TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN 1. JUSTIFICACIN 2. OBJETIVOS 2.1 Objetivo general 2.2 Objetivos especficos 3. DELEGACIN DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES 3.1 CONCEPTO 3.2 PRINCIPIOS DE LA DELEGACIN 3.3 CARACTERSTICAS DE LA DELEGACIN 3.4 IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA DELEGACIN 3.5 ESTILOS DE DELEGACIN 3.6. VENTAJAS DE LA DELEGACIN 3.7 DESVENTAJAS DE LA DELEGACIN 3.8 BARRERAS CRTICAS DE LA DELEGACIN 3.8.1 BARRERAS DEL DELEGADO 3.8.2 BARRERAS DE LA SITUACIN 3.8.3 BARRERAS DEL DELEGANTE 3.9 PROCESO PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE 3.10 POR QUE NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE?

3.11 VICIOS DE LA DELEGACIN

3.11.1 EXTREMA DELEGACIN 3.11.2 DELEGACIN INVERSA 3.11.3 REDELEGACIN 4. CONCLUSIN 5. BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN

Conocemos que las organizaciones tienen mltiples funciones y actividades, las cuales son necesarias para que sta pueda garantizar la misin para la que fue creada, como es razonable una persona no es capaz de asimilar ni poseer toda la autoridad para acometer el elevado cmulo de actividades, por lo que es imprescindible la asignacin de autoridad formal a otras personas para que las mismas desarrollen, realicen y cumplan actividades especficas, esto ltimo es lo que conocemos por delegacin. Expresada de otra forma la delegacin es la transferencia u otorgamiento de poder legitimo a una persona o varias de ellas. La delegacin es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que si el mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que sus resultados no sern los esperados e incluso pesar sobre l una carga excesiva de funciones y actividades. La delegacin de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el desempeo y obtencin de buenos resultados en cualquier organizacin. Existen un grupo de aspectos ya sean de orden prctico o de concepciones que correctamente aplicadas permiten garantizar una delegacin eficaz, como primer aspecto y de ndole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegacin y permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera disposicin para realizar las actividades delegadas, brindar al subordinado la informacin necesaria a travs de una comunicacin simtrica, garantizar una motivacin y una comprensin adecuadas por parte de los subordinados para asumir la responsabilidad. Se resalta la importancia que tiene la delegacin para que un liderazgo llegue ser exitoso y productivo. En un marco terico se da conocer lo que es la delegacin, las orientaciones que se deben tener en cuenta al llevarla a la prctica y las ventajas que podemos lograr si delegamos con eficacia, con el objeto de proporcionar informacin relevante a nuestros compaeros de estudio, a la luz del anlisis sistemtico de diversos aportes bibliogrficos. 1. OBJETIVOS 1.1 GENERAL Proporcionar informacin referente a la Delegacin de funciones y actividades a los estudiantes de gestin en salud con el fin que conozcan los requisitos y las responsabilidades que la delegacin involucra de manera que se adquieran las competencias para el buen desenvolvimiento en el campo de prcticas. 1.2 ESPECIFICOS Definir y comprender el concepto de delegacin Comprender los fundamentos tericos del arte de delegar para optimizar su aplicabilidad. Explicar cada una de las etapas que se dan en el proceso de la delegacin para asegurar el xito en la obtencin de los resultados.

2. JUSTIFICACION
La delegacin es una habilidad esencial para un lder, es necesaria para desarrollar un equipo de trabajo orientado a una misin y a conseguir objetivos.

La responsabilidad del lder consiste en identificar y hacer coincidir, en el mayor grado posible, las necesidades del proyecto o tarea con las habilidades personales de cada miembro del equipo. De esta forma podemos delegar la tarea adecuada a la persona idnea. Tener claro los conocimientos sobre la delegacin de actividades permite el desarrollo de la profesin de enfermera en reas que hoy demandan los nuevos modelos de atencin, se hace necesario que las enfermeras adquieran las competencias para delegar y que conozcan los requisitos y las responsabilidades que la delegacin involucra. La realizacin de este trabajo permitir familiarizarse y profundizar conocimientos acerca de la delegacin de funciones y actividades, aumentando as nuestras ideas previas y enriquecindonos personalmente de manera que contribuya al desarrollo de unas buenas prcticas.

