se focalisera sur la performance financire alors que le Marketing suivra lvolution du chiffre daffaires et limpact sur le Mix. Confier la direction de luniversit dentreprise lun ou lautre, cest finalement choisir ses indicateurs et ses objectifs. En rgle gnrale, pour russir, luniversit doit tre considre comme un investissement long terme et reste positionne au niveau stratgique. Aprs avoir dcid de sa cration, le PDG en confie souvent le mandat aux RH, mme sil existe des cas de plus en plus nombreux dans lesquels les universits dentreprise lui rapportent directement. Si les RH sont un partenaire lgitime, luniversit dentreprise doit avant tout servir les priorits stratgiques de lentreprise, sans quoi elle risque de limiter son primtre aux missions classiques de la formation. Or, dans une conjoncture avare en temps et en budget, les exigences doivent avant tout porter sur les oprations et la performance. Primtre Dfinir les priorits de luniversit dentreprise, cest anticiper loffre et la demande. laborer sa chane de valeur permet de dterminer ses intervenants, ses commanditaires, ses clients et leurs rles respectifs. En premier lieu, qui seront ses clients ? Une universit dentreprise a gnralement deux types de clientle : des individus et des clients internes (responsables doprations ou de Business Unit et rseau RH). Pour complter le panorama, on peut inclure sponsors, experts, rseaux dinfluence ou instances reprsentatives du personnel, voire parfois des clients externes (Alcatel). Tous ces publics ne sauraient tre adresss efficacement sans une srieuse approche marketing. Luniversit dentreprise doit donc raliser une segmen-

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tation de ses cibles et laborer une communication adapte chacune dentre elles. Ainsi, si sa cible est constitue de :

lensemble du personnel ; luniversit est un centre de formation classique les hauts potentiels ; lobjectif est centr sur le dveloppement du leadership le top management ; on se focalise sur les priorits stratgiques et linnovation les responsables de BU ; luniversit se concentre sur le dveloppement de la performance

Luniversit dentreprise ne concerne pas ncessairement tout le personnel. Lobjet nest pas ncessairement la formation ni les qualifications. Tout dpend des priorits quelle sest fixes. Aprs ses clients internes, luniversit dentreprise doit dfinir son offre de services et de programmes. Selon ses missions, elle peut alors jouer le rle de centre de formation ou de Management Development Center. Dans le premier cas, elle sadresse tous ; dans le second, un groupe restreint, avec des objectifs plus stratgiques. Depuis quelques annes, les objectifs ont volu, la formation classique cdant le pas des missions plus stratgiques en rponse des exigences de ractivit et de performance. Dans certains cas, le nombre dintervenants permanents a t drastiquement rduit pour privilgier les apports de consultants ou de coachs.
Organisation

Knowledge Management Rfrentiel de comptences Bote outils du manager

Partage des bonnes pratiques Programme de Dveloppement organisationnel Innovation pdagogique Rseaux sociaux Expertise & Conseil pdagogique
Stratgie & Ingnierie

Consulting, Veille & tudes Innovation Lab

Coverage

Strategie Culture

Problem Based Learning

Learning Expeditions

Catalogue de formations Corporate Assessment

Programmes de Dveloppement de la Performance Parcours dintgration Management des talents

Action Learning Assessment & Coaching

Individu Boussole stratgique

Leverage

Comptences stratgiques Programmes dalignement

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Lcosystme de luniversit dentreprise Luniversit dentreprise se doit de connatre parfaitement ses clients et commanditaires, pour elle-mme, mais surtout pour servir de manire optimale la stratgie de lentreprise. En effet, dune insuffisance de proximit et dinfluence, notamment auprs du top management, peuvent rsulter un effet de silo puis une marginalisation dramatique pour le positionnement et lefficacit de luniversit dentreprise. Dans ce cas, elle devient une entit part au sein de lentreprise, possdant ses propres indicateurs de performance et laissant ses quipes travailler sans connexion avec les oprations. Une implantation loigne du sige accrot encore ce risque. Enfin, si la gestion des carrires et de la mobilit sont administres par une autre entit, cette dernire risque de ne pas intgrer dans ses processus les ressources et prestations de luniversit, lloignant encore de sa probable mission de prparation du futur de lentreprise (sans compter la perte de performance et les cots supplmentaires pour les processus concerns).

PDG Oprations DAF Stratgie DRH DSI COM

Top Management Hauts Potentiels Middle Managers Line Managers Collaborateurs Entreprise tendue Clients, Partenaires, Fournisseurs Comit de Pilotage Directeur de lUniversit quipe Universit dentreprise Rseau RH & Formation

March du travail Talents attirer

Partenaires Business Schools, Consultants, Experts, Formateurs...

cosystme

Pour finir, il est essentiel de considrer le positionnement de luniversit par rapport la stratgie Glocal (Global vs Local) de lorganisation. Une culture dentreprise fortement centralise amne souvent une localisation de luniversit directement au sige. Cest dailleurs une option souvent favorable lorsquil sagit, au dpart, de crer un sentiment dappartenance, de promouvoir la stratgie ou de faire dcouvrir lentreprise dans la pluralit de ses mtiers et BU. Progressivement, les enjeux devenant

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plus locaux, luniversit sadaptera, se dplaant ou dlgant la partie adaptable de ses programmes (suitcase programs). La direction de luniversit pourra rester centralise alors que les prestations seront localises. Ltape suivante est souvent la cration dun rseau duniversits de proximit, gr sur zone et coordonn depuis le sige. Chacune aura la possibilit de prendre la responsabilit dune expertise et de crer des programmes adapts pour lensemble du rseau. Le rle du directeur de luniversit au niveau Corporate est alors comparable celui du responsable dune universit multicampus ; il dfinit la politique gnrale, les principaux processus et gre les ressources et moyens partags, dcidant notamment des choix technologiques qui vont simposer tous.

