Gesto da Inovao no Desenvolvimento de Novos Produtos

Eli Martins Senhoras

1
Kelly Pereira Takeuchi
2
Katiuchia Pereira Takeuchi
3

eloi@ige.unicamp.br kellytakeuchi@gmail.com katiucha@gmail.com
1
Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP) - Instituto de Geocincias (IG) - Campinas, SP, Brasil
2
Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ) - Faculdade de Tecnologia (FAT) - Resende, RJ, Brasil
3
Universidade Estadual de Maring (UEM) Centro de Tecnologia (CT) - Umuarama, PR, Brasil
RESUMO
A sobrevivncia e crescimento empresarial no mercado tm forte correlao com o desenvolvimento
de novos processos e novos produtos, o que faz com que diversas empresas valorizem novos campos
no tradicionais administrao atravs de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, marketing
e logstica. Apesar do surgimento de novas reas de investimento estratgico, entre o surgimento de
uma idia para um novo produto e seu lanamento, existe um longo e rido processo de inovao,
repleto de riscos e custos, o que faz com que uma significativa porcentagem dessas idias fique pelo
meio do caminho sem chegar a se materializar. Tomando como referencial a importncia estratgica
do desenvolvimento de novos produtos e os problemas a ele relacionado, o presente artigo
desenvolver um estudo, embora de forma genrica e inicial, sobre quais so as principais variveis e
decises envolvidas, a fim de trazer subsdios para a estruturao eficiente de uma gesto da
inovao, que seja capaz capturar as oportunidades de negcios, pulverizando os riscos do processo.
Palavras chaves: desenvolvimento de produtos, gesto da inovao, inovao.

1 INTRODUO
O Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) tem adquirido crescente importncia
nas empresas devido acirrada concorrncia e as demandas dos consumidores no mercado,
que tm forado a elevao dos padres de excelncia nos nveis de qualidade, preo e prazo
de desenvolvimento, compatveis s melhores prticas, que so internacionalizadas.
Porm, o desenvolvimento de produtos um processo complexo e de natureza
multidisciplinar, que exige uma estreita relao entre a administrao da empresa, a equipe de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) e os setores de marketing, produo, compras, controle de
qualidade e vendas, consumidores e fornecedores, para se obter o sucesso desejado.
O amadorismo no processo de desenvolvimento de novos produtos tem produzido uma
imagem negativa do processo em muitas empresas, mesmo conhecendo as vantagens
competitivas trazidas dessa estratgia, como registradas na literatura. Isto se deve ao elevado
grau de incerteza inicial registrado diante dos altos riscos de insucesso e de perda, frente ao
elevado montante de recursos que so imobilizados.
Muitos empreendimentos tm ficado inviabilizados diante da incerteza criada nos
estgios iniciais pelas empresas, que consideram como parte integrante do processo de
desenvolvimento do produto, rodadas com reprojetos do produto e do processo para ajustes e
correes de conceitos, que poderiam ter sido avaliadas e tratadas em fases mais iniciais do
projeto e no durante o incio de produo.

O Processo de Desenvolvimento de Produtos se caracteriza por alto grau de incerteza no incio, porm,
neste momento que so realizadas as escolhas de solues de projeto (materiais, conceitos, processos de
fabricao, etc), as quais determinam aproximadamente 85% do custo final do produto. importante fazer com
que mudanas ocorram nas fases iniciais do desenvolvimento; quando o custo das alteraes menor. Estima-se
que so possveis redues de mais de 50% no tempo de lanamento de um produto, quando os problemas de
IV SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2

projeto so identificados e resolvidos com antecedncia. Estima-se tambm, que o atraso na deteco e correo
de problemas, medida que se avana o projeto para a produo e o consumo, representa um aumento do custo
de alterao, que cresce em progresso geomtrica de razo 10 a cada fase (Ferreira et al., 2006: 02).

Grfico 1 Grau de Incerteza no Ciclo de Desenvolvimento do Produto



Fonte: Elaborao prpria. Baseada em Machado (2006).

Diante do carter estratgico do desenvolvimento de produtos, sua formalizao faz-se
fundamental atravs de processos de gesto da inovao, uma vez que existem requerimentos
endgenos e exgenos s empresas que problematizam a questo.
Por um lado, a gesto da inovao nas economias de mercados dinmicos um fator
essencial para a sobrevivncia das empresas, uma vez que elas, com freqncia, necessitam
lanar produtos novos para se manterem frente da concorrncia, cada vez mais acirrada.
Por outro lado, a gesto da inovao se faz importante pois os consumidores tm
aumentado suas expectativas quanto a novidades em produtos e diminudo sua fidelidade s
marcas, tornando os mercados muito mais competitivos e encurtando o ciclo de vida dos
produtos lanados, o que tem obrigado as empresas a trabalhar com uma maior agilidade e
eficincia no lanamento de novos produtos, pressionando para que haja uma diminuio no
seu tempo de desenvolvimento.
Embora a gesto da inovao seja um tema abrangente que diversas vezes
confundida tanto nas empresas quanto no meio acadmico com a gesto dos processos de
desenvolvimento de novos produtos ou com os projetos especficos de desenvolvimento de
produtos, existe uma diferenciao entre cada uma destas atividades, que pode ser
compreendida e hierarquizada pela transio de nveis mais estratgicos para nveis mais
operacionais e pela reduo de atividades desenvolvidas, com o aumento da focalizao nos
produtos em si.