3. DELEGACION DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES 3.1 Concepto

Entendemos a la delegacin como el proceso mediante el cual una persona que esta facultada para disponer y/o efectuar acciones; cede, deriva, u otorga una o ms funciones y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignndole la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegacin pueda efectuar las funciones dentro de los limites impuestos. La delegacin es, probablemente, el proceso fundamental de la gestin de un administrador y a su vez el ms complejo y difcil de llevar a cabo en forma efectiva. Delegar proviene del latn delegare, y quiere decir : dar una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o conferirle su representacin. Pero delegar no es dar o entregar y olvidarse de la funcin derivada o cedida. La delegacin no libera a la persona que delega de su responsabilidad sobre la correcta ejecucin de la tarea o funcin. La responsabilidad no se delega. Es decir que aunque un jefe delegue en un colaborador una tarea y/o funcin, sigue siendo responsable ante sus superiores del cumplimiento de la misma y conforme al nivel de eficiencia establecido. Si bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de delegacin, por ejemplo: complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo, descentralizacin en la toma de decisiones, aumento de actividades, creacin de un nuevo proyecto, funciones de mayor importancia, etc. ; del relato anterior surge la verdadera razn de la delegacin : reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar una buena gestin es: multiplicarse.

3. 2 PRINCIPIOS DE LA DELEGACIN DE AUTORIDAD.

Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.

Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del director. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de decisiones. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior ser mejor. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.

3.3 CARACTERISTICAS DE LA DELEGACION

Asignacin de deberes : cada vez que se delega un trabajo a un subordinado se produce esta accin. El proceso puede tener diferentes formas. Se pueden indicar los deberes de realizar una operacin, de analizar un estudio, o de ejecutar un trabajo. Conforme a este enfoque, la delegacin es un proceso por el cual se asignan actividades. Desde otro punto de vista, podemos ver a la delegacin como la cesin de una funcin especfica que conlleva la obligacin del cumplimiento de un conjunto de actividades. Autoridad: Conjuntamente con la asignacin de un deber se concede autoridad. Esta es una condicin inevitable para que exista delegacin efectiva. La transferencia de algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos lmites, es la caracterstica que distingue el proceso de delegacin de una directiva de ejecucin de una actividad. La prctica del ejercicio de la autoridad no es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no debemos confundirla con el poder ilimitado con que gozar el delegado para la realizacin de la funcin encomendada. Su alcance o discrecionalidad estar limitada por los derechos claramente establecidos por el nivel superior y/o por las polticas y normas de la organizacin. Responsabilidad: Esta es la tercera caracterstica de la delegacin y est implcita en el proceso. Pero dado que muchas veces la concesin de la autoridad no es establecida claramente el compromiso que asume el individuo delegado no queda especficamente delimitado. La responsabilidad ltima no se delega. El Jefe sigue siendo responsable por el logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del cumplimiento de las funciones asignadas. El principio expresado en la locucin latina respondeat superior indica que los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de sus colaboradores. Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado todo el peso de la compulsin por el desempeo de sus deberes. Y este ltimo debe comprender que al aceptar la delegacin no est en libertad de hacer el trabajo a su conveniencia o de no hacerlo. El compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de obligaciones.

3.4 IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA DELEGACION

Si bien hemos dicho que el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que un individuo no puede hacerlo todo por s solo, es oportuno resaltar los beneficios secundarios de la efectiva realizacin de la delegacin. Mejora la comunicacin interna, dado que la consecuente y permanente cesin de la autoridad para alcanzar un objetivo y su control peridico permite que todos los individuos estn perfectamente informados de los desafos y los logros. Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La posibilidad de realizar tareas en un marco de discrecionalidad y con responsabilidad hacen al crecimiento personal y profesional. Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organizacin al cumplimiento de los objetivos. Direcciona las decisiones a los individuos ms diestros y mejor dotados para llevarlas a cabo. Adems de permitir la extensin del campo de la ejecucin amplia el espectro del control. Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo, dado que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que slo el directivo puede realizar.