Les leviers marketing

Luniversit dentreprise doit bien sr se focaliser sur son client. Sa stratgie marketing ne doit en aucun cas se rsumer la promotion des programmes. Bien comprendre les diffrentes cibles, internes et externes, est essentiel pour pouvoir adapter son mix et sa communication en fonction des segments de clientle :

PDG, Comex et Conseil dadministration (vocation et contribution la stratgie globale) Responsables de BU en tant que commanditaires Rseau RH pour son rle de prescription et de support local Participants, avec le marketing correspondant (voir tableau ci-aprs) Reprsentants du personnel et partenaires sociaux Prestataires et partenaires extrieurs

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One to Many
Confrence Web, tlphone Tlvision dentreprise Classe virtuelle Runion de lancement Portes ouvertes Stand de dmonstration Atelier Runion dquipe Mailing E-Mailing Afchage & Flyers Journal interne & Intranet Newsletter Guide de lapprenant Guide du Manager Espaces collaboratifs Enqute Baromtre RH Teaser Vido de Sponsor Goodies

Chat Tutorat pdagogique

Hotline Prise en main tlphonique Entretien avec Manager / RH

Site de dmonstration Prolage & Prescription Icne sur le poste de travail

Communaut de pratiques Membership Program Stimulation & Concours

Tmoignages Certication Diplme Cooptation

One to One Marketing Apprenant

Luniversit dentreprise mobilise du temps, des ressources et des comptences. De ce fait, elle entre en concurrence avec dautres structures internes aux besoins similaires, rendant la dmarche marketing essentielle non seulement son positionnement stratgique mais plus simplement son fonctionnement optimal. titre dillustration, voici quelques leviers utiliss par les universits dentreprise pour construire et renforcer leur rayonnement au sein de lorganisation :

La promotion de programmes slectifs attirera les collaborateurs les plus motivs et les plus talentueux. Lintervention de partenaires prestigieux est souvent mise au service de cet objectif. Lorsquen plus, le programme est sanctionn par un certificat interne ou une quivalence acadmique, lattraction sen trouve significativement renforce. Les programmes impliquant le top management permettent aux participants de rencontrer lquipe de direction et dchanger, tout en jouissant dune visibilit utile leur carrire. Les programmes dintgration (Induction Programmes) et ceux pour les jeunes managers sont galement un excellent moyen pour luniversit de nouer un contact immdiat avec les collaborateurs nouvellement embauchs ou de crer un lien avec ceux bnficiant dune promotion. Les programmes de type Action Learning ou Learning Expeditions pour lesquels le Comex dfinit des objectifs et value les recommandations des managers ont un effet positif sur la perception aussi bien des participants que de la direction.

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Asynchrone

Synchrone

CRM Mail

Enfin, ou plutt avant tout, ce sont les programmes rputs pour leur impact sur la performance oprationnelle qui contribuent le plus au rayonnement de luniversit. Dans ce cas, cest le bouche oreille qui est le vecteur le plus efficace du succs.

Pour complter larsenal, un site web de qualit et une newsletter, avec un ditorial du prsident ou du directeur des ressources humaines restent des moyens prouvs de promotion.

La meilleure organisation possible

La meilleure organisation nexiste pas a priori ; elle se construit en fonction de multiples paramtres incluant la culture dentreprise, la maturit RH, les moyens disponibles, lambition des dirigeants ce titre, nous navons pas lambition de prsenter ici tous les points cls de lorganisation dune universit dentreprise. Les livres ce sujet (voir la bibliographie) ne manquent pas. Nous naborderons donc que les points essentiels. Structure Les universits dentreprise peuvent tre structures de diffrentes faons dun point de vue des prestations proposes. Le schma le plus rpandu sappuie sur les directeurs de programmes qui, sous lgide du responsable de luniversit, entrent en relation avec leurs publics/clients pour dfinir leur offre. Dautres universits sont organises en fonction du niveau des participants ou des priorits stratgiques. Certains grands groupes ont mis en place des directeurs de collge par mtier ou expertise, comme dans le secteur de lautomobile o une universit dentreprise peut avoir un collge Mcanique, un collge Ingnieurs, un collge Management ou un collge Marketing & Ventes. titre dillustration, Deutsche Bank a mis en place une organisation matricielle couvrant la fois secteurs et pays, de sorte que les responsables de programme connaissent parfaitement leurs clients et le business quils servent. Trs souvent, un responsable pilote de manire transversale les questions logistiques et technologiques (site web, e-learning, plates-formes, Knowledge Communities, invitations aux sminaires, relations avec les prestataires). Culture Chaque entreprise possde sa propre culture y compris pour les questions relatives lacquisition et au management des connaissances. Celle-ci peut tre cognitive (avec des ingnieurs, des scientifiques), pragmatique (commercial, vente), exprientielle (avec des voyages dtudes) ou pratique (sur la formation et la rsolution des problmes). La formation des adultes (andragogie en qubcois) est bien diffrente de la pdagogie

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traditionnelle que nous avons tous connue lcole ou luniversit. Un adulte a un savoir tendu : pour acqurir de nouveaux savoirs, il doit souvent commencer par en oublier une partie (unlearning). Or, dsapprendre est une exprience difficile, avec des impacts personnels, intimes. Les professeurs de lIMD, dans Mastering Executive Education , voquent cette exprience ; ils citent limportance des motions telles que la frustration ou la colre, qui interviennent avant ltape de reconstruction des connaissances. Cette dmarche exige des participants une relle implication et une vritable ouverture, afin de pouvoir partager, analyser, dconstruire, puis reconstruire ensemble. Cette rsistance lunlearning, si elle est vcue par tous, est primordiale pour rapprendre. Dans une culture cognitive, il est possible de proposer aux participants de conjuguer des activits pdagogiques collectives (sminaires, ateliers) et individuelles (lecture, tudes de cas, e-learning), synchrones et asynchrones, accroissant considrablement la performance globale de la formation. En parallle, les outils mis notre disposition par le web 2.0 (blogs, outils collaboratifs, wikis) permettent une communaut dapprenants de travailler dans la dure de manire plus efficace et impliquante. Dans une culture dapprentissage pragmatique, lessentiel du dveloppement se fera par la mise en situation sur la base de cas et de projets. Performance La mesure du retour sur investissement est un exercice aussi sain quincontournable tous les niveaux de lentreprise. Cest lune des raisons pour lesquelles la cration de valeur et la rentabilit seront des piliers majeurs dans la cration et le pilotage dune universit dentreprise. Cest dans cette logique que lon cherchera optimiser les rsultats en termes de couverture (besoins, comptences cls) et dimpact au service des oprations et de la mise en uvre de la stratgie. Les dirigeants ne seront pas les seuls exiger des rsultats. En fait, chaque partie prenante attend lgitimement une contribution de la part de luniversit. En revanche, chacune delles portera un regard diffrent sur la performance :

