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MDULO:

MANUAL PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO

PROCESO DE CAPACITACIN A PROMOTORES DE DESARROLLO LOCAL

Elaborado por: JUSTO A. CALVO

PROGRAMA ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE BOLVAR

Elaboracin de Proyectos de Desarrollo Promotores de Desarrollo Local

PROGRAMA ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE BOLVAR


Es un programa conformado por un Consorcio Ecuatoriano y un Consorcio Cataln: El Consorcio Cataln lo conforman: La Agencia Catalana de Cooperaci al Desenvolupament (ACCD) gora Nord-Sud ACC1 El Consorcio Ecuatoriano lo conforman: El Grupo Social Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio (FEPP) La Fundacin Maquita Cushunchic (MCCH) CAMARI El Instituto de Ecologa y Desarrollo de las Comunidades Andinas (IEDECA) La Corporacin para la Promocin de las Exportaciones e Inversiones (CORPEI) El Programa est dirigido a la familia campesina productora, ya sea como unidad bsica o bien organizada comunitariamente mediante asociaciones, Organizaciones de Base (OBs), que son aquellas formas organizativas que agrupan a las familias que habitan en un determinado sector geogrfico. La finalidad del Programa Alianzas para el Desarrollo de Bolvar consiste en el mejoramiento de las condiciones de vida de las familias ms pobres de dicha provincia, quienes deben estar necesariamente organizadas, ya sea en comunidades, asociaciones, federaciones, estructuras financieras locales, cooperativas o cualquier otra forma organizativa que pueda surgir de acuerdo a las condiciones de cada zona. Se prev que la intervencin del programa logre algunos efectos positivos en el mbito social y poltico, como los siguientes: Desarrollo de las capacidades locales. Fomento de estructuras organizativas de base locales. Relacin e incidencia institucional. Equidad de gnero. Consolidacin de procesos productivos complementarios e integrales. Disminucin de conflictos en la gestin del agua de riego. Conservacin y manejo de los recursos naturales. Fomento de mercados financieros rurales. Mejoramiento de la nutricin familiar.

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De igual modo, tambin se prev que la intervencin del programa logre efectos positivos en el fortalecimiento socio-organizativo de los distintos grupos beneficiarios, como los siguientes: 1. Fortalecimiento de las organizaciones de base y de segundo grado, partiendo de la familia. 2. Nuevos objetivos organizativos, nuevos tipos de liderazgo. 3. Promocin de valores fundamentales para el ser humano. 4. La vinculacin en redes con mayor capacidad de intervencin y decisin. El programa consta de 8 resultados: 1. Se han fortalecido las OSG's campesinas e indgenas y sus OB's, a travs del empoderamiento de sus socios/as, con equidad de gnero, entrado en relacin de alianzas con los gobiernos locales y participan activamente en el desarrollo local de la provincia de Bolvar. 2. Los pramos de la regin cuentan con procesos sostenidos y concertados de proteccin y recuperacin. 3. Mejora el acceso al agua de riego en trminos de equidad y eficiencia a travs del fortalecimiento organizativo. 4. Fincas familiares diversifican y mejoran su produccin a travs de Sistemas Integrales de Produccin Agropecuaria (SIPAs). 5. Se han creado y/o fortalecido Estructuras Financieras Locales viables, que realizan intermediacin financiera de manera eficaz y eficientes en las comunidades de la zona. 6. Las organizaciones implementan eficazmente un sistema de comercializacin asociativo mejorando la satisfaccin de clientes de acuerdo a los estndares del mercado. 7. Se inicia y/o fortalece el proceso de formacin de redes provinciales de economa solidaria que integra a las diferentes experiencias productivas, de comercializacin y de finanzas populares. 8. Las instituciones del consorcio ecuatoriano trabajan juntas de modo efectivo y coordinado, definiendo y fundamentando tcnicamente, al final del programa, un modelo de desarrollo integral para el beneficio de las familias y organizaciones participantes, as como tambin para las instituciones involucradas. Como enfoques transversales tiene: 1. Participacin socio-poltica y empoderamiento por los beneficiarios 2. Gnero 3. Medio Ambiente

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PRESENTACIN:
Estn de moda los proyectos. Hoy en da se le da el nombre de proyecto a todo. Pero una cosa es proyectar, planificar, hacer las cosas con cabeza y siguiendo la lgica, y otra cosa es elaborar bien un proyecto que tenga opciones de ser aprobado para su financiacin. Saber elaborar bien proyectos de desarrollo, y evidentemente, elaborarlos, es una necesidad muy urgente para nuestras comunidades, organizaciones, asociaciones, ONGs, fundaciones si es que queremos hacernos presentes en los procesos de desarrollo local con garantas y acceder a las fuentes de financiamiento, tanto del pas, como de fuera del pas. Si observan un momento a su alrededor, las organizaciones y comunidades que ms han progresado es porque han tenido la posibilidad de acceder a financiamiento externo, y lo han aprovechado. Pero para aprovechar estas oportunidades que, sin duda se presentan y cada da ms, hay que saber elaborar proyectos y hacerlo bien. Adems, un proyecto debe constituir una novedad en el entorno en el que se lleva a cabo, debe tener siempre una vocacin de cambio, de transformacin, de mejora de la situacin, apuntar a la solucin de un problema que padecen un grupo de personas. De ah que sea una buena herramienta que potencie el desarrollo humano y sostenible de nuestras organizaciones y comunidades. En este Mdulo, dentro del Proceso de Capacitacin a Promotores de Desarrollo Local, se quiere presentar un Manual completo que ofrezca las claves principales para comprender las caractersticas de las acciones planificadas de desarrollo, especficamente de los proyectos, as como para conocer una de las tcnicas ms utilizadas en la gestin del ciclo de los proyectos, el denominado enfoque del marco lgico (EML). Trataremos de combinar la transmisin ms o menos convencional de contenidos con un caso prctico de aplicacin del enfoque del marco lgico, basado en un supuesto extrado de una experiencia real, con el propsito de que los Promotores de Desarrollo Local sean capaces de manejar de forma creativa la tcnica actualmente ms utilizada en la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo. Teniendo en cuenta los contenidos bsicos de este Manual, pueden definirse los principales objetivos que se pretenden alcanzar: Incrementar la comprensin acerca de los rasgos principales que definen un proyecto de desarrollo frente a otro tipo de intervenciones. Conocer las principales fases del ciclo de vida de un proyecto de desarrollo y sus contenidos ms importantes (identificacin, diseo, ejecucin, seguimiento y evaluacin). Presentar una tcnica especfica de gestin del ciclo de los proyectos, el enfoque del marco lgico (EML). Aplicar y dominar el enfoque del marco lgico a travs de la realizacin de un ejercicio prctico que permita contrastar en una experiencia cercana a la realidad los contenidos tericos presentados. Espero y deseo que los logremos, aunque el tiempo disponible es muy escaso y sera necesario profundizar ms en algunos contenidos y ejercitarnos en la prctica.

Justo A. Calvo

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CAPTULO I

LA PLANIFICACIN, POR QU Y PARA QU PLANIFICAR?


1. LA PLANIFICACIN 2. LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA 3. RESISTENCIAS A LA PLANIFICACIN 4. LAS VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN 5. AVANZANDO EN EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN 6. TIPOS DE PLANIFICACIN 7. ACTIVIDADES

PREGUNTA GENERADORA: La planificacin, es cosa de unos pocos entendidos, de equipos de especialistas externos, que la organizacin ha de aplicar, o es cosa de todos y todas los/as socios/a de la organizacin?

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1.1 LA PLANIFICACIN La vida cotidiana est llena de situaciones en las que de modo ms o menos intuitivo analizamos, sopesamos alternativas y tomamos decisiones. Toda accin es producto de una decisin que en unos casos ser improvisada o intuitiva y en otros planificada y consciente. La planificacin, por tanto, sera: Una actividad racional que tiene como objeto decidir sobre la utilizacin de recursos escasos en el logro de objetivos a travs de medios adecuados O dicho de otro modo: Un procedimiento mediante el cual se seleccionan, ordenan y disean las acciones que deben realizarse para el logro de determinados propsitos procurando una utilizacin racional de los recursos disponibles. Elementos de la planificacin: Su carcter de actividad racional. Su enfoque hacia la toma de decisiones. Su orientacin hacia objetivos o propsitos previamente decididos. La existencia de algunos recursos, pero siempre escasos. En definitiva, se trata de un proceso racional de anlisis de posibilidades, toma de decisiones, ejecucin de las mismas, correccin, seguimiento y evaluacin. 1.2 LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA Caractersticas de la planificacin como sistema: Es un sistema dinmico, es decir debe irse adaptando en funcin de las realidades que nos vayamos encontrando. Es algo vivo. Debe ser algo facilitador, es decir que sirva a la organizacin, a su desarrollo, que facilite y haga ms cercanos sus fines y que no complique ms la consecucin de stos. Debe ser instrumental, en el sentido de servir como herramienta de cambio y mejora y de suministrar, adems, otros instrumentos de trabajo. Debe ser prctico, aportando instrumentos de trabajo y orientando la prctica de toda la organizacin. Debe ser integral, o siendo ms realista, lo ms integral posible, es decir, debe incorporar el mayor nmero de elementos, establecer las relaciones entre diversas reas de trabajo de la organizacin y contribuir a la coherencia y coordinacin de todo el conjunto. Debe entenderse como algo anticipador en el sentido de tratar de prever los escenarios futuros y de plantear las medidas para aprovechar mejor los cambios que puedan producirse.

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1.3 RESISTENCIAS A LA PLANIFICACIN o o o El personal directivo est muy ocupado. Planificar no es la actividad ms urgente. Los responsables de administrar proyectos o programas prefieren resolver problemas inmediatos. Los planes pueden usarse para medir resultados. Si no hay planes no hay responsabilidad evidente por malos resultados. Si no hay objetivos claros, no se puede evaluar con rigor el rendimiento ni lo conseguido y por tanto valorar responsabilidades positiva o negativamente. Los hechos futuros son considerados imprevisibles, por lo que los planes son intiles. Un gran nmero de organismos, asociaciones, instituciones, empresas, subsisten sinplanificar.

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1.4 LAS VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN Entre las ventajas de la planificacin estaran: Define en que direccin debe ir la organizacin: Al fijar metas, objetivos y fines de modo preciso orienta el trabajo de toda la organizacin tanto en el corto como en el medio plazo. Ayuda a incrementar la utilizacin de los recursos disponibles: Permite asignar los recursos en funcin de las prioridades y por ello optimizar la utilizacin de los mismos. Neutraliza las amenazas y potencia las oportunidades: para poder prever y tomar medidas, potenciando fortalezas y oportunidades y minimizando las amenazas y debilidades. Facilita el cambio, la adaptacin al entorno y la toma de decisiones. Facilita la participacin y el reparto de responsabilidades, hecho que evita confusiones y previene enfrentamientos. Permite conocer a los miembros de una organizacin cul es el final de camino y qu se espera de ellos: La planificacin, si es participativa y se difunde entre la organizacin, permite a los miembros ubicarse dentro de la organizacin y poder aportar su potencialidad sabiendo que se espera de ellos y cmo contribuye al conjunto. 1.5 AVANZANDO EN EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN La planificacin consiste en: Definir unos objetivos concretos (qu) Disear los sistemas para conseguirlos (cmo) Cuantificar los medios necesarios (con qu) Establecimiento de plazos (cundo) Reparto de responsabilidades (quin) Establecer los sistemas de control y evaluacin

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Establecimiento de alianzas (con quin) Concretar los eventuales destinatarios (a quin) Determinar el coste y el presupuesto (cunto) Y analizar la justificacin de base de la planificacin (para qu).

Una buena planificacin podra esquematizarse como en el siguiente cuadro:

La pirmide de la planificacin:

1.6 TIPOS DE PLANIFICACIN:

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1.7 ACTIVIDADES: -Preguntas de verdadero o falso 1) La planificacin tiene como objetivo simplemente organizar las actividades de una organizacin. Verdadero Falso 2) La planificacin, sobre todo en las grandes organizaciones, deben realizarla tcnicos muy especializados con conocimientos muy precisos. Verdadero Falso 3) Los Planes deben considerar la posibilidad de ser modificados en funcin de los datos de la experiencia y de su puesta en prctica. Verdadero Falso -Pregunta de desarrollo Perteneces a la Directiva de una asociacin que desde su creacin ha tenido muchos xitos en su trabajo y que ha multiplicado por cinco su volumen de gestin en dos aos. Nunca habis elaborado planes estratgicos ni nada parecido, sois buenos activistas y no os ha ido mal. Algunos miembros de la Directiva pensis que sera bueno elaborar un Plan Estratgico pero sabis que el sector ms activista se va a oponer Podras dar tres argumentos para convencerlos de la conveniencia del Plan?

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CAPTULO II

EL PROYECTO DE DESARROLLO: EL CICLO DEL PROYECTO Y EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO


1. DEFINICIN 2. ELEMENTOS COMUNES DE LOS PROYECTOS 3. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PROYECTOS DE DESAROLLO 4. TIPOS DE PROYECTOS DE DESARROLLO 5. EL CICLO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO 6. EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO (EML) 7. ACTIVIDADES

PREGUNTA GENERADORA: Qu opinas de los proyectos como herramienta para la obtencin de financiamiento para las organizaciones? Qu elementos ha de tener un proyecto para estar bien hecho y poderlo presentar para su financiamiento?

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2.1.

DEFINICIN

Tres definiciones de proyecto: Segn la OIT: un proyecto es un conjunto ordenado de recursos y acciones para obtener un propsito definido. Este propsito se alcanzar en un tiempo y bajo un coste determinado. Segn la GTZ: se entiende por proyecto de desarrollo una tarea innovadora, que tiene un objetivo definido, debe ser efectuada en un cierto perodo, en una zona geogrfica delimitada y para un grupo de beneficiarios, solucionando de esta manera problemas especficos o mejorando una situacin. Segn la SECIPI: Un proyecto es un conjunto autnomo de inversiones, actividades, polticas y medidas institucionales o de otra ndole, diseado para lograr un objetivo especfico de desarrollo en un periodo determinado, en una regin geogrfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que contina produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos perdurarn una vez finalizada su ejecucin. 2.2. ELEMENTOS COMUNES DE LOS PROYECTOS

Orientacin hacia objetivos: La definicin de stos constituye la cuestin fundamental. Los objetivos pretenden mejorar situaciones, resolver problemas, cubrir necesidades, en definitiva, promover el desarrollo. Conjunto de actividades o acciones: Esta multiplicidad de acciones relacionadas entre si requerir de mecanismos de organizacin para que puedan orientarse de modo coherente hacia el fin perseguido. Tiempo determinado: El proyecto se sita en el tiempo, de modo que la situacin futura creada por el proyecto sea mejor que la situacin de partida. Fijar el cronograma es fundamental, pues el proyecto surge, precisamente, para transformar la situacin que se dara si no existiese el proyecto. Recursos: El proyecto requiere de inversin de recursos de todo tipo: econmicos, humanos, materiales, etc. para poder realizarse y necesita ordenar estos recursos para conseguir los objetivos. Beneficiarios: Se diga o no todo proyecto tiene como destinatarios personas que mejorarn su situacin y obtendrn beneficios del mismo. Si bien, cada vez ms se habla ms de implicados o afectados y no slo de beneficiarios o destinatarios Dimensin territorial: De un modo ms o menos directo todo proyecto se desarrolla en un espacio fsico, al que en algunos casos afecta de modo directo. Carcter innovador: No todos los proyectos son novedosos, pero s es necesario que aporten algo, que tengan un carcter innovador. Viabilidad futura: Se refiere a la sostenibilidad, como la capacidad de seguir prestando servicios una vez acabado el apoyo. Tambin se vincula con la dimensin institucional y de construccin de capacidades.

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2.3.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PROYECTOS DE DESAROLLO

Se pueden sealar tres ventajas: En primer lugar, la mayor flexibilidad para definir los contenidos de la accin posibilitando la diversificacin acciones a travs de intervenciones discretas y diferenciadas. En segundo lugar, su capacidad para dirigirse a poblaciones objetivo o sectores claramente definidos, teniendo, por tanto, ms capacidad de llegar a sectores vulnerables. La orientacin hacia los beneficiarios en los proyectos debe estar claramente explicitada. Por ltimo, los proyectos permiten aprovechar mejor la capacidad de iniciativa, tanto del donante como del receptor, ya que siempre es posible mediante los proyectos aprovechar mejor los recursos humanos y financieros disponibles. El enfoque de los proyectos tiene tambin limitaciones. Se sealan 5 grupos: i. Las condiciones del contexto: polticas, econmicas, sociales, etc. El poder de los proyectos para cambiar estas condiciones es menor que el de otros instrumentos y eso limita su impacto y viabilidad.

ii. La dificultad del receptor para apropiarse de la estrategia de desarrollo. iii. Las condiciones en que se realizan la identificacin y formulacin, es decir, las dos primeras fases del proyecto. La falta de medios y de tiempo que se dedican a esta tarea suelen ser condicionantes de tomas de decisin apresuradas y, por tanto de errores. iv. La instrumentacin o la gestin del propio proyecto. Algunos autores subdividen estos problemas en los nueve problemas notorios que resumimos a continuacin: 1. Restricciones polticas, econmicas o medioambientales. 2. Realidad institucional: pasar por alto la necesaria dimensin de desarrollo institucional. 3. Restricciones de personal: Falta de personal local adecuado. 4. Deficiencias de asistencia tcnica. 5. Descentralizacin y participacin: cuando no se dan se frena la participacin local. 6. Cronograma: Los retrasos entre la fase de diseo y la puesta en marcha son lugar comn y en algunos casos hacen perder el sentido que dio origen al proyecto. 7. Sistemas de informacin: No se suele contar con que esta informacin llegue adecuadamente a los beneficiarios, lo que impide que se apropien del proyecto. 8. Disparidad de agendas: Las diferentes prioridades y objetivos de los grupos implicados puede ser un obstculo al proyecto. 9. Beneficios sostenibles del proyecto: La sostenibilidad o viabilidad de muchos proyectos y la persistencia de sus beneficios muchas veces no se da y dependen totalmente de la ayuda externa. v. El seguimiento y la evaluacin y los pocos recursos y rigor destinados a esta importante tarea. En muchos proyectos no se introducen los ajustes que evidencia su puesta en marcha ni se sacan las lecciones aprendidas. O lo que es peor, estas enseanzas no se comparten entre donante y receptor, o entre diferentes colectivos involucrados.

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2.4.

TIPOS DE PROYECTOS DE DESARROLLO Proyectos sectoriales o multisectoriales. En ocasiones est claro el sector al que afecta el proyecto, pero en otras el proyecto puede afectar varios sectores por contener componentes, educativos, sanitarios u otros. Entre los multisectoriales se encontraran los llamados proyectos de desarrollo integral. Proyectos productivos o no productivos. Macroproyectos o microproyectos. Los proyectos pueden tener diferentes tamaos y alcance.

2.5.

EL CICLO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO

Todas las actividades planificadas, todos los procesos de planificacin siguen la lgica de un ciclo. Este modelo de ciclo enfatiza el hecho de la interdependencia entre las diferentes fases y el encadenamiento que existe entre ellas. Cada fase conduce a otra. En el caso concreto de los proyectos de desarrollo existe un gran acuerdo entre los diversos organismos y agencias sobre la lgica del ciclo del proyecto. Existe un acuerdo generalizado sobre la conveniencia y utilidad de emplear el ciclo del proyecto para el desarrollo de proyectos de desarrollo. La llamada Gestin del Ciclo del Proyecto (GCP) es comnmente aceptada en el mbito del desarrollo. Las fases fundamentales del ciclo del proyecto seran cuatro: Identificacin Diseo o formulacin Ejecucin, con su consiguiente seguimiento o monitoreo Evaluacin La Gestin del Ciclo del Proyecto se visualiza en el siguiente grfico:

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Para la Unin Europea, el Ciclo del Proyecto se visualizara del siguiente modo, incluyendo la metodologa y tcnica empleada en cada fase y los documentos a los que da lugar:

Como dicen Gmez Galn y Sainz Ollero, No hay que olvidar que las metodologas utilizadas y en concreto el Enfoque del Marco Lgico, son producto del pensamiento racionalista occidental y, dentro de ste, de una interpretacin de la realidad a travs de una lgica causal, lo cual puede favorecer planteamientos mecanicistas que resultan, a veces, rgidos y limitados 2.6. EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO (EML)

El enfoque del marco lgico (EML) ha alcanzado hoy da un tal grado de universalizacin (con pequeas variantes) que puede calificarse como el mtodo para el diseo de proyectos para el desarrollo. Por qu el EML ha logrado esa situacin sin precedentes? Probablemente los principales motivos residen en i. La coherencia interna del procedimiento, lo que comparte con la mayora de los mtodos basados en la planificacin por objetivos.

ii. Su sistematicidad, es un paquete en el existe lugar para todos los aspectos requeridos en el diseo del proyecto de desarrollo. iii. Su carcter sinptico, recoge los aspectos vertebrales del diseo de un proyecto de desarrollo de una manera sumamente visual.