Figura 1 - Hierarquia do sistema de gesto da inovao
Fonte: Elaborao prpria. Baseado em Jugend (2006).
Desenvolvimento Projeto Projeto Teste e Produo Suporte ao
do Conceito Preliminar Detalhado Avaliao Cliente
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Ciclo de Desenvolvimento do Produto


GI

GPDP


DP
GESTO DA INOVAO
(intra-firma e extra-firma)
Desenvolvimento de
Produtos
(ncleo-duro)
Gesto do Processo de
Desenvolvimento
de Produto
IV SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 3

Em primeiro lugar na hierarquia da gesto da inovao, o processo lato sensu de
gesto da inovao representa a viso ampliada da gerao e do domnio do conhecimento
aplicado aos produtos e processos que so desenvolvidos pelas empresas, possuindo um
escopo sistmico direcionador que mais amplo do que propriamente a gesto do processo de
desenvolvimento de produtos ou os projetos de desenvolvimento de novos produtos, uma vez
que est relacionada com atividades estratgicas intra-firma e extra-firma de base anterior.
Em nvel sistmico a gesto da inovao pode ser interpretada pela composio de
dois subsistemas bsicos: por um lado h o subsistema exgeno empresa, por onde existem
relaes de transferncia tecnolgica e de conhecimentos (Universidades e Centros de
Pesquisa) e relaes comerciais de compra tecnolgica (empresas de bem de capital e
fornecedores), e por outro lado existe o subsistema endgeno empresa, por onde acontece a
gesto do processo de desenvolvimento ou aprimoramento de produtos via relaes de
integrao comunicacional entre os diversos departamentos.
Em segundo lugar na hierarquia da gesto da inovao, a gesto do processo de
desenvolvimento do produto visa os procedimentos de gerenciamento focalizados stricto
sensu na otimizao de processos tcnicos e organizacionais que sero utilizados nos projetos
de desenvolvimento de novos produtos.

Figura 2 Micro-focos da Gesto do Processo de Desenvolvimento de Produtos
Fonte: Souza Jr. (2003).

A gesto bem estruturada do processo de desenvolvimentos de novos produtos pode significar, dentre
outros fatores, maior capacidade de diversificao dos produtos, potencial para a transformao de novas
tecnologias em novos produtos, melhores parcerias e menores custos dos produtos desenvolvidos e menor tempo
para o desenvolvimento de novos produtos; o que certamente promove uma relevante vantagem competitiva para
as empresas que possuem uma gesto eficaz deste processo (Jugend, 2006: 08).

A necessidade de uma efetiva gesto do processo de desenvolvimento de produtos
pode ser evidenciada de forma clara pelas escolhas ocorridas no incio do ciclo de
desenvolvimento, que so responsveis por cerca de 85% do custo do produto final, quando o
grau de incerteza acerca das decises a serem tomadas mais elevado.
Em terceiro lugar na hierarquia da gesto da inovao, o desenvolvimento de produto
refere-se materializao operacional de um processo de gerao de inovaes sob a forma
de produto, constituindo-se no ncleo-duro da instrumentalizao inovativa.


Estratgia de
Produo Enxuta
Estratgia
corporativa
Estratgia de
Desenvolvimento
Mtodos e
Ferramentas
Capacidade Tcnica
e Gerencial
Estrutura
Organizacional

PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
Tempo
Qualidade
Custos
GESTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
IV SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 4

Figura 3 - Etapas e atividades que compem o Processo de Desenvolvimento do Produto
Fonte: Elaborao prpria. Adaptada de Torres et al. (2006).

Nos projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos existe um processo ou uma srie
de etapas ou atividades que transformam um conjunto de entradas (inputs) em um conjunto de
sadas (outputs). Nesse processo h uma seqncia de atividades de uma empresa com a
finalidade de conceber, desenvolver e comercializar um novo produto. Muitas dessas
atividades so intelectuais e organizacionais, em vez de fsicas.
Conceitualmente, o Desenvolvimento de Produto o processo de articulao das
necessidades e oportunidades de mercado s possibilidades tcnicas e organizacionais de uma
empresa, no qual um conjunto articulado de funcionrios de diferentes reas de uma empresa
transforma dados sobre oportunidade de mercado e possibilidades empresariais em bens e
informaes para a fabricao de um produto comercial (Cheng, 2000).

2 SOBRE A INOVAO
Uma inovao pode ser entendida enquanto uma nova idia, uma nova tecnologia,
uma nova prtica, um novo produto ou um novo material ou processo, pois ela tem diferentes
naturezas, que podem ser refletidas em esquemas classificatrios, diferenciando-se entre
inovaes de produtos e inovaes em processos organizacionais e tcnicos.
O conceito de inovao incorpora todas as novas idias em processos e produtos que
so implementadas tecnicamente e geram um resultado econmico no mercado,
diferenciando-se do conceito de inveno que tambm uma idia que gera um fato tcnico,
mas no gera uma dinmica econmica. A inovao explicita-se pelo desenvolvimento de
novos produtos, novos processos, novos mtodos, novas formas de organizar o trabalho,
abertura de novos mercados e desenvolvimento de novas fontes.
De acordo com Schumpeter (1984), a inovao o impulso que mantm o capitalismo
em movimento definindo a atividade empresarial, uma vez que ela rompe a rotina econmica
e, dessa maneira, o equilbrio estacionrio existente, impedindo qualquer espcie de reao de
adaptao do sistema, na procura do antigo equilbrio. Deve abalar toda a concorrncia, por
isso a inovao revolucionria. Surge como uma exploso discreta a que se segue um
perodo de calma relativa, durante o qual os resultados da revoluo vo sendo absorvidos.
Processo contnuo de Desenvolvimento de Novos Produtos
Implementao Planejamento da Linha de Frente








Ciclo de Fluxos de Desenvolvimento e Melhoramento de Novos Produtos (Ciclo PDCA)

PROJETO
- Formulao dos objetivos
e da estratgia para os
novos produtos;
- Gerao de Idias;
- Seleo de Idias;
- Criao e teste de
ANLISE
- Anlise do Negcio;
- Anlise da viabilidade
operacional e tcnica;
- Autorizao para
conduo do projeto.

DESENVOLVIMENTO
- Projeto do produto;
- Definio do programa
de Marketing;
-Prottipo, avaliao de
mercado e do plano de
Marketing.
LANAMENTO
- Avaliao ps-
lanamento;
- Lanamento do
produto em regime
normal de operao.
IV SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 5

Uma prxima inovao em seguida provocar uma nova ruptura. Esse processo nunca pra,
provoca os ciclos de desenvolvimento de produtos.
As empresas que so pioneiras na inovao conquistam e dominam o mercado criando
um monoplio e impondo custos significativos entrada de novos concorrentes, o que lhes
garante um certo tempo para manter um lucro extraordinrio, recuperando e mantendo os
espaos de poder no mercado. Para transpor as barreiras preciso buscar alguma forma de
inovao ou, pelo menos, a assimilao das tcnicas quando a inovao passa a ser difundida.