Pour le Comex, lalignement stratgique (connaissance des enjeux stratgiques et mobilisation aux diffrents niveaux de lentreprise) reste le critre phare, suivi de prs par lagilit oprationnelle (capacit se reconfigurer rapidement en fonction des exigences du march) et par limage de lentreprise. Les ressources humaines surveillent naturellement lengagement, lattractivit de lentreprise en gnrale et des programmes en particulier, le recrutement et la fidlisation des potentiels ainsi que la contribution de luniversit la gestion des plans de succession. Avec les outils collaboratifs, les RH sont aussi de plus en

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plus attentives au partage des bonnes pratiques, lmergence et lanimation des rseaux internes et au dveloppement de la transversalit. De leur ct, les dirigeants de Business Unit voient luniversit dentreprise comme un lieu de qualification au service dune amlioration mesurable et rapide de la performance. Pour les participants, outre la simplicit daccs la formation, les rsultats peuvent se mesurer avec le modle de Kirkpatrick, de la satisfaction lvolution des pratiques professionnelles. Des indicateurs complmentaires mergent avec lintroduction du web 2.0, comme le taux de contribution et de partage des bonnes pratiques. Les reprsentants du personnel sinscrivent dans cette logique, compltant cette liste avec le taux de couverture des besoins individuels et collectifs.

Il nest videmment pas simple de rpondre tous ces critres, notamment par le fait que les actions de luniversit ne produisent pas toujours des rsultats observables ou immdiats. Les quipes de luniversit dentreprise devront donc se positionner comme des partenaires et des consultants et fixer avec le client les objectifs de performance, les enjeux organisationnels et les contributions attendus (ROE Return on Expectation vs ROI). En tout tat de cause, les indicateurs mesurs figureront dans des tableaux de bord destins chaque partie prenante et seront ensuite intgrs dans un document de synthse pour analyse. Pour complter cette analyse, la direction de luniversit effectuera rgulirement auprs de ses clients des sondages sur les processus et les rsultats. Les questions porteront notamment sur la qualit perue des lments suivants :

Consulting (proximit, coute, intgration des enjeux, conseil) Ingnierie pdagogique (adaptation, pragmatisme, innovation) Prestations (couverture, cots, performance)

Limplication du management, notamment des dirigeants, est un bon indicateur de lefficacit et surtout de la pertinence des actions menes par luniversit. Enfin, il convient de citer deux derniers indicateurs : laccrditation CLIP (Corporate Learning Improvement Process) conduite et dlivre par lEFMD (European Foundation for Management Development) et une mesure de la notorit externe de luniversit (Business Schools, anciens, associations RH). Quels que soient les succs de luniversit dentreprise, une conjoncture tendue exerce toujours une forte pression sur les cots, imposant de passer de formations prsentielles au blended learning tout en amliorant le niveau de qualit et en rduisant les temps dimmobilisation. Il est essentiel alors que ces processus restent sous le contrle de la direction de luniversit dentreprise. Dans le cas contraire, on constate

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trop souvent une inversion de la fin et des moyens, les acteurs mandats pour raliser ces changements privilgiant les aspects budgtaires ou les modalits au dtriment de la contribution la stratgie dentreprise.

Le choix des ressources

Trop souvent, on constate dans la cration des universits dentreprise que le Comment prcde le Pourquoi. Cest uniquement en ayant des rponses claires aux questions qui prcdent que lon pourra efficacement sattaquer celles qui suivent :

Comment financer luniversit ? Qui paie quoi ? O et comment limplanter ? (logistique et locaux) Comment impliquer sponsors et top management ? Comment et o trouver les partenariats externes et les expertises ? Quelles technologies utiliser et comment les intgrer larchitecture en place ? Quelles sont les comptences cls pour russir ?

Financement Luniversit dentreprise sera-t-elle finance par le sige, ou doit-elle tre une Business Unit qui facture ses clients ? Entre ces deux ples, une multitude dalternatives sont envisageables. Le sige peut financer linvestissement initial, quil sagisse de la cration de luniversit, de la recherche ou de lingnierie des programmes, alors que les clients internes sacquittent de frais de participation. Dans dautres cas, les BU rglent une participation annuelle dtermine en fonction de leurs effectifs cibles et grent ensuite leur droit dusage des prestations de luniversit jusqu atteindre une sorte de seuil de rentabilit. Dans dautres cas encore, luniversit peroit une subvention du sige et doit financer le reste de son budget en facturant ses prestations. Enfin, en fonction du niveau de centralisation de lentreprise, luniversit pourra tre un fournisseur incontournable voire exclusif sur certains domaines ou au contraire tre systmatiquement mise en comptition avec dautres acteurs du march. Il est clair que la seconde option lui fait perdre la fois de sa lgitimit, de sa rentabilit et de son pouvoir fdrateur par rapport la stratgie et la culture dentreprise. Dans tous les cas, on constate nouveau que les seules expertises pdagogiques ne suffisent plus pour crer et piloter une universit ; le consulting, le marketing et la finance simposent aux quipes comme des comptences indispensables. Logistique et locaux Chteau or not chteau ? Il y a quelques annes, nombre de prsidents dcidaient dinstaller leur universit dentreprise dans un lieu valorisant et doffrir aux collaborateurs et

