Apostila Adm e Organiza - o 09032009

EEIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalrgica de Volta Redonda
Captulo 1 Introduo administrao 1.1 Introduo 1.2 A administrao e os administradores 1.3 A evoluo da teoria da administrao 1.1 Introduo (Ver livro Administrao Introduo ao estudo) Desde os primrdios do tempo os seres humanos se agrupavam e a cada membro do grupo foi atribudo uma tarefa para a manuteno do grupo e de sua espcie. Com o desenvolvimento intelectual do homem; tal principio passou a ser bsico e foi aplicado de forma casa vez mais ampla, no s com o sentido de preservar a espcie, mas tambm visando melhores condies de vida , desenvolvimento e principalmente a satisfao de suas ambies ( necessidades). Assim, chegamos aos nossos dias e assistimos a um mundo cada vez mais habitado por grupos organizados, com objetivo e fins definidos, cujas atividades visam atingir essas metas. Dessa forma, o agrupamento humano uma organizao, onde cada indivduo desempenha o seu papel definido segundo suas caractersticas pessoais e todos, de modo coerente e sistemtico, visam a um objetivo comum. Esse sistema de esforo competitivo exige estrutura, englobam problemas, normas, mtodos e processos de trabalho atribuies, relacionamentos responsabilidades e poder. E justamente de administrao que se ocupa esse estudo. Ento cabe administrao, como tarefa bsica, realizar as coisas. Atravs das pessoas, qualquer que seja o tipo de organizao, seja ela lucrativa ou no. 1.2 - A Administrao e os administradores Conceito de Administrao * Conceito de organizao * 1.2.1 Por que as organizaes e os administradores so necessrios? I. II. III. IV. Servem a Sociedade Realizam Objetivos Preservam o Conhecimento Proporcionam Carreiras
1.2.3 Desempenho do administrador e da organizao a) b) c) d) Desempenho do Administrador (conceitos) PG5 A eficincia A eficcia (Chave para o sucesso da administrao) Objeto e Meta
Apostila de Administrao e Organizao Prof. Antonio Carlos Gusmo de S 1 Semestre de 2009
Conceito de Administrador 1.2.3.1 Tipos de administrador pelo nvel que ocupam na organizao I. Gerente de primeira linha: Supervisor, Lder de Equipe II. Gerente Mdio: Gerente Superintendente III. Administrador do topo: Presidente, Vice- presidente snior, diretos executivo (EUA = Chefe Executive officer = CEO) 1.2.3.2 Tipos de administradores pelo mbito das atividades que executam I. Administrador ( Gerente) Funcional II. Administrador ( Gerente) Geral 1.2.3.3 Habilidades do administrador a) Tcnica b) Humana c) Conceitual NVEIS GERENCIAIS TOPO MEDIO 1 LINHA
Tcnicas
Humanas
Conceituais
1.2.4 Papis dos Administradores Conceito de papel do administrador (Paginas 9,10 e 11) 1.2.4.1 Papeis Interpessoais I. Coletor II. Disseminador (Difusor) III. Portal de Voz 1.2.4.3 Papeis decisrios Conforme Mintzberg A Informao o insumo bsico para as tomadas de deciso pelos administradores
I. II. III. IV.
Entrepreneur (empreendedor Interno) Solucionador de Problemas Alocador de Recursos Negociador
1.2.5 Os desafios Administrao (PAG 11,12 e 13) Concorrncia / Competio internacional ( Globalizao) Produtividade / Qualidade Relacionamento Lder Subordinado ( Talento / Recurso ) Administrao participativa e grupos de trabalho Sociedade + Complexa e Exigente Mudanas + Rpidas Administrao da Incerteza. Para enfrentar esses desafios os administradores eficazes precisam: a) Viso b) tica c) Diversidade Cultural d) Treinamento Captulo 1: Introduo administrao 1.3 A evoluo da teoria da Administrao (Ver Livro Administrao FARIA, J. C) Paginas de1 a 67 1.3.1 Antecedentes Histricos 1.3.1.1 Primrdios da Administrao a) Fase teocrtica (Mando da Origem Divina) 2.400 a.c: Hamurabi (Rei dos Anroritas/ tribo jesuta) Formou o grande imprio babilnico Sculo XIII a.c Moises ( Sacerdote / leigos) Libertao do povo judeu do Egito para a terra prometida (Citaes na bblia velho testamento) b) Fase Prtica - Sculo IV a.c: Alexandre, o Grande - Sculo III a.c: Cesar No ano de 450 a,c ; Romanos fixaram a lei das 12 tbuas com normas para as relaes entre patrcios, plebeus, escravos, envolvidos no processo produtivo.
- Idade Media: Corporaes de ofcios Pgina 3 Princpios do sculo XIX: Contribuies de Vrios autores Pgina 3 1.3.1.2 - As influncias na administrao Os filsofos Aristteles (384 322 a.c) Livro Polticas estuda organizao do estado. Monarquia (Governo de um s) Aristocracia (Governo Elite) Democracia (Governo do Povo) Formas de Administrao Pblica
Francis Bacon ( Filosofo Ingls 1561-1626) Fundador da Lgica Moderna Se separar experimentalmente o que essencial do que acidental Conhecimento em administrao como. Principio da prevalncia do principal sobre o acessrio
Rene Descarte ( Filsofo Francs 1596 1950)
Fundador da filosofia moderna Livro O discurso do Mtodo Mtodo Cartesiano (Pgina 5) b) Da organizao da igreja catlica
Simples
Eficiente
Capela c) Da organizao Militar PAG6
Matriz
Freguesia
Vila
Cidade
1.3.1.3 A revoluo industrial (Pginas 6 a 8) 1 Fase: 1780 a 1860 Revoluo do carvo e ferro
2 Fase: 1830 a 1914 Revoluo do Ao e da Eletricidade Principais resultados para administrao e organizao Ruptura das estruturar corporativas da idade mdia; O grau do avano tecnolgico (Energia e Mercados) Substituio do tipo artesanal pelo industrial de produo 1.3.1.4 A contribuio dos economistas liberais
(Adam Smith 1723 1790 No Livro A riqueza das Naes)
Enfatizar o principio da especializao e a necessidade de racionalizar o trabalho atravs do estudo dos tempos e movimentos, mais tarde desenvolvido por Taylor; clarifica tambm a atividade do plane-pensamento e organizao no que se refere a administrao. - Liberalismo estabelecido a livre concorrncia. - Na segunda metade do sculo XIX Liberalismo Econmico Capitalismo Influencia do socialismo e sindicalismo, encaminhado o capitalismo para o aperfeioamento de todos os setores de produo a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho. CONCLUSO Resultante de todas estas colaboraes, a administrao passou a ser enforcada so uma srie de aspectos, cada um deles gerando uma teoria. ( VER QUADRO NA PGINA 9) 1.3.2 A abordagem clssica A revoluo industrial foi fator decisivo para o despontar da administrao como cincia, pois criou problemas complexos com a expanso das industrias e dos mercados nas 2 ltimas dcadas Sculo XIX. E XX. Algo deveria ser feito de forma para a superar 2 obstculos principais, a saber: Acelerando e desorganizado das empresas e a real necessidade de desorganizar a eficincia O cenrio era o seguinte: Rendimentos de maquinrio Insatisfao Geral ( patres e empregados) Concorrncia Intensa Variado N de Empresas (Tamanho e Finalidade)
Preocupados em resolver os problemas restantes, dois engenheiros profissionais iniciaram a chamada abordagem clssica da administrao Taylor (1856-1915); Fayol (1841/1925). Seus estudos e experincias tiveram como fundamento a anlise do trabalho que era executado, extraindo destas observaes as suas concluses. Ambos fizeram suas abordagens em base cientfica, participando de pontos de vista diferentes, e sem terem trocado informao ou se comunicado. Essa abordagem, que de dominou os primeiros 40 anos do sculo XX, surgiram da necessidade de substituir o empirismo e a improvisao pelo aspecto cientfico. 1.3.2.1 Teoria Clssica ou teoria da administrao O Francs Henri Fayor (1841-1925) preocupado com a eficincia das empresas, atravs da sua organizao / estrutura, deu origem teoria clssica, quando em 1890 apresentou publicamente, no congresso internacional de minas e metalurgia, suas preocupaes com o processo administrativo na rea industrial atravs do estudo intitulado Administrao Racional. Em 1916 publicou a obra completa no livro Administrao Industrial e Geral; eis algumas de suas idias: T1) As funes essenciais da empresa (Pgina 32) a. b. c. d. e. f. Tcnica Financiamento Convencional Contbil Administrador Segurana
T2) Conceito do Administrador a. b. c. d. e. f. Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar liderar
Processo do administrador
T3) Princpios gerais da teoria clssica T4) Capacidades dos agentes T5) Estrutura,cadeia de comando e organizao
P
D1
D2
G1.1
G1.2
G2.1
G2.2
C1.1.1
C1.1.2
C2.2.1
C2.2.2.
S 1.1.1.1
S1.1.1.2
S2.2.2.1
S2.2.2.2
- Aspectos organizacionais analisando de cima para baixo e do todo para as partes (O inverso da administrao cientfica) Organizao linear e de Staff Formar piramidal, unidade de direo, centralizao da autoridade e princpios escalar. Staff ( Conselhos, assessrias e consultorias) Sem autoridade de comando, especialistas.
1.3.2.4 A administrao Cientifica O americano FREDERICK WINLON TAYLOR preocupado em aumentar a eficincia do setor industrial, atravs da racionalizao do trabalho, deu origem com seus estudos administrao cientifica, quando em 1911 publicou e distribuiu gratuitamente o seu livro Princpios da administrao cientifica . Preocupado em eliminar o desperdcio e perdas da indstria americanas e ainda aumentar o nvel de produtividade, aplicou mtodos e tcnicas desenvolvidas pela engenharia industrial.