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iv. Combina elementos de la planificacin por objetivos con los de otros procedimientos ms blandos. v. Y su propio carcter universal, lo que lo ha convertido en una especie de lengua franca entre los organismos financistas. Considerando sus pros y contras, el EML es hoy una eleccin muy razonable a la hora de dotarse de un mtodo general para el diseo de proyectos de desarrollo. 2.6.1. Un poco de historia. El enfoque del marco lgico (en ingls logical framework approach, LFA) es desarrollado por Practical Concepts Inc. para la United States Agency for International Development (USAID), que lo adopta en 1971. Es, bsicamente, una manera de presentar sintticamente y de modo preordenado un proyecto de desarrollo, lo que permite evidenciar si todos los aspectos usualmente recogidos en un proyecto elaborado de acuerdo con la planificacin por objetivos lo han sido. Se trata de cumplimentar los espacios vacos que un formulario sofisticado (la matriz de planificacin del proyecto, MPP) nos presenta. Esta cumplimentacin nos permite como efecto secundario examinar fcilmente la coherencia interna del proyecto en cuestin: si los insumos son suficientes y necesarios para alcanzar los productos; si los productos son suficientes y necesarios para alcanzar el propsito; y si el logro del propsito conduce a la finalidad. Es en los aos ochenta cuando se puede decir que el EML entra en su etapa contempornea y esto se produce gracias a las novedades introducidas otra vez por Practical Concepts Inc. por encargo de la agencia alemana de cooperacin tcnica (Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GmbH; GTZ), lo que da lugar al ZOPP (acrnimo en alemn de Planificacin de proyectos orientada por objetivos). En definitiva, el EML permite vehiculizar de una manera transparente y creativa los conocimientos de todos los implicados en las fases del ciclo de gestin del proyecto de desarrollo. 2.6.2. Principales rasgos del EML Es un mtodo de planificacin participativa. Todas las tcnicas propuestas son tcnicas de discusin en grupo y, dentro de esos grupos resulta fundamental que los beneficiarios de los proyectos jueguen un papel protagonista. Es un mtodo sencillo, cuyo criterio principal de calidad es la posibilidad de alcanzar acuerdos entre todos los implicados en una intervencin de desarrollo. Es un mtodo de discusin secuencial, ya que cada paso se construye sobre los consensos alcanzados en la sesin anterior. El mtodo propone toda una serie de tcnicas de discusin y de tcnicas de visualizacin de los acuerdos logrados. 2.6.3. Los pasos del EML La formalizacin de los pasos previos conducentes al diseo del proyecto de desarrollo y a su expresin sinttica en la MPP es el aspecto ms relevante de la presente generacin del enfoque del marco lgico.

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PASO 1: EL ANLISIS DE PARTICIPACIN

PASO 2: EL ANLISIS DE LOS PROBLEMAS

PASO 3: EL ANLISIS DE LOS OBJETIVOS

PASO 4: EL ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

PASO 5: ELABORACIN DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO

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La MPP, con su estructura de celdas o casillas, recoge y ordena racionalmente, los principales contenidos del diseo del proyecto de desarrollo. En las diversas celdas se expresa lo que el proyecto quiere conseguir, qu ser necesario hacer para lograrlo, los recursos/insumos precisos para ello y sus costes individuales, los criterios para apreciar el desempeo del proyecto, los elementos no controlables por la gestin del proyecto necesarios para la buena marcha del proyecto, as como las condiciones que se debern dar para que el proyecto pueda empezar a ejecutarse. Se presenta a continuacin una matriz tipo, con la explicacin de lo que debe incluirse en cada celda:

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Los cuatros primeros pasos completan la fase de identificacin, mientras que la matriz de planificacin del proyecto constituye la columna vertebral de la fase de formulacin, a la que habra que aadir las programaciones de actividades (cronograma y plan de ejecucin) y recursos (presupuesto) y el anlisis de los factores de sostenibilidad/ viabilidad. La relacin entre etapas del ciclo del proyecto y pasos del EML queda visualizada en la siguiente tabla:

2.6.4. A modo de conclusin El EML asegura que las preguntas fundamentales son hechas y las debilidades son analizadas con el propsito de proveer a los que toman las decisiones con informacin mejor y ms relevante. Ahora bien, hay que tener en cuenta que slo es una de las diversas herramientas que deben usarse durante la preparacin, ejecucin y evaluacin del proyecto. No reemplaza al anlisis de beneficiarios; el adecuado clculo del calendario; el anlisis econmico, financiero y de coste-beneficio; los estudios de impacto ambiental o similares herramientas. Los pasos que propone el EML para la preparacin de un proyecto de desarrollo son el anlisis de la participacin, el anlisis de los problemas, el anlisis de los objetivos, el anlisis de alternativas y la matriz de planificacin del proyecto. Cada uno de los pasos propuestos avanza elementos clave para la preparacin del proyecto y slo puede hacerse despus de concluir el paso que le precede.

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Los cuatro primeros forman la secuencia propuesta por el EML para la fase de identificacin y permiten responder a las preguntas clave de esa fase. Se trata de las siguientes: qu pasa (en una determinada realidad)?, a quien le pasa?, por qu le pasa?, qu puede hacerse para resolver esa situacin?, qu va a hacer el proyecto para resolver esa situacin?. La matriz de planificacin constituye el esqueleto del diseo del proyecto, incluyendo sus elementos ms importantes y estableciendo las relaciones que existen entre ellos. El EML, lo que facilita es una gua para que los conocimientos y tcnicas se utilicen de manera coherente, adems de permitir por su carcter participativo que todos los intervinientes en el diseo puedan aportar creativamente sus opiniones y valoraciones. 2.7. ACTIVIDADES:

-Preguntas de verdadero o falso 1) Los proyectos de desarrollo deben tener siempre muchos objetivos pues el desarrollo es una cosa muy compleja. Verdadero Falso
2) El EML permite prescindir en todos los caso del anlisis coste-beneficio.

Verdadero

Falso

-Preguntas de opcin mltiple (una respuesta) 1) Las fases fundamentales del ciclo del proyecto son: a) Identificacin, Diseo, Financiacin y Seguimiento b) Identificacin, Diseo, Ejecucin, Evaluacin c) Diseo, Seguimiento, Financiacin, Evaluacin d) Identificacin, Diseo, Seguimiento, Control 2) Qu son los resultados de la MPP?: a) Son lo bienes o servicios de utilidad para los beneficiarios que el proyecto pretende facilitar b) Son las situaciones ms ambiciosas al que el proyecto pretende contribuir c) Son el producto de la utilizacin de los insumos/recursos d) Son los factores externos precisos para que el proyecto alcance sus objetivo, pero que la gestin del proyecto no puede controlar

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CAPTULO III

EL ANLISIS DE PARTICIPACIN

1. INTRODUCCIN 2. PRINCIPALES CARACTERSTICAS 3. GRUPOS SOCIALES O PROBLEMAS COMO INICIO DE LOS PROYECTOS? 4. LA SELECCIN DE LOS COLECTIVOS BENEFICIARIOS 5. SISTEMAS PARA REALIZAR EL ANLISIS DE PARTICIPACIN 6. ANLISIS DE PARTICIPACIN PASO A PASO 7. ACTIVIDADES 8. EJEMPLO DE APLICACIN DEL EML: ANLISIS DE PARTICIPACIN

PREGUNTA GENERADORA: Un proyecto de desarrollo tiene beneficiarios, pero es posible que tambin tenga perjudicados?, cmo justificaras esto?

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3.1.

INTRODUCCIN

El anlisis de la participacin es el primero de los pasos que forman la secuencia clsica del enfoque del marco lgico (EML). Con el anlisis de la participacin se pretende definir al grupo o a los grupos de personas (en ocasiones a las instituciones) cuya situacin debe ser mejorada por la intervencin de desarrollo que piensa llevarse a cabo. Esos grupos son llamados normalmente beneficiarios. El anlisis de la participacin debe proporcionar informacin en dos niveles: i. Ofrecer un diagnstico de la realidad sobre la que se pretende intervenir, describiendo a los diferentes agentes sociales que forman parte de ella. Determinar dentro de la realidad analizada quin o quines constituirn los grupos cuya situacin pretendemos mejorar. PRINCIPALES CARACTERSTICAS

ii.

3.2.

Con l se inicia la identificacin de un proyecto de desarrollo. En el anlisis de la participacin, tambin llamado anlisis de involucrados, se rene informacin sobre la realidad en la que la intervencin pretende incidir y se selecciona, de manera todava provisional, a los colectivos o instituciones que, por su situacin especfica, deberan convertirse en beneficiarios del futuro proyecto. Por lo tanto, el anlisis de la participacin debe proporcionarnos, en primer lugar, un panorama lo ms completo posible de la realidad social sobre la que nos proponemos intervenir. Para ello es necesario realizar una descripcin del conjunto de los agentes sociales que forman parte de la misma, poniendo de manifiesto sus problemas especficos, sus intereses y las relaciones que tienen establecidas entre s. En ocasiones se despacha el tema atendiendo a categoras muy poco precisas como las mujeres, los campesinos, o los indgenas, etc., sin establecer las ms elementales matizaciones. Frente a esos errores muy comunes, es necesario sealar que el xito de un proyecto se basa, en primer lugar, en un conocimiento ajustado del medio sobre el que se pretende intervenir, de las personas que lo componen y de sus principales problemas, recursos y expectativas. Adems, resulta sumamente improbable que una intervencin vaya dirigida a todo el mundo y beneficie a todos por igual. Los proyectos de desarrollo siempre tienen un colectivo especfico de personas beneficiarias, cuya situacin se espera mejorar. Una vez que se ha definido de la forma ms precisa posible a los presuntos beneficiarios del proyecto, indicando siempre sus principales caractersticas y su nmero, cuando menos aproximado, se trata de situar, en principio de manera provisional, al resto de los agentes sociales identificados, ya sean grupos, instituciones o autoridades. En cualquier caso, la realidad puede ser dividida, aparte de los ya anteriormente mencionados beneficiarios directos, en otras categoras significativas. Son stas las de beneficiarios indirectos, excluidos y perjudicados u oponentes potenciales.

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Los beneficiarios indirectos: conjunto de grupos o instituciones que, de alguna manera, recibirn algn tipo de beneficio por parte de la intervencin, aunque no constituyan una prioridad para sta. Los excluidos (o neutrales): aquellos colectivos presentes en el rea de intervencin sobre los que el proyecto apenas va a tener incidencia. Constituyen, por tanto, una categora poco significativa. Los perjudicados u oponentes potenciales: aquellos que pueden verse afectados de manera negativa por la intervencin que se est preparando y cuyas reacciones pueden constituir potenciales riesgos para el xito de la misma.

3.3.

GRUPOS SOCIALES O PROBLEMAS COMO INICIO DE PROYECTOS?

Una cuestin muy debatida es la relativa a la primera de las tareas que debe ser abordada en el proceso de preparacin de una intervencin de desarrollo. Comenzar la identificacin por la determinacin de los beneficiarios o, por el contrario, indagando los problemas constituye un dilema que no se encuentra plenamente resuelto. Los problemas no existen al margen de las personas concretas que los padecen y si no se logra establecer una vinculacin clara y directa entre esas personas y aquellos problemas, la posibilidad de plantear proyectos irrelevantes o absurdos se incrementa de manera muy notable. Visualizar como problema la concentracin de la propiedad de la tierra en unas pocas manos implica, sin duda, adoptar el punto de vista de los pequeos agricultores, de los aparceros o de los campesinos sin tierras. El latifundio no es percibido como un problema por los propios latifundistas. Por ello, la determinacin de los beneficiarios constituye la base sobre la que se construye todo el edificio completo del proyecto. RECUERDA: Suponer que los proyectos mejoran a todo el mundo es una pretensin que muy pocas veces se cumple. Lo habitual es que las mejoras de unos vayan acompaadas de un perjuicio para otros.

3.4.

LA SELECCIN DE LOS COLECTIVOS BENEFICIARIOS

La seleccin de los beneficiarios de un proyecto especfico resulta una cuestin clave. De hecho, son esas personas las que otorgan su perfil ms caracterstico a una intervencin de desarrollo. Hay que tener en cuenta tres interrogantes: Quines son los son grupos que presentan una situacin ms grave de necesidades o carencias? Qu grupos, por su parte, muestran mayores oportunidades de involucrarse en un proceso positivo de desarrollo? Qu conflictos pueden preverse en una realidad concreta al apoyar a determinados colectivos?

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La cooperacin para el desarrollo tiende a orientarse hacia los colectivos que presentan una situacin de mayor necesidad. Si bien, en la mayor parte de los casos, los grupos ms necesitados no son los que poseen unas mayores oportunidades de desarrollo. Esta constatacin provoca que muchos proyectos, precisamente para incrementar sus posibilidades de xito y su capacidad de permanencia en el tiempo, se dirijan hacia colectivos que presentan algn tipo de fortalezas u oportunidades. Por otro lado, la valoracin de los posibles conflictos que puede generar el apoyo a determinados grupos es tambin una cuestin importante. Una importante lista de opositores potenciales a una intervencin determinada implica un alto nivel de riesgos que la mayor parte de los proyectos no se encuentran en condiciones de asumir. Decidir cul es la decisin ms correcta no es fcil y, en cualquier caso, resulta especfica para cada ocasin.

3.5.

SISTEMAS PARA REALIZAR EL ANLISIS DE PARTICIPACIN

Existen diferentes opciones y procedimientos para la realizacin del anlisis de la participacin. Todos ellos pretenden ofrecer un esquema para la indagacin de las caractersticas y las relaciones entre los diferentes agentes sociales que conforman una determinada realidad. El modelo ms clsico y sencillo puede ser sistematizado en el siguiente cuadro:

Otra herramienta un poco ms compleja, pero muy til es la siguiente:

Dos procedimientos ms, complementarios de los anteriores para la realizacin del anlisis de participacin se han vuelto muy populares. Se trata del anlisis de vulnerabilidad y capacidad y del anlisis de los implicados. Vemoslos.

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El anlisis de vulnerabilidad y capacidad Se entiende por vulnerabilidad al conjunto de situaciones que provocan amenazas sobre la vida y las capacidades de las personas, impidindoles desarrollarse plenamente con un mnimo de seguridad social y econmica y de dignidad humana. Las capacidades son entendidas como la dotacin y el acceso a los recursos, las aptitudes, los conocimientos, los derechos y el poder que posibilitan ampliar las opciones disponibles para las personas, las comunidades y las instituciones. Es una metodologa de anlisis sistemtico que permite identificar los riesgos que amenazan a las personas y comunidades y les impiden llevar vidas plenas y productivas, comprender las causas de las que provienen y cmo se manifiestan, a qu y a quines afectarn, y con qu aptitudes, conocimientos y recursos materiales cuentan para reducirlos y enfrentarse a ellos. Sus objetivos son: Identificar a los grupos ms vulnerables dentro de una realidad social Identificar las principales causas de su vulnerabilidad Identificar los recursos y capacidades disponibles para superar esa vulnerabilidad Matriz de vulnerabilidad

El anlisis de implicados Pasos para la realizacin de este anlisis: 1. Elaborar una tabla de todos los participantes en un proyecto, distinguiendo entre primarios y secundarios. 2. Clasificar a los grupos identificados en funcin de su importancia e influencia. Se entiende por importancia la prioridad que el donante otorga a cada uno de los grupos e instituciones anteriormente identificados. La influencia puede ser definida como la capacidad para resolver por s mismos los problemas y desafos a los que se enfrentan. Teniendo en cuenta esos criterios se elabora una tabla como la que sigue:

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3. Identificar los riesgos y la posible participacin que cada uno de los actores implicados podra cumplir en el futuro proyecto de desarrollo. Los actores situados en la casilla inferior derecha (BAJA IMPORTANCIA/ALTA INFLUENCIA) pueden generar peligros para la intervencin de desarrollo, debido al poco inters que el proyecto tiene para ellos y a su alta capacidad de incidencia. Los implicados de la casilla superior derecha (ALTA IMPORTANCIA/ALTA INFLUENCIA) aparecen como los aliados ms interesantes para la intervencin que se prepara. Los colectivos de beneficiarios tendern a estar situados en la casilla superior izquierda (ALTA IMPORTANCIA/BAJA INFLUENCIA), ya que parecen ser quienes ms necesitan de la asistencia externa. Los implicados que aparecen en la casilla inferior derecha (BAJA IMPORTANCIA/BAJA INFLUENCIA) tendrn una escasa importancia para el proyecto.

3.6.

ANLISIS DE PARTICIPACIN, PASO A PASO

Ya hemos visto en el epgrafe anterior que existen varias posibilidades a la hora de realizar el anlisis de la participacin. Cada una de ellas ser ms o menos til dependiendo de las circunstancias de cada realidad concreta y de los criterios que manejen las entidades implicadas en el proceso de preparacin del proyecto de desarrollo. No obstante, existen unas etapas bsicas en la indagacin que son comunes en todos los casos y para todos los procedimientos: 1. Identificar a todos los agentes sociales, sean stos grupos, instituciones, autoridades, etc. que se encuentren presentes en el rea de intervencin y que muestren problemas e intereses significativos. No existen unos criterios nicos a la hora de efectuar esa primera identificacin, pero es fundamental efectuar esta tarea trabajando conjuntamente con los propios implicados y respetando sus propios puntos de vista. 2. Analizar si estos colectivos identificados forman cuerpos coherentes o pueden ser divididos en otras unidades menores que presentan particularidades especficas. 3. Analizar la situacin relativa de cada uno de los agentes identificados. Existen en la actualidad mltiples tcnicas utilizadas por diferentes organizaciones que proponen procedimientos de ordenar y clasificar los datos reunidos. Lo que se pretende es conocer la situacin especfica de cada uno de los grupos y entidades identificados, sus principales problemas e intereses, las relaciones que tienen establecidas entre s y la importancia que cada colectivo tiene para los gestores de la intervencin de desarrollo.

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4. Escoger o seleccionar al o a los colectivos beneficiarios y situar al resto de los agentes analizados de una manera provisional en las categoras anteriormente propuestas, en funcin del anlisis realizado.

3.7.

ACTIVIDADES

-Preguntas de verdadero o falso 1) El anlisis de la participacin es el primer paso de la identificacin de un proyecto de desarrollo, segn las versiones ms clsicas del EML. Verdadero Falso 2) Los proyectos de desarrollo deben beneficiar a todas las personas, grupos e instituciones que forman parte de la realidad social sobre la que se pretende incidir. Verdadero Falso
3) En el anlisis de la participacin se determina quien o quienes sern los bene-

ficiarios de un futuro proyecto y se analizan los efectos que ste puede tener sobre los restantes agentes sociales identificados. Verdadero Falso -Preguntas de opcin mltiple (una respuesta) 1) El anlisis de la participacin debe ser realizado por: a) Los donantes b) Personal tcnico junto al grupo de beneficiarios c) Las autoridades polticas d) Expertos universitarios 2) En el anlisis de la participacin se identifica a: a) Las diferentes autoridades implicadas en un proyecto b) Las instituciones y organizaciones presentes en la realidad c) Los grupos sociales d) Todas las respuestas anteriores 3) La decisin acerca de quienes deben ser los beneficiarios de un proyecto: a) Viene predeterminada por las recomendaciones de Naciones Unidas b) Es objetiva y se obtiene a partir de los resultados del diagnstico social c) La establecen las autoridades pblicas d) Tiene un carcter esencialmente poltico -Pregunta de desarrollo Un proyecto puede mejorar a todo el mundo? Intente seleccionar algunos ejemplos que conozca para justificar su opinin.

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3.8.

