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DIE

ET: Leseprobe Herbst 2010
ET: Leseprobe
Herbst 2010

INNOVATIONS

ZONE

Wie sich Firmen neu erfinden

THOMAS M. KOULOPOULOS

Midas ManageMent verlag

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i n n o v a t i o n s - z o n e

DIE

INNOVATIONS

ZONE

WIE SIch FIrmEN NEu ErFINDEN

ThOmAS m. KOulOpOulOS

midas management Verlag St. Gallen • Zürich

Die Innovations-Zone

Wie sich Firmen neu erfinden

© 2010 Midas Management Verlag AG ISBN 978-3-907100-34-9

Thomas M. Koulopoulos:

Die Innovations-Zone – Wie sich Firmen neu erfinden Zürich: Midas Management Verlag AG

Titel der amerikanischen Ausgabe:

The Innovation Zone, © 2010 Davies Black Publishing, Mountain View

Übersetzung: Almut Dworak, Exeter Lektorat: publishersPRO, München Layout und Typografie: Simone Pedersen, St. Gallen Konzeption und Koordination: Agentur 21, Zürich

Druck- und Bindearbeiten: CPI Clausen & Bosse, Leck Printed in Germany

Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Bilder, auch auszugs- weise, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages urheberrechtswidrig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in Seminarunterlagen und elektronischen Systemen.

Midas Management Verlag AG, Dunantstrasse 3, CH 8044 Zürich

i n h a l t

Vorwort

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Einleitung

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KAPITEL 1:

Unerwartete Möglichkeiten

25

KAPITEL 2: Einen Innovationsprozess aufbauen

59

KAPITEL 3: Die Führung der Innovation

81

KAPITEL 4:

Innovation 2.0

107

KAPITEL 5:

Aufgeschlossene Innovation

129

KAPITEL 6: Die 7 Lektionen der Innovation

153

KAPITEL 7: Messung und Technologie der Innovation

191

KAPITEL 8: Globalisierung und nationale Innovationsagenda

209

Innovationstest

239

Anmerkungen / Index

259

6

I n h a lt s v e r z e I c h n I s

1 Unerwartete Möglichkeiten

Die Natur der Innovation

29

Innovationsgenerationen

30

Die fünf Gesetze der Innovation

33

Warum eine Innovationszone?

49

Die Bausteine der Innovationszone

52

Eine Innovationszone einrichten

55

Zusammenfassung

57

2 Einen Innovationsprozess aufbauen

Die Innovationskiller vermeiden

61

Eine Innovationskapazität aufbauen

68

Fallstudie: Partners HealthCare

69

In eine Innovationszone investieren

77

Zusammenfassung

80

3 Die Führung der Innovation

Führung zum Kern hin

83

Führung vom Kern aus

85

Kurzstudie: IBM

86

Führung außerhalb des Kerns

87

Kurzstudie: Oracle

89

Führung zu einer Innovationskultur hin

89

Führung zum Ausgleich von Versteifung

95

Führung zu einer Struktur für Innovation

98

Zusammenfassung

105

4 Innovation 2.0

Die Geburt des modernen Innovationslabors

108

Wo hat die Innovation ihren Sitz?

110

Innovation 2.0

113

Ein Portfolio für die Innovation 2.0 erstellen

117

Der Übergang zur Innovation 2.0

120

Kurzstudie: Der Edsel

124

I n h a lt s v e r z e I c h n I s

7

Das Portfolio der Innovation 2.0 verwenden

125

Zusammenfassung

127

5 Aufgeschlossene Innovation

Die Außenwelt nach innen lassen

130

Nicht alles ist offen

132

Auf die Zahlen setzen

134

Das Problem bearbeiten

135

Unbeabsichtigte Innovation

136

Fallstudie: Precors Innovation mit Wucht

137

Kurzstudie: Die Innovationsskala von P & G

142

Fallstudie: InnoCentive

144

Die ultimative offene Innovation

148

Zusammenfassung

152

6 Die 7 Lektionen der Innovation

Das Unbekannte bauen:

NASA und der Raumanzug Schnell abbrechen:

155

Sony und das Taschenradio Den Erfolg der Vergangenheit aufgeben:

159

Apple und der iPod Die Spreu vom Weizen trennen:

165

General Motors und On-Star Den Prozess mehr als das Produkt anvisieren:

168

3M und die Post-it Haftnotizen Ein innovatives Erlebnis erschaffen:

173

Cheskin Konventionelle Weisheit hinterfragen:

176

Die iRobot-Story

185

Es gibt kein zurück

189

Zusammenfassung

190

8

I n h a lt s v e r z e I c h n I s

7 Messung und Technologie der Innovation

Innovationskette als Geschwindigkeitsmesser

192

Die Geschwindigkeit der Innovation messen

197

Innovation durch Technologie vorantreiben

203

Zusammenfassung

208

8 Globalisierung und nationale Innovationsagenda

Globale Innovation

211

Die Innovationsagenda

220

Innovation schützen

228

Grüne Innovation

230

Zusammenfassung

232

Epilog

233

Innovationstest

Fragebogen

239

Auswertungen

244

Anhang

Anmerkungen

259

Index

261

v o r W o r t

9

v o r w o r t

Mein berufliches Interesse am Thema Innovation begann bereits vor vielen Jahren, als mich mein Freund Jim Champy dem 2005 verstor- benen Management-Idol Peter Drucker vorstellte. Druckers nüchter- ne und sehr praxisnahe Herangehensweise an das Thema Innovation schien mir in krassem Gegensatz zu der Art von Innovationsideologie zu stehen, mit der ich aufgewachsen war. Diese stellte Innovation auf die Spitze eines fernen Olymp, an dem nur die Götter und die größten Denker der Welt Zugang zu ihr finden konnten. Im Laufe der Jahre faszinierte mich das Thema Innovation immer mehr, während ich meine eigene Firma aufzubauen begann, die Del- phi Group, ein international agierendes Innovationslabor betrieb und schließlich wieder zum Consulting und zum Schreiben zurückfand. In diesem Zeitraum habe ich kontinuierlich geistig mitprotokolliert, wie Innovation funktionierte und wie nicht. Dies resultierte schließ- lich in der Aufstellung von Bewertungskriterien, die ich gemeinsam mit Hunderten von Unternehmen entwickelte und bei diesen direkt einsetzte. Darüber hinaus wurde ich zum Leiter des Innovationsfor- schungszentrum am Babson College berufen. Diese Erfahrungen bil- den die Grundlage dieses Buches. Trotzdem blieb das, was Drucker mir beigebracht hatte, nach wie vor der Filter für all dies. Ich durfte das Privileg einer langen und sehr außergewöhnlichen Bekanntschaft mit Peter genießen. Wir trafen uns oft in seinem Haus in Claremont, und er hielt viele Vorträge bei Veranstaltungen der Delphi Group. Im Lauf der Jahre haben wir eine breite Palette von Themen diskutiert, die meinen eigenen Zugang zur Innovation ge- formt haben. Was mir von Peter nachhaltig im Gedächtnis bleiben wird, ist nicht seine geistige Größe oder die Klarheit seines Denkens – beide waren ohne Gleichen –, sondern seine unglaubliche Fähig- keit, trotz aller Hintergrundgeräusche den Fokus zu bewahren, wäh- rend die meisten von uns sich viel zu oft davon ablenken lassen. Heu-