3.5 ESTILOS DE DELEGACION

Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegacin. Este proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos condicionantes, como ser : la personalidad del delegante, la capacidad del delegado, las condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc.). Podemos decir que existen cuatro grandes grupos de estilos de delegacin: El yo supremo El yo supervisor El yo creo El yo descargo EL YO SUPREMO : son aquellas personas que confunden la delegacin con la asignacin de tareas. Por lo tanto, solo dan directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa informacin sobre las causas y los efectos. Los lmites de discrecionalidad del delegado son muy estrechos. Hay un control muy detallado y la responsabilidad del delegado es por la realizacin de las tareas. Se genera una respuesta pasiva. No se permite sugerir y cuestionar. EL YO SUPERVISOR : Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funciones con un margen de autoridad estrecho (aunque con ms posibilidad de decisin que el estilo anterior). La comunicacin es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi siempre se explican los efectos y no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una decisin el delegado debe consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y como hacerlo. Se puede sugerir o cuestionar. Genera reacciones conflictivas. EL YO CREO : es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que el considera que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los

delegados estn en condiciones. Da informacin amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce un control por resultados. Explica los niveles de cumplimiento. Genera un crecimiento en sus colaboradores. EL YO DESCARGO : Se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de las funciones despachan a sus subordinados sin darles orientacin., La comunicacin es nula. Ejerce el control por el hecho consumado. Reacciones : conflictos permanentes.
Comunicacin Control Capacidad para responsabilidad La toma de decisiones del delegado

EL YO SUPREMO EL YO SUPERVISOR EL YO CREO EL YO DESCARGO

ESCASA PARCIAL Y SECUENCIAL AMPLIA NULA

DETALLADO PERMANENTE DE GESTION HECHOS

NULA ESCASA AMPLIA TOTAL

NULA ESCASA COMPARTIDA TOTAL

3.6 VENTAJAS DE LA DELEGACIN

Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades. Incrementa La participacin y motivacin de los trabajadores. Facilita la comunicacin. Aumenta la participacin en la empresa. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes. Aumento del tiempo disponible. Facilita la comunicacin. Involucra a los grupos de trabajo. Mayor distribucin del trabajo a travs del grupo. Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones, dictar rdenes y aceptar responsabilidades Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa

3.7 DESVENTAJAS DE LA DELEGACIN

Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin.

Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: -Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. -Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. -Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

3.8 BARRERAS CRTICAS PARA LA DELEGACIN

3.8.1 Barreras del delegante

Preferencia por actuar ms que por dirigir. Exigencia que todo el mundo conozca todos los detalles La falacia de que puedo hacerlo mejor yo mismo Falta de experiencia en el trabajo o en delegar Inseguridad Temor a no ser aceptado Rehusar la aceptacin de errores Falta de confianza en los subordinados Perfeccionisno, que conduce al exceso de control Falta de dotes de organizacin para equilibrar las cargas de trabajo No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse Falta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

3.8.2 Barreras del delegado

Falta de experiencia Incompetencia Evitacin de responsabilidades Desorganizacin Sobredependencia del jefe Sobrecarga de trabajo Inmersin en trivialidades

3.8.3. Barreras de la situacin

Poltica de el gran hombre lo hace todo

Intolerancia de errores Criticidad de las decisiones Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (direccin por crisis)

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones:

Directores:
Renuncia a ceder un poco de autoridad Incapacidad para considerar la delegacin como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo. Ignorancia de qu delegar Ignorancia de cmo hay que delegar Restringir la delegacin a solo uno o dos subordinados No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada. Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a cabo. Celos de su mejora personal Preferencia por tratar los temas personalmente Falta de confianza en su personal Temor a asumir riesgos prudentes Incapacidad para perfeccionar a su personal Dejar sin recompensar los xitos Delegacin por abdicacin Delegacin de quita y pon; ms bien de quita que de pon Delegacin de responsabilidad pero con escasa autoridad

Subordinados:
Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales Incapacidad para considerar la delegacin ocmo un medio para crecer y aprender Sensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables Confusin sobre las expectativas del Jefe Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios Una actitud de gato escaldado de agua fra huye Resentimiento por no serle conocido su sentido comn Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe Miedo de incurrir en la clera del Jefe Falta de respeto al director Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeos Sensacin de no ser valorados en su justa medida Sensacin de ser utilizados y de que se abusa de ellos Desconocer el terreno que pisan Ignorancia de la autoridad y sus lmites, otorgada por delegacin

3.9 PROCESO PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE

Pautas a tener en cuenta para alcanzar una delegacin efectiva.