EJEMPLO DE APLICACIN DEL EML: ANLISIS DE PARTICIPACIN (I)

A continuacin se incluye una secuencia muy simplificada de aplicacin del enfoque del marco lgico en un caso concreto. Se trata de un ejemplo sencillo, cuyo propsito principal es ilustrar las caractersticas de los diferentes pasos que componen el EML. Cualquier caso real presentara una complejidad mucho mayor. CENTRO EDUCATIVO PROFESORA BIENVENIDA MORALES Segn los informes de que dispone nuestra organizacin en el Centro Educativo Profesora Bienvenida Morales de la comunidad de Rancho Arriba se ha producido durante el ltimo ejercicio escolar un incremento notable (alrededor de un 25%) del nmero de suspensos. Teniendo en cuenta la gravedad de esos datos, se ha decidido poner en marcha una intervencin de desarrollo que contribuya a mejorar esa situacin. Se hizo un anlisis del entorno y se detect un gran deterioro en los ingresos familiares debido al cierre de varias empresas. El grado de economa informal es alto y en ciertos momentos del ao, que coinciden con algunas campaas agrcolas, se emplea a los nios por medio de pequeas empresas. Es algo que desde siempre se viene haciendo y los nios colaboran con la maltrecha economa familiar, declaraban algunos de los entrevistados. Respecto a la comunidad escolar se han mantenido reuniones con la delegacin Regional del ministerio de Educacin, la direccin escolar y algunos profesores. Se convoc una reunin con los padres pero asistieron muy pocos. En alguna de las reuniones se habl de la aparicin de fuertes deficiencias en la calidad de la educacin impartida por falta de materiales, infraestructura en mal estado y profesorado poco motivado. Algunos profesores no asistan desde hace tiempo a ningn curso de reciclaje. Nuestro equipo de planificacin se dispone a efectuar: PASO 1. Un anlisis de los distintos grupos y agentes implicados en el problema en cuestin. PASO 2. Un anlisis de los principales problemas que se encuentran vinculados al fracaso escolar de los alumnos de Rancho Arriba. PASO 3. Un anlisis de los objetivos de desarrollo. PASO 4. Un anlisis de las diferentes alternativas identificadas, seleccionando aquella que resulta ms idnea para solucionar la situacin detectada. PASO 5. Una matriz de planificacin del proyecto que piensa llevarse a cabo. Iniciamos con el Anlisis de la participacin: Los diferentes grupos sociales e instituciones que se encuentran vinculados con el problema identificado son los siguientes: Los alumnos y alumnas del Centro Educativo. Los profesores de dicho Centro. La Direccin Escolar. La Delegacin Regional del Ministerio de Educacin. Los padres de los alumnos/as. Los empleadores de nios en la zona. Los inspectores del Ministerio de Trabajo en el Departamento. Teniendo en cuenta esta identificacin inicial, podra deducirse que, sin lugar a dudas, los beneficiarios directos del futuro proyecto debern ser los alumnos y alumnas del Centro Educativo. Ms difcil es, sin embargo, situar a los restantes colectivos que se han mencionado.

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En principio puede suponerse que los profesores, la Direccin Escolar y la Delegacin Regional del Ministerio de Educacin aparecern como beneficiarios indirectos (en la medida en que la educacin mejore y los alumnos y alumnas obtengan unos resultados ms positivos su situacin respectiva tender a mejorar). La relacin de los padres con respecto al futuro proyecto resulta ms compleja y depender de circunstancias que resultan difciles de precisar. Aunque cabra esperar que un mejor aprovechamiento educativo de sus hijos les resultar positivo, hay que tener presente que, dada su precaria situacin econmica, los intentos por asegurar una asistencia ms regular a la escuela pueden ser percibidos como una amenaza por algunos padres, que podran en ese caso reaccionar de forma negativa frente a la intervencin. Los empleadores de los nios aparecern como excluidos o incluso como posibles oponentes, ya que algunos de sus intereses pueden verse afectados negativamente por el proyecto, mientras que los inspectores del Ministerio de Trabajo constituyen unos actores cuya situacin especfica ni mejorar ni empeorar por la intervencin, lo que les convierte en tpicos excluidos desde el punto de vista del proyecto. Teniendo en cuenta todas estas reflexiones una primera clasificacin de los diferentes implicados puede quedar como sigue:

Cada uno de los grupos considerados debera ser caracterizado y analizado, con el fin de tener una visin comprensiva de la realidad desde el punto de vista de los actores sociales que la integran.

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CAPTULO IV

EL ANLISIS DE LOS PROBLEMAS

1. INTRODUCCIN 2. PRINCIPALES CARACTERSTICAS 3. LA DIFERENCIA ENTRE PROBLEMAS Y NECESIDADES 4. LAS RELACIONES CAUSALES 5. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS, PASO A PASO 6. ACTIVIDADES 7. EJEMPLO DE APLICACIN DEL EML: ANLISIS DE LOS PROBLEMAS

PREGUNTA GENERADORA: En nuestra vida cotidiana, nos detenemos con frecuencia a analizar los problemas que nos afectan o ms bien actuamos llevados de la costumbre y la rutina?

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4.1

INTRODUCCIN

Se trata de un paso de alguna manera complementario del anterior, con el que se cierra la etapa previa de diagnstico de la realidad. En este caso, lo importante es definir, de una manera participativa, los problemas vinculados con un determinado grupo humano, estableciendo las relaciones causales que esos problemas tienen entre s, con el propsito esencial de posibilitar la construccin de una intervencin que tienda, precisamente, a superar esa situacin inicial. Para facilitar y ordenar esa discusin, el EML propone la construccin de un esquema de relaciones que se llama el rbol de los problemas. 4.2 PRINCIPALES CARACTERSTICAS

Los problemas acompaan siempre a las personas. Resulta un error abordar en abstracto la identificacin de los problemas sin tener en cuenta a las personas que se sienten afectados por ellos. No es posible plantear problemas genricos que no tengan una vinculacin determinada con algunas personas concretas. Cada grupo social padece unos problemas especficos o, cuando menos, padece esos problemas con una intensidad particular. Se trata ahora de llegar a poner el punto de atencin sobre un problema concreto que consideramos central, dentro de toda la informacin recopilada. Para avanzar a ello, la tarea consiste en determinar las relaciones entre los problemas, o, para ser ms exactos, entre ese problema seleccionado y el resto, estableciendo las causas que lo provocan y los efectos inducidos a su vez por ste para terminar dibujando un esquema de esas relaciones causales que es lo que llamamos un rbol de problemas. El rbol de problemas es el documento ms caracterstico del EML durante la fase de identificacin y las conclusiones que de l se derivan van a tener una gran importancia en los pasos siguientes: Establecer una jerarqua entre los distintos problemas identificados y ofrecer una informacin elemental para la preparacin de una posible intervencin de desarrollo. El origen concreto del rbol de problemas proviene de la planificacin empresarial, ms concretamente de las tcnicas de Control de Calidad japonesas. Su inventor fue un profesor de ingeniera llamado Kaoru Ishikawa. Criterios para elaborar un buen rbol de problemas: El anlisis de los problemas debe hacerse de manera participativa con los futuros beneficiarios de la intervencin de desarrollo. El anlisis de los problemas debe ofrecer como resultado material la elaboracin de un rbol en el que se determinen las relaciones causales entre los problemas en funcin de un problema que se considera central o focal. El rbol de los problemas constituye una representacin simplificada de la realidad, cuya funcin esencial es la de proporcionar la base para la preparacin de un futuro proyecto de desarrollo.

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El esquema que debe ser presentado tiene una estructura como la que sigue:

4.3

LA DIFERENCIA ENTRE PROBLEMAS Y NECESIDADES

Una primera dificultad que se plantea a la hora de elaborar el rbol de problemas es la de manejar una definicin operativa de lo que debe ser considerado como problema. La distincin entre lo que puede y debe ser considerado como problema y lo que constituye una necesidad resulta muy poco clara. Los trminos problema y necesidad son elementos sinnimos o distintos? Problema y necesidad son nociones conexas, la necesidad es, de algn modo, la traduccin de un problema en trminos ms operacionales. Necesidad es lo que hace falta para que la situacin problemtica se convierta en la situacin deseada. Segn Manfred A. Max-Neef, las necesidades humanas fundamentales son finitas, pocas y clasificables, son las mismas en todas las culturas y en todos los periodos histricos. Lo que cambia, a travs del tiempo y de las culturas, es la manera o los medios utilizados para la satisfaccin de las necesidades.... Lo que est culturalmente determinado no son las necesidades humanas fundamentales, sino los satisfactores de esas necesidades (Max-Neef, M. 1993: 42). El tema de las necesidades es sumamente complejo y nos aleja excesivamente del anlisis de los problemas segn el EML. Para ste, ms sencillamente, un problema puede ser definido como una situacin negativa existente percibida como tal por alguien. Algunas precisiones para ayudar a clarificar el panorama: Los problemas deben enunciarse de la manera ms precisa posible. No es vlido, por ejemplo, un enunciado como problemas de salud, ya que stos pueden ser de muy diverso tipo. Los problemas han de ser bien precisados. Los participantes en un taller de marco lgico tendern a menudo a definir los problemas con proposiciones de carcter general, lo cual debe ser rechazado. Los problemas deben ser situaciones negativas existentes, hechos concretos sobre los que es deseable reunir la mayor informacin posible. Un error bastante comn es el de definir los problemas como ausencia de soluciones. La falta de algo no es en s misma un problema. Todas las

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tarjetas que se enuncian como falta de...; no hay...., etc., no deberan ser aceptadas. El problema no es que falte un hospital sino que la gente se enferma o se muere.

Los problemas son productos histricos que, de alguna manera, es posible construir e identificar. Las personas percibimos los problemas en funcin de nuestros conocimientos y de las teoras que nos permiten interpretar la realidad que nos rodea. A menudo se dan casos en los que los beneficiarios no plantean los mismos problemas que para los tcnicos resultan evidentes. As, por ejemplo, la diarrea infantil es vista en muchas comunidades como algo no especialmente significativo (los nios siempre la han tenido; no hay por qu preocuparse); algo similar ocurre con el agua no potable (siempre hemos bebido de este manantial y nunca nos ha pasado nada). En esos casos, ser necesario realizar una labor previa para hacer patente el hecho negativo de esos fenmenos y sus consecuencias. 4.4 LAS RELACIONES CAUSALES

La lgica causal constituye la base sobre la que se construye el rbol de problemas. La lgica causal afirma que cualquier fenmeno de la naturaleza puede ser explicado por sus causas y que un conjunto de causas simples tiene como consecuencia un efecto complejo. El rbol de problemas supone una evidente simplificacin de las relaciones que se producen entre los fenmenos analizados. Ahora bien, el propsito esencial del modelo propuesto para el anlisis de los problemas no es el de explicar la realidad, sino, ms modestamente, el de posibilitar su transformacin a partir del establecimiento de una serie de relaciones simples entre algunos fenmenos que forman parte de esa realidad. En la medida en que eso es posible, en la medida en que las indagaciones efectuadas y la ordenacin de los problemas permiten la preparacin de una intervencin transformadora, el anlisis cumple con sus objetivos y resulta til. 4.5 EL ANLISIS DE LOS PROBLEMAS, PASO A PASO

Vamos a intentar ofrecer algunas reglas bsicas que sirvan de orientacin a la hora de efectuar una buena identificacin de los problemas, elaborando con ellos un diagrama de causas y efectos que resulte operativo: El anlisis de los problemas se realiza, como regla general, con los beneficiarios. No se trata que unos expertos sealen cules son los problemas que padece la gente, sino que esa gente, quizs con la ayuda de expertos, identifique los problemas que le afectan y establezca las relaciones causales que se dan entre ellos.

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Hay dos posibilidades a la hora de iniciar a elaborar el rbol de problemas: La primera, cuando el que llamamos problema central o focal viene ya determinado. La segunda, cuando es preciso comenzar la identificacin de una manera ms abierta. Lo normal, de todas maneras, es que el anlisis se restrinja a una determinada rea o sector, con objeto de realizar una identificacin que resulte manejable. Se trata de identificar los problemas existentes, de la manera ms concreta posible, huyendo de enunciados generalistas y confusos. Cada problema se escribe en una tarjeta y es colocado en un panel que pueda ser visto por todos los participantes en el taller. Dentro de los problemas identificados es preciso definir cul es el que el grupo considera que puede ser considerado como el problema central o focal. Debe tratarse de un problema significativo y debe ser posible ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada. Esa tarjeta se coloca en el centro del panel. Una vez determinado el problema central, se trata de indagar acerca de las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu? se produce esa situacin. Las tarjetas que sean respuestas a esa pregunta deben situarse en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central. A continuacin, es necesario avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas, con lo que se irn situando tarjetas en niveles cada vez ms inferiores. Concluido el anlisis de las causas, se trata de establecer los efectos provocados por el problema central. Esas tarjetas debern colocarse en la parte superior del rbol. Finalmente, es conveniente volver a comprobar las relaciones causales, relacionando cada tarjeta con aquellas que son sus causas y con los efectos que provoca. Las dificultades ms comunes que suelen plantearse a la hora de elaborar un rbol de problemas (aunque muchas de ellas ya han sido comentadas con anterioridad, resulta conveniente reflejarlas de nuevo). Son las siguientes: Dificultad en la identificacin de los problemas. Dificultad en la valoracin de lo qu es efectivamente un problema. Los problemas se perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un conjunto de intereses especficos. Definicin de los problemas como falta de soluciones. En principio, los problemas no deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas que expresan falta de..., no hay.... no seran, en el EML aceptables. Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. En la realidad, las causalidades verticales y unvocas que propone este tipo de anlisis funcionan tan slo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante ms complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias races del rbol o se establecen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fcil el establecimiento de la lgica vertical que sustenta el rbol de

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problemas. Cualquier problema es provocado por ms de una causa. Igualmente hay que rechazar radicalmente la existencia de problemas-madre cuya resolucin determinara la solucin de un montn de efectos situados en los niveles superiores. Para concluir, podemos decir que El anlisis de problemas constituye un paso esencial durante la etapa de identificacin de un proyecto. Normalmente es el paso que consume ms tiempo y esfuerzos durante un taller de planificacin. Con el anlisis de problemas se concluye el diagnstico de situacin que propone el enfoque del marco lgico, como momento inicial para la preparacin de un proyecto de desarrollo. El enfoque participativo resulta esencial para una buena realizacin del anlisis de los problemas. Los puntos de vista y las opiniones de los colectivos afectados constituyen un requisito bsico para el xito de la futura intervencin. 4.6 ACTIVIDADES

-Preguntas de verdadero o falso 1) El anlisis de los problemas forma, junto al anlisis de la participacin, la fase de diagnstico de la realidad, tal como es propuesta por el EML Verdadero Falso 2) Es preciso identificar una nica causa para cada uno de los problemas que aparecen en el rbol Verdadero Falso 3) Un problema puede ser definido como la falta de una solucin Verdadero Falso -Preguntas de opcin mltiple (una respuesta) 1) En un taller de identificacin de problemas deben participar: a) nicamente los beneficiarios b) nicamente los tcnicos expertos en la materia c) Una representacin lo ms variada posible de todos los agentes implicados d) nicamente las autoridades polticas y los donantes 2) La pregunta que determina las relaciones entre los problemas es: a) Qu problema es anterior? b) Por qu? c) Cundo? d) De quin depende? 3) Un problema puede definirse como: a) Una desgracia especial b) Una solucin deficiente c) Una situacin negativa existente d) Una necesidad normativa -Pregunta de desarrollo Cules cree usted que son las principales dificultades que es preciso superar para elaborar un buen rbol de problemas?

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4.7

EJEMPLO DE APLICACIN DEL EML: ANLISIS DE LOS PROBLEMAS (II)

Continuamos con el desarrollo de un ejemplo sencillo de aplicacin del enfoque del marco lgico, iniciado en el anterior tema, para ilustrar los diferentes pasos que componen este mtodo de planificacin por objetivos. Centro Educativo Profesora Bienvenida Morales Hacemos un breve recuerdo del caso: Segn los informes de que dispone nuestra organizacin en el Centro Educativo Profesora Bienvenida Morales de la comunidad de Rancho Arriba se ha producido durante el ltimo ejercicio escolar un incremento notable (alrededor de un 25%) del nmero de suspensos. Teniendo en cuenta la gravedad de esos datos, se ha decidido poner en marcha una intervencin de desarrollo que contribuya a mejorar esa situacin. Teniendo en cuenta esta situacin, se ha decidido preparar una intervencin que contribuya a solucionar el problema. Para ello, el equipo de planificacin seleccionado se dispone a efectuar: PASO 2: Un anlisis de los principales problemas relacionados con el incremento del nmero de suspensos en el Centro Educativo Bienvenida Morales. El punto de partida para el anlisis de la situacin es el incremento del nmero de suspensos en el Centro Educativo de Rancho Arriba. En relacin con ese problema puede plantearse un rbol de problemas como el que se presenta a continuacin. Debe tenerse en cuenta que ese rbol debera ser elaborado junto a los principales actores implicados, bsicamente los estudiantes del Centro, los padres de familia y los diferentes actores del sistema educativo

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CAPTULO V

EL ANLISIS DE LOS OBJETIVOS

1. INTRODUCCIN 2. PRINCIPALES CARACTERSTICAS 3. ANLISIS DE LOS OBJETIVOS, PASO A PASO 4. ACTIVIDADES 5. EJEMPLO DE APLICACIN DEL EML: ANLISIS DE LOS OBJETIVOS

PREGUNTA GENERADORA: Conversemos sobre los diferentes significados de la palabra objetivo.

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1.1

INTRODUCCIN

El anlisis de los objetivos es el tercero de los pasos de la identificacin, segn el EML. El anlisis de los objetivos tiene una vinculacin muy directa con el anterior anlisis de los problemas, para avanzar una propuesta sobre los posibles objetivos de desarrollo de una futura intervencin. En el anlisis de los problemas se presenta un panorama de toda una serie de situaciones negativas y se establecen las relaciones que pueden detectarse entre ellas, elaborando un diagrama de causas y efectos que llamamos rbol de problemas. En el paso actual se convierten los problemas en objetivos de desarrollo y se elabora un diagrama que resulta una especie de copia en positivo del rbol anterior. Los problemas se convierten en objetivos, en estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolucin de los problemas identificados con anterioridad. Una vez reconvertidas las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo se elabora un rbol de objetivos, cuya principal particularidad es que las relaciones, que en el caso anterior eran de carcter causal, se convierten en relaciones de tipo instrumental, es decir, las tarjetas inferiores constituyen los medios para alcanzar las superiores. La pregunta clave que permite comprobar si las relaciones establecidas en el rbol de objetivos son coherentes es Cmo?. Las respuestas a ese Cmo? sern las tarjetas colocadas en los niveles inferiores. La lgica que aparece en el rbol de objetivos es ya, directamente, la lgica de los proyectos, es decir, un conjunto de actividades concretas alcanzan un propsito de carcter ms general que viene a modificar una realidad que considerbamos indeseable. No olvides que La finalidad esencial del anlisis de objetivos es la de proporcionar un panorama general de las cosas que hay de conseguir y hacer para mejorar la situacin problemtica que se ha diagnosticado previamente. La discusin y la seleccin de la alternativa que el futuro proyecto va a llevar a cabo se realizan sobre el rbol de objetivos que se ha construido.

1.2

PRINCIPALES CARACTERSTICAS

Los objetivos son los que confieren la direccionalidad a los proyectos de desarrollo, sealando la situacin futura que se pretende alcanzar una vez que se superen los problemas detectados en el paso anterior. Recuerda que Los problemas, que fueron definidos como `situaciones negativas existentes, son convertidos en esta ocasin en objetivos de desarrollo, o dicho de otra manera, en `estados alcanzados positivos, productos de la superacin de los problemas anteriormente identificados. Es decir, en el rbol de objetivos se describen las soluciones de los problemas detectados en el paso anterior y se construye un diagrama que viene a ser una especie de `copia en positivo del esquema precedente (Gmez Galn & Sainz Ollero 1999:122).

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En el caso de los objetivos, esas relaciones se establecen entre medios y fines: las tarjetas inferiores son los medios necesarios para el logro de los superiores. La pregunta que es preciso hacer para comprobar esas relaciones es Cmo? y su respuesta nos remitir hacia los niveles inferiores del rbol.

