UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS.

NCLEO DE EDUCAO ABERTA E A DISTNCIA CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO PBLICA

O Supervisor do Atendimento no Banco do Brasil Um Diferencial do Mercado

Tiago Rodrigo Teixeira Caetano

Diamantino - 2011

RES

N s di s tu is, s e pres s v c tidi c ,c plexid de d s siste te di e t . A qu lid de i p rt sucess e rel P de te di e t s ec

de

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d u ud

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de pre cup , e c d vez

seu is

prpri s breviv ci . C ic s, lev d que g r eir petitiv s d c

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rpid , de tre utr s f t res, te

elh ri d pere id de d s d s is bter

s breviv ci e te de

elh res e pres s, p is tes difere ci is c sc d s s egci s e pr pici r c rre tes. s dizer que es

clie te u B

erc d , e p de ser

difere p r

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su id r pel

c d Br sil titude de c rg de

lut pel s breviv ci d s e pres s h je, depe de d s. Assi c bjetiv de g r B tir u c d Br sil

e p stur qu lid de

te di e t

s g ci s, e tre utr s es, f i cri d

Supervisor de Atendimento.

P l vr s Ch ve: Supervis r de te di e t ; Clie tes; Fideliz ; S tisf .

ABS RACT

N w d ys, c sce e ch A qu lity c c p

ies h ve sh w petiti , d f ster, wh t will d c

gre t c petiti

cer i their d ily lives, with their w , c plexity f ec p ic syste s, ies t w rk the best t

surviv l. I te se c

rket c

ges f ster service is rket,

g ther f ct rs, h s led c e sure the surviv l d e c

i pr vi g the service. ti uity f f the i t c rel ti ies, bec use the w y it be eets the clie t is the k differe ce f Br zil i st i p rt

petitive

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busi ess petit rs. g

d pr vidi g c We c ther cti the ttitude

su er prefere ce B e. S i rder t

s y th t the struggle f r surviv l d the s s, the w s cre ted B

f busi esses t d y, depe ds f Service Supervisor.

e sure qu lity service ge cies,

k f Br zil the p siti

Keyw rds: service supervis r; Cust

ers; L y lty; S tisf cti

S I TRODUO 1. DESE VOLVI E TO

RI

4 6 e t e t Clie te Merc d e t e e t e 6 7 8 8

. M rketi g de Rel ci .3 M rketi g de Rel ci .4 O M rketi g de Rel ci .5 Fideliz d Clie te .6 S tisf d Clie te .7 B

. Vis de M rketi g de Rel ci

c d Br sil Aprese t c d Br sil 3 6 7

.8 Supervis r d Ate di e t d B
CONSIDERAES INAIS RERE NCIAS

INTRODUO

N s di s c

tu is, ple

vel de rel ci

e t

erci l extre

e te exige te, iz es. H t s su s

plex e ger l e te, bjetiv quisitiv , brig t ri ci ist

s tisf trip rte de tr d s rg se tir se be te did qu

que se ti gir p der

s tisf d clie te, que, i depe de te e te de seu vel de e te precis d e pres , que precis que seu c pit l sej

ecessid des; d dequ d gr u de c

e te re u er d ; e p r fi , d fu ci tiv que cri v vez f re liz d busc c tec st de

ri , que precis tr b lh r c e te, es

exercci de su s tribuies. te destes bjetiv s verific d , di ri v s estr tgi s s servi s c s p ssue is de ut i f r ferecid s pr dut s e te di e t

N seg e t b divulg s clie tes. C d s clie tes e servi s c d c

e i ple e t

lgic d set r, s b d s ter i

te t s s su s is i clie te.