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te glaube ich, dass es uns vor allem an dieser Klarheit fehlt, wenn wir uns dem Thema Innovation zuwenden. Innovation mag in vielen Unternehmen das neueste Diskussions- thema sein, Drucker vertrat dagegen schon seit Langem Ideen und Konzepte der Innovation, die andere erst heute wiederentdecken. Im Zentrum seiner Philosophie zu diesem Thema stand die in seinem Buch Innovation and Entrepreneurship (1985) beschriebene Überzeu- gung, dass es bei der Innovation vor allem um einfache, vernünftige Prozesse geht, die umgesetzt und zum Lehrfach gemacht werden sollten. Drucker war auf alle Fälle ein Pragmatiker. Bei meiner eigenen Zusammenarbeit mit vielen Firmen, die mit Innovation ihre Mühe haben, konnte ich dies bestätigen. Wir tendie- ren oft dazu, Innovation zu verherrlichen. Wir stellen sie auf ein Po- dest und machen sie zu etwas, das nur Übermenschen erreichen kön- nen. Wir sehen sie als eine Art mystische Fähigkeit, mit der man entweder geboren sein muss oder die man nur durch göttliche Vor- sehung erreichen kann. Zum Teil tun wir das, um uns selbst zu ent- lasten. Schließlich sind wir ja nur normale Sterbliche. Wie kann man es also von uns erwarten, so innovativ zu denken wie diese großen Köpfe? Nichts liegt allerdings weiter von der Wahrheit entfernt. Ich habe miterlebt, wie Innovation auf nüchterne und unsichtbare Weise die Grundlagen für einige der erstaunlichsten Erfolgsge- schichten geschaffen hat. Vieles von dem, das wir als Innovation be- zeichnen, ist aber nur die sichtbare Spitze eines riesigen Eisbergs aus Arbeitsabläufen und Methoden. Niemand kann daher die Verhaltens- weisen und den Innovationsvorgang nachahmen, indem er lediglich das Endergebnis betrachtet. Genauso wenig wie man Tennis spielen lernt, indem man die Form eines Schlägers analysiert. Die Chemie der Innovation liegt im Verborgenen, man kann sie nicht verstehen, wenn man nur das Endergebnis betrachtet und direkt dorthin vorspu- len möchte. Außerdem liegt die größte aller betrieblichen Innovatio- nen nie bloß in einem bestimmten Produkt, sie besteht in der Inno- vation des Geschäftsmodells an sich. Zweck dieses Buches ist es daher, einen Blick hinter das Offensichtliche zu werfen und die Bau- steine der Innovation zu begreifen, die grundsätzlich etabliert sein müssen, damit Innovation überhaupt erfolgreich stattfinden kann.

v o r W o r t

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Es gibt nicht den einzig wahren Innovationsansatz. Vielmehr sind die möglichen Herangehensweisen so zahlreich wie Unternehmen, Kulturen und Menschen. Dieses Buch schildert Geschichten über die Art und Weise, wie Innovation stattfindet – Geschichten, die uns die wesentlichen Lehren und Regeln der Innovation vorführen. Wir sollten sie alle lernen und unseren Kindern beibringen, damit die Firmen, Regierungen und Gesellschaften von morgen sich der un- geheuren Unsicherheit und den noch zu erwartenden Veränderun- gen anpassen können. Diese Beispiele begegneten mir in meiner jahrelangen Arbeit mit Unternehmen jeder Größe und in allen Wirtschaftsbereichen, die versuchten, mit den ständig wachsenden Anforderungen, Herausforderungen und Chancen der Weltmärkte zurecht zu kommen. Ich habe mich bemüht, diese Geschichten so klar und einfach wie möglich wiederzugeben, um die Eckpunkte der Innovation zu illustrieren. Die Innovation selbst ist jedoch keines- wegs eine klare und einfache Angelegenheit. Sie erfordert Arbeit, Konsistenz und Kraft. Sie ist nicht billig, aber der Preis des Nichtin- vestierens ist unendlich höher. Leider ist diese Lektion nicht leicht zu lernen. Wie durch Sirenen- gesang werden wir ständig dazu verlockt, innovativ und noch kreati- ver zu sein. In Kombination mit dem dauernden Mantra, wonach die Zukunft den Phantasiebegabten gehöre, entsteht die Illusion, dass man für innovatives Handeln ausschließlich Kreativität benötigt. Aber sind wir dem Verständnis, wie wir innovativer oder kreativer werden können, tatsächlich schon einen Schritt näher gekommen? Größtenteils lautet die Antwort nein. Zu viele Menschen haben sich davon überzeugen lassen, dass es zum Innovativsein ausreicht, sich an den Händen zu fassen und »Kumbaya« zu singen. Doch Innovation ist keine Wohlfühlveranstaltung. Sie muss auf praktischen Werkzeu- gen und Methoden basieren und sie erfordert Systeme und Lösun- gen. Natürlich darf man sich dabei durchaus wohlfühlen – aber es braucht zusätzlich einen Anker, damit die Innovation auch dann noch weitergeht, wenn Singen und Tanzen bereits aufgehört haben. Im Rahmen meiner Arbeit habe ich viele Unternehmen und Ein- zelpersonen beobachtet. Obwohl diese Menschen einfache Sterbli- che waren, haben sie außerordentliche Leistungen im Bereich von

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Kreativität und Innovation erbracht, indem sie die Einfachheit be- wahrten und sich auf die Mechanismen der Innovation konzentrier- ten, statt auf ihren glitzernden Pomp und Charme. Im Endeffekt stellen Innovation und Kreativität nur Prozesse dar. Sie können sie erlernen und verbessern. Wenn das für Sie wie ein

Sakrileg klingt, dann ist es an der Zeit, sich für eine neue Religion zu entscheiden, bei der Innovationsfähigkeit nicht auf ein unerreichba- res Podest gestellt wird, sondern zugänglich bleibt. Als Einzelperso- nen und Unternehmen müssen wir in der Lage sein, Chancen anders wahrzunehmen, zu interpretieren und um ein Vielfaches schneller darauf zu reagieren als in der Vergangenheit. Das klingt einfach, oder? Aber setzen Sie es auch um? An wie vielen Märkten gehen Firmen vorbei, wie viele neue Chancen werden von Konkurrenten aufgeschnappt, wie viele Ange- stellte gehen mit ihren guten Ideen woanders hin,

weil die Firmen sich ihrer selbst, ihrer Fähigkeiten und ihrer Märkte nicht bewusst sind? Kurz gesagt, wie vielen Firmen gelingt es nicht, die Hitze des Ab- satzmarktes zu spüren, bevor es zu spät ist, in ihrem Geschäftsbereich zu innovieren? Schon seit Jahren

beschäftigt mich die Frage, warum manche Betriebe reagieren, während andere völlig gelähmt sind. Diese Frage versu- che ich in diesem Buch zu beantworten. Vergessen Sie aber nicht, dass Innovation ihrer Natur nach aus sich ständig verändernden Kräften besteht. Wenn man die Rech- nung für einen Satz mit Variablen löst, heißt das nicht, dass sie auch langfristig gelöst bleibt. Wenn man in diese Falle gerät und glaubt, ein einzelner Ansatz zur Innovation würde lange anhalten, erreicht man nur die rigide und unflexible Art von Unternehmen, die Inno- vation erstickt. Aus diesem Grund folgen so viele Betriebe einem natürlichen Lebenszyklus der Innovation, bei dem sie erst ganz oben auf der Innovationsleiter stehen und dann plötzlich gar nicht mehr innovativ sein können – auch wenn es um ihr Leben ginge. Deswegen ändern sich die Fortune 500-Rankings so schnell; die

durchschnittliche Lebensdauer einer Fortune 500-Firma beträgt weniger als zehn Jahre.