El anlisis de objetivos es un paso relativamente ms sencillo que el anterior. Si bien, podemos sealar algunas dificultades que hay que tomar en cuenta. Correcta definicin de los objetivos: la conversin de un problema en objetivo de desarrollo no es automtica, hay que valorar las posibilidades de alcanzarlo y la coherencia de su redaccin, pues muy a menudo el enunciado as construido del objetivo carecer de sentido. Por lo tanto, es necesario: Analizar si todos los problemas son convertibles en objetivos. En caso de identificar problemas irresolubles, stos pasan sin modificaciones al rbol de objetivos. Redactar los objetivos de una manera realista. Es preciso definir los objetivos en trminos alcanzables. Comprobacin de la lgica medios-fines del rbol de objetivos. Es necesario plantear la pregunta Cmo? y verificar si los niveles inferiores constituyen respuestas razonables. A menudo eso no es as y, en ese caso, es imprescindible volver al rbol de problemas para analizar de nuevo si las relaciones inferidas inicialmente eran correctas o si, por el contrario, es necesario modificarlas.

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Ampliacin del rbol de objetivos en sus niveles inferiores. Puede ser necesaria la inclusin de nuevas tarjetas en los niveles inferiores del rbol. Estas tarjetas sern medios necesarios para el logro de los fines establecidos en los niveles ms elevados. Por lo tanto, el rbol de objetivos quedar configurado como una copia en positivo del de problemas, con algunas tarjetas no modificadas (los problemas desgracia) y con nuevas tarjetas en los niveles inferiores del diagrama. El rbol de objetivos forma un diagrama as como el grfico:

Recuerda que La utilidad del rbol de objetivos es la de configurar un panorama de todo lo que hay que hacer para solucionar las situaciones negativas detectadas en el anlisis anterior. La lgica incluida en el rbol de objetivos es ya, directamente, la lgica de los proyectos. El rbol de objetivos aparece entonces como una autntica cartera de posibles proyectos de desarrollo, cuya prioridad ser discutida en el siguiente paso propuesto por el EML.

1.3

EL ANLISIS DE LOS OBJETIVOS, PASO A PASO

Algunas indicaciones de carcter general que facilitan la realizacin del anlisis de objetivos. Son las siguientes: 1. El anlisis de objetivos se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior anlisis de los problemas. Hay que definir las situaciones positivas que se alcanzaran una vez superados los problemas detectados en el paso precedente.

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2. Cada tarjeta-problema debe convertirse en una tarjeta-objetivo, con un cierto cuidado para que la redaccin sea razonable y enuncie objetivos alcanzables. Lo normal suele ser redactar los objetivos como situaciones alcanzadas, utilizando normalmente participios. 3. Se utilizan tarjetas de colores diferentes para escribir los problemas y los objetivos. De esa manera se elaboran dos rboles que pueden situarse en paralelo. 4. Pueden presentarse problemas que sean considerados irresolubles. Esos problemas son los que habitualmente denominamos desgracias. Se supone que un problema tiene siempre una posibilidad de solucin (de ser convertido en objetivo), mientras que ante una desgracia no cabe tal posibilidad. Estas situaciones negativas no modificables hacen referencia tanto a cuestiones de orden natural, como a grandes problemas cuya resolucin escapa a nuestra capacidad de actuacin. 5. Se comprueban las relaciones medios-fines en el nuevo rbol construido. Para ello, es preciso utilizar la pregunta Cmo?. 6. Se completan las relaciones medios-fines en los niveles inferiores del rbol de objetivos. Para ello se aaden nuevas tarjetas que muestren los medios necesarios para el logro de los fines planteados. El nivel de detalle variar en cada caso pero lo que se busca es obtener una informacin suficiente para comprender qu se pretende hacer en cada una de las estrategias diferentes que el rbol de objetivos va poniendo de manifiesto. No se trata de conocer hasta el ltimo detalle de las actividades necesarias para el logro de un determinado objetivo, sino de definir de una manera participativa las diferentes opciones de trabajo que se identifican. El rbol de objetivos as elaborado constituye una especie de compendio de las diferentes acciones que habra que llevar a cabo para solucionar los problemas que se han detectado en el paso anterior. Permite abordar, en trminos realistas, una discusin acerca de cul, entre todas las alternativas identificadas, parece la idnea. Esa es, precisamente, la tarea que ser necesario acometer en el siguiente paso.

1.4

ACTIVIDADES

-Preguntas de verdadero o falso 1) Todos los problemas identificados en el paso anterior se convierten automticamente en objetivos Verdadero Falso 2) Un objetivo de desarrollo puede ser definido como un estado positivo alcanzado despus de superar uno de los problemas identificados en el paso anterior Verdadero Falso 3) El rbol de objetivos suele incorporar nuevas tarjetas en sus niveles inferiores con respecto a la informacin incluida en el de problemas Verdadero Falso

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-Preguntas de opcin mltiple 1) La pregunta que nos ayuda a relacionar los distintos objetivos entre s es: a) Cmo? b) Con qu? c) Cunto? d) Quin? 2) El rbol de objetivos se construye: a) Sobre los resultados obtenidos en el anlisis de la participacin b) Consultando a personas expertas en la materia que se pretende abordar c) Sobre los resultados obtenidos en el anlisis de los problemas d) Consultando a los donantes 3) La funcin esencial del rbol de objetivos es: a) Convencer a los donantes de la importancia de su apoyo b) Establecer un panorama de las distintas estrategias posibles de intervencin para su posterior discusin y seleccin c) Presentar la situacin futura que se alcanzar cuando el proyecto haya finalizado d) Implicar a los beneficiarios en la intervencin -Pregunta de desarrollo Qu dificultades considera usted que son las ms habituales a la hora de elaborar el rbol de objetivos?

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1.5

EJEMPLO DE APLICACIN DEL EML. ANLISIS DE LOS OBJETIVOS (III)

Continuamos con el desarrollo de un ejemplo sencillo de aplicacin del enfoque del marco lgico para ilustrar los diferentes pasos que componen este mtodo de planificacin por objetivos. Centro Educativo Profesora Bienvenida Morales Hacemos un breve recuerdo del caso: Segn los informes de que dispone nuestra organizacin en el Centro Educativo Profesora Bienvenida Morales de la comunidad de Rancho Arriba se ha producido durante el ltimo ejercicio escolar un incremento notable (alrededor de un 25%) del nmero de suspensos. Teniendo en cuenta la gravedad de esos datos, se ha decidido poner en marcha una intervencin de desarrollo que contribuya a mejorar esa situacin. Teniendo en cuenta esta situacin, se ha decidido preparar una intervencin que contribuya a solucionar el problema. Para ello, el equipo de planificacin seleccionado se dispone a efectuar: PASO 3: Un anlisis de los objetivos de desarrollo. Los problemas identificados en el paso anterior, pueden convertirse en objetivos de desarrollo, dando paso a un rbol como el siguiente:

Nota: La tarjeta que permanece en blanco es un problema que se ha considerado irresoluble y que, por lo tanto, pasa tal cual al rbol de objetivos, mientras que la tarjeta de color diferente al resto representa un nuevo medio que se ha establecido para el logro de los objetivos superiores.

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CAPTULO VI

EL ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

1. INTRODUCCIN 2. PRINCIPALES CARACTERSTICAS 3. LA ELECCIN DE UNA ALTERNATIVA 4. CRITERIOS MS HABITUALES PARA EL ANLISIS DE ALTERNATIVAS 5. ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS, PASO A PASO 6. ACTIVIDADES 7. EJEMPLO DE APLICACIN DEL EML: ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

PREGUNTA GENERADORA: Cuando en la vida toca tomar decisiones importantes, qu criterios usamos para decidir entre una u otra opcin posible?

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6.1.

INTRODUCCIN

El anlisis de las alternativas, tambin llamado discusin de las estrategias, es el ltimo de los pasos de la identificacin de un proyecto de desarrollo segn el EML y establece el trnsito hacia su diseo. En los documentos de los proyectos, suele aparecer incluido en el captulo de justificacin de la intervencin elegida. Se efecta a partir de las conclusiones obtenidas en el anterior anlisis de los objetivos. Se trata de determinar dentro del rbol de objetivos qu opcin u opciones pueden ser llevadas a cabo con ms posibilidades de xito o resultan prioritarias. Para ello es preciso establecer algn procedimiento de comparacin entre esas diferentes alternativas, hasta llegar a seleccionar la tarjeta-objetivo que debe convertirse en el objetivo especfico del proyecto de desarrollo. Lo normal es que el anlisis de alternativas utilice alguna herramienta de decisin multicriterio que puede ser simplemente cualitativa, aunque tambin puede incluir valoraciones cuantitativas. En este tema se presentarn las principales caractersticas de este paso esencial, incluyendo los criterios ms relevantes que suelen tenerse en cuenta a la hora de abordar la discusin y se describir un itinerario bsico que puede servir de orientacin a la hora de realizar este anlisis en casos reales. Hay que insistir en que el anlisis de las alternativas resulta un momento clave en la vida de un proyecto, ya que es aqu cuando ste adquiere su fisonoma definitiva.

6.2.

PRINCIPALES CARACTERSTICAS

Se trata de decidir cul de las diferentes estrategias que pueden identificarse en el rbol de objetivos resulta la ms deseable y debe convertirse en un proyecto concreto de desarrollo. El anlisis de alternativas es, por tanto, un mecanismo para la toma de decisiones y sus criterios de bondad ms inmediatos son que esas decisiones se adopten: de una manera racional, disponiendo de los datos precisos, estableciendo una negociacin entre los diferentes intereses contrapuestos y alcanzando un cierto grado de consenso que vincule a todas las partes implicadas en la preparacin del futuro proyecto. La discusin que conduce a esa toma de decisiones no es estrictamente tcnica, se manejan tambin criterios de naturaleza poltica. Resulta imprescindible garantizar la implicacin de los beneficiarios con la decisin adoptada. Esa participacin tiene algunos momentos especialmente destacados. Los anlisis de los problemas y de las alternativas aparecen como dos momentos muy significativos en ese sentido. Ese compromiso constituye un requisito clave para aumentar las posibilidades de viabilidad de la futura intervencin.

6.3.

LA ELECCIN DE UNA ALTERNATIVA

Una de las cuestiones ms tratadas en los manuales de gestin y direccin de empresas es precisamente la relativa a los procedimientos de toma de decisiones.

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Hay que insistir en la importancia de la discusin como un mecanismo esencial para resolver esta cuestin. Constituye la base del anlisis de alternativas, aunque eso no suponga que, dependiendo de los casos, se recurra a tcnicas sistematizadas que puedan ayudarnos para adoptar mejores decisiones. La toma de decisiones tiene cinco fases distintas: La definicin del problema El anlisis del problema La bsqueda de soluciones alternativas La decisin respecto a cul es la mejor solucin Y la conversin de la decisin en accin efectiva Se puede hablar de dos grandes grupos de tcnicas de decisin: Las tcnicas de decisin multiobjetivo Las tcnicas de decisin multicriterio Las tcnicas de decisin multiobjetivo comparan alternativas entre s, en funcin de una serie de factores independientes. Entre ellas, una de las ms conocidas es el anlisis DAFO o FODA. La ventaja de este mtodo es que contribuye a facilitar la eleccin de la alternativa que representa una mejor estrategia en orden al alcance del objetivo. Las tcnicas de decisin multicriterio comparan las alternativas en funcin del cumplimiento de unos criterios comunes. Se construye una matriz de doble entrada, en la que en las columnas se sitan las diferentes alternativas, mientras que en las filas se colocan los criterios que se consideran significativos para efectuar la valoracin. En un primer momento: Es preciso efectuar valoraciones de carcter cualitativo de cada una de las alternativas en funcin de cada uno de los criterios seleccionados. Esas valoraciones utilizarn categoras del tipo ALTO-MEDIO-BAJO; BUENO-REGULAR-MALO; LARGOMEDIO-CORTO; EXTENSO- LIMITADO, etc. Pasos: Paso 1. Normalizar las valoraciones cualitativas. Se establece una base numrica que permita reconvertir las valoraciones iniciales. En un esquema bsico puede establecerse como criterio una puntuacin de 3 para la mejor opcin, de 1 para la peor y de 2 para la intermedia. La regla general es que las puntuaciones ms altas se otorgarn a las valoraciones ms positivas y las ms bajas a las menos positivas. Paso 2. Ponderar los criterios manejados. Se ordenan los criterios en base a su importancia relativa. Esa ponderacin puede realizarse otorgando un valor absoluto a cada criterio o mediante porcentajes. En ese caso, la suma de los porcentajes respectivos debe suponer el 100%. Paso 3. Valorar cada alternativa en funcin de cada criterio ponderado. Se obtendrn as una serie de puntuaciones ponderadas en un base comn que permite comparar las diferentes alternativas identificadas.

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Paso 4. Seleccionar la alternativa considerada ms interesante. La alternativa que obtenga una puntuacin mayor ser la que, en principio, deba ser seleccionada. Este tipo de anlisis se ha de realizar de forma abierta y utilizando como herramienta fundamental la discusin entre todas las partes implicadas. Lo importante de esta decisin es que sea asumida por todos y para ello resulta fundamental que todos comprendan los mecanismos de toma de decisiones. Un ejemplo de matriz cualitativa de valoracin:

Luego de la matriz cualitativa se construye la cuantitativa, quedando como sigue:

Cmo se pasa de una tabla a otra? La cuantificacin de las valoraciones cualitativas presentadas en la tabla primera se realizado asignando, en primer lugar, unos coeficientes a cada uno de los criterios utilizados. Las puntuaciones ms elevadas significan una mayor importancia. Luego se valora cada alternativa en funcin de cada criterio.

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En tercer lugar, se multiplica el valor asignado a cada alternativa por el coeficiente, obteniendo unas puntuaciones ponderadas. Finalmente, la suma total de esas puntuaciones constituye la valoracin final de las tres estrategias consideradas. La mxima puntuacin supone que esa alternativa aparece como la ms deseable. En este caso se trata de la tercera alternativa: Tratamiento adecuado del agua. La base numrica utilizada ha sido de 1 a 5.

6.4.

CRITERIOS MS HABITUALES PARA EL ANLISIS DE ALTERNATIVAS

Lo ms habitual es que el anlisis de alternativas adopte la forma de un anlisis de decisin multicriterio en el que cada de una de las alternativas seleccionadas es valorada en funcin de toda una serie de criterios que se consideran relevantes para el xito del futuro proyecto. Existen algunos criterios que tienden a aparecer de forma recurrente y que, aunque no pueden considerarse obligatorios, constituyen elementos centrales para la eleccin de una determinada estrategia de intervencin. Hace algunos aos, se consideraba que las herramientas de la evaluacin econmicofinanciera constituan el cuerpo ms importante con el que se contaba para determinar la conveniencia, o no, de llevar a la prctica un proyecto. Los anlisis de Coste Beneficio, de Coste Efectividad y de Coste Utilidad son los mtodos ms utilizados en ese sentido. En la actualidad existe un consenso bastante generalizado acerca de la conveniencia de utilizar estas herramientas nicamente en determinados proyectos, los denominados proyectos productivos y tambin en proyectos de inversin de gran tamao. Se presentan algunos criterios generales que suelen ser utilizados a la hora de valorar las diferentes estrategias identificadas en un anlisis de las alternativas: La valoracin de los recursos necesarios para la realizacin de cada una de las alternativas identificadas. La limitacin de los recursos aparece como una de las razones principales que nos obligan a seleccionar una determinada alternativa y a rechazar otras. El tiempo aproximado que se estima necesario para el logro de cada uno de los objetivos que se estn comparando. A menudo, existen limitaciones impuestas por los financiadores acerca de la duracin de los proyectos o se presentan razones que justifican la oportunidad de llevar a cabo intervenciones de corto o de largo plazo. La adecuacin de cada una de las alternativas identificadas con respecto a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el desarrollo de la intervencin. En qu medida esas estrategias pueden inscribirse dentro de las lneas de actuacin definidas por las entidades financiadoras y por las propias autoridades locales o nacionales que van a verse implicadas en la puesta en marcha del proyecto. Y en qu medida cada una de esas alternativas representa una prioridad para los colectivos beneficiarios, ya que su compromiso es un requisito fundamental para las posibilidades de permanencia del propio proyecto.

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Los riesgos que pueden identificarse en cada una de las alternativas seleccionadas. Evidentemente, cuanto ms aumentan menos posibilidades existen de lograr el propsito de la intervencin. Ser necesario adelantarse a los que parezcan ms graves o ms probables. Los colectivos que podemos considerar como oponentes u oponentes potenciales representan riesgos que pueden resultar fatales. Tambin podemos hablar de riesgos sociales, econmicos, polticos, medioambientales, etc., que pueden constituir peligros muy serios para el xito de un proyecto. Los impactos constituyen otro elemento importante, podemos definirlos como los efectos que se esperan ms all del logro concreto de cada uno de los objetivos valorados. En principio, esos impactos pueden ser previstos e imprevistos y positivos o negativos. El impacto de gnero o el impacto medioambiental aparecen hoy como elementos claves para la justificacin de las intervenciones. La viabilidad, entendida como capacidad de permanencia en el tiempo, es un requisito clave a la hora de determinar lo que es un proyecto de desarrollo y lo que no. Conviene tener en cuenta cul de las alternativas identificadas presenta mayores perspectivas de viabilidad. Si un proyecto tiene una viabilidad dudosa o directamente es considerado como no viable, la recomendacin general sera la de no continuar adelante con el proceso. Importante: Todos estos criterios deben ser valorados de una manera rpida y participativa. No se busca la alternativa mejor en todos los elementos analizados, ya que sta no existe, sino, ms modestamente, aquella que presente unos valores aceptables en la mayor parte de los criterios considerados.

6.5.

EL ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS, PASO A PASO

Los pasos que pueden sugerirse son los siguientes: Identificar dentro del rbol de objetivos las diferentes estrategias que resultan, en principio, ms interesantes. Pueden manejarse algunos criterios restrictivos que reducen esa seleccin a unas cuantas races del rbol. Las opciones identificadas se marcan en el rbol de objetivos con cierta coherencia interna. En ocasiones, se adopta otro punto de vista y se prefiere localizar las tarjetas que puedan agruparse en torno a un enfoque concreto (educacin; produccin, etc.). Una vez seleccionadas las alternativas que, en principio, resultan interesantes para todas las partes implicadas, se trata de efectuar la valoracin propiamente dicha. Para el EML un proyecto de desarrollo debe tener un nico objetivo; la eleccin de dos objetivos diferentes implicara el diseo de dos proyectos. Seleccionar varios objetivos situados en diferentes lugares del rbol y pretender con ellos construir un nico proyecto resulta muy poco coherente.

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Los criterios para valorar esas alternativas son diferentes en cada caso, aunque ya se han comentado algunos de los ms usuales. La valoracin se realiza con carcter cualitativo en un primer momento y, despus, si se considera conveniente, se reconvierten esas valoraciones a trminos cuantitativos, estableciendo valores numricos y estableciendo coeficientes que determinen el valor relativo otorgado a cada uno de los criterios. Una vez que se ha seleccionado el objetivo del proyecto, el anlisis de alternativas y la propia identificacin pueden darse por concluidos. Muy importante: El anlisis de alternativas se incluye en los documentos de proyecto en el captulo denominado normalmente justificacin de la intervencin elegida. Se trata de generar un proceso de discusin lo ms abierto posible en el que sean involucradas todas las partes implicadas en la gestin del proyecto, y particularmente sus beneficiarios. Una vez seleccionada una tarjeta entre todas las que aparecen en el rbol de objetivos, sta se convertir en el objetivo especfico del proyecto y concluir la fase de la identificacin. A partir de ese momento, se avanza hacia el diseo, precisando los medios que piensan ponerse en marcha para alcanzarlo.

6.6.

ACTIVIDADES

-Preguntas de verdadero o falso


1) El anlisis de las alternativas se realiza sobre el rbol de objetivos

Verdadero

Falso

2) El anlisis Coste/Beneficio es el criterio esencial que se maneja en todos los

proyectos para realizar el anlisis de las alternativas Verdadero Falso -Preguntas de opcin mltiple 1) El anlisis de las alternativas debe realizarse: a) Utilizando programas informticos b) Discutiendo entre los expertos c) Asumiendo los criterios de los financiadores d) Estableciendo acuerdos entre todos los agentes involucrados 2) El anlisis de alternativas suele aparecer en el documento del proyecto como: a) La definicin del objetivo especfico b) La justificacin de la intervencin seleccionada c) No aparece c) La descripcin de los beneficiarios y otras partes implicadas -Pregunta de desarrollo Comente los criterios que a su juicio son ms importantes para realizar un buen anlisis de las alternativas. Justifique su respuesta.