Sua abordagem d nfase s tarefas e a denominao deve-se a tentativa de aplicao de mtodos cientficos a problemas de Administrao, sendo os mesmo observados e mensurados. Com seus estudos e anlises, a racionalizao do trabalho permitiu que um trabalhador realizasse a tarefa de quatro e, ainda, consegui reduzir o custo de sua superlao dos materiais. Segundo o pensamento de Taylor, fundamental: O conceito de Especializao A Seleo do operrio A padronizao dos mtodos de Produo A Remunerao adequada A anlise das tarefas e sua ordenao em pessoas simplificados I) A Administrao como cincia Para Taylor a improvisao deveria dar lugar ao planejamento, e o empirismo a cincia.Da forma resumida: Cincia em lugar de empirismo Harmonia em lugar de discrdia Cooperao, no individualismo rendimento mximo, em vez de produo resumida desenvolvimento de cada homem a mxima prosperidade do patro deve corresponder mxima prosperidade do emprego
II) Organizao Racional do Trabalho Anlise cientfica e diviso de responsabilidade: a) A grencia Fica com o Planejamento ( Estudo e Definio do mtodo) e a Superviso do trabalho. b) O trabalhador fica com a execuo, pura e simples. III) Princpios da exceo A direo deve receber relatrios resumidos e comparativos; O controle operacional deve mencionar as excees notrias, boas ou ms em relao aos parmetros e no ao desempenho mdio. IV) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e o movimento Observao detalhada do trabalho diviso de todos os movimentos; decomposio de cada operao/tarefa; em uma nova serie ordenada de movimentos simples
estudo de tempos e movimentos (determinao de tempo mdio + tempo morto = tempo-padro para execuo da tarefa) V) Conceito de Homo Economicus Toda pessoa influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. VI) Condies de Trabalho Alm de mtodos de trabalho e incertos, a eficincia depende da: Adequao de ferramentas e instrumentos de trabalhos Disposio fsica das mquinas e equipto(layout) Melhoria do ambiente fsico (Rudos, Ventilao, etc.) VII) Padronizao Das Maquinas, equipamentos, instrumentos, e ferramentas visando reduzir a variabilidade, a diversidade,eliminar desperdcio. VIII) Superviso funcional Consistia na existncia de diversos supervisores, cada um especializado numa determinada rea, com autoridade sobre os subordinados. * relativa e parcial IX) Princpios da Administrao Cientifica a) Planejamento: Aplicao do mtodo cientifico b) Preparao do pessoal e do trabalho: Seleo dos trabalhadores cientificamente; maquinas; ferramentas; equipamentos; layout. c) Execuo: Distribuio de responsabilidade e atribuies de formas que o trabalhado seja executado com disciplina. d) Controle:Verificao do trabalho segundo planos e normas previstas IX) Colaboradores a) Frank B. Gilberth ( 1868-1924) Estudo da Fadiga humana atravs de levantamentos, estatsticas sobre os efeitos da fadiga na produtividade: Produtividade e Qualidade do Trabalho; Perda de tempo; Rotatividade de pessoal Capacidade de esforo Alta fonte de reduo da eficincia
1.3.3 - Teoria das relaes humanas (Abordagem Comportamental) Como esta abordagem, a administrao sofre uma verdadeira revoluo. Se antes a nfase para a estrutura e as tarefas, agora, o enfoque era as PESSOAS. A mquina, o mtodo de trabalho e a organizao formal do agora o lugar aos aspectos psicolgicos e socilogos. Em 1923, OLIVER SHELDON apresentou uma filosfica de administrao, na qual afirmava, que uma empresa tem alma e que tem responsabilidades sociais. A abordagem humanstica, por volta de 1930 nos EUA, decorrente do desenvolvimento das cincias sociais, que ocupava seus estudos com dois assuntos bsicos, ambos abordados pela psicologia do trabalho a) A anlise ao trabalho b) A adaptao do trabalho ao trabalhador As mudanas ocorridas no campo trouxeram novas variveis para o estudo da administrao, que provocaram uma reviso dos conceitos e princpios at ento aceitos e adotados. A abordagem humanstica recebeu grande aceitao nos EUA a partir da dcada de 1930, graas s suas caractersticas democrticas, e no restante do mundo depois da 2 grande Guerra Mundial. II) A experincia de Harvthorne Assim, a teoria das relaes humanas surgiu da necessidade de corrigir forte tendncia desumanizao do trabalho, basicamente um movimento de reao e oposio teoria clssica. Os fatores marcantes foram: a) A necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao; b) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, em especial a psicologia e a sociologia; c) As idias da filosofia pragmticas de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt lewin; d) as concluses da experincia de harnthorme. Coube a GEORGE ELTON MAYO (1880-1949), considerar o pai das relaes humans iniciar o estudo na westen eletric company, empresa localizada no bairro de hawthorne, Chicago EUA. Tal experincia recebeu o nome de HAWTHORNE e teve a durao de 1927 a 1932, em 4 fases.
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LER E COMENTAR AS 4 FASE! III) Os pontos de vista de Elton Mayo IV) Conflito social
Objetivos Organizacionais Eficincia
Objetivos Pessoais Bem-Estar
O conflito Social deve ser evitado a todo custo O homem social (Pginas 51 e 52) V) A motivao humana = Pessoa = Meio Ambiente a) Necessidade com a sobrevivncia do homem = pessoa <- Meio ambiente Relacionadas com a sobrevivncia do homem so inatas e instintas; exigem satisfao peridicas cclicas> alimentao , sono, atividade fsica e sexual, proteo, segurana fsica, etc... b) Necessidades psicolgicas Exclusivas do ser humano, so aprendidas e adquiridas no decorrer da vida, e raramente satisfeitas em sua plenitude: Segurana Intima, participao, auto confiana, afeio. c) necessidades de Auto-Realizao So produto da educao e da cultura, e raramente satisfeitas em sua plenitude; a sntese de todas as outras necessidades. VI) A liderana Exerce influencia, sobre o comportamento das pessoas e necessrio em todos os tipos de organizao e nas funes administrativas. Seu estudo amplo e aqui vamos abordar as seguintes teorias: TEORIAS: De traos de personalidade autoritrio Sobre estilos de liderana Democrtic Situacional Liberal VII) Comunicao VIII) Organizao Informal
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Fatores de influncia a) Ambiental b) Grupal c) Individual IX) Dinmica de grupo
A interdependncia O objetivo entender a dinmica do comportamento grupal Os grupos podem participar do processo de mudanas a) Como instrumento / meta ( grupo comportamento) b) Como Agente ( da Mudana para adaptar-se em situaes novas) 1.3.4 A Escola quantitativa Pesquisa Operacional (P.O) ou Managennet science No inicio da 2 grande guerra mundial, a Gr Bretanha formaram as primeiras equipes de P.O ( matemticos, Fsicos e Estatsticos) Visando inovao tecnolgicas e tticas, usando os primeiros computadores para efetuar milhares de clculos envolvidos na modelagem matemtica. Aps o trmino da guerra mundial, a P.O passou a ser aplicada nas indstrias, j que novas tecnologias comearam ser utilizadas, e o transporte e a comunicao ficando mais complexa. Conceito Mamagement science = P.O = Tcnicas Matemticas para Criao de modelos, anlise e soluo de problemas da administrao. A PO realizam suas, maiores contribuies nas atividades de planejamento e controla, no desenvolvimento do estratgia de produtos, programas de desenvolvimentos de RH, programao de produo, oramento de capital, administrao de fluxo de caixa e na manuteno de nveis timos de estoque. 1.3.5 Abordagem sistemtica Conceito Visando da organizao como sistema unificado e direcionado de partes interrelacionadas.
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Subsistema: as partes que formam o sistema total Sinergia; o todo maior que a soma das partes; Os departamentos que interagem cooperativamente so mais produtivos do que se operassem isolados. Sistema aberto: interage com o seu ambiente Sistema fechado: No interage com o ambiente Fronteira do sistema: Limite que separa cada sistema do seu ambiente. rgido no SF e flexvel na SA. Fluxos: Componentes como informao, material e energia( inclusive Humana) que entram e saem se um sistema Feedback: ( retroalimentao) baseado no servio: parte do controle do sistema onde os resultados das aes retornam ao individuo permitindo que os procedimentos de trabalho sejam analisado e corrigidos
A teoria do sistema chama a ateno para a natureza dinmica e inter-relacionada das organizaes e da tarefa de administrar. 1.3.6 Arbodagem Contingencial considera a principal corrente da administrao na atualidade. depende tambm uma resposta apropriada para as questes importantes da administrao. A teoria de administrao tenta determinar os relacionamentos possveis entre situaes, aes e resultados. A abordagem contingencial foi desenvolvida para administradores, consultores e pesquisadores que tentaram aplicar os conceitos das principais situaes reais. conceituada como concepo de que a tcnica de administrao que melhor contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situaes ou circunstncias diferentes. De acordo com a abordagem contingencial, a tarefa do administrador identificar que a tcnica poder, numa situao especifica sob circunstncias especificas e num momento especfico, contribuir melhor para a obteno dos objetivos da administrao. Ela vai mais longe do que a sistmica ao focalizar os comedores das relaes entre as partes de um sistema, ao buscar definir quais fatores so cruciais para a questo ou tarefa especifica e ao esclarecer as interaes funcionais entre os fatores relacionados.
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1 Exerccios Conceitual 1. Estudo de caso (Paginas 38 e 39) Equipes = Diretorias 2. Responder as questes qual o caso a estudar ( Justificar a Escolha) 3. Apresentar / debater questes entre diretorias
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1.3 Teorias da administrao 1.3.1 Abordagem Clssica As funes bsicas da empresa Segundo FAYOL, toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funes que so: a. Funes tcnicas: Relacionadas coma a produo ( de bens e servio) b. b)funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta; c. c)funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais; d. funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao de bens e pessoas; e. Funes contbeis: relacionadas cm inventrio, registros, balanos, custos e estatstica; f. funes administrativas: relacionadas com a interao das outras cinco funes coordenando-as e sicronizando-as. Conceito de Administrao Para FAYOL, administrar consiste em: Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao; Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa; Comandar: dirigir e orientar o pessoal Coordenar: Ligar,unir,harmonizar todos os atos e esforos coletivos; Controlar: Verificar que tudo acorra de acordo com o estabelecido Estes elementos constituem o processo administrativo. O quadro a seguir apresentando possibilita visualizar todo o assunto explanado. 7 princpios gerais de teoria clssica FAYOL assim classifica os princpios Diviso do trabalho: especializao da tarefa e das pessoas visando aumentar a eficincia; Autoridade e Responsabilidade? Direito de dar ordens e esperar obedincia:a responsabilidade uma conseqncia de autoridade; devem ser equilibradas entre si; Disciplina: obedincia, comportamento e respeito s normas estabelecidas;
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Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um nico superior princpio da autoridade nica; Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo: Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses grais devem sobrepor-se aos interesses particulares; Renumerao do pessoal: Justa e Capaz de satisfazer s necessidades dos empregados e atender empresa em termos de retribuio; Centralizar: Concentrao de autoridade no topo da empresa Cadeia Escalar: Linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo; princpios do comando; Ordem; um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar, ordem material e humana; Equidade: amabilidade e justia para obter a lealdade do pessoal; Estabilidade e durao do pessoal: quanto mais tempo um empregado permanecer no cardo, tanto melhor, a rotatividade uma fatos negativo; Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso; Esprito de equipe: Harmonia e unio entre os empregados. 8 Capacidade dos Agentes Para o desempenho das funes bsicas, FAYOL conclui que so necessrias qualidades conhecimento especiais. Ei-las: Qualidade fsica? Sade, Vigor, habilidades; Qualidades Intelectuais: Aptido para compreender e aprender, critrios. Vigor e destrezas intelectuais; Qualidade Morais: Energia, Firmeza, Coragem, Responsabilidade, Iniciativa, Dedicao, tato, dignidade e lealdade; Cultura Geral: Conhecimento diversos, estranhos funo; Conhecimento Especial: Relativos funo; Experincias: Conhecimento resultante da prtica, adquirindo no exerccio de atividades e fatos vividos.