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clients une prestation haut de gamme . Cadre somptueux, salles de sport, piscine, golf, cuisine raffine ; rien ntait trop beau pour attirer les participants. La crise et les restrictions budgtaires ont notablement limit ce type de pratiques. Dsormais, des prestataires professionnels proposent des services, complets et aussi confortables, pargnant aux entreprises lachat et lentretien dun chteau ainsi que de lourds frais de personnel. La question de limmobilier finit toujours par se poser, particulirement lorsque lon met en balance les taux doccupation et les cots complets dun tel investissement. Au final, limportant consiste disposer dun lieu adapt, idalement proche du sige pour que le top management puisse y rencontrer et partager avec les diffrents publics de luniversit. Implication du top management et de lencadrement Lengagement du top management, quil soit intervenant ou animateur, dpendra principalement de lattitude du PDG. Chez General Electric, Jack Welch a donn un exemple sans pareil par son implication dans luniversit dentreprise GE de Crotonville, Ossining, NY. Il intervenait souvent, observant avec attention les participants, ce qui lui permettait la fois de sassurer de la diffusion de la stratgie et de reprer les talents prometteurs. Rsultat : on a dit que GE a form davantage de grands patrons dentreprise que certaines Business Schools parmi les plus renommes. Les hauts dirigeants peuvent aussi passer de manire informelle pour sentir le moral des troupes et sassurer que les messages de la direction sont correctement reus et mis en uvre. Notons cependant quil faut un certain doigt aux responsables de luniversit pour trouver le bon quilibre entre les interventions des experts externes et celles des dirigeants ! Make or Buy Dun ct, nous avons les Business Schools, performantes dans les disciplines universitaires et menant des travaux sur des sujets toujours plus pointus. De lautre, nous trouvons les entreprises qui sont incomparablement efficaces et cratives pour traiter des problmes complexes. Compltons le tableau avec les cabinets de conseil qui apportent leur savoir-faire danalyse et de benchmarking ainsi que les bonnes pratiques formalises en collaboration avec leurs clients. Lintelligente conjugaison des trois est un moyen de faire merger des solutions pragmatiques. Vouloir tout rinventer seul est rarement la meilleure option. Les partenariats permettent dexplorer plus srement des voies innovantes et dlaborer des dmarches performantes en conomisant temps et argent. Le rle du dirigeant de luniversit sapparente alors celui dun chef dorchestre runissant et faisant collaborer des talents complmentaires. Certaines entreprises nouent des partenariats pour bnficier dexpertises ou de services extrieurs, et faire des conomies en termes de temps ou de management.

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Dautres dlguent tout dans le cadre de contrats de Facility Management. Dautres encore grent tout en interne, y compris lhbergement et les interventions. In medio stat virtu dirait la sagesse populaire. Enfin, on rencontre des entreprises (souvent familiales) qui refusent de souvrir aux experts extrieurs par crainte de la copie. En fait, la chane de valeur du succs de lentreprise est le plus souvent compose dune telle somme de savoir-faire, lis de manire spcifique au gr de lhistoire et en fonction de lorganisation et de la culture de la socit quils en deviennent quasi gntiques et, de fait, trs difficiles copier. General Motors sait tout ce quon pouvait savoir sur Toyota, cela na pourtant rien chang au management ou au marketing de GM. Il faut une crise profonde pour que ces choses voluent. Systmes dinformation et SIRH La prise en compte des systmes dinformation est essentielle dans la mesure o les technologies sont devenues incontournables dans la gestion de la connaissance, le partage des bonnes pratiques et le travail collaboratif ; trois dimensions constitutives des missions de luniversit dentreprise. Par ailleurs, linterconnexion des systmes de luniversit, des oprations et des RH est essentielle pour grer de manire globale et efficace la gestion des carrires, la mobilit, le management de la performance, ou simplement tre capable de suivre de manire rigoureuse le portefeuille de comptences des collaborateurs. Un avis dexpert, sign Jrme Coignard, prsente les enjeux et les bnfices de lintgration du web pour les universits dentreprise la fin de ce livre blanc. Comptences cls Concevoir des formations, conduire une mission de consulting interne ou raliser une action de coaching sont des mtiers trs diffrents qui exigent des comptences spcifiques. Le choix des membres de lquipe de luniversit aura donc videmment un impact significatif sur sa stratgie et son potentiel dintervention. Compte tenu des volutions rapides aussi bien dans les domaines de la pdagogie et des nouvelles technologies que dans les disciplines acadmiques, luniversit dentreprise ne saurait se passer dexperts externes. Encore faut-il quelle sache o les trouver. Aussi est-il indispensable, pour travailler efficacement avec les Business Schools, de connatre les corps professoraux ainsi que leurs travaux et sujets de recherche. Il est tout aussi essentiel pour nouer un partenariat avec un prestataire externe davoir une connaissance au moins gnrale de ses champs dintervention. Ensuite, dautres comptences (ngociation, gestion de projet, communication) seront ncessaires pour piloter leurs interventions, du contrat de prestation la mesure des rsultats. Dans les pays anglo-saxons, les responsables duniversit dentreprise ont souvent des

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qualifications de trs bon niveau et il nest pas rare dy rencontrer des PhD (docteurs). Lencadrement et les quipes ne sont pas en reste, prsentant souvent des profils de hauts potentiels. Dans les pays latins, avec une tradition ancienne de centre de formation, les ressources humaines se concentrent sur la formation individuelle (qualifications) plutt que sur le management des talents ou le dploiement de la stratgie. Cest souvent au sein de ces universits que lon trouve le plus de pdagogues et que lon manque le plus de consultants. Enfin, une coutume empreinte dune intention bienveillante amne certaines entreprises transfrer des collaborateurs en limite de qualification dans leurs centres de formation. Lorsque ces centres deviennent des universits dentreprise, cela peut savrer particulirement droutant, voire dmobilisant, pour les talents qui participent aux sminaires. Dans tous les cas, le personnel de luniversit dentreprise doit apprhender clairement lensemble des dimensions qui constituent sa mission : andragogie (formation des adultes), promotion des valeurs et de la culture dentreprise, accompagnement du dploiement de la stratgie, voire innovation. Il doit par ailleurs avoir un sens aigu du service et tre familier des nouvelles technologies. Lvolution des comptences cls des universits dentreprise fait lobjet du second avis dexpert qui se trouve la fin de ce livre blanc.