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6.7.

EJEMPLO DE APLICACIN DEL EML. ANLISIS DE ALTERNATIVAS (IV)

Continuamos con el desarrollo de un ejemplo sencillo de aplicacin del enfoque del marco lgico para ilustrar los diferentes pasos que componen este mtodo de planificacin por objetivos. Centro Educativo Profesora Bienvenida Morales Hacemos un breve recuerdo del caso: Segn los informes de que dispone nuestra organizacin en el Centro Educativo Profesora Bienvenida Morales de la comunidad de Rancho Arriba se ha producido durante el ltimo ejercicio escolar un incremento notable (alrededor de un 25%) del nmero de suspensos. Teniendo en cuenta la gravedad de esos datos, se ha decidido poner en marcha una intervencin de desarrollo que contribuya a mejorar esa situacin. Teniendo en cuenta esta situacin, se ha decidido preparar una intervencin que contribuya a solucionar el problema. Para ello, el equipo de planificacin seleccionado se dispone a efectuar: PASO 4: Un anlisis de las diferentes alternativas identificadas, seleccionando aquella que se considera ms adecuada para solucionar la situacin de partida. En el rbol de objetivos se identifican bsicamente dos estrategias diferenciadas (y complementarias) que contribuyen al logro del objetivo: Promovida la asistencia escolar y Mejorada la calidad de la educacin impartida. La estrategia 2 se centra en mejorar la formacin impartida, mientras que la 1 incide en la promocin de unas ms adecuadas actitudes de estudio por parte de los estudiantes. En el anlisis de alternativas se trata de valorar cual de esas dos alternativas resulta la ms idnea. Una primera valoracin, de carcter cualitativo, podra ser como la que se presenta a continuacin:

Se considera que la primera estrategia es ms costosa, presenta ms riesgos y su viabilidad resulta algo ms dudosa, pero como contrapartida se concentra en los sectores ms necesitados y tiene unos efectos ms significativos. Por el contrario, la alternativa 2 es ms barata y ms viable, pero no prioriza tan directamente a los beneficiarios directos, ni tendr mayor impacto. Estas valoraciones cualitativas pueden convertirse en cuantitativas para facilitar su comparacin. Para ello es necesario asignar un valor (coeficiente) a cada uno de los criterios manejados y, a continuacin, un valor a cada alternativa en funcin de cada

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uno de esos criterios. Posteriormente se multiplican esos valores por los coeficientes asignados con el propsito de obtener unas cantidades ponderadas. Las escalas numricas pueden variar, dependiendo del grado de detalle que se pretenda. En el ejemplo que se sigue se utilizan valores de 1 a 5. Para finalizar, se suman esas cantidades ponderadas y la alternativa que obtiene una puntuacin ms elevada se considera la ms deseable. Un ejemplo de cuantificacin podra ser ste:

Tal como puede verse, ambas alternativas obtienen unas puntuaciones relativamente similares, aunque la primera alcanza un valor superior ya que se ha priorizado, a nivel de los coeficientes, los criterios de concentracin sobre grupos necesitados, impacto y viabilidad, en detrimento relativamente de costes y riesgos. En principio, la alternativa 1 sera la ms deseable.

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CAPTULO VII

LA MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO (MPP)

1. INTRODUCCIN 2. PRINCIPALES CARACTERSTICAS 3. LA LGICA DE LA INTERVENCIN 4. LOS SUPUESTOS, HIPTESIS O FACTORES EXTERNOS 5. LOS INDICADORES Y LAS FUENTES DE VERIFICACIN 6. LA ELABORACIN DE UNA MPP, PASO A PASO 7. ACTIVIDADES 8. EJEMPLO DE APLICACIN DEL EML: MATRIZ DE PLANIFICACIN

PREGUNTA GENERADORA: Sabe qu es un indicador y una fuente de verificacin? Para qu sirven? Pon dos ejemplos de ambos.

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7.1.

INTRODUCCIN

La matriz de planificacin del proyecto es el elemento ms caracterstico de todo el EML. Se comienza a dar forma a la etapa del diseo o formulacin de un proyecto de desarrollo. La MPP es una especie de esqueleto del diseo del proyecto, donde se sistematizan los contenidos esenciales de esta fase. Ahora bien, un diseo de proyecto no puede darse por terminado hasta que no disponemos, tambin, de la programacin de actividades y recursos (calendario y presupuesto), de los estudios tcnicos precisos para la realizacin de las actividades y del anlisis de la viabilidad. La MPP es una sntesis que permite ordenar las ideas y presentarlas de una forma muy clara, lo que facilita su comprensin y su valoracin. Es un documento de cuatro columnas y cuatro filas, tal como se presenta en el siguiente esquema:

En ella se pueden encontrar respuesta a las siguientes preguntas: 1) Para qu se lleva a cabo el proyecto (Objetivo general) 2) Qu se desea lograr con el proyecto (Objetivo especfico o del proyecto) 3) Cmo se alcanzar el objetivo del proyecto (Resultados - actividades) 4) Con qu se realizarn las actividades (Recursos -presupuesto) 5) Cundo se realizarn las actividades (Calendario) 6) Qu factores externos son importantes para el xito del proyecto (Supuestos / Hiptesis) 7) Cules son los niveles esperados de xito del proyecto (Indicadores verificables objetivamente) 8) Donde o cmo se mide ese xito (Fuentes de verificacin)

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7.2.

PRINCIPALES CARACTERSTICAS

El diseo se construye sobre los resultados de la identificacin y tiene como propsito el preparar de una manera concreta la intervencin que piensa llevarse a cabo. Un buen diseo debe proporcionar una gua para la accin que permita organizar de manera operativa la ejecucin de todas las actividades que deben conducirnos al logro del objetivo. El objetivo del proyecto aparece en el EML como el autntico foco que orienta toda la accin y da un sentido particular a cada proyecto. La MPP permite: Ordenar los principales contenidos del documento del proyecto. Establecer las relaciones que existen entre ellos. Proponer un esquema sencillo para su discusin y presentacin. La MPP es, a la vez, una herramienta que nos ayuda a llevar adelante la etapa del diseo y un captulo especfico que se incluye en el propio documento del proyecto. Existen varias matrices de planificacin de los proyectos. Muchas instituciones presentan su propia versin de la matriz de planificacin, efectuando ligeros cambios, aunque todas presentan una gran similitud. Lo importante es comprender las lgicas que vinculan a los elementos entre s, estableciendo las relaciones existentes entre todos ellos. Se habla de una lgica vertical elemental que nos permite analizar la MPP de abajo hacia arriba, de una lgica vertical compleja que vincula los componentes de la matriz de abajo a arriba y de izquierda a derecha y una lgica horizontal que relaciona de izquierda a derecha algunos elementos del documento. Vamos a ver brevemente cada una de estas lgicas que confieren su fortaleza y coherencia a la MPP. La LGICA VERTICAL SIMPLE establece las relaciones entre las casillas de la primera columna de la izquierda, denominada lgica de la intervencin o resumen descriptivo. Sencillamente plantea que toda una serie de actividades producen un resultado concreto y que los resultados constituyen los medios necesarios y suficientes para el logro del objetivo especfico, mientras que ste, a su vez, contribuye a un fin general de desarrollo, que es el que denominamos objetivo general o superior.

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La LGICA VERTICAL COMPLEJA relaciona la primera de las columnas de la izquierda con la columna de la derecha en la que se colocan los supuestos o hiptesis. Estos supuestos o hiptesis son el conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que son necesarios para que la lgica vertical anteriormente descrita se mantenga, pero que se encuentran fuera de los niveles de competencia directos del proyecto. Deberemos leer la matriz de la siguiente manera: Si se dan unas CONDICIONES PREVIAS (entonces) se libera un PRESUPUESTO, con el que se movilizan unos RECURSOS para hacer unas ACTIVIDADES. Si se hacen esas ACTIVIDADES y se producen unos SUPUESTOS (que estn fuera de la competencia de la intervencin) se logran unos RESULTADOS. Si se logran esos RESULTADOS y se producen los SUPUESTOS situados a su nivel, se alcanza el OBJETIVO ESPECFICO. El logro de ese OBJETIVO ESPECFICO, unido al cumplimiento de los SUPUESTOS colocados en su nivel, supondr una contribucin significativa a un OBJETIVO GENERAL (o superior) y si se producen los SUPUESTOS de ese nivel el OBJETIVO GENERAL podr perdurar. Esa lgica se visualiza como sigue:

La LGICA HORIZONTAL es mucho ms sencilla e indica que: Todo RESULTADO u OBJETIVO se expresa mediante, al menos, un INDICADOR VERIFICABLE OBJETIVAMENTE. Ese INDICADOR debe poder comprobarse mediante una FUENTE DE VERIFICACIN especfica. La representacin grfica de esas relaciones puede ser as:

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IMPORTANTE: Una MPP puede elaborarse contando con los beneficiarios y ser analizada por personas no especialmente expertas en planificacin para el desarrollo. Nos ofrece en panormica de la intervencin que pensamos llevar a cabo y promueve la participacin y el compromiso.

A continuacin, de una manera relativamente breve, vamos a ir comentando las caractersticas principales de cada una de las columnas que forman parte de una MPP.

7.3.

LA LGICA DE LA INTERVENCIN

La primera de las columnas a la izquierda es en la que se describe la lgica de la intervencin o el resumen descriptivo. En el anlisis de alternativas que vimos en el tema anterior se selecciona una tarjeta-objetivo de entre todas las que componen el rbol de objetivos. se ser el objetivo especfico de nuestro proyecto y es muy probable que el ttulo del proyecto se encuentre relacionado con l. Algunas indicaciones importantes: No es conveniente que los objetivos de los proyectos de desarrollo se limiten a la construccin de edificios o infraestructuras, a la puesta en marcha de determinados servicios o a la imparticin de cursos de formacin. Los objetivos de los proyectos de desarrollo pretenden incrementar los ingresos, mejorar la capacitacin, reducir la incidencia de determinadas enfermedades y, con esos propsitos, se construye, se imparten cursos, se organizan servicios, etc. Para el EML un proyecto tiene un nico objetivo. Es relativamente comn encontrarse con proyectos que presentan varios objetivos especficos lo que contribuye a romper su coherencia interna y vuelve ms difcil su diseo. Normalmente, los objetivos se redactan como situaciones ya alcanzadas, utilizando participios o tiempos verbales en pasado. Tambin es muy comn encontrar objetivos definidos en infinitivo. El objetivo general de nuestro proyecto ser la tarjeta vinculada con aquella que se encuentra situada en el nivel inmediatamente superior. De la misma forma, los resultados sern las tarjetas que tienen relacin con la del objetivo especfico que aparecen colocadas en un nivel inferior. Es conveniente volver a analizar si esos resultados constituyen los medios suficientes y necesarios para el logro del objetivo y, en caso de ser preciso, se deben incluir nuevos resultados que refuercen la relacin medios-fines. Los resultados no son los efectos esperados del proyecto, como a veces parece entenderse, sino los medios para el logro del objetivo especfico. Las actividades son el conjunto de medios necesarios para el logro de cada uno de los resultados anteriormente definidos. Deben numerarse las actividades y vincularse a los resultados correspondientes.

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7.4.

LOS SUPUESTOS, HIPTESIS O FACTORES EXTERNOS

La segunda columna que es conveniente rellenar es la de la derecha, donde se registran los supuestos, hiptesis o factores externos, que son sinnimos. Los supuestos hacen referencia al contexto en el que va a desarrollarse la intervencin y son significativos, se definen como las situaciones, acontecimientos y decisiones que son importantes para que la lgica actividades-resultados-objetivos se cumpla, pero que se encuentran fuera del control directo del proyecto. Normalmente, las hiptesis o supuestos se redactan en positivo y se colocan en el nivel inferior en el que resultan significativas, de actividades a resultados, de los resultados al objetivo superior y de ste al objetivo general. La probabilidad de cumplimiento de los supuestos es, precisamente, el nivel de riesgo que rodea a un proyecto. Si todos los supuestos tienen una alta probabilidad de cumplimiento, los riesgos se minimizan, mientras que si se detecta un supuesto importante que tiene muy pocas posibilidades de cumplirse, deberemos reconocer que el xito de la intervencin se encuentra claramente amenazado. En ese caso, existen dos posibilidades: Se puede intentar modificar la lgica de la intervencin para reducir la significacin del supuesto. Se puede incluir el supuesto en el propio proyecto, para volverlo controlable. LAS CONDICIONES PREVIAS: Son unos supuestos cuya importancia es tan importante para el xito del proyecto y para la continuidad de sus efectos que deben encontrarse garantizadas antes del inicio de la fase de ejecucin. Condiciones previas tpicas son la firma de acuerdos, la cesin de terrenos, locales o infraestructuras, compromisos para asumir determinados pagos o gastos de funcionamiento, etc. No todas las MPP incluyen condiciones previas, aunque la tendencia es a considerarlas. En caso de tenerlas en cuenta aparecen en la parte inferior de la columna de los supuestos o hiptesis, en una casilla por debajo del nivel de las actividades.

7.5.

LOS INDICADORES Y LAS FUENTES DE VERIFICACIN

En las dos columnas centrales de la MPP se incluyen los indicadores objetivamente verificables y sus correspondientes fuentes de verificacin. Con los indicadores se expresa de una manera inequvoca, no sujeta a interpretaciones, el nivel de logro esperado para cada uno de los objetivos y de los resultados incluidos en la matriz. Evidentemente, se espera que exista una relacin lo ms directa posible entre el enunciado de esos objetivos y resultados y sus correspondientes indicadores. Un indicador debe proporcionar informaciones acerca de: La cantidad La calidad El tiempo La zona Los colectivos afectados

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VEAMOS UN EJEMPLO: Ante un objetivo enunciado como Mejorados los hbitos de vida de los jvenes del barrio X, un indicador puede expresarse de la siguiente manera: Reducido en un 20% el nmero de casos atendidos en el hospital de X de jvenes afectados por enfermedades de transmisin sexual en el ao dos del proyecto. En ese indicador se est expresando la cantidad (reduccin de un 20%), la calidad (enfermedades de transmisin sexual), el tiempo (dos aos), la zona (barrio X) y los beneficiarios (los jvenes del barrio). Algunas indicaciones importantes: Muy a menudo se presentan dificultades a la hora de preparar indicadores que expresen de una manera directa los objetivos o los resultados. En esos casos, estamos obligados a utilizar los llamados indicadores indirectos. Cada objetivo y cada resultado deben tener, cuando menos, un indicador, pero si se trata de indicadores indirectos es mejor manejar ms de uno, para realizar una triangulacin. A veces se encuentran serias dificultades para proponer indicadores que expresen inequvocamente los resultados y objetivos. Normalmente esas dificultades derivan de nuestro desconocimiento de lo que efectivamente estamos queriendo expresar con los enunciados que hemos planteado. Un indicador impreciso o que apenas tenga correspondencia con los objetivos y resultados representa un riesgo importante para un proyecto. Los indicadores son el material de base para las evaluaciones, de ah tambin la importancia de formularlos bien. Todo indicador debe ir necesariamente acompaado de su correspondiente fuente de verificacin, que nos permite analizar hasta qu punto se han cumplido el indicador. Un indicador que carezca de fuente de verificacin resulta un indicador intil, pues ser imposible comprobar su cumplimiento. Se clasifican en internas o externas: Las fuentes de verificacin internas son las que son creadas por el propio proyecto. Las fuentes de verificacin externas son aquellas que se encuentran disponibles al margen de ste. La bsqueda de unas fuentes de verificacin no muy costosas, de fcil obtencin y moderadamente fiables es una tarea importante que debe ser realizada en cada caso concreto. Fuentes de verificacin tpicas en los proyectos de desarrollo son registros, informes, recuentos, estadsticas, certificados, actas, etc.

7.6.

LA ELABORACIN DE UNA MPP, PASO A PASO

Algunas sugerencias de carcter general que indican un procedimiento estandarizado de preparacin de una matriz de planificacin: 1. Del anlisis de las alternativas se deriva el objetivo especfico y, como consecuencia, el objetivo general y los resultados (tarjetas superior e inferiores vinculadas con la primera). Por lo tanto, la primera columna de la izquierda en las tres filas superiores puede considerarse rellenada.

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2. Se comprueba si los resultados incluidos son suficientes y necesarios para el logro del objetivo. En caso de no ser as, se incluyen nuevos resultados. 3. Se completan las actividades necesarias para la consecucin de cada uno de los resultados antes enunciados. Las actividades se numeran (al igual que los resultados) para que su vinculacin resulte lo ms clara posible. 4. Se trabajan, por lo menos en un primer nivel, los recursos o insumos necesarios para la realizacin de cada una de las actividades. Igualmente se van precisando los costes imputables a la movilizacin de esos recursos. 5. Se establecen los supuestos de abajo a arriba, comenzando por las condiciones previas. Se enuncian en positivo, como las condiciones que deben darse para que las relaciones actividades-resultados-objetivo especfico-objetivo general se mantengan. 6. Se precisan los indicadores y sus correspondientes fuentes de verificacin para cada resultado y objetivo. Parece conveniente comenzar por los resultados e ir ascendiendo hacia el objetivo superior. Por lo menos, hay que colocar un indicador por cada resultado y objetivo. Estas sugerencias quedan expresadas grficamente en la imagen siguiente. Las flechas ms grandes indican el procedimiento ms comn de trabajo a la hora de preparar una MPP, mientras que las flechas ms delgadas representan la manera habitual de leer la matriz, estableciendo la relacin entre sus distintos componentes.

RECUERDA: La MPP es un documento de 4 x 4 columnas en el que se sistematizan los principales contenidos del diseo, estableciendo las relaciones que se producen entre las actividades, los resultados, los objetivos, por un lado, y las condiciones previas y los factores externos que afectan a la intervencin, por otro. Tambin determina los niveles de xito esperado a travs de los indicadores objetivamente verificables y de las fuentes de verificacin. Los indicadores son el material bsico para realizar cualquier intento de evaluacin. La matriz debe avanzarse en el taller de planificacin de la intervencin y los beneficiarios deben conocer (y compartir) los principales elementos que la forman.

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7.7.

ACTIVIDADES

-Preguntas de verdadero o falso 1) La matriz de planificacin del proyecto comienza a elaborarse sobre la base de las conclusiones alcanzadas en el anlisis de las alternativas Verdadero Falso 2) Las actividades, los resultados y los objetivos deben disponer de al menos un indicador verificable objetivamente en la MPP Verdadero Falso 3) Las condiciones previas son unos supuestos cuyo cumplimiento debe ser garantizado antes del comienzo de la ejecucin del proyecto Verdadero Falso -Preguntas de opcin mltiple 1) Un indicador, con respecto a un objetivo o resultado, debe expresar de manera inequvoca: a) La cantidad y el tiempo b) La calidad c) Los beneficiarios y la zona d) Todos los criterios anteriores 2) En la columna izquierda de la matriz de planificacin se incluye: a) La lgica de la intervencin b) Los indicadores verificables objetivamente c) Las fuentes de verificacin d) Los supuestos o hiptesis 3) La matriz se elabora teniendo como base los resultados del: a) Anlisis de la participacin b) Anlisis de los problemas c) Anlisis de los objetivos d) Anlisis de las alternativas -Pregunta de desarrollo Cul es su opinin con respecto a que un proyecto tenga un nico objetivo especfico?

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7.8.

EJEMPLO DE APLICACIN DEL EML. LA MPP (V)

Finalizamos el desarrollo de un ejemplo sencillo de aplicacin del enfoque del marco lgico para ilustrar los diferentes pasos que componen este mtodo de planificacin. Centro Educativo Profesora Bienvenida Morales
Hacemos un breve recuerdo del caso: Segn los informes de que dispone nuestra organizacin en el Centro Educativo Profesora Bienvenida Morales de la comunidad de Rancho Arriba se ha producido durante el ltimo ejercicio escolar un incremento notable (alrededor de un 25%) del nmero de suspensos. Teniendo en cuenta la gravedad de esos datos, se ha decidido poner en marcha una intervencin de desarrollo que contribuya a mejorar esa situacin. Teniendo en cuenta esta situacin, se ha decidido preparar una intervencin que contribuya a solucionar el problema.

