Manejo de Comunicacin y Crisis

Gustavo Cusot

1. Qu es una crisis?
Riesgo/ Crisis

La Crisis es la materializacin de un riesgo y es cualquier evento que provoque alteracin

del orden que produzca inestabilidad y que

pueda afectar a una organizacin en cualquiera de sus dimensiones.

Qu es una crisis?
Las crisis tienen como dificultad importante el hecho de no

poder predecir cuando se producirn: es decir existe una incgnita sobre el momento en que puede producirse el riesgo.
Las crisis aparecen inesperadamente, repentinamente y sin

avisar, es por esta cuestin que muchas organizaciones no creen necesario activar procesos o dedicar presupuestos a algo que no se sabe si se va ha producir o no.

Qu es una crisis?
Solemos denominar crisis a momentos o perodos decisivos y

graves de una persona, un negocio, un sistema poltico. Crisis es sinnimo de escasez, de carencia, de conflicto, de tensin, urgencia, desestabilizacin y unicidad.

Qu es una crisis?
Jos Piuel Raigadal sostiene que:

La nocin de crisis responde a un cambio repentino entre dos situaciones, cambios que ponen en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organizacin porque entre las dos situaciones (la anterior y la posterior a la crisis) se produce un acontecimiento sbito (inesperado o extraordinario) frente al cual una organizacin tiene que reaccionar comprometiendo su imagen y su equilibrio interno y externo frente a sus pblicos.

Qu es una crisis?
Steve Albrecht considera que:

Las crisis son como eventos especficos que pueden romper el equilibrio de una organizacin, dependiendo del tamao de la compaa, del nmero de empleados que sta tenga, del producto y de sus servicios.

Qu es una crisis?
Miguel Riera la define como:
Un cambio repentino que puede poner en peligro la imagen y el futuro de una organizacin ya que: Profundiza en las condiciones que facilitan una relacin favorable con los medios de comunicacin, as como con el resto de audiencias claves de la organizacin. La reaccin de la empresa ante el acontecimiento condiciona su futuro

Las formas de comunicacin se modifican radicalmente

Se pierde la confianza en todos los mbitos

Qu es una crisis?
Miguel Riera la define como:

Una crisis implica: Una situacin de urgencia en la que hay que afrontar dificultades e informaciones negativas que contestar Que la empresa acte a la defensiva

 AT&T Slo el 30% de las empresas estn preparadas para las crisis Causas:

Falta de previsin La escasa valoracin de la imagen corporativa Subestimar los riesgos potenciales Identifica crisis con catstrofes o accidentes imprevisibles

Exxon Valdez
El 24 de marzo de 1989 el petrolero Exxon Valdez, con una carga de 1.48 millones de barriles de crudo, derram en Alaska 41.600 toneladas de hidrocarburo.
La trgica historia de este petrolero est rodeada de mucha polmica, puesto que se cuenta que en el momento de partir el Exxon Valdez con destino a California, el capitn Hazelwood, se encontraba ebrio. Esta situacin provoc que el barco se pusiese en manos del piloto, el cual saco el barco hasta el final de la baha, despus el capitn retom el mando del petrolero y marc el rumbo. Al poco tiempo se encontraron con icebergs pero que no revestan peligro. El capitn los sorte disminuyendo la velocidad y desviando el barco. Despus de rodear los bloques de hielo el tercero en el mando tom el barco. El petrolero se desvi y fue a para a los arrecifes de Bligth, donde choc y se derramaron miles de toneladas de crudo. Para la limpieza de la marea negra se utilizaron aspiradores, mangueras de agua caliente a presin, se traslad elcrudo que an contena el Exxon Valdez a otro petrolero. El casco del Exxon Valdez fue trasladado a San Diego para estudiar y determinar las causas del accidente con ms detenimiento. Los daos a la fauna que se produjeron en esta zona an se siguen estudiando.