Une gouvernance collgiale

Certaines universits dentreprise se retrouvent marginalises dtre devenues la chose dun seul service lorsque ce nest pas dun seul homme ou bien davoir travaill trop longtemps en autarcie. Pour se garder de ce type de drive et prserver lintgrit de la vision initiale, rien ne vaut la confrontation rgulire dans le cadre dun comit de pilotage (COPIL) prsid par le PDG et auquel sont reprsents les RH et les diffrentes fonctions/BU. Ce COPIL sera le gage dune bonne adquation entre besoins et actions, entre objectifs et moyens. Il porte un regard exigeant et impliqu sur lorganisation et les quipes de luniversit. Le responsable de luniversit dentreprise se trouve alors dans une position plus confortable pour mettre en uvre les programmes qui touchent des transformations importantes dans lentreprise. Ce COPIL se runira trois quatre fois par an pour passer en revue les ralisations et sassurer que les priorits stratgiques sont bien en tte de liste du plan daction de luniversit. Il peut arriver quun des parrains membre du COPIL mette en avant ses proccupations et devienne ponctuellement un client majeur de luniversit dentreprise. Le responsable de cette dernire se chargera de runir ses quipes (responsables de

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programmes, consultants internes) au sein dun comit de programmes (CP) pour laborer le catalogue et les politiques suivre afin de rpondre aux besoins de ce type de client. Rpondre ces questions est un processus itratif, opr sur la base dun jeu dessais et derreurs. Bien souvent, les rglages simposent naturellement aprs les premiers pilotes, quelques difficults et plus encore de succs. Alors, il sera profitable dexaminer nouveau les objectifs, la stratgie et les moyens. En tout tat de cause, la russite sabreuvera toujours dun cocktail dambition et de ralisme.

La proposition de valeur de CrossKnowledge pour les universits dentreprise

Depuis sa cration en 2000, CrossKnowledge sert les universits dentreprise de grands groupes internationaux dans le dploiement de leur stratgie dalignement et de dveloppement des comptences. Axa, EADS, Valeo, Arcelor Mittal, Alcatel Lucent chaque anne de nouvelles entreprises rejoignent la communaut de nos clients. Fort de cette exprience, nous sommes en mesure de tmoigner aujourdhui de la diversit des modles duniversit et des profondes volutions quils ont connues, notamment avec le dveloppement des nouvelles technologies. La proposition de valeur de CrossKnowledge intgre bien videmment dans sa dfinition les missions, les ambitions et les contraintes de luniversit dentreprise mais aussi les principaux lments de sa stratgie et de sa culture dentreprise. Il nest en consquence pas question de parler dune offre universit sur tagre mme si lon retrouve des constantes en termes de technologie, de pdagogie et daccompagnement du changement. Nous verrons en revanche plus loin de quelle manire combiner ces composantes pour crer une offre optimisant la performance de chaque universit dentreprise. Lintervention de CrossKnowledge se dcline trois niveaux :

Assistance dans la dfinition de la stratgie Conception et production de solutions dIntegrated Learning Assistance et transfert de bonnes pratiques

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La premire tape vise clarifier les attentes du Comex et des diffrents commanditaires. Ces lments seront traduits en indicateurs de rsultat et regroups dans des tableaux de bord spcifiques chaque partie prenante ; il sagira, par exemple, dagilit et dalignement stratgique pour la direction gnrale, de performance oprationnelle pour les commanditaires ou de dveloppement des comptences pour les RH. On pourra alors formaliser une stratgie de dploiement des projets de luniversit dentreprise : livrables, planning et organisation, staffing et formation interne, choix dune architecture technique, doutils, de contenus et dfinition dune politique qualit Ensuite, les experts et consultants CrossKnowledge interviendront auprs des clients pour concevoir des dispositifs dalignement et de dveloppement des comptences inscrits dans les missions de luniversit. Enfin, CrossKnowledge transmettra les benchmarks et bonnes pratiques issus dune dcennie de coopration avec de grands groupes internationaux. En synthse, les dix tapes cls sur lesquelles CrossKnowledge intervient gnralement auprs de ses partenaires et clients sont :

Dfinition de la stratgie L&D par lquipe de luniversit Dfinition dune architecture technique et choix des outils Slection et gestion des activits pdagogiques (contenus, outils de cration) Conception de dispositifs dalignement et de dveloppement des comptences Animation des rseaux internes et externes Pilotage de projets Assistance lapprenant Reporting et analyse de la performance Gestion logistique et administration Transfert de savoir-faire et bonnes pratiques

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1 Dnir la stratgie 2 Slectionner les outils 3 Grer les contenus 4 Concevoir les solutions 5 Animer les rseaux 6 Piloter les projets 7 Assister lapprenant 8 valuer & Mesurer 9 Administrer 10 Transfrer lexpertise

La proposition de valeur de CrossKnowledge

Voici trois problmatiques duniversits dentreprise que nous avons rencontres et partir desquelles nous allons illustrer les solutions que nous avons mises en uvre. Dans ces trois cas, nous avons suivi une mme dmarche :

Comprendre la stratgie de lentreprise et sa mise en uvre Qualifier les impacts sur lorganisation et sur les populations cibles Identifier les gaps en termes dorganisation, dinformation et de comptences que ces changements gnrent et les adresser au travers des programmes de luniversit

Cration dune universit groupe suite une fusion

Problmatique Deux entreprises fusionnent. Chacune ayant une culture forte et une organisation adapte son march, elles prennent la dcision de conserver leur propre dpartement de formation. Faute dune gouvernance commune, elles nadressent pas les challenges dalignement et de formation lis la fusion. Convaincu que la russite de la fusion passe avant tout par le terrain , le Comex constitue une quipe charge de btir luniversit dont le premier mandat est de crer une communaut managriale et de larmer pour quelle devienne le vecteur de la stratgie du nouveau groupe.