Innovation und Kreativi­ tät sind Prozesse. Sie können sie erlernen und verbessern.

v o r W o r t

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Des Weiteren ist zu bedenken, dass Innovation kein neues Thema

ist. Viele Faktoren erzeugen ein neues Innovationsklima: Die Kräfte der Globalisierung, der auf allen Firmen lastende

Druck zur Kostenersparnis, die Beschleunigung der Märkte durch das Internet, ein wachsender globaler Verbrauchermarktplatz und die Mobilität des Kapitals. Genauso mitverantwortlich ist aber auch unser eigener unstillbarer Innovationshunger als Konsumenten. Täglich erwarten wir immer neue Ideen, Produkte und Dienstleistungen. Das ist die Essenz davon, was Mar-

keting-Guru Regis McKenna in seinem Buch Real- Time Marketing einmal den »nie zufriedenen Konsumenten« nannte. {Anm. dt. Ausgabe erschienen im Midas Management Verlag} Wenn Sie heute einen Computer kaufen, wissen Sie bereits, dass Sie ihn schon in weniger als zwei Jahren wieder aufrüsten oder aus- tauschen müssen. Das trifft auf die meisten Produkte zu, die wir zu- hause und im Büro verwenden. In vielen Fällen liegt das an Verbes- serungen in Geschwindigkeit, Größe, Gewicht, Leistungsfähigkeit oder anderen Merkmalen der Geräte. Dank der zunehmenden Aus- wirkung des Designs auf unsere Kaufgewohnheiten tauschen wir je- doch oft auch ein Produkt gegen ein neues aus, nur um den neuesten Look zu kaufen. Um das zu bestätigen, muss man sich nur den Lea- sing-Wahn der Automobilkäufer anschauen. Das Phänomen gilt aber auch für Haushaltsgeräte, Mobiliar, und sogar Küchen- und Bade- zimmereinrichtungen. Bei vielem, was wir kaufen, hat eine Wertver- schiebung stattgefunden, weg von der Funktion hin zur Mode. Oft wird über die Verschwendung gestritten, die diese Art unnachgiebi- gen Konsumdenkens erzeugt, aber diese Verhaltensweise wurde uns allen antrainiert und in einem Zeitalter mit hoher Innovationsfre- quenz akzeptieren wir sie mittlerweile als natürlich. Von Steve Jobs bis Bill Ford ist Innovation ein Mantra für Betrie- be geworden, die prosperieren, wie auch für die, die sich anstrengen müssen. Es ist allerdings fraglich, ob die meisten von uns Innovation überhaupt definieren oder sogar beschreiben können, wie man sie erreicht. Kann man Innovation eigentlich lehren? Kann Innovation

zu einer Kernkompetenz werden? Gibt es Regeln, die wir befolgen

Wie viele Angestellte ge­ hen mit ihren guten Ide­ en woanders hin, weil ihre Firmen sich ihrer selbst, ihrer Fähigkeiten und ihrer Märkte nicht bewusst sind?

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können, um den führenden Innovatoren nachzueifern und unsere eigene Innovationszone zu erschaffen? Stellen Sie sich zunächst eine einfache Frage: Wo haben Sie ge- lernt, innovativ zu sein? Wahrscheinlich haben Sie, wie die meisten Leute, nie an einem Kurs über Innovation teilgenommen. Die we- nigsten von uns haben formell gelernt, wie man es macht. Wir lernen Innovation »on the job«, sofern wir sie überhaupt lernen. In der Pra- xis ist Innovation meistens das Ergebnis von Spürsinn, Hartnäckig- keit und einer Menge Glück. Was aber, wenn da mehr dran ist? Was, wenn man Innovation doch lehren und lernen könnte? Kommen Sie drauf? Ja, man kann Innovation tatsächlich lehren. Und was wäre, wenn es Beispiele und Methoden gäbe, die Sie befolgen können? Auch diese gibt es. Diese Grundregeln existieren tatsächlich, und in diesem Buch werde ich Ihnen diese präsentieren. Noch eine Anmerkung, bevor wir loslegen: Die Ideen in der Innovationszone sollen nicht nur Ihrer Firma helfen, sondern auch Ihnen selbst als Individuum. Bei meiner Zusammenarbeit und in vie- len Gesprächen mit Firmen und Menschen, welche diese Konzepte und Arbeitsmethoden aufnahmen, fand ich es immer sehr befriedi- gend, zu sehen, dass auch auf persönlicher Ebene tiefgreifende Wir- kungen erzielt werden konnten. Wir sind alle kreativ und wir sind alle innovativ, aber auf radikal verschiedene Weise. Wenn wir das akzeptieren und einsehen, dass wir unsere Kreativität auf einfache Weise umsetzen können, dann wird unser eigener Wert, unser Selbstvertrauen und unser Vertrauen in die Zukunft ebenfalls wachsen. Für mich gibt es kaum etwas Be- friedigenderes als diese Transformation zu sehen und zu wissen, dass jemand seinem eigenen Innovationspotenzial ein paar Schritte näher gekommen ist und Zugang gefunden hat zur Innovationszone.

d a n k s a g u n g e n

Beim Thema Innovation geht es immer um Zusammenarbeit. Dieses Buch ist ein Beweis dafür. Vielen Menschen habe ich darum zu dan- ken, die sowohl mein Denken über die Innovation als auch den In- halt dieses Buches geformt haben. Ich gehe das Risiko ein, nicht alle von ihnen zu erwähnen, will aber versuchen, meine wichtigsten Mit- arbeiter zu würdigen. Allem voran, so vieles an meiner Ideologie über Innovation stammt aus meiner wertvollen Interaktion mit dem verstorbenen Peter Druk- ker. Wenige Menschen haben bei mir so reiche und hochgeschätzte professionelle Erinnerungen hinterlassen. Peters Ideen bilden den Grundstein für so vieles im Hinblick auf unser Denken über Geschäf- te, Management und Märkte. Mein Dank gilt auch Jim Champy, der mir auf seine ganz eigene Art über viele Jahre eine Menge Stoff zum Nachdenken lieferte. Jim und Peter teilten die einzigartige Eigen- schaft, trotz eines chaotischen Kontexts den klaren Blick zu bewahren – Klarheit, die heute so dringend nötig ist. Des Weiteren sind da all die Innovatoren, die sich freundlicher- weise die Zeit genommen haben, um mir ihre Ideen in Form von Beiträgen zu diesem Buch mitzuteilen, und deren Fallstudien hier vorgestellt werden. Ihre Beispiele, wie Innovation umgesetzt werden kann, geben der Innovation ein Gesicht, das meine Prosa alleine nie erreichen könnte. Zu ihnen gehören Alph Bingham, Generaldirektor und Gründer von Innocentive, Gene Meieran, Senior Fellow bei Intel, Colin Angle, Mitgründer und Generaldirektor von iRobot, Chris Colecchi, Vizepräsident, Partners Research und Ventures Li- censing, Chet Huber, Präsident von OnStar, Jim Birell, Leitender Innovationsangestellter bei Precor, Darrell Rhea, Generaldirektor von Cheskin Added Value, John Gabrick, Generaldirektor von Mind Matters, Roger Garriock, VP von DIcor und einer der Gründer von Destination ImagiNation, Jane Durment, leitende Informationsan-

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gestellte bei der Marcus Corporation und natürlich meine vielen Kollegen am Babson College Center for Business Innovation, die ein wunderbares Umfeld für Innovation boten. Außerdem erfuhr ich das unglaubliche Glück, einen der besten Literaturagenten der Branche zu haben, John Willig. John ist eine unaufhaltsame Naturgewalt und wenn er einmal von einer Idee über- zeugt ist, gibt er einfach nicht auf. Ich bin froh, ihn an meiner Seite zu haben! Ich bin auch meiner Herausgeberin beim Davies-Black- Verlag dankbar, Laura Lawson, die das Potenzial von »Innovations- zone« frühzeitig erkannte und mir half, ihr Leben und Struktur zu verleihen. Ihr Enthusiasmus und scharfes Auge halfen mir, jeden Ter- min einzuhalten (na gut, fast jeden) und viele meiner eigenen Ideen zu re-innovieren. Mein Dank und meine Bewunderung gilt schließlich auch meiner Familie. Meiner Mutter und meinem Vater bin ich zutiefst dafür dankbar, dass sie mir den Geist der Neugier und Hartnäckigkeit ver- liehen haben, um meine Träume zu verfolgen, und mir die Möglich- keit dazu gaben, obwohl die Aussicht auf Erfolg nicht immer gege- ben war. Meinem Bruder, der von allen Leuten, die ich kenne, den schärfsten Verstand besitzt, danke ich für den Aufbau der jungen Fir- ma, die später zu Delphi wurde, und dafür, dass er während all der Höhen und Tiefen, die zur Unternehmensgründung gehören, im- mer für mich da war. Meiner Frau Debbie gehört meine unendliche Liebe für ihre Unterstützung und für ihren Enthusiasmus für meine Arbeit, und dafür, dass sie uns und unsere Familie während der lan- gen Tage und Nächte meines Schreibens immer in Bewegung hielt. Schließlich gehört meinen wundervollen Kindern, Mia und Adam, die mir jeden Tag aufs Neue beweisen, wie vielversprechend Innova- tion ist, die Dankbarkeit eines stolzen Vaters. Sie erlauben es mir, die Welt durch ihre kreativen Augen zu betrachten – und liefern mir dadurch den besten Grund und die bestmögliche Motivation, eine Welt zu schaffen, die wenigstens ein kleines bisschen besser und in- novativer ist als die Welt, die man mir gegeben hat.