Cuando el Exxon Valdez naufrag en Prince Williams Sound, se censur a Exxon por devastar el ambiente y causar la destruccin econmica de la industria pesquera de Alaska. Solo el impacto econmico para Exxon fue casi ms de lo que la empresa podra soportar: cinco millones de dlares de petrleo derramado, veinte millones para salvar y reparar el buque, y ms de mil millones de dlares en gastos de limpieza del medio ambiente (Harrald, Marcus y Wallace, 1990). Los costos de largo plazo de este desastre para las relaciones pblicas de Exxon fueron inestimables (Arndt y Widder, 1989). En realidad, se resinti la imagen de toda la industria petrolera. En 1989 Exxon era una de las cinco empresas ms grandes de los Estados Unidos. Su CEO (director general) era Lawrence Rawl, quien tena una reputacin de jefe visionario pero tambin una fuerte aversin por la publicidad y los medios de comunicacin en general. Dougherty (1992) explica lo que pas: A Exxon ... los observadores de las relaciones pblicas le asignaron un bajo puntaje por su atraso y descuido en informar al pblico. Varias horas despus del desastre, los medios de comunicacin pidieron una declaracin de la oficina principal de la empresa, en Houston. Recibieron una respuesta vaga y carente de informacin ... Una semana despus del derrame, Exxon no haba tocado an el tema. Dennis Stanczuk, coordinador de relaciones con los medios de comunicacin, respondi a preguntas efectuadas por periodistas diciendo que su jefe le haba prohibido contestar (p. 90). Los ejecutivos de la empresa se negaron a comentar la creciente pesadilla ambiental por casi una semana. Pasaron tres semanas antes de que el director Rawl viajara a Alaska para evaluar el dao por s mismo. El New York Times cit a un portavoz de Exxon que deca que el dao al ambiente era mnimo (Barton, 1993, p. 41).

Greenpeace considera que la experiencia de Alaska debe ser tenida en cuenta en las zonas afectadas por la catstrofe del Prestige. Los estudios demuestran que los problemas derivados de las mareas negras no se resuelven a corto plazo. En este sentido es imprescindible la creacin de una Comisin de Seguimiento de los impactos ambientales del Prestige. En esta Comisin deberan estar representadas las universidades que realizan estudios de seguimiento, as como las organizaciones sociales interesadas. En Prince William Sound 500 millas de costa se cubrieron con petrleo, la mortandad de pjaros, nutrias y focas fue muy alta despus del vertido. Hoy en da y al contrario de lo que concluye el estudio de ExxonMobil, todava queda petrleo que sigue siendo altamente txico, y est provocando un impacto a largo plazo en peces, nutrias y patos. En el caso del Prestige se llegaron a contaminar ms de 3.000 kilmetros de costa.

Tanto el representante del Departamento de Conservacin de Medio Ambiente de Alaska, Dennis Kelso y el catedrtico y cientfico marino, Rick Steiner, opinan que las declaraciones que realiz ExxonMobil despus del vertido eran parte de una campaa para mantener desinformada a la opinin pblica, algo muy similar a los que se ha vivido en Espaa con el Prestige.
"Las tcticas que usa Exxon son bien conocidas y se basan en la negacin. Niega que el petrleo siga causando daos. Niega la evidencia cientfica del cambio climtico y demanda ms investigacin antes de tomar medidas. En ambos temas lleva a cabo campaas para hacer creer al mundo que es una empresa comprometida con los temas sociales y medioambientales". "ha declarado Juan Lpez de Uralde, director ejecutivo de Greenpeace"Las similitudes con el Prestige son tantas, que en Espaa se debera actuar sin esperar a que pasen quince aos"

El Regreso de Purina
Para ganar nuevamente la confianza de los consumidores, Purina reforzar los anlisis y controles sobre su produccin y apelar a la percepcin positiva que, de acuerdo a la empresa, dej en clientes y consumidores las acciones que tomaron durante la crisis.

Hewlett-Packard anuncia una severa reestructuracin, pero ser suficiente?

Cuatro meses despus de haber asumido la presidencia ejecutiva de Hewlett-Packard Co., Mark Hurd tom su primera gran decisin. El gigante de computadoras e impresoras con sede en Palo Alto, California, anunci ayer que eliminar 14.500 empleos, cerca de un 10% de su plantilla, en una amplia reestructuracin que tiene por objetivo recortar gastos y aumentar la competitividad de la empresa frente a rivales como International Business Machines Corp. y Dell Inc. Los recortes en la plantilla de 150.000 trabajadores estn dirigidos principalmente a funciones de apoyo, como tecnologa de la informacin y recursos humanos. Los despidos sucedern con el correr de los prximos seis trimestres y con ellos se proyectan ahorros de US$ 1600 millones anuales a partir del ao fiscal que comienza en noviembre de 2006.

Caractersticas comunes de las crisis

- Distorsionan el normal funcionamiento de la organizacin - Factor sorpresa: se producen en un momento inesperado.

- Unicidad: cada crisis es nica, ningn desequilibrio producido por una crisis ser igual en otra. Las mismas causas jams producirn los mismo efectos. - Toda crisis crear una situacin de urgencia y de emergencia y es ah donde el problema empezar a modificar comportamientos. - Se producirn corrientes de noticias negativas que necesitarn resolverse rpidamente. - Los MMC avanzarn mucho ms rpido que la reaccin de la organizacin.