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Solution Lquipe de luniversit pilote des ateliers runissant des managers des deux entits. Il en sort une charte du management ainsi quun inventaire des dfis les plus dlicats que doivent relever les managers dans le pilotage de la fusion. Mais il faut faire vite, luniversit dentreprise na que quelques semaines pour imposer sa lgitimit et proposer des solutions originales et efficaces. Un portail unique combinant information, outils et programmes de formation est lanc. Les systmes informatiques des deux entits tant diffrents, luniversit dentreprise opte pour une solution externalise en attendant de pouvoir oprer un choix dfinitif darchitecture technique. La contribution de CrossKnowledge La stratgie tant tout fait claire, le conseil de CrossKnowledge se concentre au niveau tactique et sur les outils. La solution intgre une puissante animation ditoriale (sponsors, experts, champions) ainsi que des dispositifs de formation et de partage des bonnes pratiques. Livre en mode SaaS (LMS et outils accessibles via le web), la solution est conue pour tre volutive et intgrable lenvironnement technique du groupe. Oprationnelle en huit semaines, elle sera compltement dploye sur quatre mois.
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La contribution CrossKnowledge - dispositifs et rseaux

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Dfragmentation et optimisation de loffre de formation

Problmatique Dans une organisation historiquement dcentralise, les Business Units ont cr de manire autonome leur propre catalogue de formation. La proposition de luniversit dentreprise sest donc centre sur les comptences transversales : management, fondamentaux acadmiques et dveloppement personnel. Compte tenu de linternationalisation et de la croissance rapide du groupe ainsi que du durcissement de lenvironnement concurrentiel, les dirigeants dcident de rduire significativement les cots et de fonder la croissance future sur une performance homogne dans lensemble des entits du groupe. Solution Le directeur de luniversit dentreprise dfinit un nouveau positionnement et le fait valider par le Comex. De centre de formation classique, luniversit devient centre dexcellence oprationnelle et prestataire certifiant pour toutes les formations du groupe. Les objectifs sont triples : dfragmentation de loffre, amlioration mesurable des prestations et rduction globale des cots. Par ailleurs, elle tend son primtre lanimation des communauts internes, notamment des experts. Luniversit dispose dj de solutions techniques de pointe (LMS et outils collaboratifs) ainsi que dune remarquable bibliothque de contenus mtier. La contribution de CrossKnowledge CrossKnowledge aide luniversit dentreprise complter sa bibliothque de ressources pour couvrir toutes les thmatiques envisages. En complment, Mohive est le logiciel de cration et de publication de contenus retenu pour complter la bibliothque mtier et diffuser les bonnes pratiques. Avec un format de Suitcase Program, luniversit est en mesure de conjuguer messages Corporate et adaptation locale. CrossKnowledge fournit aussi sa solution Training on Demand et accompagne luniversit dentreprise dans lingnierie des premiers programmes avant de transfrer les savoir-faire pour un dploiement gnralis. CrossKnowledge anime galement les rseaux dexperts la premire anne.

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La contribution CrossKnowledge - contenus, outils et dveloppement de lexpertise

Accompagnement dune croissance rapide

Problmatique Une croissance deux gros chiffres, telle tait lambition exprime par cette grande entreprise internationale de service. Objectif atteint et la croissance ne semble pas vouloir ralentir. Les challenges RH aussi se multiplient, notamment en matire de recrutement et de prparation des quipes managriales et dirigeantes de demain. Solution Luniversit a identifi ces enjeux et souhaite y rpondre en se fondant sur la philosophie de lentreprise : intgration de la gnration Y, respect des engagements en matire de diversit et volont de privilgier la promotion interne plus que le recrutement externe. Malgr la forte croissance du groupe, luniversit est soumise des contraintes budgtaires qui linvitent trouver des rponses innovantes des problmatiques classiques. Elle dcide de concevoir ses dispositifs sur la base du modle 70-20-10, conjuguant formation structure et apprentissage informel. Consciente de lapptit de la gnration Y pour les rseaux sociaux et les jeux, lquipe explore les univers du conversationnel et des Serious Games pour renforcer lattractivit et la performance de sa solution.

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La contribution de CrossKnowledge CrossKnowledge intervient sur trois populations trs diffrentes, avec des approches pdagogiques et technologiques multiples et un budget limit : un challenge qui pousse combiner crativit et rigueur. La phase de consulting et de cadrage du projet est essentielle pour tablir une bonne squence. CrossKnowledge construit un plan de dploiement sur trois ans, qui commence par un parcours dintgration fond sur une approche conversationnelle. Le plan de succession se construira travers une Leadership Journey accompagnant les talents de leur identification leur accession aux postes excutifs de lentreprise. La deuxime anne seront lancs les Serious Games pour les leaders et lextension des rseaux sociaux. Linterfaage avec la brique Talents de lentreprise permettra une gestion fluide de cette population. Enfin, le transfert de savoir-faire par la CrossKnowledge Academy permettra de rendre autonomes les quipes de luniversit dentreprise.
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La contribution CrossKnowledge - outils, rseaux et dispositifs

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Promesse
Pour conclure, la promesse de CrossKnowledge pour les universits sexprime en termes de :

Puissance de diffusion Agilit Qualit Performance financire

Puissance de diffusion (Reach) Les solutions intgrant les nouvelles technologies offrent la possibilit de toucher des audiences nombreuses et gographiquement disperses, de multiplier les thmatiques couvertes et dutiliser des approches pdagogiques plus adaptes aux diffrentes populations de lentreprise. Agilit (Speed) Logistique, dploiement, accs la comptence bnficient de dlais jusqu dix fois plus courts que ceux des solutions de cascading classique. Lentreprise est plus ractive et les quipes plus engages, consolidant ainsi ses avantages comptitifs. Qualit (Quality) Les solutions CrossKnowledge gnrent un impact mesurable sur les rsultats de luniversit, tant en matire de performance pdagogique (personnalisation, homognit, transfert, multimodalit) que dinnovation ou dexprience dapprentissage pour les diffrentes populations cibles de lentreprise. Performance financire (Cost Effectiveness) Outre la rduction immdiate des cots de formation (frais logistiques, cots dimmobilisation), les solutions dalignement et de formation distance ont depuis longtemps dmontr leur performance en matire de ROI financier. Face limpratif gnralis du More with Less, les solutions CrossKnowledge offrent de srieuses pistes doptimisation budgtaire.