E I N L E I T U N G i n n o v

E I N L E I T U N G

i n n o v a t i o n

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i n

z e i t a l t e r

u n g e w i s s h e i t

Vor Jahren habe ich einmal mit Dee Hock, dem Gründer des Kredit- kartenriesen VISA International, diskutiert und er meinte dabei zu mir: »Wir spielen alle ein neues Spiel nach den alten Regeln. Wir wissen einfach noch nicht, wie die neuen Regeln lauten.« Manchmal hat man tatsächlich das Gefühl, dass die Welt sich sprunghaft nach vorne bewegt hat, während wir selbst stehengeblieben sind. Das un- geheure Ausmaß der Finanzkrise ist nur ein Anzeichen dafür, dass unser Vertrauen in die althergebrachten Systeme von Ungewissheit unterhöhlt wurde. Wenn selbst die hellsten Köpfe nicht merken, dass das herannahende Licht ein donnernder Güterzug ist, wird uns klar, wie unvorhersehbar die Zukunft in Wirklichkeit ist. Wenn Sie erwarten, dass ich Ihnen beruhigend versichere, es handle sich nur um eine Illusion oder alles werde irgendwie bestimmt bald wieder besser werden, dann muss ich Sie leider enttäuschen. Ich kann und werde Ihnen keine Besserung versprechen. Die Unsicherheit und die Krise sind Wirklichkeit, und es wird schwierig sein, gleichzeitig mit diesen Faktoren und der von uns geforderten Innovation Schritt zu halten. Mit den Worten von Yogi Berra: »Die Zukunft ist nicht mehr das, was sie einmal war.«

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Meine eigenen Gedanken über die Auswirkungen der allgemeinen Ungewissheit auf die Innovation haben sich im Lauf einer Unterhal- tung mit Peter Drucker kurz nach den Angriffen auf das World Trade Center am 11. September 2001 herauskristallisiert. Ich fragte Peter damals, ob uns der Eintritt in ein Zeitalter der Ungewissheit bevorstehe, in dem bedeutend mehr Angst und Besorgnis herrschen

würde. Seine Antwort fiel nicht sehr beruhigend aus, ähnlich wie bei Dee Hock. Laut Drucker ist aber die Frage nach einer Zunahme der Ungewissheit falsch gestellt. Er sagte zu mir: »Es gibt Perioden – und wir standen am Ende einer solchen Periode –, in denen die gleichen grundlegenden Trends lange Zeit anhalten; und dann gibt es Übergangszeiten. In diesen weiß man noch nicht,

worin die neuen Trends bestehen. Die Ungewissheit wird nicht größer sein als zu der Zeit, als ich zu ar- beiten anfing, im Jahr 1927. Damals herrschte eine

Zeit der Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit, bis hin zum Ende des Zweiten Weltkriegs. Nach den 1950er Jahren gab es dann eine Periode besserer Vorhersagbarkeit und größerer Ein- fachheit, denn jede größere politische Entscheidung beruhte im Grunde auf der Frage: Ist es gut für die Russen oder gut für uns?« Druckers Schlussfolgerung: »Heute stehen wir am Anfang einer lan- gen Zeit der Ungewissheit.« Wie wird diese Ära der Ungewissheit aussehen? Welche Auswir- kungen können wir auf die Art und Weise unseres Innovierens er- warten? Bestimmt eine bunte Mischung. Mir ist jedoch klar, dass wir auf alle Fälle das Konzept der Innovation selbst neu definieren und re-innovieren müssen. Wir sollten einen Großteil des Ballastes und Erbes der bisherigen Auffassung von Innovation abwerfen und da- von abrücken, wie Innovation bisher gelehrt bzw. in vielen Fällen nicht gelehrt wurde. Bei der Re-Innovation (der Neudefinition des Begriffes Innovation) geht es darum, die Wertschöpfung zu über- denken. Amazon.com hat zum Beispiel das Buchgeschäft fundamen- tal von außen nach innen re-innoviert, indem die Erfahrung des Buchkaufs personalisiert wurde. Bright Horizons re-innovierte die Kinderbetreuung, indem die Firma sie an den Arbeitsplatz brachte.

»Die Zukunft ist auch nicht mehr das, was sie einmal war.«

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Apple re-innovierte die Musikindustrie, indem sie radikal das Proze- dere veränderten, wie sowohl Inhalt als auch Wert zwischen Künst- ler und Konsument übertragen werden. Keine dieser Firmen – oder der vielen anderen, die wir in diesem Buch betrachten werden – hat jedoch die Produkte oder Dienstleistungen selbst erfunden, auf de- nen sie ihren erstaunlichen Erfolg aufbauten. Buchläden, Kinderbe- treuung und Musikaufnahmen sind alte, gesättigte Märkte, von de- nen kaum jemand gedacht hätte, dass sie Raum für erstaunliches Wachstum bieten könnten. Gerade das sind aber Zweck und Ambi- tion der Re-Innovation. Dieses Phänomen bildet den Hintergrund dieses Buches und der erstaunlichen Erfolgsgeschichten, die darin vorgestellt werden. Betrachten wir aber zunächst ein paar Schlüsseltrends, die die Kulisse für diese neue Ära der Innovation darstellen.

Trend 1: Mehr Innovation, weniger Erfindung

Zunächst werden wir einen weiterhin steigenden Druck erleben, der alle Branchen zu immer schnellerem Innovieren antreibt. Qualität, Zugang zu Talent, Lieferketten, Preisstrategie und Kosteneffizienz verengen sich zu einem schmalen Differenzierungsband. Daher wird Innovation zu einer Brutstätte des Wettbewerbs werden. In vielen Fällen wird das jedoch zu einer ungezügelten Erfindungswelle füh- ren, wobei der Schwerpunkt nicht auf der Qualität, sondern auf dem Neuheitswert und der Quantität liegt. Sie brauchen nur einen der zahlreichen Kataloge aufschlagen, die neue Produkte anpreisen, und Sie werden überwältigt sein von der Flut der neuen, verbesserten, frisch erfundenen, einzigartigen, coolen und im Endeffekt völlig nutzlosen Geräte, die es heute auf dem Markt gibt. Sollte es bei Innovation wirklich nur darum gehen? Brauchen Sie unbedingt ein Dixiklo mit Internetzugang? Wie steht‘s mit einem Gerät, das Ihren Laptop mit dem Lenkrad verbindet, komplett mit eingebautem Warndisplay? Und wie wär‘s mit einem Toaster, der Ihr Brötchen mit einem Monogramm verziert? Absurd? Genau.

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Wie lange schon messen wir den Erfolg der Innovationswirtschaft am steigenden Volumen und der steigenden Geschwindigkeit, mit der wir Produkte vom Regal zur Müllhalde befördern können! Al- leine in den USA werden jeden Tag mehr als 500 000 Mobiltelefone weggeworfen. Wir müssen unsere Auffassung von Innovation än- dern, bevor wir unter ihrem Gewicht ersticken. Anscheinend haben wir plötzlich die Fähigkeit entwickelt, neue Erfindungen zu machen, die weit über unsere wildesten Träume hinausgehen; Produktion ist ein globales Gut, das Internet erlaubt es uns, Ideen zu teilen und auf ihnen mit lächerlicher Schnelligkeit aufzubauen, Kapital wird viel effizienter bewegt, um neue Ideen zu finanzieren, und Mikromärkte können leicht angepeilt und mit gut geölten Lieferketten versorgt werden. Infolgedessen sind wir von mehr nutzlosen Erfindungen umge- ben als zu jeder anderen Zeit der Geschichte. Wohlstand wird nun anscheinend an der Anzahl der Dinge gemessen, die wir anhäufen und dann zur Mülltonne schleppen können. Sie brauchen nur die Seiten einer Flugzeitschrift zu überfliegen, um die lächerlichen Ap- parate zu sehen, die heute erfunden werden. Die Erfindungswelle ist zügellos. In den USA gibt es sogar eine Fernsehsendung namens American Inventor, in der der Mythos des einsamen genialen Erfin- ders als Fallbeispiel präsentiert wird. Unsere Pflege des Erfindungs- kults ist jedoch der Grund für die allgemeine Verwirrung in Bezug auf Innovation. Das Problem besteht darin, dass wir die Begriffe Erfindung und Innovation synonym verwenden. Man braucht zwar eine Erfindung, um zur Innovation zu gelangen, doch die Erfindung allein erzeugt nur Produkte und noch keinen Wert.

