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IT Fitness Check

Der Ausbau von Schnelligkeit und Flexiblitt in der IT setzt eine fundierte Positionsbestimmung voraus
Erschienen in "Think!", DMR 04/2010 Online: http://www.detecon-dmr.com/de/article/it-fitness-check_2010_12_16 Dr. Nikolaus Bubner Wolfgang Pantwich Immer vor der Welle schwimmen! Bereits eine Lsung parat haben, noch bevor die Kunden der IT ein Problem sehen! Flexibel, reaktionsfhig, wettbewerbsfhig und kundenorientiert sein - und das alles zu angemessenen Kosten. Die Vision moderner Unternehmen stellt die IT vor besondere Herausforderungen.

Die IT steht heute im Spannungsfeld zweier Entwicklungstendenzen: Einerseits zwingt der Wettbewerbsdruck Unternehmen zur kontinuierlichen Optimierung bestehender Ablufe sowie ihrer Neuausrichtung. So sollen beispielsweise Lieferzeiten verkrzt und bestehende Geschftsfelder um innovative Produkte erweitert oder ber Konvergenzprodukte fr neue Kundensegmente neu gestaltet werden. Dafr muss die IT schnell umsetzbare, zuverlssige und kosteneffiziente Lsungen bereitstellen. Andererseits ist die IT durch die technologische und methodische Weiterentwicklung gefordert, kontinuierlich neue Technologien bei gleichzeitigem Kostendruck zeitnah zu realisieren, so dass das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil durch technologischen Vorsprung nachhaltig sicherstellen und ausbauen kann. Die IT muss flexibel und rasch reagieren: Kunden sollen mit bestmglicher IT-Untersttzung einfach und schnell ihre Geschfte abwickeln knnen. Die treibenden Krfte Eine ganzheitliche Analyse der erfolgskritischen Markt- und Kundenanforderungen umfasst die Betrachtung aktueller Trends, zum Beispiel die Automatisierung von Geschftsprozessen, die Standardisierung

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von IT-Infrastruktur oder die Umwandlung von Investitionsausgaben (Capex) in Ausgaben fr den operativen Geschftsbetrieb (Opex). Zustzlich wird die zugrundeliegende IT-Organisationsstruktur analysiert. Ein Prozessmodell (IT Operating Model) bietet hierzu eine typische Strukturierungsbasis. Hier werden die Ttigkeitsfelder einer IT dargestellt, die in einer CIO-Organisation zu besetzen sind, um den hchstmglichen Nutzen fr das Unternehmen zu gewhrleisten. In der Fachpresse werden heute exemplarisch das Management von Applikations- und Infrastrukturportfolios, die Bestimmung des optimalen Sourcing-Verhaltens sowie eine transparente berwachung und Steuerung der Daten- und Prozessqualitt durch Enterprise Performance Management hervorgehoben. Aus unserer Sicht ist es essenziell, in die Beurteilung zustzlich die Schnittstellen, bergabepunkte und Interaktionsmodalitten der einzelnen Ttigkeitsfelder untereinander einzubeziehen und zu analysieren. So setzt ein typischer Geschftsvorfall in der CIO-Organisation wie die Entwicklung einer IT-Strategie oder die nachhaltige Etablierung und Ausbung eines Portfoliomanagements die Interaktion aller Ttigkeitsfelder voraus, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Eine mgliche Struktur der IT-Ttigkeitsfelder ist in Abbildung 1 dargestellt.

Die Herausforderungen Jrgen D. hatte gerade seine neue Position als CIO im Unternehmen

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angetreten. Dass es einiges zu verbessern galt, war ihm bei der bernahme seiner Aufgaben wohl bewusst. Aber nun kam alles zusammen ein erfahrener Mitarbeiter war zuvor ausgeschieden, der Erwartungsdruck der Geschftsleitung sehr hoch: Jrgen D. sollte und wollte die aktuellen Herausforderungen fr seinen IT-Bereich adressieren und eine Neuausrichtung anstoen, wo immer dies sinnvoll und notwendig sein wrde.