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10 CADEIA DE COMANDO Os aspectos organizacionais so analisados de cima para baixo e do todo para ad partes, exatamente o inverso da administrao cientfica. Tabela pag 5 11- ORGANIZAO LINEAR E DE STAFF A organizao linear uma organizao de forma piramidal, caracterizada pela unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade e princpios escalar. J o Staff se caracteriza pelos conselhos, assessorias e consultorias, no possuindo autoridade de comando, sendo apenas elemento especialista. Para FAYOL, o staff um grupo de homens, munidos de fora, conhecimento e tempo que possam faltar ao administrador geral, estudando, analisando e propondo alternativas e planos. Deve ser um grupo de elite intelectual e profissional. 1.3.2 Abordagem cientfica A administrao como cincia Para TAYLOR, organizao e administrao deveriam ser estudadas e tratadas cientificamente. A improvisao deveria dar lugar ao planejamento, e o empirismo, cincia. Aqui, alguns aspectos devem ser ressaltados pela sua importncia. Seus mritos esto ligados metodologia empregada, tais como: Anlise dos tempos e movimentos; estabelecimento de padres precisos de execuo; treinamento do operrio; especializao do pessoal, inclusive direo; criao do planejamento
Diramos que, de uma forma global, pode-se-ai resumir: X cincia em lugar de empirismo X harmonia em lugar de sicrdia Xcooperao, no individualismo X rendimento mximo, em vez de produo resumida
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Finalmente, outro aspecto importante que a mxima prosperidade do patro deve corresponder mxima prosperidade do empregado Assim, deve haver identidade de interesses. 10 PRINCIPIOS DA ADMINISTRAO CIENTIFICA Para TAYLOR, gerncia eram impostas novas atribuies e responsabilidades, descritas pelos quatro princpios: Principio do planejamento: aplicao de mtodos cientficos em substituio improvisao e empirismo; Principio de Preparo: Seleo dos Trabalhadores, cientificamente, de acordo com suas aptides, e preparao e treinamento do mesmo; preparao tambm das mquinas, equipamentos, ferramentas e disposio fsica das mesmas; Princpios de controle: verificao do trabalho para ver se o mesmo estava sendo executado de acordo com as normas e planos previstos; Princpios de execuo: distribuio de atribuies e responsabilidade com vistas a que o trabalho seja executado de forma bem disciplinada. 1.3.3 Abordagem dar relaes humanas Os resultados permitiram estabelecimento dos princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vejamos as concluses: a) o nvel de produo resultado da integrao social O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzir; b) o comportamento social dos empregados se apo totalmente no grupo o operrio no age isoladamente, mas sim como membro do grupo; c) as recompensas e as sanes sociais so importantes Tanto as recompensas como as sanes aplicadas pelo grupo tinha para o operrio um efeito muito superior quele aplicado pela empresa; d) os grupos informais so diversos a empresa passou a ser visualizada como um organizao social composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa; os grupos informais definem suas regras de motivao. Motivao: Satisfao mais necessidade fisiolgicas
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So aquelas relacionadas com a sobrevivncia do homem; so inatas e instintivas; exigem satisfaes peridicas e cclicas. So elas: alimentao , sono, atividade fsica e sexual, proteo, segurana fsica, etc. Necessidades psicolgicas Exclusivas do ser humano, so aprendidas e adquiridas no decorrer da vida, e raramente satisfeitas em sua plenitude: Segurana Intima, participao, auto confiana, afeio. Necessidades de Auto-Realizao So produto da educao e da cultura, e raramente satisfeitas em sua plenitude; a sntese de todas as outras necessidades. Tudo isso acontece obedecendo a uma seqencia chamado ciclo motivacional. Veja a seguir como se desenvolver o ciclo motivacional e o retorno ao equilbrio. TABELA PAG 9 apostila II A) OS FATORES DE INFLUENCIA Fatores ambientais, grupais e individuais influem e estabelecem em processo de interao que resulta em melhor rendimento. Cada participante de um grupo leva para o mesmo suas crenas, seu valores, suas atitudes, enfim sua herana. A troca destas experincias tende a enriquecer o grupo. Assim, em funo destes dados, os grupos acabam por definir regras de comportamento, objetivo e valores sociais. Se desejarmos conhecer os grupos informais, como se formam, suas caractersticas e o seu funcionamento, temos que estudar alguns aspectos importantes. Assim, necessrio conhecer e analisar os seguintes fatores de influncia, como: Fatores Ambientais a natureza da tarefa a tecnologia utilizada o sistema de recompensas As polticas existentes a estrutura organizacional Fatores Grupais *o tamanho do grupo *sua estrutura Fatores Individuais a capacidade dos componentes
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as motivaes as caractersticas individuais 5.5 Dinmicas de Grupo A) INTERAO o relacionamento interpessoal existente. O que fazem, como e quem reage, quem fala,quando e sobre o que falam,enfim, as ligaes de uns com os outros permite que tenhamos uma idias da interao do grupo. B) AS ATIVIDADES A simples observao permite que concluamos sobre as pessoas e suas diferenas. Como resultado, podemos ter um indicador de seus desempenhos no grupo. C) OS SENTIMENTOS Os sentimentos so processo mentais e emocionais que todos ns possumos. No podes ser vistos ou medidos, mas perfeitamente notados e identificados pelas reaes individuais. Um sorriso ou um gesto ameaador traduzem neste comportamento o sentimento reinante. D) A INTERDEPENDNCIA Na realidade, o comportamento est diretamente ligado a estes trs aspectos citados. E existe uma interdependncia constante entre eles: um influenciando os outros dois. E conforme ilustrado abaixo, qualquer alterao em um deles acarreta na mudana do comportamento FUGURA PAG 11 APOSTILA II
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1.2 As organizaes e a necessidade de administrao Organizao: Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especifico ou um conjunto de objetivos. Talvez o mais bvio desses elementos bsicos seja um objetivo ou uma finalidade. O objetivo pode variar vencer um campeonato, divertir uma platia, vender um produto -, mas sem objetivo, nenhuma organizao teria razo de existir. Alm disso, todas as organizaes tambm tm algum programa ou mtodo para alcanar seus objetivos. Tal programa pode envolver o treinamento de habilidades no esporte, ensinarem certo nmero de vezes antes de cada apresentao, fabricar e anunciar um produto. Sem algum plano provvel que nenhuma organizao seja muito eficaz. As organizaes tambm devem adquirir e destinar os recursos necessrios para alcanar seus objetivos uma quadra de esporte ou uma sala para ensaios devem estar disponveis; deve-se orar o dinheiro para fazer frente aos salrios. Todas as organizaes so compostas por pessoas e dependem de outras organizaes para obter o recurso de que precisam - um time no pode no pode jogar sem equipamento necessrio; os fabricantes devem manter com os fornecedores. Finalmente, todas as organizaes tm lderes ou administradores com a responsabilidade de ajud-las a alcanar seus objetivos. Esses lderes um treinador, um maestro, um executivo de vendas podem ser mais bvios em algumas organizaes do que em outras, mas, sem uma administrao eficaz, provvel que a organizao fracasse. Administrao: Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos. Este livro trata de como as organizaes so administradas mais especificamente, ele fala sobre como os administradores podem ajudar suas organizaes a estabelecer e alcanar seus objetivos. Nossa nfase ser posta nas chamadas organizaes formais como empresas, organizaes religiosas, reparties pblicas ou hospitais que proporcionam bens ou servios a seus clientes e oferecem oportunidades de careira a seus membros. Mas todos os administradores em todas as organizaes, independentemente do quanto SUS papis sejam formais
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ou informais, tm a mesma responsabilidade bsica: ajudar os outros membros da organizao, ou organizao em si, a alcanar um srie de metas. 1.2.1 - Por que as organizaes e os administradores so necessrios Participar todos os dias jornais nos mostram manchetes como estas : Importao de automveis aumentam participao no mercado Os nmeros de dficit Federal foram revisados para cima ndici Dow Jones cai pelo terceiro dia consecutivo Estabelecidas multas para Dumping Ilegal As histrias por trs destas manchetes fazem com que nos perguntem se nossas organizaes sociais fracassaram. Algumas pessoas acreditam que o governo, as empresas e as organizaes sindicais cresceram exageradamente, a ponto de perder o contato com a necessidade do povo, e que seus lderes no tm padres ticos muito elevados. Criticar as organizaes antigo costume. No entanto, elas so, por diversos motivos, um elemento necessrio vida civilizada. Elas servem sociedade; permitem que realizemos coisas que, como indivduos, no poderamos fazer to bem ou talvez de modo algum; do uma continuidade aos conhecimentos; so uma fonte importante de carreiras profissionais.
As organizaes servem sociedade: As organizaes so importantes porque so instituies sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. Elas permitem que vivamos juntos e de modo civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade. Das delegacias de polcia s grandes corporaes multinacionais, as organizaes servem sociedade, transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais barato e mais agradvel de se viver. Sem elas, seramos pouco mais do que animais com crebros super-desenvolvidos. As organizaes realizam objetivos : Considere por um instante quantas organizaes estiveram Envolvidas em trazer-nos o papel no qual este texto foi impresso: madeireiros, uma serraria, Fabricantes de vrios tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fbrica de papel, Distribuidores e muito mais. Mesmo que um individuo sozinho pudesse fazer tudo o que essas Organizaes fizeram para produzir uma resma de papel (o que difcil de acreditar), ele jamais Poderia faz-lo to bem ou to rapidamente. Com isso, torna -se claro que as organizaes e as pessoas
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que as administram realizam esta funo essencial: coordenando os esforos de diferentes indivduos, as organizaes nos permitem alcanar metas que, de outra forma, seriam muito mais difceis ou at mesmo impossveis de serem atingidas. As organizaes preservam o conhecimento: Sabemos atravs da histria que, se o conhecimento registrado destrudo em larga escala (como no incndio do museu e a biblioteca de Alexandria, no sculo III), grande parte jamais recuperada. Dependemos dos registros das realizaes passadas como base de conhecimento sobre a qual possamos construir ou adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses registros, a cincia e outros campos do conhecimento ficaram imobilizados. Organizaes como universidades, museus e corporaes so essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilizao juntou e registrou. Neste sentido, as organizaes tornam esse conhecimento uma ponte contnua entre geraes passadas, presentes e futuras. Alm disso, as prprias organizaes fazem aumentar nossos conhecimentos, ao desenvolver meios novos e mais eficientes de realizar coisas. As organizaes proporcionam carreiras: Finalmente, as organizaes so importantes porque proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivncia e, dependendo do estilo e da eficcia de seus administradores, at mesmo satisfao e auto-realizao pessoal. A maioria de ns tende a associar oportunidades de carreira com corporaes empresariais, mas na verdade muitas organizaes, como igrejas, reparties pblicas, escolas e hospitais tambm oferecem carreiras compensadoras. Desempenho do Administrador e da Organizao Para uma organizao ser bem sucedida em alcanar seus objetivos e satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os administradores fazem bem seu trabalho, a organizao provave lmente atingir suas metas. E se as grandes organizaes de uma nao realizam seus objetivos, a nao como um todo ir prosperar. O sucesso econmico do Japo uma evidncia clara desse fato. A avaliao do trabalho dos administradores (o desempenho deles) e do trabalho das organizaes (o desempenho organizacional) so temas de muitos debates, anlises e confuses nos Estados Unidos e em outros pases. Assim, discutiremos muitos critrios e concepes diferentes para avaliar os administradores e as organizaes.
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Desempenho do administrador a medida de quo eficiente e eficaz o administrador, e da competncia com que ele determina e alcana os objetivos apropriados. A eficincia : a capacidade de fazer certas as coisas um conceito de insumo-produto. Um administrador eficiente aquele que obtm produtos, ou resultados, altura dos insumos (trabalho, material e tempo) usados para alcan-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo dos recursos necessrios para se alcanar os objetivos esto agindo com eficincia. A eficcia: implica em escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um objetivo inadequado produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com o mximo de eficincia. Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia. A eficcia a chave do sucesso para uma organizao. Assim, antes de podermos focalizar a eficincia, precisamos descobrir quais so as coisas certas a fazer. Eficcia atingir os objetivos da organizao com eficincia. O PROCESSO DE ADMINISTRAO A administrao j foi chamada de a arte de fazer coisas atravs de pessoas (Mary Parker Follet), isto , o fato de que os administradores alcanam os objetivos das organizaes conseguindo que outros realizem as tarefas necessrias e no realizando eles prprios as tarefas. A administrao isto e mais na verdade ela tantas coisas, que nenhuma definio foi universalmente aceita ou considerada satisfatria. Alm disso, as definies mudam medida que mudam os ambientes das organizaes. Nossa discusso ir se iniciar com uma definio bastante complexa, como visto anteriormente, de modo a que possamos atrair sua ateno para aspectos importantes da administrao. Um processo um modo sistemtico de fazer as coisas. Definimos a administrao como um processo porque todos os administradores, independentemente de suas aptides ou habilidades particulares, participam de certas atividades inter-relacionadas visando o alcance de seus objetivos. mais fcil entender um processo complexo como a administrao quando ele descrito como uma srie de partes separadas. As descries desse tipo conhecido como modelos, tm sido usadas por estudantes e praticantes de Administrao durante dcadas. Um modelo a simplificao do mundo real, usada para demonstrar relacionamentos complexos em termos fceis de serem entendidos. De fato, ns usamos um modelo sem identific-lo como tal quando dissemos que as principais atividades da administrao eram planejamento, organizao, liderana, e controle. Este modelo da Administrao: o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. Administrao foi desenvolvida no final do sculo XIX e ainda usado nos dias atuais. Abaixo, uma breve descrio destas quatro atividades principais de administrao. Um processo um modo sistemtico de fazer coisas. Definidos a administrao como um processo porque todos os administradores, independente como de suas aptides ou habilidades particulares, participam de certas atividades inter-relacionadas visando a alcanar seus objetivos. (* ver figura 1.1)
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mais fcil entender um processo complexo como a administrao quando ele descrito como uma srie de partes separadas. As descries desse tipo, conhecidas como modelos, tm sido usadas por estudantes e praticantes de administrao durante dcadas. Um modelo uma simplificao do mundo real, usadas para demonstrar relacionamentos complexos em termos fceis de serem entendidos. De fato, ns usamos modelo sem identific-los como tal quando dissemos qua as principais atividades da administrao era planejamento, organizao, liderana e controle. Este modelos da administrao foi desenvolvido no final do sculo. XIX e ainda usado hoje em dia. No resto desta seo, descreveremos brevemente estas quatro atividades principais da administrao. Em seguida, descreveremos a natureza interativa do processo administrativo.
