Logística de Projetos - Apostila FGV - 24H

MBA Executivo em Gesto de Projetos
LOGSTICA
Roberto Malheiros Moreira, M.
rmalhei@fgvmail.br
Realizao Fundao Getulio Vargas
MBA Executivo em Gesto de Projetos 1 LOGSTICA.......................................................................................................... 1 1. Programa da disciplina .............................................................................................. 3 1.1 Ementa .................................................................................................................... 3 1.2 Carga horria total .................................................................................................. 3 1.3 Objetivos................................................................................................................. 3 1.4 Contedo programtico........................................................................................... 4 1.5 Metodologia ............................................................................................................ 4 1.6 Critrios de avaliao.............................................................................................. 4 1.7 Bibliografia recomendada....................................................................................... 5 Curriculum resumido do professor ............................................................................... 5 2. Logstica....................................................................................................................... 6 2.1 Introduo ............................................................................................................... 6 2.2 Teoria dos Sistemas ................................................................................................ 7 2.3 Teoria da Deciso ................................................................................................... 8 Estrutura das Decises .............................................................................................. 9 Apoio Deciso...................................................................................................... 10 Decises Operacionais............................................................................................ 10 Decises de Superviso .......................................................................................... 11 Decises Gerenciais................................................................................................ 11 Decises de Planejamento Estratgico ................................................................... 12 2.4 Medidas de Eficcia.............................................................................................. 12 Pesquisa Operacional.............................................................................................. 12 Localizao e Dimensionamento ............................................................................ 14 2.5 Fundamentos de Logstica .................................................................................... 19 O Produto................................................................................................................ 20 Servio ao Consumidor........................................................................................... 22 Atividades Logsticas Primrias ............................................................................. 27 Modais de transporte............................................................................................... 29 Consolidao........................................................................................................... 31 Transporte Intermodal............................................................................................. 31 Manuteno de Estoques ........................................................................................ 33 Processamento de Pedidos ...................................................................................... 40 2.6 Just-in-Time .......................................................................................................... 41 Toyota Production System...................................................................................... 41 Lead Time ............................................................................................................... 45 Gerenciamento do Fluxo Logstico......................................................................... 47 2.7 Sistemas de Informaes Logsticas ..................................................................... 50 Sistemas de Informaes Gerenciais ...................................................................... 50 Intercmbio Eletrnico de Dados ........................................................................... 50 Sistemas de Controle Logstico ............................................................................. 52 MRP ........................................................................................................................ 63 2.8 Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos ............................................ 63 Obteno ................................................................................................................. 63 Custo total ............................................................................................................... 66 Cadeia logstica....................................................................................................... 68 Sistema logstico integrado..................................................................................... 70 Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 2 Planejamento Colaborativo..................................................................................... 74 2.9 Distribuio Fsica ................................................................................................ 75 Racionalizao da Distribuio Fsica.................................................................... 79 Projeto de Canal de Distribuio ............................................................................ 80 2.10 Roteirizao ........................................................................................................ 83 2.11 Logstica de Resposta de Servios..................................................................... 84 2.12 Operadores Logsticos ........................................................................................ 87 ANEXO A - SIMULAO ..................................................................................... 91 ANEXO B - ALGORITMOS DE OTIMIZAO DE GRAFOS ............................. 99 Referncias Bibliogrficas........................................................................................ 104 3. Material Complementar......................................................................................... 106 Problema de Deciso ................................................................................................ 106 Problema de Programao ........................................................................................ 106 Indstria Gacha Desconhece o Uso da Logstica Sistmica ................................... 107 Logstica Reduz Custos na Ford ............................................................................... 108 Comrcio Atacadista Desaparece da Cadeia Txtil .................................................. 109 Clculo de Custos de Transporte .............................................................................. 112 Logstica de Ponta..................................................................................................... 114 Clculo das Necessidades: ........................................................................................ 116 Indstria de Confeces Zara ................................................................................... 117
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 3
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Teoria dos sistemas, Teoria da Deciso, Medidas de Eficcia, Fundamentos de Logstica, Cadeia de Suprimentos, Distribuio Fsica, Roteirizao, Just-in-Time, Sistemas de Informaes Logsticas, Logstica de Resposta de Servios, Operadores Logsticos.
1.2 Carga horria total

24 horas/aula
1.3 Objetivos
Praticar a observao holstica dos Sistemas. Compreender a funo de otimizao da gesto da produo segundo uma viso logstica e identificar as medidas de eficcia necessrias ao apoio deciso do executivo principal ( CEO ). Familiarizar os alunos com as estratgias logsticas de melhoria contnua diante das caractersticas da competio globalizada. Preparar os alunos para enfrentar a complexidade dos projetos logsticos, com suas necessrias abrangncia e multidisciplinaridade
Logstica
1.4 Contedo programtico

Teoria dos Sistemas Teoria da Deciso Classificao dos Sistemas Estrutura das Decises Apoio deciso Medidas de Eficcia Pesquisa Operacional Localizao e Dimensionamento Fundamentos de Logstica O produto Servio ao Consumidor Atividades Logsticas Primrias Modais de Transporte Consolidao Transporte Intermodal Estoques Processamento de pedidos Just-in-Time Toyota Production System Lead Time Sistemas de Informaes Logsticas Sistemas de informao Gerencial Intercmbio Eletrnico de Dados Sistemas de Controle Logstico MRP Planejamento e controle da cadeia de Obteno suprimentos Custo Total Cadeia Logstica Sistema Logstico Integrado Planejamento Colaborativo Distribuio Fsica Racionalizao da Distribuio Fsica Projeto do Canal de Distribuio Roteirizao Otimizao de Roteiros Logstica de Resposta de Servios Gesto de Operaes Operadores logsticos Terceirizao ( outsourcing )
1.5 Metodologia
Exposio e anlise de casos. Sero feitos exerccios prticos de captura de processos e de clculo de custos totais de transporte. As exposies podero complementados por filmes.
1.6 Critrios de avaliao

O grau total que pode ser atribudo ao aluno obedecer a seguinte ponderao: . 40% referentes a trabalho individual sobre complexidade de projetos logsticos . 60% referentes avaliao individual, sob a forma de prova, a ser realizada aps o trmino da disciplina Logstica
1.7 Bibliografia recomendada

CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia integrada. So Paulo: Atlas, 1999 O ttulo de gesto de estoques muito modesto para a abrangncia do livro que aborda todas as atividades logsticas com a profundidade adequada para um leitor que no trabalhe em atividades de gerenciamento logstico. GURGEL, Floriano do Amaral. Logstica industrial . So Paulo: Atlas , 2000 Alem de uma viso bastante prtica dos problemas de movimentao de materiais, que o campo de pesquisa do autor, seus captulos finais so dedicados aos projetos logsticos. Estes captulos so leitura recomendvel para os alunos aps a concluso do mdulo de logstica MARTIN, Christopher. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. . So Paulo: Atlas, 1999 O livro um clssico da logstica. D destaque ao gerenciamento da cadeia de suprimentos baseado no entendimento das fronteiras do planejamento estratgico, extrapolando as concluses simples baseadas apenas no custo funcional sem abusar de terminologia tcnica.
Curriculum resumido do professor

Roberto Malheiros Moreira mestre em Computao e Sistemas pelo Instituto Militar de Engenharia do Rio de Janeiro e ps-graduado em Anlise de Sistemas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, tendo concludo seus crditos para doutorado em Engenharia de Produo na COPPE RJ. Atualmente aluno de doutorado da COPPEAD. Sua Experincia profissional inclui os cargos de Gerente de Avaliao Operacional de Sistemas Logsticos e Operacionais em Centro de Pesquisas, Chefe da diviso administrativa em Indstria Qumica, docncia em cursos de Administrao, Informtica, Engenharia e Estatstica bem como consultoria em Simulao e apoio deciso em diversas Empresas. Autor de artigos sobre otimizao
Logstica
2. Logstica
2.1 Introduo
O objetivo desta apostila fornecer um texto de apoio para as aulas expositivas do mdulo com uma apresentao do problema logstico dentro do contexto global da empresa, analisando os conceitos fundamentais e as ferramentas cientficas adequadas para o equacionamento dos problemas e para a produo das solues. Pretende-se que ao final do curso os participantes estejam motivados a identificar os pontos onde a logstica possa incrementar os resultados das Empresas e a fundamentar e conduzir os processos de tomada de deciso afetos a estoques, produo, transportes e qualidade dos servios. Objetiva-se caracterizar a gesto da logstica como uma atividade de permanente busca da otimizao. A compreenso dos assuntos finais do contedo programtico: Just-inTime, Gerenciamento e Controle da Cadeia de Suprimentos, e Logstica de Resposta de Servios, uma decorrncia do entendimento dos tpicos iniciais, dedicados compreenso dos assuntos pertinentes viso holstica. Neles so apresentados os conceitos bsicos das ferramentas de apoio deciso e de anlise dos processos e operaes que agregam valor aos produtos, necessrios ao gerenciamento da cadeia de suprimentos integrada. Ao trmino do curso os alunos estaro mais qualificados para avaliar o impacto e as consequncias das grandes instabilidade e velocidade dos tempos atuais sobre as atividades produtivas, mais aptos a entender que os projetos logsticos tem impacto sobre toda a Empresa, necessitando a colaborao to prematura quanto possvel de representantes de todas as reas. A denominao Logstica teve origem na funo de um oficial do exrcito francs cuja tarefa bsica era alojar ( em francs loger , origem da palavra logistique) soldados para recompletamento das tropas na frente de batalha. Ao longo do tempo foram sendo agregadas novas tarefas logistique : Transporte de gneros, munio, combustveis, armazenagem e controle de estoques. A soma das atribuies forneceu ao responsvel pela logstica as condies para ter conhecimento privilegiado do conjunto das atividades no teatro de operaes,
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 7 qualificando-o como valioso assessor no processo de tomada de deciso tanto no nvel ttico quanto no estratgico. Aps a segunda guerra mundial as empresas adotaram a prtica de concentrar todas as atividades de movimentao sob a responsabilidade de uma nova funo logstica, criada com esta finalidade. Ao longo de quatro dcadas, novas atribuies foram agregadas responsabilidade do encarregado da logstica: obteno, programao da produo e gerenciamento de informaes. Em decorrncia deste aumento de escopo, a importncia da logstica foi se tornando cada dia maior. Nos tempos atuais, as empresas mais progressistas possuem em sua estrutura administrativa um vice-presidente de logstica. Em 1997, o Institute of Logistics do Reino Unido produziu a seguinte definio: Logstica o posicionamento dos recursos relativo ao tempo ou o gerenciamento estratgico da cadeia de suprimentos total. A cadeia de suprimentos uma sequncia de eventos destinada a satisfazer o consumidor. Ela pode incluir obteno, produo, distribuio e coleta de rejeitos juntamente com o transporte, armazenagem e tecnologia de informaes associadas. Logstica associa-se com produtos, pessoal, capacidade de produo e informao estando no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa e no preo certo. A otimizao dos resultados da empresa passou a impor produo condies de operao sub-tima com o objetivo de reduzir os custos globais e incrementar os lucros. do produto frente a imprevistos, denominada robustez. Segundo Shim & Siegel[15], pg 26, Taguchi afirma que a qualidade grandemente determinada no nvel de projeto. A organizao da Empresa que elabora o projeto poder facilitar sobremodo as tarefas de reduo do tempo para o mercado se efetuar o desenvolvimento simultneo de produto e processo e estimular a resoluo rpida dos conflitos.
2.2 Teoria dos Sistemas

No passado distante, a cincia tinha desenvolvido capacidade apenas para tratar dos problemas determinsticos, onde no so consideradas incertezas nos dados pertinentes soluo. Em tempos mais recentes, o tratamento dos problemas estatsticos foi sendo estruturado. Valores esperados e intervalos de confiana passaram a ser considerados no como solues, mas como instrumentos de apoio deciso.
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 8 Segundo Suntherland[16], os sistemas podem ser classificados de acordo com sua complexidade em funo da rea de um tringulo unindo os pontos correspondentes tratabilidade sob trs aspectos: Dinmica, domnio e ecologia, referentes respectivamente hierarquia, composio e susceptibilidade a influncias do meio ambiente dos seus componentes. Problemas pertinentes a sistemas de maior complexidade somente puderam ser adequadamente tratados com o advento dos computadores. Simuladores e programas de simulao permitiram avaliar resultados e sadas de sistemas para os quais o emprego de modelagem estatstica no seria suficiente. Enormes perspectivas se abriram para o emprego da computao na compilao, ordenao e apresentao de dados processados com a finalidade de executar o trabalho pesado de associao. O investimento necessrio para a operao de uma Empresa relativamente grande. Em vez de apenas auxiliar na maior agilidade e preciso das atividades operacionais, que sozinhas justificariam o investimento em Sistemas de informao, estes devem tambm dar retorno onde sua ao pode auxiliar na tomada de decises que podem valer muito mais que o capital investido. Os executivos teriam que se preocupar exclusivamente em decidir para melhorar a qualidade e a eficincia dos servios prestados pelas Empresas. Incrementando a eficcia e reduzindo os custos. A preocupao principal deste trabalho apresentar a aplicao dos conceitos bsicos de produo no contexto logstico e o emprego destes conhecimentos para otimizar os resultados das Empresas
2.3 Teoria da Deciso
Logstica
Estrutura das Decises
A rotina das empresas se caracteriza pelo permanente exerccio de tomada de deciso. Segundo Sage[14], o fluxo organizacional de informao e deciso comporta-se como na figura a seguir. Em nveis mais elevados na estrutura hierrquica das instituies, decide-se com menor frequncia. Entretanto, as decises geralmente so de grande importncia, envolvendo responsabilidades no mbito de pessoal e material. As decises mais importantes a nvel estratgico so referentes ao oramento.
A principal caracterstica das decises de planejamento estratgico a incerteza. Oramentos so estruturados em torno de previses de receita e despesa: sempre dependentes de conjunturas interna e externa. Decises no nvel de performance operacional so tomadas com grande frequncia, sempre baseadas em parmetros tcnicos precisos. Classificao de despesas a nvel administrativo ou atividades de rotina tcnica, como execuo de manuteno preventiva. Entretanto, a importncia relativamente pequena quando comparada com as responsabilidades das decises de planejamento. Pode-se identificar claramente os quatro nveis de atividades em que as decises so tomadas dentro de um Sistema: a) OPERAO Engloba as atividades fim e as atividades meio no pertinentes a qualquer tipo de planejamento. b) SUPERVISO Envolvem as atividades de controle das funes operacionais
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 10 c) GERNCIA Atividade correlata administrao de conjuntos de supervisores afetos a um mesmo tipo de atividade, otimizando sua interao com o exterior d) DIREO Neste nvel so originados os oramentos, planejamentos estratgicos de longo prazo, e decises pertinentes a investimentos.
Apoio Deciso
A matria prima do processo de tomada de deciso a informao. A informao ser produzida atravs do processamento dos dados e da aplicao dos valores obtidos em modelos adequados . Decises de performance operacional caracterizam-se pela aplicao de conhecimentos tcnicos em situaes definidas. O completo conhecimento dos dados pertinentes ao processo que est sendo decidido via de regra permite identificar a deciso seno tima, a mais recomendvel. Os dados so atributos de todas as atividades de uma Empresa. Como as atividades se concentram no mbito da operao, l que devem ser coletados. O pessoal envolvido na administrao, entretanto, no necessita dos resultados do processamento dos dados em alto nvel para a execuo de suas tarefas. Geralmente as tarefas afetas s funes gerenciais a nvel de operao resumem-se em coletar e armazenar os dados coletados. A coleta de dados no pode ser imposta apenas como uma atividade extra. preciso oferecer benefcios tais que tornem o emprego do Sistema atraente para os agentes de operao. Desta maneira, como consequncia de seu uso, ocorre a introduo e armazenagem dos dados necessrios produo das informaes gerenciais e do apoio deciso.
Decises Operacionais
Acrscimos aos sistemas de informao pura so Sistemas Especialistas: Programas que consultam uma base de conhecimentos, auxiliando na procura da melhor opo de deciso em funo dos objetivos da instituio ou das caractersticas dos tomadores de deciso: A deciso com maior probabilidade de sucesso, com menor probabilidade de fracasso ou com melhor valor esperado de retorno. Sistemas Especialistas tem emprego na operao de grandes quadros eltricos e em controle de processos industriais onde decises baseadas em critrios fixos precisam ser Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 11 tomadas com rapidez e preciso. So importantes instrumentos de apoio deciso em mbito operacional: Controle e performance. No caso especfico dos departamentos de manuteno, Sistemas Especialistas so insubstituivelmente teis no suporte deciso nos diagnsticos. As regras de produo introduzidas incorporam as informaes dos fabricantes, funcionando como um supervisor, alertando para as providncias e atitudes e sugerem possibilidades de diagnstico.
Decises de Superviso
Embora os supervisores tenham responsabilidades tcnicas bem definidas, sua principal atribuio conduzir as operaes e permanentemente avaliar mtodos e pessoal. A otimizao de um Sistema deve ser implementada no seu nvel mais elevado. Sistemas so metamquinas de grandes dimenses. Ferramentas de avaliao devem quantificar a contribuio para atingir o objetivo final, e no o resultado da operao de per si. Um bom Sistema de avaliao acompanhado de um processo de estmulo ou premiao onde os objetivos a alcanar so divulgados e os desempenhos timos premiados.
Decises Gerenciais
Decises gerenciais so caracterizadas pela interao com o meio exterior ao Sistema. A otimizao neste nvel geralmente considera informaes geradas fora do Sistema e que no raro determinam solues diversas do que seria o timo bvio para o mesmo. Exemplos caractersticos destes tipos de informaes so cartis e reservas de mercado. Os profissionais a quem so atribudas responsabilidades de deciso gerencial devem contar com ferramentas mais sofisticadas de apoio, tais como simuladores de filas e programas para soluo de sistemas lineares. Negociaes externas sero muito melhor tomadas se houver conhecimento real do valor do produto negociado para o Sistema. Aps o primeiro perodo de servios, pode-se produzir estimadores bastante confiveis dos parmetros dos servios contratados e simular as alternativas de contrato, e seu impacto no atingimento dos objetivos da instituio verificando as condies mais vantajosas e menos arriscadas. A produo destes estimadores assunto da rea de inferncia estatstica.
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Decises de Planejamento Estratgico

