La Importancia del Proceso de Negociacin

Negociacin es el proceso de buscar la aceptacin de ideas, propsitos o intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal modo que las partes envueltas terminen la negociacin concientes de que fueran atendidas, de que tuvieron oportunidades de presentar toda su argumentacin y que el producto final sea mayor que la suma de las contribuciones individuales. Y que cada da lo necesitamos perfeccionar, especialmente cuando la crisis parece estar siempre presente y cuando se exige al ejecutivo una postura permanente de negociador. En nuestros procesos de negociacin, resaltan dos tipos de habilidades: habilidades tcnicas y habilidades interpersonales. Las primeras se relacionan con el conocimiento de tcnicas y procesos para negociacin (ejemplo: etapas para conduccin de la negociacin): las otras se relacionan con el conocimiento interpersonal de los negociadores (cual es el estilo de cada uno, cuales son sus fuerzas, franquezas, necesidades, motivaciones, etc.). Innegablemente, las habilidades tcnicas tienen merecida ms atencin que las habilidades interpersonales. Un tercer tipo de habilidad - conocimiento del negocio es extremadamente especfico de cada negociacin: se trata del conocimiento mnimo del asunto objeto de la negociacin, fundamental hasta para saber si la negociacin fue buena o no; en nuestro captulo, el negocio es desenvolvimiento de recursos humanos. A. ESTILOS DE NEGOCIACION Los negociadores con quienes nos enfrentamos podran ser agrupados en cuatro estilos bsicos: 1. Estilo El negociador con este estilo tiende a ser extremadamente Catalizador. creativo, siempre con nuevas ideas, entusiasta de los grandes emprendimientos, emprendedor. Es el hombre de las cosas nuevas, de grandes proyectos y decisiones. Eventualmente, este negociador puede ser visto como superficial, irreal, estratosfrico en sus decisiones y acciones. 2. Estilo Apoyador. El apoyador es aquel que considera a los seres humanos ms importantes que cualquier trabajo; aprecia actuar siempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer amigos. Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos, desarrollar proyectos, en fin, ms como misionero que, como un ejecutivo. Sus decisiones son ms lentas y siempre busca no menospreciar a la otra parte. 3. Estilo El controlador es aquel que toma decisiones rpidas, est siempre Controlador. preocupado con el uso adecuado de su tiempo, con reduccin de costos; poco amigo de las discusiones, no hace rodeos, va directo al asunto, es organizado, conciso, objetivo, su meta bsica es conseguir resultados. Eventualmente puede ser visto como insensible a las personas, duro, cruel, etc 4. Estilo Analtico. Es aquel que le agrada hacer preguntas, obtener lo mximo de las informaciones, recolectar todos los datos disponibles, siempre est preocupado por saber todos los detalles de cada emprendimiento,

antes de iniciar cualquier tarea o tomar cualquier decisin. Eventualmente, este negociador puede ser visto como perfeccionista y detallista en exceso.

B. CUAL ES EL MEJOR ESTILO? Todos ellos son buenos. Lo importante es que conozcamos nuestro estilo, busquemos conocer el estilo de la persona con quien estamos negociando. Una de las claves del xito en el proceso de negociacin es saber presentar nuestras ideas de una forma que cause ms impacto al otro negociador. Negociar es tambin el proceso del entendimiento y comprensin de las necesidades mutuas. Cabe en nosotros entonces hablar un poco sobre cul es el tipo de necesidad que caracteriza cada estilo. Para el estilo catalizador, las necesidades son de reconocimiento, apela hacia los aspectos de novedad, singularidad, liberacin y disponibilidad como ayuda al proceso de negociacin. El apoyador, procura la aceptacin, busca que alguien lo acepte sin juzgar; trabaja mejor en armona, prefiere la ausencia de conflictos, piensa que la satisfaccin y entrega de los interlocutores ayudar al proceso de negociacin. Para el estilo controlador, las necesidades son de realizacin; todo lo que se relaciona con el alcance de metas, resultados, ganar tiempo y dinero, vencer su independencia ayudar en el proceso de la negociacin. El analtico, est siempre en busca de seguridad y de certeza; abastecerle los datos disponibles, alternativas para anlisis, decisiones seguras, investigaciones adicionales, y otros elementos le ayudar en el proceso de negociacin. Frases tpicas de cada Estilo Estilo Catalizador. "Seremos la primera empresa del pas en fabricar este tipo de herramientas". Estilo Apoyador. "La produccin de herramientas servir para motivar e integrar ms a nuestro equipo de produccin". Estilo Controlador. "La fabricacin de herramientas nos permitir utilizar todo el potencial del rea de produccin y aumentar en un 5% la lucratividad de la empresa dentro de tres meses". Estilo Analtico. "Las herramientas que produciremos funcionar de dos lados, ayudar a los trabajadores, ser integramente de acero inoxidable, de peso ptimo, comparado a los productos de la competencia ser mucho ms resistente".