Quadro 1 - Estratgias Empresarias de Inovao
P&D Design
Engenharia
Produo
Marketing Patentes
Ofensivas
As estratgias ofensivas so adotadas
por empresas que querem manter
liderana no mercado e que dependem
de investimentos pesados em pesquisa e
desenvolvimento. Neste tipo de
estratgia a empresa busca referncia
para desenvolvimento diretamente junto
aos clientes ou atravs da verificao
sobre o que os concorrentes esto
fazendo ou pesquisando.

Estratgias
Baseadas
na Inovao
Defensivas
So estratgias adotadas, em geral,
pelas empresas que querem seguir o
lder, tambm chamadas de estratgias
do segundo melhor. Pode parecer que
esto somente interessadas em copiar ou
que no possuem criatividade prpria,
mas na realidade uma forma bem
racional de economizar com grandes
investimentos que o pioneirismo requer,
alm de evitar riscos maiores com
produtos mal recebidos pelo mercado.



Tradicionais
So adotadas por empresas que atuam
em mercados estveis onde existe pouca
ou nenhuma demanda por mudanas.
As inovaes so pouco relevantes,
limitando-se a mudanas mnimas para
reduo de custos ou aumento da
confiabilidade e facilidade de produo.
Como as empresas so despreparadas
para introduzir inovaes, quando so
pressionadas, podem no suportar a
concorrncia, acabando por sucumbir.

Estratgias
Pobres em
Inovao
Dependentes
As estratgias dependentes so adotadas
por empresas que no tem autonomia
para lanar os seus prprios produtos,
uma vez que dependem de suas
matrizes ou das encomendas de seus
clientes para a introduo de inovaes.
As inovaes geralmente se limitam s
melhorias de processo, pois os projetos
de desenvolvimento de produtos so
gerados fora dela.

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Fonte: Elaborao prpria. Baseada em Baxter (2000).

A empresa inovadora diferencia-se de seus concorrentes, permanecendo em uma
situao privilegiada, seja por seus custos menores, seja porque pode oferecer um produto de
maior valor para o comprador, seja porque criou um novo mercado. Esse diferencial faz com
que o inovador possa ter lucros equivalentes ao lucro de monoplio. Na medida em que a
inovao se difunde, dilui-se o referencial existente entre o inovador e os concorrentes, caem
os preos e o lucro extraordinrio se consume. A busca de lucros mais elevados levar as
empresas a permanentes esforos para introduzir inovaes que lhes permitam diferenciar-se
dos concorrentes. Quando o esforo para obter o diferencial bem sucedido, a empresa chega
a uma posio de monoplio temporrio e gera a condio bsica para o surgimento e a
apropriao do lucro extraordinrio.
IV SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 6

A forma de concorrer por meio da introduo de inovaes completamente diferente
do conceito usual de concorrncia de preos (situao de igualdade). a concorrncia de
artigos novos, de uma tcnica nova, de fontes de abastecimento novas, de um novo tipo de
organizao (a unidade de direo em grande escala, por exemplo), isto , a concorrncia que
d lugar a uma superioridade decisiva no custo ou na qualidade e que j no ataca as margens
de lucros e a produo das empresas existentes, e sim seus alicerces e sua prpria existncia.
Essa espcie de concorrncia tanto mais eficaz que a de preos, quanto o um bombardeio
em relao ao forar uma porta, e tanto mais importante quanto relativamente indiferente
que a concorrncia, no sentido comum, funcione mais ou menos rapidamente; a poderosa
alavanca que ao longo do tempo expande a produo e rebaixa os preos est feita de outra
matria (Schumpeter, 1984:122-123).

3 GESTO DA INOVAO
A estratgia empresarial de concorrncia por meio da introduo de inovaes
completamente diferente do conceito usual de concorrncia que acontece via preos e tende a
levar o mercado a uma situao de igualdade ou equilbrio de preos, uma vez que as
inovaes em processos, produtos ou ambos produtos e processos engendram um quadro de
ruptura e assimetrias no padro de concorrncia.
Quando uma empresa lana uma inovao em determinada indstria, ela passa a ser
diferente das outras empresas concorrentes; pois se por um lado tem maiores custos, por outro
lado tem maiores vantagens de gozar exclusivamente dos lucros provenientes da inovao,
enquanto esta no se difundir no mercado.
A gesto da inovao uma ferramenta estratgica que pode trazer uma vantagem
competitiva para as empresas, pelo menos enquanto as empresas concorrentes no
conseguirem copiar a mudana, pois ela surge do esforo contnuo das empresas em se
diferenciarem dos concorrentes por um lado, e fugirem da situao de igualdade, por outro
lado.
Ao surgir da necessidade das empresas manterem suas vantagens competitivas frente
s demais empresas concorrentes, a gesto da inovao no desenvolvimento de novos
produtos afetada por fatores internos e externos s empresas, que condicionam
positivamente ou negativamente a sua performance.
Na prtica, a gesto estratgica da inovao uma rea multidisciplinar e
multifuncional que abrange uma larga gama de atividades de: a) gesto do processo de
desenvolvimento de novos produtos ou servios; b) gesto da pesquisa e desenvolvimento,
incluindo determinao da viabilidade econmica de projetos; e d) gesto dos processos
tcnicos e organizacionais.
A gesto estratgica da inovao um campo de conhecimento e prtica que combina
elementos das reas da engenharia industrial do produto com tcnicas de gesto econmica e
administrativa.
No existe um formato nico de interpretao e instrumentalizao da gesto da
inovao, mas antes, h um processo evolutivo ao longo do tempo de diferentes paradigmas
administrativos que incorporam em seu bojo a questo do desenvolvimento da inovao em
produtos e processos.
A inovao esteve presente em distintos momentos histricos da evoluo da gesto
administrativa, embora o seu grau de importncia tenha variado conforme os focos de ateno
dos diferentes paradigmas (Takahashi e Takahashi, 2007).
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No paradigma da produtividade, surge a gesto profissional das empresas,
focalizando princpios de administrao cientfica para o aumento da produtividade por meio
dos primeiros estudos, tcnicas e mtodos de otimizao da engenharia da produo. Nesse
paradigma o desenvolvimento da inovao em produtos pequeno e espordico, embora o
desenvolvimento da inovao em processos tenha destaque, enquanto atividade exclusiva de
engenheiros.
No paradigma da qualidade, surgem novas preocupaes na empresa, propriamente
sobre os produtos e os processos, o que d gesto da inovao um maior destaque em
relao ao paradigma anterior quanto ao seu papel em atender as necessidades dos clientes.
O desenvolvimento da gesto da inovao tornou-se no mais foco exclusivo de um
grupo de trabalhadores, mas antes uma atividade de carter sistmico em uma empresa,
envolvendo diversos setores, com o objetivo de proporcionar um maior valor aos clientes.

