INTRODUCCION

RECLUTAMIENTO
Concepto de reclutamiento.
"Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos para llenar vacantes". "El reclutamiento es el conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin" "El reclutamiento implica atraer y proporcionar nuevo personal a la empresa".

Proceso de reclutamiento.
Reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El proceso inicia cundo se empieza la bsqueda, es decir, cuando se da a conocer a los trabajadores o al pblico en general la existencia de una vacante en la empresa, segn las variables del entorno y las polticas de la empresa. Se puede dar a conocer en primer trmino a la fuerza de trabajo de la empresa a quienes les servir como de estmulo y se motivar al obtener ascensos. En caso de no tener ningn interesado o que no cubran los interesados los requerimientos del puesto, entonces se tendr que recurrir a la sociedad usando los distintos medios de comunicacin de alto impacto en la sociedad como lo son la radio local , el peridico, carteles (en lugares estratgicos donde un gran nmero de

personas pudiesen verlos) o por referidos, como es ms frecuente en nuestro pas.

Es preciso mencionar que al hacer uso de estos medios se tiene que hacer conciencia de: Qu vacante se oferta?, Qu requisitos debe llenar el candidato a la vacante? Qu sueldo y prestaciones se ofertan?, Realmente en la localidad puedo encontrar fuerza de trabajo con las caractersticas necesarias?, Se necesita algo extra en el candidato?. Es necesario que al hacer uso de este tipo de medios sea un anuncio claro, sencillo y sobretodo con el espacio necesario ya sea de tiempo o de espacio. Para contestar a las preguntas antes mencionadas es necesario consultar dos cosas: la primera es las descripciones de puestos ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye la vacante. la segunda es solicitarle informacin adicional al gerente que haya solicitado el nuevo empleado. As pues una vez ya definido todo lo anterior se abre la recepcin de solicitudes de empleo lo cual da fin al proceso de reclutamiento.

Tcnicas y herramientas de reclutamiento

Para reclutar personal no hay ciertos factores que deben considerar ya que por influencia de estos puede ser que limiten de alguna manera el reclutamiento, dichos factores pueden ser originados en la organizacin o pertenecer al ambiente externo. Aunque los elementos pueden variar a continuacin se enlistan los ms importantes: La disponibilidad interna y externa de recursos humanos: Las condiciones externas. Las condiciones externas influyen en gran medida el reclutamiento. Los cambios en el mercado laboral los retos, tecnolgicos, econmicos, demogrficos, culturales. La tasa de desempleo, las condiciones que predominan en el ramo al que pertenece la compaa, la abundancia o la escasez de oferta de empleados, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la planeacin de recursos humanos, las condiciones econmicas pueden variar con rapidez. Para cerciorarse de que no hayan ocurrido cambios fundamentales el reclutador puede revisar dos indicadores bsicos Los indicadores de la economa del pas. Permiten conocer los cambios macroeconmicos ms importantes del pas como los informes peridicos del Banguat, los informes presidenciales, los Comunicados de la SAT y de los Ministerios de Economa y Finanzas.

El grado en que otras compaas procuren la identificacin de candidatos similares. Este indicador puede medirse por medio de la estadstica de los anuncios (prensa, radio, carteles y/o televisin) que la competencia hace para reclutar personal similar de cada categora profesional. A medida que evoluciona la economa los avisos solicitando personal, y las ventas los reclutadores deben adecuar sus tcnicas en relacin con los cambios.

Reclutamiento interno
"El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal)".

Ventajas del reclutamiento interno

Es ms econmico para la empresa, al evitar gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.; Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.;

Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto; Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos; Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno.

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella; Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en

los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos; Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Meter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento externo.

"El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento".

Ventajas del reclutamiento externo.

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa; Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas del reclutamiento externo.

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo; Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Las herramientas que utiliza son las siguientes: Medios de comunicacin masivas Bolsas de trabajo Ferias del empleo Agencias de colocacin Internet (websites, e-mail) Instituciones educativas Familiares o recomendados Puerta a puerta en la calle Otras empresas

LA SELECCION
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales Eficiencia del hombre en el cargo. Adecuacin del hombre al cargo Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin vacante. La solicitud de empleo Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas.

Formas de solicitud de empleo.

"Consiste en un formato en el cual se piden diversos datos demogrficos: nombre, domicilio, telfono,

escolaridad, empleos anteriores, etc. Existen formatos estndar disponibles en la web Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva: Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto. Preparacin acadmica: La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicosno garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. Antecedentes Laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.

Entrevista
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Es importante entrevistas. aclarar que se debe hacer dos

Una dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.

Propsitos de la entrevista
Conocer personalmente al individuo Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy til cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratar. Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en nmeros grandes de solicitantes Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un mtodo similar al de una conferencia de prensa De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.