PASO 5: Una matriz de planificacin del proyecto que se pretende llevar a cabo. Una vez seleccionada la alternativa, comienza la fase de diseo o formulacin. En esa fase, el elemento esencial es la matriz de planificacin. Se presenta una posible matriz del proyecto seleccionado para la promocin de la asistencia escolar regular de los alumnos del Centro Escolar de la comunidad de rancho Arriba:

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CAPTULO VIII

PRESUPUESTO CRONOGRAMA ANLISIS DE VIABILIDAD

1. INTRODUCCIN 2. EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 3. LA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES 4. EL PRESUPUESTO 5. EL ANLISIS DE VIABILIDAD: LOS FACTORES DE DESARROLLO 6. ACTIVIDADES 7. EJEMPLO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 8. ACTIVIDAD INTERMODULAR

PREGUNTA GENERADORA: Qu relacin piensas que debe establecerse entre el cronograma de actividades y el presupuesto del proyecto?

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8.1.

INTRODUCCIN

La etapa de diseo debe proporcionar como resultado un documento del proyecto que es, antes que nada, una gua lo ms precisa posible de la intervencin que se pretende llevar a cabo. Por lo tanto, la MPP precisa de ser complementada con una serie de documentos que traten algunas cuestiones centrales que ataen principalmente a la futura ejecucin. Para cumplir ese propsito, es preciso contar con: Un calendario o cronograma de las actividades que ofrezca la secuencia temporal en la que stas se llevarn a cabo. La asignacin concreta de las responsabilidades de ejecucin. Los diseos tcnicos que permitan concretar el significado de cada una de las actividades que se pretenden ejecutar. La relacin de los recursos imprescindibles para la realizacin de todas las actividades previstas. Un presupuesto con la valoracin monetaria de la movilizacin de todos esos recursos. El anlisis de viabilidad: en el diseo tiende a darse una importancia especial a la valoracin de las posibilidades de permanencia del objetivo especfico y de los efectos generados por la intervencin, una vez que concluya la etapa de ejecucin. Ese anlisis se encuentra formalizado en torno a siete factores, cuya importancia a la hora de garantizar la perdurabilidad de las intervenciones est fuera de toda duda.

8.2.

EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Todo proyecto tiene una fecha de inicio y otra de finalizacin, es decir, se ejecuta en un plazo temporal cerrado en el que se distribuyen las actividades de la mejor manera posible. Esa ordenacin de las actividades estableciendo la secuencia de ejecucin se concreta en un documento que se denomina calendario o cronograma. En un calendario o cronograma lo que se pretende es la ubicacin de las distintas actividades que son necesarias para obtener los objetivos y las metas de la programacin, dentro de un periodo de tiempo preciso, incluidas las fechas de inicio y trmino. Para ello se pueden utilizar diferentes sistemas. Todos ellos pretenden reflejar: La duracin estimada de las actividades. El orden en que deben ser ejecutadas. Y las relaciones de precedencia o continuidad que pueden establecerse entre ellas. El modelo ms sencillo, y tambin el ms utilizado, es el denominado diagrama de barras o grfico de Gantt. Es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar correspondiente.

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El modelo de diagrama de Gantt:

Los pasos para cumplimentar un grfico de Gantt son los siguientes: Listar las actividades estableciendo la secuencia que se considera ms lgica. Determinar el momento en qu cada una de esas actividades debe comenzar. Establecer la duracin aproximada de cada una de las actividades. Dibujar esa duracin, desde el punto de partida de cada una de las actividades, en las columnas que establecen las duraciones temporales consideradas (semanas, meses, trimestres, etc.). De esa manera se obtiene un panorama aproximado del perodo de ejecucin de las actividades, mostrando las relaciones de precedencia que se establecen entre unas y otras y el momento en que cada actividad deben iniciarse y finalizar. Una aclaracin importante: Si hay mucha interactividad entre las actividades, si se ejecutan simultneamente varias actividades a la vez y si existen relaciones de dependencia entre unas y otras, el diagrama de Gantt apenas permite visualizar esa complejidad, por lo que tienden a utilizarse otro tipo de diagramas ms sofisticados, como los derivados de las tcnicas de programacin PERT y CPM. Sin embargo, el diagrama de barras o grfico de Gantt contina siendo, a pesar de su escaso nivel de detalle, el ms utilizado para la presentacin de los calendarios de actividades.

8.3.

LA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES

Tan importante como establecer la duracin y la secuencia entre las actividades que forman parte de un proyecto, es determinar cmo y quin va a realizarlas. Se trata, en principio, de determinar: Quin aprueba o autoriza Quin es consultado Quin ejecuta Quin informa

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Quin recibe los informes Quin supervisa Quin participa en todas y cada una de las tareas enunciadas El grupo responsable de la gestin del proyecto debe adaptarse a los requerimientos del trabajo a realizar y no a la inversa. El grupo de proyecto bien dirigido es el que est diseado para hacer que el cambio tenga lugar. Dentro del grupo de proyecto, la figura del director o jefe resulta capital. El jefe de proyecto supone la aparicin de un puesto de mando que dirige un equipo creado ad hoc para una operacin determinada, compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados. El siguiente ejemplo presenta un posible modelo de asignacin de responsabilidades:

8.4.

EL PRESUPUESTO

La preparacin de un presupuesto no presenta grandes problemas conceptuales pero, en cambio, exige de un conocimiento detallado de los insumos imprescindibles para ejecutar las actividades y de los precios ms realistas. A nadie se le escapa la importancia de contar con un presupuesto realista y las dificultades que se derivan de errores cometidos en los clculos realizados. Se trata de incorporar informacin, cuando menos, en lo referente a:

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i.

Medios: detalle de insumos y presupuestos, respondiendo a la pregunta: Con qu se van a ejecutar las actividades?.

ii. Tiempos: calendario de ejecucin, respondiendo a la pregunta: Cundo y durante cunto tiempo se va a ejecutar el proyecto?. iii. Organizacin: se deben fijar los procedimientos y modalidades de la ejecucin, respondiendo a: Cmo se van a ejecutar las actividades?. iv. Normativa: establecimiento del marco y las relaciones internas y externas de los elementos del proyecto, respondiendo a: Cmo y por qu se tomarn las decisiones del proyecto?. v. Mecanismos previstos para el seguimiento y la evaluacin. sta es una labor que se enmarca en las ltimas etapas de la formulacin, se deben detallar los insumos que se ha previsto que consuma la intervencin y las fuentes de financiacin del coste de dichos insumos. Podramos definir el presupuesto como la cuantificacin monetaria estimada de una actuacin para un perodo de tiempo determinado. Este documento indica la expresin monetaria de los medios humanos y materiales de que se dispondr para conseguir los objetivos previamente fijados. Finalidad del presupuesto: Previsin y planeacin, para poder disponer de los recursos para atender a tiempo las necesidades previstas. Coordinacin y direccin. Control, garantizando la posibilidad de apreciar si la planificacin se est realizando y si los objetivos que persigue se podrn llegar a alcanzar. Caractersticas de los presupuestos: Es un esquema ordenado sistemticamente que se elabora en una estructura formal. Es uno de los elementos de la planificacin que se expresa en trminos cuantitativos. Tiene un mbito temporal estricto y se realiza para un periodo de tiempo determinado. Por tanto, el presupuesto responde a: Qu recursos requerir o demandar la puesta en marcha de una intervencin de desarrollo? Cul es la cuantificacin en trminos monetarios de dichos recursos? Y, cules son las fuentes de financiacin de esas necesidades? La elaboracin del presupuesto por actividades y por cofinanciadores Para llevar a cabo la elaboracin del presupuesto, las actividades del proyecto se detallarn y se desglosarn en tareas y en operaciones y se expresar el coste previsto respecto a cada una de ellas dando lugar as a los conceptos del presupuesto.

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De lo que se trata, por tanto, es de precisar cules son los recursos necesarios para la ejecucin de cada una de las actividades programadas. Estos recursos sern de distinta naturaleza y su movilizacin supondr determinados costes que se cuantificarn monetariamente. La suma de todos esos costes ser el monto total del presupuesto. Para ello, se deber trasladar la informacin de la matriz de planificacin a una tabla en la que, en la primera columna, se despliega la estructura de actividades de la matriz de planificacin, desagregada en las tareas. Luego se puede aadir columnas verticales que indicarn los momentos en que los gastos se debern realizar. La tabla se completa con informacin adicional relevante, aadiendo columnas para informar sobre otros aspectos: unidad del recurso (horas/hombre, billetes areos, alquiler, etc.), nmero de unidades de recurso utilizadas, coste unitario, coste total del recurso, etc. Adems, podrn existir aportes locales y de la entidad financista, as como aportes en efectivo y otros en especie. Estos ltimos habrn de estar valorizados, es decir, debern tener asignado su valor correspondiente en moneda y, como consecuencia, los criterios que han sido utilizados para su valoracin habrn de estar claramente expresados. El cuadro de presupuesto por actividades quedara del siguiente modo:

Estos conceptos, con las cantidades correspondientes a los mismos, se trasladarn a un cuadro de doble entrada que constituir el documento del presupuesto por rubros o partidas presupuestarias. Las columnas horizontales correspondern a cada concepto y a su valor y las columnas verticales correspondern a los aportes de cada cofinanciador del proyecto.

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Los conceptos del presupuesto suelen dividirse en: Costes directos: los que se van a dedicar a las actividades de la ejecucin propiamente dicha. Costes indirectos: los que siendo necesarios para hacer posible el proyecto no corresponden a gastos de ejecucin en sentido estricto. Se presenta un ejemplo de matriz de presupuesto por rubros y financiadotes:

Hay que tener en cuenta que el presupuesto constituye una previsin del gasto realizada en un momento determinado y que la realidad en la que se va a actuar siempre es dinmica y experimentar transformaciones, en algunos casos importantes, durante las fases de financiacin y ejecucin. Por ello, un presupuesto no puede ser una ex-

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presin definitiva y cerrada del gasto necesario para la ejecucin del proyecto, sino que tiene que estar dotado de algunos mecanismos de ajuste que le permitan la necesaria flexibilidad. Siempre existir un cierto grado de incertidumbre en cuanto a la estimacin de las cifras calculadas, por lo que se suele incluir en el presupuesto del proyecto una partida de contingencias o imprevistos. Recuerda que En la MPP, la relacin de los recursos necesarios equivaldr a los indicadores objetivamente verificables (I.O.V.) en el nivel de las actividades. Por su parte, el presupuesto equivaldr a las fuentes de verificacin (F.V.) en ese mismo nivel de las actividades.

8.5.

EL ANLISIS DE VIABILIDAD: LOS FACTORES DE DESARROLLO

La viabilidad hace referencia a la capacidad de permanencia en el tiempo del objetivo especfico y de los efectos generados por un proyecto. Indaga acerca de las posibilidades de perdurabilidad del proyecto, una vez que ste ya ha concluido. La viabilidad de una intervencin depende fundamentalmente de siete factores, cuyo anlisis nos permite tener una idea clara sobre sus posibilidades de continuidad en el tiempo. Estos siete factores son otros tantos captulos de los documentos de proyecto, pero su importancia radica en que se convierten en elementos centrales para la valoracin general del diseo, modificando o reforzando determinados aspectos de la lgica de la intervencin. A continuacin comentamos brevemente cada uno de estos 7 factores, sealando sus rasgos ms caractersticos: 1) Polticas de apoyo: Se trata de valorar si las diferentes autoridades implicadas se encuentran en disposicin de aportar los recursos imprescindibles para garantizar la autonoma de la intervencin. Se analiza la adecuacin del proyecto a las prioridades de las autoridades que se encuentran concernidas en su desempeo y se considera positivamente que esas autoridades aporten recursos o amparen de alguna manera a la intervencin. 2) Aspectos institucionales: Una causa tpica que provoca el fracaso de muchos proyectos es la sobreestimacin de las posibilidades de gestin de la institucin que tiene que hacerse cargo de la intervencin una vez que finaliza el periodo de ejecucin. Todo proyecto debe analizar las condiciones y posibilidades de transferencia de los activos creados y, en caso de identificar una inadecuada correspondencia entre las capacidades de la institucin y la dimensin del reto generado, debern incluirse en el diseo actividades y/o resultados de fortalecimiento institucional que permitan que esa contradiccin detectada desaparezca y no afecte a la perdurabilidad de los cambios conseguidos. 3) Aspectos socioculturales: La implicacin de los beneficiarios aparece como un requisito bsico para la viabilidad de un proyecto. Es imprescindible garantizar que los beneficiarios adquieran una relacin de propiedad con el proyecto y que consideran a ste como algo suyo. Para ello, es importante que los beneficiarios participen activamente en los periodos de diseo y de ejecucin, aportando recursos, trabajo, etc., ya que, de esa manera, se garantiza su compromiso de futuro.

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4) Enfoque de gnero: Es importante que todo proyecto se base en un anlisis lo ms detallado posible de esas relaciones y que contribuya a fomentar la igualdad, haciendo ms equitativa la divisin sexual del trabajo, el reparto de beneficios y la participacin en los procesos de toma de decisiones. 5) Factores tecnolgicos: Se trata aqu de valorar si las transferencias tecnolgicas, entendidas en un sentido muy amplio, pueden ser asumidas y gestionadas por los propios beneficiarios. Una tecnologa inadecuada, con altos costes de mantenimiento, sin personal que pueda gestionarla, con dificultades de reposicin, aparece como una amenaza importante para la viabilidad. 6) Factores medioambientales: La utilizacin de los recursos del entorno ambiental debe ser sostenible, ya que, en caso contrario, el propio proyecto se ver amenazado. La viabilidad medioambiental pasa por mostrar que el proyecto realiza un uso adecuado de esos recursos y que si consume recursos renovables ha calculado los costes de reposicin. 7) Factores econmico-financieros: Existen dos posibilidades. O bien el proyecto genera algn tipo de ingreso por la venta de bienes o servicios y esos ingresos permiten enfrentar la reposicin de los equipos daados, los gastos de funcionamiento, etc.; o bien, en caso de que esa opcin, que es la ms deseable, no sea factible, alguna entidad asume esos gastos. Si la respuesta es negativa en ambos supuestos, habra que reconocer que el proyecto en cuestin carece de posibilidades de viabilidad econmica y financiera. ATENCIN! Todos y cada uno de estos factores son fundamentales para la viabilidad del proyecto. Si del anlisis realizado se desprende que tan slo uno de esos factores muestra un comportamiento claramente negativo, hay que asumir que las posibilidades de viabilidad generales estn gravemente amenazadas. Si no es posible minimizar ese riesgo, la recomendacin general sealara la conveniencia de abandonar la intervencin.

8.6.

ACTIVIDADES

-Preguntas de verdadero o falso 1) El modelo de calendario ms utilizado en los proyectos de desarrollo es el denominado diagrama de barras o grfico de Gantt. Verdadero Falso 2) Los presupuestos por partidas son ms adecuados que los presupuestos por actividades para un correcta gestin de la ejecucin. Verdadero Falso
3) El anlisis de la viabilidad de un proyecto de desarrollo se basa en la valora-

cin de siete factores que resultan fundamentales para garantizar la perdurabilidad del objetivo especfico y de los efectos de la intervencin. Verdadero Falso

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-Preguntas de opcin mltiple 1) Cuando hablamos de viabilidad de un proyecto de desarrollo nos referimos a: a) Las posibilidades de lograr el objetivo especfico b) Las posibilidades de ejecucin c) La permanencia en el tiempo de los efectos del proyecto d) Los efectos positivos del proyecto 2) El anlisis de los factores de viabilidad debe servir para: a) Modificar elementos de la jerarqua de objetivos b) Introducir actividades o resultados que refuercen algunos aspectos no suficientemente contemplados d) Incluir indicadores especficos o nuevos supuestos e) Todas las respuestas anteriores -Pregunta de desarrollo Por qu es importante la implicacin de los beneficiarios para garantizar la viabilidad de un proyecto?

8.7.

EJEMPLO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (VI)

Continuando con el ejemplo que se ha venido desarrollando un posible (y sencillo) calendario de actividades podra ser como el que se incluye a continuacin: Centro Educativo Profesora Bienvenida Morales PROYECTO DE MEJORA DEL RENDIMIENTO ESCOLAR DE LOS ALUMNOS DEL CENTRO EDUCATICO BIENVENIDA MORALES, DE RANCHO ARRIBA

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8.8.

ACTIVIDAD INTERMODULAR

ACTIVIDAD INTERMODULAR a) Completar las actividades propuestas en cada uno de los captulos del presente mdulo: -Preguntas de verdadero o falso. -Preguntas de opcin mltiple. -Preguntas de desarrollo. b) Entregar las respuestas hasta el inicio el siguiente mdulo a Justo A. Calvo, o bien a los responsables del proceso de capacitacin (Myrian o Moiss) para que los hagan llegar a Justo A. Calvo. Atencin: NO OLVIDAR PONER EL NOMBRE. TRABAJO FINAL DEL CURSO Se dan dos opciones, a concretar con el responsable del curso: a) Elaborar un Proyecto de Desarrollo para la organizacin o comunidad a la que pertenece, que incluya: -Anlisis de participacin. -Anlisis de problemas: rbol de problemas. -Anlisis de objetivos: rbol de objetivos. -Anlisis de alternativas. -Matriz de Planificacin del Proyecto. -Cronograma. -Asignacin de responsabilidades. -Presupuesto. -Anlisis de viabilidad, tomando en cuenta los 7 factores de desarrollo. b) Elaborar el Plan de Trabajo (o Planificacin Estratgica de Desarrollo) de su organizacin o comunidad, en coordinacin con el responsable del curso (Myrian o Moiss). Nota: Esta opcin slo es elegible en caso de que su organizacin o comunidad no haya elaborado ya el Plan de Trabajo.

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ANEXOS

ANEXO I: EL DOCUMENTO DEL PROYECTO ANEXO II: LISTA DE CHEQUEO PARA COMPROBAR LA CALIDAD DE DISEO DEL PROYECTO ANEXO III: EJERCICIO PRCTICO DE APLICACIN DEL EML (para desarrollar durante la capacitacin)

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ANEXO I: EL DOCUMENTO DEL PROYECTO Cualquier documento de un proyecto de desarrollo presenta un esquema parecido al que a continuacin se describe: 1) Anlisis del contexto y justificacin de la alternativa seleccionada: se incluyen aqu los trabajos efectuados durante la etapa de identificacin, con especial mencin a los colectivos beneficiarios y al resto de los grupos afectados, a los problemas detectados y a la seleccin de la estrategia concreta. 2) Intervencin: se describe qu queremos conseguir (objetivo especfico), para qu queremos lograr ese propsito (objetivo general), cmo vamos a lograrlo (resultados-actividades), qu hiptesis consideramos importantes para el logro de nuestro objetivo y cules riesgos se han identificado, cmo vamos a medir el xito de lo realizado (indicadores) y dnde o a travs de qu procedimientos vamos a establecer esas mediciones (fuentes de verificacin). 3) Ejecucin: se describe cmo vamos a hacer las actividades, con qu recursos, quin lo va a hacer (organizacin y reparto de responsabilidades), cundo se va a hacer (calendario) y cunto va a costar (presupuesto).
4) Viabilidad: se efecta la valoracin de las posibilidades de permanencia de los

objetivos de la intervencin ms all del periodo de ejecucin. Para ello, se analizan siete factores, que son: Polticas de apoyo, capacidad institucional y de gestin, factores socioculturales, enfoque de gnero, tecnologa, factores medioambientales y viabilidad econmica y financiera. EJEMPLO DE GUIN DE DOCUMENTO DEL PROYECTO No hay que considerar al documento del proyecto como un producto que surge de la imaginacin de los planificadores, sino como la conclusin que cierra todo un proceso previo de trabajo de un equipo en el que deben encontrarse representados los beneficiarios de la futura intervencin. El documento de proyecto debe ser entendido como el resultado material donde se resume todo el proceso de planificacin llevado a cabo durante las etapas de identificacin y diseo y no slo como un requisito administrativo solicitado por los financiadores. Una vez realizadas todas esas tareas, la redaccin del documento del proyecto resulta relativamente fcil, ya que se trata, simplemente, de reflejar la secuencia de los trabajos efectuados por el equipo de planificacin. As, lo pretende el documento del proyecto es recopilar los trabajos llevados a cabo por el equipo de planificacin. Si stos se han realizado de una manera satisfactoria, la redaccin del documento no representa una gran dificultad. Presentamos a continuacin un guin de documento de proyecto, concretamente el Formulario de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional (AECID), sabiendo que cada entidad financista propone el suyo propio. No obstante, casi todos coinciden en los apartados fundamentales y no presentan excesivas variantes.

