enLA ORGANIZACIN

Podemos definir a la empresa entonces, como un grupo social, el que por intermedio de la administracin del trabajo, la informacin y el capital, produce bienes y/o servicios tendientes, a dar satisfaccin de las necesidades de un grupo de personas y/o de la comunidad. Es una entidad que tiene una estructura coordinadamente logra determinados objetivos. de trabajo, mediante la cual

Esta estructura nace por la aplicacin del Principio de la Divisin del Trabajo por la parte funcional y del Principio de la Departamentalizacin por la parte estructural. Tambin muestra una Jerarqua, ya que no todos los componentes tienen igual nivel y contribucin al logro de los fines diferentes que tienen asignados (caracterstica de Diferenciacin); asimismo, manifiesta un Orden (Orden Material: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, y un Orden Social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar), que aplica especialmente a la administracin de las personas en su relacin con las tareas que deben desarrollar en su puesto de trabajo (el Cargo), y que son la razn de ser de su incorporacin a una empresa.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL preyproyect.cl

Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones humanas son tan susceptibles a los tiempos cambiantes, o quizs ms que otras instituciones sociales; y su ascenso y cada, su xito y fracaso, atestiguan toda su vulnerabilidad. John W. Garden (1965). El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo Hoy da existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para desarrollar los climas organizacionales, modos de trabajo, relaciones, sistemas de comunicacin y sistemas de informacin que sean congruentes con los requerimientos previsibles e imprevisibles para aos futuros. Una definicin operacional de desarrollo organizacional es la siguente: Desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planificado, (2)de toda la organizacin, y (3) administrado desde alta gerencia, para (4) aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin, por medio de (5) intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Es un empeo de cambio planificado. Un programa de DO implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para el mejoramiento, y la movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo. Que comprende al sistema integral. Un esfuerzo de desarrollo organizacional est relacionado con un cambio total de la entidad tal como una modificacin en la cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Puede haber esfuerzos de tcticas que trabajen con subpartes de la organizacin completa y relativamente autnomas. No es necesariamente toda una empresa, o un gobierno entero, sino que se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes y futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente. Administrado desde alta gerencia. En un esfuerzo de desarrollo organizacional la alta gerencia del sistema, tiene una investidura personal en el programa y sus resultados. Ellos participan activamente en

la administracin del esfuerzo. Esto no quiere decir que ellos deben participar en las mismas actividades de los otros, sino que deben tener conocimiento y compenetracin con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los mtodos utilizados para lograr los objetivos. Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin. Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo sera una organizacin ideal efectiva y sana. El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Se elabora una estrategia de intervencin e incursin dentro de la organizacin existente y de ayuda a ella; en efecto, se examinan las formas actuales de trabajo, las normas y valores y se estudian formas alternativas de trabajo, o relaciones o recompensas.

ENFOQUES
La administracin, ha evolucionado desde Fayol y Taylor, y hoy tenemos muchos enfoques: El siguiente cuadro, resume dicha evolucin

Qu es el desarrollo organizacional y cules son sus etapas y tcnicas?

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientacin o ayuda por parte de expertos y especialistas externos. Valores del desarrollo organizacional Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos como: Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente.

Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas decisiones.

Etapas del desarrollo organizacional Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son: Diagnstico inicial Recopilacin de datos Intervencin

Diagnstico inicial La primera etapa de diagnstico ocurre cuando losconsultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos. Recopilacin de datos Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional.

Intervencin La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados.

Tcnicas de desarrollo organizacional Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las tcnicas ms importantes son: La retroinformacin con base en una encuesta La formacin de grupos Los crculos de calidad

Retroinformacin con base en una encuesta. La retroinformacin con base en una encuesta se inicia conun cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participacin y la innovacin dentro dela Organizacin. El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prcticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicacin, la coordinacin de unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato. Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampoln para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar crendole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusin y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas. Por ltimo, con la retroalimentacin de la encuesta, la discusin de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. Est escuchando la gente? Se estn generando ideas nuevas? Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarn los problemas que se identifican.

Formacin de grupos Las organizaciones estn compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta comn y el desarrollo organizacional le prestado bastante atencin a la creacin de equipos. La creacin de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayar el nivel intergrupal y se dejar el desarrollo intergrupal para la siguiente seccin. En consecuencia, el inters girar en torno a su aplicacin a familias de la organizacin (grupos de mando), as como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Las actividades que se consideran en la creacin de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el anlisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis de procesos del equipo.