ecessid des e desej s dese v lve

v d res, utiliz str r que

i terf ce c s Ag ci s d B

O bjetiv deste tr b lh de d s fu ci OB ri s e, p r fi ,

fu d Supervis r d Ate di e t i r s tisf d s clie tes, u e t se de d s tiv egci s l gic s e, su ir b

c d Br sil bter

elh r re t bilid de c s lti s p tvel c este s s l s

efetu d s este esp . c d Br sil i vestiu f rte e te e t pr p rci t , r s egci s fi efetu d s ceir c ret r recurs s tec ut te di e t

s i vesti e t s efetu d s. As s b rd d s pel s prest r u

ss s s l s s M l expl r d s, vist que ss s pr dut s fu ci ri s, sej te di e t . u servi s est pel su f lt u p r

uit s clie tes p te ci is p r c bie te e ter c dies p r

O prese te estud justific d pel i p rt ci que este e pres , j que tu l e te, e tr de ut e tre B g r t servi s. ut is te di e t . E b r pel s clie tes, deix c e Clie te e, c qu lid de, fu ci i teri r d s g ci s, re liz i ri d s

bie te represe t p r c d Br sil s s l s de f r su ,

is de 9 % d s clie tes d B tivid des sej

d t d s s seus servi s re liz d rel de c

de f zer p rte de u t l, precis

se revestir de c r cterstic s que dquire s pr dut s u

lid de e s tisf p r que

O e v lvi e t d Supervis r d Ate di e t te di e t equip pr ver u gr d tiv rel ci e t s, reduzi d e te

c d

s clie tes clie te ist s c s.

s s l s de ut utiliz futur , d s bri d

i r p rticip e t clie te/b c is

s resist ci s e bl quei s e

esp p r u result r e clie tes e e

que deve

i r fetivid de d p result d s fi

t de vist de s tisf d s ecessid des d s

ceir s esper d pel s b

1 DESENVOLVI ENTO

1.1

M rketi g de Rel ci p r u scul pr xi XX, u f c d

e t c d vez i r e tre e pres s e seus clie tes, iz es, rece te. de de tr p r rg que se privilegi iz , l vi e t pel te d s s, uit is esde s f r ve

A busc sej

eles c

su id res i dividu is, u utr s rg e t lid de de pr du de f r p r

e d s d cede d

esp

de tr , e

ecessid des e expect tiv s d s clie tes, p r e t pr jet r d s be s e servi s de f r Br sil te d l s. U u d exe pl cl r qu lid de, que se esp lh u pel Rece te e te divers s ferr rketi g pri eir gr rel tiv relev i f r de d te, lug r, Br sil, p rtir d s c d d di su c rr i

s 6 e 7 , que teve b st vez is i tegr de p rcel

s dc d s de 8 e 9 . s e pres s utiliz pe ci ci e t s que c rketi g. H cerc e te pr p g que ti ge e s ge e gr c u

Br sil sig ific v qu se que t s Br sil, h vecul s de e, c ce tr i fl ci t sse d ri s bre p pul ss her

d . Ist p rque, e estes vecul s, er

e te si ples f l r c es que se lev

t d s s clie tes. E

segu d lug r, e t lvez

de p rte qu isquer iss , vri s d s sries histric s de ed , t p rtir d Pl r decises e d p pel d rketi g de e t d e pres es s bre s vi e p r c il u ti u r

erc d . C ss

p ssibilid des de er s, fic Re l, p ss edir Neste ce ri rel ci Rel ci siste eir s fir

rketi g, e p der c se c e t sid c

especi l quel s que lid est bilid de de es que relev te,

prejudic d s. C

pil r i f r te d ci fu did , c

s per iti

i p ct dest s decises. cresci e t fi l? O Br sil. M s ferr c que ist e t

rketi g de rel ci e t te e t c

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Clie te), u t

que c p cit

dese v lvi e t clie tes per iti d pers

de seus clie tes

tu is e p te ci is, c

t b se M rketi g, u u ic pr p st

que s e pres s i pl liz d , O e t

bjetiv de c let r i f r

cri de perfis especfic s e O e M rketi g , u

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grande

n er

de

c nsu id res,

p r

ensagens

seg entadas a grup s de interesses c

uns. A fun fundamental da vis One t

One que a institui saiba quem realmente s seus clientes, e L yalty que tem, p r exempl , a implementa de pr gramas de fideliza , alm de vrias utras expresses. Emb ra marketing de relaci nament esteja ligad a t d s estes termos, na realidade, algo muito mais amplo. Carlson Marketing Group , parceiro da Incentive House, assim define marketing de relacionamento:
[...] Marketing de relacionamento uma estratgia de negcios que visa construir pr ativamente uma preferncia por uma organizao com seus clientes, canais de distribuio e funcionrios, contribuindo para o aumento do desempenho desta organizao e para resultados sustentveis. Consiste, portanto, em lanar mo de vrias ferramentas do marketing, integradas sob um grande guarda-chuva, que garante alinhamento estratgico e coerncia de ao.