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Avis dexpert
Web 2.0 et universits dentreprise Jrme Coignard Directeur de lInnovation CrossKnowledge Le web 2.0 est une volution naturelle des outils B-to-C comme Facebook, Twitter, LinkedIn ou Viadeo. Tous possdent un potentiel de rupture et, ce titre, constituent un important relais de croissance pour luniversit dentreprise. Virtuels, transversaux, ils permettent tout le monde de communiquer avec tout le monde, brisent les structures en silos et rduisent les cots des transactions entre dpartements et units. Ces bnfices se nourrissent des principes suivants :

Une communaut qui sautocre limite ses cots de cration. Ouverte la fois sur lintrieur et lextrieur, elle favorise les changes productifs, comme une cellule vivante. Centre sur lindividu, elle encourage la motivation et lengagement. Elle permet des conversations multiples et varies, du simple dialogue la collaboration.

Architecte de rseau et crateur de communauts, luniversit dentreprise devient un vecteur central de transformation pour lentreprise. Par elle se dploie le partage des valeurs, des missions, des projets, mais aussi des programmes dalignement et de dveloppement. Elle intervient aussi de plus en plus dans la gestion des communauts stratgiques que sont les talents ou les experts. Ces rseaux sociaux sont essentiels dans le dploiement des processus RH dun dpartement lautre, en cohrence avec les fonctions business ou support. Ils alimentent les dveloppements mis en uvre par luniversit dentreprise et aident les salaris dans leur ascension professionnelle :

Recrutement des talents

Les entreprises utilisent dj les rseaux sociaux pour mettre en valeur la marque employeur et affirmer leur proposition de valeur au travers dchanges directs avec les candidats. Lutilisation par la Socit Gnrale dun compte Twitter est un bon exemple dun tel dialogue, qui ne se limite pas quaux offres demploi. Pour luniversit dentreprise, ces rseaux facilitent les initiatives de conversation directe et permanente. http://www.twitter.com/CareersSocgen

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Prise de fonction
Ces outils peuvent se montrer trs utiles et acclrer lintgration des salaris. Ils facilitent le contact entre collaborateurs inscrits au mme cursus dintgration, ils favorisent les liens entre un mentor et son lve. Progressivement, ils permettront aux collaborateurs de partager autour de leurs centres dintrts, professionnels et autres. Les programmes dintgration vont acclrer ces processus et accrotre les bnfices des relations cres lors des sessions de formation. Formation, soutien et motivation Tout au long de leur vie professionnelle, les collaborateurs bnficient dun rseau professionnel plus humain et plus intgr, qui leur donne accs un panel large de ressources grce leurs contacts internes : conversations avec des experts, accs la documentation sous quelque format que ce soit, programmes de formation Luniversit dentreprise a pour mission dorganiser et de runir toutes ces ressources, tout en reconnaissant et respectant le caractre spontan du partage des connaissances. Prservation et extension des rseaux McKinsey a parfaitement compris et intgr depuis longtemps la valeur du rseau des anciens. Recruter un individu, cest accder son rseau. Le dpart dun associ peut aussi tre compens car il sagit avant tout dun capital humain et social. De mme, les anciens collaborateurs ou experts demeurent des relais influents sils ne rejoignent pas un concurrent.

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Avis dexpert
Nouveaux rles et nouvelles comptences pour les universits Bruno Dufour Consultant

volutions probables des universits dentreprise

Beaucoup a chang dans lunivers des universits dentreprise : les technologies, la vitesse de dploiement, les contenus, les cots, les mthodes dapprentissage, les modes de livraison et dorganisation Et ce nest pas fini. Si la mise en uvre de la stratgie restera la pierre angulaire, lacquisition des connaissances dpendra lavenir surtout des nouvelles technologies. Lenvironnement change vite, et luniversit devra sadapter aussi vite. Les programmes et actions devront tre conues et ralises en quelques semaines. Les managers et dirigeants seront plus impliqus en tant que parrains ou animateurs. Le temps devenant prcieux, les individus exigeront un mode dapprentissage rapide, panachant information et connaissances fondamentales, o quils soient, tout moment et sans contrainte dquipement. Partager vite des connaissances pertinentes sera dterminant. De nouvelles comptences pour les quipes Certains deviendront directeurs de formation ou animateurs de grands comptes internes, dautres seront consultants, coachs ou animateurs, dautres encore Knowledge Managers ou experts. Mais si une chose est certaine, cest que peu dentre eux resteront des formateurs classiques. Afin de bien comprendre les enjeux et proccupations de leurs clients, tous devront acqurir un socle de connaissances en stratgie, en marketing, en management, en RH, en logistique ou en finances. Tous travailleront majoritairement en mode projet. Les universits ne fonctionnant plus en mode push, les quipes devront avant tout comprendre les besoins de leurs clients internes et y rpondre. Lexpertise cl sera une parfaite connaissance de lentreprise et un rseau interne de personnes influentes. Il nest plus besoin dtre expert en RH, bien quil soit indispensable de travailler troitement avec les RH. Lexemple de Mme M., salarie dun grand groupe de distribution international, est intressant. Embauche il y a vingt-deux ans en tant que cadre de premier chelon dans un magasin, elle passe trois ans plus tard aux achats o elle reste sept annes, avant dtre charge du dveloppement des formations internationales. Il y a dix ans, elle rejoint lExecutive Development pour y mettre en place les programmes desti-