Neste nvel so tomadas decises onde as incertezas externas ao Sistema podem exercer maior influncia. Um planejamento estratgico inclui prospectivas de mercado futuro, que subentendem estimao das conjunturas econmicas local, regional, nacional e mundial. Sistemas de apropriao de custos, tero importncia essencial na boa conduo dos estudos para o planejamento estratgico. As ferramentas de apoio deciso neste nvel so simuladores do tipo what if que produzem resultados como funo de hipteses sobre o comportamento de variveis no controladas. Estatsticas de servios requisitados e no oferecidos e de solicitaes externas sero de grande utilidade na orientao dos estudos de viabilidade de novos investimentos. Recursos de anlise de risco podem ser incorporados ao conjunto de ferramentas de apoio deciso em funo das caractersticas do Sistema a ser implementado.
2.4 Medidas de Eficcia
Pesquisa Operacional
A Pesquisa Operacional possui uma metodologia para a abordagem de problemas para conduzir soluo mais adequada. Esta metodologia engloba as seguintes atividades principais: 1 Determinao do Objetivo - Embora parea a etapa mais simples do processo, certamente a mais delicada. Especialmente pelo fato de que qualquer incorreo na sua concluso conduzir a solues inadequadas. O objetivo deve ser redigido de modo preciso e formalmente submetido aprovao do responsvel pelo Sistema sendo analisado. 2 Determinao da Medida de Eficcia Operacional - A Medida de Eficcia Operacional ( MEO ) ser um parmetro mensurvel e quantificvel que traduza de forma completa a consecuo do objetivo do Sistema. A soluo mais eficiente ser aquela que produza a MEO de maior ou menor valor, dependendo de sua constituio. A MEO escolhida dever atender sem restries s trs condies: Completeza, Quantificabilidade e Mensurabilidade. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 13 3 Anlise das variveis Levantamento de todos os parmetros do sistema, do seu ambiente ou de outros sistemas que influenciem na sua sada. Alem da identificao, as variveis devem ser classificadas como endgenas ou exgenas se so controladas ou no controladas pelo tomador de deciso. 4 Elaborao do modelo - Um modelo um objeto que produz, em funo dos valores das diversas variveis identificadas na etapa 3, valores para a MEO do Sistema. Os modelos podem ser: Analticos, quando so exclusivamente frmulas matemticas; Icnicos, quando representaes de formas ou caractersticas fsicas do Sistema; Analgicos, quando as caractersticas do Sistema so substitudas por caractersticas diferentes do modelo, como por exemplo fluxo de gua em tubos representando fluxo de veculos em uma rodovia. Heursticos, quando so apenas registrados tempos e outros valores associados aos estados do Sistema. Lowson [11] pg 172 sugere que modelos de simulao sejam jogados no tempo para a coleta de amostras de seu comportamento provvel. No processo de modelagem, a aderncia do modelo ao Sistema validada atravs da sua aplicao ao Sistema em condies cuja sada seja conhecida 5 Otimizao - Identificao do conjunto de valores das variveis que produzem o valor mais vantajoso da MEO. A soluo tima do problema consiste em atribuir s variveis controladas estes valores determinados para a obteno do resultado mais vantajoso. Face ao desenvolvimento atual dos computadores, grande parte das ferramentas analticas para a soluo do problema de otimizao dos modelos est sendo substituda por processos de fora bruta que podem no possuir o charme das solues puramente matemticas mas carregam a certeza de que o timo absoluto ter sido encontrado. 6 Anlise de sensibilidade A simples determinao da soluo no suficiente para apoiar o tomador de soluo, uma vez que no fornece o sentimento do prejuzo que pode decorrer da opo por solues alternativas. Uma anlise de sensibilidade completa deve apontar alem dos valores das variveis controladas para a obteno da soluo tima, intervalos de confiana para variao percentual do resultado mantidos os valores de todas as demais variveis consideradas.
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Localizao e Dimensionamento
H dois tipos bsicos de processos industriais: produo com ganho de massa. Produo com perda de massa e
As industrias com processos de perda de massa so atradas para as proximidades das fontes de matria-prima em face da ineficincia decorrente do transporte dos rejeitos. H autores que classificam como ubiquidades matrias-primas abundantes na grande maioria dos locais, como por exemplo gua e ar. Deste modo, indstrias como a de envasamento podem caracterizar-se por elevados ganhos de massa, sendo, com efeito, preferencialmente localizadas nas proximidades dos grandes centros populacionais. Os processos de localizao de facilidades so caracterizados por um nmero de possveis solues igual ao nmero de pontos na rea em foco, que inviabilizaria qualquer tentativa de soluo por tentativas, como efetuado em simulaes. Alguns conceitos, entretanto, permitem que o conjunto das solues candidatas se reduza ao limite do tratvel: PONTO DOMINANTE Os custos unitrios de transporte so decrescentes com o aumento da distncia, principalmente em funo da diluio dos custos de carga e descarga por um maior nmero de unidades de medida no trajeto. A curva da figura abaixo mostra a variao do custo total para a localizao de um armazm entre o ponto de produo e o de consumo.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 15 A forma das curvas de transporte de e para o depsito inclinada para baixo nos extremos, forando que a soma seja uma curva com mximo no meio do intervalo e mnimo nas extremidades. Pode-se ento eliminar as posies intermedirias e testar como solues apenas as localizaes no ponto de produo e no ponto prximo ao mercado. Quando h um maior nmero de pontos de fabricao ou de consumo, um outro conceito tambm pode permitir a simplificao o do centro de gravidade, que pondera as coordenadas do ponto onde deve ficar o depsito em funo do custo do fluxo de cada integrante da rede de distribuio A figura acima apresenta um problema simples com um centro de fabricao e dois mercados. O custo do transporte, para o depsito de 0,5 /unidade x distancia e para a distribuio: 0,75/unidade x distancia, que corresponde obteno da soma dos produtos dos fluxos pelo custo do transporte pela distncia transportada e posterior diviso pelo custo unitrio do transporte para achar a distncia cujo custo do transporte corresponda ao transporte dos fluxos pelo sistema. A soma dos produtos dos fluxos pelo custo do transporte pela distncia no eixo dos X obtida da seguinte forma: 100000 x 0,5 x 3 + 40000 x 0,75 x 5 + 60000 x 0,75 x 1 = 345000. O custo do transporte na distncia unitria seria: 100000 x 0,5 + 40000 x 0,75 + 60000 x 0,75 = 125000. A distncia seria ento: 345000 / 125000 = 2,76 O mesmo raciocnio para o transporte no eixo dos Y forneceria o seguinte resultado: 100000 x 0,5 x 5 + 40000 x Pontos Dominantes Logstica
Centro de Gravidade
MBA Executivo em Gesto de Projetos 16 0,75 x 1 + 60000 x 0,75 x 1 = 325000. O custo do transporte na distncia unitria seria: 100000 x 0,5 + 40000 x 0,75 + 60000 x 0,75 = 125000. A distncia seria ento: 325000 / 125000 = 2,60 Estes clculos determinariam o centro de gravidade no ponto representado na figura pelo smbolo +. X = 2,76 , Y = 2,60,
A malha de distribuio ser definida a partir de especificao do nvel de servio a ser atingido comparado ao custo da execuo desta tarefa. A soluo dos problemas de localizao tambm pode ser obtida de modo mais elaborado, por programao matemtica ou por simulao. Nos mtodos de programao matemtica, pode-se construir um grafo orientado cujos ns so fbricas, depsitos e pontos de consumo. Naturalmente, na impossibilidade de estabelecer os exatos pontos de consumo, que podem ser em nmero muito grande, consolida-se grupos de consumo geograficamente prximos em uma posio central. Para cada produto: Uma restrio do tipo = para cada ponto de consumo, que tem que ser atendido. Uma restrio do tipo para as sadas da produo de todas as fbricas. Uma restrio do tipo para cada depsito que tem que entregar uma quantidade menor ou igual que recebe das fbricas A funo objetivo ser o custo da soma dos transportes. Pode-se testar diversas configuraes consideradas solues alternativas e avaliar o custo total timo para cada uma. Sempre que se puder especificar, modelar e calcular valores para medidas de eficcia, isto dever ser feito com a finalidade de fornecer ao tomador de deciso a melhor avaliao possvel dos riscos que estaro sendo assumidos. Nercessian[12], pg 228 lembra que quando a demanda incerta, mtodos como a programao linear e centro de gravidade so ineficientes e a soluo requer o emprego da simulao. Dentre as informaes que podem ser quantificadas esto a demanda ( atual, prevista e potencial ), os custos fluxos, distncias e tempos. Dentre os critrios qualitativos esto as facilidades de infra-estrutura, a existncia de cultura local para o recrutamento de mo-de-obra, facilidades oferecidas pelo poder pblico, relacionamento com a comunidade e problemas ambientais. A principal influncia dos critrios qualitativos a eliminao de alternativas para a tomada de deciso. A partida no processo de projeto da malha de distribuio a tomada de decises sobre existncia de depsitos, CDs e constituio de canais. O efeito destas decises ento Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 17 quantificado para validao. Esta quantificao j compreende clculos e estimao de custos. Segue-se uma sequncia de tomadas de decises e quantificaes at que a deciso esteja consolidada.
Grandes Distncias => Consolidao
Varejistas Varejistas Armazm Armazm Avanado Avanado Armazm Armazm Central Central Fbricas Fbricas A, B, C A, B, C
Sistema Sequencial
Clientes Clientes 1, 2, 3, ... 1, 2, 3, ...
Os Sistemas de Distribuio Fsica, que podem ser sequenciais, diretos e mistos, so projetados para maximizar o fluxo e a rotatividade do estoque. Em cada caso h uma configurao tima. Entretanto importante ressaltar as condies determinantes da otimalidade de uma configurao A caracterstica principal dos Sistemas sequenciais a grande quantidade de atividades no agregadoras de valor nos processos de produo e distribuio. Sistemas sequenciais podem ser projetados para tirar partido de oportunidades de consolidao, evitar faltas e oferecer pronta entrega aos clientes.
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CENTRAL DE DISTRIBUIO
FBRICAS
VAREJISTAS, ATACADISTAS OU GRANDES CLIENTES

Central de Distribuio
Centrais de Distribuio devem ser depsitos sem estoques. Embora de fato haja ocorrncia de estoques, estes devem possuir elevada rotatividade. As principais caractersticas dos CDs so o desmembramento de embalagens mltiplas de diversos produtos ( quebras ) para a constituio de transporte consolidado para o mesmo destino. Quando as vendas indiretas se do atravs de atacadistas, o processo ainda mais amplo pois havendo maior variedade de produtos, aumentam as oportunidades de consolidao de carga. Quanto mais nveis possuir uma estrutura escalonada, maior o estoque total na cadeia. H um aumento de custos de estoque para obter melhor servio ao consumidor. Esta troca de vantagens conhecida no jargo logstico por Trade-Off. SISTEMAS DIRETOS esto cada dia mais viveis. As modernas tecnologias de comunicao, em especial a Internet viabilizaram a existncia de Marketspaces virtuais em substituio ao Marketplace onde poderia haver controle da entrada da concorrncia. Estruturas diretas podem ou no possurem depsitos. Nos ltimos meses est sendo verificada uma menor rejeio acumulao de estoques em funo da necessidade de se prestar servio de classe mundial a consumidores cada vez mais conscientes de sua posio de fora. A existncia ou no de uma estao de cross-docagem no canal determinada pela otimizao de custos e no influi na classificao do Sistema. A figura seguinte apresenta uma rede com estrutura direta.
Logstica
Grandes Distncias => Consolidao CLIENTES 1, 2, 3, ...
VAREJISTAS
ARMAZM CENTRAL
TRANSIT POINT X-DOCKING Carga Fracionada, pequenas distncias
FBRICAS A, B, C
Estrutura Direta A eliminao dos intermedirios reduz custos e tempos. A entrega individual, entretanto, passa a ser encargo da Empresa produtora. Com as novas tecnologias de comrcio eletrnico, as vendas diretas, conhecidas como B2C ( Business to Consumer ) passaram a ser accessveis a todo o marketspace. O grande impulso que este tipo de atividade sofreu nos ltimos tempos vem estimulando a criao de novas Empresas prestadoras de servios de distribuio, a modernizao e atualizao de Empresas j estabelecidas, como a ECT e a chegada dos gigantes internacionais como Federal Express e DHL. O processo de vendas diretas tem a caracterstica de transferir os custos de transporte ao cliente. Se fossem contabilizados os custos de uma aquisio no comrcio: deslocamento, estacionamento e tempo, seria simples demonstrar que o custo do servio muito inferior ao seu valor. Entretanto, nos grandes centros j se observa uma tendncia ao fornecimento de transporte grtis, que como todas as iniciativas de incremento de servio ao consumidor, tero que ser seguidas compulsoriamente por todo o mercado.
2.5 Fundamentos de Logstica

A otimizao das atividades cujo resultado seria o incremento do nvel de servio j no oferece mais espaos para esforos independentes. De fato, a necessidade de Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 20 otimizao do Sistema industrial como um todo extrapolou as fronteiras das Empresas, como veremos em 2.8. H sculos as atividades relacionadas com o fluxo de materiais e pessoal do e para o teatro de operaes militares so centralizadas. De fato, independentemente da necessidade de otimizar os servios, esta centralizao decorre naturalmente do controle do trfego nas regies militarmente controladas. Os ganhos em eficincia decorrentes da centralizao no foram objeto de consideraes detalhadas at que aps a Segunda grande guerra, as atenes da indstria foram despertadas para a estrutura da organizao logstica das foras armadas. Praticamente esgotados os recursos para melhoria dos processos produtivos, as atividades logsticas so a rea mais promissora na reduo de custos, e consequentemente, no incremento da competitividade. Nenhuma Empresa ou atividade econmica pode operar sem executar atividades logsticas. A Logstica Empresarial tem como objetivo prover o cliente com os nveis de servio desejados, a custo mnimo. A meta para o nvel de servio logstico providenciar bens ou servios corretos, no local certo, no tempo exato e na condio desejada ao menor custo possvel.
O Produto
Toda a atividade econmica gira em torno dos bens e servios produzidos. No basta que um produto seja de qualidade excelente, e timo preo se no est disponvel ao comprador quando de sua necessidade. A oferta de uma Empresa no mercado a satisfao do cliente. A oportunidade de sua aquisio quase intangvel. Entretanto, outras caractersticas dos produtos, absolutamente quantificveis, como peso, volume e forma necessitam ser consideradas porque podem implicar em maiores ou menores custos logsticos. Segundo Ballou [2] pag 95, se um produto adquirido por consumidores finais, pode ser classificado como bem de convenincia, de comparao ou de uso especial. Os bens de convenincia so aqueles que no merecem ateno especial do comprador quanto marca, ou mesmo alguma flutuao no custo. O mercado disputado de duas formas: Diferenciando o produto para que ele se coloque na categoria de bem de uso especial e/ou investindo pesadamente em distribuio para beneficiar-se da oportunidade na compra.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 21 Bens de comparao so aqueles que merecem do comprador alguma pesquisa antecedendo o ato de compra. Classicamente, vesturio, mobilirio e veculos. Como o comprador se dispe a deslocar-se para a compra, h muito menos pontos de venda para estes produtos que para os bens de convenincia. Os bens de uso especial so aqueles aos quais os compradores devotam algum tipo de fidelidade em razo da qualidade e/ou do custo. Este tipo de produto necessita de mnimo investimento relativo em logstica dado que o consumidor encarrega-se de encontr-lo. Ao atingir a posio no mercado de bem especial, um produto deve ser tratado de forma a conservar as caractersticas que o distinguiram. Se um produto adquirido por instituies ou organizaes que o utilizam para a produo, a relao do mercado com o vendedor bastante diferente, podendo ser matrias-primas ou componentes, bens de capital ou materiais de escritrio. Visto da Empresa que o fabrica, um produto tem vida prpria e tal como os seres vivos, nasce, cresce, atinge a maturidade e o declnio. Tambm do mesmo modo, merecer mais cuidados ao ser lanado e ao crescer, acompanhamento na maturidade e avaliao quanto permanncia em atividade na maturidade. Uma relao entre a receita e os produtos e/ou clientes foi estabelecida pelo italiano Vilfredo Pareto. Considera-se que 20% dos produtos respondem por 80% da receita das Empresas e que 20% dos clientes geram 80% das vendas. As empresas classificam um produto como classe A quando ele pertence ao grupo de 20% dos produtos que geram mais receita e como classe B aqueles dentro dos 50% responsveis por maior arrecadao, no pertencentes classe A . Os demais produtos, que so a maioria, pertencem classe C . Esta relao de Pareto pode sofrer alteraes significativas ditadas por caractersticas especiais de Empresas e produtos. A classificao dos produtos deve determinar o capital e o esforo logstico em seu trabalho.
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Deve-se considerar que o que manuseado a embalagem e no o produto. Caractersticas fsicas dos produtos como peso, volume e custo influenciaro significativamente nos seus custos logsticos. Em alguns casos, uma idia brilhante pode colocar um produto em grande vantagem competitiva por maximizar um parmetro logstico. Um exemplo deste tipo de ocorrncia a embalagem das batatas Pringles, que coloca o produto em uma categoria de peso/volume completamente diferente da de seus competidores. H pontos de descontinuidade nos preos, causados por oportunidades, como completamento de cargas rodovirias e ferrovirias. Alguma criatividade nas embalagens pode gerar grandes economias.
Servio ao Consumidor
No h valor para o produto at que ele seja colocado nas mos do consumidor ou comprador no tempo e no local em que necessrio Em resumo, servio ao consumidor a adio ao produto das qualidades de tempo e local que o fazem til ao comprador. Sugere-se que o servio ao consumidor seja considerado sob trs aspectos: Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 23 1 Servio pr-transao 2 Servio de transao 3 Servio ps-transao Os servios de pr-transao compreendem: a) b) c) d) Poltica escrita de apoio ao consumidor; Facilidade de acesso ao Sistema de apoio ao consumidor; Estrutura do servio de apoio; e Flexibilidade do Sistema.
Os servios de transao compreendem: a) Ciclo do pedido ( tempo decorrido entre a emisso do pedido pelo consumidor e a entrega, compreendendo a confiabilidade e a variao; b) Disponibilidade em estoque ( que proporo do pedido pode ser fornecida imediatamente ); c) Atendimento do pedido ( proporo de pedidos com todos os itens entregues dentro de limites pr-fixados ); e d) Informaes sobre o estado dos pedidos. Os servios de ps-transao compreendem: a) Disponibilidade de sobressalentes; b) Tempo para atendimento de solicitaes de garantia e custo do primeiro atendimento; c) Rastreabilidade (capacidade de identificar a localizao dos produtos adquiridos); e d) Atendimento ao consumidor ( presteza na considerao das reclamaes. O servio atende s expectativas dos consumidores ? ). Este requisito pressupe atendentes com empowerment, que segundo Pall [13], pg 98 significa ter autoridade e responsabilidade para executar seu trabalho. Cabe aos profissionais de logstica adequar a Empresa para atender aos requisitos do melhor modo possvel com custo aceitvel. Alguns dos requisitos implicam em gastos muito elevados, como por exemplo, o atendimento de 100% dos pedidos imediatamente implicaria em estoques enormes, cujo custo seria inaceitvel. As medidas para o atendimento da proporo mais adequada significam toda a atividade de projeto e administrao de estoques . O nvel de servio oferecido no pode ser considerado como um parmetro absoluto, uma vez que o nvel de servio ofertado pela concorrncia vai influenciar decisivamente nas vendas.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 24 A figura a seguir representa um grfico de vendas contra nvel de servio.
Enquanto o nvel de servio oferecido pela Empresa no iguala o dos competidores, o investimento no dar um retorno proporcional, uma vez que no h estmulo para os consumidores adquirirem um produto ainda que apenas marginalmente inferior ao dos competidores. medida que os servios ofertados vo sendo incrementados e igualam o dos competidores, novos investimentos vo criar uma tendncia de migrao, ganhando mercado dos competidores. A partir de um certo ponto, o servio oferecido extrapola os requisitos dos consumidores, de modo que o incremento da qualidade no mais ocasiona aumento nas vendas em volume proporcional. As reas sombreadas na figura, indicam as regies onde o investimento no oferece retornos proporcionais, e, por este motivo devem ser evitadas. Aparentemente, seria ento desejvel aumentar os investimentos em nvel de servio at o limite aceitvel dos retornos decrescentes, correspondente ao encontro das duas curvas na figura a seguir.
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Nvel de Servio x Custos Entretanto, deve tambm ser observado que o preo de mercado limitar o valor dos investimentos, dado que a partir de um certo valor, o capital investido em incremento do nvel de servio aumenta a receita das vendas em valor menor. A partir deste ponto, os investimentos so desaconselhveis. A figura apresenta uma viso dos investimentos e correspondentes receitas geradas. O nvel de servios mais adequado aos objetivos das Empresas seria aquele que gerasse os maiores lucros. Entretanto, a ao dos competidores pode levar necessidade de investimentos dentro da rea de lucros decrescentes. De fato o que ocorre uma alterao da curva de vendas com o nvel de servio, que se desloca para a direita medida que os competidores incrementam seus nveis. Os consumidores ou clientes procuraro os produtos em funo de seu preo e da qualidade do servio oferecido. A qualidade, cada vez mais considerada obrigao do produtor. As consideraes quanto aquisio dos produtos sero feitas em funo de custos ( preo ) ou servios, como na figura a seguir:
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Diferenciao O valor do produto para o comprador ser o custo, a menos que ele seja diferenciado por nveis de servio especiais. Para que seus produtos sejam selecionados para aquisio, as empresas devem esforarse para atingir uma posio de liderana no mercado, seja por produtividade ( baixos custos ), ou por fornecer um nvel de servio sem competidores. Na figura a seguir, as quatro possibilidades de uma empresa no mercado so apresentadas nos eixos de custo e nvel de servios. Quando uma empresa atinge a posio de lder em custos e servios, est em posio confortvel no mercado, devendo preocupar-se em manter suas condies relativas, o que significa melhorar na mesma velocidade do mercado. A manuteno da situao nos tempos atuais significa ser ultrapassado em um intervalo de tampo no muito grande. Na situao de mercado de commodities, onde no se consegue diferenciar o produto nem obter vantagem em produtividade, uma empresa deve investir em produtividade para diferenciar-se em preo ou em estrutura, para diferenciar-se em nvel de servio.
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Atividades Logsticas Primrias