PLANEJAR O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funes. O Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Alm disso, os planos so melhores procedimentos para alcan-los. Alm disso, os planos so as linhas-mestras pelas quais (1) a organizao obtm e aplica os recursos necessrios ao alcance dos seus objetivos; (2) os membros da organizao realizam atividades consistente com os objetivos e procedimentos escolhidos; e (3) o processo na direo dos objetivos monitorado e medido, de modo que posam ser tomadas atitudes corretivas caso ele no seja satisfatrio. O primeiro passo no planejamento a seleo dos objetivos da organizao. Em seguida, so estabelecidos os objetivos das subunidades da organizao: suas divises, departamento etc. Assim que so determinados os objetivos, estabelecem-se os programas para alcan-los de modo sistemtico. claro que, ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador consideram sua visibilidades e sua possvel aceitao pelos outros administradores e empregados da organizao. Os planos elaborados pela alta direo para a organizao como um todo podem cobrir perodos de at cinco ou dez anos. Numa grande organizao, como um empresa multinacional de energia, esse plano podem envolver o comprometimento de bilhes de dlares. O planejamento em nveis mais baixos, feitos por administradores intermedirios ou de primeira linha, cobrem perodos muito curtos. Tais planos podem se referir ao trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou a uma reunio de duas horas a acontecer dentro de uma semana. O planejamento ser discutido em mais detalhes na parte trs. O caso ilustrativo do capitulo 7, por exemplo, mostrar como Fred Smith, chief executive officer (CEO) da federal Express, planejou o futuro da empresa como entregadora de informaes para o mundo . ORGANIZAR organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma. Objetivos diferentes, claros, requerem
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estruturas diferentes. Por exemplo, uma organizao destinada a desenvolver softwares precisa de uma estrutura diferente da exigida por uma confeco de jeans. Produzir algo padronizado como blue jeans requer tcnicas eficientes de linha de montagem, enquanto na produo de softwares requer a organizao de uma equipe de profissionais analistas de sistemas, programadores, etc. Ainda que esses profissionais precisem interagir com eficcia, eles no podem ser organizados como trabalhadores de linha de montagem. Assim, os administradores devem adequar a estrutura da organizao aos seus objetivos e recursos, um processo chamado de projeto organizacional. A atividade de organizar ser discutida com mais detalhes na parte quarto. No captulo 11, por exemplo, voc ler um caso ilustrativo mostrando como a HEWLETT-PACKARD se reorganizou para entender ao objetivo de proporcionar melhores servios a diferentes tipos de clientes. LIDERAR Liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam como os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar muito concreta: ela envolve o trabalho com pessoas. Estabelece a atmosfera adequada, os administradores ajudam seus empregados a dar o melhor de si. O liderar ser discutido como mais detalhes na parte cinco. No captulo 17, por exemplo, voc ter a chance de decidir se JACK WELCH um lder eficaz na General Eletric. CONTROLAR Finalmente, o administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organizao levam-na de fato em direo aos objetivos estabelecidos. Esta a funo de controlar, exercida pela administrao, e que envolve trs elementos principais: (1) estabelece padres de desempenho; (2) medir o desempenho atual;(3) Comparar esse desempenho com os padres estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas. Atravs da funo de controlar, o administrador mantm a organizao no caminho escolhido. O controlador ser discutido em mais detalhes na parte seis. O processo de Administrar na prtica Acabamos de apresentar um modelo de processo administrativo. Mas os relacionamentos que devemos so mais interligados do que sugere esse modelo. Por exemplo, dissemos que os padres normais de desempenho so usados para controlar as aes dos empregados, mas estabelecimentos desses padres e normas obviamente parte de integrante do processo de planejar e fator integral para motivar e liderar os subordinados. E a execuo de aes corretivas, que colocamos cimo atividades controladora, frequentemente envolve o ajustamento de planos. Na prtica, o processo de administrao no envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades, e assim um grupo de funes interativas. Essa interao resumida na figura 1.1, onde as linhas tracejadas indicam a sequencia ideal. Na realidade, entretanto, vrias combinaes dessas atividades costumam acontecer ao
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mesmo tempo, fato representado pelas outras linhas. Alm do mais, os administradores so limitados por consideraes interna: seu lugar na hierarquia da organizao, recursos limitados e necessidade de coordenar suas aes com as de outras pessoas. Os administradores tambm devem se adaptar ao ambiente no qual sua organizao atua. Por esse motivo a parte dois ir focalizar o ambiente externo das organizaes. TIPOS DE ADMINISTRADORES Estamos usando a palavra administrador para indicar qualquer pessoa responsvel pelas quatro atividades principais da administrao. Entretanto, os administradores podem ser classificados de dois modos: pelo nvel que ocupam na organizao( de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais so responsveis ( os chamados administradores funcionais e gerais) NVEIS DA ADMINISTRAO I) Gerentes de Primeira Linha. Em uma organizao, o nvel mais baixo em que indivduos so responsveis pelo trabalho de outro chamado de administrao ou Gerncia de primeira linha, ou primeiro nvel. Os gerentes de primeira linha dirigem apenas empregados de execuo; no supervisionam outros gerentes. Exemplos de gerentes de primeira linha so o capataz ou o supervisor de produo numa fabrica, o supervisor tcnico num departamento de pesquisa e o supervisor administrativo num departamento de pesquisa e o supervisor administrativo em um grande escritrio. Os gerentes de primeiro nvel so freqentes chamados de supervisores. GERENTES DE PRIMEIRA LINHA ( ou primeira linha): Gerentes responsveis apenas pelo trabalho de empregados operacionais no supervisionam outros administradores: so o primeiro nvel(ou o mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional. II) Gerentes Mdios. O termo gerncia mdia pode incluir mais um nvel numa organizao. Os gerentes mdios dirigem as atividades dos gerentes de nvel mais baixos e s vezes tambm as de empregados de execuo. As principais responsabilidades dos gerentes mdios so dirigidos as atividades que implementam as polticas da organizao e equilibrar as exigncias dos superiores com as capacidades de seus subordinados. GERENTE MDIOS: Gerente em posio intermediria na hierarquia organizacional; so responsveis por outro gerentes e , algumas vezes, por alguns com as capacidades de seus subordinados.
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III) ADMINISTRADORES DE TOPO. Composta por um grupo comparativamente pequeno de executivos, a administrao de topo responsvel pela administrao geral da organizao. Ela estabelece as polticas operacionais e orienta as relaes com o ambiente estremo. Os ttulos tpicos dos administradores de topo no EUA so CEO ( CHIEF EXECUTIVE OFFICER) presidente e vice-presidente snior. Os ttulos variam de uma organizao para outra e nem sempre so uma orientao confivel sobre a classificao nos nveis administrativo mais alto. ADMINISTRADORES DE TOPO: Responsveis pela administrao global da organizao. Estabelece polticas operacionais e conduzem a interao da organizao com o seu ambiente. 1.2.3.2 - ADMINISTRADORES FUNCIONAIS E GERAIS A outra grande classificao dos administradores depende do mbito das atividades que administram. I) Administradores (gerentes ) Funcionais. O administrador funcional responsvel por apenas um atividade da organizao, como produo, marketing ou finanas. Um administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um mesmo conjunto de atividades. GERENTE FUNCIONAL: Responsvel por apenas uma atividade da organizao, como finanas ou recursos humanos. II) Administradores (Gerentes) Gerais. O administradores geral, por outro lado, supervisiona uma unidade complexa, como um companhia, uma subsidiria ou um diviso operacional independente. Ele responsvel por todas as atividade da unidade, como a produo, o marketing e as finanas.Uma pequena empresa pode ter apenas um administrador-geral seu presidente ou vice-presidente executivo - , mas uma grande organizao pode ter vrios, cada um comandando uma diviso relativamente independente. Numa grande empresa de alimentao, por exemplo, pode haver uma diviso de mercearia, uma diviso de produtos de refrigerante e um diviso de congelados, com um administrador-geral diferente responsvel por cada uma. Como o executivo-chefe de uma pequena empresa,cada uma desses chefes de diviso responsvel por todas as atividades da unidade. GERENTE GERAL: O individuo responsveis por todas as atividades como produo,vendas,marketing e finanas de uma organizao , uma empresa ou uma subsidiria. 1.2.3.3 - NVEIS E HABILIDADES DA EQUIPE DE ADMINISTRAO Em todos os nveis, os administradores planejam, organizam, lideram, controlam. Diferente, contudo, na quantidade de tempo que cada um devota a cada uma dessas atividades. Algumas dessas diferenas dependem do tipo de organizao para a qual administrador trabalha. Administrao de pequenas clnicas particulares, por
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exemplos, usam o seu tempo de modo diferente dos chefes de grande hospitais devotados pesquisa. Os administradores de clnicas passam corporativamente de fato, do que os diretores de grandes hospitais. Outras diferena no modo como os administradores usam o tempo dependem dos nveis que ocupam na hierarquia da organizao. Na sees seguintes, iremos considerar como as habilidades e as atividades do corpo de administradores diferem nesses diversos nveis e veremos os vrios papis representados pelos administradores. Robert L. Katz, professor e executivo de empresa, identificou trs tipos bsicos de habilidades: tcnicas, humana e conceitual. Todo administrador precisa das trs. A habilidade tcnica a capacidade de usar os procedimento, tcnicas e conhecimentos de um campo de especialidades. Cirurgies, engenheiros, msicos e contadores tm todos habilidades tcnicas em seu campo especfico. A habilidade humana a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entend-las e motiv-las com indivduos ou como membros de grupos. A habilidade conceitual a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao. Implica ver a organizao como um todo, compreendendo com suas partes dependem umas das outras e prevendo como uma mudana em qualquer das partes afetar o todo. Katz sugere que, apesar destas trs habilidades serem essenciais para um administrador, sua importncia relativa depende principalmente do nvel que o administrador ocupa na organizao ( Ver figura 1.2). A habilidade tcnica mais importante nos nveis mais baixos. A habilidade humana, ao contrrio, importante para administradores de todos os nveis como os administradores devem trabalhar principalmente com outras pessoas, sua capacidade de utilizar as habilidades tcnicas de seus subordinados mais importante do que sua prpria capacidade tcnica. Finalmente, a importncia da habilidade conceitual aumenta medida que os indivduos galgam os nveis do sistema administrativo, com base em princpios hierrquicos de autoridade e responsabilidade. 1.2.4 PAPIS DOS ADMINISTRADORES Nossa definio operacional descreve os administradores como planejadores, organizadores, lderes, e controladores das organizaes. Na verdade, todo administrador desde o direto de programa de um clube universitrio ao principal executivo de uma multinacional assume uma variedade muito maior de papeis para levar a organizao a seus objetivos estabelecidos. Num sentido amplo, um papel consiste nos padres de comportamento que se podem esperar de um individuo dentro de uma unidade social. Para os propsitos do pensamento administrativo, um papel o padro de comportamento que se espera de algum dentro de uma unidade funcional. Os papeis, portanto, so inerentes s funes. Henry Mintzberg fez um levantamento amplo das pesquisas existente sobre os papeis dos administradores e integrou suas concluses aos resultados de um estudo sobre cinco executivos-chefes. Num esforo de catalogar e analisar os vrios papis dos administradores, o relatrio integrado cobriu todos os tipos e nveis de dirigentes desde lderes de gangues de ruas at os CEOs. Mintzberg concluiu que o trabalho de muitos dirigentes bastante similar. Ele argumentou que todos os