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nation des dirigeants. Elle sest alors particulirement occupe du leadership et du dploiement de la stratgie, notamment au travers dinitiatives dAction Learning pour le Comex sur des sujets stratgiques. Plus rcemment, elle a conu et pilot un projet sur le dveloppement organisationnel de la filire achats, avec des objectifs de gain de performance qui se chiffrent en centaines de millions deuros par an au niveau mondial. La flche du schma ci-dessous, qui sappuie sur notre boussole stratgique, illustre bien son parcours.
Organisation
Innovation stratgique Dveloppement organisationnel Network & Marketing Solutions orientes Business

Coverage

Talent Management Social & Informal Learning Blended Learning Ingnierie pdagogique Stratgie de formation Sourcing - Administration

Individu

Leverage

Consulting

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Conclusion
Dans un monde en perptuelle volution, le dirigeant duniversit dentreprise se doit de prendre la mesure des dfis auxquels il est aujourdhui confront :

Limpact de la crise conomique La rvolution des nouvelles technologies Les nouvelles relations entre luniversit dentreprise et les fonctions RH Les besoins en formation de son entit et de ses quipes pour rpondre aux nouvelles missions

Il est indniable que la crise a eu un impact sur les budgets, la disponibilit de lencadrement (horaires, dure) et les rsultats. Le point rellement nouveau est que luniversit dentreprise ne pourra plus se contenter de fournir une formation classique. Dsormais, alignement, dploiement stratgique, rsolution des problmes, performance, innovation et transformation exigent delle un effet de levier sur les rsultats de lentreprise. Le profil des quipes devra voluer en consquence. De nouvelles missions les attendent : laboration de programmes avec les clients internes, accompagnement individuel et dquipe, conseil et coaching de projets et accompagnement du changement, ou encore le management de processus dinnovation avec les clients. Un audit externe peut tre utile pour planifier lvolution de lorganisation et des missions de luniversit dentreprise. Cette tche peut tre confie une association duniversit dentreprise, comme lEFMD (European Foundation

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for Management Development) avec son programme daccrditation CLIP. Ce dernier donne une grille complte dvaluation de la qualit mesure aux niveaux les plus critiques (missions, gouvernance, catalogue, participants, outils pdagogiques, rapport la stratgie de lentreprise, innovation, locaux, logistique, nouvelles technologies). Ce processus rigoureux suit des tapes prcises :

ligibilit de lentit auditer Conseil la prparation de laudit laboration de la Data Sheet soumettre Rapport dauto-valuation Visite daudit par des pairs Rapport et recommandations des pairs / auditeurs Dcision finale de la commission daccrditation (diffrentes des auditeurs)

Aprs laccrditation, luniversit produit des rapports annuels et son accrditation est renouvele tous les trois ou cinq ans selon les entits. Cette accrditation est reconnue pour garantir la cohrence et la qualit de lorganisation de luniversit dentreprise. La mise en uvre dun tel projet de transformation est une mission passionnante. Le responsable de luniversit dentreprise dcouvrira que cest aussi un voyage personnel, au cours duquel il apprendra bien plus que ce quoi il pouvait sattendre, notamment parce quil aura d explorer toutes les dimensions de lentreprise et ses principaux projets davenir. Il dcouvrira que le but est le voyage lui-mme . Nous esprons quil apprciera ce voyage autant que nous.

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Bruno Dufour
Bruno Dufour (Essec, EHESS) est la fois un homme dentreprise et denseignement suprieur. Aprs avoir dbut dans le marketing, obtenu une bourse de recherche FNEGE pour la Creative Education Foundation de luniversit de Buffalo aux tats-Unis, il a enseign lEssec puis a dirig pendant dix ans une entreprise du secteur Sport Textile, avant de devenir directeur du groupe EM Lyon. Il a repris ensuite des responsabilits en entreprise, dabord chez Renault, puis chez Auchan, o il a mont les programmes de formation des dirigeants et luniversit dentreprise. Il est un des fondateurs de la procdure daccrditation europenne des Business Schools (Equis) dveloppe par lEuropean Foundation for Management Development. Il est aujourdhui consultant en formation de dirigeants auprs des entreprises et des coles de management.

Jrme Wargnier
Jrme Wargnier bnficie dune double formation en management et en coaching. En 1998, il rejoint la socit Do It en tant que Directeur Gnral en charge de la gestion des quipes, du coaching de dirigeants, de la conception et de lanimation de missions de conseil et du dploiement des programmes dalignement stratgique. Depuis 2005, il est Directeur du Business Consulting chez CrossKnowledge. En tant quexpert du dveloppement des comptences, il intervient rgulirement lors de confrences internationales.

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Bibliographie
Construire les comptences individuelles et collectives

La cinquime discipline - Le guide du terrain Les meilleures pratiques du dveloppement des dirigeants The value of Learning Handbook of Corporate University Development Thought Leadership meets Business Les meilleures pratiques de dveloppement des dirigeants DRH Stratge (2e dition) Management and Higher Education since 1940 Handbook of Corporate Universities Next Generation of Corporate Universities Corporate Universities The value of Learning The value of Learning Handbook of Corporate University Development Designing the smart organization

Le Boterf Senge Dufour - Plompen Phillips - Phillips Paton - Peters - Storey - Taylor Peter Lorange Dufour - Plompen Rale - Dufour Robert Locke Marc Allen Marc Allen Jeanne Meister Valerie Anderso J. and P. Phillips Paton - Peters R. Deiser

Les ditions dOrganisation First Editions Eyrolles Pfeiffer Gower Cambridge 2008 EO 2006 Eyrolles 2009 Cambridge 1989 Copyrighted Material 2002 Copyrighted Material 2007 ASTD 1998 CIPD 2008 Pfeiffer 2007 Gower 1988 Wiley 2009

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