Caracterstias comunes de las crisis

- Los MMC tratan el problema en tiempo real: necesitan informacin rapidamente e intentarn obtenerla de la manera que sea.

- La empresa debe discernir entre descubrir las causas que han producido el problema y atender a los MMC para dar explicaciones de un hecho del cual todava no tienen los datos adecuados para pronunciarse. - Desestabilizacin de todos los procesos comunicativos: Frente a los problemas las organizaciones reaccionan ms que toman la iniciativa Se produce un desequilibrio en la calidad de informacin generada por la organizacin.

Frase

Para hacer bien nuestro trabajo, no es suficiente saber

hacerlo, no es suficiente poder hacerlo, se necesita adems desear hacerlo. Benjamin Franklin

Tipos de Crisis
Podemos diferenciar tipos de crisis segn sus: - caractersticas,

- estructuras, - tipos de producto y - actividades en general desarrolladas por las organizaciones

Jos Piuel y M. Westphalen determinan una clasificacin segn su: - Naturaleza de los acontecimientos que la ocasionan

- La duracin de su desarrollo

Tipos de Crisis

Clasificacin genrica

a) Catastrofes: Por su carcter aleatorio tienden a ser identificadas

con las crisis por excelencia. Sus rasgos especficos, adems de los

enumerados anteriormente son:

Un gran impacto en la sociedad proporcional al dramatismo de sus consecuencias y el nmero de afectados. Una difusin informativa inmediata y no exenta en ocasiones de un tratamiento espectacular. La participacin imperativa de los poderes pblicos en la resolucin de la crisis puede llegar a ser determinante para el desarrollo futuro de la compaa o, incluso, poner en juego su propia existencia.

Tipos de Crisis
b) Fallos funcionales graves: Derivados de la aparicin sbita de un
defecto importante en algn producto o servicio de la compaa que ocasione serios riesgos para la seguridad de las personas. Sus rasgos particulares suelen ser: Disminucin inmediata de las ventas. - Serios conflictos con las asociaciones de consumidores. - Deterioro de la confianza del mercado en los productos o servicios

de la compaa.
- Ofensivas de la competencia y redistribucin de las cuotas de mercado.

- Recuperacin relativamente rpida cuando el entorno est plenamente

convencido de que se ha subsanado el fallo y la gestin de la crisis ha sido correcta comunicativamente.

Tipos de Crisis
c) Crisis de honorabilidad: Los casos de corrupcin administrativa,
los sobornos, cohechos, etc., cuando afectan a las empresas suelen producir efectos altamente negativos porque deterioran, a veces de manera irreversible, la imagen de dichas empresas. Los efectos peculiares de este tipo de crisis suelen ser: - La prdida de liderazgo de los dirigentes empresariales. - Las sanciones administrativas a que hubiese lugar una vez que exista una sentencia judicial firme y que pueden llegar hasta la imposibilidad de contratar con las administraciones pblicas. - Disminucin de la competitividad y aumento de la vulnerabilidad de las empresas inmersas en un escndalo. - Grave deterioro de su imagen ante la opinin pblica.

Tipos de Crisis
d) Amenazas econmico financieras: Un fuerte fracaso en los
mercados de valores una inspeccin fiscal con resultados altamente

negativos, etc., pueden producir efectos especficos tales como:

- Cambios inesperados en la alta direccin de la compaa con la consiguiente crisis interna. - Prdida objetiva del valor de la compaa. - El papel de los medios de comunicacin puede llegar a ser determinante en la gestin y desarrollo de la crisis.

- En bastantes ocasiones, cuando son resueltas favorablemente suelen

tener efectos favorables.

Tipos de Crisis
e) Crisis internas:
cambios

Debidas

conflictos
en la

laborales,
etc.

baja
Se

competitividad,

traumticos

direccin,

caracterizan bsicamente por:

- Una fractura en el seno de la compaa. - Una posible extensin de la crisis al exterior, introduciendo otros riesgos propios de las categoras expuestas anteriormente por: - Deterioro del clima interno y cada de la productividad. - Enfrentamiento con los sindicatos.

- Difusin informativa que exige un gran esfuerzo de comunicacin

interna.

Tipos de Crisis

Dado que el nmero de crisis y de variaciones potenciales parece interminable, ninguna organizacin, ni siquiera con los mejores presupuestos, podra prepararse para todas las crisis posibles.