As atividades que contribuem com a maior parcela para o custo total da logstica so: Transportes; Movimentao de Estoques; e Processamento de pedidos.
Empregando-se a estratgia de abordar inicialmente os maiores problemas, a primeira rea onde se deve empreender esforos de otimizao a distribuio, que consome de 15 a 20% do PNB dos pases desenvolvidos, onde os transportes so mais acessveis. Nesta rea h campo para grandes ganhos de produtividade. Por exemplo, 1/3 dos alimentos perecveis so perdidos no processo de distribuio.
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Transportes
Considerada mais importante para a maioria das Empresas porque absorve em mdia 1/3 a 2/3 dos custos logsticos. Essencial, porque no h operao de Empresa sem deslocamento de material ( matriaprima e produtos acabados ) e/ou pessoal. A importncia da atividade notada pela existncia de planos de contingncia para eventuais descontinuidades nos transportes em praticamente todas as Empresas. As alternativas mais populares para os transportes so: Rodovirios, Ferrovirios e Aerovirios. A administrao de transportes deve decidir a alternativa mais adequada, observando os tempos, os roteiros e os volumes transportados.
Manuteno De Estoques
Geralmente no se pode produzir para entrega direta aos clientes. Para se atingir um grau razovel de disponibilidade necessrio manter estoques, que agem como amortecedores entre a demanda e a oferta. Para a manuteno dos estoques, imobiliza-se capital que seria remunerado em outra atividade alternativa. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 29 Os estoques, assim como os transportes, podem representar de 1/3 a 2/3 dos custos logsticos, e podem representar at 30% do custo do produto. A manuteno dos estoques deve controlar seus nveis to baixos quanto possvel.
Processamento De Pedidos
Os custos so pequenos quando comparados s atividades de transporte e manuteno de estoques. Sua importncia deriva do fato de ser decisiva na movimentao de produtos, principalmente quanto ao tempo para a execuo dos servios. Nos ltimos anos, a eficcia do nvel de servios vem sendo associada qualidade do processamento e teleprocessamento de dados. As trs atividades primrias correspondem a lugar, tempo e oportunidade dos produtos.
Modais de transporte
Ferrovia: A ferrovia basicamente um transportador lento de matria-prima ou manufaturados de baixo valor para longas distncias. As baixas velocidades e pequenas distncias dirias percorridas refletem o fato de que o vago gasta 88% de seu tempo descarregando e carregando, locomovendo-se de um ponto ao outro do terminal, sendo classificado e agregado em composies ou mesmo ficando inativo durante uma queda sazonal de demanda. O transporte realizado com carga cheia ou parcial. A carga cheia refere-se a um carregamento com tamanho pr-determinado, geralmente igual ou maior que a capacidade mdia de um vago. Hoje, a maioria de servio ferrovirio feita com carga cheia, mostrando a tendncia de caminhar-se no sentido de grandes volumes. Estes volumes podem ser movimentao de granis (como carvo ou cereais, produtos refrigerados e automveis), que requerem equipamento especial. Um outro ponto favorvel para o uso das ferrovias a facilidade para a cross-docagem uma vez que o produto pode ser transportado em containers, o que evita remanejamento de pequenas unidades nos pontos de transferncia intermodal.
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Hidrovia: O transporte hidrovirio, assim como o ferrovirio opera principalmente com granis (carvo, minrios, cascalho, areia, ferro). Pelo transporte hidrovirio circulam produtos de baixo valor especfico e no-perecveis de maneira que seus custos de estoque no so excessivos e, portanto, utilizam servio lento e sazonal em troca de fretes baixos. Alm de sofrer muito com a ao do tempo, que em alguns casos atrasa a entrega da mercadoria, temos, para este tipo de transporte, um alto custo fixo para manuteno da rede de navios. Assim como nas ferrovias a conteinerizao nos navios influencia num melhor desempenho deste meio de transporte. Rodovia: A rodovia serve para rotas de curta distncia de produtos acabados ou semi-acabados. A carga mdia por viagem menor que no caso ferrovirio. Os caminhes so capazes de manipular menor variedade de cargas, devido principalmente s restries de segurana rodoviria. Porem o operador rodovirio precisa preencher apenas um veculo para despachar a carga, enquanto a ferrovia deve lotar um trem. Por isso o modal rodovirio mais competitivo no mercado de pequenas cargas. Com o uso das rodovias temos alguns fatores positivos como a flexibilidade do horrio de sada dos caminhes, facilidade de monitoramento das cargas. Aerovia: O frete areo no to limitado em seu escopo por problemas tcnicos mas sim por suas taxas de frete, relativamente altas quando comparada com outros modais. Isto torna restrito o transporte areo aos produtos que podem compensar efetivamente seus custos elevados por melhor nvel de servio. Os produtos que circulam por via area tm caractersticas como valor elevado na comparao peso-volume e necessidade de rapidez de entrega, para sua distribuio. Dutovia: O duto um mtodo altamente eficiente para mover produtos lquidos ou gasosos por grandes distncias. Assim, o uso de dutos tende a limitar-se quase que inteiramente ao petrleo e seus derivados, gases movimentados em grande volume e alguns produtos que podem permanecer suspensos em lquidos e movidos como fluidos (ainda em processo experimental). Como os dutos de gs natural apenas em casos especiais conseguem competir com outras formas de transporte, a indstria de dutos restringe-se principalmente aos movimentos de petrleo, derivados e gs. Os custos de movimentao so baixos, mas a linha de produtos atendida limitada. Logstica
Consolidao
No transporte produtos importante saber que o custo derivado de uma relao que envolve, alm da escolha do modal, a distncia e a quantidade do produto que vai ser transportado. A deciso de enviar produtos sem atingir a capacidade de, por exemplo, um caminho no to simples. Algumas empresas contratam transportadoras, que executam servios em intervalos de tempos pr-determinados, suficientes para a produo de volume correspondente a uma carga completa para transportar mercadorias entre os estados, visando diminuir os custos com transporte. Segundo Gurgel[8], pg. 22, a consolidao consiste em diluir o custo do transporte passivo ( do veculo ) e do transporte parasita ( do retorno ) por uma quantidade maior de transporte ativo ( do produto ).
Transporte Intermodal
A importncia relativa de cada modal de transporte e as alteraes ocorridas nas participaes relativas so parcialmente explicadas pela carga transportada e pela vantagem inerente do modal. Cross-docagem Alm do custo do transporte do produto existe tambm a transferncia do produto de um modal para o outro, ou a troca simples entre o mesmo modal (por exemplo um produto que, antes de chegar ao cliente, troca de caminhes). O melhor exemplo de cross-docagem a carga conteinerizada. O container evita remanejamentos custosos de pequena unidades de carga nos pontos de transferncia intermodal e oferece servio porta a porta quando combinado com caminhes. Embora autores como CHING [3] pg 156 classifiquem diversos nveis de cross-docagem, preferimos considerar apenas o cross-docagem apenas quando a carga no tocada . Decises primrias O servio de transporte, especialmente aquele prestado por transportadoras regulares, deve ser avaliado com base no balano entre seus custos e seu desempenho. Existem muitos tipos de servios oferecidos. Uma transportadora rodoviria pode oferecer rotas regulares (compartilhadas por diversos usurios) ou viagens exclusivas. Uma ferrovia pode operar servios regulares, especiais ou expressos. A escolha no simplesmente uma questo de selecionar a alternativa de mnimo custo dado certo requisito de desempenho. Deve-se observar os efeitos indiretos dessa escolha. O modal mais barato geralmente aquele mais lento e que necessita de maior lote de movimentao. Utilizar esse modo de transporte pode acarretar elevados nveis de estoque em ambas as pontas da operao, assim como aumentar o estoque em trnsito (tambm chamado de estoque em Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 32 pipeline), gerando maiores custos de inventrio. A melhor alternativa seria balancear os custos de estoque com os custos de transporte, de forma a encontrar o mnimo custo total. Naturalmente, transportadores podem ser selecionados com base em outros fatores, no relacionados diretamente com o seu custo ou desempenho. Estes podem ser flexibilidade do operador, crdito, reciprocidade ou relacionamento de longo prazo com o transportador. A administrao da funo transporte contratado de terceiros diferente da movimentao realizada por frota prpria. Para servios contratados, a negociao de fretes, a documentao, a auditoria e consolidao de fretes so relevantes. Para transporte prprio, o despacho, o balanceamento de carga e a roteirizao so outros assuntos que devem ser gerenciados. Muitas vezes deve-se administrar uma mistura de transporte prprio e de terceiros. Poucas empresas consideram conveniente comprar ou alugar oleodutos ou ferrovias. Outras realmente possuem seus prprios navios e avies, usados principalmente para a movimentao de carga. Geralmente, a empresa que controla seu prprio transporte aquela que comanda uma frota de caminhes. Os componentes do custo logstico total variam de conforme a quantidade adquirida. Os custos de transporte so a chave para determinar em que tamanho de lote o desconto deve ocorrer e qual valor deve ser deduzido.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 33 Na figura acima, se o lote comprado for menor do que 100 caixas, o pedido deve ser transportado com fretes de carga parcelada. Adicionando-se os custos de manuteno de estoque para uma ordem daquele tamanho e os custos unitrios para manipular o pedido, o custo unitrio total seria o valor A. A compra de 100 a 199 caixas gera fretes de carga completa e um custo unitrio total mdio de B. Lotes maiores do que 200 at o limite prtico de 400 tm custo total mdio de C. Dessa forma, caso os preos estejam alinhados com os custos, no se deve oferecer descontos para a faixa de 0-99 lotes. O desconto mximo na faixa de 100-199 lotes seria de (A B) / A. Para a faixa de 200 a 400 caixas, o desconto pode chegar a (A C) / A.
Manuteno de Estoques
Geralmente no se pode produzir para entrega direta aos clientes. Eles no aceitam esperar. Para se atingir um grau razovel de disponibilidade necessrio manter estoques, que agem como amortecedores entre a demanda e a oferta. Para a manuteno dos estoques, imobiliza-se capital que seria remunerado em outra atividade alternativa. Os estoques, assim como os transportes, podem representar de 1/3 a 2/3 dos custos logsticos, e podem representar at 30% do custo do produto. Os estoques devem manter nveis to baixos quanto possvel. O Custo dos Estoques pode ser dividido em trs componentes principais::
Custo do Pedido : Custos fixos administrativos, associados ao processo de aquisio: Preencher Entregar Receber Atualizar Faturar Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 34 Custo de Faltas : Apropriao subjetiva, baseada em suposies sobre lucros cessantes e perda de negcios. Custo de Manuteno do Estoque : Todos os custos de manter a mercadoria por um perodo: Custo de armazenagem Custo do seguro Deteriorao Obsolescncia Custo de oportunidade O custo total corresponde soma dos custos do pedido, do estoque e de faltas. H um nvel de estoque em que o custo total mnimo, representando uma soluo de compromisso entre o custo do pedido e o custo de manuteno de estoques. O nvel de servio ao consumidor, de avaliao subjetiva, o que o cliente espera que seja fornecido. No caso especfico do nvel de estoque, estima-se uma percentagem dos pedidos que sero atendidos em determinado tempo ( por exemplo: 48 horas ), denominada disponibilidade. Um aumento de disponibilidade de alguns pontos percentuais pode afetar radicalmente os custos. A determinao do nvel de estoques implica na assuno de riscos referentes ao consumo, fabricao e ao fornecimento de matrias-primas. A incerteza quanto ao fornecimento pode ser contornada atravs do conhecimento do tempo de ressuprimento do fornecedor. A previso de demanda o ponto crtico do Planejamento Empresarial e efetuada com o auxlio de ferramentas matemticas e estatsticas, no raro apoiadas por eficientes Sistemas de comunicaes. Os produtos devem ser mantidos em estoque por diversas razes, como suportar variaes na demanda sem perda de vendas e produo em lotes econmicos.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 35 A existncia de estoques, entretanto, acarreta para as Empresas Custos de Manuteno; Inflexibilidade na resposta ao mercado; e Riscos de obsolescncia. O controle de estoques influi decisivamente na rentabilidade das Empresas. Se um estoque de 120M for girado duas vezes no ano, com a mesma demanda, um estoque de 80M giraria trs vezes e implicaria em um investimento 40M menor. Considerando-se o custo de estoque em 20% ao ano, a reduo do estoque diretamente representaria uma economia de 8M.
Em Empresas no integradas os estoques so gerenciados em diferentes pontos por diferentes estruturas administrativas: A competio nas dcadas de 80 e 90, associada com a crescente conscincia do elevado custo dos estoques conduzem centralizao e planificao dos estoques como parte do planejamento de recursos.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 36 Entende-se por gesto de estoques o seu planejamento, controle e retro-alimentao do controle. O planejamento consiste na determinao dos valores que o estoque teria ao longo do tempo a partir da previso de datas e quantidades de entrada e de sada. O controle consiste no registro dos dados reais das entradas e das sadas de material e das aes para que o previsto no planejamento seja observado. A retro-alimentao consiste na anlise dos dados e reajuste no planejamento em funo da verificao dos dados reais de consumo. Os objetivos da gesto de estoques essencialmente constituem-se no planejamento dos nveis de estoques em consequncia da previso das quantidades de materiais que entram e saem e das pocas em que estas movimentaes ocorrero. Para tal, necessrio executar as seguintes funes bsicas: Calcular o Estoque mnimo; Calcular o lote de suprimento; Calcular o estoque mximo; Replanejar quando o real diferir substancialmente das previses; Emitir solicitaes de compra; Receber o material; Identificar e armazenar o material; Conservar o material em condies adequadas; Entregar o material requisitado; Manter atualizado o saldo dos estoques; Planejar a organizao do depsito e mant-lo organizado; e Replanejar a organizao sempre que necessrio.
Os estoques compem-se de: Matrias-Primas , que so os materiais bsicos para a produo. Seu consumo proporcional ao volume da produo. Nos casos em que Empresas fabricam produtos complexos, o estoque de matrias-primas pode conter itens j processados anteriormente ou adquiridos de outras Empresas. Produtos em processo, que so todos os materiais que esto sendo usados no processo fabril. Em geral, produtos parcialmente acabados que esto em algum ponto intermedirio da produo. considerado produto em processo qualquer pea ou componente que j foi de alguma forma processado ou transportado para a linha de produo, mas adquire outras caractersticas no fim do processo produtivo. Existe uma relao entre a durao do processo produtivo da Empresa e seu nvel mdio de estoques de produtos em processo. Produtos acabados , que so todos os itens que j foram produzidos mas ainda no foram vendidos. As Empresas que produzem por encomenda mantm estoque muito baixo de produtos acabados e so mais eficientes do ponto de vista da lucratividade. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 37 A programao da produo feita com o objetivo de colocar disposio um nmero suficiente de produtos acabados, para satisfazer demanda prevista. A previso para os estoques considera a evoluo das vendas no passado, variveis cuja evoluo est correlacionada demanda, outras variveis de carter geral, publicidade, opinio de pessoas-chave e pesquisas de mercado. Fluxo Descontnuo de Material - Sistemas conhecidos como de produo empurrada, porque o fluxo dos materiais empurrado at os estoques onde fica espera de compra. medida que os pedidos dos clientes chegam, eles so atendidos com produtos acabados estocados nos depsitos. Para repor os estoques nos depsitos, a fbrica produz contra a previso de vendas. O enfoque pode ser vantajoso quando os lotes econmicos de produo ou compra so superiores aos necessrios a curto prazo. Clculo do Lote econmico Supondo-se conhecidas a rate de demanda anual C e o custo do estoque I ( taxa anual ), considerando-se B o custo unitrio do pedido, Q a quantidade fabricada por lote e P o preo unitrio do produto, calculamos o custo total como : ( C / Q ).B + (( p * Q)/2) *I
Custo Unitrio
Tamanho do lote
e a quantidade de fabricao correspondente ao custo mnimo unitrio seria:
2 BC Q= Pi
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Determinao do ponto de reposio Para que no haja falta de material, o processo de ressuprimento deve ser iniciado em tempo hbil. Isto significa que o estoque restante seja consumido em tempo maior ou igual ao tempo para a entrega do material. Dependendo da confiabilidade do fornecedor, pode-se acrescentar uma quantidade de segurana S, correspondente incerteza no tempo de fornecimento. PR = T x C + S onde C o consumo por unidade de tempo e T a quantidade de unidades de tempo para o fornecimento. A quantidade a ser reposta igual ao estoque mximo, que calculado em funo do giro do estoque desejado e do consumo estimado.
O custo de falta de estoque possui certos componentes que no podem ser calculados com preciso. Entretanto, quando um pedido atrasa, podemos determinar o custo de falta de estoque ou de ruptura do seguinte modo: Perdas de lucros com cancelamentos de pedidos; Custos adicionais por fornecimentos em substituio; Custos decorrentes de no cumprimento de contratos, multas, bloqueios, etc. Custos de quebra de imagem, beneficiando a concorrncia. Logstica
Mtodo ABC Atribui-se a Wilfredo Pareto ( embora Juran conteste a atribuio ver www.juran.org ) uma curva que estabelece uma relao de importncia para a Empresa de Produtos / Clientes. Em poucas palavras, 20% em quantidade dos produtos vendidos correspondem a 80% da receita e 20% dos clientes correspondem a 80% do faturamento. Os trs pontos notveis da curva so 20 - 80 50 - 95 100 - 100 Ou seja: aps os 20% mais lucrativos, os 30%seguintes agregam 15% da receita e os 50% finais apenas 5%
Considerando-se os produtos em funo de sua posio na curva, poderemos estabelecer polticas de estoque com nveis diferenciados de disponibilidade. Digamos: 99% para os itens A; 95% para os itens B; e 80% para os itens C. alocando o capital de giro proporcionalmente mais onde trar mais benefcios. Fluxo de Material Contnuo Como resposta aos requisitos de clientes operando JUST-IN-TIME, quando o pedido do cliente chega, transmitido on line para a fbrica que produz contra a demanda em ciclos de produo curtos e rpidos, despachando diretamente para o cliente. O cliente puxa o fluxo de material. Um pequeno estoque pode ser produzido contra previso, como estoque regulador para facilitar o transporte e reduzir os custos.
Fluxo Contnuo
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 40 Fluxo de Material Sincrnico O processo de fluxo contnuo tem como deficincia a necessidade de responder aos requisitos dos clientes com tempo de avano zero, impossvel. Desta forma, h que se Ter estoques reguladores e a obrigao de estocar transferida para jusante. O que est emergindo como novo enfoque ainda mais eficiente integrar a produo e a distribuio por meio da tecnologia de informao. O fluxo de material balanceado de uma s vez ao longo do processo de compras / produo / distribuio por um Sistema automatizado que fornece um fluxo sincronizado com a demanda, sincronizando simultnea e instantaneamente todas as partes envolvidas.
Fluxo Sincrnico As demandas so capturadas nos pontos de venda e transmitidas em tempo real de modo que a produo possa ser sincronizada com a demanda efetiva e os produtos acabem de ser produzidos no exato momento em que o cliente faz o pedido, que instantaneamente atendido, tal como se o tempo para produzir fosse zero.
Processamento de Pedidos
Os custos so pequenos quando comparados s atividades de transporte e manuteno de estoques. Sua importncia deriva do fato de ser decisiva na movimentao de produtos, principalmente quanto ao tempo para a execuo dos servios. Nos ltimos anos, a eficcia do nvel de servios vem sendo associada qualidade do processamento e teleprocessamento de dados. As trs atividades primrias correspondem a lugar, tempo e oportunidade dos produtos.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 41 O processamento de pedidos tratado com mais profundidade no tpico referente a Sistemas de informaes logsticas.
2.6 Just-in-Time
Toyota Production System
Kanban e Sistemas JUST-IN-TIME tornaram-se muito mais importantes na produo e na logstica nos anos recentes. O kanban, tambm conhecido como Toyota Production System ( TPS ) foi desenvolvido pela Toyota Motor Company durante os anos das dcadas de 50 e 60. Kanban basicamente o sistema de fornecimento de peas e materiais exatamente no momento em que so necessrios produo no processo de fabricao, de modo que so colocadas imediatamente em uso. Kanban significa literalmente carto em japons. O Sistema envolve o uso de cartes ( chamados kanbans ) que so colocados em recipientes ou cestos que contem um nmero pr-estabelecido de peas. H dois tipos de kanbans: cartes de movimento e cartes de produo.
Kanban ---- Caminho do carto de movimento Quando um cesto de partes apanhado para uso em um ponto de entrada, o carto de movimento retirado e enviado para o ponto de sada do centro precedente como autorizao para remessa. Caminho do carto de produo Quando um cesto de partes retirado do ponto de sada, um carto de produo removido e entregue na linha para autorizar a fabricao de um novo cesto de partes para substituir aquele que foi consumido
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 42 O carto de produo retirado encaminhado produo que fabrica um novo cesto de peas e anexa a ele o carto recebido. Estes cartes circulam respectivamente dentro de centros de produo ou entre eles ( fornecedor e fbrica ). Para que o kanban funcione eficientemente as seguintes regras devem ser observadas: 1. S pode haver 1 carto em um cesto a qualquer tempo; 2. O centro utilizador deve dar partida no processo de movimentao dos cartes do centro precedente; 3. No permitida a fabricao de peas sem um carto de produo; 4. Nunca movimentar ou produzir em quantidades diferentes da indicada no carto; 5. Cartes kanban devem ser movimentados em um sistema FIFO ( primeiro a entrar, primeiro a sair - FILA NICA ); 6. Produtos acabados devem ser entregues no local indicado no carto. Porque cada carto representa um nmero padro de peas a ser fabricado ou usado no processo de fabricao, a quantidade de produto em processo pode facilmente ser controlada gerenciando o nmero de cartes no cho de fbrica. Os gerentes da Toyota, simplesmente retirando um ou dois cartes do sistema podem testar ou aumentar a presso sobre o Sistema de modo a provocar o surgimento de problemas que indicaro a oportunidade para melhorar o processo, que o objetivo principal do kanban. Uma expanso do kanban o Sistema JUST-IN-TIME. JIT une obteno, produo e logstica. Seus objetivos principais so minimizar o estoque, melhorar a qualidade dos produtos, maximizar a eficincia da produo e fornecer nveis timos de servio ao consumidor. basicamente uma filosofia de conduo de negcios. Uma definio compreensiva de JUST-IN-TIME foi publicada em 1990 no International Journal of Logistics Management por Larry e Way: Um programa que objetiva eliminar as atividades que no agregam valor de qualquer operao com a finalidade de fabricar produtos de alta qualidade ( ie. com zero defeitos ) com altos nveis de produtividade, baixos nveis de estoque e desenvolvendo relaes de longo prazo com os membros da cadeia de suprimentos. No cerne do Sistema est a noo de que qualquer coisa acima do mnimo necessrio para a execuo de uma tarefa desperdcio. A filosofia JUST-IN-TIME ope-se JUST-IN-CASE onde os produtos so fabricados para acumular em estoques que sero consumidos no caso de serem adquiridos por clientes ( produo empurrada ) . As fbricas japonesas de automveis trabalham com estoques de produtos em processo de $150,00: cerca de 1/5 daquele verificado nas fbricas americanas.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 43 H muito tempo os japoneses passaram a considerar todo o estoque como desperdcio. Alguns autores ocidentais, entretanto, consideram que o estoque incrementa a caracterstica de lugar ao produto, portanto, acrescentando-lhe valor para o usurio. Na concepo vitoriosa das indstrias japonesas, nada deve ser feito at que seja necessrio. Uma vez que a necessidade seja identificada nos pontos de venda, a soluo do problema se resume em reduzir drasticamente os tempos de entrega ( lead times ) de modo Que o pedido de suprimento possa ser feito praticamente no instante da produo. A tentativa prtica bem sucedida de implementao deste princpio o mtodo KANBAN, empregado pela Toyota Japan, que ser objeto de maiores consideraes mais adiante. A teoria do Just-in-time implica na produo de lotes de uma unidade para suprir demanda instantnea. Sabemos que o lote econmico funo no somente do custo de estoque, mas tambm do custo de setup Se a abordagem para o clculo da quantidade econmica se restringisse s consideraes tradicionais, a reduo do tamanho do lote solicitado seria anti-econmica. Entretanto, uma outra caracterstica dos Sistemas operando em Just-in-time ser a chave para a soluo do problema.
A filosofia por trs da abordagem japonesa de administrao de suprimentos industriais que o estoque age como a gua em um lago cujo fundo repleto de acidentes sob a forma de pedras pontiagudas. Quando o nvel de gua no lago elevado, no importam as pedras do fundo, uma vez que um navio pode passar sobre elas. medida que o nvel da gua vai diminuindo, as pedras mais altas do fundo vo aparecendo como perigos navegao, que necessitam ser enfrentados pelo comandante do navio. Similarmente, os estoques de suprimento vo sendo reduzidos at que os maiores problemas possam aparecer para serem enfrentados pelos engenheiros de produo.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 44 Assim, incertezas de fornecimento, confiabilidade das mquinas de produo, absentesmo ou mesmo condies adversas externas, como greves ou interrupo de estradas passam a ser riscos efetivos para a eficincia da Empresa. A lio a ser aprendida que os estoques apenas escondem os problemas, sem resolv-los. Os japoneses desenvolveram o sistema Kanban nesta linha de reduzir o nvel de estoque at o limite mnimo. O nome Kanban vem da palavra que significa carto em japons. Os cartes eram liberados para os fornecedores para solicitar uma quantidade ( sempre reduzida ) de suprimento quando requerida pela produo. O kanban um sistema de suprimento puxado pela produo. O ltimo objetivo na linha seria produzir a mnima quantidade necessria para atender demanda. Cada vez que surgisse um gargalo, ele seria solucionado pela administrao da Empresa do modo mais eficiente, ou que incorra em menores prejuzos. Novas redues apresentariam o gargalo seguinte, e assim por diante. O ltimo objetivo seria o estoque zero e solicitaes unitrias de suprimento. Como j citado, a quantidade solicitada de uma unidade seria certamente menor que a quantidade de pedido tima, calculada por
EOQ =
2 DS Pi
Onde: D = Demanda anual; S = Custo de setup; P = Preo do Produto; e i = Custo de manuteno de estoque
O objetivo perseguido de quantidade mnima, aparentemente conflitante com a teoria do clculo da quantidade tima, ser compatibilizado como resultado de outra caracterstica dos sistemas Just-in-time: Os Sistemas de Resposta rpida ( Quick Response ). O deslocamento para a esquerda da curva de custo de setup provocar um consequente deslocamento da curva de custo total O desafio mais importante para as Empresas, empenhadas na implantao de filosofia de produo Just-in-time, encontrar parceiros adequados para formar uma Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 45 cadeia de suprimentos que, necessariamente ter que operar com lotes reduzidos de produo e entregas frequentes. Deste modo, quanto mais for reduzido o custo de setup, mais a quantidade tima de pedido se aproximar de 1. Os custos de transporte sero muito maiores para pequenas quantidades do que para lotes que permitam completar a carga do veculo, exceto para distncias muito pequenas. Assim, uma caracterstica destas Empresas de alta produtividade a concentrao de seus fornecedores em suas redondezas. A implementao de Sistemas do tipo Just-in-time necessita informaes frequentes e atualizadas para que a demanda possa ser atendida no momento em que ela ocorre. Recentes avanos na rea de telecomunicao de dados, leitoras de cdigo de barras e pontos de venda eletrnicos permitiram a implantao de Sistemas com capacidade de informar demanda com a velocidade adequada a uma poltica de fornecimento com produo sem estoques. Ao conjunto de produo Just-in-time e dos Sistemas de informao logstica suficientemente eficazes para suportar aquela filosofia de produo, denominamos sistemas de resposta rpida ( Quick Response ). O nome tambm est associado com a estratgia de operao da indstria txtil. Sistemas de resposta rpida alem de serem mais adequados ao enfoque mais moderno de produo orientada ao cliente, evitam desperdcio que de outro modo seria inevitvel, como produo de peas de vesturio cuja maturao do ciclo do produto ocorre de forma repentina. Neste caso, alem de todo o estoque de produtos acabados ser perdido, muito material semi-acabado, retido nos estoques intermedirios da cadeia de suprimentos ser igualmente perdido.
Lead Time
Tempo dinheiro talvez este seja um dos mais antigos e usados clichs, mas no gerenciamento logstico tratamos esta relao da forma mais profunda e completa possvel. No s porque tempo representa custos adicionais, mas tambm porque acarreta em falhas no servio de atendimento ao cliente. Existe uma relao direta entre o tamanho do fluxo logstico e o inventrio presente no sistema, e cada momento em que temos produtos no inventrio estamos agregando custos. Lead Time , abreviadamente, o tempo necessrio para produzir Outro fator a ser considerado que lead time longo representa um maior tempo de resposta para o atendimento das necessidades do cliente. E esta uma caracterstica cada vez mais valorizada no atual cenrio mundial.
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Competio Baseada no Tempo Clientes de todos os mercados, tanto da indstria como na prestao de servios, esto cada vez mais sensveis ao tempo que levam para terem suas necessidades atendidas pelo fornecedor. E esta uma tendncia crescente. Por exemplo, compradores industriais do preferncia aos fornecedores com menor lead time, dentre aqueles que atendam s especificaes do produto pedido. Outro exemplo so os consumidores finais, que muitas vezes optam por produtos substitutos por estes estarem disponveis na hora da compra. No passado o preo de um produto era a varivel de maior importncia o processo de deciso entre possibilidade de compra. Hoje, embora o preo continue sendo bastante relevante, o fator de maior importncia o custo do tempo. O custo do tempo aquele que o consumidor assume enquanto espera o atendimento de seu pedido. Ciclo de Vida de um Produto O ciclo de vida de um produto justamente todo o tempo que passasse desde o incio dos estudos preliminares para o lanamento de um produto at sua retirada do mercado. Para simplificar o estudo consideraremos como ponto inicial a entrada do produto no mercado.Toda a etapa de pesquisa e desenvolvimento ser desconsiderada, embora seja de relevncia quando tratarmos de atraso no lanamento de um produto e suas consequncias. Dividimos todo o ciclo em cinco etapas principais. So elas: Introduo, crescimento, maturidade, saturao e declnio. Traamos ento um grfico genrico relacionando as vendas de um produto em relao ao tempo. O lanamento tardio de um produto acarretaria uma bvia perda de faturamento. Isto pode ser visualizado quando sobrepomos a curva de disponibilidade do produto com a curva do mercado, ambas com referncia no tempo.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 47 Temos ento uma rea marcada representando o estoque que no ser consumido pelo mercado, tornando-se obsoleto e gerando altos custos. Quando trabalhamos com lead time baixo, estaremos sempre realizando previses de demanda para perodos prximos isto acarreta um menor erro de estimativa, logo um menor custo associado ao estoque e s demandas no atendidas. Redues de tempos implicam em redues de custos. Esta reduo dupla corresponda otimizao do produto em direo ao bem de uso especial, j tratada em 2.5.
Gerenciamento do Fluxo Logstico

