GERENTE

El trmino gerente denomina a quin est a cargo de la direccin de alguna organizacin, institucin o empresa o parte de ella. Por ejemplo, un gerente general o un gerente o director general de finanzas, un gerente de personal, un gerente de seccin, gerente de turno, etc. (ver: puestos en una empresa). El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de su organizacin, seccin, etc. En la prctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado parte por un salario y -a veces- parte a travs ya sea de bonos de produccin u otorgacin de acciones de la organizacin para la cual trabaja, etc. (ver ms abajo). Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de unempresario. Sin embargo, ese es un trmino utilizado en general para designar a quien est a cargo de una empresa, siendo, en ese sentido, un trmino ms restringido: mientras los empresarios son gerentes no todo gerente , es empresario.

Origen y evolucin del trmino

Adam Smith introduce -en 1776- el trmino al vocabulario econmico como management (gerencia, administracin) en La riqueza de las naciones . El dice:
Habr acaso quien se imagine que estos beneficios del capital son tan solo un nombre distinto por los salarios de una particular especie de trabajo, como es el de inspeccin y direccin. Pero son dos cosas completamente distintas, regulndose por principios de una naturaleza especial y En muchas grandes obras, casi la totalidad de la labor de este tipo est destinada a algn empleado (clerk1 ) principal. Los salarios pagados a esta persona representan el valor de dicha labor de direccin e inspecci ... (pero).. n nunca guardan proporcin con el capital que manejan (management en el original); y el propietario de ese capital, a pesar que es as liberado de casi todo trabajo, todava espera que sus beneficios conserven una proporcin regular con su inversin.... A. Smith: La riqueza de las naciones.- Libro I, Cap. VI Sobre los elementos componentes del precio de las mercancas

A pesar de lo anterior Smith - quin es uno de los primeros en introducir mtodos y prcticas de
2 la burocracia a la organizacin de empresas ofrece una visin en la cual las tareas gerenciales

son una parte esencial de las funciones "del capital" o propietarios, cuya delegacin solo puede funcionar bien en asuntos o reas triviales -solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variaci n.3 -consecuentemente el principal clerk de Smith ha sido incluso

traducido al castellano como capataz- Delegacin en asuntos ms complejos siendo ineficiente e incluso anmica a los intereses de los propietarios, debido al problema del agente:
"Ahora bien, no es razonable esperar que los directores de estas compaas, al maneja mucho ms r dinero de otras personas que de ellos mismos, lo vigilen con el mismo ansioso cuidado con el que frecuentemente vigilan el suyo los socios de una empresa particular [...] En consecuencia, el manejo de los negocios de esas compaas siempre est caracterizado en alguna medida por la negligencia y la prodigalidad." y [...] la mayor parte de estos accionistas [...tendrn que estar...] satisfechos con recibir el dividendo semestral o anual que los directivos consideran conveniente pagarles.. Adam Smith: La Riqueza de las Naciones, 1776, Madrid, Alianza Editorial, 1994.

(ver nota:4 ). Consecuentemente Jean-Baptiste

5

Say lo

critica -en

su

Trait

d'conomie

politique

de

1803, duramente por su falla en distinguir entre la ganancia del superintendente y esa del capital..6 Enfatizando esa diferencia entre el superintendente y el capitalista, Say sugiere que el mrito del mercader que logra, a travs del buen manejo hacer que el mismo capital sea suficiente para expandir un negocio es precisamente anlogo al del ingeniero, que simplifica la maquinaria o la hace ms productiva (op, cit, p 163) A partir de esa base, Say dedica la seccin III del captulo sobre La Distribucin al estudio de la ganancia de lo que llama Maestro de obras o contratista: Puede ser recordado que la ocupacin de contratista est compuesta de la segunda clase de operaciones especi ficada como necesaria para poner en marcha cualquier tipo de industria; es decir, es la aplicacin del conocimiento adquirido a la creacin de un producto para el consumo humano ... el es el lazo de comunicacin entre los diferentes clases de productores, como entre los productores y los consumidores. l dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de produccin. A travs de lo anterior Say utiliza la palabra entrepreneur en el sentido que tena en esa pocatraducido como Aventurero en el texto Ingls. Para los motivos de eso, veremprendedor- Sin embargo las operaciones que Say describe se refieren claramente a lo que el mismo denomina a travs de su obra administracin, supervisin, superintendencia y gerencia, es decir, aquellos que estn a cargo de la planificacin: obtencin y asignacin de recursos, objetivos y tasas de produccin, fijacin de precios, etc.; tareas que siendo posible describir como "administrativas" en el sentido de Smith- implican una capacidad de tomar decisiones. Se puede aducir que Say presenta al gerente como el que dirige una empresa,.. Actuando como intermediario entre el capital y el trabajo.7Say nota al mismo tiempo que es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean. En ese sentido, se los puede entender tambin como representantes del capitalista, o, en trminos mas modernos, como representando a diferentes niveles de los objetivos de la empresa.