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dirigentes tm autoridade formal sobre suas prprias unidades organizacionais e adquirem status como decorrncia desta autoridade. Esse status faz com que todos os dirigentes se envolvam em relacionamentos interpessoais com subordinados, pares e superiores, pessoas que, por sua vez, do aos administradores a informao de que precisam para tomar decises. Assim, todos os administradores representam uma srie de papis interpessoais, de informaes e de decises que mintzberg definiu como um conjunto organizado de comportamento. ( ver figura 1.3). Agora vamos resumir concluses e teorias de mintzberg sobre papis administrativos. 2.4.1 - PAPIS INTERPESSOAIS Trs papis interpessoais e s vezes rotineiros os de smbolos, lder e elemento de ligao ajudam os administradores a manter suas organizaes funcionando bem. I) SMBOLO Como smbolos, o dirigente realiza tarefas cerimoniais como chefes da unidade: saudando visitantes, comparecendo a casamentos de subordinados, levando clientes para almoar. De modo mais importante, os administradores so smbolos que personificam tanto para os membros da sua organizao quanto para observadores externos, os sucessos e os fracassos da organizao. Freqentemente so considerados responsveis por resultados sobre os quais tm pouco ou nenhum controle da as freqentes demisses de tcnicos no esporte profissional. II) LDERES Como os administradores trabalham com e atravs de outras pessoas, so responsveis tanto pelos atos dos subordinados quanto pelos prprios. De fato , o sucesso ou o fracasso dos subordinados medida direta de seu prprio sucesso ou fracasso. J que os dirigentes contam com subordinados e isso significa, claro, que espera-se que eles realizem mais do que outros membros das organizaes . III) ELEMENTOS DE LIGAO Como os polticos, os administradores devem aprender a trabalhar com todas as pessoas, de dentro ou fora da organizao, que possam ajud-los a alcanar os objetivos organizacionais. Todos os administradores eficazes fazem poltica, no sentido de que desenvolvem redes de obrigaes mtuas como outros administradores da organizao. Tambm podem construir ou entrar para alianas e coalizes. Os administradores utilizam esses relacionamentos visando obter apoio para suas propostas ou decises, e para obter cooperao na realizao de vrias atividades. 1.2.4.2 PAPIS INFORMAIS Mintzberg sugere que receber e comunicar informaes so os aspectos mais importantes no trabalho do dirigente. Os administradores precisam de informao para tomar decises inteligentes, e outras pessoas na organizao dependem de
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informao recebidas dos administradores ou transmitidas por ele. Mintzberg identificou trs papis informacionais: Coletor, Disseminador e Porta-Voz. I) COLETOR: Os dirigentes buscam constantemente informaes teis, tanto dentro como fora da organizao. Eles fazem perguntas aos subordinados e coletam informaes nosolicitadas, geralmente atravs de sua rede de contatos. O papel de coletor freqentemente fez dos administradores os membros mais bem informados de seus grupos. II) Disseminado: Nesse papel, os dirigentes distribuem aos subordinados informao importante. Parte dessa informao vem de reunies de equipe e de memorandos, mas partes dela baseada na anlise e na interpretao dos fatos feita pelo dirigente. Em ambos os casos, responsabilidade do dirigente certificar-se de que os subordinados recebam a informao de que necessitam para realizar seus deveres. III) Porta-voz Os dirigentes tambm transmitem informaes para pessoas que esto fora de sua unidade de trabalho. Manter os superiores bem informados um aspecto importante deste papel. Como os diplomas, os dirigentes tambm devem falar por organizao ao lidar com clientes, fornecedores ou representantes do Governo. 1.2.4.3 Papis Decisrios De acordo com Mintzberg, a informao O insumo bsico para as tomadas de decises pelos administradores, os quais representam quatro papis decisrios I) ENTREPRENEUR: Os dirigentes tentam melhorar suas unidades. Quando, por exemplo, tm ou tomam conhecimento de uma boa idia, os administradores podem dar inicio a um projeto de desenvolvimento para torn-lo realidade. Nesse papel, eles iniciam o processo de mudana por vontade prpria. II)SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS: Nenhuma organizao funciona bem o tempo inteiro. Praticamente no h limite para o nmero e o tipo de problemas que podem ocorrer, desde dificuldades financeiras at greves ou quedas de lucros. Espera-se que os dirigentes surjam com soluo para os problemas difceis e que as implementem ainda que custa de decises impopulares. Para tomar essas decises difceis, os dirigentes devem ser capazes de pensar analiticamente e conceitualmente. O pensamento analtico envolve partir um problema em seus componentes bsicos, analisando-os e chegando a uma soluo vivel. Ainda mais importante a capacidade de pensar conceitualmente, o que significa ver todas a tarefa em termos abstratos e relacion-los com outras tarefas. A capacidade de pensar nas implicaes mais alcanar os objetivos tanto da unidade de trabalho quanto da organizao como um todo.
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III) ALOCADOR DE RECURSOS: Todo dirigente enfrenta uma variedade de objetivo, problemas e necessidades da organizao e todos eles competem por seu tempo e seus recursos (tanto humanos quanto materiais). Como esses recursos so sempre limitados, cada dirigente deve alcanar um equilbrio entre vrios objetivos e necessidades. Muitos dirigentes e gerentes, por exemplo, organizam as tarefas dirias em ordem de prioridade, de modo que as coisas mais importantes sejam feitas imediatamente, e as menos importantes possam ser deixadas para depois. IV) NEGOCIADOR: Os dirigentes passam boa parte de seu tempo negociando porque apenas eles tm o conhecimento e a autoridade exigidos por esse papel. Algumas dessas negociaes envolvem organizaes externas. Um presidente de empresas, por exemplo, pode ter de lidar com uma firma de consultoria; um chefe de produo pode negociar um contrato com um fornecedor. Os dirigentes tambm negociam dentro da organizao. As pessoas que trabalham para uma mesma organizao discordam freqentemente sobre objetivos ou sobre modos mais eficazes de alcan-los. Disputas mo resolvidas podem baixar a moral e a produtividade, e at mesmo afastar empregados competentes. Por esse motivo, os dirigentes devem assumir o papel de mediador e negociar compromissos quando acontecem disputas. Resolver discusses requer habilidade e tato; negociadores desajeitados podem frustrar-se ao descobrir que apenas tornaram as coisas piores. O trabalho de Mintzberg chama a ateno para o ambiente incerto e turbulento que os administradores enfrentam no mundo real. A realidade previsvel e controlvel apenas em partes. De acordo com mintzberg, os dirigentes eficazes no tm tempo nem disposio para pensar em profundidade. Eles so, acima de tudo, realizadores, pessoas que enfrentam o cortejo dinmico de desafio e surpresas da vida. A capacidade de reconhecer o papel apropriado que deve representar em cada situao e a flexibilidade para trocar prontamente de papis so caractersticas do dirigente eficaz. 1.2.5 O DESAFIO DA ADMINISTRAO Seu um gerente eficaz , na melhor das circunstncias, trabalhoso, mas os administradores de hoje em dia enfrentam desafios especiais. Um dos maiores a competio por parte de companhias estrangeiras todas elas dedicadas a trazer produtos de qualidade para consumidores cada vez mais exigentes em todo o mundo. Seus dirigentes cada vez mais exigentes em todo o mundo. Seus dirigentes precisam pensar alm das preocupaes locais ou nacionais e tentar visualizar sua posio na economia internacional um fato que ser ressaltado no captulo 5, A dimenso internacional, e nos quadros de abordagem internacional espalhados pelo livro, O desafio da competio internacional tem levado administradores e trabalhadores a procurar novos meios de aumentar a produtividade o montante de produto de qualidade que cada empregado produz. Em conseqncia disso, muitos administradores esto repensando o relacionamento chefes-subordinados e procurando novos meios para aproveitar os talentos e os recursos de cada
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empregados. Em vrias partes deste livro voc ler a respeito de empresas que esto pondo de lado suas estrutura hierrquicas tradicionais e fazendo experincias com administrao participativa e grupos de trabalhos a maioria delas com excelente resultados. Tambm ler sobre consciente de que toda deciso administrativas afeta outras tanto no presente quanto no futuro. Para enfrentar esses desafios, os administradores eficazes precisam de viso, precisam de tica, precisam respeitar a diversidade cultural e precisam de treinamento slido. a) A NECESSIDADE DE VISO Neste e em outros cursos voc ouvir falar das ferramentas da management science modelos matemticos que ajudam os administradores a analisar situao e a tomar decises. Essas ferramentas so valiosas para ajudar os administradores a analisar dados, mas elas tm limitaes. Por exemplo, induzem-nos a vises de curto prazo. Assim, os administradores eficazes precisam s vezes deixar de lado os mapas financeiros e ouvir os que esto ao redor. Precisam reconhecer e at mesmo dar boas-vindas s mudanas, tentando prever os problemas antes que aconteam e, ainda mais importante, tentando ver como a mudana cria oportunidades de crescimento e expanso. Para fazer isso, os administradores precisam der flexveis e desenvolver uma viso uma viso ampla de sua empresa, dos objetivos da mesma, e do que deve ser feito para alcan-los. medida que voc aprender mais sobre administrao, ir encontrar centenas de administradores perspicazes desde Henry Ford, da FORD MOTOR COMPANY, a Fred Smith, da FEDERAL EXPRESS que enxergaram alm do que , e viram o que poderia ser, e com isso remodelaram nosso mundo. b) A NECESSIDADE DE TICA Nossa crescente preocupao com a poluio industrial apenas uma das coisas a lembrar que os administradores inevitavelmente provocam vantagens independentemente do que faam ou deixem de fazer. Assim, os administradores devem se preocupar com os valores e tica. O estudo sobre que ou deveria ser beneficiado ou prejudicado por uma ao chamado de tica, disciplina que tambm estuda quem tem e quem deveria ter algum tipo de direito. Assim que voc comea a procur-las (e Frequentemente at mesmo quando no as procura) as questes ticas se materializam em todos os nveis empresariais. Na aparncia relativamente simples julgar se uma prtica empresarial eticamente correta ou incorreta. O difcil especialmente quando as regras convencionais no parecem se aplicar compreender os conceitos e as tcnicas para se tornar decises ticas, de modo que voc consiga fazer melhores julgamentos morais. Como a tica nos negcios tornou-se hoje em dia uma grande preocupao, iremos devotar o captulo 4 ao seu estudo. Alm disso, cada captulo inclui um quadro sobre tica na administrao, para ajud-lo a ficar mais consciente dessas questes, iniciando com Pagando a Conta e Usando o corao neste captulo. C) A NECESSIDADE DE DIVERSIDADE CULTURAL
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A preocupao tica com o tratamento justo e equitativo dado aos empregados reflete o forte compromisso de nossa cultura com a igualdade de oportunidade. Tambm reflete uma boa administrao, j que, medida que aumentam as presses competitivas da economia internacional, as organizaes devem recorrer aos trabalhadores mais talentosos independente de diferenas raciais, culturais ou sexuais. Como diz o CEO E COB ( Chairman of the Board) da Avon, Jim Preston: O talento no tem nada a ver com dialetos, sejam eles hispnicos, irlandeses, poloneses ou chineses. E ns precisamos de talentos de todo o talento que pudermos conseguir. Se a Amrica quer reconquistar sua supremacia competitiva no mundo, no iremos consegui-lo apenas pondo mais combustvel nas fornalhas de pittsburg ou dando partida em mais automveis em Detroit. Iremos faz-lo reunindo a fora humana de todos os grupos que constituem esse pais. A Toyota mostrou ter reconhecido este fato quando nomeou Guillermo L. Hysaw gerente nacional de vendas para sua diviso lexus. Hysaw, cujo os pais vieram da repblica Dominicana, cresceu na Califrnia, tem um mestrado em administrao de empresar, pela Claremont Graduete School, e passou dezesseis anos e meio na General Motors trabalhando com promoes de vendas, merchandising e revendas. Na lexus ele usou seus conhecimentos sobre operaes de revendas e concessionrias, procedimentos de administrao comercial e estratgia de marketing para ajudar a Toyota a penetrar no mercado de carros de luxo, anteriormente dominado por carros importados do Europa. Hysaw admite que veio para a Toyota com alguma apreenso, tendo ouvido dizer que os japoneses no gostavam de negros. Depois de trabalhar junto com a diretoria da Toyota e de at mesmo representar a empresa em eventos internacionais, Hysaw agora diz que a nica coisa que os japoneses esperam que voc produza. Quadros sobre administrao e diversidade, espalhados por todo o livro, daro outros exemplos de organizao que aproveitam os recursos de segmentos anteriormente negligenciados em nossa fora de trabalho. D) A NECESSIDADE DE TREINAMENTO Em sua maioria, os bons administradores so feitos, no nascem prontos. Isto , as habilidades administrativas podem e so aprendidas por pessoas de todas as origens. Entretanto, J Sterling Livingston sugere que os administradores bem-sucedidos costumam a possuir as seguintes qualidades: 1. A necessidade de administrar. Somente pessoas que queiram influenciar o desempenho de outras, e que sintam prazer com isso, tm probabilidade de se tornarem administradores eficazes. 2. A necessidade de poder. Os bons administradores tm uma necessidade saudvel de influenciar os outros. Para isso contam com seu conhecimento e com sua habilidade superior, mais do que com a autoridade de suas posies. 3. A capacidade de empati. Os administradores eficazes tambm conseguem compreender e lidar com as reaes emocionais, freqentemente contidas, das outras pessoas, para conseguir sua cooperao.