1. Viso do Marketing de Relacionamento Podemos dizer que marketing de relacionamento uma rea do marketing que estuda e trabalha os relacionamentos entre clientes e fornecedores visando o incremento da rentabilidade da empresa e a fidelizao do cliente. Segundo Merlin e Neil Woodcock ( ): Marketing de relacionamento, o uso de uma ampla gama de tcnicas e processos de marketing, vendas, comunicao e cuidados com o cliente para:  Identificar seus clientes de forma individual e nominal.  Criar um relacionamento entre a sua empresa e estes clientes um relacionamento que se prolonga por muitas transaes.  Administrar este relacionamento para o beneficio dos seus clientes e da sua empresa. N a viso do marketing de relacionamento mais barato manter os clientes atuais do que conquistar novos. Alm disto, a reteno e lealdade dos clientes levam -no a ficar na instituio por mais tempo, comprando mais e com maior freqncia. Estes fatos cumulam no aumento da rentabilidade da empresa pelo incremento nos negcios e pela reduo das despesas, pois diminui o custo com a conquista de novos clientes e com a necessidade de um marketing mais agressivo.

1.3 O Marketing de Relacionamento e o Cliente E evoluo do mundo capitalista e o conseqente amadurecimento do mercado fizeram com que os clientes estejam cada vez mais exigentes, principalmente com empresas de maior porte. Os clientes sabem que as grandes empresas possuem grandes investimentos em marketing e em pesquisas de mercado e, portanto, cobra -as por isso. Quando busca um servio destas empresas exige que as informaes prestadas anteriormente e seu histrico estejam armazenados em banco de dados, e sejam utilizados na hora oportuna. Estes clientes no admitem preencher o mesmo cadastro a cada transao. As empresas que percebem esta caracterstica e se adaptam tecnologicamente e pessoalmente, passando a gerenciar os relacionamentos, aumentam seu poder de competitividade. Com a chave do marketing competitivo est a satisfao das expectativas relevantes do cliente, de uma forma melhor que a proporcionada pelo concorrente, a empresa deve levar estas expectativas a srio. certo que clientes satisfeitos no iro comprar mais por somente estarem satisfeitos, porm, quanto melhor for o relacionamento da empresa com estes clientes, maiores as exigncias destes quando apresentados a produtos/servios da concorrncia. As informaes sobre os clientes e o relacionamento com eles, assume papel de destaque na lista de expectativas do cliente. Assim, no centro da abordagem do marketing de relacionamento de muitas empresas est um banco de dados do cliente no qual constam, alm dos dados bsicos, informaes sobre transaes realizadas, contatos, retornos ou sugestes do cliente. Todas as informaes disponveis para oferecer uma abordagem satisfatria. Uma das bases do marketing de relacionamento o contato pessoal. Para ser bem atendido por uma empresa, o cliente deve saber quem o atendeu, ou seja, o nome do funcionrio e o setor no qual trabalha. Em empresas que trabalham com carteiras de clientes, informar a cada um o responsvel pela carteira, o substituto e os meios de encontr-los fundamental para que o cliente no se sinta perdido e busque outra empresa que lhe d mais ateno. Quando falamos que o marketing de relacionamento orientado pelo cliente no estamos afirmando que o cliente sempre tem razo, como era visto h algum