Familias de Crisis
Ataques econmicos externos
Extorsin Soborno Boicot Efecto Causa Averas Defectos en el producto Defectos en la planta Averas informticas Operario negligente Seguridad deficiente Tcnico/Econmico Ataques informativos externos Violacin de copyright Prdida de informacin Falsificacin Rumores

Megadaos Desastres ecolgicos Accidentes Severo

Factores Ocupacionales Psicopatologa Terrorismo Sabotaje/alteracin interna Sabotaje/alteracin externa Secuestro de ejecutivos Acoso sexual Rumores Salud Enfermedades Sida

Normal

Imagen Corporativa Daos a la reputacin Rumores

RR.HH. Sustitucin de ejecutivos Moral deficiente

Humano/Social

Familias de Acciones preventivas

Tcnico/Econmico Auditoras

Auditoras legales/financieras Legislacin Reduccin de inventarios Auditoras de impacto medioambiental

Reparaciones/diseos internos Interno Mejoras en la seguridad Diseo de plantas Empaquetado de productos Inspeccin Cadena organizacional de rdenes Informacin externa/comunicacin Gestin de problemas Sistemas de advertencia Relaciones con el gobierno Planes compartidos Entrenamiento de los medios Perfil de comportamiento

Externo

Preparacin emocional interna

Alarmistas Clases a los empleados Perfil de comportamiento

Humano/Social/Organizacional

Fases de la Crisis
Pasan todas las crisis por ciertas fases genricas? Cules son esas fases? Qu implica cada fase?

Fases de la Crisis

Estas son las cinco fases en el tiempo que normalmente toda crisis pasa.
Deteccin de seales Preparacin/ prevencin Contencin / limitacin de daos Recuperacin

Aprendizaje

Fases de la Crisis
La Deteccin de seales: normalmente todas las crisis dejan un rastro repetido de seales de deteccin temprana. La dificultad, por supuesto, estriba en que todas las organizaciones, incluso en las mejores circunstancias, son bombardeadas constantemente con seales de todo tipo.

El reto consiste en aprender a separar las seales indicadoras de una crisis incipiente de las resultantes del da a da. Una dificultad es que un mecanismo de deteccin de seales, diseado para un tipo especfico de crisis no necesariamente recoger seales de advertencia temprana para otros tipos de crisis.

Fases de la Crisis
La Preparacin/prevencin: Las organizaciones preparadas para la crisis evalan constantemente sus estructuras operativas y de gestin, mientras que las organizaciones propensas a las crisis tienden a olvidar o incluso a ignorar las seales que indican un punto dbil potencial en operaciones o estructuras. La completa prevencin de todas las crisis no es posible. La meta es hacer todo cuanto sea humanamente posible por impedir las crisis y para dirigir mejor aquellas que ocurren a pesar de todo.

Fases de la Crisis
La Contencin/limitacin de daos:

Su fin primordial es detener los efectos de una crisis (por ejemplo, evitando que una crisis localizada afecte partes sin contaminar de una organizacin o de su entorno).
Los mecanismos y actividades de contencin de daos son prcticamente imposibles de inventar en medio de una crisis importante. Cuando no existen los mecanismos y procedimientos apropiados o cuando los sistemas organizacionales tienen un mantenimiento deficiente las chispas iniciales de una crisis pronto se propagan para convertirse en llamas

Fases de la Crisis
La Recuperacin: conlleva los siguientes tipos de acciones:

- Operaciones y procedimientos mnimos que la organizacin necesita para llevar la actividad normalmente. - Tareas y actividades crticas que deben realizarse para poder atender a los clientes ms importantes - Comunicacin con los clientes ms importantes
Asegurar los ordenadores puede servir de poco. Se puede reemplazar las mquinas pero no la informacin almacenada en ellas y todos los seguros del mundo no pueden reemplazar la actividad perdida a causa de la prdida de informacin crtica.

Fases de la Crisis
El Aprendizaje: conlleva reflexionar sobre las lecciones crticas que pueden sacarse de una crisis, ya sean de su propia organizacin o de otras.

Las organizaciones preparadas para la crisis evalan cuidadosamente los factores que les permitieron desenvolverse bien y aquellos que no sin buscar culpables -. Las organizaciones preparadas para la crisis hacen nfasis en mejorar sus capacidades de GC futuras y arreglar sus problemas actuales: Esto puede llamarse aprendizaje sin culpa.

2. Qu ms se pierde en las crisis?

Imagen/ Reputacin

Elementos estratgicos de la organizacin

Servicios / Productos Planes Recursos

Imagen?

Aporte estratgico de la imagen

Aceptacin = Apoyo

Rechazo = Resistencia

de los pblicos clave

Es una batalla

Que se gana o se pierde en la mente

Crisis

La organizacin queda al desnudo

Su imagen va al banquillo

Diferenciacin!!!

El juego en imagen

Alto!!!
1. Queremos que nos recuerden?