Crculos de calidad Permite que los propios trabajadores puedancompartir con la administracin la responsabilidad de solucionar problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

JULIETA MORALES ZIGA. http://www.universidadabierta.edu.mx/

Introduccin Definiciones del Desarrollo organizacional Historia del Desarrollo organizacional Valores, Hiptesis y creencias del DO Fundamentos del DO Administracin del Proceso del DO Investigacin-accin del DO Intervenciones del DO Intervenciones de Equipo Intervenciones Conciliatorias intergrupos y terceras partes Intervenciones globales Intervenciones Estructurales Experiencias de entrenamiento Relaciones entre consultor y cliente Ramificaciones del sistema El futuro y el DO Conclusin Bibliografa

INTRODUCCIN

EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la Organizacin, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.

PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Basado en los descubrimientos de la dinmica del grupo y en la teora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones y de como funcionan. El DO tambin trata del cambio planificado

CAMBIO PLANIFICADO "Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organizacin vienen del exterior de la organizacin, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo

organizacional.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MTODO CARACTERSTICO DE CONSULTA El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema. Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecnico de paso a paso. Cada programa de DO es nico en s. El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una accin, diagnosticar y emprender una accin. La cultura de la organizacin influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben piensan y actan. Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son mtodos par llegar a los resultados. Como se hacen las cosas en una organizacin. Es tan importante como lo que se hace. Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayuda a los lderes a examinar la tecnologa y la estructura de la organizacin hacia la meta de hacer que funcionen mejor. Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactan con el ambiente. del DO Los esfuerzos

estn dirigidos hacia el mejoramiento de la organizacin total o de grandes partes de ella. El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la

accin en escenarios complejos. DO es perfeccionar el sistema, asegurndose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interaccin con su entorno. A medida que cambia el entorno la organizacin se debe adaptar. El modelo de investigacin Consta de: Un diagnstico preliminar Recopilacin de datos del grupo cliente Retroalimentacin de datos al grupo cliente, Expiracin de los datos por el grupo cliente Planificacin de la accin por el grupo cliente Una accin emprendida por el grupo cliente CAPITULO 1 DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Accin

El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la organizacin, y 3) controlado desde el nivel mas alto para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante 5)intervenciones planificadas en los "procesos" de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969) El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y autoanalticos. (Schmuck y Miles,

1971) El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin, y 3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer 1980) El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas la investigacin y la teora. (Porras y Robertson, 1992) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta de la investigacin y la teora. Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional. Describen a grandes rasgos la naturaleza y los mtodos del DO. No existe una definicin establecida del DO, ni ningn acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cules son las prcticas que se deberan incluir y cules las que se debera excluir. Pero stas no son limitaciones, debido al hecho de que el campo an esta evolucionando y a que hay un ncleo central de comprensin acerca del campo, como lo demuestran las

definiciones.

Nosotros la definimos como: El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin -con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el papel del consultor - facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigacin-accin. Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo, varios aos en la mayor parte de los casos Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. Proceso de visin organizacin nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la

desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organizacin, de la forma en la cual esos artculos se producirn y se entregarn a los clientes. Procesos de delegacin de autoridad liderazgo y (empowerment) nos referimos a aquellas conductas de

prcticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organizacin desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del xito de la

organizacin). Procesos de aprendizaje introspeccin que nos referimos a los procesos de interactuacin de escuchar y de

facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organizacin. Procesos de resolucin de problemas organizacin se refiere a las formas en las cuales los miembros de la

diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relacin con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organizacin y en su funcionamiento interno. Administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin los en primer lugar uno de

aspectos ms importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrn prevaleciente de valores, actitudes, sentimientos y creencia, hiptesis, expectativas, actividades, interacciones, normas,

artefactos. Y la administracin de la cultura debe ser un negocio de colaboracin una amplia participacin que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propsitos de la organizacin, es la mejor forma de lograrlo. Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos los reconocemos la posicin central de

equipos para el desempeo del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de construccin bsicos de las organizaciones. Utilizar el papel de consultor-facilitador transmite nuestra creencia de que los lderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificacin y la puesta en prctica de las iniciativas del DO Teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada ciencias nos referimos a los hallazgos de las

dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como pueden

funcionar mejor. El DO aplica los conocimientos y la teora. Investigacin-accin nos referimos a un modelo participativo de diagnstico de colaboracin e interactivo y a emprender una accin en la cual el lder, los miembros de la organizacin y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. CAPITULO 2 HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una de las races del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones complejas. Una segunda raz importante es la investigacin de las encuestas y metodologa de retroalimentacin. estn Ambas races

entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigacin-accin. Una cuarta raz es el surgimiento de los enfoques sociotcnicos y socioanalticos de Tavistock.