Die identifizierten Herausforderungen knnen die IT-Organisation oftmals an ihre Belastungsgrenzen bringen. Durch eine objektive Bewertung der Leistungsfhigkeit des IT-Betriebes gilt es, sowohl die grundstzliche Eignung (Effektivitt: Die richtigen Dinge tun) als auch den sparsamen Faktoreinsatz (Effizienz: Die Dinge richtig tun) der IT-Unternehmensaktivitten zu hinterfragen. Da mit dieser Abgrenzung ein breites Spektrum an strategischen und operativen Methoden adressiert wird, ist es ratsam, durch einen Anforderungskatalog gezielt Schwerpunkte zu setzen. So steht beispielsweise die traditionelle Sichtweise auf die Wertschpfungskette im IT-Outsourcing angesichts der dynamischen Entwicklungen im Forschungs- und Praxisfeld des Cloud Computing vor tiefgreifenden Vernderungen. In Anbetracht heutiger Anforderungen an die IT-Organisation, welche geprgt sind durch Nachfrageschwankungen und wiederkehrende Muster und Trends, stellt die Konsolidierung und die darauffolgende Virtualisierung von Rechenkapazitt eine sinnvolle Methode dar, um dem Kostendruck entgegenzuwirken. Dieser Anreiz der Kostenreduktion wird durch die Tatsache verstrkt, dass historisch gewachsene, heterogene Systemlandschaften oftmals die Ursachen fr kontinuierlich steigende Kosten sind. Demgegenber scheint es zunchst naheliegend, von den erzielbaren Synergiepotenzialen beziehungsweise Kostenvorteilen zu profitieren. Die Methode Um alle Themen erfassen und fr ein Unternehmen priorisieren zu knnen, muss die IT-Strategie und IT-Organisation strukturiert untersucht werden. Eine gezielte Analyse sollte Bezug nehmen auf bestehende Geschftsprozesse und bergreifende Aspekte. Dies bedeutet, den Fokus von der Betrachtung isolierter Lsungsanstze zugunsten komplexerer Strukturen zu verschieben. Zuknftige Entwicklungen am Markt und im Gesamtunternehmen begrnden, welche vielschichtigen Interdependenzen aufzuzeigen sind. Wesentliche Fragestellungen zu Kernthemen wie: Welchen Beitrag leistet die IT zum Unternehmenswert und in welche IT-Projekte soll investiert werden? oder Wie ist die technologische Position des Unternehmens im Vergleich zu Best-Practice-Unternehmen zu bewerten? sind mit validen Diagnosen beziehungsweise Kennzahlen zur

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finanzwirtschaftlichen und technologischen Situation zu beantworten. Das Wesen des Strategiebegriffes in der IT ist im Zusammenhang mit einer erfolgreichen Unternehmenslenkung von zentraler Bedeutung. Diese spiegelt sich insbesondere in der Fhigkeit des Unternehmens, auf externe Vernderungen zeitnah und flexibel zu reagieren beziehungsweise sich mit geringem Aufwand Marktanforderungen anzupassen. Auf hohem Abstraktionsniveau bedeutet das die Kenntnis und Beherrschung der eigenen Ressourcen und Fhigkeiten, wenngleich das unternehmerische Umfeld sehr dynamisch ist und mit vielen weiteren Determinanten ausgestattet ist. Eines dieser leistungsbestimmenden Faktoren ist die Forderung nach sinkenden IT-Kosten und einer Verbesserung der Liquidittssituation bei gleichzeitig hherem Wertbeitrag der IT. Um diesen Beitrag zu gewhrleisten und die IT-Leistungserbringung zu optimieren, ist eine konsequente Kunden- und Serviceorientierung der IT unumgnglich. Eine weitere Anforderung adressiert die ganzheitliche Kompetenz interner Fhigkeiten der IT, um immer komplexer werdende Anfragen durch die Geschftsbereiche bewltigen zu knnen und dies im Verhltnis zu frher immer schneller. Hierunter fallen neben Implementierungen konkrete Entscheidungshilfen wie beispielsweise eine Machbarkeitsstudie oder Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Eine objektive Bewertung der Leistungsfhigkeit des IT-Betriebes basiert unweigerlich auf einem quantifizierten Verstndnis der Unternehmensstrken und -chancen sowie der zusammenhngenden Zielgren. In diesem Zusammenhang spielt der Grad der Automatisierung und Standardisierung der IT-Leistung eine besondere Rolle, insbesondere bei den Entscheidungsvorbereitungen bezglich der optimalen Wertschpfungstiefe der IT. Dies bildet die Grundlage fr die optimale Allokation der Ressourcen innerhalb des Unternehmens, da meist die Abteilungen in- und auerhalb der IT in wechselseitiger Abhngigkeit zueinander stehen und die Definition aufeinander abgestimmter Leistungsziele fr eine konsistente Unternehmensentwicklung ausschlaggebend ist. Ein weiteres Charaktermerkmal aktueller Markt- und Kundenanforderungen bildet das Management der zunehmenden Komplexitt, mit der heutige Unternehmen konfrontiert sind. Hierunter fallen organisatorische Vernderungen, neue Technologien und eine zunehmende Abhngigkeit der Geschftsprozesse von der IT. An der Stelle des klassischen strategischen Steuerungs- und Planungsprozesses gewinnen deshalb offene und flexible beziehungsweise kontinuierliche Planungsprozesse mehr an Bedeutung. Dieser Tatbestand ist der allgemeinen internen und externen Dynamik geschuldet, welche dazu fhrt, dass Ziele und Rahmenbedingungen sich auch in der IT permanent ndern. Eine mgliche negative Ausprgung dieser