COMO NEGOCIAR CON CADA ESTILO

CATALIZADOR Enfasis en la innovacin, creatividad, exclusividad, grandes proyectos, ideas. CONTROLADOR Enfasis en la reduccin de costos, tiempo, plazos, resultados, metas, independencia en relacin a otros.

APOYADOR Enfasis en el trabajo en equipo, preocupacin con personas, el bienestar general, la eliminacin de conflictos, problemas. ANALITICO Enfasis en informaciones, datos, detalles, perfeccin, preocupacin con el micro, seguridad, garanta.

C. ETAPAS Analizados los estilos del proceso, vamos a examinar cul es la secuencia lgica de una negociacin bien planteada: 1. Preparacin. - "Qu objetivos les gustara conseguir? Qu objetivos pueden conseguirse? Qu objeciones se van a enfrentar? Qu concesiones se va a hacer?".

2. Apertura. Creacin de un clima de receptividad entre las dos partes, bqueda de identificacin y semejanzas entre las visiones del mundo de los negociadores (un chiste, por ejemplo). 3. Exploracin. Descubrir las cosas que motivan a la persona con quien se va a negociar, - Cules son sus necesidades y motivaciones? (" Por dnde a usted le gustara comenzar? O qu es ms importante para usted?"). 4. Presentacin. Relacionamiento de los objetivos y expectativas iniciales con las necesidades de la otra parte, resaltando los beneficios para ambas partes. "Creo que tal objetivo va a ayudarlo a resolver aquel problema, trazando tal beneficio...". 5. Clarificacin. Identificacin de dudas y superacin de eventuales resistencias ( Qu es lo que no est claro para usted? Puedo esclarecer algo ms sobre aquel punto?). 6. Accin Final. Bsqueda de un acuerdo o decisin ("Qu podemos hacer para llegar a un

acuerdo? Cundo podriamos hacer un test sin compromiso?"). 7. Control y Calificacin. Comparacin de lo previsto inicialmente con lo que fue realmente conseguido. Anotacin de ideas para la prxima negociacin. 8. Impases Durante el proceso de la negociacin, la superacin de impases puede ser realizada a travs de la aplicacin de ciertas tcnicas, como a travs de la presencia de climas positivos de negociacin, cuando son discutidas las causas de los eventuales impases y la creacin de un clima de negociacin que desfavorece a la superacin de los impases.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA SUPERAR IMPASES: Proponga una pausa; no insista demasiado, procure siempre dejar una salida honrosa para la otra parte; ella ya puede estar convencida, ms no desea dejar la negociacin como un "perdedor" (especialmente si su jefe estuviera presente). Cambie un miembro del grupo, el lder del grupo, incorpore gente nueva; muchas veces, el impase surge de problemas interpesonales. Cambie las condiciones de negociacin: mayor plazo, una ventaja adicional, altere esquemas de pago etc. (sin alterar el totalcomprometido). Cambie el tipo de contrato, las especificaciones, etc.(ejemplo: en vez de valor fijo, establezca trminos porcentuales). Sugiera dejar para ms tarde el asunto abjeto del impase y prosiga la negociacin, si es posible escogiendo un tpico poco conflictivo. Es impresionante como 60 minutos despus el problema parece no haber existido. Proponga un cambio de local, de modo que las negociaciones prosigan durante el almuerzo. Procure alterar la composicin de dos grupos de negociadores colocndolos entre profesionales afines, tales como: ingenieros con ingenieros, administradores con administradores, gerentes con gerentes: ellos "hablan por lo general un mismo lenguaje". Incorpore un mediador, una tercera persona. Sin embargo no es comn en nuestro contexto, muchas veces puede funcionar. Pregunte a la otra parte lo que hara si estuviese en su lugar, esa idea ciertamente desanimar a la otra persona y la colocor "trabajando" para usted en trminos de superacin de impase. Use el humor, ms planeadamente; es impresionante lo que un chiste puede hacer para aclarar el ambiente, especialmente si fuera relacionado con un asunto objeto del impase. Procure no responder las agresiones con otras agresiones; contraponga emociones con hechos, datos concretos; mantenga siempre la negociacin en un plano racional. Procure oir y haga sentir al otro que usted est escuchando; as, la causa del impase puede ser superada. Enfatice siempre las concordancias anteriores, nunca las discordancias; el