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Como administrador em potencial, voc deve se perguntar. Ser que eu tendo essa qualidades? Presumindo que as resposta seja sim, o que voc pode fazer para desenvolver seu talento para administrao? Uma resposta bvia fazer cursos como este. Mas, sozinho, nenhum curso e nenhum livro pode ensin-lo a ser um administrador eficaz. No entanto, o estudo de caso neste livro iro ajud-lo a praticar sua habilidade de tomar decises. Obviamente, esta aprendizagem em livro de ser suplementada pela experincia prtica. Procure cursos mais voltados para desenvolver habilidades, que iro ajud-lo a desenvolver as habilidades humanas que Katz descreveu. Procure oportunidades de participar de exerccios experimentais, em grupos no estruturados e em roleplaying. Mais importante, teme por em prtica suas habilidades administrativas, assumindo papis de liderana em vrias organizaes ou at mesmo arranjando um emprego meio expediente. Geralmente, o melhor jeito de aprender a ser um administrador eficaz trabalhar com administradores e observ-los. Isso significa aprender primeiro a ser um bom subordinado tarefa que no deve ser subestimada. Assim que tiver aprendido o seu trabalho, entretanto, voc pode comear a ver sua tarefa em relao dos outros em seu departamento, e a relao entre seu departamento e o resto da organizao. Tambm poder analisar o que faz o seu gerente e qual o resultado do que ele faz uma boa preparao para tornar-se voc prprio um gerente. Por tudo isso, voc deve perceber que treinar-se para se tornar um gerente eficaz uma tarefa continua uma viagem, e no uma chegada. E apesar dos desafios serem grandes, acreditamos que o esforo trar satisfao. Nosso objetivo, ento, ajud-lo a iniciar essa viagem recompensadora. RESUMO As organizaes so necessrias porque servem sociedade, permitem que realizemos objetivos que os indivduos sozinhos no conseguem alcanar, preservam o conhecimento e proporcionam carreiras. O alcance dos objetivos da organizao ir depender do desempenho dos administradores da eficcia e da eficincia do administrador. O processo de administrao inclui as atividades inter-relacionadas de planejar, organizar liderar e controlar. Os administradores podem ser classificados por nveis de primeira linha, mdios ou altos administradores ou pela atividade organizacional administradores funcionais, responsveis por apenas um atividade, ou administradores-gerais, responsveis por todas as funes de uma unidade organizacional. Administradores de diferentes nveis precisam de habilidades diferentes. Os de nvel inferior precisam de mais habilidades tcnicas do que os de nveis superiores, que precisam de mais habilidades conceituais. Os administradores de todos os nveis precisam de habilidades humanas. Para levar as organizaes em direo aos seus objetivos, os administradores adotam uma grande variedade de papis interpessoais, informais e decisrios.
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Hoje em dia, os administradores enfrentam o desafio de fazer frente competio internacional, aumentar a produtividade e tomar decises que interessem sociedade. Para enfrentar esses desafios, os administradores precisam desenvolver sua viso de longo prazo da organizao e do lugar que ela ocupa no mundo, precisam considerar a tica e os valores em suas tomadas de deciso, e precisam dos talentos de nossa populao multicultural. Acima de tudo, devem desenvolver seu potencial administrativo atravs da educao formal e da prtica contnua. QUESTES DE REVISO 1. Defina os termos organizao e administrao e explique Por que cada uma destas coisas importante. 2. Compare os conceitos de Eficcia e Eficincia gerenciais dados por DRUCKER, e explique por que cada um deles importante para o desempenho gerencial. 3. Descreva as atividades bsicas do processo de gerncia e d exemplos de como eles se interrelacionam. 4. Cite e descreva os diferentes tipos de dirigentes e gerentes discutidos nesse captulo 5. De acordo com Katz, quais so as trs habilidades bsicas necessrias para os gerentes? Discuta cada uma dessas habilidades em termos nveis de atuao . 6. Quais os papis que, segundo Mintzberg, o administrador deve assumir numa organizao? D exemplos de cada um deles. 7. Por que os administradores precisam de viso 8. Por que os administradores se vem freqentemente diante de questes ticas? 9. Por que os administradores preisam da diversidade cultural? 10. Compare o valor do estudo formal com a experincia prtica na formao dos administradores.
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CAPTULO 3 PLANEJAMENTO 3.1 A importncia do planejamento e objetivos Sem planejamento as decises ficariam ao capricho do acaso e de escolhas de ltima hora. Da a necessidade de planejar-nos para: a) Contrabalanar as incertezas e as modificaes; b) Concentrar a ateno nos objetivos; c) assegurar um funcionamento econmica e facilitar o controle ( planejamento e controle so inseparveis). 3.1.1 CONCEITOS I) Planejar: decidir, antecipadamente, o que fazer;projetar;traar. II) Planejamento: um processo de estabelecer objetivos e as linhas de aes adequadas para alcan-las III) Objetivo e Metas: Resultados totais e parciais que se deseja alcanar, em determinados unidades de tempio. IV) Eficcia: Capacidade de determinar objetivo apropriados ( fazer a coisa certa) V) Eficincia: Capacidade de minimizar o uso de recursos para alcanar o objetivo (fazer corretamente as coisas) 3.2 PRINCIPIOS DE PLANEJAMENTO I) Da inerncia: no exclusividade de qualquer sistema, sendo parte integrante da administrao, presente em todas os nveis/setores de atividades; II) Da universidade: deve abranger todos os aspectos do problema e deve prever, at onde seja possvel, todas as conseqncias; III) Da unidade: Suas partes devem ser integradas ao conjunto
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IV) da previso: Orientado para uma ao futura, devendo-se fixar prazos de concluso das atividades aos objetivos estabelecidos, representados por planos de curto, mdio e corporativos 3.3 TIPOS DE PLANOS 3.3.1 PLANOS ESTRATGICO aquele elaborado para alcanar objetivos genricos de uma organizao. So projetados pelos administradores de topo e de nvel mdio para cumprir os objetivos amplos da organizao, abrangendo horizontes de tempo de anos ou at mesmo dcadas ( mdio/longo prazos). Objetivo amplo chamado de declarao de misso, baseado em premissas (Suposies de propsitos, valores, competncias) da organizao. 3.3.2 PLANO OPERACIONAL aquele que descreve os detalhes necessrios para se incorporar a estratgia nas operaes do dia a dia. So projetados pelos administradores de nvel mdio e de primeiro nvel para cumprir objetivos estratgicos e metas operacionais, abrangendo horizontes de tempo de meses, semestre e anual (curto Prazo). Temos planos de uso nico (situaes no recorrentes) e plano permanente (situaes recorrente). 3.3.3 A HIERARQUIA DOS PLANOS
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3.4 FASES DO PLANEJAMENTO 3.4.1 Exame da situao (diagnstico) Envolve a anlise e sntese dos fatos, i, e, um exame detalhado da realidade e das condies atuais 3.4.2 Previses Significa verificar as futurar tendncias um anlise prospectiva das alternativa mltiplas: uma atividade que requer organizao recurso, sistema de informaes e instrumento peculiares. 3.4.3 Coleta de Dados Torna-se necessrio servir a maior quantidade de dados possveis, com a finalidade de examinar o problema em todos os seus aspectos. 3.4.4 Definio das alternativas A integrao e o conjunto de fatos como um todo, criando linhas de ao ( alternativas) em direo aos objetivos estabelecidos e analisando segundo os aspectos de : a)Adequabilidade: Satisfao integral do objetivo, dentro do prazo estabelecido. b)Exeqibilidade: Oportunidade de execuo com xito levando em conta os obstculos e recursos c)Aceitabilidade: reduo das alternativas a um nmero plausvel, face as conseqncias de cada uma delas, os esforos despendidos e os recursos disponveis. 3.4.5 Tomada de Deciso Passamos agora escolha, em carter definitivo, da linha de ao. O processo a adotar funo da de confiana em que o planejador tido ( Carter Poltico = Direo da empresa; Carter tcnico = rgo Pertinente); movimento complexo e tempo. A opo entre as linhas de ao plausveis ( disponveis) depende de: a) Certeza: Nos casos em que se conhece todas as circunstncias, porem existe um grande nmero de variveis em como dispor os recursos b) Riscos: Nos casos em que possvel um certo nmero de alternativas, com probabilidade de ocorrncia em cada uma delas;
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c) Incerteza: Nos casos em que no se dispe de meios para determinar as possibilidades do resultado provvel de casa alternativa 3.4.6 PLANIFICAO a fase de elaborao do detalhamento do planejamento, quando so confeccionados os esquemas completos de ao em todos os seus pormenores 3.4.7 GERENCIAMENTO A implantao total ao parcial do plano, em carter de execuo, provocada atravs da explicitao de programas ou outros documentos executivos, mediante gerentes experientes e acionando todos os rgos envolvidos. Durante a execuo do plano, mister a superviso/acompanhamento das atividades visando avaliar o desempenho, identificar desvios e resultados indesejveis, bem como introduzir as modificaes aconselhveis. 3.4.8 CONTROLE Estabelecimento do movimento e controle necessrios durante todo o processo, visando definir um cronograma das etapas/atividades e os instrumentos de controle/correes, bem como analisar/avaliar os ajustes necessrios para o processo de planejamento subseqente. 3.5 PROCESSO FORMAL DE PLANEJAMENTO
(Livro Administrao Stoner & Freeman, Paginas 138 141)
Ver Figura Passos do Processo Formal 3.6 TOMADAS DE DECISES Processo de identificao um problema especfico e selecionar uma linha de ao para resolv-lo 3.6.1 A IDENTIFICAO DO PROBLEMA E A DESCOBERTA DE OPORTUNIDADES Problema: Situao que ocorre quando o estado atual das coisas diferente do estado desejado das coisas. 3.6.1.1 - O processo de identificao do problema. A situao geralmente alertam o administrador para possveis problemas: 1. Quando h um desvio em relao experincia no passado 2. Quando h um desvio em relao a um plano deteminado 3. Quando outras pessoas trazem o problema para o administrador
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4. quando competidores tem um desempenho melhor do que a organizao qual o administrador pertence 3.6.1.2 A descoberta de Oportunidades Situao enfrentada: Problemas x Oportunidades Segundo David B. Gleider ( Consultor de Administrao) - Problema: algo que pe em perigo a capacidade da organizao e alcanar suas metas - Oportunidades: algo que oferece a chance de se superar a meta OPORTUNIDADES: Situao que ocorre quando as circunstancias oferece a uma organizao a chance de ultrapassar seus objetivos e metas estabelecidas. Um mtodo til para resolver problemas e descobrir oportunidades, o: Mtodo de Indagao dialtica: mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e veja suas suposies e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies negativas. tambm chamado Mtodos de Advogado do Diabo De acordo com Peter Drucker, as oportunidades mais do que os problemas so a chave para o sucesso organizacional e gerencial. Ele observa que a resoluo de um problema meramente restaura a normalidade, enquanto os boas resultados surgem com a explorao das oportunidades. Drucker liga a explorao das oportunidades descoberta das coisas certas a serem feitas, e concentrao de recursos e esforos nestas mesma coisas. 3.6.1.3 A deciso de decidir RESULTADO ATUAL DAS COISAS O QUE SE DESEJA
HIATO
Tipo de Perguntas que os administradores fazem para definir uma situao como Problemas em Oportunidades. Tamanho desse hiato? Como esse hiato afeta a nossa chance de alcanar ou superar os objetivos organizacionais? Se esse hiato um problema qual a dificuldade em resolv-lo? Qual a rapidez com que precisamos agir para resolv-lo E para aproveitar uma oportunidade
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Decises no programadas: Solues para problemas rotineiros, determinadas para polticas, procedimentos. Regras ao hbitos Decises no programadas: Solues especficas criadas atravs de um processo no estruturado para resolver problemas no rotineiros. (Mais usual pelo administrador de topo) 3.6.2.1 CERTEZA, RISCO E INCERTEZA
(a) Condies para tomada de deciso em que o administrador tem informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alteraes que esto sendo consideradas (b) Condies para tomadas de decises em que o administrador conhece a probabilidade de que uma determinada alterao deve a uma objetivo ou resultado desejado. (c) Condio para tomada de deciso na qual o administrador enfrenta situaes externas imprevisveis, ou no tem as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados. (d) Condio para tomada de deciso que ocorre quando as metas no so com anos ou quando o meio ambiente muda depressa. 3.6.3 O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO As organizaes que pesam suas opes e calculam nveis de risco timo esto usando o: Modelo Racional de Trabalho de Deciso: Processo de 4(quatro) etapas que ajudam os administradores a pensar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. Esse modelo praticamente til para as decises no- programadas e para ajudar a administrador a ir alm de um raciocnio a suposio de que a soluo mais superficialmente lgica ou obvia a correta. Nenhuma abordagem do processo decisrio pode garantir que o administrador tome sempre a deciso certa, mais o administrador que usa uma abordagem racional, inteligente e sistemtica tem mais probabilidade de chagar a soluo de alta qualidade. O modelo do processo genrico de tomada de deciso racional consiste em 4 estgios principais: 1 Estgio: Examinar a situao Definir o problema Diagnosticar causas Apostila de Administrao e Organizao Identificar os Objetivos da Prof. Antonio Carlos Gusmo de S deciso 1 Semestre de 2009
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2 Estgio: Criar Alternativas Buscar Alternativas Criadas ( Brainstorn) No Avaliar ainda
Tcnicas em que os indivduos/membros de um grupo tentam aumentar a criatividade propondo alternativa com espontaneidade, sem preocupao com a realidade ou tradio
3 Estgio: Avaliar as Alternativas e selecionar a melhor Avaliar as Alternativas Escolher a Melhor Alternativas
(tempo e informao disponvel,julgamento.)