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ANEXO II: LISTA DE CHEQUEO PARA COMPROBAR LA CALIDAD DE DISEO DEL PROYECTO Se propone, a continuacin, una lista de chequeo en el que se contemplan los principales elementos sobre los que se sustenta la calidad tcnica de un documento de proyecto desde el punto de vista metodolgico, comprendiendo las fases de programacin, identificacin y formulacin, y que permiten asegurar la calidad del trabajo que tiene su resultado material final el documento de proyecto. Es una orientacin acerca de algunos temas centrales que pueden ayudarnos a preparar ms slidamente nuestros documentos de proyectos. Todas las cuestiones se han ido incorporando de manera ordenada en diferentes apartados de acuerdo a las etapas del ciclo de gestin del proyecto y a las informaciones que en cada una de ellas se deben generar. Al reunir todas ellas en una nica relacin se pretende proporcionar un instrumento de control que facilite el anlisis o valoracin previa de los proyectos por parte de los distintos implicados en su identificacin y formulacin.

La lista de chequeo propuesta es la siguiente: Adecuacin a la programacin Resulta adecuado el proyecto a las prioridades (reas, ejes y lneas) establecidos en los Planes de Desarrollo Parroquial, Cantonal, Provincial, etc.? Corresponden los beneficiarios de la intervencin a colectivos priorizados en dichos Planes de Desarrollo? Identificacin Est adecuadamente descrito el contexto geogrfico, econmico, poltico, social, cultural e institucional en el que se llevar a cabo el proyecto? Han sido adecuadamente caracterizados los beneficiarios directos y otros colectivos (geogrficamente, ocupaciones, situacin econmica, social y cultural, necesidades y recursos, sexo y edad, nmero, clase, casta, etnia, etc.) o entidades (mandato, funciones, competencias, etc.) significativos en el rea de influencia del futuro proyecto? Se han establecido canales para la participacin de los beneficiarios en la definicin de los problemas y sus causas? Se han identificado con precisin los principales problemas que afectan a los beneficiarios directos y a los cules el proyecto trata de dar respuesta? Se han establecido sus causas u orgenes principales y los efectos o consecuencias a que esos problemas dan lugar? Se han identificado las diferentes estrategias posibles para la resolucin de los problemas? Se especifican en el diseo los criterios utilizados para la discusin entre las alternativas y las razones que justifican la seleccin de la alternativa de proyecto entre otras posibles?

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Formulacin Objetivo especfico Est formulado el objetivo especfico del proyecto de manera precisa, realista y alcanzable? Corresponde el objetivo especfico a la traduccin en positivo de un problema significativo del grupo o grupos beneficiarios? Tiene el proyecto un nico objetivo especfico? Es verificable? Contribuye de manera significativa el objetivo especfico al general? Objetivo general Responde el objetivo general a las prioridades de la institucin financista? Est definido de manera verificable? Est fuera del alcance del proyecto? Resultados/componentes Estn definidos los resultados de manera precisa y verificable? Estn numerados, de manera que sea posible vincular con claridad las actividades que le corresponden a cada uno? Corresponden los resultados a bienes y/o servicios que el proyecto entregar durante el plazo de ejecucin del proyecto? Son suficientes los resultados para el logro del objetivo especfico? Actividades Estn claramente asignadas las actividades que corresponden a cada resultado? Tienen las actividades una dimensin claramente operativa y son fcilmente traducibles en los recursos necesarios para su ejecucin? Son suficientes las actividades para el logro de los resultados? Se han contemplado actividades correspondientes al seguimiento y la evaluacin? Recursos Estn claramente identificados todos los recursos necesarios para la realizacin de cada una de las actividades? Estn adecuadamente desglosados (nmero de unidades de recurso) y caracterizados? Indicadores verificables objetivamente Disponen los objetivos (general y especfico) y resultados/ componentes de indicadores verificables objetivamente (que especifiquen cantidad, calidad, tiempo, beneficiarios y lugar)? Cuentan cada uno de los objetivos y resultados con al menos un indicador o ms de uno si se trata de indicadores indirectos? Se conoce adecuadamente la situacin en el momento inicial del proyecto, de manera de que sea posible establecer IOV que reflejen las transformaciones ocasionadas por el proyecto? Se han distribuido adecuadamente los indicadores a lo largo del periodo de ejecucin, de manera que se pueda apreciar adecuadamente el desempeo del proyecto? Fuentes de verificacin Cuentan todos los indicadores con fuentes de verificacin fiables, actualizadas y desagregadas para los propsitos de la intervencin? Estn disponibles y son fcilmente accesibles en el contexto del proyecto?

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Factores externos Se han identificado factores externos o hiptesis importantes para el xito del proyecto? Tienen los factores externos una probabilidad razonable de ocurrir? Estn los factores externos adecuadamente distribuidos en los distintos niveles? Condiciones previas Se han identificado condiciones previas especficas para el proyecto? Es posible y realista que se cumplan las condiciones previas antes de comenzar la ejecucin del proyecto? Es posible acreditar documentalmente su cumplimiento? Programacin de actividades Dispone el proyecto de un cronograma de actividades y resultados? Resulta adecuada la duracin de las actividades, as como su secuencia y distribucin a lo largo de la ejecucin del proyecto? Estn claramente definidas las instancias responsables de la ejecucin de las distintas actividades y las funciones concretas que cada una desempea (toma de decisiones, ejecucin, supervisin, informacin, etc.)? Presupuesto Cuenta el proyecto con un presupuesto por actividades? Se detallan adems en el presupuesto las partidas y conceptos presupuestarios de los financistas y de otros posibles aportes, por cuantas y destinos de las aportaciones? Estn adecuadamente valorizadas las aportaciones no econmicas? Se acreditan documentalmente los costes incluidos en el presupuesto (con facturas pro forma, tasaciones de inmuebles, etc.) en las que se justifique el coste de los bienes y servicios? Existe una partida razonable para imprevistos? Factores de sostenibilidad Cuenta el proyecto con un apoyo claro de las autoridades implicadas? La institucin que debe hacerse cargo del proyecto despus de la fase de ejecucin cuenta con una capacidad suficiente? Responde el proyecto a los intereses de los grupos de beneficiarios y stos se encuentran comprometidos en su gestin? El proyecto contribuye a promover la igualdad en el acceso a los recursos y en la toma de decisiones entre hombres y mujeres? La tecnologa transferida por el proyecto resulta adecuada teniendo en cuenta el contexto de la intervencin? El proyecto efecta un correcto manejo de los recursos ambientales? Estn previstos los recursos necesarios para asegurar los gastos de funcionamiento y mantenimiento de los activos generados por el proyecto despus de finalizado el periodo de ejecucin? Seguimiento y evaluacin Se han establecido mecanismos para el seguimiento de la ejecucin? Se especifica quines son las instancias responsables del seguimiento y los plazos para la elaboracin peridica de informes? Se ha previsto la realizacin de alguna evaluacin del proyecto? Se especifica el momento y las caractersticas principales de la evaluacin que se pretende realizar?

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ANEXO III: EJERCICIO PRCTICO DE APLICACIN DEL EML (para desarrollar durante la capacitacin) A continuacin se presenta un ejemplo sencillo para ejercitarse en la aplicacin del enfoque del marco lgico e ilustrar los diferentes pasos que componen este mtodo de planificacin por objetivos. Evidentemente la realidad es siempre mucho ms compleja y precisara de anlisis mucho ms detallados. Centro Tcnico Profesional Ingeniero Ceferino Cayari El Centro Tcnico Profesional Ingeniero Ceferino Cayari es una institucin educativa pblica que lleva prestando servicios a la comunidad desde hace 25 aos. Segn los ltimos informes disponibles, la cualificacin de los alumnos egresados es muy deficiente. Alrededor de un 60% de los alumnos que intentan acceder a la Universidad suspende el examen de ingreso. Por otra parte, la Asociacin de Empresarios de la zona ha enviado un memorando a sus asociados, indicando la baja calidad de los ex alumnos del Centro y recomendando la contratacin de los estudiantes de una escuela privada que comenz a impartir cursos en la regin hace unos cinco aos. Teniendo en cuenta esta situacin, se prepara una intervencin que contribuya a solucionar el problema. Para ello, el equipo de planificacin seleccionado se dispone a efectuar: Un anlisis de los distintos grupos e instituciones implicadas en esta situacin (anlisis de la participacin). Un anlisis de los principales problemas relacionados con la baja cualificacin tcnica de los alumnos egresados del Centro Ingeniero Ceferino Cayari. Desarrollado en el captulo IV. Un anlisis de los objetivos de desarrollo. Desarrollado en el captulo V. Un anlisis de las diferentes alternativas identificadas, seleccionando aquella que se considera ms adecuada para solucionar la situacin de partida. Desarrollado en el captulo VI. Una matriz de planificacin del proyecto que se pretende llevar a cabo. Desarrollado en el captulo VII. 1. ANLISIS DE PARTICIPACIN Paso 1: Enumerar uno a uno los diferentes grupos e instituciones implicados en los problemas identificados. Paso 2: Teniendo en cuenta esta identificacin inicial de los diferentes actores implicados, avanzar un anlisis preliminar a partir del cual se establecen los beneficiarios directos, indirectos, excluidos y perjudicados/oponentes potenciales. Razonar la respuesta. Paso 3: Establecer una clasificacin siguiendo la matriz.

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2. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS Continuamos con el desarrollo del ejemplo sencillo de aplicacin del enfoque del marco lgico. El equipo de planificacin seleccionado se dispone a efectuar el anlisis de los problemas. El punto de partida para el anlisis de la situacin es la baja cualificacin tcnica de los alumnos egresados del Centro Ingeniero Ceferino Cayari. En relacin con ese problema central debe plantearse un rbol de problemas siguiendo el grfico-esquema que se presenta a continuacin.

(Nota: debe tenerse en cuenta que ese rbol debera ser elaborado junto a los principales actores implicados, bsicamente los estudiantes del Centro, los empleadores y los diferentes actores del sistema educativo (profesores, direccin, Delegacin del Ministerio. Aqu se trata de hacer un sencillo ejercicio para aprender el manejo de las herramientas). 3. ANLISIS DE OBJETIVOS Continuamos con el desarrollo del ejemplo sencillo de aplicacin del enfoque del marco lgico. El equipo de planificacin seleccionado se dispone a efectuar el anlisis de los objetivos. Los problemas identificados en el paso anterior, se convierten ahora en objetivos de desarrollo, dando paso a un rbol de objetivos, siguiendo el grfico:

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Nota: Ubicar tarjetas rayadas para identificar problemas que consideren irresolubles desde el punto de vista del proyecto. Y tarjetas grises para representar nuevos medios que consideren necesarios para el logro del objetivo situado en el nivel superior, tal como se indica en el grfico. 4. ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS Continuamos con el desarrollo del ejemplo sencillo de aplicacin del enfoque del marco lgico. El equipo de planificacin seleccionado se dispone a efectuar el anlisis de las alternativas. En el rbol de objetivos identificbamos bsicamente dos estrategias diferenciadas (y complementarias) que contribuyen al logro del objetivo Incrementada la cualificacin tcnica de los alumnos egresados del Centro. La estrategia 1 se centra en mejorar la formacin impartida, mientras que la 2 incide en la promocin de unas ms adecuadas actitudes de estudio por parte de los estudiantes. En el anlisis de alternativas se trata de valorar cual de esas dos alternativas resulta la ms idnea. Hacer una primera valoracin, de carcter cualitativo, completando la matriz que se presenta a continuacin:

Estas valoraciones cualitativas hay que convertirlas en cuantitativas para facilitar su comparacin. Para ello es necesario asignar un valor (coeficiente) a cada uno de los criterios manejados y, a continuacin, un valor a cada alternativa en funcin de cada uno de esos criterios. Posteriormente se multiplican esos valores por los coeficientes asignados con el propsito de obtener unas cantidades ponderadas. Las escalas numricas pueden variar, dependiendo del grado de detalle que se pretenda. En el ejemplo que se sigue se han de utilizar valores de 1 a 5. Las valoraciones ms elevadas indican una mayor importancia asignada a cada criterio, o una valoracin ms positiva en el caso de las alternativas. Para finalizar, se suman esas cantidades ponderadas y la alternativa que obtiene una puntuacin ms elevada se considerar la ms deseable.

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5. MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO Finalizamos con el desarrollo del ejemplo sencillo de aplicacin del enfoque del marco lgico. El equipo de planificacin seleccionado se dispone a elaborar la Matriz de Planificacin del Proyecto. Una vez seleccionada la alternativa, comienza la fase de diseo o formulacin. En esa fase, el elemento esencial es la matriz de planificacin. Se presenta un modelo de matriz del proyecto Mejora de la formacin impartida en el Centro Tcnico Profesional Ingeniero Ceferino Cayari, que es preciso completar.

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GLOSARIO: Actividad: Es la unidad de planificacin mnima, con el mximo grado de concrecin y especificidad, teniendo como referencia un proyecto. Anlisis Coste / Beneficio (ACB): Representa la opcin ms rigurosa al requerir una expresin monetaria tanto de los costes como de los beneficios. Una vez estimados econmicamente, son susceptibles de ser comparados en trminos matemticos, al objeto de establecer un juicio sobre la rentabilidad de la intervencin. Anlisis Coste / Efectividad (ACE): Se emplea cuando los costes de una intervencin estn expresados en unidades monetarias, pero los beneficios presentan diferentes unidades de medida. Anlisis Coste / Utilidad (ACU): Valora los costes y beneficios (fundamentalmente estos ltimos) de una intervencin en funcin de una escala de utilidad. No requiere de ningn esfuerzo de cuantificacin, si bien, la escala puede adolecer de importantes problemas de subjetividad. Anlisis de alternativas: ltimo paso de la identificacin, segn el EML, dando paso al diseo del proyecto. Se trata de decidir dentro de las diferentes opciones que se identifican en el rbol de objetivos cul es la que resulta ms deseable, determinando la lgica bsica de intervencin y el objetivo del futuro proyecto. Anlisis de objetivos: Tercer paso de la identificacin de un proyecto segn el enfoque del marco lgico. En l se trata de convertir los problemas identificados en el paso anterior en objetivos, estableciendo un diagrama de medios y fines que se denomina rbol de objetivos. Anlisis de la participacin: Tambin llamado anlisis de involucrados, constituye el primer paso del EML. En l se rene informacin sobre la realidad en la que la intervencin pretende incidir y se selecciona, de manera todava provisional, a los colectivos o instituciones que, por su situacin especfica, deberan convertirse en beneficiarios del futuro proyecto. Anlisis de los implicados o Stakeholder analysis: Herramienta desarrollada por el Department for International Development del Reino Unido. Con este anlisis se pretende identificar a los implicados en un proyecto de desarrollo, valorando sus intereses y analizando cmo esos intereses pueden afectar a la ejecucin y la viabilidad de la intervencin. Anlisis de los problemas: Segundo paso de la identificacin segn el enfoque del marco lgico. En l se definen los problemas que afectan al o a los colectivos beneficiarios y se ordenan en torno a uno de ellos que acta como problema central o focal, estableciendo las relaciones de causa y efecto que pueden detectarse. rbol de objetivos: Diagrama en el que se precisan las relaciones medios-fines entre estados positivos alcanzados (objetivos) que se definen a partir de la superacin de los problemas identificados en el rbol de problemas. rbol de problemas: Diagrama de causas y efectos en donde se reflejan las relaciones existentes entre los problemas que afectan a un determinado colectivo o institucin. El anlisis puede restringirse a un determinado aspecto o rea.

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Aspectos institucionales: Valoracin de la capacidad institucional de la organizacin encargada de la gestin de los activos generados por el proyecto una vez que concluye la fase de apoyo externo. Aspectos socioculturales: Integracin del proyecto en el seno del colectivo de beneficiarios. Valoracin de la implicacin de stos en su gestin y mantenimiento futuro. Beneficiarios directos: Se entiende por beneficiarios (de un proyecto de desarrollo) al conjunto de grupos o instituciones cuya situacin especfica se pretende mejorar a travs de una intervencin planificada. Los trminos destinatarios, poblacin meta, grupo objetivo, grupo diana, etc., deben considerarse sinnimos. Beneficiarios indirectos: Los beneficiarios indirectos de un proyecto de desarrollo son todos aquellos actores (grupos sociales, autoridades, instituciones, etc.) que reciben algn tipo de beneficio por parte de la intervencin o que ven mejorada su situacin en la medida en que mejora la de los beneficiarios directos. Calendario o cronograma: Representacin grfica en la que se precisa la duracin y la secuencia de ejecucin de las diferentes actividades que un proyecto debe llevar a cabo para alcanzar los distintos resultados/ componentes. Causa: Aquello que se considera como fundamento u origen de algo. Causalidad: Ley en virtud de la cual se producen efectos Diagrama de barras o grfico de Gantt: Es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar correspondiente. Diseo o Formulacin: El diseo de un proyecto de desarrollo, tambin llamado instruccin, formulacin, estudio, elaboracin o preparacin, constituye una fase esencial dentro de la gestin del ciclo de los proyectos. Aparece inmediatamente despus de la identificacin y en ella se trata de desarrollar y sistematizar la idea avanzada en la fase anterior. El resultado material que debe proporcionarnos la formulacin es el documento inicial del proyecto. Efecto: Aquello que se sigue por virtud de una causa. Eficacia: Grado de logro del objetivo especfico de un proyecto. Eficiencia: Valoracin de la productividad de un proyecto, lo que puede entenderse como la relacin entre los recursos disponibles y los resultados que se pretenden alcanzar. Ejecucin: Etapa del proyecto en el que se llevan a cabo las actividades programadas en la fase de diseo. Empoderamiento: Proceso por el que las personas, las organizaciones y los grupos que carecen de poder toman conciencia de las dinmicas de poder que afectan su contexto vital; obtienen los recursos y desarrollan las habilidades y la capacidad para ganar un grado de control razonable sobre sus vidas; ejercitan ese control sin limitar los derechos de otras personas, y apoyan el empoderamiento de otras personas de la comunidad.

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Enfoque de gnero: Contribucin del proyecto para promover una mejora en las relaciones de gnero, garantizando la igualdad de oportunidades en el acceso a los bienes o servicios generados por la intervencin. Enfoque del marco lgico (EML): Mtodo de planificacin participativa de proyectos de desarrollo orientado por objetivos. Se compone de toda una serie de pasos que sistematizan las etapas de identificacin y diseo de una intervencin. Evaluacin: La evaluacin es una funcin que consiste en hacer una apreciacin, tan sistemtica y objetiva como sea posible, sobre un proyecto en curso o acabado, un programa o un conjunto de lneas de accin, su concepcin, su realizacin y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de sus objetivos y su grado de realizacin, la eficiencia en cuanto al desarrollo, la eficacia, el impacto y la viabilidad. Factores econmico-financieros: Valoracin de las posibilidades de obtencin de los recursos imprescindibles para asumir los gastos de mantenimiento y reposicin de los activos necesarios para la sostenibilidad del proyecto. Factores medioambientales: Explotacin, gestin y desarrollo de la dotacin de recursos de acuerdo con la capacidad del medio ambiente local. Factores tecnolgicos: Anlisis de las implicaciones que se derivan de la utilizacin de las tecnologas transferidas por el proyecto. Valoracin de la capacidad de los beneficiarios para su manejo y reposicin. Factores de viabilidad (de desarrollo o de calidad): La viabilidad de una intervencin depende fundamentalmente de siete factores, cuyo anlisis nos permite tener una idea clara sobre sus posibilidades de continuidad en el tiempo. Financiacin: Etapa en la que se toman las decisiones necesarias para la obtencin de los recursos financieros imprescindibles para la ejecucin del proyecto. Formulacin: La formulacin de un proyecto de desarrollo, tambin llamada diseo, instruccin, estudio, elaboracin o preparacin, retoma los hallazgos obtenidos durante la fase de identificacin y los completa, proporcionando como producto ltimo el propio documento del proyecto. Fuentes (medios) de verificacin: Conjunto de medios o procedimientos que nos permiten analizar hasta qu punto se han cumplido los indicadores. Gestin del Ciclo de Proyecto (GCP): Conjunto de procedimientos para gestionar las distintas fases o etapas que componen un proyecto de desarrollo. Identificacin: La fase de identificacin de un proyecto constituye su momento de gestacin. Esta etapa est destinada a poner las bases del proyecto, es decir, a determinar cul es el problema que se quiere resolver, a quienes afecta, y cul es la nueva situacin que queremos alcanzar con nuestra actuacin, concretando el modo en que vamos a hacerlo y valorando las posibilidades de lograrlo. Impactos: Efectos generales de una intervencin, ms all del logro de su objetivo. Suelen valorarse algunos impactos especficos (gnero, medio ambiente, etc.)