Objetivos Reduzir custos Melhorar qualidade Aumentar a flexibilidade Tornar a resposta aos clientes mais rpida O conceito de Lead Time Lead Time pode ser traduzido como tempo de inrcia, ou tempo para o avano de um sistema, mas normalmente encontrado no idioma ingls na literatura tcnica a respeito do tema. Os clientes de um sistema consideram sob seu ponto de vista o Lead time como o tempo total entre o pedido e o recebimento. Mas esta apenas uma viso parcial. Para o fornecedor o Lead time o tempo entre o pedido e o faturamento.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 48 Ciclo da ordem entrega Para o mercado, como dito anteriormente, o foco do interesse o tempo total entre o pedido e o recebimento. O lead time baixo representa um grande diferencial competitivo no mercado atualmente globalizado como este em que vivemos. Mas tambm devemos considerar que to importante quanto um tempo de resposta baixo garantir tambm a consistncia deste valor. Com a aplicao cada vez maior das caractersticas Just in Time, outro diferencial competitivo uma disperso baixa em torno do Lead Time mdio. Apresentamos abaixo os componentes do ciclo ordem--entrega
Pedido do Cliente Entrada do pedido
Processamento da ordem
Fabricao do produto
Transporte
Entrega
Cada um dos componentes acima apresenta um tempo mdio de execuo e consequentemente uma disperso em torno deste valor mdio. O tempo mdio total ser a soma dos tempos mdios de cada atividade, assim como o tempo mais cedo (otimista) e o tempo mais tarde (pessimista). Um fornecedor tambm avaliado pelo seu cliente de acordo com esta diferena entre seu tempo mximo e mnimo de fornecimento. Fornecedores so considerados melhores quando seu tempo de fornecimento menor (considerando que forneam produtos iguais) e mais confiveis quando apresentam menor variao no tempo de atendimento. Ciclo do pedido ao pagamento Como todos j sabemos, a preocupao bsica de toda a organizao : Quanto tempo demoraremos para transformar um pedido em dinheiro? A questo no somente quanto demora o processamento dos pedidos, ou o recebimento do pagamento, mas tambm quanto tempo necessrio para que os materiais sejam transformados em produto final, porque este fator influenciar na entrada dos recursos financeiros que mantm todo o sistema operante. Os componentes do lead time so: Estoque de matria-prima, sub-montagem da produo, estoque intermedirio, produo, estoque do produto final, transporte, estoque descentralizado, pagamento (recebimento do produto pelo cliente). O gerenciamento da cadeia deve ser feito de forma que possamos minimizar os tempos nas atividades que agregam apenas custo aos produtos.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 49 Visualizamos este fator traando o grfico de Valor Agregado no Tempo X Custo Agregado no Tempo, mostrado abaixo.
Reduzindo o tempo de agregao de custo teremos a seguinte curva:
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2.7 Sistemas de Informaes Logsticas

Sistemas de Informaes Gerenciais
Grfico Preciso x Tempo Christopher Martin[5] p148-150 afirma que a razo pela qual a logstica depende tanto das previses est nos longos tempos de reao. As facilidades oferecidas pelos sistemas de informao devem ser usadas para reduzir ou at eliminar os tempos de reao
Intercmbio Eletrnico de Dados

A interligao entre diversos Sistemas diferentes de integrantes da cadeia de suprimentos, interessados no compartilhamento das informaes pertinentes ao(s) produto(s) esbarrava nas diferenas e consequentes incompatibilidades entre as arquiteturas dos Sistemas de controle dos diversos integrantes da cadeia de suprimentos. A soluo seria a implantao de um protocolo comum que permitisse a absoro pelos interessados de todos os dados no escopo de suas atividades. A necessidade do compartilhamento de informaes entre participantes da cadeia de suprimento conhecida h longo tempo. Desde a dcada de 60 registra-se a interligao de sistemas de informaes parceiros para as atividades de compras, transportes e aplicaes financeiras. Alguns destes protocolos de comunicaes foram aperfeioados e estendidos para implementao em redes de longa distncia, de custos elevados por Empresas cujo faturamento viabilizava as despesas necessrias. Em 1979, a Accredited Standards Committee (ASC) X12 foi formada para desenvolver um protocolo de intercmbio eletrnico de dados ( EDI ) padro genrico. Em 1987 o EDIFACT foi considerado na reunio do comit tcnico 154 das Naes Unidas aceitvel como padro internacional. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 51 Em 1993, a verso 3, release 4 do ASC X12 continha 192 padres. Existem mais de 100 padres adicionais em desenvolvimento atualmente. Em 1996 o governo dos Estados Unidos da Amrica tornou obrigatrio o emprego de EDI em suas transaes de compra. Contrariando uma tendncia mundial de generalizao dos padres do governo americano quando adotados antes de uma normatizao de consenso, o protocolo UN/EDIFACT est se tornando o padro nas informaes de EDI. O emprego vantagens: do EDI possui
Transmitir informaes diretas entre computadores mais preciso. A velocidade de formao estar disponvel mais rapidamente.
Processo EDI processamento do EDI faz a in
Correes automticas do software melhoram a integridade dos dados das transaes
O EDI pode ser considerado uma ferramenta estratgica, Entretanto, no mbito operacional melhora a qualidade e o nvel de Servio de uma Empresa, reduzindo os custos promovendo a integrao dos negcios. Um Sistema EDI possui componentes de aplicao, traduo e comunicao. A figura a seguir representa o percurso da informao de e para a aplicao de gesto de uma Empresa: No mbito interempresarial, o melhor valor ao capital empregado retornado quando se completa a implantao do EDI, tornando automticas todas as transferncias de dados e ainda algumas decises. Fica cada vez mais aparente que as empresas de sucesso tem algo em comum: O emprego da tecnologia da informao para obter agilidade em suas operaes. Os Sistemas de informaes esto mudando as organizaes e tambm a natureza das comunicaes entre organizaes. A informao componente essencial para o gerenciamento do atendimento ao cliente. Logstica
Benefcio
G lo b a l In d stria E m p re sa A p lic a tiv o s P o rta a p o rta

Custo/Benefcio EDI
Estamos assistindo ao aparecimento de Sistemas integrados que ligam as operaes entre empresas, tanto com a produo como com a distribuio , com as operaes dos fornecedores em uma ponta e de vendas e atendimento, com os usurios finais na outra. J existem empresas que ligam o reabastecimento dos produtos nos pontos de venda com as suas operaes de suprimento e a de seus fornecedores, empregando Sistemas de informaes compartilhadas. O emprego destes Sistemas tem o potencial de transformar as redes de movimentao de suprimento em redes de atendimento procura, no sentido de que o Sistema agora pode responder demanda conhecida em vez de antecipar-se atravs de processos de estimao, que geralmente implica em grande incerteza.
Sistemas de Controle Logstico

A figura a seguir representa o conjunto de funes e informaes pertinentes administrao do controle do fluxo de demanda de uma empresa, fundamental para o provimento do nvel adequado de servios aos clientes a mnimo custo. O conhecimento das informaes adequadas em cada ponto do Sistema, corretas, e com tempo suficiente para a tomada de deciso, objetiva viabilizar o atendimento de quantidades certas de materiais e produtos no momento exato a mnimo custo. Neste diagrama de funes e informaes no esto representadas as funes de avaliao de desempenho e eficincia, associados s Medidas de Eficcia Operacional para o Sistema Logstico. A incluso de funes de apoio deciso e avaliao ser to mais completa quanto mais elevados na hierarquia da empresa forem os profissionais envolvidos nas atividades de levantamento e anlise do projeto lgico.
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As informaes logsticas compreendem dados de praticamente todas as atividades em uma empresa. Na figura acima, verificamos o setor financeiro na extremidade superior esquerda e as atividades ligadas produo na extremidade superior direita. Na parte inferior da figura temos os dados comerciais esquerda e distribuio e armazenagem direita. Na figura seguinte esto representados os fluxos de informao de e para o Banco de Dados, que concentra e integra todas as informaes necessrias ao desempenho da atividade logstica.
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Banco de Dados Logsticos

Os Sistemas operam acessando diretamente as tabelas do Banco de Dados, onde so registradas as operaes. O Banco de dados oferecer sempre um quadro atual da operao da empresa sem distino de distncia para que as decises possam ser tomadas com mnima incerteza. Esta reduo de incerteza est intimamente associada reduo de estoques, e consequentemente, custos, que deve ser objetivo de todos os sistemas de apoio deciso logstica.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 55 No estgio atual de desenvolvimento das telecomunicaes de dados, redes de dados mundiais podem ser implementadas a custos razoveis, coletando e processando todas as informaes pertinentes tomada de deciso logstica a nvel mundial .
Desenvolvimento de Sistemas
A identificao da necessidade das informaes para o desempenho eficiente do atendimento ao cliente o ponto de partida do processo de implantao do Sistema que se inicia com a deciso de elaborar o projeto e prossegue pela execuo das seguintes etapas: LEVANTAMENTO; PROJETO LGICO; PROJETO FSICO; IMPLEMENTAO; TESTES; e IMPLANTAO.
O levantamento a ocasio onde so precisamente identificados e definidos o escopo, os objetivos do Sistema e as funes que ele desempenhar. Na etapa que se segue: o projeto lgico, a estratgia de abordagem dos problemas, a forma de entrada de dados e sua filosofia de armazenagem e a apresentao de resultados ( Interface Homem-Mquina ). O projeto lgico apresentado como um conjunto de documentos onde esto especificados os requisitos operacionais do Sistema e o modo pelo qual se projeta seu atendimento. Juntamente com o conjunto de especificaes da estrutura de dados e das funes a serem executadas, o projeto lgico deve conter a especificao dos testes de aceitao, onde so indicadas as operaes que devem ser executadas para que seja formalmente demonstrado o atendimento aos requisitos. Um Sistema de Informaes Empresariais deve viabilizar a operao do processo de suprir demanda e, principalmente, processar estes dados para apoiar a tomada de deciso sobre o atendimento da demanda com vantagem competitiva sobre os concorrentes a mnimo custo. O projeto fsico uma etapa mais tcnica, onde so especificados o software bsico de desenvolvimento e operao e o hardware que o suportar as aplicaes. Nesta etapa, as concluses do levantamento incorporadas ao projeto lgico so avaliadas vista do oramento e de outras convenincias para que seja decidida a arquitetura mais conveniente. Entende-se por arquitetura de um Sistema o conjunto de hardware, software, equipamentos de comunicao e regras de operao que so empregadas em um Sistema. Um Sistema bem projetado consolida a metodologia de operao da empresa e, quase sempre, inclui uma grande quantidade de controles sobre a operao impossveis de Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 56 serem administrados de forma manual. Os Sistemas so desenvolvidos e implementados com a finalidade de tornar a operao da empresa mais gil e eficiente. O desenvolvimento do Sistema especificado nos projetos deve ser executado com grande interao entre analistas, programadores e usurios futuros do Sistema em todos os nveis, na maior intensidade possvel. O emprego de tcnicas evolutivas, onde o produto vai sendo utilizado e/ou avaliado pelos usurios a partir do momento onde se possa oper-lo ainda que de forma incipiente. medida que novas facilidades vo sendo implementadas, ou novos requisitos vo sendo identificados, so incorporados ao Sistema para emprego de seus operadores e usurios. Desta forma, pretende-se que ao ser concluda a implementao, um Sistema efetivamente adequado empresa tenha sido desenvolvido. Por ocasio dos testes de aceitao, o produto j ter sido exaustivamente testado. Como resultado do intenso entendimento entre desenvolvedores e usurios durante a implementao, espera-se que os usurios, co-responsveis por sua concepo, adotem sua operao sem resistncias.
Implantao de Sistemas
Face s restries que se espera venham a ocorrer por parte dos usurios, diretamente afetados pela nova metodologia de trabalho que os coloca em nvel de principiantes, usurios tem dois motivos principais para reagir implantao de um Sistema informatizado em seus servios: a) Sero reduzidos condio de principiantes em um servio em que antes eram considerados experts b) Passaro a empregar um equipamento que desconhecem. Se o Sistema bem desenvolvido, cedo notam que a Instituio poderia treinar qualquer outro profissional do mesmo nvel para o mesmo servio. Sentem-se inseguros e comeam a se esforar para provar que a sua experincia fundamental. Com efeito h duas verdades incontestveis no pargrafo anterior: a) Qualquer outro profissional do mesmo nvel poderia ter sido treinado para o servio; e b) A experincia do profissional que executa o servio em processo manual fundamental. A informatizao dos servios de uma empresa ser decidida em funo da Insuficincia dos servios manuais ou da necessidade de centralizar os dados para a produo de Informaes Gerenciais. Especialmente no segundo caso, onde se trata de uma instituio bem administrada e com uma viso moderna das suas necessidades, a menos que o Sistema adotado tivesse
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 57 sido especialmente desenvolvido, ocorrero situaes em que sero necessrias alteraes nos procedimentos para empregar um Sistema adquirido de prateleira. Frequentemente ocorrem excees na execuo dos processos que necessitam uma adaptao o menos radical possvel e eficiente. Neste caso, a menos que a implantao do Sistema tenha sido precedida por uma anlise completa de O&M, a pessoa indicada para propor estas alteraes o responsvel pela execuo dos servios manuais. Em qualquer caso, no seria uma boa poltica marcar uma data a partir da qual todos os procedimentos de um servio passariam a ser executados atravs de um Sistema. Por melhor que seja um treinamento, sempre surgiro problemas imprevistos na operao real. Isto a constatao de que os Sistemas falham. recomendvel, ento, que novos Sistemas informatizados sejam operados simultaneamente com os processos antigos. Neste perodo de operao paralela, alem de consolidar o treinamento dos usurios, verificado o desempenho do novo Sistema e testada sua adequao e a validade dos ajustes propostos.O encerramento dos processos manuais deve ser determinado quando o Sistema tenha demonstrado sua eficincia. Quando isto ocorre, os prprios usurios, sobrecarregados com duplicao de suas funes, solicitam a descontinuao do processo manual. nesta fase do processamento paralelo que a operao do Sistema deve ser monitorada com ateno para evitar que a informatizao seja inconscientemente sabotada. Nunca ser suprfluo o gasto com treinamento quando da aquisio do Sistema informatizado. Quando o Sistema implantado j vem pronto, o treinamento passa a ser ainda mais importante, porque o Sistema ser implantado juntamente com radicais alteraes em processos. Com muito mais motivos deve-se precaver contra a rejeio e eventual boicote ao novo Sistema, principalmente porque se trata de investimento vultuoso.
Sistemas De Gesto Empresarial