Baseada em 3 perguntas 1 Exeqvel 2 uma soluo satisfatria? ( atende as metas/probabilidades de acertar) 3 Conseqncias possveis para o resto da organizao Ferramentas Oramento Cronograma Relatrio de Progresso
4 Estgio: Implementar e monitorar a deciso Planejar a Implementao Monitorar a Implementao Fazer os ajustes necessrios 3.6.1.4 Estabelecer Prioridades
Nenhum administrador poder jamais lidar com todos os problemas que surgem no diaa-dia da empresa. Da, estabelecer prioridades e delegar problemas menos importantes para os subordinados. Perguntas: I) um problema fcil de ser enfrentado? II)O problema poderia se resolver sozinho? ( Listar Problemas pela ordem de importncia, as do final geralmente se resolvem sozinhos ou podem ser resolvidos por outras pessoas) III)Esta deciso deve ser tomada por mim? ( Regra Geral: Quanto mais perto da origem do problema for tomada a deciso, melhor). a) Passar o mnimo possvel de decises para o nvel b) Passar o mximo possvel de decises para o nvel 3.6.2 A NATUREZA DA TOMADA DE DECISO PELA ADMINISTRAO Problemas diferentes requerem tipos diferentes de tomada de deciso:
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Questes rotineiras ou de menor Importncia Questes mais importantes ou Que exijam soluo especficas
Deciso Programada
Deciso no programada
CAPTULO 4 : ORGANIZAO o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispem coordenam as fases e mtodos de trabalho para se atingir um objetivo. Sistema Estrutura Estrutura organizao formal: Listar o trabalho que precisa ser feito para alcanar os objetivos da empresa. Diviso do trabalho: Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser responsabilizadas por indivduos ou grupos. Departamentalizao: Combinao e agrupamento de empregados e tarefas afins; especializao; organograma Coordenao: Integrao dos esforados de indivduos, grupos e departamentos para facilitar o alcance dos objetivos hierarquia autoridade responsabilidade. Estrutura Informal: Relacionamentos interpessoais dentro da organizao, que afetam decises internas nas que ou so omitidas do esquema formal ou no so coerentes com o mesmo. Alcance de gerncia = Alcance de controle Estrutura da organizao informal: Relacionamentos no documentados e no reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organizao que surge inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados 4.1 TIPOS DE ESTRUTURA 4.1.1 Por Funo 4.1.2 Por Produto 4.1.3 Pro Processo 4.1.4 Por Clientela 4.1.5 Por rea geogrfica 4.2 CLASSIFICAES DAS ESTRUTURAS 4.2.1 Radial
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4.2.2 Linear Simples 4.2.3 Linear Departamental 4.2.4 Linha staff 4.2.5 Funcional Hierarquia Alcance de gerncia (ou controle) (Nveis verticais de responsabilidade) Autoridade De linha De Staff De fiscalizao funcional Responsabilidade: Aceitao do papel composto de tarefas, misses e atividades; no pode ser delegada! 4.3 TIPOS DE ATIVIDADES 4.3.1 De direo: So aquelas que constituem o confronto de esforo no nvel hierrquico mais alto da empresa visando determinar os objetivos e promover sua realizao atravs de acionamento de recursos humanos e matrias - Exemplos: Formulao de polticos/diretrizes; aprovao da proposta oramentria - Principais rgos responsveis: Assemblia de acionistas; conselhos de administrao; diretoria executiva 4.3.2 Fins ( ou Substantivas): so aquelas que constituem o conjunto de esforos, quer de estudo, de execuo, visando realizar os fins a que se prope a empresa. - Exemplos Numa indstria: Operao do equipamento; ferramentoria de fabricao - Principais rgos responsveis: Departamento de Produo; Departamento Industrial 4.3.3 Meios: So aqueles que constituem o conjunto de esforos, quer de estudo, ou execuo, como objetivo de apoiar ou facilitar a realizao dos fins da empresa - Exemplos: Atividades de pessoal, de financeira, de relaes pblicas, de segurana - Principais rgos: Responsveis Servio de Pessoal; Servio Jurdico; SESMT; CIPA 4.4 RESPONSABILIDADES, AUTORIDADE E DELEGAO 4.4.1 RESPONSABILIDADE A responsabilidade da relao superior Subordinados e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.
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Portanto, RESPONSABILIDADE a aceitao do papel a ser misses/atividades/tarefas. Todos os cargos encerram um grau de responsabilidade, e ela no pode ser delegada. 4.4.2 AUTORIDADE o direito ou poder de mandar. Segundo a fonte de onde emana esse poder ao direito, diz-se primria ou por delegao. A autoridade primaria a autoridade suprema da organizao; e ela no se exerce de modo absoluto, h limitao em posta pela lei, pela ordem social , por fatores fsicos, etc. Em administrao interessa-nos a autoridade legal, sendo de 4tipos a saber: I)autoridade de linha (ou hierrquica) II)autoridade de STAFF(ou de estado) III)Autoridade de Funcional IV)Autoridade de Fiscalizao A transferncia de autoridade dos nveis superiores para os inferiores se processa atravs de delegao.
4.4.3 CENTRALIZAO ADMINISTRATIVA Diz-se que h uma centralizao administrativa quando a maioria das decises so tomadas pelos titulares situados nos escales hierrquicos superiores da empresa. H, portanto, uma reserva sistemtica consistente de autoridade nos pontos centrais de organizao. A centralizao promove a uniformidade de ao. Existem, portanto determinadas decises que normalmente devem ser centralizadas, a saber: a) Decises que envolvem custos muito altos; b) definies de polticas ou diretrizes para a empresa a seu planejamento social. Porm deve ser citado o excesso de centralizao. A falta de coragem ou falta de confiana muitas vezes provoca um excesso de centralizao, j que os dirigentes partem do principio de que seus subordinados so incapazes de tomar, at mesmo pesquisas decises. 4.4.4 DESCENTRALIZAO E DELEGAO Diz-se que h uma descentralizao administrativa quando a maioria das decises so tomadas pelos nveis hierrquicos inferiores da execuo. A descentralizao requer para seu funcionamento um sistema bem definido de delegao. 4.4.4.1 PROCESSO DE DELEGAO Etapas: 1. Distribuio de encargos/ tarefas pelo chefe aos seus subordinados
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2. Permisso para assumir compromissos empregar recursos e praticar outros atos necessrios ao cumprimento dos encargos/tarefas; 3. Obrigao dos subordinados, perante o chefe de cumprirem os encargos/tarefas satisfatoriamente. 4.4.4.2 GRAU DE DESCENTRALIZAO A descentralizao e a delegao de autoridade so inaplicveis separadamente. A Descentralizao atua em graus diferentes de empresa para empresa, e de rea para rea de trabalho, o qual determinado pelo tipo de autoridade que determinante pelo tipo de autoridade que delegada e pelas caractersticas que se reveste a delegao. Podemos definir a delegao como: I) Livre: Quando o chefe pode decidir depois de consultar uma autoridade para decidir sem consultar ningum; II) Com consulta: Quando o chefe pode decidir depois de consultar seu superior hierrquico III) Aconselhamento: Quando o chefe pode decidir depois de consultar uma autoridade funcional e levar em conta seus conselhos antes de tomar a deciso. 4.4.4.3 VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO Liberar os executivos principais de grande nmero de detalhes; Resolver os problemas especficos com maior rapidez; Estimar a iniciativa e a criatividade 4.4.4.4 PROVIDNCIAS NECESSRIAS IMPLANTAO DE UMA POLTICA DE DESCENTRALIZAO Estabelecer a centralizao apropriada Desenvolver os executivos ( Gerentes) Proporcionar comunicao e coordenao Estabelecer controles adequados (delegar no significa abdicar da responsabilidade) 4.5 COORDENAO / INTEGRAO o processo de integrao objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas ( departamento ou reas funcionais) com a finalidade de realizar (alcanar) com eficcia os objetivos da organizao. O graus de necessidade da coordenao depende: a) Da natureza e dos requisitos de comunicao das tarefas realizadas; b)Do grau de interdependncia entre as vrias unidades que as realizam Um alto grau de comunicao ser benfico para trabalhos:
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I)no rotineiros e imprevisveis II)em que os fatores no ambiente estejam mudando III)em que seja alta a interdependncia entre tarefas Um alto nvel de coordenao necessrio em organizaes que estabelecem objetivos de desempenho elevados.
4.5.1 TRS MANEIRAS PARA ALCANAR UMA COORDENAO EFICAZ 2 Aumentar Potencial de Coordenao D) Sistema de Informao vertical E)Relacionamento Laterais
1 Tcnicas Bsicas de Administrao A) Hierarquia Gerencial B)Regras e Procedimentos C)Planos e Objetivos
3 Reduzir a Necessidade F) folga de Recursos G)Unidades Independentes
4.5.1.1 - PAPIS DE INTEGRAO/LIGAO Cruzamento de fronteira: Elementos de Ligao entre departamentos que esto em contato freqentemente. De integrao: Requer a coordenao de 1 nico indivduo que no pertena aos departamentos envolvidos em um projeto especifico De ligao gerencial: Quando o papel de integrao no puder coordenar com eficcia uma tarefa em particular. 4.6 ORGANIZAO (PROJETO) DO TRABALHO a diviso do trabalho de uma organizao entre seus empregados A estrutura de autoridade nas organizaes est diretamente relacionada ao modo como os trabalhadores so projetados. Alguns so projetos para garantir aos empregados uma ampla latitude na sua tomada de deciso, ao passo que outros permitem o exerccio de pouca autoridade. 4.6.1 PROJETO DO TRABALHO MECANICISTA
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Ex: Linha de montagem (TAYLOR) 4.6.2 PROJETO DE TRABALHO MOTIVACIONAL Meios de tornar os trabalhos mais variados e desafiados, baseados em 5 dimenses bsicas: Variedade de Habilidades; identidade de tarefas; significado de tarefa. Autoridade; e FEEDBACK. Esforos para tornar o trabalho Rotineiro mais recompensadores: 1. Ampliao do Trabalho 2. Ampliao na abrangncia do trabalho 3. Enriquecimento do trabalho 4. Enriquecimento da profundidade do trabalho 5. Horrios alternativos 6. Horrios flexvel 4.6.3 PROJETO BIOLGICO DO TRABALHO Tambm chamado de ergonomia, uma tentativa de tornar o trabalho o mais seguro possvel ( Adequar o trabalho ao Trabalhador). A abordagem biolgica tem sido extensivamente usada na industria pesada (Siderurgia, Minerao e Construo civil) 4.6.4 PROJETO DE TRABALHO PERCEPTIVO/MOTOR Esta abordagem procura assegurar que as exigncias mentais do trabalho no excedam as capacidades mentais dos empregados. O risco desta abordagem, como a mecanicista, que os trabalhadores podem ser to simplificados que se tornem enfadonhos. PROJETO DO TRABALHO X SATISFAO NO TRABALHO {Ver quadro 12.2 do livro administrao de Steven e Freeman} 4.7 CONDIES AMBIENTAIS Hoje em dia j no h mais duvidas quanto a influncia do ambiente sobre a produtividade. Se levarmos em conta a existncia de competio, conflitos, acomodao, revoltas, mais importante ainda ser esta influncia.