tempo, mas assim, estamos afirmando que devemos identificar as necessidades dos clientes e atend-las, com lucro. Para trabalhar o foco na orientao ao cliente necessrio estabelecer alguns princpios:  O cliente o maior patrimnio da empresa. Sem ele, no h empresa. Conquist-lo e mant-lo a tarefa central de todo funcionrio.  A empresa deve criar um modelo de relacionamento com os clientes, mais eficaz que o da concorrncia. Conhecer as necessidades dos clientes o primeiro passo para a eficincia.  Colocar os clientes em primeiro lugar, ou seja, no dia -a-dia, a prioridade atender, e bem, cada cliente. Muitas vezes nos concentramos nos problemas da empresa e esquecemos que o foco solucionar os problemas dos clientes. Toda deciso tomada pela empresa deve levar em conta seu impacto no relacionamento com eles . A simples e banal mudana de horrio do atendimento pela empresa pode fazer muitos clientes insatisfeitos. Tomar as decises pensando como cliente uma forma eficaz de pensar o cliente. 1.4 O Marketing de Relacionamento e o Mercado. O marketing de relacionamento tem evoludo, como todas as reas do marketing, acompanhando o crescimento e o amadurecimento do mercado. Podemos identificar cinco estgios desta evoluo:  Estgio 1 Foco no produto: quando uma empresa lana um produto significativamente melhor que seus concorrentes. A empresa ganhar market share e lucratividade com este produto.  Estgio Concorrncia: quando surgem os concorrentes diretos ao produto lanado anteriormente pela empresa. O mercado comea a ficar dividido e a despesa com propaganda aumenta drasticamente.  Estgio 3 Foco no Cliente: Agora, alm de vender, a assistncia tcnica passou a ter grande importncia dentro das empresas. Comeou a perceber se que um cliente satisfeito com o produto e a ps -venda compram mais produtos da mesma marca.

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Estgio 4 Foco no relacionamento: Nesta fase, as empresas passaram a profissionalizar seus relacionamentos, ou seja, segmentar sua carteira de clientes, dando mais importncia aos mais consumistas.

Estgio 5 Foco na competitividade: Esta etapa um aprimoramento das anteriores. Aqui, a empresa pode ter foco em qualquer uma das etapas iniciais, porm, carregar a experincia de todas as outras etapas. Por exemplo, pode estar na etapa 1, com um alto market share e alta lucratividade, mas, com certeza, dar grande ateno ao ps-venda, que faz parte da etapa 3. a etapa do conhecimento do mercado como um conjunto.

O que realmente importa para uma empresa como os possveis clientes e os j existentes a vem em relao s concorrentes. A liderana no mercado pode chamar a ateno de um consumidor e ser um fator importante a ser considerado por ele, mas hoje existe mais de um nico lder em praticamente todos os segmentos do mercado, por isso, no basta ser lder. Com a fragmentao dos mercados, mais participantes podem alcanar uma posio reconhecida, mesmo sem os recursos elevados. Vale ressaltar que uma posio de destaque pode ser obtida at mesmo em um mercado abarrotado.

1.5 Fidelizao do Cliente A experincia demonstrou, e a concorrncia acirrada entre as empresas tornou isso mais bvio, que a satisfao do cliente no se resume aquisio de produto ou servio, mas sua avaliao contnua aps a venda. Mais ainda, ele espera que a empresa possa continuar p restando-lhe atendimento, de qualidade, mesmo aps ter se encerrado o processo de aquisio. Ou seja, a relao entre uma empresa e seu cliente para sempre; se isso no ocorre, ele tende a procurar outros produtos, outras marcas, outros fornecedores. O marketing de relacionamento parte deste princpio e desta constatao, praticando o conceito de fidelizao do cliente. Investe, prioritariamente, na manuteno do cliente j conquistado, embora, bvio, no descarte a conquista do cliente preferencial, porque est cada vez mais difcil conquistar clientes novos, e cada vez mais fcil perder os que j possuem.

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J vimos que a fidelidade m fator comportamental e sofre influncia do ambiente externo. Os clientes com tendncia fidelidade devem ser tratado s de forma diferenciada, com aes de incentivo que os faam consumir mais produtos e servios.