O processo de projeto, desenvolvimento e implantao de um Sistema muito demorado, dispendioso e alem de tudo envolve algum risco. Mesmo nas condies atuais com plataformas de desenvolvimento de alta produtividade, pode levar um tempo muito grande. As Empresas de sucesso do sculo XXI caracterizam-se por uma permanente propenso mudana, seja para adaptao ao mercado, seja para a manuteno da competitividade. Ao ser prontificado o Sistema, os processos administrativos e de produo da empresa j devem estar diferentes do verificado por ocasio do levantamento e o Sistema, objeto de vultuoso investimento, ultrapassado. Um Sistema pronto com todas as caractersticas dos processos de classe mundial seria idntico ao que teria que ser desenvolvido para a Empresa quando ela alcanasse as metas de mudana em seus processos para se igualarem aos melhores. Neste caso, a aquisio de um Sistema pronto significaria a queima de etapas e as simultneas, implantao do Sistema e alterao dos processos. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 58 A tendncia atual a adoo de Sistemas de gesto completos, desenvolvidos por Empresas especialistas, prontos para implantao mediante esforo relativamente pequeno de adaptao dos programas. Problemas de rejeio, entretanto, devem ser tratados com cuidado e antecedncia. Dietz[6] pg 91 afirma que as pessoas no desejam mudar. Em 1972, cinco analistas deixaram a IBM na cidade de Manheim, na Alemanha para formarem uma pequena Empresa que forneceria um Sistema para concentrao da administrao financeira. A idia da integrao total dos dados era boa e ia ao encontro das necessidades das empresas. O produto foi, ao longo do tempo, recebendo novos mdulos at abranger a totalidade das atividades Empresariais. A empresa responsvel pelo aplicativo mudou seu nome para SAP AG e conquistou um grande nmero de clientes entre as principais empresas em todos os continentes e nos tempos atuais a Quarta empresa em faturamento na indstria de software em todo o mundo. O ltimo objetivo dos Sistemas de Gerenciamento de Recursos Empresariais ( ERP ) que todos os dados da Empresa estejam armazenados no SGBD e/ou no Data Warehouse e que no haja duplicao ( redundncia ) neste armazenamento Grandes empresas produziram Sistemas gerenciais igualmente abrangentes e totalmente integrados. O Segmento dos Sistemas de Gesto movimenta anualmente muitos bilhes de dlares e um segmento cuja maturidade como produto se prev duradoura. As principais caractersticas dos Sistemas de Gesto Empresarial so: Incorporao das melhores prticas do mercado para cada atividade; Total integrao de dados; Necessidade de elevado investimento em treinamento de pessoal; e Apresentao de Medidas de Eficcia sob consulta e em tempo real. A principal motivao para as empresas desenvolverem Sistemas prprios de gesto, que era a incorporao de sua cultura e a perfeita aderncia do aplicativo a seus processos foi paulatinamente sendo anulada pela tendncia compulsiva mudana destes processos para melhor. Outro importante fator de alavancagem do emprego de Gesto Empresarial a facilidade de integrao total com parceiros na cadeia de suprimentos, obtida de forma completa pelo emprego do mesmo produto. Atualmente nota-se uma tendncia para a reduo do preo dos Sistemas de gesto em decorrncia de alguns motivos principais: Existncia de grande quantidade de profissionais qualificados no emprego e desenvolvimento destes produtos; Amortizao do capital investido no desenvolvimento dos produtos pelos grandes desenvolvedores; e
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 59 A saturao do mercado das grandes empresas que suportariam os elevados custos de implantao requeridos.
Os bons aplicativos de controle de produo e logstica atuais tem como caracterstica a total compatibilidade com os principais softwares de Gesto Empresarial do mercado. Principais Sistemas ERP O SAP o mais conhecido e empregado Sistema de ERP do mercado. Sua constituio apresentada, vendida e implantada em mdulos, com a constituio apresentada na tradicional figura abaixo:
Mdulos principais do SAP R/3
H uma grande quantidade de concorrentes para o SAP no mercado internacional, como ORACLE, VANTIVE, BAAN, PEOPLESOFT, etc. Dentre os produtos nacionais na categoria de Sistemas de gerenciamento de recursos Empresariais, destaca-se o MAGNUS, da DATASUL. Informaes Logsticas nos ERP Os diversos Sistemas ERP diluem os componentes do Sistema de informaes logsticas pelos menus das diversas funes especficas, que, no caso do SAP, por exemplo, podem estar at em mdulos diferentes.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 60 Esta disposio determinada pela necessidade de coleta dos dados nas reas operacionais, incluindo o acesso dos operadores. No incomum o emprego de Sistemas especficos de produo e logsticos de classe mundial juntamente com os grandes Sistemas ERP Alguns dos parceiros da SAP como a CAPS possuem excelentes programas aplicativos para emprego conjunto com o ERP.
Internet
De todas as inovaes ocorridas nos ltimos tempos, a internet foi aquela que suplantou a imaginao dos futurologistas. Ningum h trs dcadas atrs poderia imaginar milhes de pessoas conectadas simultaneamente em uma rede informal com todas as facilidades que ela fornece, muito menos o grande potencial de aglutinar todas as funes da comunicao que ela possui. A internet surgiu a partir de uma srie de coincidncias cujo ponto de partida foi o lanamento do satlite sputnik pela Unio sovitica. Quatro meses aps, o presidente dos Estados Unidos, D. Eisenhower anunciou a criao da ARPA ( Advanced Research Projects Agency ), cuja misso era pesquisar e desenvolver alta tecnologia para as foras armadas americanas. Mesmo para o maior oramento de informtica dos Estados Unidos, era impossvel fornecer todos os recursos que todas as universidades envolvidas na ARPA requeriam. Na poca comeavam a surgir as teorias de transferncia de dados por pacotes. Um pesquisador do Lincoln Labs do MIT foi convocado para promover a conexo dos computadores. A idia de conectar os computadores das universidades de modo que todas tivessem acesso a todos os recursos foi uma deciso de minimizao de custos, tomada por um gerente psiclogo de formao. O caminho desde a ligao de dois computadores da ARPA at a Internet, que ainda ser comentado, foi longo Entretanto, at hoje passada a informao simplificada de que a internet a resposta ameaa nuclear sovitica. A arquitetura especificada por Larry Roberts inclua um computador intermedirio, denominado IMP, cuja funo seria executar um nico programa, que compatibilizaria o trfego da rede com o host a ele ligado. Equipamentos executando esta tarefa so conhecidos ainda hoje como roteadores. O tempo entre a licitao da implementao do IMP e a experincia, surpreendentemente coroada de pleno xito foi de nove meses. Em 1960 a ArpaNet era uma realidade. No ano seguinte, a universidade do Hava estava conectada pela Alohanet, comprovando a adequabilidade do trfego de pacotes via rdio.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 61 Nesta poca estava sendo desenvolvido o sistema operacional Unix. Foram os avanos na interligao de sistemas Unix, empregando um protocolo de cpia de arquivos UUCP que propiciaram a criao da Usenet. A Usenet trafegava principalmente atravs da Arpanet. Esta, em 1974 j tinha 62 mquinas, mais do triplo das 19 inicialmente previstas, o qual requereu o desenvolvimento de um novo protocolo ( TCP/IP ) para substituir o NCP original. Novos modos de comunicao entre computadores foram sendo desenvolvidos. Os mais populares foram a Bitnet ( Because its there ), unindo inicialmente as universidades de New York e Yale, o Minitel da France Telecom e o FIDO BBS, modalidade na qual a AOL, empregando um interface grfico, construiu um base de usurios to grande a ponto de adquirir o seu principal concorrente. Em 1983 a ARPANET foi dividida na MILNET para os Sistemas militares e a NSFNET, administrada a partir de 1984 pela NFS ( National Foundation Society - no governamental ). Nesta poca, os cabeas dos departamentos de computao e do CPD da universidade de Stanford estabeleciam ligaes no autorizadas entre as redes de diversos prdios com emprego de bridges e roteadores de concepo simples, construdos por eles mesmos. O escopo da rede paralela de Stanford foi crescendo at que se tornou a rede oficial da universidade. Os responsveis pelos equipamentos de conexo abandonaram a universidade para fundar a CISCO System, nomeada em homenagem cidade de S. Francisco, que at hoje fornece a quase totalidade dos equipamentos de roteamento da internet. Com a proliferao de hosts na rede, surgiu a necessidade do estabelecimento de servidores de nomes para associar endereos IP aos nomes das estaes e da criao do sistema de domnios, estabelecendo a hierarquia necessria ao estabelecimento dos servidores de nomes. Em 1990 foi instalado o primeiro provedor de acesso Internet: o world.std.com. Em 1991 a internet j contava com mais de 600 mil mquinas interligadas em carter permanente. Em 1992, Tim Berners-Lee, do laboratrio Europeu de Fsica de Partculas props a World Wide Web com o protocolo HTTP, a linguagem HTML e o sistema URL. Como a rede da Internet se desenvolve permanentemente e est disponvel para ser utilizada por qualquer usurio conectado, foram desenvolvidos protocolos especficos para o trfego de comunicaes de todos os tipos. Correio eletrnico, transferncia de arquivos, consultas, transmisso de dados criptografados e muitas outras. A Internet passou a ser uma alternativa a custos extremamente baixos para o estabelecimento de redes de grande rea e para comunicao universal. Aos 100 milhes de internautas de poder aquisitivo selecionado acrescenta-se praticamente todas as empresas. A principal mudana que a Internet trouxe para o mercado foi a criao do Marketspace onde todos os fornecedores esto a um clique Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 62 do concorrente e a comparao est muito prxima do ponto que os economistas consideravam ideal.
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MRP
A sigla MRP tem sido empregada para Planejamento de Requisitos de Material ( MRPI ) e Planejamento de Recursos de Produo ( MRPII ). MRPI foi desenvolvido primeiro e evoluiu para MRPII com o acrscimo de aspectos financeiros, de marketing e de obteno. Quando o mercado demanda um produto de uma fbrica, a solicitao pertinente apenas ao produto final. No existe, por exemplo, em uma montadora de automveis, demanda de pneus. Na realidade so necessrios cinco pneus de um determinado tipo para que possa ser atendida a demanda de um automvel. A composio dos produtos fabricados uma estrutura, onde vo sendo agregadas matrias-primas, peas e trabalho para a fabricao. Goodfellow [8] cita que ainda na dcada de 40 que a indstria aeronutica americana tomou conscincia da necessidade de programar a disponibilidade dos materiais componentes da estrutura do produto por ocasio de sua necessidade. Pedidos de fornecimento para a produo de aeronaves com milhares de componentes eram programados mo. A economia decorrente da no obsolescncia, da reduo de estoque e da reduo do desperdcio de horas paradas compensava o vultuoso investimento no processo da emisso de pedidos e ordens. Com o aumento dos produtos nas carteiras das indstrias e principalmente das quantidades envolvidas, o emprego dos computadores veio ao encontro dos anseios dos gerentes de produo.
2.8 Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos
Obteno
A seleo dos fornecedores deve levar em considerao o preo, a qualidade, a continuidade de fornecimento e a localizao. Este ltimo item pode parecer desnecessrio quando o transporte pago pelo fornecedor. Entretanto, quanto maiores as distncias, maiores os riscos de variao nos prazos de entrega. Mesmo na negociao de preos, informaes sobre custos de estoques, tipicamente da rea de logstica seriam importantes. Da mesma forma, os custos de estoques so em grande parte funo de remunerao e investimentos alternativos, cuja existncia e oportunidade foge competncia da logstica. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 64 A funo obteno deve ser executada em ntima colaborao com os setores financeiros da Empresa. Estoques agem como amortecedores entre suprimento e necessidades de produo porque garantem maior disponibilidade e podem reduzir os custos de transporte atravs da colocao de ordens correspondentes a cargas completas. Para um item ser mantido em estoque, deve possuir as seguintes caractersticas: Ser adquirido em quantidades maiores ou iguais a um lote mnimo; A tabela de preos do fornecedor deve oferecer descontos por volume; Valor relativamente pequeno; Ser econmica a compra juntamente com outros itens; Ser empregado em vrios produtos; Ter tabelas de fretes ou requisitos de manuseio que facilitem a compra em grandes lotes; ou Algum grau de incerteza na entrega ou continuidade de fornecimento.
Estas caractersticas so associadas a algum tipo de reduo do custo total, que justificariam algum custo extra na manuteno de estoques. A manuteno de todo o material necessrio produo pode ser ineficiente se componentes de elevado valor puderem ser encomendados diretamente para atender s necessidades da produo. A maneira com que determinada a chegada dos suprimentos na produo altera significativamente a filosofia de trabalho de uma Empresa. Quando os componentes so solicitados aos fornecedores para atender a uma programao de produo, diz-se que o suprimento est sendo puxado pela produo. Da outra forma, quando os suprimentos esto permanentemente disponveis em estoque, a produo est sendo empurrada. Neste caso, a produo realizada para estoque de produtos acabados. A atual popularidade da produo puxada em grande parte decorrente do emprego generalizado de computadores para auxlio ao planejamento e do desenvolvimento de canais de comunicaes baratos e confiveis. A tcnica utilizada para a elaborao de listas de materiais necessrios e prazos para obteno denomina-se clculo das necessidades. A filosofia do clculo das necessidades evitar a necessidade de estocar peas desnecessariamente, fazendo-se ordens de compra em tempos suficientes para que a produo seja atendida sem soluo de continuidade. O lead time cuja considerao faz parte das especificaes da funo obteno, deve ser conhecido com preciso a sua confiabilidade deve ser assegurada.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 65 A reduo dos estoques, cuja considerao ser mais aprofundada na seo 2.9, ser maior, ou mais completa em funo das incertezas no canal de suprimento. Como no existe certeza absoluta de nada, sempre permanecero as duas modalidades de colocao e materiais na produo: Por encomenda e Por estoque Na figura abaixo so representadas as funes executadas pela programao da produo que se relacionam com o suprimento de materiais. Neste processo, a produo puxada a partir das vendas ou suas projees pelo departamento comercial. 1. A produo solicitada programada, sendo produzidas as listas de materiais correspondentes produo desejada; 2. As listas so ento comparadas com os estoques da produo e dos fornecedores para avaliao de tempos para fornecimento; e Os fornecimentos so efetuados e os estoques atualizados.
Compensao de custos Os modelos de custos das vrias atividades das Empresas por vezes exibem caractersticas que as colocam em conflito entre si. Na figura abaixo, medida que o nmero de depsitos aumenta, o custo de transporte diminui, porque carregamentos volumosos podem ser efetuados a fretes reduzidos, e a Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 66 distncia de entrega a clientes individuais tambm reduzida porque estaro mais prximos dos armazns. A combinao dos custos de transporte para os armazns e deles para os clientes apresenta um perfil que diminui com o aumento da quantidade de armazns no Sistema. Os custos de estoque, entretanto, aumentam com o nmero de armazns, porque o estoque de segurana para o conjunto dos armazns ser maior para um nmero maior de unidades.
Os custos de processamento de pedidos tambm aumentam, embora menos acentuadamente, porque a rede de processamento de dados tem que ser aumentada, inclusive com acrscimo de pessoal. Para decidir o nmero e depsitos, o administrador tem que compensar estes custos conflitantes de modo a obter um menor custo para o Sistema de distribuio.
Custo total
O conceito do custo total reconhece que os custos conflitantes de transportes, armazenagem e pedidos devem ser analisados em conjunto. O custo total para determinado nmero de armazns a soma dos trs custos, representadas na curva de custo total, na figura anterior. O ponto onde o custo total mnimo no fica no mesmo ponto onde nenhum dos custos individuais mnimo, e sim em um ponto intermedirio entre eles. Verifica-se que a administrao em separado destas atividades pode conduzir a Empresa a um ponto onde seu custo total ser diferente do timo ( no caso, mnimo ). O conceito do custo total inclui consideraes sobre todos os componentes do custo, incluindo os modos alternativos de transporte. Para decidir sobre um fornecimento, devem ser comparadas as diversas opes alternativas de transporte para identificar a modalidade que implica no menor custo. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 67 A planilha abaixo apresenta a comparao de custos alternativos para um fabricante de instrumentos de medida eletrnica
Os custos de transporte incluem a entrega no destino. Os custos de manuteno de estoques so maiores para os meios mais lentos porque aumentam os estoques na origem, no destino e em trnsito Os custos de processamento de pedido no so considerados, por serem idnticos para todos os meios. Verifica-se que o transporte areo pode compensar com vantagem seus elevados custos diretos com menores custos de manuteno de estoques. Na planilha acima, o custo total mnimo para o modo aerovirio para uma mesmo nvel de servio. A essncia do conceito do custo total considerar todos os fatores relevantes do custo e procurar a alternativa correspondente soma de menor valor.
Custo Total do Sistema

O conceito do Sistema total estende as consideraes sobre os custos para os custos do estoque do comprador. A reduo dos custos do comprador pode permitir uma negociao onde eventuais aumentos nos custos do vendedor poderiam ser compensados pelo comprador em negociao. Este conceito particularmente efetivo no relacionamento com fornecedores de suprimentos para fbricas.
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Cadeia logstica
O trajeto desde a obteno da matria-prima at a recepo e aceitao do produto final pelo consumidor final a rede logstica.
Os estoques na rede logstica so dependentes uns dos outros, ligados pelo consumo do produto final. A demanda de materiais segue o fluxo representado na figura a cima. Ao mesmo tempo em que os estoques garantem o nvel de servio oferecido ao consumidor, efetuam uma ao de ampliao da oscilao da demanda sentida pela ponta da rede. A figura a seguir ilustra o efeito amplificador e retardador de informaes que a existncia dos depsitos impe ao sistema.
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Os mecanismos de processamento do pedido se incumbem de amplificar tambm o tempo entre a ocorrncia da demanda e a solicitao de material na ponta do Sistema. Enquanto a demanda nos depsitos locais pode ser calculada por mtodos estatsticos tradicionais, a demanda sentida nos pontos mais remotos da rede logstica somente pode ser avaliada por tcnicas mais sofisticadas de estimao, como simulaes. De qualquer modo, a demanda em cada nvel da cadeia logstica ser maior e menos frequente. O tempo de processamento dos pedidos em cada nvel da cadeia e a rotatividade do estoque determinaro o perodo e a frequncia em cada nvel.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 70 Estando no centro da cadeia logstica, a fbrica responsvel pela elaborao do produto final pode ter a sua produo puxada pela rea comercial ou empurrada pela programao para atender a previses. De qualquer modo, a menos que se disponha de um eficiente sistema de comunicaes, quando o consumo for normalizado, picos de demanda na ponta tendero a produzir estoques superdimensionados e redues de demanda causaro falta de produto.
Sistema logstico integrado

O escopo da logstica se estende desde o gerenciamento da obteno de matrias-primas at a entrega do produto final. O Sistema logstico total pode ser visualizado como o conjunto de sistemas administrados entre o conjunto dos fornecedores e o conjunto dos clientes.
Fluxo de Materiais
Fornecedores
Obteno
Produo
Distribuio
Clientes
Fluxo de Informaes
As informaes referentes logstica se movimentam no sentido oposto dos materiais. A produo v a demanda como vinda do cliente e o cliente recebe os produtos acabados do produtor. Sob o ponto de vista do suprimento, as matrias-primas e os pedidos tem movimentao com sentido semelhante a produtos e demanda. As polticas industriais no passado foram sempre baseadas em atingir eficincia atravs de longos ciclos de produo, reduo de tempos e custos de troca de produto e padronizao dos produtos. Por outro lado, as reas comerciais objetivavam atingir mxima vantagem competitiva atravs de variedade de escolha, elevado nvel de servio ao consumidor e frequente mudana de produto. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 71 Nos tempos atuais, no h mais espao para sobrevivncia no mercado de uma Empresa que conviva com este tipo de cabo de guerra na definio da estratgia de produo. A acirrada competio em todos os campos da atividade econmica levou inicialmente universalmente aceita idia de que a sobrevivncia est intimamente ligada ao completo entendimento e atendimento das necessidades dos consumidores. Ao mesmo tempo, na produo, tcnicas avanadas de administrao e gerenciamento como Sistemas de manufatura flexvel ( FMS ), novos enfoques de conduo de poltica de estoques como Planejamento de requisitos de material ( MRP ) e metodologias de Just-in-time , e, mais importante, nfase em qualidade. igualmente consenso que ganhos em custo devem ser obtidos atravs de um bom sistema de obteno para a apropriao de matrias-primas de boa qualidade, elevada confiabilidade de entrega e preo razovel. Mesmo com todo este esforo, esto sendo esgotadas as margens para este tipo de otimizao setorial. Como em qualquer Sistema, o timo global geralmente obtido em um ponto que no timo para nenhum dos setores individualmente. Quando se tratava de relaes entre Empresas diferentes, ento, o objetivo era obter mximos lucros s expensas do prejuzo da instituio na outra ponta da negociao. O resultado invariavelmente era o repasse dos custos, representados pelo aumento de lucros das partes ao longo de todo o trajeto da matria-prima at as mos do consumidor como produto final. Quando se objetiva otimizar uma rea global, a menos que se disponha de peas-chave no Sistema capazes de assumir responsabilidades maiores que a mnima necessria para reduo no custo total, ter que haver alguma espcie de integrao no Sistema administrativo. A competio encarregou-se de fazer com que todos sentissem que um aumento de lucros acima do razovel seria traduzido em preos altos no produto final e resultaria em baixas vendas. Neste caso, a negociao conduziria a uma efetiva realizao de lucros muito pequena, correspondente a uma receita elevada por muito poucas unidades vendidas. A competio passou a ser entre conjuntos de Empresas para a obteno de um produto final em vantagem no mercado. A experincia na administrao das partes da Empresa foi utilizada na construo de uma cadeia de suprimentos eficiente, sujeita a um certo tipo de administrao integrada, que quanto mais eficiente for, mais competitivos sero seus produtos, e, consequentemente, mais elevadas as vendas. As figuras abaixo representam o movimento de evoluo dentro das empresas ao longo das ltimas dcadas para formarem cadeias de suprimentos integradas: Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 72 ETAPA 1 ( Dcada de 70 ) As diversas unidades da Empresa agem individualmente, competindo entre si como se fisicamente separadas por obstculos
ETAPA 2 ( Dcada de 80 ) Inicia-se a compreender que pelo menos algumas das atividades correlatas devam ser integradas para melhor produtividade. As atividades relativas ao suprimento, produo e distribuio integradas sob uma mesma coordenao
ETAPA 3 ( Dcada de 90 ) Adquire-se a conscincia da necessidade de integrao de todos os esforos logsticos da Empresa para a otimizao global dos custos e recursos.
ETAPA 4 ( Final da Dcada de 90 ) Fornecedores e clientes so considerados parceiros no empreendimento da produo e integrados sob um planejamento nico para o fornecimento de produtos com maior valor a custos totais competitivos
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FORNECEDORES
EMPRESA
CLIENTES
CADEIA DE SUPRIMENTOS INTEGRADA A cadeia de suprimentos integrada ser administrada de modo a coordenar as atividades logsticas e as informaes a elas pertinentes de todos os envolvidos na cadeia de suprimento. , portanto uma estrutura acima da logstica que cuida apenas do fluxo de produtos e informaes referentes produo no mbito de uma Empresa. A administrao da cadeia de suprimentos abre uma nova era no relacionamento entre fornecedores e produtores, que deixam de ser antagonistas e passam a ser colaboradores com um relacionamento baseado na confiana e na cooperao, na crena de que o todo pode ser maior que a soma de suas partes. Uma definio consideravelmente completa de administrao da cadeia de suprimentos seria: O gerenciamento dos relacionamentos em todas as direes, entre fornecedores e consumidores para fornecer maior valor aos consumidores finais a mnimo custo para a cadeia de suprimentos como um todo . ( Martin Christopher,[4] ) Integrao completa da cadeia de suprimentos significa tambm integrao de processos. Entende-se integrao de processos como atividade colaborativa entre compradores e fornecedores em desenvolvimento conjunto de produto, Sistemas comuns e informao compartilhada. Em alguns casos, fornecedores trabalham nas instalaes fsicas dos compradores, entregando seus produtos em tempo de produo, dentro do processo do comprador. Kuglin [17] pg 221 sugere que a indstria automotiva estar enfrentando a acirrada concorrncia com compulsiva reduo de custos atravs de macia terceirizao. Nas modernas montadoras de automveis, os proprietrios das marcas no efetuam mais nenhuma montagem. Dentre as caractersticas principais das cadeias de suprimento integradas podemos listar: a) Racionalizao do nmero de supridores: Embora no seja desejvel para uma grande Empresa Ter um nico fornecedor do qual dependa toda a sua produo, o nmero de fornecedores no pode ser demasiado grande em funo dos controles necessrios para assegurar qualidade e confiabilidade no fornecimento. b) Programas de desenvolvimento de fornecedores: A funo seleo de fornecedores, outrora voltada para obter melhores preos atravs da confrontao de ofertas est sendo substituda por programas de treinamento e elevao da qualidade dos Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 74 produtos dos fornecedores, principalmente nos pontos comuns dos processos das duas Empresas parceiras. c) Envolvimento no projeto desde seu incio: Inovaes em processos de produo devem contar com a participao dos fornecedores desde seu nascimento. Com este movimento as possveis discrepncias entre os processos podem ser identificadas e resolvidas em tempo econmico e sem surpresas desagradveis. d) Sistemas de Informao Integrados : Quanto maior for a integrao dos Sistemas de informao, melhor e mais gil poder ser a previso de demanda do fornecedor. A eliminao de incertezas no processo de estimao conduzir reduo de estoques, e, consequentemente a menores custos. e) Estoque centralizado: Produtos de custo elevado e fabricao demorada, como veculos e implementos agrcolas podero ter seus estoques controlados a nvel nacional ou regional pelo fabricante, de modo que os vendedores passam a dispor de todo o estoque para venda imediata e entrega com prazo marcado graas ao acesso aos dados do estoque global. A seo seguinte trata da facilidade criada pela tecnologia de comunicaes para a reduo dos custos atravs da eliminao de incertezas. Hughes[9] pg 149 151 afirma que toda a cadeia de suprimentos deve ser reprojetada para acomodar a desmaterializao, a desintermediao, a desverticalizao, a integrao de dados e o desenvolvimento de novos produtos requeridos pelo comrcio eletrnico.
Planejamento Colaborativo
O planejamento colaborativo ( CPFR ) promove a interao entre os componentes da cadeia de suprimentos em torno do incremento da qualidade das previses baseado na ajuda mtua para eliminao de distores e eliminao de falhas de interpretao de dados. O aproveitamento das informaes contidas nos bancos de dados logsticos de todos os componentes da cadeia de suprimentos fornece a ela capacidade extra de reao a alteraes significativas na demanda. A cadeia de suprimentos, cujo estabelecimento se deve principalmente estabilidade dos relacionamentos entre parceiros, ganha capacidade de sobrevivncia no mercado altamente instvel das economias digital e globalizada em funo das qualidades dos sistemas de informaes logsticas. Os Sistemas de informaes logsticas so conjuntos de sistemas e aplicaes integradas para a produo de apoio deciso e viabilizao da interao entre os componentes da cadeia.
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INTEGRAO DE APLICAES
Aplicativos Do Sistema De Informaes Logsticas Dentre as aplicaes mais populares nos Sistemas de Informaes logsticas citamos: ERP - Sistema de Gesto Empresarial APS - Planejamento e Programao Avanados TMS - Gerenciamento de Transportes DRP - Planejamento de recursos de distribuio MRP - Gerenciamento de recursos de produo WMS - Gerenciamento de depsito CPFR - Planejamento colaborativo ROT - Roteirizao SFA - Automao da Fora de Vendas PDM - Gerenciamento de dados do Produto
2.9 Distribuio Fsica