EL GRUPO T Una de las races del DO, el entrenamiento en esencialmente laboratorios de sensibilizacin, con grupos

reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinmica en evolucin del grupo, se empez a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusin para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar. En particular un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el State teacher's college en Nueva Bretaa, Connecticut, fue

importante en el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin. La teora de Lewin y lo que despus se llamara grupo T empez a surgir a travs de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaa. Cada grupo adems de los miembros y de un lder contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. final de cada Al

da los observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto. Durante la segunda o tercera sesin vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podan asistir a la sesin en la que los facultadores discutan sus observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de aprendizaje ms significativas de la conferencia. La invencin del grupo-T surgi de una conciencia que haba ido en aumento durante una dcada o ms, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los lderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educacin de adultos y en la terapia de grupo. Douglas Mc Gregor En 1957 fue uno de los primeros cientficos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableci un pequeo grupo de consultora interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de lnea y a sus subordinados a aprender la forma de ser ms eficientes en grupos.

Herbert Shepard y Robert Blake

Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el mtodo del caso con el mtodo de laboratorio, pero los diseos muy pronto hicieron hincapi en los grupos-T, los ejercicios la organizacin y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un nfasis en las relaciones intergrupo, as como interpersonales. A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organizacin, la resolucin de problemas entre los grupos tuvo todava mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se involucraba un segmento mas vasto y complejo de la organizacin.

Richard Beckhard Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y desarroll uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional del NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio.

EL TRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

No esta del todo claro quin creo el trmino pero es probable que haya surgido a travs de la conceptualizacin

de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard. Al referirse a su consultora con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el trmino surgi all: "En esa poca en General Mills queramos darle un nombre al programa... Era obvio que no queramos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organizacin, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa haba un componente de eso. No queramos llamarlo mejoramiento de la organizacin, porque es un trmino esttico, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refirindonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".

EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS

En la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los departamentos de personal que se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organizacin.

ORGENES DE LA INVESTIGACIN Y RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS

La investigacin y la retroalimentacin de encuestas, una forma especializada de investigacin-accin constituye la segunda raz principal en la historia del desarrollo organizacional. Las historia de esta raz en particular, gira alrededor de las tcnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del personal en el Centro de Investigacin de Encuestas CIE en la Universidad de Michigan. Los vnculos entre la raz del entrenamiento de laboratorio y la raz el sistema de retroalimentacin

de encuestas. Los vnculos entre las personas que ms adelante seran figuras clave en al raz del DO en el entrenamiento de laboratorio, y las personas que fueron figuras clave en la raz de la retroalimentacin de encuestas, se establecieron desde una poca tan lejana como el ao de 1940, y ah continuado a lo largo de los aos. Estos vnculos sin lugar a dudas fueron muy importantes en la evolucin de ambas races. Los vnculos entre las personas de la dinmica de grupos y las de retroalimentacin de encuestas fueron muy extensos despus de que el Centro de Investigacin para la dinmica de grupo se mud a Michigan con el estmulo de Rensis Likert y de los miembros del Centro de investigacin social,

ORGENES DE LA INVESTIGACIN-ACCIN La raz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante de investigacin-accin, la raz de la retroalimentacin de las encuestas es la historia de una forma especializada de investigacin-accin. La investigacin-accin es una publicacin del ao de 1945, kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo numerosos proyectos de investigacin-accin a mediados de la dcada de 1940 y principios de la de 1950. Los trabajos de stos y otros eruditos y practicantes en la invencin investigacin-accin fueron bsicos en la evolucin del DO. y la utilizacin de la

ORGENES SOCIOTCNICOS Y SOCIOCLNICOS Una cuarta raz en la historia del DO es la evolucin de los enfoques sociotcnicos y socioclnico para

ayudar a los grupos y a las organizaciones. Fue el trabajo de la clnica Tavistock en Inglaterra donde el enfoque de grupo surgi al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia familiar, en la cual el nio y el padre o la madre reciban un tratamiento en forma simultnea. El modo de investigacin-accin surge tambin en Tavistock, con el intento de brindar ayuda prctica a las familias, organizaciones y comunidades. El personal de la clnica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de innovaciones como las aplicaciones de psicologa social a la psiquiatra, durante la segunda guerra mundial. Bion, Rickman y otras haban estado involucrados con el experimento "Northfield", en este experimento, se requera que cada soldado se uniera a un grupo que desempeaba alguna tarea, como artesanas o lectura de mapas y tambin discutiera sus sentimientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas administrativos y directivos. descubrimientos de este experimento se trasladaran a la teora del comportamiento de grupo de Bion. Los