1.6 Satisfao do Cliente Para uma empresa prestadora de servios ter xito necessrio que ela saiba atender e, talvez, exceder s expectativas do cliente. eve definir as expectativas do ponto de vista do cliente e no do ponto de vista da prpria empresa. Para fazer a avaliao das expectativas do cliente, a empresa deve levar em considerao as bases culturais vigentes na sociedade, as estruturas sociais predominantes, as condies competitivas existentes no mercado, a situao econmica em questo. Apesar da importncia bvia da empresa conhecer as expectativas de seus clientes, esta situao de difcil aplicao na prtica, pois mistura conceitos subjetivos, emocionais e racionais, que podem estar relacionados, porm, so distintos. Todavia, alguns servios no so de avaliao imediata ou apresentam dificuldades para serem avaliados, mesmo depois de recebidos. O consumidor tem mais dificuldade de avaliar um servio do que um produto. A percepo da qualidade do servio resulta da comparao que o consumidor faz entre as suas expectativas a respeito do servio e o servio recebido de fato. Cliente satisfeito cliente feliz. Manter clientes satisfeitos no basta, ou seja, no se mantm clientes apenas satisfeitos. preciso encant-los, ou melhor, surpreend-los (SEBRAE, 1998). O cliente, segundo Kotler (1994, p. 546), busca sempre melhores valores, porm, quando est muito satisfeito no trocar de pre stador de servios. Ele compra da empresa que acredita que lhe oferece o mais alto valor de consumo. Ele um maximizador de valor, dentro dos limites de sua capacidade de pesquisar, do seu nvel de conhecimento, mobilidade e renda. O cliente estabelece su as expectativas de valor e age em funo delas, comparando assim, o valor real que recebem ao consumir um produto ao valor esperado, o que afeta seu nvel de satisfao e seu comportamento de recompra.

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Mensurar a satisfao dos clientes com a qualidade dos servios que eles recebem, representa inmeros benefcios: Uma percepo mais positiva dos clientes quanto empresa provedora de servios. isponibilidade de informaes precisas e atualizadas das necessidades dos clientes. Incremento da confiana desenvolvida nas transaes entre cliente e provedor de servio, em funo de uma maior proximidade entre as partes. O estabelecimento de relaes de lealdade. Uma satisfao cumulativa com a qualidade dos servios recebidos por parte do cliente pode ser um indicador seguro e fundamental da performance atual e futura de uma empresa (Rossi e Slongo, 1998). 1.7 Banco do Brasil - Apresentao O Banco do Brasil se esfora para que sua marca reflita o que cada um de seus 34 milhes de clientes espera de um banco, o trinmio segurana, credibilidade e convenincia. Estabelecer um relacionamento contnuo, aquele capaz de blindar o cliente, fazendo com que ele prefira o banco em relao aos demais ou at mesmo indique para os amigos o desafio dirio. Para refo rar essa idia, o programa de relacionamento do BB foi recentemente remodelado. Agora ficou mais fcil e rpido transformar transaes e tempo de casa, em benefcio que o segredo de todo bom programa de recompensa. O programa retribui a escolha do clien te pelo BB com a insero de at 100% em tarifas, a reduo gradual nas taxas de juros do cheque especial, alm da troca de pontos por milhas areas e prmios diversos. Quanto mais o cliente concentra seus negcios no banco, mais ele ganha, vale tudo desde previdncia privada, ttulo de capitalizao, utilizao de auto-atendimento at tipo de conta -corrente. O banco tambm criou uma ouvidoria, com extenso de seus canais de relacionamento com o cliente, para buscar solues a partir do registro de denncias, reclamaes e sugestes no resolvidas. Antes de abril de 005, o BB dispunha apenas de uma central especializada no atendimento de dvidas e no fornecimento de informao, o extinto BB Responde, que registrava em mdia, um milho de ocorrncias mensais. A ouvidoria ira conferir maior transparncia ao relacionamento com os