Trend 2: Erziehung zur Innovation

Zweitens besitzt Innovation eine ungeheure Auswirkung auf Erzie- hung und Ausbildung. Für fast jeden, der heute im Arbeitsleben steht, gilt dasselbe wie für mich: meine Ausbildung in Bezug auf Innovation fand nur bruchstückhaft statt, und selbst das nur spora- disch. Ich witzle oft, dass ich wohl an dem Tag krank gewesen sein

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muss, als Innovation in meiner Klasse unterrichtet wurde. In der Vergangenheit bildete die Innovation eine Mischung aus roher Ge- walt und Intuition mit einer Prise Glück. Jetzt nicht mehr. Die Uni- versitäten führen zunehmend in allen Disziplinen innovationsspezi- fische Angebote ein, vom Ingenieurwesen bis zur Betriebswirtschaft. Noch erstaunlicher ist, dass man heute in der Schule weitaus grö- ßeren Wert auf Innovationsmethoden und -fähigkeiten legt. Pro- gramme wie Destination ImagiNation versorgen mehr als neun Mil- lionen Kinder in zwanzig Ländern mit Ausbildung in Innovation und kreativer Problemlösung. Roboterwettbewerbe wie der von Dean Kamen bringen auch älteren Schülern Teambuilding- und Innovati- onsskills bei. Diese Jugendlichen treten demnächst in die Arbeitswelt ein. Wenn es soweit ist, werden ihre innovativen Fähigkeiten den Eindruck vermitteln, als seien wir anderen längst am Steuer einge- schlafen – sofern wir überhaupt je am Steuer saßen! Denken Sie da- ran, dass man den Menschen Innovation wahrscheinlich genauso wenig beibringen kann wie gesunden Menschenverstand, doch man kann ihnen erklären, wie andere innovativ waren. Man kann die Werkzeuge der Innovation vermitteln und die Verhaltensweisen dar- legen, die eine Innovationskultur am ehesten unterstützen. Keine Nation hat in Bezug auf Innovation die Oberhand, zumin- dest noch nicht. Die USA werden sicherlich von anderen Nationen beneidet, wenn es um die Hochschulausbildung geht. Während sich die Vereinigten Staaten in fast jedem Wirtschaftsbereich Arbeits- kräfte aus dem Rest der Welt holen, wendet sich der Rest der Welt in Bezug auf Ausbildung an die USA: Schüler werden in amerikani- sche Schulen geschickt, und man ersucht amerikanische Universitä- ten sogar, in anderen Ländern eine Zweigstelle zu eröffnen. Doch der Glaube der Amerikaner an ihre Vormachtstellung in Sachen Hochschulausbildung bietet falsche Sicherheit. US-Universitäten wie das Weill Medical College (Cornell University), Georgetown, die Carnegie Mellon University, Texas A&M, Northwestern, die Mi- chigan State University sowie das Rochester Institute of Technology bieten bereits Kurse im Nahen Osten an. 1 Die Internationalisierung der US-Universitäten schwächt mit Sicherheit ihren Vorsprung in Bezug auf die Ausbildung ab und verschmälert auch die Anzahl der

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Forscher an US-Schulen. Auf diesen Doppelschlag sind wir, fürchte ich, nur schlecht vorbereitet. Im Gegensatz zur Infrastruktur und den Einrichtungen, Laboren und Ausstattung mit wissenschaftlichen Geräten, mit denen die ver- gangenen Generationen von Innovatoren ausgebildet werden muss- ten, werden die Innovatoren von morgen auf Knopfdruck Zugang zu jeglichem Wissen und allen Simulationen haben, die sie brauchen. Bei der Innovation geht es tatsächlich darum, unvorhersehbares Ex- perimentieren in vorhersehbare Ergebnisse zu verwandeln und da- mit den Vertrauensfaktor anzuheben. Als Experimente noch teuer waren, konnten nur wenige wirklich innovativ arbeiten. Zu den Hür- den zählten ausgedehnte Forschungs- und Entwicklungseinrichtun- gen und die Fähigkeit, die mit dem Experimentieren einhergehen- den Verluste und Risiken auffangen zu können. Mit der Verbreitung der Simulation auf Computerbasis wurden virtuelle Experimente möglich, die viel weniger riskant und in manchen Fällen, vom Zeit- aufwand einmal abgesehen, sogar kostenlos sind! Es ist fast wie ein Spielkasino, in dem die Chips stapelweise bereitliegen und für jeden zur Verfügung stehen, der durch die Tür kommt; doch die Gewinne sind real. Jeder darf an diesem Tisch spielen und das Kartenspiel hat erst vor fünf Minuten begonnen.

Trend 3: Personalisierung durch Innovation

Die größte Auswirkung der Innovation in den kommenden Jahren wird die Änderung sein, die sie in der Art und Weise der Personali- sierung bewirkt, also der kundenindividuellen Anpassung von Pro- dukten. Die Absatzmärkte können schließlich nur so reich an Viel- falt, Wahlmöglichkeiten und Innovationen sein wie die Käufer in ihren Vorlieben. Die Konsumenten haben bereits jetzt die Möglich- keit, personalisierte Kleider von Lands‘ End zu bestellen (www. landsend.com), personalisierte Schuhe von Nike (www.nike.com), ja sogar personalisierte Müslimischungen (www.mymuesli.com). Dies wird sich bald auf alle Bereiche unseres Lebens ausdehnen.

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Hier wird die Innovation das Verhalten der Absatzmärkte am drama- tischsten verändern, und möglicherweise fängt das hellste Licht am Innovationshorizont erst jetzt an zu leuchten. Bei Innovation ging es immer darum, Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen, die die größte Anzahl interessierter Käufer anziehen konnten. Das ist der Eckstein der Massenmärkte. Mit der Beschleunigung der Innovati- onsfrequenz haben wir allerdings die Lebensdauer jeder einzelnen Innovation immer mehr gekürzt. Das mag die Umsatzrate der Pro- dukte und Dienstleistungen am Markt erhöhen, kann aber nur auf fundamental ineffiziente Weise die wahren Bedürfnisse des einzel- nen Konsumenten oder die Art und Weise ansprechen, wie ein Pro- dukt oder eine Dienstleistung dem Leben eines Käufers wahre Be- deutung verleiht. Personalisierung gibt der Innovation eine neue Dimension, die im heutigen Markt schlichtweg keine Parallele be- sitzt. Wir sprechen vielleicht vom »Markt des Einzelnen«, aber wir haben die Vision noch nicht in die Tat umsetzen können. Wenn uns das gelingt, wird die Innovation endlich vom Markt gesteuert. Die Problemstellungen sind vorhanden, die Chancen ebenfalls. Die neue Ära der Innovation eröffnet einen riesigen neuen globalen Absatzmarkt und neuen Wohlstand.