2. Cmo nos recuerdan?

3. Cmo deberamos o quisiramos ser recordados?

Que nos recuerden

Como queremos ser recordados!

Reputacin Corporativa
Constituye el concepto ms emergente del corporate actual, porque es el resultado de un comportamiento corporativo que armoniza los activos duros y blandos de la empresa. La reputacin es tanto el fruto de unos buenos resultados econmicos como de un comportamiento socialmente responsable.

Reputacin Corporativa Segn Scott Meyer la reputacin es:

La sntesis de un proceso secuencial que integra imagen, percepcin, creencias y experiencia respecto a una compaa.

Reputacin Corporativa Antonio Lpez entiende a la reputacin como:

El resultado de la relacin armnica entre la identidad e imagen corporativas.

La consecuencia de la consolidacin en el tiempo que han hecho posible la proyeccin social de la identidad a travs de la imagen corporativa.

Dimensin Estratgica de la Imagen

1. Dimensin Identidad
SU CULTURA SU MISION

Lo que la empresa ES

2. Dimensin Comunicacin
SU IDENTIDAD TRANSMITIDA

Lo que la empresa DICE que ES

3. Dimensin Imagen
SU IDENTIDAD PERCIBIDA

Lo que pblicos CREEN que ES la empresa

 La imagen y la reputacin configuran la percepcin pblica sobre una compaa mediante una relacin de figura/fondo.

La imagen acta como figura y la reputacin constituye el fondo sobre el que se proyecta la figura.

La reputacin de una organizacin se identifica con una imagen positiva consolidada a lo largo del tiempo.

 Tres condiciones para que se produzca la reputacin:

1.- Una slida dimensin axiolgica. 2.- Un comportamiento corporativo comprometido. 3.- Proactividad en la gestin reputacional.

Primer paso
Reconocer que la imagen es un activo que hay que cuidar!

En crisis los enemigos son

El azar La improvisacin El curso natural de los hechos

Hay dos caminos

Preparacin

Reaccin

Estrategia:

Anticipacin + Reaccin

Cul es el papel de la comunicacin en una organizacin?

Blindarla contra las crisis

Cul es el papel de la comunicacin en crisis?

Frenar la crisis

Frenar la prdida de crdito y de capital en imagen

La gestin de comunicacin en crisis

Sistema de Contingencias

Sistema de comunicacin en crisis

El desarrollo de las crisis tiene dos caras

Lo que vivimos nosotros Lo que viven los dems

Lo que vivimos nosotros

La sorpresa El temor Un cierto nivel de pnico La confusin y el conflicto La incertidumbre La falta de un plan

Ante lo cual
Surge el deseo de evadir porque adems:

No hay voceros preparados para dar la cara El problema no se ha resuelto Se quiere tener mucha informacin Temor a las implicaciones legales

Qu viven los otros?

La sorpresa El temor Un cierto nivel de pnico La confusin y el conflicto La incertidumbre Las consecuencias de la falta de un plan

Ante lo cual
Surge el inters por conocer:

Qu pas? Qu se est haciendo? Qu se har?

Y en este escenario Aparecen los Medios de Comunicacin!

Quienes tambin viven

La sorpresa El temor Un cierto nivel de pnico La confusin y el conflicto La incertidumbre

Ante lo cual

Activan los mecanismos para llevar a la organizacin al Escrutinio Pblico

Desarrollo de las crisis

10

Inters

Suceso

Investigar

Culpas

Reaccin pblica

Recordatorios

Desinters Etapas

Los medios llenan el silencio con

Hechos Especulacin

Acusaciones Antecedentes

Suceso

Investigar

Culpas

Reaccin pblica Recordatorios

Desinters

Estrategias

Estrategia del Silencio Estrategia de la negacin Estrategia de transferencia de responsabilidades Estrategia de la confesin

Estrategia del Silencio

No reaccionar a las acusaciones o no hablar mucho de ello.

Simplicidad (sin comentarios), eficacia, desaparicin de la escena.

El silencio es mal visto cuando la crisis es grave; los medios buscan otras fuentes.

Es la ms peligrosa

Todo lo que usted no llena con informacin Otro lo llena con desinformacin!

Estrategia de la negacin
La empresa niega rotundamente el incidente.

Frena evolucin de crisis.

Resulta catastrfica si la acusacin est justificada, y en caso de negacin reiterada despus de varias acusaciones.

Estrategia de Transferencia de Responsabilidades

Hacer que asuma la responsabilidad un tercero para proteger a la organizacin como tal.

Eficaz a corto plazo, ya que enseguida le toca al tercero justificarse y mientras tanto la organizacin prepara sus argumentos.