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clientes. Os ouvidores atuam dentro do banco como representantes legtimos de nossos clientes. So 12.382 pontos de atendimento distribudos por todo o Brasil, sendo 3.155 agncias e 9.227 postos de atendimento diversos, realizando em tempo real todos os servios e operaes bancrias, 95% das agncias contam com salas de auto-atendimento que funcionam alm do expediente bancrio, oferecendo comodidade e segurana para o cliente, que comprovam a importncia dada para este ambiente. O cliente do Banco do Brasil S/A tem tambm a sua disposio a maior rede de auto-atendimento da Amrica Latina, com ais de 39 mil terminais, presentes nas mais distantes cidades do Brasil e do exterior. Cum prindo horrio-padro de funcionamento, de 6:00hrs s 22:00hrs, 7 dias por semana, os terminais so um canal de relacionamento que oferece comodidade, rapidez e segurana na realizao de transaes bancrias. Esto disponveis, principalmente as funes de saque, depsito e impresso de folhas de cheques. Realizam tambm vrias transaes financeiras, como transferncias de fundos; aplicaes e resgates de investimentos; OC e emprstimos; transaes de negcios como aquisio de ttulos de capitalizao e seguro de vida; pagamentos e agendamentos de ttulos; impostos e faturas; impresses de saldos e extratos; comprovantes e folhas de pagamentos de empresas conveniadas; alterao e desbloqueio de senhas; informaes sobre cartes e programas de relacionamento, alm de recarga de telefone celular pr pago. Alguns terminais como aqueles localizados em aeroportos, hospitais, supermercados, hotis, postos de combustveis, lojas de convenincia, farmcias e drogarias, podero sofrer alteraes em horrios ou dis ponibilidade de transaes por no atenderem requisitos importantes de segurana e logstica de funcionamento (monitorao, abastecimento e assistncia tcnica). 1.8 Supervisor do Atendimento do Banco do Brasil Visando solucionar problemas relacionados com o atendimento, como a gesto das salas de auto-atendimento, a integrao deste ambiente com o ambiente interno da Agncia, dentre outros, O Conselho iretor, atendendo a demanda de

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algumas

iretorias, aprovou a criao da Comisso do Supervisor de Atendimento

em Unidade de Negcios, no primeiro semestre de 2010. o funcionrio responsvel pelo acompanhamento e organizao das atividades desenvolvidas na Sala de Auto-atendimento, relacionadas ao atendimento, administrao dos recursos disponveis e ao desenvolvimento de atividades negociais na sala de auto-atendimento, atravs da identificao do perfil/necessidades dos clientes. O Banco do Brasil busca profissionais cada vez mais multidisciplinares, que acompanhem tendncias no apenas no segmento bancrio, mas tambm, de outros mercados, fazendo uso das melhores prticas. Alm disso, deve saber enfrentar e lidar com presses para fazer cada vez mais com menos. o mercado demandando: solues geis, novas e d iferenciadas para poder atrair o consumidor. Para isso, necessrio um profissional de Atendimento multidisciplinar, capaz de desenvolver e aprimorar atributos como:
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Iniciativa; Flexibilidade; Presteza: desejo de ajudar o cliente; Conhecimento Tcnico: capacitado para orientar e responder ao cliente; Cortesia: educao, simpatia, respeito, considerao e cordialidade com o cliente; Confiabilidade: capacidade de cumprir o prometido; Credibilidade: transmisso de confiana e honestidade no trato com o cliente; Segurana: sigilo e confidencialidade dos negcios; Comunicao: manter o cliente informado em linguagem compreensvel. essencial ser claro, objetivo e preciso; Adaptabilidade: capacidade de resposta a situaes no previstas; Imagem positiva: viso ou conceito formado sobre a empresa que trabalha; Capacidade de trabalho em equipe.

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Cabe ao Supervisor gerir o ambiente de sala de auto -atendimento, propondo ajustes e melhorias quando for o caso, colaborando na formao e capacitao dos colegas, designados para o atendimento na sala de auto -atendimento, no que

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se refere aos aspectos tcnicos e comportamentais e, tambm, auxiliar clientes e usurios quanto aos aspectos operacionais para utilizao dos terminais, verificando a necessidade/convenincia de a tendimento no interior da agncia ou o uso de canais alternativos de atendimento. Atender s necessidades do cliente o bsico e o esperado. Satisfazer s suas expectativas o desejado e pode ser definido como colocar sua disposio produtos, servios, informaes e outras facilidades conhecidas que o cliente necessariamente no espera encontrar. Encantar o cliente superar suas expectativas. proporcionar -lhe uma agradvel surpresa, com aes, atenes e facilidades que ele no espera encontrar, de forma a surpreend-lo. Quando um problema ocorre com um cliente, o importante no identificar o culpado, mas sim descobrir possveis causas que levaram quele problema, com nfase sempre na soluo tempestiva para o cliente. Alm de promover a reviso de processos, como, processo de atendimento, prestao de servios, processo de gerenciamento, processo de comunicao, processo de capacitao dos funcionrios, etc. com o objetivo de evitar reincidncias.