Se hace evidente as que es posible diferenciar al menos dos roles en el papel del director de una empresa: el del capitalista y el del gerente, o una diferencia entre lo que fue y es aun llamado propietario director y un gerente o administrador profesional. Siguiendo esa diferenciacin el termino aparece por primera vez en un diccionario castellano en el Suplemento de 1852 al Diccionario de la lengua castellana por la Real Academia Espaola, definido como: El que
8 entiende en los negocios corrientes y ordinarios de una empresa comercial. Ntese que esa

definicin sugiere que un gerente es aquel -no necesariamente un propietario de alguna empresa que est a cargo de los asuntos de la planificacin practica, da a da. Esa distincin se hizo general y ampliamente reconocida con desarrollos en EEUU que tienen que ver tanto con la expansin de la bolsa de valores como -principalmente- la expansin de los ferrocarriles en ese pas:9 dadas las distancias y cantidades de fondos necesarios para esa expansin, se hizo necesario emitir grandes cantidades de acciones, las que se vendan en esas bolsas de valores, generalmente situadas a mucha distancia de las obras mismas. Eso promovi la expansin de un sistema empresarial compuesto no con los propietarios del capital sino de empresarios profesionales, lo que impulso la creacin de mecanismos de supervisin de tales empresarios profesionales, dando as origen a las formas modernas degobierno corporativo, tales como el Consejo de administracin, etc. A partir de fines del siglo XIX, empezaron a aparecer obras especializadas acerca de la ciencia de la gerencia. Ejemplos incluyen: Science of management, del ingeniero Henry R. Towne, en la ultima dcada del siglo XIX. The Principles of Scientific Management (1911) de Frederick Winslow Taylor; etc. En ese mismo ao, J. Duncan escribi el primer manual universitario de gerencia. Y en 1912, Yoichi Ueno introduce el Taylorismo en Japn y se transforma en el primer consultor de empresas. En 1920, la Harvard Business School crea una Maestra en Administracin de Negocios. Esto impulso fuertemente el desarrollo de estudios de alto nivel en el rea y teoras coherentes y amplias. Siguieron investigaciones acerca de la interrelacin entre los diferentes aspectos o ramas de gerencia, aspectos psicolgicos de inters, desarrollo de teoras, modelos e instrumentos matemticos, estadsticos y sociolgicos. (ver Administracin ) A fines del siglo XX, la gerencia se clasifica en seis ramas principales: Gerencia de Recursos humanos o personal. Gerencia de operaciones o Administracin de la Produccin o Gestin de proyectos Administracin o Planificacin estratgica. Direccin de marketing. Gestin del conocimiento o de educacin. Gerencia de Finanzas corporativas.

     

Gerencia de la tecnologa de la informacin tambin responsable por sistemas de informacin , gerencial

Posteriormente John Kenneth Galbraith propuso, notando la expansin de las capas gerenciales, la existencia de lo que el llam una tecnoestructura, que se caracteriza por la influencia y control sobre las direcciones generales de las empresas por los altos dirigentes tcnicos y administrativos, con un concomitante desplazamiento de los funciones o capac idades supervisoras sobre las mismas
10 de los propietarios (sean estos inversionistas privados o pblicos). Esa tecnoestructura seria