Errores comunes en las entrevistas Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista.

El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano. La presin para contratar El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el candidato. Insinuar la respuesta deseada

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista. Establecimiento de la familiaridad o el rapport ( rapport) dos o mas personas pensamientos o sentimientos que armonizan El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean stos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi.

Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Dme un ejemplo. Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han sido respondidas o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que esta terminado la sesin. Revise la entrevista Inmediatamente despus deque concluya la evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la prxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los resultados.

PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVIATADO a. Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la seleccin en curso. b. Saludar cortsmente. c. Asistencia puntual a la cita es fundamental. d. Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte ***** delantera. e. La mirada al entrevistador debe ser directa. f. Evitar respuestas irnicas, crticas no constructivas * agresividad. g. Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y ******regateos sobre sueldo. h. ***Despedida dentro de los parmetros de correccin en los ******que se desarrollo la entrevista. SOLICITANTES PROBLEMAS

El solicitante que no deja hablar - Especifique limites de tiempo. - Interrmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversacin. - Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta. El solicitante callado - Utilic el tipo pregunta abierta. - Utilic motivadores no verbales, mantenga cmodamente el silencio. - Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades. El solicitante Hablador - Utilizar preguntas cerradas. - Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y reas de mejoramiento. - Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo. El solicitante Evasivo - Presione para obtener detalles. - Repita las preguntas de diferentes maneras. - Haga hincapi en necesidades de informacin relevante. El solicitante Nervioso - Dgale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario. - Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor. - Use preguntas abiertas enfocadas al xito. El solicitante Escondido - Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad. - Plantee una situacin hipottica o pregunte que diran los

dems. - Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta.

PRUEBAS PSICOMTRICAS Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato. Tipos: - Pruebas de personalidad. - Pruebas de inteligencia - Pruebas de intereses. - Pruebas de rendimiento. - Pruebas de aptitud Es importante para verificar de algn modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto.

REVISIN DE PRUEBAS Velocidad Exactitud Destreza Habilidad fsica Comprensin Calculo/ Codificacin INVESTIGACIN LABORAL Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto. Tipos:

- investigacin de antecedentes de trabajo - Investigacin de antecedentes penales - Investigacin de cartas de recomendacin - Investigacin en el domicilio CUBRE TRES REAS Aspectos familiares de conflictos Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores Comprobar la veracidad de la informacin proporcionada. PASOS PARA PEDIR REFERENCIAS Preprese antes de la llamada Presntese a s mismo y a la compaa Explique su propsito Obtenga cooperacin Pase de la verificacin al desempeo, luego al potencial Pida una impresin general y pregunte a quin ms se podra consultar Tome notas y mantngalas por preparado del archivo del empleado una vez que se haya contratado.

EXAMEN MDICO Es de importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad. 4. CONTRATACIN Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el

trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado por la persona autorizada dentro de la organizacin y el trabajador. Aspectos Legales que deben observarse dentro del contrato laboral Tiempo Duracin Contrato Horario de labores o jornadas Salario, prestaciones adicionales

INDUCCIN Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa. Induccin en el Departamento de Personal. Induccin en el puesto. Ayudas Tcnica. PROGRAMA DE INDUCCIN La induccin a los empleados significa proporcionarles informacin bsica sobre los antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

Esta informacin incluye cuestiones como la nmina de pago, la obtencin de carnes de identificacin, cules son los horarios de trabajo y con quin trabajar el nuevo empleado. Las personas que siguen el programa de induccin aprenden sus funciones ms rpidamente. En general, puede decirse que un programa de induccin logra su objetivo porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados y efecten contribuciones positivas a la organizacin. La induccin es en realidad un componente del proceso de socializacin del nuevo empleado con la empresa. La socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organizacin y sus departamentos. Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser: FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio departamento asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los compaeros de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un representante del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de induccin. ENFOQUE DUAL DEL PROGRAMA DE INDUCCIN Los programas formales de induccin suelen ser responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y del supervisor. Este enfoca dual o de objetivos mltiples es

comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categoras: Las de inters general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de inters especifico dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprende bajos los rubros Temas de la organizacin global y Servicios al personal, se dirigen a prcticamente todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de induccin ms complejos pueden incluir pelcula o audiovisuales sobre la historia de la compaa, as como un mensaje grabado en vdeo de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recin llegados, es comn, sin embargo, que el grueso de la informacin provenga del representante del departamento de personal que tenga a su cargo impartir el curso. BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIN Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado. Al reducir la ansiedad, es ms probable que se desempeen bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerir menos atencin por parte del supervisor. As mismo, es menos probable una renuncia temprana. SEGUIMIENTO DE LA INDUCCIN Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos. Este seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cundo se les informa en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el

programa de induccin. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen las tcnicas de seguimiento ms importante.