clima tender a mejorar. 9. Conseciones Negociar es tambin hacer concesiones, si usted no est dispuesto a hacer concesiones, el proceso de negociacin ciertamente se radicalizar. Procure previamente definir que concesiones har, en que secuencia (d menos importancia para la ms importante, considerando el punto de vista de otro negociador), cuales, consecuencias de cada concesin.

ALGUNAS IDEAS SOBRE COMO HACER CONCESIONES:

Deje espacio para la negociacin; su oferta debe ser alta si usted est vendiendo, y baja si usted est comprando, tenga siempre una justificacin para su oferta; evite extremos. Procure hacer que la outra parte presente ideas y argumentos en primer lugar. Procure hacer que la primera concesin venga de otra parte; si no fuese posible, inicie la concesin con algn accesorio para usted (que puede ser importante para la outra parte). No conceda nada sin que el otro haya luchado por eso, pues de lo contrario el no valorizar lo que recibi. No aumento las expectativas de la otra parte concediendo dems o mucho rpidamente. Cuanto ms tarde el otro en recibir concesiones, esto ser ms apreciado. Piense en algn trueque como una forma de concesin. Al hacer concesiones, recuerde que el dinero no es la nica moneda que interesa a la otra parte; poder, "status", atencin, etc. pueden tambin sensibilizar al otro negociador. No tenga miedo de manifestar firmeza; si usted persiste en su NO, la outra parte se acreditar ms con esa actitud.

Para finalizar, nos agradara presentar ahora lo que acordamos llamar los diez mandamientos del negociador. Son diez estupendas ideas para un processo de negociacin efectivo, especialmente vlidas dentro de un perodo de crisis:

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL NEGOCIADOR 1. Comience la negociacin suministrando y solicitando informacin, datos; deje para despus los tpicos que envuelvan opiniones, julgamientos, valores. Los primeros aproximan a las personas, en cuanto los otros aumentan los conflictos, resaltan las diferencias, distancian a los negociadores. 2. Procure "vestir la piel" del otro negociador; esto lo ayudar a comprender mejor la argumentacin y las ideas de l. 3. Cualquer idea slamente sern acertadas si fueren buenas para ambas partes; nuestros contactos con el otro negociador muestra como sus ideas pueden ayudar a resolver los problemas de l.

4. Procure siempre hacer preguntas que demandan respuestas ms all de un simple no o un s; haciendo as, usted estar obteniendo ms informacin y menos juzgamiento. 5. La dimensin confianza es importantsima en el proceso de negociacin; procure tener actitudes generadoras de confianza en relacin al otro negociador. Si piensa en engaarlo, acurdese que usted puede tener que volver a negociar. 6. Evite hacer colocaciones definitivas o radicales; mustrese pronto a rendirse a una argumentacin diferente a las ideas mejores que la suya. 7. Nunca "acorrale" o "presione" al otro negociador; por mejor que sea su situacin/posicin en la negociacin, es siempre interesante dejar una "salida honrosa". 8. Cada persona tiene su estilo de negociacin, determinado tipo de necesidades y motivaciones especficas; al negociar, recuerde esas diferencias y busque presentar sus ideas de una forma adecuada a las caractersticas de comportamiento de los intereses de outro negociador. 9. Sepa escuchar, procure no atropellar verbalmente al otro negociador; esto aumentar la confianza de l en usted y lo ayudar a conocerlo mejor. 10. Procure siempre mirar al otro negociador por los aspectos positivos, por su fuerza; evite concentrarse en sus caractersticas negativas de comportamiento.

1. Hacer la lectura 2. Identifique que tipo de negociador es usted y porque 3. Realice una sntesis de la lectura haciendo relevancia en el tema de mayor importancia.