Tabela 1 - A Gesto de Inovao segundo a Evoluo dos Paradigmas Administrativos
Paradigmas Competncias Caractersticas Objetivos


Produtividade
- Administrao cientfica
- Engenharia de Tempos e
Mtodos de Otimizao
- nfase em processos de produo
- A atividade de inovao pequena
e espordica e vista como uma
atividade de engenheiros
- Alto volume de produo
de produtos

- Alta produtividade



Qualidade
- Marketing
- Controle da Qualidade Total
- Ferramentas da Qualidade
aplicada a projetos
- Gerenciamento de Projetos
- Viso em processos e produtos,
segundo a voz do cliente interno e
externo
- O Desenvolvimento de Inovaes
traduz as necessidades dos clientes
via trabalho integrado de diferentes
setores
- Busca atender as
necessidades dos clientes
- Qualidade
- Novos processos
- Novos produtos


Flexibilidade
Rapidez
- Gesto do fluxo de
informaes
- Reestruturao das
organizaes
- Gesto de portfolio
- Equipes multifuncionais
- Internamente s empresas, a
complexidade de gesto aumentou
drasticamente o fluxo e a
diversidade de informaes
- Ambiente multiprojetos
- Era da informao
- Diversificao dos
produtos
- Introduo de novos
produtos com freqncia e
rapidez no mercado
-
Inovao
- Capacitao para a criao
do conhecimento
- Gesto de capital intelectual
- Desenvolvimento de
parcerias e alianas
- Adoo do conceito de empresa
ampliada (clientes, fornecedores, parceiros
passam a participar do desenvolvimento e
inovaes da empresa);
- Cultura de inovao
- Gerao de inovaes de
solues contnuas
- A inovao do produto
amplia-se para a inovao
de negcios
Fonte: Elaborao prpria. Adaptao de Takahashi e Takahashi (2007).

No paradigma da flexibilidade e rapidez, a importncia da gesto da inovao
intensifica-se em relao ao paradigma da qualidade, devido, por um lado, agilidade e
versatilidade requerida pelo mercado concorrencial na diversificao de produtos, e por outro
lado, devido ao aumento da complexidade na gesto interna dos fluxos de informaes.
No paradigma inovativo, ltimo confluente evolutivo na administrao, a inovao
torna-se o foco estratgico nas empresas diante da concorrncia altamente dinmica, uma vez
que o processo de inovao passa a adquirir novas caractersticas sistmicas, agora no
mercado, pelo fato de surgirem redes de cooperao entre as empresas junto a clientes,
fornecedores, universidades e centros de pesquisa, e mesmo a junto a outras empresas, com o
objetivo do desenvolvimento da inovao ao maior valor possvel e os menores riscos e custos
de transao.
O que os diferentes paradigmas da administrao compartilham entre si, a
caracterstica estratgica da gesto da inovao nas empresas surgir por um lado, do seu papel
no emponderamento de processos e no desenvolvimento de novos produtos em quantidade e
qualidade, e por outro lado da sua importncia na formao evolutiva de um ambiente
IV SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 8

articulado e propcio inovao por meio de uma cultura voltada para a inovao, que
culmina no atual paradigma inovativo.
A instrumentalizao da gesto estratgica da inovao focada no desenvolvimento de
produtos objetiva maximizar as capacidades dinmicas das empresas para conseguirem uma
maior competitividade no mercado. A fim de fugirem da lei de ferro do ciclo terminal de um
produto, a gesto contnua da inovao torna-se mister, pois necessrio existir produtos em
outras etapas do ciclo de vida, inclusive produtos sendo desenvolvidos, para o processo
manter-se ao logo do tempo.
No desenvolvimento de novos produtos, a gesto da inovao trata-se de um pipeline
ou funil onde esto presentes a engenharia de produto e processos e modelos de negcio e
mercado para orientarem os caminhos pelos quais as empresas evoluem, lanam novos
produtos, conquistam novos mercados e criam barreiras estratgicas (Gomes e Taveira, 2003).
3.1 A GESTO DA INOVAO ENQUANTO MODELO TRIPARTITE DE
EVOLUO LINEAR
A evoluo da indstria, atravs da gesto da inovao baseada no desenvolvimento
de produtos e processos, foi primeiramente estudada no modelo clssico de Abernathy-
Utterback (1978). Distinguem-se, nesse modelo, trs etapas de evoluo: a) a fase fluida, b) a
fase transitria e c) a fase madura.
A fase inicial ou fluida se refere aos anos de formao, momento em que ocorre um
enorme volume de experincias com o projeto. Nesta fase d-se pouca ateno aos processos
pelos quais o produto produzido, uma vez que o importante captar a preferncia do
pblico.
A segunda etapa a fase transitria, quando a taxa de grandes inovaes de produto
diminui e a taxa de inovao de processo aumenta. A variedade de projetos comea a dar
lugar a projetos padronizados que j provaram o seu valor no mercado como a melhor forma
para atender s necessidades do usurio. Uma vez estabelecido, o ritmo da inovao na
maneira como ele produzido se acelera, bem como a busca pela reduo dos preos.