Predisposicin para delegar: Podemos decir que esta es una condicin gentica, de

origen. Si no se posee esta predisposicin es intil pretender realizar una delegacin efectiva. Delegar es dar, es confiar en el otro. La confianza entre los intervinientes en el proceso es fundamental. El directivo debe crear este espacio, esto implica delegar bien y no estar luego permanentemente vigilando lo que hace el delegado. Asumir riesgos: Por la decisin propia y por las decisiones y acciones de las personas en que se ha delegado. Esto tambin implica la capacidad de aceptar errores. Determinar que se va a delegar: Hay que formular los objetivos esperados que se pretende alcanzar con la delegacin. No se delega todo. Hay que analizar bien sobre que funcin y/o tarea se ceder la responsabilidad y la autoridad. Se delega : las tareas repetitivas, de detalle, y aquellas que sirvan al desarrollo del colaborador. No se delega : la responsabilidad final, la tarea de delegar, y las tareas del manejo del personal. Determinar a quin se va a delegar: Esta debe ser una eleccin muy cuidadosa. Muchas veces los errores en la ejecucin de las tareas y /o el incumplimiento de cierta funcin se debe a la falta de motivacin de la persona, a la carencia en los conocimientos necesarios, o a una mala predisposicin. Puede ocurrir que los colaboradores se nieguen o resistan por falta de seguridad en la nueva funcin, ausencia de un entrenamiento adecuado, o limitacin en los incentivos. Siempre que se pueda hay que tratar de fijar los objetivos en forma conjunta con los colaboradores, definir los medios, acordar los lmites de responsabilidad y fijar las pautas de control. Comunicar: la tarea. Sus especificaciones, lmites y alcances. Y las razones porque debe ser llevada a cabo. La responsabilidad que implica (la delegada y la retenida), y La autoridad (las facultades delegadas y las retenidas). Los elementos disponibles (materiales, financieros, humanos) del delegado. Estos tres elementos del proceso de delegacin deben ser ampliamente conocidos por el individuo y por todas las otras personas que de alguna forma tienen relacin con la funcin y/o la tarea. Conceder la autoridad: No solo hay que comunicar el grado de discrecionalidad por la toma de decisiones sino que hay conceder la facultad en todo sentido. Ayudar: Se debe acompaar al delegado, estar atento -principalmente- en el inicio de la tarea o funcin. Se le debe proveer de asistencia e informacin necesaria. Establecer un sistema de monitoreo: el proceso implica control de la delegacin. No hay delegacin efectiva sin control. El monitoreo puede hacerse de distintas maneras: en forma personal (p. ej. : con preguntas oportunas), por medio de reportes, por controles por excepcin, por muestreo, por informacin estadstica. Hay que tratar que el sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que no le transmita desconfianza por su labor Evaluacin de la delegacin: El delegante debe revisar permanentemente como se va desarrollando el proceso. Cul es el grado de cumplimiento de las funciones encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se consideraron que deban ser delegadas. Si el delegado registr un crecimiento en su gestin.

PREDISPOSICION

CONFIANZA ASUMIR RIESGO

QUE SE DELEGA ESTABLECER EL OBJETIVO QUE NO SE DELEGA PLAZOS INFORMACION CRITERIOS DE EVALUACION

CAPACIDAD DETERMINAR A QUIEN SE DELEGA CONOCIMIENTO MOTIVACION

COMUNICACION

FUNCION AUTORIDAD RESPONSABILIDAD RECURSOS

INTERVENCION ACCION AYUDA RESPETO

EVALUACION

DAR CONFIANZA TOLERAR ERRORES

FEED BACK

ORIENTACION

3.10 POR QUE NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE ?

POR MIEDO A PERDER EL PODER : Esta causa se origina en una caracterstica

personal ( tendencia a la concentracin) o se debe al temor a perder el puesto de trabajo. NECESIDAD DE SER VISTO : Puede ser provocada por una predisposicin intima (narcisismo, adhesin al lder) o por falta de protagonismo en otras espacios (familia, amigos, etc.) POR NO CONFIAR EN EL PERSONAL : esta dificultad puede estar causada por la personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a delegar. NO HAY TIEMPO PARA CAPACITAR : Esto se transforma en un circulo vicioso. No hay tiempo por las mltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito. Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas de detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo. PRIORIZAR LO OPERATIVO : Suele suceder cuando el directivo no sabe desprenderse de su pasado profesional o tcnico y atender su presente de conductor. Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad. EL DILEMA DE LA DELEGACION DE MITZBERG : Segn H. Mitzberrg los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal, concreta, e instantnea conduce a que los archivos de las decisiones queden en su memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la informacin necesaria para el trabajo.