especialmente importante en las "Grandescorporacines"11 Se ha sugerido que esas tecnoestructuras o capas directivas corporacionales estuvieron o estn detrs del auge de propuestas polticas de desregulacin, privatizacin, etc.- que se llamaron neoliberales12 13 y a una percepcin bastante generalizada -especialmente a partir del escndalo de los Bono basura en los 198014 - que esa falta de control ha dado origen a una era de Corporaciones corruptas15 lo que a su vez llev a la sugerencia de la necesidad de reintroducir regulaciones, tales como la Ley Sarbanes Oxley. Encontramos un ejemplo de cmo se usan esas posiciones neoliberales en la manera que algunos proclaman preocupacin de las posiblesconsecuencias imprevistas que seguiran de la propuesta de introducir medidas legislativas -por parte de la administracin de Obama- para disminuir las posibilidades de actividades abusivas por parte de las altas capas gerenciales . Esas propuestas incluyen el establecimiento del derecho de tomar parte en las decisiones sobre remuneracin de esas altas capas por quienes son nominalmente sus empleadores: los accionistas.16 Lo anterior ha llevado tambin a una renovacin del inters sobre la advertencia original de Smith17 y otros,18 lo que se ha manifestado en una preocupacin general no solo por actividades abiertamente fraudulentas -tales como las de Bernard Madoff, Enron o -a menor extensin- las de Arthur Andersen- sino tambin en lo que se puede llamar prcticas ag udas que bordean en lo ilegal -tales como muchas de las relacionadas con laBurbuja punto com y las que han dado lugar a las investigaciones sobre Goldman Sachs, las que -alegadamente- dieron origen a la Crisis de las hipotecas subprime, llevando a la quiebra a empresas tales como Lehman Brothers y culminando en la Crisis financiera de 2008 (ver Derivado financiero), sino incluso en prcticas que siendo perfectamente legales son vistas como inimicas no solo a los intereses de los propietarios sino los de la sociedad en general.19 Un ejemplo de esto ltimo es provedo por la poltica remunerativa decidida por los gerentes en la empresa Goldman Sachs, empresa que -se alega- habiendo recibido doce mil millones de dlares como prstamos de ayuda para superar los efectos d la crisis, distribuy -ese mismo ao- en e bonos de produccin a los mismos gerentes que tomaron la decisin de distribuirlos un total de catorce mil millones de dlares.20(para una visin general de esta situacin - tal como fue expresada en el New York Times- ver nota21 ).

Herramientas e esti n
sol c iones de clculo, metodologa, etc., ue ayudan a la gesti n de una empresa en los siguientes aspectos generales: Herramientas para el registro de datos en cual u ier departamento empresarial Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales Herramientas para la consolidaci n de datos y toma de decisiones

 

conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones entre ellos y el mundo exterior. Hoy en da, las tecnologas se desarrollan a tal elocidad u e se nos ace muy arduo conocer y

empresariales, una necesidad imperiosa de

ender cada

costumbres del comprador y una lucha por poner el producto ue l u iera, como u iera y cuando u iera, han hecho ue este campo de las herramientas de gesti n haya experimentado un enorme

desarrollo durante la ltima dcada.

Contenido
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1 Las nuevas plataformas informticas 2 Referencias 3 Vase tambin 4 Enlaces externos

[editar]

as nuevas plataformas informticas

Arquitectura

rientada a Servicios.

seleccionar las

erramientas de gesti n ms adecuadas.

na constante lucha contra los costes ez ms, un conoci miento de las

tendremos

erramientas

u e nos ayudarn a gestionar, organi ar, dirigir, planificar, controlar,

As, entenderemos

u e si segmentamos la empresa en sus diferentes departamentos genricos,

Se entiende

e las herramientas de

estin son todos los sistemas, apli aciones, controles,

Uno de los grandes impulsores de la creciente diversidad deherramientas para la

empresa, han sido y son las nuevas formas de interaccionar entre diversas plataformas informticas heterogneas, lo que se denomina como arquitectura orientada a servicios. Estas posibilitan que los sistemas de gesti n empresariales puedan estar segmentados por mdulos, cada uno de ellos con funciones especficas y programados con los lenguajes ms adecuados para su trabajo. uando alguno de estos mdulos necesita algn dato de otro, le solicita un servicio que el solicitado

provee. o s siguientes enlaces muestras diferentes formas y ejemplos para la solicitud de servicios y respuestas: S A S AP Servicio

  

Uno de los grandes retos de los sistemas informticos de hoy en da, que obligatoriamente se tiene que realizar a travs de herramientas de gestin, se resume en:

El gran reto de la informtica de los inicios del siglo XXI es poder interaccionar o intercambiar informacin

con cualquier elemento fijo o movible, a gran velocidad y poder tomar decisioneson Ed e y sin intervencin humana. a introduccin de datos en los sistemas informticos no aportan valor al producto.

as herramientas de gestin de la calidad estn divididas en: . iclo eming o P A

  

. cnicas de planificacin . cnicas de control. . cnicas para la mejora.

rganizacin de empresas
@ 8 9
edirigido desde rganizacin de Empresas)

Para organizaciones empresariales como instituciones de defensa de los intereses de los empresarios, vase patronal.