VNCULOS ENTRE TAVISTOK Y ESTADOS UNIDOS

Los lderes de Tavistok tenan contacto frecuente con Kurt Lewin, Rensis Likert, Chris Agyris en Estados Unidos. Un producto de esta colaboracin fue la decisin de publicar la revista Human Relations de forma conjunta. El enfoque sociotcnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organizacin y en especial del rediseo del trabajo. participacin era El enfoque de los equipos y el empleo de la investigacin-accin y la

compatible con los enfoques de DO. Algunos programas contemporneos de la calidad de vida en el trabajo y de administracin total de la calidad son amalgamas de los enfoques del DO, del enfoque sociotcnico y otros.

CONTEXTO CAMBIANTE

Aunque es de inters comprender como surgi el DO, es importante tambin comprender el medio ambiente cambiante en el cual estn ocurriendo las actividades contemporneas del DO. cambiado de Este contexto ha

una manera dramtica a lo largo de las dcadas de los 80's y 90's, se ha intensificado la pltora de las innovaciones tecnolgicas, fusiones de compaas, adquisiciones, compras ventajosas, quiebras, historias de xito reducciones y cambios de las leyes. Cada ao nacen miles de compaas y la globalizacin es comn. Todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO, pero tambin expanden al mximo las capacidades de los lderes y quienes practican el Desarrollo Organizacional. En este contexto todava existe una gran confianza en las tcnicas de la primera generacin del DO, que son muy pertinentes al cambio de adaptacin incremental como la investigacin-accin, el enfoque en los equipos, la creacin de los mismos, el empleo de facilitadores, la consultora de proceso, la retroalimentacin de encuestas, la resolucin de problemas intergrupo, el enfoque de los sistemas sociotcnicos al rediseo del trabajo y la administracin de la participacin.

SEGUNDA GENERACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL INTERS DE LA TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL

"El cambio de segundo orden (la transformacin organizacional) es un cambio multidimensional, de mltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la organizacin, que implica un cambio paradigmtico.

EL INTERS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se hace mediante una exploracin conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organizacin, como la disposicin de la oficina y los smbolos de estatus, los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos y las hiptesis que hay detrs de esos valores.

EL INTERS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo exclusivamente, con muy poco sentido de responsabilidad hacia el producto colectivo. Otro es culpar a las personas de afuera por las cosas que estn mal, no importa si se trata de otro departamento en la misma organizacin o de un competidor del extranjero. El inters esta en crear conciencia de estos impedimentos y desarrollar diferentes formas de pensamiento acerca de los problemas complejos.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

La definicin de calidad total es por lo comn un esfuerzo de toda la compaa que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular. Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos proceso de xito de la Administracin de Calidad Total. "Lo que es mas, el movimiento de la calidad, para que tenga xito, depende en gran parte de un proceso efectivo y el proceso es el producto ms importante del practicante del DO". Burke

EL INTERS DE LA VISIN

Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro, la visin, no son nuevos, pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin.

El redescubrimiento de las juntas numerosas de y como reunir a "todo el sistema" en una habitacin. Beckhard escribi un libro que trataba de reunir todo el grupo administrativo de una organizacin en una sesin de un solo da, para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes para un mejoramiento rpido de las condiciones. Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas las personas con diferentes funciones y niveles como

sea factible.

MBITO DE APLICACIN

Las aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado la organizacin total, pero en otros, slo algunas divisiones o plantas. Adems algunos esfuerzos han avanzado rpidamente, slo para fracasar en el ltimo momento. En muchas situaciones los enfoques del DO se han convertido en una forma continua de administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminologa diferente. consiguiente resulta difcil reportar con precisin el mbito de aplicacin. Las organizaciones industriales de ninguna manera son las nicas clases de instituciones involucradas, hay aplicaciones en los sistemas de escuelas pblicas, colegios, escuelas de medicina, instituciones de bienestar social, departamentos de polica, asociaciones profesionales, unidades gubernamentales a nivel local, municipal, estatal y nacional, la Casa Blanca, varios sistemas que ofrecen cuidados de la salud, iglesias, tribus de indios norteamericanos. Etc. Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen cierto nmero de lamentos en comn con el desarrollo organizacional, por ejemplo la investigacin-accin, el empleo de un agente de cambio, y nfasis en la facilitacin de procesos, de toma de decisiones y de resolucin de problemas. Sin lugar a dudas parte de esos aspectos comunes se derivan de los practicantes de DO que trabajan en el campo del desarrollo de la comunidad. Adems de hacer hincapi en la diversidad de tipos de sistemas que utilizan los consultores en DO, Por