Die Innovation innovieren

Es fällt allzu leicht, die Geschwindigkeit und Leichtigkeit zu über- sehen, mit der wir in diese neue innovationsbasierte Wirtschaft glei- ten werden. Es ist, wie Drucker so gerne sagte: »Der Untergang des Segelschiffs war nicht das Dampfschiff, sondern die Tatsache, dass man fünf bis acht Jahre braucht, um jemandem das Segeln richtig beizubringen. Dagegen dauert es nur fünf bis acht Tage, um jeman- dem beizubringen, wie man Kohle schaufelt.« Die jüngere Generation übernimmt bereits die neuen Gebote der Innovation durch Social Networks und Massenkollaboration. Ihre Einstellung zum Wesen der Innovation und wie man ihr begeg- nen sollte, ist grundsätzlich anders ausgeprägt. Je länger ich diese

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Entwicklung betrachte, desto mehr bin ich überzeugt, dass die Ket- ten, die uns an die alten Ideen der Innovation fesseln, sehr viel zer- brechlicher sind, als wir zugeben möchten. Offensichtlich erwartet uns eine neue Zukunft für die Innovati- on. Nicht die Art von Innovation, an die wir gewöhnt sind, also eine auf Produkte konzentrierte, sondern vielmehr eine Innovation, die sich auf neue Geschäftsmodelle konzentriert, die aus sozialen Netz- werken, sozialer Zusammenarbeit und sozialen Prozessen größeren Wert herauskristallisiert. Sie ist bisher noch nicht angekommen – aber sie wird sich viel schneller manifestieren, als wir erwarten. In der Zwischenzeit rennen wir herum und versuchen, Sinn im Durch- einander zu finden, es zu verstehen und vorwärts zu kommen. Ich habe keine Zweifel, dass wir es schaffen werden; wir schaffen es im- mer irgendwie, wenn auch nicht immer so, wie wir erwartet hatten. Klar ist jedenfalls, dass die Diskussionen um das Thema Innovation sehr viel breiter werden, denn es geht eben nicht bloß um Produkte. Die Betriebe selbst müssen innovativ sein. Die Auffassung, die das 20. Jahrhundert von Organisationen und Geschäftsmodellen hatte, wird im 21. Jahrhundert keinen sicheren Platz mehr haben, genauso- wenig, wie das Modell des 19. ins 20. Jahrhundert passte. Unsere Aufgabe besteht darin, das neue Modell zu definieren, damit wir ver- stehen lernen, wie wir nicht nur Produkte und Dienstleistungen in- novativ verändern können, sondern auch die Innovation selbst.

K A P I T E L

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Innovation trifft uns immer überraschend. Als 1983 die ersten ziegelsteingro- ßen Handys von Motorola auf den Markt kamen, prognostizierten selbst die gewagtesten Schätzungen, dass bis 2008 etwa 50 Millionen Mobiltelefone in Gebrauch sein würden. Tatsächlich waren im Jahr 2008 weltweit mehr als 3,3 Milliarden Handys in Betrieb. Wieso lagen wir mit unseren Zukunftsvoraussa- gen durchweg so falsch?

Wann immer wir massiven Veränderungen begegnen, zum Beispiel ausgelöst durch die Erfindung des Mobiltelefons, ist es fast unmög- lich, die wahre Natur der Veränderung oder ihre Auswirkungen auf unser Verhalten wirklich einschätzen zu können. Aus diesem Grund hat die Menschheit bei den Prognosen über die wahren Auswirkun- gen der Innovation und ihrer Zukunftsfolgen bisher immer so schlecht abgeschnitten. Thomas Watson, der Gründer von IBM, soll gesagt haben, der weltweite Absatzmarkt für Computer werde nie die Zahl von fünf Computern überschreiten. Ob das stimmt oder nicht, diese Behauptung blieb mir als großartige Metapher dafür im Gedächtnis haften, wie selbst die großen Visionäre unter uns von der Unvorhersehbarkeit der Zukunft schachmatt gesetzt werden!

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Sei es die Druckerpresse, das Auto, der Computer oder das Handy, die menschliche Fähigkeit, Anwendungsmöglichkeiten für neue Ideen zu finden, auf Veränderungen zu reagieren und sich an diese anzupassen bietet einen ständigen Anlass zum Staunen. Sie ist im Endeffekt der ermutigendste und optimistischste Aspekt der menschlichen Natur. Der Weg, den die Innovation nehmen wird, ist zum Teil deswe- gen so schwer vorherzusehen, weil große Veränderungen nur selten einzeln auftreten. Die Auswirkungen der Innovation sind nicht vor- hersagbar wie die Flugbahn einer Kanonenkugel – sie ähnelt mehr der Form eines Staubsturms. Massive Veränderungen stehen außer- dem in engem Zusammenhang mit Unsicherheit, wobei so viele

Kräfte auf chaotische Weise interagieren, dass sie der Fähigkeit ei- nes jeden vernünftigen Menschen, die Evolution des Chaos vorher- zusehen, massiv trotzen. In der heutigen Zeit erleben wir in der Welt zahlreiche Verände- rungen. Die Weltmärkte reagieren beinahe in Einklang auf wirt- schaftliche und politische Bedrohungen und Chancen. Die weltwei- ten Finanzmärkte wurden von Misstrauen und Zweifeln erschüttert. Die wachsenden Verbraucherzahlen belasten die

Wirtschaft und das Ökosystem. Die Erschließung riesiger neuer Mengen an gut ausgebildeten Wis- sensarbeitern erzeugt noch nie dagewesene Mobili- tät von Arbeit. Die Anzahl der Absolventen mit Hochschulreife weltweit ist in den Industrieländern auf mehr als 30 Prozent der Bevölkerung gestiegen. 1 Es ist zu erwarten, dass im Laufe der nächsten zwan-

zig Jahre der weltweite Bedarf an Hochschulbildung um 300 Prozent steigen wird. Andererseits erzeugt die sich bedroh- lich abzeichnende gestaltlose Bedrohung durch potenzielle Terror- angriffe eine ständige unterschwellige Anspannung, welche wir bis- her immer noch kaum in unsere psychologische Arbeit mit einbeziehen. Es ist ein überwältigender Cocktail aus Veränderungen. Wir haben Unternehmen, Wirtschafts- und Gesellschaftsformen er- schaffen, mit denen unsere eigene Innovationsfähigkeit nicht Schritt halten kann.

Die Auswirkungen der Innovation sind nicht vor­ hersagbar wie die Flug­ bahn einer Kanonenkugel – sie ähnelt mehr der Form eines Staubsturms.

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Ein Teil des Problems besteht darin, dass wir am äußersten Ende

einer Ära stehen, die sich fast ausschließlich auf die Innovation von Produkten und Dienstleistungen konzentrierte. Zugleich befinden wir uns am Anfang einer neuen Ära, die nun ihr Hauptaugenmerk auf die Innovation von Geschäftsmodellen richtet. Dies geht weit über die lapidare Frage hinaus, wie wir das, was wir produzieren, besser und billiger herstellen oder wie wir unsere Prozesse schneller ausführen können. Es geht jetzt darum, die eigentlichen Beweg- gründe unseres Handelns zu hinterfragen. So hat

Apple mit der Entwicklung von iTunes nicht nur ein schnelleres, billigeres und qualitativ besseres di- gitales Musikformat entwickelt, sondern es hat die Beziehung von Menschen und Musik an sich grund- legend verändert. eBay schuf nicht nur einen Markt für Auktionen, sondern veränderte die Art und

Weise, wie wir das Einkaufen an sich erleben und welche Rolle dabei das Gemeinschaftsgefühl spielt. Mit der Ent- wicklung von OnStar erleichterte General Motors es uns nicht nur, schnell von A nach B zu gelangen, sondern veränderte auch die Be- ziehung zwischen Autohersteller und -käufer und modifizierte grundlegend die Kaufmotivation für ein Auto. Dell erfand nicht den Computer, konnte aber die Art und Weise, wie Computer gebaut und gekauft werden, radikal verändern. Last but not least hat auch Google nicht die Suchmaschine für das Internet erfunden, verän- derte aber sehr wohl die Art und Weise, wie Werbetreibende Käufer finden und dafür gutes Geld bezahlen. All dies sind Beispiele für die Innovation von Geschäftsmodellen:

die Ideen an sich sind naheliegend, doch gerade nahezuliegen, ist das Fundament jeder großen Innovation. Bis vor Kurzem kam die Inno- vation von Geschäftsmodellen jedoch nur selten vor. In unserer mo- dernen Welt und in der Welt der Zukunft muss aber die Innovation unserer Betriebe ein ebenso kontinuierlicher Vorgang sein wie die Innovation unserer Produkte es in den vergangenen Jahrhundert war. Natürlich wird es weiterhin wichtig sein, Produkte und Dienst- leistungen innovativ zu verändern, doch Produktinnovation allein wird nicht mehr ausreichen. Wir müssen die Innovation überden-

Wir stehen am Anfang einer neuen Ära, die ihren Fokus auf die Inno­ vation von Geschäfts­ modellen richtet.