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CONSIDERAES INAIS

Uma das lies que as empresas enfrentam nos dias atuais a mudana de foco em relao aos seus clientes. As empresas de todos os segmentos devem ter conhecimento tal de seu pblico de modo que toda corporao consiga enxergar o produto ou servio da mesma forma que seus clientes. evem conseguir entender a sua mente, analisar suas percepes e principalmente, determinar estratgias que permitam atender da melhor forma suas necessidades. Conquistar um novo cliente custa caro, to caro, que as empresas de todos os setores lanam-se num movimento que se transformou na mais nova onde de marketing no Brasil: os programas de fidelizao. O mercado no cresce mais na proporo de antigamente. Por isso, as empresas no podem pensar em perder clientes. O presente trabalho concentrou seu foco na criao pelo Banco do Brasil, no comissionado de Supervisor do Atendimento, que um diferencial para atender aos clientes nas salas de auto-atendimento, nas agncias bancrias espalhadas por todo o Brasil, acredito ser uma grande diferencial ter um comissionado 8 horas por dia nesse ambiente para dar com cordialidade um atendimento exclusivo aos clientes que antes estavam abandonados, nas salas de auto -atendimento. Para garantir uma maior satisfao e encantar o seu cliente o Ba nco do Brasil usa esse diferencial de mercado para a fidelizao de seus clientes atuais e atrair clientes da concorrncia.

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RE ERNCIAS

. CSAR, Jos L. C. A indstria bancria. Uma viso para 2020. Relatrio Bancrio. 2006. isponvel em http://www.relatoriobancario.com.br/noticias/noticias , acesso em 05/06/2011. CHIAVENATTO, Idalberto. Administrao Teoria, Processo e Prtica. So Paulo. Makron Brooks, 1994. COBRA, Marcos. Marketing de servio financeiro. So Paulo. Cobra Editora e Marketing. 2000. COSTA FILHO, Bento Alves da. Automao bancria: Uma anlise sob a tica do cliente. In: ENCONTRO A ANPA . Rio das Pedras (RJ). 1997. GARCIA, Marcelo. A Tecnologia na Prestao de Servios Bancrios no programa de mestrado em administrao, Universidade Mackenzie. So Paulo. 1998. KOTLER, Philip. Como criar, conquistar e dominar mercados. HSM Management, So Paulo. Prentice Hall, 1998. LEITE, Jaci Corra. Tecnologia e Orga nizaes: Um estudo sobre os efeitos da introduo de novas tecnologias no setor bancrio brasileiro. Tese no programa de doutorado em administrao, Universidade de So Paulo. So Paulo, 1996. LOBOS, Julio. Encantando o Cliente Externo e Interno. So Pau lo: Instituto de Qualidade, 1993. LOVELOCK, Christopher. Product Plus Produto + Servio = Vantagem Competitiva. So Paulo. Makron Brooks, 1995. HERRANZ, Pedro E., VILA, Miguel M. e FERNAN EZ, Victor. Marketing financeiro. Editora McGraw-Hill. Montevideo Uruguay, 1998. PERSONA, Mrio. Revista varejo e Tecnologia. Ed. Segmento. isponvel em: http://www.mariopersona.com.br/entrevistavarejo.html , acesso em 05/06/2011. htpp://www.sebraess.com.br/pag-cat.asp?codigo-categoria=691-23k 03/06/2011 acesso em

http://wiki.bb.com.br/index.php/Sinapse/ istribui%C3%A3/CursoB%C3%A1sico para supervisores do atendimento