3.11 VICIOS DE LA DELEGACION 3.11.1 EXTREMA DELEGACION

En el diseo de las estructuras organizacionales la utilizacin de la delegacin tiene la clara intencin de construir unidades administrables dividiendo el trabajo segn el grado de responsabilidad y autoridad ; y su razn ltima es la especializacin. Pero es conveniente destacar que la delegacin hace a la fragmentacin de la organizacin. Por lo tanto el abuso del criterio de especializacin vertical convertir a la organizacin en un conjunto de pequeos espacios sin visin de la totalidad y sin responsabilidad final. Esto ltimo se observa en aquellas organizaciones donde existe la responsabilidad parcial y nos encontramos con la antiptica respuesta : -Yo soy responsable solo por este trmite, luego lo paso a....

3.11.2 DELEGACION INVERSA

Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la funcin y del compromiso de su cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las caractersticas personales de los sujetos intervinientes (delegante y delegado) imposibilitan una delegacin efectiva. La delegacin inversa o invertida se encuentra en ciertas organizaciones, donde imperan algunos de estos rasgos culturales : falta de confianza en los colaboradores, carencia de

conocimientos sobre la funcin por parte del delegado, extrema concentracin del poder, o ausencia de compromiso del colaborador. Se comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle punto final a las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel operativo), y que la responsabilidad por su cumplimiento -tambin- recaer en l. En este caso la responsabilidad sube. No debe confundirse con la avocacin (del latn advocatio ; atraer o llamar a s cualquier superior un negocio que est sometido a examen y decisin de un inferior) que es el proceso por el cual el directivo, ante una circunstancia (razones de urgencia, ausencia del colaborador, etc.) toma a su cargo la realizacin de la funcin y la responsabilidad de su cumplimiento.

3.11.3 REDELEGACION
Esta es la situacin cuando se producen en cadena una serie de delegaciones sin generar valor alguno para la organizacin. Se asigna el mismo deber con idntica capacidad para tomar decisiones y responsabilidad a diferentes personas que dependen unas a otras jerrquicamente. Este vicio no es igual a la extrema delegacin. En la Redelegacin se busca no comprometerse en la funcin encomendada, y en la extrema delegacin se intenta profundizar la especializacin.

4. CONCLUSIN
Delegar es una decisin personal que requiere esencialmente una actitud de confianza hacia las personas. Delegar no es un acto, ni una funcin. Es un proceso que debe ser pacientemente diseado para que cada persona conforme al puesto que ocupe est en condiciones de tomar decisiones y realizar las tareas para las que fue designada. El desarrollo del tema de investigacin contribuyo a conocer la importancia de la delegacin de funciones y actividades en una organizacin. La delegacin satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegacin se asienta en la relacin que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfaccin que cada uno espera que se derive de ello. En enfermera como en cualquier otra profesin en todo momento se necesita del trabajo en equipo, de un lder responsable y de la delegacin de las actividades para asegurar la calidad del servicio que se presta. El trabajo de los enfermeros es amplio y existen muchos campos laborales, en cada uno de ellos se realiza un sin nmero de funciones y para ello se necesitan bases tericas fundamentales que garanticen un efectiva delegacin.

5. BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, I. - Introduccin a la Teora General de la Administracin (edi. Mc. Graw Hill 1995). DONELLY, J. ; GIBBSON, J. ; y IVANCEVICH, J. -Direccin y Administracin de Empresas (edi. Addison-Wesley Ib. 1994) DRUCKER, P. -La Gerencia (edi. El Ateneo 1983) FRANCO, J. y otros. -Qu es la Administracin (edi. Macchi 1998) HAMPTON, D. - Administracin (de. Mc. Graw Hill 3a. edi.) HERMIDA J. A. - Teora de la Estructura Organizacional (edi. El Coloquio 1976) KENT, P. ; ZAMORA, V. y otros. - Direccin de Organizaciones (edi. Macchi 1993) NEWMAN, W. y KIRBY WARREN, E. - La Dinmica Administrativa (edi. Diana 1984) SOLANA, R.F.- Administracin de Organizaciones (edi. Interocenicas S. A. 1993) STRONG, E.- Administracin y Conduccin de Empresas (edi. Troquel. 1973).

DELEGACIN DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES

MIRIAM CAMPO Docente

BRENDA CABALLERO TEJEDOR ELIANA CONTRERAS PREZ ELIANA ROZO FLREZ

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD PROGRAMA DE ENFERMERA GESTIN EN SALUD 2011