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ken und unsere Definition und Neudefinition der Unternehmen mit einbeziehen. Produkte und Dienstleistungen sollten wir als Ergeb- nisse eines Prozesses andauernder Betriebsinnovation betrachten. Hier finden wir den größten Gewinn und Wert der Innovation, al- lerdings müssen wir ihn erst richtig begreifen und zu nutzen wissen. Wir stecken bisher in einem alten Innovationsmodell fest. Um Ih- nen zu helfen, die alten Denkweisen in Bezug auf Innovation abzu- schütteln, möchte ich zuerst definieren, was Innovation nicht ist. Erstens, Innovation ist nicht gleichzusetzen mit Erfindung. Es geht nicht darum, das nächste coole Gerät oder Wundermittel zu erfinden. Das Ziel der Innovation besteht nicht darin, Dinge schnel- ler zu entwickeln; es geht vielmehr darum, schneller Wert zu schaf- fen. Innovation kann nicht existieren ohne Nutzen, der erkannt und belohnt wird. Im Gegensatz dazu kann Erfindung auch ohne diesen existieren. Die Patentämter sind voll mit Erfindungen, die nie ir- gendeinen Wert erzeugten. Innovation ist jedoch nicht amoklaufen-

des Erfindertum. Zweitens ist Innovation kein Slogan oder Mantra – ein Gefäß, in das wir unseren alten Wein abfüllen können, um die Illusion von schneller, billiger, besser zu erzeugen. Bei der Innovation geht es um Veränderung, die wirklich zählt, Veränderung, die eine neue Erfah- rung erzeugt; es geht darum, unser Verhalten zu verändern. Echte Innovation ändert den Kontext unseres Lebens und

schafft Möglichkeiten, die sich niemand hätte träu- men lassen – nicht nur eine Idee, die auf einem Re- gal verstaubt. Einfach ausgedrückt, Innovation ist ein

Veränderungsprozess mit messbarem Wert. Führen Sie sich diesen Gedanken beim Lesen dieses Buches vor Augen, dann haben Sie eine Orientierungshilfe, damit Sie sich Innovation besser zunutze machen können.

Innovation ist ein Verän­ derungsvorgang mit messbarem Wert.

INNOVATION VERSUS ERFINDUNG

Erfindung ist ein Ereignis. Sie

erfordert wenig Anstrengung,mit messbarem Wert. INNOVATION VERSUS ERFINDUNG Erfindung ist ein Ereignis. Sie findet in einem Augenblick statt,

findet in einem Augenblick statt,mit messbarem Wert. INNOVATION VERSUS ERFINDUNG Erfindung ist ein Ereignis. Sie erfordert wenig Anstrengung,

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erzeugt eigenständige und autonome Ideen,u n e r W a r t e t e M ö g l I

führt typischerweise zu wenig Langzeitwert,k e I t e n 29 erzeugt eigenständige und autonome Ideen, konzentriert sich auf Produkte,

konzentriert sich auf Produkte, nicht Prozesse.autonome Ideen, führt typischerweise zu wenig Langzeitwert, Innovation ist mehr – sie ist ein Prozess. Sie

Innovation ist mehr – sie ist ein Prozess. Sie

bietet messbaren Wert,Prozesse. Innovation ist mehr – sie ist ein Prozess. Sie erfordert andauernde Investition und Förderung, verändert

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verändert Verhalten und Kultur,Wert, erfordert andauernde Investition und Förderung, verursacht fundamentale Veränderungen in einem Betrieb und

verursacht fundamentale Veränderungen in einem Betrieb und in Arbeitsvorgängen, nicht nur in einem Produkt oder einer Dienstleistung.Investition und Förderung, verändert Verhalten und Kultur, Berücksichtigen Sie vor allem, dass es bei Innovation immer

Berücksichtigen Sie vor allem, dass es bei Innovation immer um Ungewissheit in all ihren verschiedenen Formen geht, guten wie schlechten. Je innovativer Sie sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie in Zukunft überleben und daran wachsen werden. Das ist kein Mandat für Ihr nächstes bestes Produkt; es ist ein Mandat für Ihren Betrieb im Angesicht des Unbekannten.

Die Natur der Innovation

Innovation verläuft immer Hand in Hand mit Ungewissheit und sie ist von dieser durchdrungen. Wir können nicht vorhersagen, was wir nicht wissen können. Allerdings können wir uns darauf vorberei- ten, mit dem Unbekannten fertig zu werden, wenn es stattfindet. Ich nenne dies das Ungewissheitsprinzip; die Welt bewegt sich immer schneller voran und wird immer unvorhersehbarer, und unsere Re- aktionsmöglichkeiten werden immer kleiner. Die Chance ver- schwindet also nicht; sie nimmt sogar zu, doch jede einzelne davon steht jeweils mit einem immer kürzeren Zeitfenster zur Verfügung. Das macht vielleicht den erschreckendsten Aspekt der Innovation aus: ihr unbarmherziges Fortschreiten auf immer schnelllebigere Ziele hin. Die meisten von uns können die Idee der Innovation als endlose Serie ungeplanter Expeditionen ins Unbekannte mit unbe- kanntem Gewinn nur schwer begreifen und rechtfertigen.

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Die Zukunft wird immer wieder von Dingen geformt, die noch gar nicht existieren. Ebenso werden sich die Lösungen, die wir brau-

chen, als Antwort auf Probleme entwickeln, die es ebenfalls noch nicht gibt. Denken Sie zum Beispiel daran, wie viele

der beruflichen Tätigkeiten in unseren heutigen Be- trieben vor 50 Jahren noch gar nicht existierten. Wie viele neue Aufgabenbereiche werden wir für die Be- triebe von morgen schaffen? Ich möchte Ihnen klar machen, wie verrückt die Er- wartungshaltung ist, wonach die Zukunft nur eine Fortsetzung der Vergangenheit darstellt. Denken

Sie an die radikale Veränderung in der allgemeinen Einstellung zur Ökologie, die nach der ersten Apol- lo-Mondmission aus der neuen Sicht einer zerbrechlichen, blauen, murmelartigen Erde entsprang. Rückblickend können wir den Au- genblick, in dem sich die Welt veränderte und die Herausforderun- gen der Zukunft geboren wurden, mit viel größerer Klarheit erken- nen als wir es je in der Vorausschau hätten erkennen können. Leider bleiben wir bei der Frage, wie Innovation die Zukunft formen wird, hoffnungslos in der Vergangenheit verhaftet.

Wir können nicht vorher­ sagen, was wir nicht wis­ sen können. Allerdings können wir uns darauf vorbereiten, mit dem Un­ bekannten fertig zu wer­ den, wenn es stattfindet.

Innovationsgenerationen

Menschen verschiedener Altersstufen arbeiten heutzutage in den Unternehmen Seite an Seite zusammen, und die Generationslinien verwischen sich. Wir betrachten Innovation durch sehr verschiede- ne Brillen, und diese verschiedenen Sichtweisen trennen die Gene- rationen stärker als es Batik-Jeans und Pink Floyd je taten. Es ist wichtig, die Unterschiede in den Perspektiven zu verstehen, wenn man die Grundprinzipien der Innovation auf ein Unternehmen an- wenden möchte.