Canais de Distribuio so caminhos que os pedidos, as comunicaes e os produtos podem seguir entre o produtor e o usurio final. O mix de distribuio a combinao de canais de distribuio que uma Empresa seleciona para fazer chegar seus produtos aos clientes.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 76 Um dos modos de distribuir os produtos via intermedirios. Outrora chamados atravessadores, os intermedirios so indivduos ou Empresas que auxiliam a distribuio dos produtos fabricados por uma Empresa, agregando valor quando fornecem um ou mais tipos de utilidade, tornando o produto certo disponvel quando e onde os clientes dele necessitam. O sucesso de qualquer produto depende em parte de seu mix de distribuio. Atacadistas so divididos em duas grandes categorias: Atacadistas comerciantes ( que comerciam produtos total ou parcialmente ) e agentes ou brokers. Duas possveis classificaes para os estabelecimentos de varejo so Varejistas de linha de produtos ( incluindo lojas de departamentos, hiper e supermercados e lojas especializadas ) e varejistas de descontos ( incluindo depsitos de fbricas, lojas offprice, vendedoras por catlogo e lojas de convenincia ). Os modelos principais de vendas sem estabelecimento convencional incluem vendas pelo correio, vdeo marketing, telemarketing, comrcio eletrnico e vendas diretas. Distribuio fsica refere-se s atividades necessrias para mover produtos eficientemente dos fabricantes aos consumidores. Inclui funes como armazenagem ( pblica, privada ou em centros de distribuio ) e transporte. Os maiores custos suportados pelos fabricantes so os custos de transporte fsico dos produtos, seja por modal rodovirio, ferrovirio, hidrovirio, aerovirio ou dutovirio. Alem do emprego de um ou mais canais de distribuio, para ganhar vantagem competitiva, as Empresas eventualmente empregam nos canais vrios modais de transporte, em processos denominados multimodais ou intermodais. Duas preocupaes so o fluxo eficiente dos produtos do fabricante ao consumidor e a obteno deste fluxo a mnimo custo. Decido natureza dinmica dos mercados e da tecnologia de apoio das funes logsticas, os desempenhos dos canais de distribuio devem ser permanentemente monitorados e avaliados. Quando seu desempenho no satisfatrio, um canal deve ser reestruturado ou substitudo. A maioria dos canais de distribuio consiste de redes fracamente estruturadas de componentes que em ltima anlise so vendedores em tandem ( sequncia ), unidos por alguma estrutura de transporte Na figura a seguir, esto representados o produtor e o consumidor final em um canal de distribuio. As estruturas intermedirias podem existir ou no. Serem simples como no caso das vendas diretas, ou mesmo Ter cinco nveis de troca, no caso de Fabricante Entreposto Agente Atacadista Varejista consumidor.
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Fab
Fab
Fab
Fab
Fab
Fab
Fab
Fab
Fab
Fab
Entrep
Entrep
Repr
Repr
Repr
Atac
Atac
Atac
Mail
Loja Prop
Var
Var
Var
Var
Var
Var
Var
Naturalmente, as estruturas mais complexas tero maiores custos e sero empregadas unicamente no caso de requisitos especiais de servio ao consumidor para produtos de preo comparativamente baixo onde a venda ocorrer somente se houver disponibilidade para entrega imediata. Os canais de distribuio so decorrncia da conscientizao da economia de escala. Quando um nmero N da famlias, cada uma produzindo os N tipos de produtos necessrios sua existncia rotineira verificaram que seriam muito mais produtivas se cada uma produzisse de forma especializada um dos produtos e trocasse N-1 unidades com as outras N-1 famlias. A quantidade de canais de troca seria ento combinao de N N * ( N-1) / 2, FIG A. 2 a 2 ou
No tardou a surgir a idia de que algum poderia concentrar os produtos e gerenciar a troca. Esta atividade de intermediao reduziria os canais de troca a 2*N e em adio, permitiria consolidao mxima em cada um dos canais de troca, FIG B. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 78 O surgimento dos canais de suprimento deve-se aos quatro fatores abaixo: a) Os intermedirios podem incrementar a eficincia no processo de troca gerando utilidades de tempo, local e posse. b) Os Intermedirios permitem a acomodao de requisitos de demanda fornecendo suprimentos nas quantidades e variedades necessrias. c) Diversos agentes no processo de suprir demanda estabelecem os necessrios contactos para tornar possvel a rotinizao das transaes; e d) Os canais facilitam o processo de busca pelos consumidores. O propsito dos canais fornecer aos consumidores a desejada combinao dos servios que disponibilizam ( tamanho do lote, tempo de entrega e descentralizao de mercado ) a custo mnimo. Os consumidores determinam a estrutura do canal atravs da aquisio de combinaes dos servios ofertados. O melhor canal aquele que resulta em maior valor ao consumidor por unidade. Dentro do canal, as funes sero exercidas por um ou outro membro de forma a incrementar a eficincia do conjunto. A evoluo do canal, vista de inovaes tecnolgicas ou de evoluo das caractersticas e requisitos do consumidor pode implicar inclusive na eliminao de componentes e funes do canal de distribuio em benefcio do consumidor final. Segundo L. P. Buklin, a teoria da estrutura dos canais de distribuio baseada em dois conceitos principais: Postergao e especulao Postergao - As Empresas somente devem executar os processos de transformao no material no local mais prximo possvel do consumidor e no tempo suficiente para completar a transao de posse. A observao deste princpio vai ao encontro das estratgias de resposta eficiente ao consumidor ( ECR ), evitando riscos de obsolescncia e reduzindo estoques. Especulao a funo inversa da postergao e estabelece que as alteraes na forma e constituio dos produtos devem ser processadas to cedo quanto vivel. Antecipadamente se possvel. Esta estratgia corresponde assuno de riscos, em vez de evit-los. Intermedirios e fabricantes acumulam estoques especulativos a curto e at mdio prazo para tirar proveito de situaes do mercado. Em tempos passados, o caminho inverso do canal de distribuio era o nico e indireto canal de comunicao com o cliente ou consumidor, no raro, mascarado por interpretaes subjetivas e polarizadas por quem obteve as informaes.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 79 A montagem de um Sistema logstico de distribuio com armazns, rotas de transporte, nveis estipulados de estoques e Sistemas de recebimento, processamento e atendimento de pedidos um problema de planejamento estratgico, e como qual deve em primeiro lugar, observar o estabelecimento dos requisitos: Quantos depsitos devem ser utilizados ? Onde devem estar localizados ? Quanta rea fsica deve estar disponvel nos depsitos ? Que localidades devem ter sua demanda atendida atravs de que depsitos ? Quantas fbricas sero construdas e com que capacidades instaladas ? Quais depsitos devem ser atendidos a partir de que fbricas ? Estes so problemas de dimensionamento e localizao, de grande complexidade, que devero ser resolvidos a partir de dados de demanda, de produo e de transporte. Existe um outro problema relativo ao transporte, que o roteamento, que emprega os locais das fbricas e depsitos para planejar a sequncia ou as sequncias de entregas correspondente ao menor custo. A soluo de cada um destes problemas possui um nmero infinito de possibilidades. Os mtodos empregados iniciam-se pela anlise das possibilidades e sua reduo a um conjunto finito de linhas de ao candidatas, que sero submetidas a algum tipo de modelagem para a produo de medidas de eficcia com a finalidade de comparar os possveis resultados. O interessante que a localizao dado de entrada para a soluo do roteamento, que por sua vez, empregado para o clculo das solues de localizao e dimensionamento. A existncia ou no de depsitos ou CDs no necessariamente subordinada otimizao de custos, e pode decorrer da necessidade de atendimento dos pedidos em um tempo ditado pela vontade do cliente e balizado pela concorrncia. Nos dias de hoje nota-se em alguns segmentos, uma reverso da tendncia de eliminao dos estoques para viabilizar metas de tempo de entrega
Racionalizao da Distribuio Fsica

Alem da postergao e da especulao, h outras estratgias que so empregadas na funo que alteram significativamente os parmetros de avaliao: Segmentao ou estratificao, consolidao e estratgias compondo vrios conceitos. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 80 O propsito da postergao diminuir o risco, permitindo reduo de estoques e, consequentemente, dos custos logsticos como um todo. A postergao de montagem tem efeito similar postergao de estoques e descentraliza a agregao de valor para mais prximo do cliente atravs do emprego do pessoal do depsito para tarefas finalizadoras de produo, tais como embalagem, rotulao, montagem final e adio de manuais. O transporte tambm pode ser postergado para que haja a possibilidade de entrega direta. A estratgia complementa a tendncia de Just-in-time, produo puxada, intercmbio eletrnico de dados e resposta eficiente ao consumidor. importante ressaltar que a necessidade atual de foco no cliente est gerando uma expectativa inversa de alguma acumulao de estoques para incremento do servio ao consumidor. A consolidao deve ser efetuada sempre que houver volume para tal. Retardar entregas para obter economias de escala, em tempos atuais estaria correspondendo a perder vantagem competitiva em servio para alavancar vantagem em custos. Empresas sem volume para consolidao devem empregar operadores logsticos ou integrar consrcios de compras. A estratificao de produtos e consumidores a traduo prtica da curva de Pareto, onde se apresenta a constatao de que os clientes e produtos so diferenciados e devem ter polticas diferenciadas. Este modo de pensar corresponde moderna orientao de apropriao de custos baseados em atividade e aplicao da teoria das restries. Em resumo: Aplicar o esforo e os recursos onde eles sero mais eficazes.
Projeto de Canal de Distribuio

H considervel evidncia de que as Empresas projetam seus canais de suprimento sem a preocupao com sua evoluo ao longo do tempo. As caractersticas dos mercados atuais no permitem que se tenha algum tipo de ineficincia em qualquer parte do processo suprir demanda. Os canais devem ser permanentemente observados e avaliados para detectar o tempo das mudanas. Mesmo os canais projetados com todo o cuidado e de comprovado sucesso so ultrapassados por inovaes tecnolgicas ou sensveis alteraes de mercado. Uma estratgia de canais de suprimento deve ser baseada nos objetivos maiores da Empresa e inclui estimativas de mercado, intensidade de distribuio, servios de intermedirios, uso de distribuio direta e/ou indireta em cada rea de interesse. O processo de projeto de canais de suprimento consiste das seguintes etapas: Estabelecimento dos objetivos; Formulao da estratgia; Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 81 Determinao de alternativas de estruturas; Avaliao das alternativas; Seleo da(s) estrutura(s); Determinao de alternativas de componentes do canal; Avaliao de componentes alternativos; Estabelecimento de medidas de eficcia para o canal; e Realimentao do processo quando os objetivos no forem alcanados. A ascendncia no projeto e na conduo do processo do canal funo de condies especiais e deve ser avaliada caso a caso. Do ponto de vista do produtor, ele est em posio forte quando seu produto muito aceito no mercado e procurado. interesse dos fornecedores Ter o produto na prateleira. O produtor ser procurado e cortejado para participar do processo. Por outro lado, pequenos produtores de produtos sem diferenciao acentuada tero que procurar um intermedirio. O custo da distribuio direta inaceitvel para pequenos produtores com clientela esparsa. Do ponto de vista do atacadista, a posio forte quando a clientela recebe frequentes carregamentos de um nmero grande de produtos. A capacidade financeira do atacadista determinar tambm que funes do processo sero por ele executadas. O varejista est forte no canal quando possui clientela fiel na regio. O grau de preferncia do consumidor confere status aos produtos que oferece e aos seus parceiros. Em ltima anlise, o volume de venda de um varejista indica sua importncia no canal de distribuio. Dentre os fatores a serem considerados no projeto do canal, os mais importantes so os objetivos de cobertura do mercado, as caractersticas do produto os objetivos de servio ao consumidor e a lucratividade. Destes, os objetivos de servio ao consumidor foram tratados quando do estudo do produto e dos estoques e a lucratividade objetivo da logstica sempre que se reduz custos. Faremos ento algumas consideraes sobre os objetivos de cobertura e as caractersticas dos produtos. O comportamento do consumidor vai influenciar diretamente na escolha do Segmento da estrutura de vendas que o atingir. Consequentemente, influncia decisiva na formulao do canal. Existem basicamente trs tipos de distribuio: Intensiva, exclusiva e seletiva. A distribuio intensiva quando os produtos so de convenincia e baixo valor. Neste caso a distribuio indireta mais recomendada por ser mais capaz de pulverizar a existncia do produto em estoque.
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 82 A distribuio exclusiva caracterstica de bens especiais ou de grande valor, requerendo pessoal especializado na venda e no acompanhamento do cliente. Automveis, equipamentos eletrnicos especiais e produtos de alta tecnologia se enquadram neste caso. A distribuio seletiva ocorre quando se deseja atingir um tipo de varejista cujo servio ao consumidor avaliado por mais do que a disponibilidade em estoque. Produtores destes tipos de produtos diferenciados no empregaro distribuidores para que seus produtos no surjam nas prateleiras de lojas de desconto e venham a reduzir as margens dos varejistas do canal. Alguns autores denominam esta condio de controle do canal Outros fatores que podem restringir a disponibilidade de intermedirios so: O valor do investimento em estoques necessrio; a necessidade de instalaes especiais; a cobertura a ser fornecida; as linhas de produtos a distribuir; o grau de apoio ao produto necessrio; as capacidades logsticas requeridas; e a necessidade do intermedirio crescer com o negcio. Dentre as caractersticas dos produtos que influenciaro o projeto de um canal de distribuio esto o valor; a tecnicalidade; o grau de aceitao no mercado; o grau de substituibilidade; a capacidade de transporte em granel; a pericibilidade, o grau de concentrao de mercado, a sazonalidade e a dimenso da linha de produtos. Produtos de baixo valor e pequeno peso so caractersticas de distribuio por intermedirio. Produtos de grande valor so prioritariamente para entrega direta. Produtos caracteristicamente tecnolgicos so caractersticos da distribuio exclusiva que permite treinar e exercer algum controle de qualidade no interface com o cliente. O grau de aceitao no mercado determina o esforo de vendas requerido e a orientao para sua colocao, a cargo de vendedores missionrios . Produtos facilmente substituveis caem no caso dos bens de convenincia e necessitam ser distribudos atravs de atacadistas e representantes para diluir o risco do investimento em transportes. Produtos com capacidade de transporte a granel permitem intenso emprego do conceito da postergao. Deste modo, so caracteristicamente voltados para a distribuio direta. Produtos perecveis so frequentemente objeto de emprego de transporte especial ou premium. Produtos com mercado desconcentrado necessitam da colaborao de intermedirios para a cobertura de todos os estabelecimentos onde so requeridos. Produtos sazonais fatalmente requerero grande capacidade de armazenagem e o emprego de armazns pblicos. Negociao com clientes pode gerar antecipao de entrega. A procura de produtos sazonais para outros perodos do ano deve ser permanente.
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 83 O tamanho da linha de produtos, caracterstica, por exemplo da indstria de alimentos, permitir o emprego de consolidao e entrega direta para os principais clientes.
2.10 Roteirizao
O conjunto dos locais de entrega forma um grafo ( f_conexo pode-se atingir qualquer ponto ) pelos requisitos do trfego nas cidades . Os arcos so os caminhos entre os locais e os custos associados aos arcos, os tempos ou apropriao de custo no trajeto entre os dois ns unidos pelo arco. Estuda-se de longa data a complexidade da soluo dos problemas de grafos. Estes estudos so de grande utilidade para a cincia da computao pois contemplam quaisquer tipo de algoritmos. Os problemas so classificados de acordo com a complexidade dos algoritmos para sua soluo. prtica comum em pequenas Empresas selecionar as reas que sero cobertas pelos veculos e confiar na experincia do motorista para entregar nos endereos. Neste processo, o que ocorre de fato a execuo pela administrao da tarefa mais simples, delegando ao operador do Sistema a soluo de um dos problemas mais difceis da matemtica combinatria. O problema do caixeiro viajante o mais famoso na otimizao combinatria acadmica. Seu enunciado : Dado um nmero de localizaes e uma matriz de distncias ( um grafo e uma matriz de custos ), encontrar o menor ciclo que visite todas as localizaes. As distncias podem ser substitudas por tempos de viagem entre os dois locais e dificultado com a imposio de restries. Estes problemas so classificados como NP-completos, que demandam tempo inaceitvel para a produo de um timo comprovado. O problema original pode ser dificultado com restries de janela de tempo para a visita a cada n, tornando-o muito mais complexo. O problema de roteirizao de veculos uma generalizao do problema do caixeiro viajante, para o qual se permite mais de uma passagem por um n para que todos sejam visitados. O problema est no cerne de muitos problemas de transporte e distribuio. Muitas variaes foram estudadas e para a maioria delas so adicionadas restries de percurso. Uma forma simples de restrio de percurso a adio de janelas de tempo. Neste caso associa-se a cada local um intervalo de tempo no qual deve ser visitado. Tambm podem ser adicionadas restries de capacidade ( o espao nos veculos finito ). O objetivo minimizar a soma dos custos ( tempos ) e maximizar a carga inicial dos veculos.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 84 Problemas de roteirizao so frequentemente encontrados em aplicaes industriais reais, contendo vrios tipos de restries especficas ao domnio. Isto tem duas consequncias: A obteno de soluo exata est fora do alcance; e importante que sejam desenvolvidos algoritmos flexveis capazes de agregar novas restries. So bem conhecidos na cincia de transportes os algoritmos de insero, os quais incrementalmente constroem a soluo aplicando um modelo matemtico ao conjunto dos ns ou tarefas restantes e inserindo a mais adequada, uma aps a outra em um ciclo parcial. muito fcil neste caso verificar as restries, verificando seu atendimento imediatamente aps a insero, ou submetendo previamente os ns a critrios da aceitao para reduzir o escopo das escolhas possveis. Como todos os processos heursticos, este produz boas solues mas algumas vezes conduz a erros, em face de sua miopia no momento das escolhas iniciais. O artifcio normalmente empregado submeter a cada escolha o ciclo total a verificaes de otimizao capazes de corrigir prematuramente os erros detectveis. Este processo torna-se tambm demorado para ser aceitvel. A chave do sucesso a limitao da otimizao feita a cada n includo. Um artifcio de bastante sucesso tentar substituir os ltimos ns escolhidos pelos primeiros na lista de incluso. H um grande nmero de recursos para a escolha dos ns: Programao matemtica, algoritmos genticos, redes neurais, etc. Fornecedores de software de roteirizao agregados a sistemas de informao georeferenciada competem na qualidade das solues produzidas, e elas efetivamente apresentam grande variao de eficcia e oferta de servios extraordinrios, como plano de estiva de veculos.
2.11 Logstica de Resposta de Servios

Em muitas organizaes descobriu-se que poderiam adquirir servios a custos menores que o da execuo com recursos prprios. A terceirizao a tendncia resultante deste movimento, onde as Empresas decidem adquirir em vez de produzir. H extensa literatura sobre operao de Empresas de servios e marketing de servios. Entretanto, pouco se escreve sobre logstica de servios. Constata-se que bancos, por exemplo podem gastar significativas quantias recebendo, armazenando, selecionando e transportando cheques e valores pelo pas. Em uma tpica empresa manufatureira, o custo das compras, estoques e movimentos de mercadorias pode chegar a mais de 65 por cento dos gastos totais. Empresas tpicas de servios podem consumir 75 por cento de seus oramentos em gastos de pessoal e planejamento e manuteno da estrutura para a proviso de servios. Estratgias similares da reduo do custo das indstrias de produo podem ser adotadas para otimizar as Empresas prestadoras de servios.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 85 A tradicional definio de logstica orientada a produtos muito estreita e no reflete as caractersticas especficas da indstria de servios. necessrio estabelecer uma definio mais ampla no somente para permitir o reconhecimento dos processos logsticos nas Empresas de servios mas tambm para enfatizar as oportunidades de mtua influncia entre as logsticas de produo e prestao de servios. Logstica de resposta de servios o processo de coordenao das atividades no afetas ao material, necessrias ao atendimento do servio de modo eficiente. Quatro tipos de Empresas podem representar uma grande parcela das indstria de servios: Hospitais, Empresas de telecomunicaes, Bancos e Prestadoras de servios de alta tecnologia. H mais de duzentos anos, o economista e filsofo escocs Adam Smith afirmou com sucesso que o poder militar, o ouro, os escravos e as colnias no representavam meios eficientes de adquirir riqueza. Argumentava que a riqueza seria mais eficientemente obtida pela produo e pelo comrcio. Esta cultura da produo tem sobrevivido s dcadas desde ento. Nos dias atuais, entretanto, verifica-se que cada vez mais os pases desenvolvidos esto transferindo as atividades de produo para os pases em desenvolvimento e incrementando as indstrias de servios. O conceito de servio acrescenta uma nova dimenso ao produto. A produo agrega forma; O transporte agrega o local; O comrcio agrega a posse; e O servio agrega o estado. Estado uma mudana no produto sem alterao nas demais caractersticas. Historicamente, aps a revoluo industrial, tivemos uma era da produo, at o incio do sculo XX, caracterizada pelo trabalho especializado, vantagem comparativa entre Empresas e regies, desenvolvimento de linhas de montagem e produo em massa. O gerenciamento nesta era foi orientado produo. A era do marketing e da distribuio, que se seguiu era da produo nos primeiros anos 900 caracterizou-se pelas atividades acima da produo. As Empresas qualificaram pessoal para o desenvolvimento de atividades que incrementavam as vendas. O nfase foi colocado na publicidade, no marketing e na segmentao do mercado. A era da qualidade, que estamos vivenciando, foi dedicada ao consumidor que passou a escolher certos produtos em funo de sua percepo de melhor qualidade. A era dos servios, que est por vir, ser caracterizada por por focalizar a entrega de benefcios aos consumidores em vez de produtos. A orientao do gerenciamento ser voltada para o cliente. A garantia ser a medida de eficcia.
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 86 Quando um consumidor adquire um computador com garantia de desempenho por todo o perodo de seu ciclo esperado de vida, est adquirindo capacidade de processamento, e no um computador. A tendncia que estes tipos de servios de estado, agregados ao produto sejam cada vez mais oferecidos. A agregao do conceito de resposta de servio definio de logstica, adequada aos produtos da nova era de servios seria: Logstica o processo de antecipar as necessidades e desejos do consumidor, adquirindo o capital, os materiais, pessoal, tecnologias e informao necessrios para satisfazer aquelas necessidades, otimizando a estrutura de produo de materiais ou servios para atender aos requisitos do consumidor e utilizando esta mesma estrutura para atender a tempo s solicitaes do consumidor. A Logstica de resposta de servios a coordenao das atividades de uma organizao para a produo de um servio . Enquanto a logstica de resposta de servios ocorre em ambas as indstrias de produo e de servios, o nfase e importncia nas Empresas de servios maior, porque, fundamentalmente diferente da indstria de produo. Na produo, a coordenao ocorre antes da confeco do produto. Se ocorre um problema, ele pode ser contornado, ao menos minimizado por aes de contingncia, como emprego de estoques e transporte especial. Na indstria de servios, a coordenao das atividades ocorre enquanto o servio est sendo realizado, de modo que uma descontinuidade conduzir a excessivos tempos de espera ou a perda de negcio. A logstica de resposta de servios focaliza as trs reas principais: Minimizao de tempos de espera (reduo do tempo de ciclo de uma ordem) Administrao da capacidade de servios Entrega atravs de canais de distribuio mais accessveis pelos clientes.
As principais ferramentas para o gerenciamento da logstica de resposta de servios so: Minimizao do tempo de espera: Programas de qualidade Sistemas de resposta automtica Realinhamento de processos Comunicao melhorada com o cliente Informao incrementada Administrao da capacidade de servios Compartilhamento de recursos Marketing/Vendas pro-ativos Treinamento de pessoal em multifunes Melhores sistemas de programao Estratgia de preos
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 87 Entrega atravs de canais de distribuio mais accessveis pelos clientes Uso crescente de tecnologia Aumento das horas de operao
2.12 Operadores Logsticos