hay que subrayar que los esfuerzos de desarrollo intraorganizacional no se han enfocado slo en los equipos de alta gerencia. La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DO es casi ilimitada, y ha incluido a trabajadores contadores, de la produccin, gerentes, soldados, oficiales militares, gelogos, abogados,

enfermeras, mdicos, maestros, especialistas en computacin, guardabosques, tcnicos, secretarias, empleados de oficina, etc

CAPITULO 3 VALORES, HIPTESIS Y CREENCIAS DEL DO

Una creencia es una suposicin acerca de cmo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona. Los valores tambin son creencia, y se definen como "creencias acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo malo. Las hiptesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda. Los valores, las hiptesis y las creencias son todos hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo, y proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les rodea. Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democrticos. Los valores humanistas proclaman la

importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que todas poseen una vala intrnseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Estas creencias nacen de los valores humanistas. Los valores optimistas postulan que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democrticos aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.

IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPTESIS DEL DO

IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS

La primera hiptesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La mayora de las personas quieren desarrollar su potencial.

IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS

Lo que ocurre en el grupo de trabajo tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los sentimientos de satisfaccin y competencia. La mayora de las personas desea sentirse aceptadas e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeo grupo de referencia y por lo comn

con mas de un grupo. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. Las implicaciones de estas hiptesis son varias. Dejar que el quipo florezca porque a menudo son la mejor forma de que se desempee el trabajo, y adems son las mejores maneras de satisfacer las necesidades sociales y emocionales en el trabajo. Los lderes deberan invertir tiempo y dinero en la capacitacin, con el fin de incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energa e inteligencia en la creacin de un ambiente positivo.

IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES

Una pirmide bastante pronunciada, el nfasis en las rdenes de arriba hacia abajo, la agrupacin segn funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicacin formalizada a travs de las diferentes funciones, etc. son obsoletas en trminos de satisfacer las demandas del mercado. Una hiptesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad. La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en trminos de competencia personal y de la organizacin tiende a producir resultado.

UN ESTUDIO DE VALORES

Preguntas: Que fue lo que lo atrajo al DO? Que valores cree usted que estn asociados con el trabajo del DO en la actualidad? Que valores cree usted que deberan estar asociados con el trabajo del DO en la actualidad?

Respuestas 1a. pregunta: Deseo de crear un cambio Causar un impacto positivo en las personas y en las organizaciones Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones Aprender y madurar Ejercer el poder y la influencia

Respuestas 2da. Pregunta Una efectividad y una eficacia crecientes La creacin de una apertura en la comunicacin, Delegar la autoridad de actuar en los empleados Incrementar la productividad Promover la participacin de la organizacin

Respuestas 3a. Pregunta: Delegar la autoridad en los empelados para que acten Crear una apertura en la comunicacin Facilitar la propiedad del proceso y del resultado (empowerment) Promover una cultura de colaboracin

Promover la indagacin y el aprendizaje continuo

CAPTULO 4 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS Y TEORAS DEL CAMPO PLANIFICADO

El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organizacin. Los modelos y las teoras representan, en palabras o en imgenes, las caractersticas importantes de algunos fenmenos, describen esas caractersticas como variables y especifican las relaciones entre las variables. Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de produccin de una planta de fabricacin como un punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hbito. El modelo de tres etapas dice que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para l y que debe dejar de fumar. Despus se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de fumar, por ltimo la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio. La descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. Moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. informacin y una evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible. Volver a congelar, es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. La persona necesita

Es decir, la estabilizacin de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea. El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas:

Iniciar el programa Diagnosticar los problemas Programar las trayectorias Poner en prctica las trayectorias Evaluar los resultados

Porras categoriz las caractersticas importantes del escenario de trabajo en la organizacin (el ambiente en donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasific como "arreglos de organizacin" "factores sociales", "tecnologa" y "escenario fsico" Los programas de DO modifican los arreglos de la organizacin, los factores sociales, la tecnologa y los escenarios fsicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo. Por consiguiente el anlisis de flujo, los programas de DO cambian el escenario de trabajo, lo que conduce a cambios en la conducta, que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organizacin.