Grfico 2 Dinmica Evolutiva da Inovao






















A ltima fase, madura ou especfica, representa a reduo da taxa de inovaes
importantes tanto para os produtos, como para o processo. As indstrias se tornam
extremamente concentradas no custo, no volume e na capacidade. Nesta etapa a inovao do
produto e do processo surge em pequenos passos incrementais.
Um conceito muito importante desenvolvido por Utterback (1996) a referncia ao
Projeto Dominante, isto , o estabelecimento de um projeto que inclui a maioria das
caractersticas e atende maioria dos requisitos dos usurios, exercendo um profundo
Fonte: Utterback (1996).

IV SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 9

impacto, tanto no direcionamento como na taxa de desenvolvimento tcnico posterior e na
estrutura da concorrncia. A aceitao de um projeto como dominante corresponde transio
da fase Fluida para a fase Transitria. De fato, o autor destaca o grau com que as empresas
passam por ondas de inovao seguidas de perodos de estabilidade e consolidao.

Tabela 2 Trs Etapas de Evoluo Industrial atravs da
Gesto da Inovao baseada no Desenvolvimento de Produtos e Processos
Fase Fluida
Corresponde ao perodo no qual a indstria est em formao. H um grande volume de experincias
sobre as caractersticas do produto, e a alta taxa de inovaes reflete a preocupao de acertar as
preferncias dos possveis compradores. A preocupao principal pela melhoria do desempenho do
produto e no por reduzir custos.
Fase
Transitria
Na etapa transitria, os produtos adquirem caractersticas mais semelhantes, visto ter sido encontrada
uma forma geral que agrada aos compradores. Cai, ento, a inovao em produtos; desenvolvem-se os
processos produtivos com maquinarias especializadas; verifica-se um aumento nas inovaes de
processo, na busca de maior eficincia e produtividade. Economias de escala so obtidas.
Fase Madura
Na terceira fase, a indstria entra na maturidade e desenvolvem-se caractersticas especficas. Em
geral, observa-se uma diminuio das inovaes de processo e de produto. O setor concentra-se e a
concorrncia fundamenta-se em capacidade produtiva, confiabilidade, custos e distribuio. O produto
est padronizado. A introduo de importantes inovaes pode novamente colocar a indstria em
estado fluido.
Fonte: Elaborao prpria. Baseada em Abernathy-Utterback (1978).

Esse modelo no de aplicao geral, dado que h indstrias nas quais no se
desenvolvem produtos ou processos produtivos que permitam economias de escala. Em
outras, os processos produtivos so mais importantes que as caractersticas dos produtos.
Contudo, o mencionado modelo linear bastante amplo para ser representativo da evoluo
de muitas indstrias.
3.2 - A GESTO DA INOVAO ENQUANTO MODELO BIPARTITE DE EVOLUO
POR RUPTURAS
Utterback (1994) estudou o desenvolvimento, crescimento, maturidade e declnio de
vrias empresas e indstrias, principalmente dos EUA. O perodo de anlise inicia-se, em
muitos casos, no sculo XIX, o que permite uma ampla perspectiva sobre o papel da
inovao.
Utterback reconhece a importncia do permanente desenvolvimento das inovaes
tanto no sentido da renovao, como no sentido de reestruturao. A resposta pergunta:
como faz-lo? Passa pelo desenvolvimento das competncias internas da empresa. Segundo
Utterback, dentro da expanso das competncias internas encontra-se a resposta aos casos
histricos analisados em sua obra, que mostram empresas que conseguiram progredir
incrementalmente e souberam enfrentar (aproveitando a seu favor) vrias ondas de inovaes
radicais. O autor distingue conceitualmente dois tipos de inovao: a radical e a incremental.
Utterback demonstra, em sua obra, o importante papel da tecnologia, to relevante
para a empresa como um bom conhecimento de mercado e uma base financeira slida. A
postura ante a tecnologia deve ser de renovao permanente (inovao incremental) e de
discernimento para perceber a oportunidade ou necessidade da mudana profunda (inovao
radical). Esta ltima significa a reorganizao da firma: a mudana estende-se alm da base
tecnolgica, da estrutura organizacional, das relaes de poder, dos clientes, dos fornecedores,
dos mercados. Tudo pode mudar.

Tabela 3 Duas Etapas de Evoluo Industrial atravs da
Gesto da Inovao baseada no Desenvolvimento de Produtos e Processos
Inovao
Radical
Caracteriza-se por gerar uma descontinuidade na indstria e destri grande parte do valor dos investimentos,
dos produtos, conhecimentos, das tcnicas de produo, dos projetos, dos equipamentos e das fbricas. Esse
valor transferido para a empresa que lanou a inovao radical (uma vez encontrado o caminho do mercado).
Inovao
Incremental
A inovao incremental de natureza evolutiva e segue o caminho de aperfeioar o que j existe. A
tranqilidade evolutiva rompida a partir de ciclos de criatividade nos quais aparece a inovao radical, que
provoca a descontinuidade. Comea nova fase fluida.
Fonte: Elaborao prpria. Baseada em Utterback (1994).
IV SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 10