Inconvenientes: Corre el riesgo de ser una negativa para la empresa. Utilizarla cuando la empresa sea realmente inocente.

Estrategia de la Confesin
Reconocer las responsabilidades y colaborar con los medios.
Imagen es amenazada. Utilizar Argumentos slidos para que la crisis no se prolongue.

La verdad da valor a la empresa; ofrece informacin verdadera.

Alto!!!
1. Qu estrategia hemos adoptado para la resolucin de esta crisis? 2. Qu ventajas nos proporciona? 3. Qu desventajas deberamos cuidar?

3. Gestin de la comunicacin en crisis

Antes/ Durante/ Despus

Antes

?
1. Cules son los escenarios a los que nos podemos enfrentar? 2. Qu tipo de sistema de notificacin tenemos para dar aviso de una contingencia, incluso en horarios no laborales? 3. Quines resuelven la crisis? 4. Quin o quienes ser(n) nuestros voceros? 5. Qu tanta informacin compartiremos del caso? 6. Cmo contactar a nuestros superiores o subalternos? 7. Qu situaciones similares han vivido otras empresas?

Sistema preventivo
Manual de crisis?
Equipos organizados?

Sistema de notificacin ensayados?

Equipo de voceros?

Pblicos claves identificados por cada

tipo de crisis?

Postura de la empresa determinada?

Mensajes claves listos e interiorizados? Relaciones con los medios en ptimas condiciones?

rganos de consulta y de decisin

Comit en Crisis Grupo crtico de consulta
Institucional

Institucional

Local

Local

Polticas de comunicacin en crisis

Posicin de la empresa Quines son los voceros oficiales Cmo se trabajar la crisis Quin tomar las decisiones Cmo se comunicarn internamente Tiempo de encuentro Sitios de encuentro Informacin oficial Informacin no oficial

Directorios compartidos

Comits en crisis Localidad Cargo Actualizacin permanente Difusin

Monitoreo del entorno

Monitoreo de Medios Benchmarking de resolucin de crisis en otras empresas

Durante

Durante una crisis

1.- FACTOR SORPRESA
2.-INFORMACIN INSUFICIENTE 3.- FACTOR TIEMPO

1.- Los mximos representantes corporativos deben estar localizables siempre. Asumir una posicin de serenidad, pero con una tranquilidad/preocupacin.
2.- Conocer los hechos con la mxima exactitud posible. 3.- No hay mucho tiempo para ser sistemtico. Las dos primeras horas que siguen al conocimiento de una crisis son fundamentales para controlar la situacin. 4.- Designar un vocero y un suplente que esten preparados para comunicarse con los medios, autoridades y empleados. 5.- Hacer un seguimiento exhaustivo de la reaccin pblica. Estar preparado 6.- Se hace necesaria la colaboracin de consultores externos, que pueden ver la situacin con mayor objetividad.

4.- PERDIDA DE CONTROL 5.- INTENSO EXAMEN POR PARTE DEL EXTERIOR 6.- SINDROME DE LA MENTALIDAD DE ASEDIO

7.- PANICO
8.- MIOPIA CORPORATIVA

7.- Esperar esta reaccin, ya que es previsible, y mantener la calma.

8.- Se debe mantener una visin a largo plazo, y no slo a corto plazo, de resolucin de crisis.

Claves

24 primeras horas Mensajes Comunicacin a Pblicos Clave Desempeo de los Voceros Trato a periodistas Monitoreo del entorno

Las primeras 24 horas!

Intentar controlar la informacin que la prensa est difundiendo. La agilidad en el anlisis de la crisis y en la respuesta a los medios.

Y las ltimas!!!

Claves
Redactar el primer comunicado de prensa. Baja la temperatura. Realizar un segundo comunicado. Evala la evolucin de la crisis. Gana tiempo (4- 6 horas) Elaborar el tercer comunicado. Informacin ms precisa y posibles soluciones. Evaluar si es conveniente una rueda de prensa. Informar a las audiencias internas. Primero hacia dentro y luego a los dems: gobierno, ministerios, familiares, posibles afectados, otras autoridades, proveedores, entre otros. Visionar comunicados diarios.

Observemos

1. Con qu mensaje(s) se frena la crisis?

2. Con qu mensaje(s) se frena la prdida de crdito y de capital en imagen?

3. Qu tanto se parecen los mensajes en s? 4. Este mensaje le permite posicionarse ms all de la crisis?

Antes de responder recuerde:

Riesgo

Oportunidad

Lo ms importante en una declaracin es:

Tener un mensaje para comunicar y Comunicarlo!