DIE APOLLO­GENERATION

Wie alt waren Sie, als der erste Mensch auf dem Mond landete? Wenn Sie diese Frage beantworten können, gehören Sie zu einer

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Generation, die im vorigen Zeitalter der Innovation stecken geblie- ben ist. Auch ich selbst gehöre zu dieser Generation. Ich nenne sie »die Apollos«, nach dem Weltraumprogramm, das den ersten Men- schen auf den Mond brachte. Und wie die Fußspuren der Astronau- ten, die noch immer klar auf der Mondoberfläche zu sehen sind und dort auch noch weitere Jahrtausende bleiben werden, stecken viele von uns in dieser Zeit fest. Natürlich haben wir Fortschritte ge- macht und versuchen, mit der neuesten Technologie Schritt zu hal- ten. Zudem haben wir auch viel Neues gelernt. Doch das meine ich nicht. Wir stecken vielmehr fest in unserem Verständnis der Inno- vationsprozesse. Was aber, wenn ich Ihnen sage, dass Innovation »passiert, wäh- rend man eifrig dabei ist, andere Pläne zu machen«? Was ist, wenn Innovation mehr mit Ungewissheit zu tun hat als mit Vorhersagbar- keit? Falls Sie zur Apollo-Generation gehören – kommen Sie dann mit diesem Gedanken klar? Vermutlich nicht. So zu denken, hat man uns Apollos nicht beigebracht. Je mehr man schließlich die Zukunft vorhersagen kann, desto besser kann man auch entscheiden, was in- novativ entwickelt werden muss. Genau das meinte Peter Drucker, als er vom Arbeiten in Zeitabschnitten dauerhafter Vorhersagbarkeit sprach. Das gilt aber nur, wenn Sie glauben, dass die Zukunft ledig- lich eine Fortsetzung der Vergangenheit ist und irgendwie die Folge nur derjenigen Erfahrungen, die Sie bisher gemacht haben. Und das ist eben gerade nicht der Fall, wie wir gesehen haben. Wenn ich zu Führungskräften spreche oder einen Vortrag vor großem Publikum halte, erkenne ich die Apollos sofort. Ich brauche mir nur ihre Gesichter anschauen, wenn ich vom Thema Ungewiss- heit spreche. Apollos setzen sich gerne ein Ziel für ein bestehendes Problem. Sie sind fast besessen zielgerichtet und sie hassen es, etwas zu investieren ohne ein festes und unmissverständliches Ziel vor Au- gen zu haben. Diese Haltung ist nicht überraschend – uns wurde beigebracht, dass wir auf diese Weise die größten Herausforderun- gen unserer Zeit angehen sollten. Wir kannten unsere Feinde. Im Krieg war ganz klar, gegen wen wir kämpften: Entweder war jemand unser Verbündeter oder unser Feind. Im Kalten Krieg war man ent- weder ein Kommunist oder nicht. Beim Wettlauf im All setzte man

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entweder den Fuß auf den Mond oder nicht. Man war entweder ein Hippie oder gehörte zum Establishment. Die Welt bestand damals nur aus Schwarz oder Weiß.

DIE »JETZT«­GENERATION

Die Generation von heute kümmert sich dagegen nicht um das Ziel. Ihre Freude und Leidenschaft liegt im Entdecken ohne feste Ziel- richtung. Deshalb investiert sie auch so viel Zeit in Social Networks durch Websites wie Facebook, Twitter, MySpace & Co., ohne zu- nächst einen sichtbaren Ertrag dafür zu ernten. Für sie liegt der Spaß in der sozialen Reise, nicht im Effekt. Das muss auch so sein, denn ihre Welt hat sich zu einem kontinuierlichen Grauspektrum entwickelt, ohne harten Kontrast. Der Terrorismus stellt eine amor- phe und unterschwellige Bedrohung dar, ohne klar definierte geo- grafische Grenzen oder nationale Feinde. Die Wirtschaft jedes Lan- des verschmilzt zudem mit denen anderer Länder zu gigantischen globalen Koalitionen, manchmal explizit, wie bei der Europäischen Union, manchmal implizit, wie in Asien oder Lateinamerika.

DIE REISE VON KUNST ZU WISSENSCHAFT

Wenn wir verstehen wollen, wie sich die Innovation verändert und wie wir sie in unsere Unternehmen, Einstellungen, Schulen und die Kultur an sich integrieren können, müssen wir vieles von dem über- denken, was wir über Erfindung und Innovation gelernt und erfah- ren haben. Wir sollten uns nicht von ihrem Glanz blenden lassen und stattdessen die Werkzeuge, Arbeitsabläufe und Verhaltenswei- sen betrachten, die Wert durch Innovation schaffen. Wir müssen das Potenzial der Innovation in unseren Organisationen und bei unse- ren Führungspersönlichkeiten etablieren. Vor allem müssen wir aber Wege finden, um Innovation aufrecht zu erhalten und nachhal- tigen Wert zu schaffen, statt der periodischen Strohfeuer, die bisher Innovation verkörpert haben. Die gute Nachricht hierbei ist: Wir haben gar keine andere Wahl. Wir brauchen uns nicht erst zu überlegen, ob wir innovativer sein können, denn die Frage stellt sich gar nicht. Die heutigen Welt- märkte und globalen Herausforderungen sind viel zu komplex, als

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dass wir die Möglichkeit hätten, zu stagnieren. Wir brauchen viel- mehr neue Regeln für betriebliche Innovation im Bereich Marketing sowie bei den Arbeitsabläufen und Kooperationen, und zwar sofort.

Die fünf Gesetze der Innovation

Ich nenne die neuen Grundwahrheiten die fünf Gesetze der Inno- vation: die unveränderlichen Gesetze, die alle Unternehmen befol- gen, in denen Innovation über einen längeren Zeitraum hinweg aufrecht erhalten werden kann.

DIE FÜNF GESETZE DER INNOVATION

Innovation ist riskant.DIE FÜNF GESETZE DER INNOVATION Innovatoren lassen sich von Ablehnung nicht abschrecken. Innovation ist nicht

Innovatoren lassen sich von Ablehnung nicht abschrecken.DIE FÜNF GESETZE DER INNOVATION Innovation ist riskant. Innovation ist nicht gleichzusetzen mit Erfindung. Innovation

Innovation ist nicht gleichzusetzen mit Erfindung.Innovatoren lassen sich von Ablehnung nicht abschrecken. Innovation funktioniert nicht im Alleingang. Innovation ist

Innovation funktioniert nicht im Alleingang.Innovation ist nicht gleichzusetzen mit Erfindung. Innovation ist immer eine Bedrohung für den Erfolg von

Innovation ist immer eine Bedrohung für den Erfolg von gestern.nicht abschrecken. Innovation ist nicht gleichzusetzen mit Erfindung. Innovation funktioniert nicht im Alleingang.

Diese Gesetze gelten genauso für die Innovation von Produkten wie für Betriebe. Unternehmen, die nach diesen Regeln agieren, unter- scheiden jedoch nicht zwischen der Innovation eines Produktes, ei- ner Dienstleistung oder einer ganzen Firma. Für sie wird Innova- tion zu einem Vorgang, der auf das abzielt, was ihre Ideen am besten zu Wert verwandelt.

INNOVATION IST RISKANT

Innovation ist riskant, gehen Sie also dorthin, wo die Angst ist. Machen Sie sich keine Illusionen diesbezüglich. Wenn Sie ein Innovator sein möchten, müssen Sie das Risiko anders betrachten als die meisten Menschen. Innovatoren verstehen das Risiko als ihren Verbündeten

Erfinden Sie noch Produkte oder betreiben Sie schon

echte Innovation ?

Als Apple den iPod oder iTunes in Welt setzte, wurden nicht bloss Pro- dukte erfunden, sondern zugleich das Verhältnis und der Umgang der Menschen mit Musik für immer grundlegend verändert. Dies ist ein Beispiel dafür, wie für viele Firmen das Konzept echter Innovationen zur treibenden Kraft des Erfolgs geworden ist.

»Innovation ist wesentlicher Bestandteil jeder Wachstumsstrategie. Koulopoulos untersucht sehr genau, was es dazu braucht, und liefert zahlreiche konkrete Beispiele aus der Praxis.« James Champy, Co-Autor von «Reengineering the Corporation»

»Die glasklare Abgrenzung von Innovation und Erfindung hat mich fasziniert. Eine wichtige Lektüre für alle, die in ihrer Firma eine echte Innovationskultur aufbauen wollen.« Colin Angle, CEO und Gründer von iRobot

»Alle Organisationen haben einen bestimmten Lebenszyklus, und ohne bedeutende Veränderungen in der Führung und im Geschäfts- modell ist das Ergebnis mangelhafter Innovation im Geschäftsleben das gleiche wie in der Natur: Auslöschung.« Thomas Koulopoulos

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