A inovao incremental tem importante papel na economia e na luta competitiva.
Como mostra Utterback (1994:237), a partir da anlise de diversos casos, empresas que
aperfeioaram os produtos e investiram em fbricas para a produo em larga escala,
conseguindo assim baixos custos, permaneceram longos anos na liderana de seus setores. O
xito nos aperfeioamentos incrementais tem sua explicao na integrao dos avanos tanto
no produto como no processo; o caminho a engenharia de projetos e a manufatura
simultnea. Avanos no projeto podem levar a melhorias no produto, a custos mais baixos e
maior confiabilidade.
Strebel (1997) reconhece o papel das inovaes incrementais como geradoras de
variedade de oferta (o que permite a diferenciao) dentro do sistema econmico. Na
concepo de Strebel possvel observar, nas indstrias, um processo cclico (de durao
indeterminvel a priori) pelo qual passa-se da convergncia (igualao) divergncia
(desigualao ou diferenciao de ofertas). Quando determinado conjunto de fatores rompe
uma situao (de convergncia ou divergncia), apresentam-se - segundo Strebel - os pontos
de inflexo.
Os pontos de inflexo ocorrem em dois momentos. O surgimento de nova oferta no
mercado (to superior em termos de valor e custo para o cliente, que acaba distorcendo as
regras estabelecidas da concorrncia) define uma etapa divergente. O fracasso em diferenciar
produtos (os compradores percebem que a diferenciao est se dando sobre bases artificiais)
leva a uma etapa convergente.
O surgimento da nova oferta que rompe as regras de concorrncia corresponde
inovao radical e ao incio da etapa divergente. Aps a turbulncia inicial, os competidores
que conseguiram sobreviver ao ataque do inovador radical e tiveram xito ao adotar as novas
bases tecnolgicas, passam a desempenhar importante papel na gerao de variedade de
oferta, incorporando novos elementos (em tecnologia, no produto, no servio). Surgem as
inovaes incrementais. Em algum momento, o esforo para desenvolver mais inovaes
incrementais torna-se estril. O marketing transforma-se no ltimo baluarte da diferenciao.
As linhas de defesa so rapidamente ultrapassadas. A imitao torna-se generalizada. Os
compradores comeam a sentir todos os produtos como similares. O poder de negociao
transferido aos canais de distribuio ou aos compradores. Surge um ponto de inflexo
convergente.
Na etapa convergente as ofertas so iguais (ou parecidas) sob a tica dos compradores.
Os lucros diminuem sensivelmente. A ateno da administrao centra-se no corte de custos e
no aumento da produtividade. As empresas menos eficientes abandonam o setor. Em algum
momento o espao para extrair lucros por meio de aes em custos e em produtividade
esgota-se. O surgimento de um ponto de inflexo divergente, seja pela ao de um
concorrente inovador, seja pela atividade de uma nova empresa entrando no setor, inicia outro
ciclo, onde os lucros sero revitalizados e os compradores estaro recebendo um valor maior a
custo mais baixo. As empresas capazes de acompanhar o inovador radical passaro a
contribuir com inovaes incrementais no setor.
A persistncia em buscar inovaes incrementais fundamental para a gerao de
variedade e para a renovao permanente da empresa. Contudo, as solues incrementais so
de natureza limitada, apesar de sua importncia. Ajudam a manter a empresa em seus
negcios atuais, mas no a preparam para responder com xito ao ataque de uma empresa que
esteja baseada em uma inovao radical.

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4 - GESTO DA INOVAO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
O desenvolvimento de produtos pode ser definido como o processo responsvel pela
transformao de informaes de oportunidades de mercado e possibilidades tcnicas em
informaes para a fabricao atravs de um sistema de aes e objetos relacionados
pesquisa e desenvolvimento, marketing e logstica (Poligmano & Drumond, 2001).
Desenvolver produtos mais rapidamente, com eficincia, menores custos e adequados
s necessidades de clientes confere organizao vantagens competitivas importantes atravs
de um conjunto de atividades que comea na percepo de uma necessidade de mercado e
termina com a produo e venda de um produto que satisfaa essa necessidade. Trata-se de
uma metodologia estruturada que deve ser seguida, para que todos os aspectos do projeto de
um produto sejam tomados em considerao.
Robert (1995) define o desenvolvimento de um novo produto como uma forma de
inovao, que pode propiciar novas oportunidades para uma empresa. O autor aborda os
conceitos de inovao de produto e suas interligaes com o ciclo de desenvolvimento e com
o processo de fabricao. De acordo com sua interpretao, as empresas que prosperam
desenvolvem um processo para gerenciar as mudanas introduzidas com a inovao, de modo
a gerar novos produtos. De forma genrica, o processo de inovao do produto pode ser
descrito em quatro etapas diferentes. A primeira a etapa da busca, na qual as empresas
inovadoras sabem onde buscar as idias que podem ser convertidas em oportunidades para
novos produtos, clientes e mercados. A segunda etapa a avaliao, na qual as empresas
avaliam as oportunidades em termos de seu potencial total. A terceira etapa o
desenvolvimento, na qual tais empresas podem antecipar os fatores crticos que levaro ao
sucesso ou fracasso de cada oportunidade. A quarta etapa a perseguio. As empresas, nesta
etapa, podem desenvolver um plano de estratgico que promova o sucesso e evite o fracasso
do novo produto.
Figura 4 - O Processo de Inovao do Produto




Fonte: Robert (1995).
No entanto, conforme assinala Mintzberg (1998), a maioria das inovaes mais
importantes ocorre em situaes inesperadas e quando acontecem, as empresas geralmente
reagem de forma inadequada e perdem posies no setor em que concorrem.
Ao tratar da dinmica da inovao, Utterback (1996) destaca que as inovaes do
produto passam a ser introduzidas quando a empresa est iniciando o ciclo desenvolvendo de
seu novo produto.
Como os ciclos de vida dos produtos so cada vez mais reduzidos, o desenvolvimento
de novos produtos e os investimentos em pesquisa e desenvolvimento tem se tornado
elementos indispensveis nas estratgias competitivas, uma vez que segundo Gruenwald
(1993), os produtos introduzidos nos ltimos cinco anos so responsveis pela maior parte das
vendas e dos lucros de muitas empresas lderes em seus setores.
Na macro-fase do desenvolvimento do conceito a taxa de inovao do produto a mais
alta possvel, pelo fato de ocorrer um enorme volume de experincias com o projeto do
produto. Uma vez que as inovaes do produto so desenvolvidas at chegar em um projeto
dominante, seu ritmo diminui e o que passa a acontecer so inovaes na maneira como o
produto produzido, que so as inovaes do processo. Isso acontece quando as empresas
entram na segunda macro-fase do ciclo, que o desenvolvimento do produto em si, no qual os
esforos se concentram em avanos no processo de fabricao do novo produto que est
sendo desenvolvido.
BUSCA DA
OPORTUNIDADE
AVALIAO DA
OPORTUNIDADE
DESENVOLVI-
MENTO DA OPOR-
TUNIDADE
PERSEGUIO
DA OPORTUNIDADE