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Puedes aadirlas as o avisar al autor pegando: {{subst:Aviso principal del artculo en su pgina de discusin

referencias|Organizacin

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a estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcin

que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. a estructura organizacional influye en la ca ntidad de reglas, procedimientos, trmites y otras

limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa: . Burocracia . Especializacin del trabajo . . . . epartamentalizacin adena de mando entralizacin y descentralizacin.

ormalizacin caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la

a burocracia se

estandarizacin donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, reglas y reglamentos muy forma lizados, donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, divisin de responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. El trmino puede referirse a cualquier tipo de organizacin. a departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas en departamentos que

permite, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalizacin son: epartamentalizacin por tiempo. epartamentalizacin por funcin empresarial o funcional.

iagrama de planificacin de

antt.

I H G F

I P

R Q

A C C C C

   

Departamentalizacin territorial o geogrfica. Departamentalizacin por tipo de clientes. Departamentalizacin por procesos o equipos. Departamentalizacin por productos.1

Conteni o

1 Organi aci n empresarial 2 Plani icaci n y estrategia 3 Referencias 4 Vase tambin 5 Enlaces externos

[editar]Organizacin

A la organizacin empresarial corresponde al proceso de organizacin de los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de organizacin que podemos encontrar. Las estructuras ms comunes son: Organizacin lineal

  

Organizacin funcional

  

Sistema de organizacin mixto, o sea la integral. Organizacin matricial

Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos, que designan un rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas, de acuerdo con su uso ms general, los departamentos pueden ser produccin, control de calidad, ventas, investigacin de mercado.

Planificacin y estrategia
Analizando el significado de las palabras planificacin y estrategia a travs d una amplia consulta e de la literatura respecto al tema. u es planificacin? - Planificacin es pensar en el futuro. - Planificar es controlar el futuro. Vale decir, actuar sobre ese futuro. - Planificar es tomar decisiones. Es decir, determinar con anterioridad que se va a hacer para alcanzar un objetivo. - Planificar es

Y X

Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento. Sistema de organizacin lineal con comits o consejos.

Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor.

WVU `

[ocult

empresarial

tomar decisiones de manera integrada. Esto implica que las decisiones estn integradas entre s.Planificar es un procedimiento formal para producir un resultado articulado en forma d un sistema e integrado de decisiones. Por qu planificar? 1. Para coordinar actividades. La idea es que ms de una persona tenga responsabilidad de desarrollar estrategias y, en consecuencia, comparten polticas administrativas. 2. Para asegurar que el futuro se toma en cuenta. Los gerentes deben ser capaces de tomar el futuro en cuenta para prepararse para lo inevitable, evitar lo indeseable y controlar todo lo que se puede controlar. 3. Para ser racionales. 4. Para controlar. Puesto que existe un plan detallado que propone las actividades a realizar, el control es facilitado. Pero no solo facilita el control de los empleados, sino tambin el de los funcionarios y ejecutivo, debido a que el proceso de planificacin es formalizado. Herramientas de Planificacin. Para Ejecutar adecuadamente un plan se requiere del uso Herramientas que permitan llevar un seguimiento y Control de los asuntos pendientes y objetivos alcanzados, en sus inicios el EMAIL se constituyo como la herramienta nmero uno para el intercambio de informacin y Comunicacin entre personas, pero no exista ningn mtodo de Comunicacin tipo email orientado a la organizacin y control de asuntos pendientes en empresas, hoy en da hay empresas que desarrollan aplicaciones informticas orientadas al

Opromail (Organization and Productivity Oriented Mail). Ejemplo de este tipo de aplicaciones son Basecamp de Ruby on Rails y Bitagenda de Kloperwin. u es estrategia? a) Estrategia es un plan, algo que nos gue desde donde estamos hasta donde queremos ir. b) Estrategia es un patrn de comportamiento en el tiempo. c) Estrategia es posicin, es decir, determinados productos para determinados mercados y, d) Estrategias es per pectiva, es decir la s forma que tiene una organizacin de hacerlas cosas. 1. Estrategia deliberada. Es aquella estrategia propuesta que se realiza completamente. 2. Estrategia no realizada. Aquella que no se realiza. 3. Estrategia emergente. Cuando un patr n no estaba propuesto de manera expresa, pero que se realiza en funcin a adaptaciones que surgen el camino

Organizacin
Las organi aciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Tambin se definen como un convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfic Las Organizaciones o. son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, y a su vez de algunas reas de estudio de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.