A Empresa estendida uma resposta economia global dos anos 80 e 90. Este mercado altamente competitivo exigiu que as Empresas dessem nfase velocidade no mercado e resposta rpida e flexvel aos consumidores. No raro, a velocidade, e no o preo ditava o vencedor na concorrncia. Como resultado, os Sistemas logsticos tornaram-se parte integral do novo modelo competitivo, englobando Sistemas de entrega rpida e produo just-in-time, para os quais, a informao em tempo real desempenha um papel importante. Nos tempos atuais, cada vez mais as Empresas verificam que as necessidades dos Sistemas modernos extrapolam as capacidades de seus Sistemas logsticos e do seu pessoal encarregado das tarefas logsticas. H uma forte tendncia nas Empresas modernas para a terceirizao da totalidade ou pelo menos daquelas atividades logsticas onde se possa vislumbrar ganhos em performance. Diversas Empresas no espectro corporativo esto decidindo terceirizar uma variedade de funes com finalidade dupla: Concentrar sua ateno na atividade-fim e alavancar sua competitividade tirando partido das qualificaes especializadas de parceiros em reas de atividade auxiliar, mesmo que de importante valor absoluto. As vantagens potenciais de organizaes muito mais flexveis baseadas na excelncia de suas atividades principais e relacionamentos de parceria com outras Empresas excelentes em atividades-meio torna-se clara. Nos tempos atuais o que diferencia as Empresas o conhecimento e no o valor monetrio de seus negcios. Nenhuma Empresa to grande ou to pequena que no deva considerar a terceirizao para competir. Talvez a razo mais importante na popularidade atual da terceirizao esteja na percepo de que o principal valor na terceirizao o auxlio na aquisio de vantagem competitiva no mercado por melhor gerenciamento do ambiente externo. Interaes com parceiros so uma valiosa fonte de dados e informaes sobre o prprio mercado. Com estes dados, pode-se efetuar avaliaes competitivas e estabelecer benchmarkings vlidos. A troca de informaes com os parceiros pode tambm aumentar conhecimento sobre mercados locais e fornecer informaes valiosas sobre novos processos, idias e tecnologias. Estudos conduzidos desde 1991 com mais de 1200 Empresas americanas pelo Outsorcing Institute desenvolveu um claro entendimento dos motivos que levam as Empresas a terceirizar as vrias atividades e dos benefcios que esperam receber: Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 88 1 Centralizar o foco; 2 Acesso a servios de qualidade de ponta; 3 Acelerar os benefcios da reengenharia; 4 Dividir riscos; 5 Liberar recursos para outras atividades; 6 Disponibilizar capital; 7 Gerar entrada de capital; 8 Reduo de custos operacionais; 9 Ganhar acesso a recursos internamente indisponveis; e 10 Efetivamente controlar funes ou processos de difcil gerenciamento. Podemos classificar as razes de 6 a 10 como tticas e as demais como estratgicas. Deste modo, justificaremos as razes na ordem inversa em que foram citadas. Controlar efetivamente as funes Executivos podem verificar que esto falhando em atender s expectativas dos clientes e considerar a terceirizao de suas entregas. Esta deciso somente ser efetiva se for precedida por uma anlise dos motivos dos fracassos e um entendimento completo dos mecanismos. Se a Empresa no consegue entender seus problemas, dificilmente poder pass-los a sues parceiros, induzindo-os a maus resultados. Ganhar acesso a recursos no disponveis internamente Empresas podem verificar que necessitam incrementar seus modelos analticos para produo, localizao de depsitos, tamanho de lotes de entrega e seleo de transportadoras. Os sistemas logsticos de ponta requerem sofisticados Sistemas de informaes para incrementar comunicaes em tempo real entre clientes, fornecedores, fabricantes e transportadores. A terceirizao permitir que estes recursos sejam disponibilizados rpida e possivelmente menos dispendiosamente. Reduzir e controlar custos operacionais A principal vantagem em custo vem do acesso estrutura mais enxuta do provedor de servios que pode fornecer tambm economias de escala em funo de outras atividades do provedor Estudos indicam que esta a principal causa das Empresas procurarem por Terceirizao. Se o provedor for escolhido criteriosamente, as Empresas podem passar a desfrutar de servios cuja atualizao com o mercado se faa de modo mais frequente sem gastos adicionais. Gerar entrada de capital No raro a terceirizao implica em transferncia de ativos como caminhes e depsitos para o terceirizador. Esta transferncia pode ser acompanhada de pagamento ou mesmo de abatimento nos custos permanentes, o que corresponde a fluxo positivo de caixa.
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 89 Disponibilizar capital A terceirizao pode reduzir necessidades de investimento, por exemplo, em caros e sofisticados Sistemas de informao, cuja amortizao pode inclusive ser invivel por possuirem curto ciclo de vida. Por possuir possibilidade de amortizar o investimento com diversos contratos, o provedor pode ser capaz de fornecer melhores Sistemas, e, consequentemente, melhores servios. Desta forma, alem de ganhar vantagem competitiva, a Empresa pode dispor deste capital, que deixa de ser empregado por ser investimento da esfera do provedor, e estar disponvel para emprego na atividade-fim. Liberar recursos para outras atividades Todas as Empresas possuem limitaes de recursos, especialmente de pessoal qualificado. O deslocamento de pessoal de primeira qualidade para atividades mais diretamente ligadas competncia principal da Empresa, enquanto se assegura que no haver perda de qualidade nos servios logsticos um ganho considervel. Dividir riscos Todos os investimentos nas Empresas implicam em riscos. Em especial, investimentos em Sistemas de Informaes podem ser de grande vulto e resultar em insucesso. Se o provedor necessita investir para manter-se competitivo no mercado dos servios que oferece, est assumindo riscos de investimento que de outra forma teriam que ser assumidos pela Empresa. Acelerar os benefcios da reengenharia Quando se identifica a necessidade de uma alterao radical nos processos de uma Empresa, h um grande perodo que necessita ser dedicado a treinamento e implantao de nova cultura na Empresa. No raro, contra os anseios subconscientes de seus colaboradores. A contratao de um provedor que j tenha incorporado em sua cultura uma ou mais das prtica para as quais se decidiu migrar reduz significativamente este tempo assim como os custos e riscos implcitos. Acesso a servios de qualidade de ponta e servio a nvel mundial - Pela prpria natureza dos servios que oferecem, os provedores devem possuir experincia em escala mundial para atender a grandes e importantes contratantes. Estes servios estaro disponveis para expanso dos negcios da Empresa sem grandes mudanas em seus procedimentos. Do mesmo modo, possuem experincia no trato de problemas de outros clientes importantes e podero ser uma fonte segura de acessoramento dado que o provedor interessado no crescente sucesso de seu contratante. Centralizar o foco medida que as Empresas vo crescendo, o volume dos servios das atividades-meio vai crescendo e naturalmente o foco da ateno dos executivos se desvuia da atividade-fim para concentrar-se na soluo dos problemas do dia-a-dia das diretorias e gerncias. A terceirizao das atividades-meio limitar as preocupaes dos executivos da Empresa aos resultados obtidos no curto e longo prazo liberando seu tempo para Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 90 preocupar-se com a viso do problema Empresarial em seu mais alto nvel e com a competncia principal. COMPARANDO AS ATIVIDADES PRPRIAS COM AS TERCEIRIZADAS A deciso sobre a terceirizao ou no similar quela sobre comprar ou produzir, sempre presente no tradicional dilema verticalizar / horizontalizar das Empresas. A aquisio ou execuo de servios necessita uma anlise similar da verticalizao, onde as perguntas abaixo devem ser respondidas: Como est mudando o desempenho do meu segmento em termos de ciclos de produo e nveis de servio ? Como devo incrementar minhas operaes logsticas em termos de velocidade, custo ou servio ao consumidor ? Meus competidores esto terceirizando ? Que poltica de terceirizao eles esto adotando ? Temos capacidade de efetuar as mudanas radicais na logstica requeridas pelo mercado ? Temos volume de negcios suficiente para amortizar os gastos necessrios s mudanas imperativas ? H benefcios secundrios em desenvolver capacidade prpria nos servios ? Estas capacidades so transferveis minha atividade principal ? Uma vez decidida a terceirizao, o processo de transferncia dos servios passa a ser o centro das preocupaes. A deciso entre terceirizar de forma completa, parcial ou incremental o novo foco. Pesquisas encontram exemplos e insucessos em todas as alternativas, de modo que esta deciso deve ser precedida de cuidadoso benchmarking no ramo de negcios para reduzir os riscos. De qualquer forma sempre importante sublinhar que a tendncia terceirizao uma constatao irrefutvel. O mercado de terceirizao de atividades logsticas cresceu de 2 bilhes de dlares em 1992 para 25 bilhes em 1996 e desde ento o negcio tem crescido a rates da ordem de 20% anuais. As Empresas que forneciam algum tipo de servio logstico que eram 374 em 1992 passaram a 421 em 1996. Estimativas para o final do ano 2000 apontam para cerca de 475 Empresas com negcios da ordem de 50 bilhes de dlares. Mesmo nas Empresas Europias ocidentais, normalmente menos afoitas nas decises de poltica administrativa, 78% dos executivos informaram intenso ou moderado interesse no uso de servios logsticos terceirizados. Outra notvel tendncia no emergente mercado de terceirizao dos servios logsticos est sendo a mudana do perfil das Empresas provedoras de servios, que inicialmente eram quase que exclusivamente transportadoras. Hoje surgem Empresas de servios especializados competindo em nvel mais elevado de qualificao setorial, como a IBM Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 91 Logistics Services para peas de computadores, Gillette para os produtos de consumo ou Johnson&Johnson para a indstria de sade. Em 2001, 114 das 500 maiores Empresas listadas pela revista Fortune responderam a uma pesquisa sobre terceirizao de servios logsticos. Esta resposta acima do esperado para consultas deste tipo, mesmo implicando no repasse de informaes detalhadas sobre poltica de longo prazo confirma o interesse pelo assunto por parte das empresas lderes. Esta pesquisa concluiu que apenas 3.9% dos respondentes no terceirizam ou consideram a terceirizao de atividades logsticas. As principais reas de terceirizao foram: Auditoria de pagamentos de fretes; Depsitos e suas operaes; Seleo de transportadores e negociao de tarifas; Sistemas de Informao; Planejamento de transportes; Gerenciamento de frota; Embalagem; e Sistema de retorno de produtos.
ANEXO A - SIMULAO
Executivos necessitam conhecer as possveis consequncias das diversas linhas de ao passveis de adoo para que possam decidir com propriedade. A deciso empresarial no necessariamente o resultado de um processo lgico que culmina com a adoo da alternativa que resulta no maior valor esperado. Com efeito, a histria jamais reservou lugar para as decises lgicas de maior probabilidade. No se dedicaria captulos nos compndios de histria universal para a vida de Alexandre, o mdio . CEOs so contratados pelos conselhos das empresas para decidir em um quadro de incertezas e turbulncias, o cenrio em que ser travada a competio e as providncias para dela sair vencedor. Simplificando extremamente, os executivos so apostadores profissionais. interessante notar que o que caracteriza o jogo a existncia de variabilidade em resultados. No se pode pensar em apostas sobre valores de constantes. Os bons jogadores so aqueles que sabem quantificar o risco de perder e ganhar, que intimamente associado distribuio de probabilidades dos resultados, e decidir se vale pena correr os riscos para ganhar uma quantidade tambm conhecida.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 92 Com esta afirmao, queremos dizer que os tomadores de deciso, estas pessoas especiais, precisam possuir qualidades que suplantam de longe os limites da cincia, que de modo algum pode ser em algum momento menosprezada. Sua remunerao a materializao do sentimento que a tarefa, para ser executada, necessita muito mais que apenas esforo. Empresas so sistemas severamente estocsticos, e estas estruturas possuem uma peculiaridade: o grande nmero de variveis aleatrias cujos valores se acumulam para a produo de resultados. Exatamente esta grande variedade de incertezas que torna a modelagem matemtica de suas medidas de eficcia uma tarefa impossvel. Alguns recursos, como as planilhas eletrnicas podem ser empregados para o clculo de valores mdios, que, entretanto, no podem fornecer ao executivo a informao mais importante para a tomada de deciso, que a quantificao da variabilidade dos resultados, sob a forma de uma medida de disperso, como a varincia ou a apresentao de grficos e histogramas. Ao longo da segunda metade do sculo XX, o incremento da capacidade dos computadores e das facilidades para seu uso viabilizaram a replicao da operao do sistema, considerando apenas os resultados nos pontos julgados relevantes, sorteando dados em computadores para a obteno de resultados finais. A repetio de um grande nmero de operaes do sistema equivale aquisio de experincia na sua administrao e da quantificao da variabilidade dos resultados e da probabilidade com que eles podem vir a ocorrer. Dados das diversas repeties so coletados para tratamento estatstico e a produo de informaes quantificando, principalmente, probabilidades de resultados. Sistemas podem ser simulados de vrias maneiras. Maquetes, mock-ups e sistemas analgicos, como redes hidrulicas em lugar das ruas de uma cidade, so adequados quando o objetivo avaliar e quantificar possibilidades. Quando os sistemas possuem caractersticas de sequncias de atividades aleatrias e espera pela sua execuo, possvel sortear valores com as mesmas probabilidades de ocorrncia que no sistema real e provocar as mesmas sequncias de eventos que os resultados obtidos em cada operao determinariam, para permitir a quantificao dos resultados finais. Por exemplo, a viagem de um caminho para recolher matria-prima pode ser simulada pelo sorteio do tempo da viagem de ida, sorteio do tempo de carregamento, sorteio do tempo da viagem de volta e do tempo de descarga. A repetio do processo permitir que se produza um estimador da probabilidade do tempo total do processo exceder o valor X. Este estimador a percentagem dos resultados sorteados cujo valor for maior que X. E est representado na figura abaixo. No de V e z e s
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A construo de um modelo de simulao para um sistema em computadores inicia-se com a identificao das atividades e filas de espera, facilitada pelo emprego de diagramas de fluxo de atividades. uma atividade tpica de captura de processos, fundamental para qualquer ao ou alterao em um sistema. A implementao em computador de uma simulao de eventos discretos, como se denominam os sistemas, principalmente de produo ou logsticos, caracterizados pela passagem de entidades ( pessoas ou materiais ) por sequncias de atividades e filas, era um trabalho complexo. Os programas de simulao nos primeiros tempos da atividade eram controlados por uma tabela, contendo os prximos eventos a ocorrer ordenados crescentemente por tempo. A denominao discretos origina-se da atualizao do relgio em saltos para o prximo evento a ser executado. A execuo de uma simulao era a arte de controlar o relgio a partir da tabela, e atualiz-la com valores sorteados com a mesma probabilidade de ocorrncia que o sistema real. Atualmente, existem aplicativos onde se configura o sistema e anima a simulao com facilidade e rapidez. Dentre outros, citamos Taylor, Promodel, Arena, Simscript, Siman e GPSS. Os valores de variveis tais como tempos, comprimento de filas e quantidades de entidades passando por qualquer ponto, que nos sistemas primitivos eram acumulados em variveis implementadas manualmente, podem ser configurados em relatrios de execuo, nos quais se determina as estatsticas que se deseja conhecer. Simuladores so excelentes para a avaliao de resultados de alteraes radicais de processos e configuraes nas empresas porque dispensam a construo fsica das facilidades simuladas, em projetos-piloto para avaliaes preliminares, evitando gastos e desgastes desnecessrios com alternativas inaceitveis. A grande vantagem dos modelos de simulao sobre os modelos analticos que eles dispensam a necessidade de criatividade matemtica, resumindo-se cpia das caractersticas dos sistemas modelados. O professor Darci Prado[] cita uma frase capturada com grande felicidade: tudo o que se pode descrever se pode simular . Em resumo, qualquer sistema que tenhamos tido a capacidade de mapear e descrever, pode ser simulado em computadores.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 94 Como em quaisquer modelos, a qualidade dos resultados vai depender essencialmente do julgamento do modelador, incorporando aqueles fatores que julga ser de maior importncia. Um grande risco no emprego dos simuladores a possibilidade de serem obtidos resultados completamente errados em funo de parmetros e distribuies de propriedades mal estimados. Simuladores sempre que possvel devem ser validados comparando seus resultados aos do sistema real. A acumulao de conhecimentos de estatstica fundamental para a modelagem de sistemas em simuladores, coleta de dados de simulao e interpretao de resultados. Simuladores foram identificados posteriormente como insubstituveis recursos para treinamento por eliminarem riscos e aumentarem de modo impressionante a inclinao da curva de aprendizado. A submisso de estratgias de operao em simuladores permitir que um sistema completamente novo tenha seus recursos dimensionados evitando surpresas e desperdcios que poderiam comprometer a imagem futura dos empreendimentos e / ou a sua lucratividade. Ademais, a construo de um modelo de simulao que resista validao, garante para o implementador o domnio da mecnica da operao do sistema e a compreenso de que caractersticas e valores impactam de forma decisiva os seus resultados, que o que se deseja das pessoas que devem conduzir o sistema em nvel mais elevado. Por este motivo, embora a simulao seja essencial para dimensionamento e treinamento nas atividades de operao, principalmente uma ferramenta de fundamental importncia para a tomada de deciso nas esferas mais altas das empresas.
Diagramas de Ciclo de Atividades

s vezes denominados Diagramas de Fluxo de atividades, destinam-se a mapear os processos, representando apenas os detalhes pertinentes anlise dos tempos e filas em sistemas de produo discreta. Os componentes de um Sistema so denominados entidades. Identifica-se as entidades como sendo executoras de atividades e por possurem estados de aguardando atividade, ocasio em que so colocadas em filas. Os DCAs so a ferramenta adequada para o projeto e implementao de simuladores . Nestes diagramas so representados os estados do Sistema e a sequncia de atividades e de tempos ociosos de uma entidade quando do seu funcionamento. A precedncia e o relacionamento entre as atividades ficam bem claros. As atividades normalmente so percorridas pelas entidades. Geralmente, so necessrias pelo menos duas entidades para a execuo de uma atividade. As atividades so precedidas e seguidas por filas. Uma entidade sai de uma fila para executar uma atividade e aps a execuo, entra em outra fila, aguardando a prxima atividade.
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 95 FONTE ORIGEM DE ENTIDADES
ESTADOS: PASSIVO FILAS REALIZANDO SERVIOS ATIVIDADES FLUXO PARA ENTIDADES Os diagramas de fluxo de Atividades utilizam os cones acima Os fluxos das entidades no diagrama sempre seguem de fila/fonte para atividade e de atividade para fila/fonte. As atividades necessitam que condies sejam atendidas para seu incio e o tempo da atividade, via de regra uma varivel aleatria EXEMPLOS: X
DECISO
APTO
HOSPEDAGEM
CLIENTE
DFA para um hotel
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 96 Os dados da simulao podem ser acumulados para apresentao em histogramas, que
DFA para uma oficina
so grficos representando nmeros de resultados obtidos nas diversas faixas do domnio Os parmetros dos servios podem ser alterados pela introduo de novos recursos, como por exemplo, colocando-se mais equipes de reparo. Neste caso, as filas aguardando reparo sero reduzidas. Alterao em horrios de trabalho igualmente iriam impactar o Sistema no tamanho mdio das filas e na avaliao da necessidade de execuo de trabalho em horas extras. Simuladores de Monte-Carlo, como so denominados os programas que implementam a ao nos DFAs, geralmente empregam o mtodo das trs fases, que consiste inicialmente, na definio do que seja um evento. Evento todo acontecimento que altera o estado de um sistema. Observe-se aqui que ao serem determinados os estados do sistema, esto sendo eliminadas as suas caractersticas que no interessam anlise que se pretende fazer. Quando se determina as filas e as atividades que sero consideradas na simulao, implicitamente se est determinando a considerao de diversos eventos: aqueles que implicam na movimentao de entidades pelas diversas filas e atividades. O mtodo das trs fases executa as seguintes rotinas:
Logstica
FASE A: ( Avano de tempo ) Relgio : Reservado para o tempo de simulao, para um valor igual ao tempo do trmino da atividade que ocorrer mais cedo. FASE B: ( Trmino de atividade ) Execuo dos eventos decorrentes do fato de uma atividade ter se encerrado, no tempo correspondente a um valor armazenado no relgio na fase A. Estes eventos, geralmente, correspondem retirada de entidades das atividades e sua colocao nas filas subsequentes adequadas. FASE C: ( Incio de atividade ) Verificao de todas as atividades para avaliar se as condies para seu incio so satisfeitas. Caso positivo para uma determinada atividade, inici-la com a retirada de entidades participantes das que a antecedem. As movimentaes executadas na fase B so conhecidas como EVENTOS B, e aquelas executadas na fase C so denominadas EVENTOS C. A sequncia em que os eventos C so examinados na fase C define as prioridades entre as diversas atividades A simulao prossegue at que no hajam mais atividade a executar ou que o limite da simulao ( nmero de atividades, tempo ou nmero de entidades ) tenha sido atingido. Durante a execuo da simulao, valores podem ser armazenados ou acumulados para a produo de estatsticas, que se espera, sejam estimadores das estatsticas do sistema real. Logstica
Aplicativos de Simulao
Neste curso, veremos algumas simulaes simples executadas no aplicativo ARENA, que foi lanado pela Systems Modeling ( USA ) em 1992. Atualmente, aps diversas verses, foi incorporado linha dos produtos Rockwell, esperando-se uma grande integrao com a linha de controle Allen Bradley. O ARENA em seu interface grfico apresenta a rea de trabalho e no lado esquerdo a rea de templates, de onde se seleciona os mdulos para a composio do modelo. A figura a seguir apresenta o interface grfico ( GUI ) do ARENA 3.5.
Neste interface grfico, os modelos so construdos fazendo-se a seleo dos mdulos na rea de templates esquerda e colocando-os na rea de trabalho. A, so implementadas as sequncias de atividades e inseridos os parmetros da simulao, tais como tempos de atividades, nmero de recursos disponveis, tamanhos de filas, etc. O mdulo servidor contem um conjunto de blocos: entrada, processamento, sada, fila de espera e fila de recursos. Um modelo de servio com um nico servidor est mostrado na figura a seguir.
Logstica
Na implementao deste modelo, a entidade representada pelo quadrado sobre o mdulo simulate entrar no sistema pelo mdulo Arrive, passar pelo Server e sair pelo mdulo Depart. Ao trmino da simulao, gerado um relatrio ,customizado pelo usurio, com estatsticas coletadas durante a execuo do processo. Os dados da simulao podem ser acumulados para apresentao em histogramas, que so grficos representando nmeros de resultados obtidos nas diversas faixas do domnio Os parmetros dos servios podem ser alterados pela introduo de novos recursos, como por exemplo, colocando-se mais equipes de reparo. Neste caso, as filas aguardando reparo sero reduzidas. Alterao em horrios de trabalho igualmente iriam impactar o Sistema no tamanho mdio das filas e na avaliao da necessidade de execuo de trabalho em horas extras.
ANEXO B - ALGORITMOS DE OTIMIZAO DE GRAFOS