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Entwicklung ist die Verlagerung von IT-Budget und -Kompetenzen in die Fachbereiche, was hufig durch Parallel- und Doppelentwicklungen den Wildwuchs, Intransparenz und erschwerte Steuerbarkeit natrlich gewachsener IT-Landschaften zustzlich verstrkt. Ausgehend von der Unternehmensstrategie und den Geschftsprozessanforderungen ist die Erstellung eines Gesamtbildes fr die zuknftige Ausrichtung der IT-Organisation erforderlich. Die Motivation Jrgen D. entschied sich dafr, eine unabhngige Bewertung seiner IT durchfhren zu lassen. Eine solche Standortbestimmung ist als Voraussetzung fr die Anwendung von Best Practice-Modellen und die darauffolgende Erstellung eines Vernderungsprofils zu betrachten. Mit der Identifikation der Optimierungspotenziale der IT-Organisation folgt eine Expertise zum aktuellen Entwicklungsstand der Organisation sowie konkrete Optimierungsvorschlge und der dazu notwendigen Vorgehensweisen. Diese mssen mit einem strategischen Ausblick fr die kontinuierliche Prozessverbesserung der IT, Mitarbeiterentwicklung und die zugrundeliegende Service-Kultur der IT-Organisation eng verknpft sein. Der Zwang zur Agilitt in der IT, aber auch die unterschiedliche Weiterentwicklung der IT-Ttigkeitsfelder im Vergleich bentigen zyklisch eine Korrektur und eine neue Positionsbestimmung, um gezielt Vernderungen herbeizufhren. Der IT stehen je nach Ausgangslage einer CIO-Organisation unterschiedlichste Methoden zur Verfgung, um eine Positionsbestimmung im Peer-Vergleich und Best-Practice-Modellen zu erreichen. Hierbei handelt es sich um etablierte Methoden des Benchmarking und unterschiedliche Modelle zur Bewertungen des Reifegrads fr die Schwerpunkte Prozessmanagement und Projekt-/Portfolio Management. Verstrkt finden auch Methoden wie Six Sigma Einzug in den IT-Betrieb. Jrgen D. wollte allerdings kein aufwendiges Projekt mit umfangreichen Analyseergebnissen, sondern er suchte nach einer Lsung, die ihm in krzester Zeit einen guten berblick ber die notwendigen Handlungsspielrume verschaffen wrde. Die Positionsbestimmung Eine schnelle und gleichzeitig fundierte Positionsbestimmung einer CIO-Organisation bietet der IT Fitness Check. Dieser Fitness Check untersucht alle wichtigen IT-Management-Aufgaben anhand von 12 definierten Diagnose-Cluster unter Bercksichtigung spezifischer Schwerpunkte. Ein wichtiger Fokus liegt auf der Interaktion der Cluster unter Bercksichtigung von typischen Geschftsvorfllen der IT-Organisation. Im Mittelpunkt stehen folgende Fragestellungen: Mit welchen Strken und Schwchen ist die IT aufgestellt? Wie kann der Reifegrad der IT, ihre

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Fhigkeit, die effektive und kosteneffiziente Umsetzung der Unternehmensvision zu ermglichen, sowie ihr Ansehen bei den Fachbereichen und Geschftskunden kontinuierlich und nachhaltig gesteigert werden?

Der IT Fitness Check basiert auf einem stringenten, systematischen Vorgehen, das jeweils die spezifischen Unternehmensanforderungen, die Kundensituation und den Kundenbedarf bercksichtigt. Eines ist essenziell: Der IT Fitness Check ist kein automatisiertes Tool, sondern wird durch Experten durchgefhrt, die ber langjhrige Erfahrungen und profunde Fachund Fhrungskompetenz an der Schnittstelle zwischen IT und dem Business verfgen. Der IT Fitness Check besteht aus folgenden Elementen: Konfiguration vorstrukturierter Fragebgen und Linked Interviews im Hinblick auf den konkreten Unternehmenskontext - Gre, Organisation, Geschftsfelder, aktuelle Herausforderungen, strategische Ziele und Visionen, Bewertung priorisierter IT-Management-Aufgaben im direkten Gesprch mit den IT-Verantwortlichen (Innensicht) sowie dem IT-Kunden (Auensicht), Bercksichtigung der hard and soft facts innerhalb der Organisation sowie der Interdependenzen in der Aufgabenstellung,