Definicin de organizacin
Una Organizacin es un grupo social que est compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin organizarse o administrarse tareas, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno. Organizacin: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms personas; en el cual la cooperacin entre ellas es ese ncial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de dato que han sido s dispuestas para estos propsitos. Ejemplos: Gua telefnica por el orden alfabtico, que es una base de datos. Una organizacin es un estructura social formal, estable, que toma recursos del entorno y los procesa para producir bienes y servicios. Esta definicin tcnica se enfoca en tres elementos de una organizacin. El capital y el trabajo son los factores primarios de produccin prop orcionados por el entorno. Las organizaciones son entidades legales formales porque deben acatar leyes y cuentan con reglas y procedimientos internos. Tambin son estructuras sociales porque constituyen un conjunto de elementos sociales. Los gerentes requieren comprender algunas caractersticas importantes de las organizaciones para construir y utilizar con xito lossistemas de informacin. Todas las organizaciones modernas son jerrquicas, especializadas e imparciales, y emplean rutinas explicitas para maximizar la eficiencia. Todas las organizaciones tienen sus propias culturas y polticas que surgen de las diferencias entre los grupos de inters y reciben nfluencia de su entorno. Las organizaciones difieren en metas , i grupos que sirven, papeles sociales, estilos de liderazgo, incentivos, tipos de tareas que realizan y estructuras. Estas caractersticas ayudan a explicar las diferencias en la manera en que as l organizaciones utilizan los sistemas de informacin. En la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as co ntinuar elaborando una teora sobre ellos. En la Ecologa h

de los sistemas sociales: 1. La interdependencia es necesaria. 2. Cada una de las unidades de la poblacin tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al mximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de poblacin son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal. Tpicamente, la organizacin est en todas partes.

fe

ana, la estructura de la comunidad es una organizacin de funciones. estructura

Caractersticas
1. Caso particular de grupo Reglas explcitas Grado de formalizacin La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada Presenta conductas recurrentes La organizacin es bsicamente orden 1. Se orientan a una finalidad Generan consecuencias en el ambiente.1. Creados en un punto temporal: Inicio de actividad. 2. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir. 3. Producen o venden bienes y servicios (empresa). 4. Dan y generan trabajo (empresa). 5. En la organizacin se da cierta cultura. 6. Generan, transmiten y poseen poder. 7. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc. 8. Son indicadores de la sociedad actual. 9. Producen y transmiten tecnologa. 10. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

    

Clasificacin
Finalidad: con fin de lucro. Sin fin de lucro.

 

Actividad: Comercial. Industrial. De servicio.

  

Jurdica: unipersonal.

sociedades.

Estructura: formales. Informales.

 

Tamao: grande. Mediana. Pequea. Micro emprendimiento.

   

Locali aci n: Multinacional internacional. Nacional. Local o regional.

  

Pro iedad:

  

Publica. Privada. Mixta. Grado de integraci n: Totalmente integrada. Parcialmente integrada.

 

Actitud frente a los cambios: Rgido. Flexible.

 

Producci n: Bienes. Servicios.

 

Recursos de las Organizaciones

Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades. Recursos materiales: Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios.

 

Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades.

  

Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible).

Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin).

Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico.

Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado.

Formas Organizacionales
Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos: Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Ca ital. Pblicas, privadas. Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.

  

Actualmente se destacan nuevas Formas Organizacionales como: El modelo matricial o de red. Surgen como respuesta a los cambios, sirven para resolver consecuencias disfuncionales de la organizacin tradicional en base jerrquica y al mismo tiempo menos burocrtica, cooperativas, laterales y basadas en el trabajo en equipo.

Ambientes Organizacionales
Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

 
Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa.

Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.