Mensaje = Respuesta
Respuesta operacional
Lo que hace Respuesta efectiva

Respuesta gerencial
Lo que realmente es Identidad

Respuesta comunicacional
Lo que dice

Alto!!!
1. Tenemos claridad en lo que vamos a decir? 2. Sabemos a quin se lo vamos a decir? 3. Sabemos quin de nosotros lo tiene que decir?

Pregunta

Mensaje clave = mensaje efectivo?

NO!!!

"Dirjanse al norte. Los responsables de la ciudad estamos vivos y estamos haciendo frente a la situacin"
Rudolph Giuliani

Caractersticas
Suscinto Estado puro.
Activo: Sujeto + Verbo+ Predicado

Cortocircuito: Oracin memorable, 10 15 seg.

Bsico: Lenguaje simple, sin adjetivos vagos.

Caractersticas
Especfico
Comunica una sola cosa: idea, concepto, hecho, indicacin, entre otras.

Tiene contenido: S dicen cosas. No da lugar a interpretaciones o segundas lecturas.

Positivo: Sobre lo que se puede hacer, No sobre lo que no se puede.

"He definido entre las prioridades de mi gobierno un programa de seguridad alimentaria que lleva el nombre de -Hambre Cero-. Si al final de mi mandato, todos los brasileos tienen posibilidad de desayunar, almorzar y comer, habr cumplido la misin de mi vida. Lula da Silva

Cuide la claridad del contenido:

Traduzca los trminos tcnicos
Utilice un lenguaje sencillo Utilice ejemplos No tantas cifras. Redondee los datos. Coloque los mensajes al tamao de la humanidad, de lo cotidiano.

Busque comparaciones para transmitir grandes ideas.

Cuide la precisin del contenido

Evite las muletillas comunicativas.
Primero la conclusin luego la explicacin. No diga ms de lo que debe decir. Concntrese en el mensaje. Reitere siempre el mensaje.

Reitere siempre el mensaje

Mensaje transmitido por el habla

Sabemos

A quin se lo vamos a decir?

Miembros Mundo Penitenciario (+)

Sector Judicial (N)

Lderes de opinin (N) Opinin Medios de Pblica comunicacin (-) (-)

Nacional (N)
Internacional (+)

Iglesia (N)

Agentes (+)

Connacionales (+)

Grtupos de Inters

Representaciones Embajadas (N) Consulares de Colombia en el exterior (N)

Gobierno (N) Congreso Nacional (N)

Competencia (-)

Organismos internacionales (N) Fundaciones (N)

Donantes (N)

Defensora del pueblo (+)

Una consideracin especial

El primero en saber debe ser el pblico interno

Sabemos quin lo va a decir?

Vocero oficial

Vocero informal

Posicin de la institucin

Especulacin

Sabe cmo lo va a decir?

Tcnicas que suele utilizar el periodista

Plantear un dilema y presionar para tomar partido por una de las dos o ms opciones.

Tcnicas que suele utilizar el periodista

Poner palabras en boca del entrevistado. Ejemplo: Lo que usted quiere decir es que? En otras palabras?

Tcnicas que suele utilizar el periodista

Jugar a las hiptesis Supongamos que...

Tcnicas que suele utilizar el periodista

Pedir opiniones personales o de terceros.

Tcnicas que suele utilizar el periodista

Exaltar con calificativos exagerados que motiven el ego del entrevistado. Ejemplo: XXX es una de las mejores empresas del mundo, pero cul es de verdad su debilidad?

Tcnicas que suele utilizar el periodista

Pregunta rfaga. Hacer varias preguntas al mismo tiempo o hacer ms de tres preguntas en una sola.

Tcnicas que suele utilizar el periodista

No dejar terminar al entrevistado.

Ante lo cual

Practique

Usted tiene 20 segundos de pena o de gloria

Locutor de estudio 15 seg

Imagen de la crisis Loc off 15 seg

Tercero Lder de opinin Experto La contraparte 10 seg

El testigo 15 seg

USTED 15- 20 seg

Visual y cierre 15 seg

T = 1:30 seg

Hable punteado

Mantngase en su zona segura

Quin? Zona segura

Cmo? Utilizando puentes y banderas

Por qu?

Mantngase en su zona segura

P
Puentes Banderas

R
Objetivo

As evitar salirse de foco

Establecer Puentes
Es conducir el intercambio hacia la zona segura, haciendo una transicin suave de la pregunta hasta que se adapte o bloqueando cuando la pregunta no conviene.

1. Respuesta Puente

Si claro, este es un tema que merece un anlisis ms profundo. Lo podemos ver en otro escenario. Hoy, lo que deben saber es que XXX est trabajando para hacer posible el futuro del Ecuador

2. Respuesta Aduladora

Su pregunta es muy importante indudablemente este hecho tendr consecuencias. Sin embargo, cuando llegue el momento oportuno hablaremos sobre la manera cmo XXX realiza sus tareas buscando que los ecuatorianos gocen de excelente calidad en los productos.