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Indicadores objetivamente verificables: En el contexto del EML define la norma de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr los objetivos y los resultados. Insumos (medios, recursos): Recursos financieros, humanos y materiales necesarios para la ejecucin de las actividades en una intervencin de desarrollo. Lgica horizontal: Relacin que puede precisarse en la Matriz de planificacin entre los objetivos y resultados y sus correspondientes indicadores objetivamente verificables y fuentes (medios) de verificacin. Lgica vertical: Es la expresin de lo que queremos lograr y cmo pensamos hacerlo. Establece la relacin entre actividades, resultados y objetivos, teniendo en cuenta los factores externos que pueden afectar a su logro. Matriz de planificacin del proyecto (MPP): Esqueleto del diseo de un proyecto en el que se definen los objetivos, resultados, actividades, indicadores, fuentes de verificacin y factores externos ms importantes, ordenados en un formato simple que permite establecer las relaciones que existen entre los diferentes elementos. Neutrales (excluidos): En el contexto del anlisis de la participacin se entiende por neutrales (o excluidos) al conjunto de los actores sociales que forman parte del rea de intervencin de un proyecto pero que su situacin no se prev que se vea afectada ni positiva ni negativamente por la iniciativa. Objetivo (de un proyecto de desarrollo): Condicin deseable positiva que se construye sobre la resolucin de un problema previamente existente. Objetivo especfico: Propsito bsico de la intervencin. Es el que otorga su personalidad caracterstica a un proyecto de desarrollo. Para alcanzarlo se realizan todas las actividades y se logran los diferentes resultados/componentes. Objetivo general: Fin ltimo al que el proyecto pretende contribuir, pero que se encuentra fuera de su propio nivel de competencia. Alcanzar el objetivo especfico debe constituir una contribucin significativa para su logro. Perjudicados (u oponentes potenciales): Se considera que los perjudicados (u oponentes potenciales) de un proyecto son todos aquellos grupos, instituciones o autoridades cuya situacin puede verse amenazada por los cambios generados por una intervencin de desarrollo. Pertinencia: Significacin del proyecto en trminos de desarrollo. Esto supone tener en cuenta la coherencia de la intervencin con respecto a las prioridades establecidas durante la Programacin, as como la adecuacin de la solucin propuesta al problema inicial. Planificacin: Procedimiento mediante el cual se seleccionan, ordenan y disean las acciones que deben realizarse para el logro de determinados propsitos procurando una utilizacin racional de los recursos disponibles. Planificacin estratgica: Se orienta al largo plazo; involucra toda la organizacin; incide en los elementos de fondo de la misma: misin, visin, estrategia; pretende el cambio y la innovacin; se centra en las grandes lneas y pone nfasis en el impacto en el entorno.

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Planificacin operativa: Es la que pretende incidir en el medio corto plazo; suele ser sectorial y no general; la concrecin de sus objetivos es mayor (menor generalidad); se centra ms en el detalle y en aspectos de ndole interna. Presupuesto: Cmputo de los costes necesarios para la movilizacin de los insumos imprescindibles que posibilitan la realizacin de las actividades programadas. Problema: En el contexto del enfoque del marco lgico puede entenderse el concepto de problema como una situacin negativa existente percibida como tal por alguien. Programa: Es la referencia del conjunto de proyectos relacionados y coordinados entre s en base a la consecucin de un objetivo parcial o sectorial del plan. Programacin de actividades: El establecimiento de la duracin y de la secuencia de ejecucin de las actividades que forman parte de un proyecto. Esa programacin se representa en un cronograma o calendario. Proyecto: Es el conjunto de actividades concatenadas y organizadas en base a la consecucin de un objetivo especfico. Es la unidad bsica de planificacin. Resultados (componentes): Bienes o servicios que el proyecto alcanza durante la etapa de ejecucin. Constituyen los productos obtenidos a travs de la realizacin de toda una serie de actividades y forman los medios necesarios y suficientes para el logro del objetivo especfico. Riesgos: Los factores que pueden amenazar el logro de un determinado objetivos, en particular a los problemas que no pueden ser reconvertidos en objetivos y, tambin, al nmero y capacidad de los presuntos oponentes frente a una determinada estrategia de intervencin. Seguimiento: Supervisin continua o peridica de la ejecucin fsica de un proyecto para asegurarse que los insumos, actividades, resultados y factores externos sigan desarrollndose de acuerdo al plan. Supuestos, hiptesis o factores externos: Todas las situaciones, acontecimientos y decisiones que son importantes para que la lgica actividades-resultadosobjetivos se cumpla, pero que se encuentran fuera del control directo del proyecto. Viabilidad (o sostenibilidad): Posibilidades de permanencia en el tiempo de los efectos generados por una intervencin y, de modo muy especial, posibilidades de permanencia en el tiempo del objetivo que se espera alcanzar. Un proyecto es viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo perodo, an cuando haya finalizado la intervencin y el apoyo externo.

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BIBLIOGRAFA: AMHON-PRODEMHON (2002) Manual de Gestin del Ciclo de un Proyecto. Tegucigalpa, Honduras. www.femica.org/archivos/manual_gestion.PDF BEAUDOUX, E. y otros (1992) Gua metodolgica de apoyo a proyectos y acciones de desarrollo. De la identificacin a la evaluacin. IEPALA. Madrid. Manual de gestin de proyectos de desarrollo concebido para ONG. Resulta til como gua para conocer las distintas fases del ciclo de los proyectos y los requerimientos de cada una de ellas. CAMACHO, H., CMARA, L., CASCANTE, R. & SAINZ H. (2001) El enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos. CIDEAL-ADC, Madrid Cuaderno de trabajo para la prctica del enfoque del marco lgico en el que se incluyen casos utilizados en la docencia y otros extrados de procesos reales. Presenta una introduccin al mtodo y algunas sugerencias para la organizacin prctica de talleres de identificacin y diseo de proyectos. CERDA GUTIERREZ, H.: Cmo elaborar proyectos. Cooperativa Editorial Magisterio, Santa Fe de Bogot, 1999. Sencillo texto centrado en el diseo y ejecucin de proyectos sociales y educativos. Comisin de las Comunidades Europeas (1993). Manual: Gestin del ciclo de un proyecto: Enfoque integrado y marco lgico. Serie mtodos e instrumentos para la gestin del ciclo de un proyecto n1, Ayuda al Desarrollo, Unidad de Evaluacin. Bruselas. ltima versin del manual de la Comisin Europea en el que se describen los procedimientos utilizados en la gestin de intervenciones de desarrollo. Incluye una presentacin del enfoque del marco lgico. GOMEZ GALAN, M, y SAINZ OLLERO, H. (1999): El ciclo del proyecto de cooperacin al desarrollo. La aplicacin del enfoque del marco lgico, CIDEAL, Madrid. Manual centrado en la gestin de los proyectos de desarrollo. En la primera parte se avanza en la definicin de los proyectos y se describen las diferentes fases de su ciclo de gestin. La segunda parte es una gua para la aplicacin del enfoque del marco lgico. GMEZ GALN, M. & SAINZ OLLERO, H. (2006) El ciclo del proyecto de cooperacin al desarrollo. El marco lgico en programas y proyectos: de la identificacin a la formulacin. CIDEAL. Madrid. 5 edicin ampliada. GMEZ GALN, M. & CMARA LPEZ, L. (2003) Orientaciones para la aplicacin del enfoque del marco lgico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos. CIDEAL, Madrid 2003. Pequeo trabajo en el que de forma gil se reflejan los principales errores que se cometen durante la aplicacin del enfoque del marco lgico y se proponen sugerencias para disear proyectos ms slidos y coherentes. GUDIO, F. & TOLEDANO, J. M. coordinadores (2001) Metodologa de Evaluacin de la Cooperacin Espaola II. Ministerio de Asuntos Exteriores Secretara de Estado para la Cooperacin Internacional y para Iberoamrica. Madrid. GTZ: Mtodos e instrumentos para la planificacin y ejecucin de proyectos. GTZ, Eschborn, 1991. Diferentes textos sobre el mtodo ZOPP, concebido por la GTZ, que constituye la versin ms clsica del enfoque del marco lgico. Se trata de textos sencillos pero sumamente claros.

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Ministerio de Asuntos Exteriores. Agencia Espaola de Cooperacin Internacional (2000): Documentos de gestin: Metodologa de gestin de proyectos de la Cooperacin Espaola. Agencia Espaola de Cooperacin Internacional. Madrid. Presentacin de los formularios de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para la gestin de sus intervenciones de desarrollo. El manual incluye una breve exposicin sobre el enfoque del marco lgico. NORAD (1997): El enfoque del marco lgico: Manual para la planificacin de proyectos orientada mediante objetivos. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin. Universidad Complutense-Fundacin Centro Espaol de Estudios de Amrica Latina. Madrid. Conciso pero muy claro manual para la planificacin de proyectos utilizando el enfoque del marco lgico. Se trata de un texto que ha tenido una gran importancia en la difusin de este mtodo en la Cooperacin espaola. OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO: Diseo, seguimiento y evaluacin de programas y proyectos de cooperacin tcnica. OIT. Ginebra, 1996. Manual de la OIT en el que se incluyen los materiales docentes, algunos ejercicios prcticos y guas para los instructores. PEREA BRAND, J. (1996) Direccin y gestin de proyectos. Ediciones Daz de Santos, S.A. Madrid. ORTENGREN, K (2005) Mtodo de Marco Lgico. Un resumen de la teora que sustenta el mtodo de Marco Lgico. ASDI, Estocolmo. www.sida.se/publications ROMERO LPEZ, C. (1993) Tcnicas de programacin y control de proyectos. Ediciones Pirmide, Madrid SCHNHUTH, M. y KIEVELITZ, U.: Diagnstico rural rpido/Diagnstico rural participativo. Mtodos participativos de diagnstico y planificacin en la cooperacin al desarrollo. GTZ. Eschborn, 1994. Una introduccin a las metodologas participativas que estn adquiriendo una gran importancia en la gestin de los proyectos de desarrollo. ENLACES A INTERNET: -Agencia Espaola de Cooperacin Internacional y Desarrollo (AECID): www.aecid.es -Banco Interamericano de Desarrollo (BID): www.iadb.org -Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD). Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE): www.oecd.org/dac -Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin (IUDC). Universidad Complutense de Madrid: www.ucm.es/info/IUDC -Oficina de Cooperacin EuropeAid. Comisin Europea: www.europa.eu.int/comm/europeaid/index_es.htm -Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD): www.undp.org/spanish -United States Agency for International Development (USAID): www.info.usaid.gov

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GUA METODOLGICA DEL TALLER


Curso modular de Promotores de Desarrollo Local Mdulo III: MANUAL PARA ELABORACIN DE PROYECTOS DE DESARROLLO Fechas de realizacin: 3, 4 y 5 de noviembre, en La Ercilla, Zona Media-Alta 27 y 28 de noviembre, en Echeanda, Zona Baja

PLANIFICACIN DA 1 Horario Actividades Bienvenida Presentacin y control de asistencia 8.00 a 9:00 Presentacin de agenda Introduccin al curso: el empoderamiento Retroalimentacin mdulos anteriores Tema 1: La Planificacin: Por qu y para qu planificar? 9:00 a 10:30 Tema 2: El Proyecto de Desarrollo: El ciclo del proyecto El Enfoque de Marco Lgico 10:30 a 11:00 Receso y Refrigerio Tema 3: El Anlisis de Participacin La seleccin de los colectivos beneficiarios El Anlisis de Participacin, paso a paso Ejemplo de Anlisis de Participacin TRABAJO EN GRUPOS: Ejercicio prctico de Anlisis de Participacin sobre un caso real Almuerzo Tema 4: El Anlisis de los Problemas La diferencia entre problema y necesidad Las relaciones causales El Anlisis de los Problemas, paso a paso Ejemplo de Anlisis de Problemas

Materiales Registro Esferos Papelotes Marcadores Mdulo Infocus Power Point Mdulo Pizarrn Marcadores

Responsable Myrian Moiss Justo

Justo

LA IDENTIFICACIN DE LOS PROYECTOS


Infocus Power Point Mdulo Pizarrn Marcadores Papelotes Maskin

11:00 a 13:00

Justo Myrian Moiss

13:00 a 14:00

14:00 a 16:30

16:30 a 17:00

17:00 a 18:30

18:30 a 19:00

Tema 5: El Anlisis de los Objetivos El Anlisis de los Objetivos, paso a paso Ejemplo de Anlisis de Objetivos Receso y Refrigerio TRABAJO EN GRUPOS: Ejercicio prctico de Anlisis de Problemas Papelotes sobre un caso real Marcadores Ejercicio prctico de Anlisis de Objetivos sobre un caso real Papelotes PLENARIA DEL TRABAJO EN GRUPOS Marcadores Maskin

Infocus Power Point Mdulo Pizarrn

Justo

Justo Myrian Moiss Justo Secretarios

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Elaboracin de Proyectos de Desarrollo Promotores de Desarrollo Local PLANIFICACIN DA 2 Horario Actividades


7:00 a 7:30

Materiales

Responsable

Desayuno Breve repaso de lo visto el da anterior Solucin a cuestiones y dudas Infocus Tema 6: El Anlisis de las Alternativas Power Point La eleccin de una alternativa Mdulo Criterios habituales para el Anlisis de AlPizarrn ternativas El Anlisis de Alternativas, paso a paso Ejemplo de Anlisis de Alternativas Receso y Refrigerio TRABAJO EN GRUPOS: Papelotes Ejercicio prctico de Anlisis de AlternatiMarcadores vas sobre un caso real Maskin PLENARIA DEL TRABAJO EN GRUPOS Almuerzo Tema 7: La Matriz de Planificacin del P. Infocus La Lgica de la Intervencin Power Point Los supuestos o hiptesis Mdulo Los indicadores y fuentes de verificacin Pizarrn La elaboracin de una MPP, paso a paso Ejemplo de MPP Receso y Refrigerio TRABAJO EN GRUPOS: Papelotes Ejercicio prctico de Elaboracin de una Marcadores Matriz de Planificacin sobre un caso real Maskin PLENARIA DEL TRABAJO EN GRUPOS Merienda y Descanso

7:30 a 10:00

Justo

10:00 a 10:30

11:00 a 13:00

Justo Myrian Moiss

13:00 a 14:00

14:00 a 16:30

Justo

16:30 a 17:00

17:00 a 19:30

Justo Myrian Moiss

19:30 a 20:00

PLANIFICACIN DA 3 Horario Actividades


7:00 a 7:30

Materiales

Responsable

7:30 a 10:00

10:00 a 10:30

10:30 a 12:30

Desayuno Tema 8: Presupuesto, cronograma y Anlisis de Viabilidad Infocus El cronograma de actividades Power Point La asignacin de responsabilidades Mdulo El presupuesto Pizarrn El Anlisis de Viabilidad Ejemplo de cronograma de actividades Receso y Refrigerio TRABAJO EN GRUPOS: Papelotes Grupo 1: Ejercicio prctico de elaboracin de un cronograma sobre un caso real Marcadores Maskin Grupo 2: De asignacin de responsabilidades Esferos Grupo 3: De elaboracin de un presupuesto Hojas Grupo 4: De Anlisis de Viabilidad PLENARIA DEL TRABAJO EN GRUPOS

Justo

Justo Myrian Moiss

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Elaboracin de Proyectos de Desarrollo Promotores de Desarrollo Local Horario Actividades Presentacin de Anexos: Anexo I: El documento del proyecto Anexo II: Lista de chequeo para comprobar la calidad de diseo del proyecto Presentacin de Actividades Intermodulares Presentacin del Trabajo del Curso de PDLs Evaluacin del Evento Compromisos Fecha del prximo encuentro Materiales Responsable

12:30 a 13:30

Infocus Power Point Mdulo Pizarrn

Justo Myrian Moiss

13:30 a 14:30

Almuerzo y Despedida del taller

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NDICE TEMTICO PRESENTACIN 1 CAPTULO I: La Planificacin, por qu y para qu planificar? 1.1 La Planificacin 1.2 La Planificacin como sistema 1.3 Resistencias a la Planificacin 1.4 Las ventajas de la Planificacin 1.5 Tipos de Planificacin 1.6 Actividades 3 4 5 5 6 6 7 8

CAPTULO II: El Proyecto de Desarrollo: el Ciclo del Proyecto y el EML 9 2.1 Definicin 10 2.2 Elementos comunes de los proyectos 10 2.3 Ventajas y limitaciones de los proyectos de desarrollo 11 2.4 Tipos de proyectos de desarrollo 12 2.5 El ciclo de los proyectos de desarrollo 12 2.6 El Enfoque del Marco Lgico (EML) 13 2.7 Actividades 18 CAPTULO III: El Anlisis de Participacin 3.1 Introduccin 3.2 Principales caractersticas 3.3 Grupos sociales o problemas como inicio de los proyectos? 3.4 La seleccin de los colectivos beneficiarios 3.5 Sistemas para realizar el Anlisis de Participacin 3.6 El Anlisis de Participacin, paso a paso 3.7 Actividades 3.8 Ejemplo de aplicacin del EML: El Anlisis de Participacin (I) CAPTULO IV: El Anlisis de los Problemas 4.1 Introduccin 4.2 Principales caractersticas 4.3 La diferencia entre los problemas y las necesidades 4.4 Las relaciones causales 4.5 El Anlisis de los Problemas, paso a paso 4.6 Actividades 4.7 Ejemplo de aplicacin del EML: El Anlisis de los Problemas (II) CAPTULO V: El Anlisis de los Objetivos 5.1 Introduccin 5.2 Principales caractersticas 5.3 El Anlisis de los Objetivos, paso a paso 5.4 Actividades 5.5 Ejemplo de aplicacin del EML: El Anlisis de los Objetivos (III) CAPTULO VI: El Anlisis de las Alternativas 6.1 Introduccin 6.2 Principales caractersticas 6.3 La eleccin de una alternativa 6.4 Criterios ms habituales para el Anlisis de las Alternativas 6.5 El Anlisis de las Alternativas, paso a paso 6.6 Actividades 6.7 Ejemplo de aplicacin del EML: El Anlisis de las Alternativas (IV) 19 20 20 21 21 22 24 25 26 28 29 29 30 31 31 33 34 35 36 36 38 39 41 42 43 43 43 46 47 48 49

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CAPTULO VII: La Matriz de Planificacin del Proyecto (MPP) 7.1 Introduccin 7.2 Principales caractersticas 7.3 La lgica de la intervencin 7.4 Los supuestos, hiptesis o factores externos 7.5 Los indicadores y las fuentes de verificacin 7.6 La elaboracin de una MPP, paso a paso 7.7 Actividades 7.8 Ejemplo de aplicacin del EML: La Matriz de Planificacin (V) CAPTULO VIII: Presupuesto, Cronograma y Anlisis de Viabilidad 8.1 Introduccin 8.2 El Cronograma de actividades 8.3 La Asignacin de responsabilidades 8.4 El Presupuesto 8.5 El Anlisis de Viabilidad: los factores de desarrollo 8.6 Actividades 8.7 Ejemplo de Cronograma de Actividades 8.8 Actividades intermodulares ANEXOS ANEXO 1: El Documento del Proyecto ANEXO 2: Lista de chequeo para comprobar la calidad de diseo ANEXO 3: Ejercicio prctico de aplicacin del EML GLOSARIO BIBLIOGRAFA Y ENLACES GUA METODOLGICA NDICE

51 52 53 55 56 56 57 59 60 62 63 63 64 65 69 70 71 72 73 74 76 79 83 88 90 94

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