[ Ver paginas 103/104 do livro administrao de Faria,j.c ] 4.8 MEIOS DE FORMALIZAO [ ver paginas 105 do livro administrao de faria, J.C] 4.9 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 4.9.1 PLANEJAMENTO DE RH 4.9.2 RECRUTAMENTO 4.9.3 SELEO Apostila de Administrao e Organizao Prof. Antonio Carlos Gusmo de S 1 Semestre de 2009
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4.9.4 ORIENTAO OU SOCIALIZAO 4.9.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 4.9.6 AVALIAO DE DESEMPENHO 4.9.7 PROMOES / TRANSFERNCIAS / REBAIXAMENTOS / DESLIGAMENTOS 4.10 ADMINISTRANDO A MUDANA E A INOVAO NAS ORGANIZAES 4.10.1 POR QUE NECESSRIA A MUDANA PLANEJADA 4.10.2 UM MODELO DO PROCESSO DE MUDANA 4.10.3 TIPOS DE MUDANAS PLANEJADAS 4.10.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 4.10.5 ADMINISTRAO A CRIATIVIDADE E A INOVAO 4.11 PATOLOGIA ORGANIZACIONAL Uma estrutura de organizao como o corpo humano; assim temos que zelar pela sua sade. Apresentamos a seguir os principais defeitos / desequilbrios de uma estrutura de organizao e a teraputica adequada : 4.11.1 FALTA DE FORMALIZAO ORGANIZACIONAL 4.11.2- FALTA OU EXCESSO DE DELEGAO DE AUTORIDADE 4.11.3 SUBORDINAO MLTIPLA 4.11.4 TRINCHEIRA DE ASSESSORES 4.11.5 CONJUGAO INADEQUADA DE ATIVIDADES 4.11.6 AMPLITUDE DE SUPERVISO EXAGERADA Quando o nmero de subordinados exagerado de um gerente to grande, que ele praticamente estar impossibilitado de dar atendimento rpido e soluo correta a todos os casos que lhe sero apresentados. Portanto necessrio determinar o nmero ideal de subordinados, levando-se em considerao alguns fatores bsicos que influem decisivamente na definio da amplitude de superviso tais como: A) O tipo de ao a supervisionar ( Diversidade, Complexidade e Importncia) B) A disperso geogrfica dos subordinados; C) A estabilidade organizacional da empresa; D) A competncia administrativa das chefias E) A competncia tcnica das Subordinadas. 4.11.8 EXCESSO DE ORGANIZAO Quando no h espao algum para arbtrio, a iniciativa pessoal fica tolhida. Tudo muito rigidamente determinado, pode levar ao fracasso a empresa super organizada.
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CAPTULO 5: LIDERANA 5.1 CONCEITOS 5.1.1 LIDERANA O PROCESSO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR AS ATIVIDADES RELACIONADAS S TAREFAS DOS MEMBROS DE UM GRUPO. Esta definio leva a 3 implicaes importantes: 1. A liderana envolve outras pessoas subordinadas ou seguidores; 2. A liderana envolve um distribuio desigual de poder entre lderes e os membros do grupo; 3. A capacidade de usar as diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos o comportamento dos seguidores 5.1.2 PODER A CAPACIDADE DE EXERCER A INFLUNCIA ISTO , DE MUDAR AS ATITUDES OU O COMPORTAMENTO DE INDIVDUOS OU GRUPOS. O administrador tem 5 bases do poder 1. 2. 3. 4. 5. De recompensa Conceito Legtimo de Referncia de competncia
5.1.3 INFLUNCIA QUANDO AO OU EXEMPLO DE COMPORTAMENTO QUE CAUSEM UMA MUDANA DE ATIVIDADE OU DE COMPORTAMENTO EM OUTRA PESSOA OU GRUPO. 5.2 Tipos de Abordagem 5.2.1 Baseada nos Traos Pesquisadores usaram duas abordagens: 1. Comparar as caractersticas das pessoas que se revelam como lderes com as caractersticas daquelas com quem isso no aconteceu. Como um grupo, ( os lderes se revelam mais inteligentes, mais extrovertidos e mais autoconfiantes do que os no lderes; tambm tendiam a ser mais altos.). Mas apesar de milhes de pessoas terem esses traos, a maioria jamais atingiu posies de lideres. Apostila de Administrao e Organizao Prof. Antonio Carlos Gusmo de S 1 Semestre de 2009
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2. Comparar as caractersticas de lderes eficazes com as dos ineficazes

( um estudo descobriu que a inteligncia, a iniciativa e a autoconfiana eram associadas, a altos nveis de gerncia e ao desempenho gerencial. Entretanto esse estudo tambm descobriu que o nico fator importante relacionado ao nvel e ao desempenho era a capacidade de superviso adequadas situao especfica. A maioria dos outros estudos nessa rea tambm determinou que a liderana eficaz no depende de um conjunto particular de caractersticas, suas de fato de como as caractersticas do lder se ajustam as exigncias da situao. 5.2.2 COMPORTAMENTAL Quando os lderes eficazes no pareciam ter qualquer caracterstica que os distinguisse, os pesquisadores tentaram isolar as caractersticas de comportamento dos lderes eficazes: ao invs de tentar descobrir como eles eram, tentaram determinar o que eles faziam. Diferente das caractersticas, os comportamentos podem ser aprendidos, donde se deduzem que os indivduos treinados em comportamento d liderana apropriada seriam capazes de liberar com maior eficcia, concentrando-se em 2 aspectos. 5.2.2.1 FUNES DE LIDERANA So aquelas relacionadas s atividades de manuteno do grupo e s tarefas desenvolvidas pelo lderes pra que o grupo tenha um desempenho eficaz 5.2.2.2 ESTILOS DE LIDERANA Os vrios padres de comportamento preferidos pelos lderes durante o processo de dirigir e influenciar os trabalhadores. As duas funes de liderana tendem a ser expressas em dois estilos de liderana: I) Administrador orientado para a tarefa: II) Administrador orientado para os empregados: R. Tannenbaum e W. H schimmitd sugeriram que um gerente considerasse 3 conjuntos de foras antes de escolher um estilo de liderana a)Foras presentes no gerente; b)Foras presentes nos subordinados; c)Foras presentes na situao 5.2.2.3 A GRADE GERENCIAL Umas concluso de estudos feitos nas universidades de Ohio State e Michigam que o estilo de liderana pode no ser unidimensional: tanto a orientao para a tarefa quanto a orientao para o empregado podem ser cruciais para o desempenho superior A grade gerencial(ou grid gerencial) um diagrama desenvolvido por R. Blake e J. monton para medir a preocupao relativa do administrador com relao s pessoas e a produo. Apostila de Administrao e Organizao Prof. Antonio Carlos Gusmo de S 1 Semestre de 2009
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5.2.3 CONTINGENCIAL [ ver pagina 350 do livro administrao de Stoner e Freeman ] 5.2.3.1 A TEORIA DA LIDERANA SITUACIONAL 5.2.3.2 ESTILOS E SITUAO DE TRABALHO: MODELOS FIEDLER [PAG 352] Companheiro de trabalho menos preferido ( CTMP) um instrumento de unidade usado por Fiedler para localizar um administrador na continuao dos estilos de liderana. 5.2.3.3 MODELOS CAMINHO OBJETOS ( Formulado Por M. G. Evans e R. J. Home) e uma teoria da liderana enfatizada o papel do lder no esclarecimento aos subordinados de como eles podem alcanar altos nveis de desempenho e as recompensas associadas a eles. [ pag 354]
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CAPTULO 6: CONTROLE 6.1 CONCEITOS 6.1.1 FAYOR: O controle consiste em verificar se tudo ocorrei de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios estabelecidos; o controle tem por objetivo assinalar as faltas e os erros a fim de se possa corrigi-los e evitar a sua repetio. 6.1.2 KOONTZ, ODONNEL E WEIHRICH: o controle consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da organizao e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados, enfim, verificar resultados ao medir eficincia 6.1.3 SHELL: O controle constitui a srie de ordens e instrues que fluiu em um sentido, e a srie de informao e comentrio que se move em sentido contrrio. 6.1.4 MARY FOLLER: O controle efetivo pressupe em trabalho coordenador que facilite a troca de informao e a anlise dos fatos para garantir a consecuo dos objetivos sociais. Partindo dessas idias gerais, temos que: Controle processo de garantir que as atividades realizadas se igualem s atividades planejadas O Controle um instrumento para assegurar a consecuo, podemos tomar medidas corretivas / preventivas quando necessrio INFERE-SE QUE: um meio de aperfeioamento da organizao, e no um fim desta; Bastante explcita est a exigncia da intima corrlao que deve existir entre controle e planejamento, constituindo este um pr requisito daqueles;
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Aplica-se a tudo: s pessoas, s coisas e aos atos; A tendncia moderna de que significa que cada vez mais controle de pessoas ( a, ainda predominante deve ser feito, baseado na confiana que se deposita nos empregados e na responsabilidade que se define para os mesmos.) 6.2 PRINCPIOS 6.2.1 DA GARANTIA DOS OBJETIVOS: Contribuir para a realizao dos plano e programas. 6.2.2 DA EFICCIA: Com exatido os desvios e distores 6.2.3 DA AO CORRETIVA / PREVENTIVA : Adotar apenas controle que efetivamente permitam tomadas de deciso corretiva ou preventiva. 6.2.4 DA ECONOMIA: Devem evitar controles cujos custos sejam evidentemente superiores aos ricos. 6.2.5 DA ESTRATGIA: O controle adequado exige ateno aos fatores que sejam estratgicos e para a avaliao do desempenho 6.3 TIPOS [Aps o tpico 6.4.3] 6.4 TCNICAS 6.4.1 REDE DE INFORMAO ADEQUADA, QUE FORNEA OS DADOS REQUERIDOS. Tecnologia das informaes so um efetivo instrumento de controle e dessa forma recomenda-se preliminarmente estabelecer a natureza dos informes necessrios eficcia do controle; depois, compete fixar os meios que serviro para obter as mesmas: A)MEIOS DIRETOS: Superviso das Chefias Inspees Intranet B)MEIOS INDIRETOS: Relatrios Balancetes e Balanos Tomadas de contas ( Auditorias) 6.4.2 PADRES DE REFERNCIAS Definies dos padres para uma melhor avaliao de desempenho. A anlise do desempenho consiste em medir os resultados do trabalho com padres previamente estabelecidos.
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6.4.3 AO CORRETIVA Aps identificao os desvios, deve ser obrigatrios, podendo ter carter preventivo ou permitido(nesse caso, estabelece um cdigo de sanes administrativa). 6.3 TIPOS O controle pode ser classificado quanto: 6.3.1 A FINALIDADE a) A apurao da legalidade dos atos da gesto ( Cumprimento das normas vigente); b) Verificao da fidelidade funcional dos agentes da administrao (Ver posio dos responsveis pelos valores da organizao); c) Aferio do desempenho ( Cumprimento de programa de trabalho / resultados) 6.3.2 A OPORTUNIDADE a) Antes ( a priori) da execuo do ato: b)Durante ( A medida que a execuo progride acompanhando as fases do trabalho) c)Depois( a posterior, vista dos resultados obtidos) 6.3.3 LOCALIZAO ( DO RGO FISCALIZADOR) a) interno b) externo
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