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Segundo Rudder et al. apud Toledo (2003), os processos de desenvolvimento de
produtos tendem a apresentar falhas, levando a baixas taxas de sucesso a nveis inferiores a
12%, o que requer a sistematizao de estratgias contnuas e formais de gesto da inovao
no ciclo de desenvolvimento dos produtos.
A gesto da inovao eficaz da produo e lanamento de produtos novos e
competitivos deve permitir que as empresas percebam rapidamente as tendncias ditadas
pelos consumidores, obtenham flexibilidade em tempos de crise, evitem a entrada de seus
concorrentes em novos mercados, e explorem oportunidades de novos mercados (Mcllveen,
1994). Dentro desse quadro, existe um consenso relativamente alargado no que toca
crescente importncia da gesto da inovao de concepo e desenvolvimento de novos
produtos enquanto fonte vital de sucesso, competitividade e desenvolvimento econmico.
A gesto da inovao para o desenvolvimento de produtos um processo gerenciado
que combina arte e cincia, onde o sucesso dos produtos resultantes do processo cientfico
final depende consideravelmente das idias que vm do processo mais criativo de interface
com os diversos entes envolvidos.
A gesto da inovao no processo de desenvolvimento de novos produtos envolve
diversas frentes e atores, desde as interfaces preliminares de prospeco de mercado at o
desenvolvimento de produtos, que so instrumentalizadas por uma microgesto junto s
empresas e uma macrogesto, que leva em considerao os agregados setoriais ou indstriais.
4.1 - MICROGESTO DA INOVAO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NAS
EMPRESAS
No processo de Desenvolvimento de Produtos, a gesto da inovao deve buscar criar
um portflio de opes s empresas, em termos da maximizao de valor desses projetos, do
alinhamento estratgico e dos tipos de projetos conduzidos; o que requer uma a anlise
metodolgica e por etapas do conjunto em termos de dimenses mercadolgicas, financeira e
tecnolgica, alm da dimenso de recursos internos.
A partir do modelo de gesto de inovao no processo de desenvolvimento de
produtos de Polignano & Dumond (2001), possvel adotar uma metodologia de uso genrico
simples, mas global de trs etapas sequnciais para uma microgesto da inovao nos
processos de desenvolvimento de produtos:
- Em uma primeira etapa deve ocorrer a Identificao de Oportunidades, em que as
idias so geradas, investigadas, comparadas e selecionadas.
- Em uma segundo etapa, as melhores idias devem ser transformadas em conceitos de
produtos, quando ocorre a Definio e Teste do Conceito, haja vista a necessidade de se
escolher o conceito mais promissor, ter uma noo do impacto comercial do conceito, indicar
quem est mais interessado no conceito e traar caminhos para o trabalho de
desenvolvimento.
- Em uma terceira etapa, o conceito do produto a ser trabalhado, deve ser traduzido da
linguagem de mercado para o ambiente tecnolgico do projeto, para serem feitos
desdobramentos de produtos e processos at a produo industrial, atravs do detalhamento
do projeto do produto, construo e teste de prottipo, especificao do processo,
prototipagem-piloto e preparao para produo em larga escala.




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Figura 5 - Etapas de Gesto da Inovao no Processo de Desenvolvimento de Produtos

Fonte: Polignano & Dumond (2001).
No entanto, existem muitos outros instrumentais de partida possveis para uma
empresa que pretende formalizar estratgias contnuas de microgesto da inovao,
independente de uma trajetria global e linear de dependncia de etapas.
Segundo Clark e Wheelwright (1992), quatro pontos especficos tm sido importantes
para a capacitao e emponderamento de uma gesto da inovao no processo de
desenvolvimento de novos produtos: a criao de uma estratgia de desenvolvimento, a
implementao de mudanas fundamentais no processo de desenvolvimento, a criao de
habilidades e ferramentas, e a construo de um projeto de demonstrao.

Quadro 2 - Comparao entre as Estratgias de Emponderamento da MicroGesto da Inovao
Estratgia Contexto em que apropriada Oportunidades Riscos

1. Criao de uma
estratgia de
desenvolvimento
-Linha de produto complexa, muitas
oportunidades de projetos;
-Aumento dos requisitos para
desenvolvimento em face escassez de
recursos.
-Foco em recursos;
-Estabelecimento de prioridades (reduo
de projetos).
-Fracasso na reduo do nmero de
projetos e limitao de melhoria;
-Planejamento de ao de pessoal sem
resultado significativo.
2. Implementao de
mudanas no
desenvolvimento
-Empresa grande, linha de produto
complexa;
-Empresa com histrico em
desenvolvimento.
-Comunicao de novo padro a toda a
empresa;
-Foco para energia e esforo dentro da
empresa.
-Dificuldade em dar continuidade a um
projeto em andamento;
-Adio de burocracia para curar um
processo burocrtico existente.
3. Criao de habilidades e
ferramentas
-Empresas menores ou projetos com
histrico de trabalho em equipe.
-Mudanas em muitas fases/atividades do
desenvolvimento;
-Criao de mudanas fundamentais no
modo como as tarefas so cumpridas.
-Otimizao local: construo de
habilidade local sem amarra-la ao restante
do sistema.
4. Construo de um
projeto de demonstrao
-Oportunidade tecnolgica ou de mercado
bem definida;
-Demanda para melhoria no
desenvolvimento de projeto.
-Integrao do processo;
-Identificao rpida de desafios e
problemas.
-Aprendizagem restrita parte da
empresa.
Fonte: Clark e Wheelwright (1992).
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Como as quatro estratgias de construo e fortalecimento de uma gesto da inovao
no processo de desenvolvimento de produtos possuem oportunidades e riscos, deve-se chamar
a ateno a cada estratgia especfica, pois elas se diferenciam no foco e na seqncia e,
portanto, uma pode ser mais apropriada do que a outra dependendo do contexto (Toledo,
2003).
A manuteno do esforo de gesto da inovao no processo de desenvolvimento de
produtos assemelha-se a um triatlon e no deve ser confundida com uma corrida curta, uma
vez que o desenvolvimento de produtos e servios representam a etapa final de uma
competio muito mais longa, na qual as posies j estavam definidas em funo dos
resultados obtidos em etapas ou modalidades anteriores.
Como analisar unicamente a etapa final (o desenvolvimento de produtos) leva a
menosprezar o conjunto processual de esforos e aes que ocorrem dentro das empresas e
que so os que causam as modificaes mais profundas nos setores, surge a necessidade da
adoo de modelos dinmicos de gesto da inovao, conforme anteriormente exposto.
4.2 - MACROGESTO DA INOVAO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NA
INDSTRIA
Alm das diversas variveis elencadas na microgesto da inovao nos processos de
desenvolvimento de produtos, as empresas devem levar em considerao nas suas estratgias
a dinmica concorrencial de cada indstria ou setor atravs de uma macrogesto da inovao.
Nesse quadro, matriz Produto-Mercado trata-se de um importante instrumental
metodolgico que habilita analisar a gesto da inovao nos processos de desenvolvimento de
produtos de forma dinmica em relao aos mercados.
Este importante ferramental de macrogesto da inovao trata-se de um adequado
modelo para avaliar a dinmica de interao e desenvolvimento entre produtos e mercados
atravs de uma matriz de quatro estratgias possveis.
Quadro 3 Matriz Produto-Mercado