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Bewertung der Analyseergebnisse durch erfahrene Managementberater (kein automatisiertes Analysetool). Das Ergebnis Jrgen D. erhielt als Ergebnis des IT Fitness Check einen IT Fitness Report mit Kernaussagen zum aktuellen Stand der IT. Der Report beschreibt identifizierte Top-Strken und Top-Schwchen sowie Empfehlungen fr die weitere Entwicklung der IT-Organisation. Nach der Analyse anhand der definierten 12 Diagnose-Cluster wird die Leistungsfhigkeit und -qualitt der IT mithilfe von Strken- und Schwchenprofilen bewertet und visualisiert. Basierend auf den aggregierten Untersuchungsergebnissen, zum Beispiel zum Reifegrad in Prozessmanagement und Projekt-/Portfolio Management, findet die Standortbestimmung der IT statt. Entsprechend der Vorstellung von Jrgen D. beinhaltet der IT Fitness Check nicht die Entwicklung neuer Konzepte, sondern enthlt Empfehlungen, die ihm und seinem IT Management zu einer besseren Positionierung bezglich der internen und externen Herausforderungen verhelfen. Der abschlieende IT Fitness Report wird mit dem Management diskutiert, um eine ausgewogene Balance aller Pros und Cons der mglichen Handlungen zu finden und erste Manahmen einzuleiten. Der Wertbeitrag Der IT Fitness Check zielt darauf ab, die Entscheidungstrger im IT-Management und ihre relevanten Kunden in einem gemeinsamen Dialog zur IT-Qualitt und IT-Performance zu engagieren. Er bietet eine schnelle, fundierte Diagnose zum IT-Status hinsichtlich Reifegrad und Nachhaltigkeit in Bezug auf alle relevanten Aufgaben des IT-Managements. Er bercksichtigt dabei die aktuellen Rahmenbedingungen und Unternehmensziele und schafft schnelle Planungssicherheit, Orientierung und Transparenz ber die derzeitige Stellung der IT im Unternehmen, gibt Impulse zur kontinuierlichen Positionsverbesserung und bietet eine optimale Untersttzung bei Entscheidungsvorbereitungen. Weiterhin umfasst die Beratungslsung eine Beurteilung der optimalen Implementierungstiefe, des IT-Portfolios, der IT-Governance, des Fhrungs- und Steuerungssystems sowie des Prozessund Organisationsmodells. Die identifizierten Handlungs- und Problemfelder sind verknpft mit Aussagen zu Auswirkungen auf die Fachbudgets und den Wertbeitrag fr die IT-Organisation. Sie dienen nicht nur als Ansatzpunkte zur Lsung aktueller Aufgabenstellungen, sondern tragen auch mageblich zur Schaffung einer soliden und nachhaltigen Kommunikations- und Diskussionsgrundlage zur Analyse von beispielsweise Architekturnderungen

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bei sowohl auf Demand- als auch auf Supply-Seite. Jrgen D. ist zufrieden: Jetzt wei ich, worauf ich mich mit meinen Mitarbeitern zu fokussieren habe. Die identifizierten Strken im Tagesbetrieb geben uns die Sicherheit, die wir brauchen, um neue Felder erschlieen zu knnen; die identifizierten Schwchen in der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen scheinen sich wie ein roter Faden durch alle Themenblcke zu ziehen die strategische Neuausrichtung ist genauso davon betroffen wie das Change Management und die Solution Delivery in den Projekten. Hier werden wir nun die empfohlenen Manahmen aufsetzen. Durch den IT Fitness Check haben wir dafr einen Zeitvorteil von mindestens sechs Monaten gewonnen!

Dr. Nikolaus Bubner Dr. Nikolaus Bubner ist als Managing Consultant in der Gruppe "Executive Advisory" ttig. Er war im Volkswagen-Konzern, im Konzern der Deutschen Post DHL sowie bei verschiedenen mittelstndischen Unternehmen weltweit als Management-Berater, Programm- und Projektleiter ttig. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen IT-Strategie, IT-Transformation, Enterprise Architecture sowie IT Merger und Cost&Value Management. Wolfgang Pantwich Wolfgang Pantwich ist als Managing Consultant in der Gruppe " Executive Advisory" ttig. Bevor er zu Detecon kam, war er in der IT-Industrie in unterschiedlichsten Linien und Stabsfunktionen sowohl auf der Supply- als auch auf der Demand-Seite ttig. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt heute in der Managementberatung mit den Themen IT Strategy und Portfolio Management, IT Service Management, Projekt Management, Outsourcing und Transformation von Organisationen.

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