3. Respuesta Gancho

Estamos trabajando con prontitud para conocer los resultados de esta investigacin. Pronto daremos a conocer los hallazgos...

4. Respuesta Lead

XXX sensible a las necesidades de la comunidad, implementa la construccin de viviendas populares.

5. Respuesta Explicativa

Es aquella que orienta al periodista y lo contextualiza con el mensaje nuestro.

Ej.: Creo que hay un poco de confusin en este tema.Si ud. Recuerda

6. Respuesta Evasiva

Esa pregunta es mejor que se la formule a quien corresponda. Yo no opino al respecto

7. Respuesta Contra-especulaciones

No es poltica de nuestra empresa responder sobre hiptesis o especulaciones

8. Respuesta Negativa

No conozco la respuesta a esa pregunta.

De nuevos las claves

Inicie con la conclusin
Frases de 20 palabras mximo Primero la conclusin luego la explicacin.

Enemigo: LA EDICIN

No diga ms de lo que debe decir. Concntrese en el mensaje. Reitere siempre el mensaje.

Con los medios

Utilizacin o relacionamiento?

Reglas de oro para tratar con los medios

Toda organizacin, ya sea un negocio, el gobierno o empresas sin nimo de lucro, que no deja llegar la prensa a sus directivos, corre el riesgo de perder credibilidad.

Reglas de oro para tratar con los medios

Los medios no tienen inters de promover sus productos o servicios pero actan como la ruta principal de contacto con el mercado.

Reglas de oro para tratar con los medios

Hay que tener claro que las expectativas de la organizacin son diferentes a las de la prensa.

Reglas de oro para tratar con los medios

El objetivo (especialmente aquellos que manejan las noticias fuertes) es lograr una exclusiva..
Cada periodista desea ser el primero con la noticia o encontrar un ngulo no utilizado sobre la historia que est apareciendo. Para la mayora, sin embargo, las historias aparecen en tal forma que los periodistas llegan a enterarse al or de ellas.

Reglas de oro para tratar con los medios

Si la historia est bien editada en un peridico, otros escribirn muy poco o casi nada acerca de ella en la mayora de los casos.

Reglas de oro para tratar con los medios

Relacinese con los periodistas! Entienda la realidad de los periodistas y facilite su trabajo.
Base su relacin en la confianza mutua y en la eficiencia en la respuesta a sus requerimientos.

Genere programas pedaggicos para formar primero la opinin del periodista.

Su actitud ante los medios cuenta

Tomar

la iniciativa. Ofrezca siempre una explicacin razonable o d alternativas vlidas. Mustrese de carne y hueso frente a la prensa. Hable siempre con la verdad. Demuestre siempre su actitud de colaboracin. Nunca se muestre agresivo. De ser posible llame al periodista por su nombre o por el medio que representa.

Qu se lee de usted?
Las palabras y sus significados
Discurso emitido

10%

Qu se lee de usted?
a) Meldico: Altura de voz Ritmo de la frase Volumen Colorido.
b) Dinmico: Acentuacin, Cambio de tono Intensidad.

Su aspecto vocal

35%

Aspecto vocal = Expresividad

Que la prensa perciba que se est hablando con pasin.
Qu queremos que se perciba?

En otras palabras

La gente est decidiendo entre escuchar el contenido con base en si confa en su tono de voz y en su lenguaje corporal. Si estos dos elementos no estn alineados con sus palabras, confiarn en la forma y no en el contenido. La gente sabe cundo usted est mintiendo.

Despus

Cierre de la crisis
Cierre adecuadamente el ciclo

Contacte a todos las audiencias tocadas durante la situacin

Devuelva llamadas y enve notas de agradecimiento

Reconozca el valor de quienes contribuyeron

Evalue la efectividad de sus procedimientos Ocpese de su negocio

Monitoree el entorno
Recoga percepciones asociadas a la marca Evale las modificaciones en la imagen Traduzca los aprendizajes en buena reputacin

Para terminar
Exactitud de la informacin
Velocidad de entrega Empata +

Credibilidad
+ Confianza

Comunicacin exitosa

Apertura

Para terminar

Slo en momentos de crisis se sabe qu tan bueno es el trabajo de comunicacin de una

organizacin. Es el momento de la verdad!

Qu tan listo se encuentra?

Gracias!!!
Gustavo Cusot gcusot@yahoo.com Mvil: 095-444-634 Quito, marzo de 2011