Produtos
atuais
Novos
produtos

Mercados
atuais
1.
Estratgia de
Penetrao
de Mercado
3.
Estratgia de
Desenvolvimento
de Produto
1.
Ocorre mediante a venda de
maiores quantidades de
produtos a clientes atuais ou a
novos clientes nos mercados
existentes
3.
Ocorre com o objetivo de
aumentar o grau em que o
produto satisfaz as
necessidades dos mercados
existentes; e finalmente.
Novos
Mercados
2.
Estratgia de
Desenvolvimento
de Mercado
4.
Estratgia de
Diversificao
2.
Ocorre mediante a transferncia
da linha de produtos para novos
mercados.
4.
Ocorre pela soma de novos
produtos comnovas misses
em novos mercados.

Fonte: Elaborao prpria. Baseada emVasco (2001)
Para que tais estratgias aconteam, a macrogesto da inovao de novos produtos
indica que toda a interao produto-mercado recorre ao desenvolvimento interno da empresa
ou ento a aquisies e/ou fuses com outras empresas. Geralmente uma empresa costuma
perseguir mais do que uma estratgia ao mesmo tempo.
Figura 6 Estratgias de Macrogesto da Inovao de Produtos na Matriz Produto-Mercado










As quatro
estratg|as
de produto-
mercado
1. Penetrao no mercado. Consecuo
de maior volume de vendas mediante a
captao de novos clientes ou maior
consumo dos clientes atuais.
2. Desenvolvimento de novos mercados.
Ampliao do campo de ao da empresa
mediante a transferncia das atuais linhas
de produtos para mercados explorados.
4. Diversificao. Desenvolvimento de
novos produtos que permitam satisfazer
necessidades diferentes nos mercados
atuais e penetrar em mercados no
explorados.
3. Desenvolvimento de produto.
Aplicao de novas tcnicas e das
necessidades atuais do mercado para
conseguir maior satisfao do cliente.
Fonte: Vasco (2001).

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Dentro desse quadro estratgico da matriz produto-mercado na macrogesto da
inovao, o processo concreto de desenvolvimento de um produto passa necessariamente por
uma segunda etapa, que a de microcriao de competncias essenciais em uma empresa,
atravs de um processo cumulativo que seja capaz de aprender a absorver informaes e a
transform-las em conhecimento especfico para a organizao, constantemente, com a
dinmica de desenvolvimento do mercado e com as experincias de outras organizaes.
Por um lado, essa capacidade de aprendizagem nada mais do que a competncia de
aprender a assimilar informaes e transform-las na prtica em conhecimento til para o
desenvolvimento de um produto. Por outro lado, a competncia essencial um conjunto de
habilidades e tecnologias que uma empresa desenvolve atravs do compromisso com o
cliente, ao criar vnculos de obrigao de bem servir as necessidades da demanda,
incentivando o aprimoramento dos seus conhecimentos e dos seus produtos de forma a manter
satisfeito o cliente (Hamel & Prahalad, 1995).

5 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Contorno e Dimenses Bsicas. Anais do II Congresso Brasileiro de Gesto e
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CLARK, K. B. e WHEELWRIHGT, S. C. Revolutionizing Product Development: quantum
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HAMEL, G. e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter
o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
JUGEND, D. Desenvolvimento de produtos em pequenas e mdias empresas de base
tecnolgica: prticas de gesto no setor de automao de controle de processos.
Dissertao de Mestrado. So Carlos: UFSCar, 2006.
MACHADO, M. C. Princpios enxutos no processo de desenvolvimento de produtos:
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POLIGMANO, L. A. & DRUMOND, F. B. O papel da pesquisa de mercado durante o
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Desenvolvimento de Produto. Florianpolis: UFSC, 2001.
ROBERT, M. A Estratgia da Inovao do Produto: como o Processo de Inovao pode
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SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.
SOUZA Jr. C. O uso da dinmica de sistemas na simulao da estrutura do processo de
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TOLEDO, J. C. (coord). Gesto do Processo de Desenvolvimento de Produto na Indstria de
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Carlos: UFSCar/FINESP, 2003.
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referncia para a descrio do Processo de Desenvolvimento de Servios. Anais do XIII
Simpsio em Engenharia da Produo. Bauru: FEB-UNESP, 2006.
UTERBACK, J. Dominando a Dinmica da Inovao. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora
Ltda. 1996.
VASCO, L. Planejamento Estratgico. Campinas: Unicamp, 2001.