Grafos so representaes onde pontos ( ns ) so unidos entre s por arcos, onde associados a cada um dos quais existe um custo. Em um mapa, se colocarmos um ponto em cada cidade que se deseje visitar e ligar aquelas entre as quais existem estradas diretas por uma linha com o tempo de trajeto assinalado, a figura desenhada ser um grafo.
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 100 O problema da roteirizao tradicionalmente abordado como um caminho hamiltoniano de custo mnimo em um grafo. Caminhos hamiltonianos so aqueles que passam uma nica vez por cada um dos ns do grafo. Este problema corresponde ao de um vendedor que precisa saber qual o modo mais rpido de visitar todas as localidades de sua rea de responsabilidade. conhecido no meio cientfico como o problema do caixeiro viajante ( PCV ). Um grafo completo ( que possui arcos ligando todos os pares de ns ) de N pontos possui N! Caminhos hamiltonianos possveis ( o mesmo problemas de quantas palavras podem ser escritas com n dgitos diferentes ). Quando o nmero de pontos de um grafo cresce, o nmero de caminhos hamiltonianos possveis cresce muito rapidamente. Este crescimento chama-se exploso combinatria. O clculo exato da soluo, mesmo em computadores de alta velocidade seria impossvel. Nos PCs atuais, pode-se verificar exaustivamente todos os caminhos possveis em grafos de at 13 ns ( 6.227.020.800 ). Por este motivo, a soluo dos problemas reais obtida por processos inteligentes de tentativa e erro, conhecidos como heursticas. Heursticas no podem assegurar a obteno de um resultado timo e empregam estatstics para afirmar uma grande probabilidade do resultado obtido estar prximo do timo. A pior instncia do PCV quando se tem uma grande quantidade de pontos a serem visitados por um nmero conhecido de veculos e os tempos entre os pontos variam com a hora do dia e alguns ns possuem restrio de horrio de operao, temos problema do caixeiro viajante com mltiplos veculos e janela de tempo. Vrias heursticas so empregadas para se obter uma soluo para o problema do caixeiro viajante. As heursticas mais simples so as gulosas, ou mopes, onde se percorre o grafo sempre tomando o caminho de menor custo para o ponto seguinte. As heursticas matemticas so aquelas onde se calcula o tempo de percurso aps a insero de novos pontos no grafo ou a troca de posies entre alguns ns. As heursticas evolutivas so inspiradas em processos naturais para melhora de uma soluo inicial. Os programas de computador que aplicam heursticas para determinar a soluo destes problemas so denominados roteirizadores. Entre os roteirizadores mais conhecidos do mercado esto o Road Show e o Transportation Routing. ALGORITMOS MOPES
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 101 ALGORITMO DO TOUR MOPE Ordenar os arcos por custo. Criar uma lista com todos os ns e valores 0 e 1 para entrada e sada. A partir do primeiro arco da lista ordenada, cada arco pode ser selecionado desde que a entrada e a sada estejam no assinalados. Prosseguir procurando arcos para seleo at que todas as entradas e sadas na lista de ns estejam selecionadas. ALGORITMO DE BELMORE 1 - Na matriz de custos ( onde as linhas so os ns de sada e as colunas os ns de chegada ), selecionar na linha correspondente ao ponto de partida, o menor custo. 2 - Anotar a coluna, que corresponde ao primeiro n visitado. 3 - Eliminar a linha e a coluna correspondentes ao ponto de partida. 4 - Na linha correspondente coluna do arco de menor custo, anotado em 2 ou 5, procurar um novo arco de menor custo. 5 Anotar a coluna correspondente ao prximo n visitado. 6 Voltar a 3 e repetir os passos at que o ltimo n seja visitado. O algoritmo de Belmore, como qualquer algoritmo mope, em funo da perda de um grau de liberdade em cada escolha, pode levar a situaes onde os ltimos arcos sejam muito desfavorveis, perdendo-se a economia obtida nas primeiras selees de ns. Uma forma de atenuar esta desvantagem repetir o algoritmo tomando cada um dos ns como ponto de partida e conservando o resultado que tenha sofrido menor prejuzo em decorrncia da perda de graus de liberdade. O caminho Hamiltoniano encontrado pode ser iniciado em qualquer n, inclusive naquele originalmente selecionado como ponto de partida. ALGORITMOS DE INSERO
INSERO MAIS PRXIMA Iniciar com um ciclo ( caminho fechado ) de tamanho 3. Encontrar o n mais prximo, ou seja, aquele que possui um arco mnimo ligando a qualquer dos ns do ciclo. Encontrar o arco do ciclo tal que sua substituio pelos arcos ligando um de seus extremos ao n mais prximo e dele ao outro extremo tenha custo mnimo. Repetir a operao at que todos os ns sejam inseridos. INSERO MAIS DISTANTE Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 102 Idntico ao algoritmo de insero mais barata, diferindo apenas pelo critrio de escolha do prximo n, que passa a ser o que apresenta a maior distncia aos ns do ciclo. INSERO MAIS BARATA Testar todos os pontos fora do ciclo, incluindo aquele cuja insero apresentar custo mnimo. ALGORITMOS DE MELHORIA Mtodo das k-substituies ou k-opt 1 - Encontrar um ciclo Hamiltoniano qualquer. 2 - Para cada um dos conjuntos possveis de k ns: 3 - Calcular os custos do ciclo com os k ns ordenados em cada uma das k! Posies possveis 4 selecionar o ciclo de menor custo encontrado. 5 Repetir os passos 2, 3 e 4 at que o ciclo selecionado seja o original Os algoritmos 2-opt ou 3-opt so mais adequados, uma vez que para k > 3 o tempo de processamento passa a ser proibitivo. MTODO DAS ECONOMIAS Proposto por Clark e Wright, inicia-se com o vrtice base do grafo, criando-se n-1 ciclos de tamanho 2, com ida e volta a cada um dos n-1 ns restantes. Procura-se o par de ciclos cuja unio, substituindo os arcos de sada e regresso ao n base pelo arco ligando os extremos seja mais vantajosa. Repete-se a operao at que reste apenas um nico ciclo, que obrigatoriamente ser Hamiltoniano. Algoritmos mais elaborados, requerendo conhecimento mais profundos de teoria dos grafos so comprovadamente mais eficientes que os algoritmos mopes e de insero, mesmo submetidos a melhorias: Algoritmos de Christofides, partio ou BT. Estes so empregados para a soluo de problemas, tirando partido das caractersticas que os tornam mais adequados para determinadas situaes. COMPUTAO EVOLUCIONISTA
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 103 Alguns mtodos para a obteno de caminhos Hamiltonianos mnimos so inspirados na natureza. ANT SYSTEM Inspirada no comportamento de uma colnia de formigas, onde a passagem de um inseto por um caminho induz a passagem do prximo. Os caminhos Hamiltonianos so obtidos como se uma formiga passasse pela rea sorteando os ns a serem visitados em sequncia. Novas formigas so sorteadas, uma aps a outra, fazendo-se com que a probabilidade de um n ser sorteado seja proporcional passagem anterior de outra formiga pelo arco. RESFRIAMENTO SIMULADO A observao do processo de resfriamento de cristais, que atingem estados mnimos de energia com perfeio estrutural quando o resfriamento gradativo. A heurstica consiste em partir de um ciclo Hamiltoniano qualquer e provocar alteraes mnimas, no caso, trocas simples de posio de ns. A cada troca, submete-se o resultado a um critrio de aceitao. Se o custo menor, a alterao aceita. Seno, h uma probabilidade de ser aceito. Esat possibilidade de um ciclo de custo maior que o anterior ser aceito pretende evitar que se caia em um timo local. O critrio de parada a maior dificuldade, e geralmente fixado em um nmero de operaes sem melhorar o custo. ALGORITMOS GENTICOS Mtodos de otimizao inspirados no processo de Darwin de seleo natural dos seres vivos. Determina-se um conjunto de ciclos Hamiltonianos arbitrrio. Este nmero constitui-se em uma gerao. Cada ciclo um fentipo. Seleciona-se os candidatos a reproduo dentre os mais eficientes ( menor custo ). O processo de reproduo consiste no sorteio de uma posio no ciclo a partir da qual se retira os cromossomos para efetuar um crossover, que a troca da sequncia com o outro fentipo.
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 104 Repete-se o processo de seleo e reproduo at que o custo pare de decrescer. Os fentipos de maior custo tero uma probabilidade de serem aceitos e esta probabilidade parte do processo de evitar timos locais. Fentipos de elevada performance podem ser mantidos para a prxima gerao ( clonagem ) e fentipos muito parecidos no devem ser candidatos a crossover ( incesto ). METAHEURSTICAS Aplicaes mistas de tcnicas matemticas, buscas e computao evolucionista so empregados com grande eficincia. Alguns destes algoritmos implicam em elevada carga computacional mesmo para o estado atual da cincia de computao. O algoritmo metaheurstico mais conhecido a busca tabu, onde uma tabela contendo ciclos j obtidos sejam repetidos.
Referncias Bibliogrficas
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Logstica
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Logstica
3. Material Complementar
Problema de Deciso
Um programa de televiso oferecia um prmio a um participante sorteado com o seguinte regulamento: A produo do programa escolhia aleatoriamente duas das trs portas de acesso a um salo e as bloqueava, fazendo com que cada uma, quando aberta, apresentasse apenas uma lata de lixo. A terceira porta daria acesso ao salo onde estava um automvel no valor de US$ 60.000,00 A apresentadora do programa solicitava ao participante que escolhesse uma das portas de acesso ao salo. Sem abri-la. Dentre as duas portas restantes, certamente estaria uma apresentando a lata de lixo. A apresentadora abria uma das portas restantes contendo a lata de lixo e perguntava ao participante se ele desejaria trocar a porta escolhida pela outra que permanecia fechada. Aps a deciso, se a porta escolhida desse acesso ao automvel, o participante o ganharia. Qual a deciso a ser tomada ?
Problema de Programao
O estoque de uma Empresa compartilhado para a manufatura de dois produtos: Para cada unidade do produto A so consumidas trs medidas do insumo X e uma medida do insumo Y Para cada unidade do produto B so consumidas cinco medidas do insumo X e trs medidas do insumo Y O inventrio da Empresa de seiscentas medidas de X e trezentas medidas de Y Os lucros de venda dos produtos so os seguintes: Produto A : 500,00 Produto B : 1.100,00 Quais as quantidades dos produtos A e B devem ser fabricadas para que a Empresa obtenha lucro mximo ?
Logstica
Indstria Gacha Desconhece o Uso da Logstica Sistmica

Apenas 9% da indstria gacha tem seus setores de planejamento e controle de produo e sua engenharia de produto subordinados ao departamento de logstica. 'O ndice revela a falta de informaes dos administradores da indstria gacha sobre o conceito logstico', disse o coordenador do Grupo de Estudos em Logstica (Gelog) da Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), Mauro Roberto Schlter, autor de uma pesquisa sobre a investigao qualitativa de demanda de servios de operadores logsticos. A grande maioria das empresas entrevistadas na pesquisa (61%), colocaram seus setores de transporte, distribuio e expedio subordinados a departamentos de logstica. Outras 26% disseram ter a recepo de matria-prima, o controle do almoxarifado e suas compras tambm subordinados a logstica. E 4% incluram seus faturamentos nessa subordinao. 'Poucas indstrias vem a logstica com a tica sistmica (suprimento, produo e distribuio) e acabam encerrando o conceito em subsistemas que, ao final do processo, no conseguem minimizar custos e melhorar seus nveis de servios, o grande objetivo de qualquer indstria produtiva na economia globalizada', disse Schlter. A pesquisa, de carter exploratrio com 26 grandes indstrias gachas (mnimo de 500 funcionrios), mantidas sem suas identificaes, apontou ainda que 88% dessas empresas possuem departamentos ou alguma pessoa pensando em logstica. 'Na grande maioria dos casos, no entanto, esses departamentos ou pessoas resumem o conceito de logstica, a sua aplicao, somente naquilo que se refere a distribuio de seus produtos aca bados', observou o professor. O objetivo do trabalho foi o de conhecer a estrutura de deciso na contratao de um operador logstico. 'Fizemos a pesquisa com essas grandes de empresas, pois, quanto mais complexo o ambiente econmico, mais necessrio a terceirizao de atividades secundrias. E tudo aquilo que no for produo atividade secundria dentro de uma indstria'. A aplicao da logstica sem a tica sistmica acaba provocando uma disfuno, comprovada por modelos provenientes de conhecimento acadmico. 'Hoje, o Pas possui no mais do que quatro laboratrios universitrios que pesquisam modelos logsticos (Universidade Federal do Rio de Janeiro, de Santa Catarina, do Rio Grande do Sul e Ulbra/RS). Por eles, existem provas matemticas de que a logstica sem a tica sistmica no resultado em minimizao de custos'. Na tradicional arquitetura da empresa nacional (administrao, marketing, operao, Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 108 recursos humanos e finanas) a logstica deve reger os procedimentos operacionais, onde o produto caminha. 'A pesquisa ratificou os anseios e as angstias dos administradores empresariais. A logstica aceita como arma poderosa competitividade de qualquer organizao. Poucos, no entanto, sabem por onde e como iniciar sua aplicao. A parceria entre o conhecimento produzido nas universidades e a prtica das indstrias precisa ser fomentada', disse o coordenador do Gelog da Ulbra. ( Vitor Paz - Edio Regional - Rio Grande do Sul )
Logstica Reduz Custos na Ford

So Paulo, 19 de maio de 2000 - A logstica ganhou status de prioridade na Ford a ponto de os profissionais da rea atuarem no primeiro escalo. As estratgias e mudanas nesse novo segmento dentro da empresa agora so discutidas diretamente com a presidncia da montadora. H menos de um ano, a logstica representava 30% do custo final do veculo, passando hoje para 20% devido adoo de novas metodologias. 'Os custos no so maiores que a carga tributria', afirma Antonio Maciel Neto, presidente da Ford Brasil. Essa reduo de despesas significativa para uma empresa que quer manter sua fatia de 9,4% de mercado. A importncia da logstica est cada vez mais crescente dentro da empresa. 'Conseguimos diminuir em 55% o valor do inventrio', diz o executivo. Essa reduo nos estoques significou economia de US$ 160 milhes para a montadora. A Ford terceirizou toda a operao, desde a estocagem at a entrega da pea nas concessionrias. Essa operao est a cargo da Cotia Penske, que administra um depsito da montadora em Barueri (SP). O departamento de logstica foi recentemente integrado ao de engenharia e desenvolvimento de produto da montadora. Com isso, o Projeto Amazon - novo carro que ser produzido na nova fbrica de Camaari, na Bahia - ser a prova de fogo da logstica colaborando com o projeto do veculo. 'A deciso do local da fbrica levou em considerao a logstica diz Maciel, acrescentando que todo o projeto do modelo est sendo acompanhado pelo nosso pessoal de logstica. Ou seja, o desenho de um novo parafuso de uma pea poder ser modificado se for possvel aproveitar um j existente. Isso permitir manter um mesmo fornecedor e negociar uma escala maior de encomendas, portanto, a preos mais reduzidos. Haver, inclusive, interferncia no desenho dos mdulos - a concepo da planta baiana envolve a produo atravs do sistema de consrcio modular. Esses desenhos devero se adaptar s condies de transporte mais viveis economicamente. Uma das primeiras experincias nesse sentido aconteceu com Ford Ka. O pra-choque foi dividido em trs partes porque o transporte de uma nica pea era mais alto. O ajuste fino para a reduo dos custos est sendo dado com a terceirizao total da logstica desde a cadeia de fornecedores at a distribuio da produo. A orientao est sendo embasada em uma parceria da Ford com a Fipecafi, fundao ligada USP e que est, inclusive, formando profissionais de logstica dentro da montadora. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 109 Quinze fornecedores sistemistas da fbrica de Camaari esto praticamente definidos. Entre eles, Lear, Siemens e Arteb. O conceito da logstica integrada para o just in time seqenciado (que trabalha com estoque zero e o produto entregue diretamente na linha de montagem) ser estendido para os subfornecedores que tambm se instalaro prximos planta. A essncia da logstica - a movimentao de mercadorias e gerenciamento dos estoques ser completamente terceirizada. Um pool de trs operadores logsticos - as norte-americanas Exel e Circle, alm da brasileira JIT ser responsvel pela logstica de produo e distribuio. No entanto, grande parte do gerenciamento e da prpria concepo das prticas internas na fbrica sero realizadas por pessoal prprio. 'Vamos sempre operar sempre buscando utilizar a multimodalidade', conta Maciel. Ele conta que esto sendo buscadas as melhores alternativas de transporte. Segundo o professor da Fipecafi, Masayuki Nakagawa, o princpio bsico buscar identificar todos os custos em cada atividade dentro da cadeia produtiva e no projeto para no aumentar o preo final. (Gazeta Mercantil/Pgina C2) (Rosana Hessel)
Comrcio Atacadista Desaparece da Cadeia Txtil

Indstrias de tecidos distribuem diretamente s confeces com preos 20% mais baratos em mdia e descartam antigos parceiros So Paulo, 25 de agosto de 2000 - Apesar da recuperao da cadeia txtil - dos fabricantes de fios s confeces -, existe um elo que foi descartado: o setor atacadista de tecidos. A partir de 1994, com a abertura do mercado para os importados e a paridade do dlar com o real, as indstrias de tecidos comearam a concorrer com seus clientes atacadistas: foram vender diretamente para os fabricantes de roupas. O resultado foi uma reduo de custo equivalente a 20% para as confeces. O corte continua a ter peso mesmo com a desvalorizao do real e o desestmulo s roupas importadas. O fim da indexao e a permanente dificuldade para repassar qualquer reajuste ao consumidor mantiveram o interesse das confeces em beber da fonte na compra da matria-prima. Os ureos tempos das lojas que vendiam peas e mais peas de tecidos ficou para trs. Ponto deste comrcio, a Rua Vinte e Cinco de Maro, em So Paulo, que chegou a responder por 60% das vendas de tecidos do Pas, perdeu o glamour dos grandes atacadistas e sobrevive hoje da fama, principalmente, dos camels e das bugigangas ofertadas a preos baixos. Dos 120 atacadistas da regio, restaram seis, segundo o Sindicato do Comrcio Atacadista de Tecidos de So Paulo. Ficaram na lembrana negcios tradicionais, com mais de 50 anos: Tecidos Vicente Soares, Lira de Oliveira, Coelho & Coelho, Mercantil Kallaz, Jorge Feres. Maior plo atacadista do Nordeste, as empresas do setor no Cear so outras em processo de extino. At o incio da dcada de 90, os atacadistas dominavam o centro de Fortaleza. A rua General Sampaio chegou a responder por 80% da distribuio de produtos para o estado. Hoje, segundo a Associao Cearense de Atacadistas e Distribuidores de Estivas (Acade), esse percentual de apenas 4%. Os atacadistas locais abasteciam todo o varejo regional e at estados da regio Norte. A poltica de atrao de investimentos, que ampliou o parque txtil cearense, acabou reduzindo a importncia do segmento. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 110 A decadncia se faz sentir tambm na avenida Santos Dumont, em Belo Horizonte, que durante dcadas foi plo do atacado mineiro de tecidos. Atualmente, no passa de um corredor dentro de uma das reas mais decadentes do centro da capital mineira. Do movimento do passado no restou nada. As lojas que resistiram mudaram de lugar - foram para o bairro Barro Preto - e de perfil. Em Minas esto grandes fabricantes de tecidos, como a Santanense, Cedro Cachoeira e Coteminas, empresas com poltica de venda direta ao confeccionista. 'Para sobreviver, o atacado de tecidos teve que procurar nichos de mercado para fugir da concorrncia dos fabricantes', diz Lcio Emlio de Faria Jnior, presidente do Sindicato do Comrcio Atacadista de Tecidos, Vesturio e Armarinho de Belo Horizonte. Atualmente so 95 empresas em Belo Horizonte e 200 no interior do estado, mas poucas dedicadas exclusivamente ao atacado de tecidos. As mais destacadas do setor possuem hoje um perfil mais industrial que comercial. Alguns fabricantes se ressentem do fim dos atacados. Acabaram tendo de assumir a tarefa de fazer chegar seus produtos ao cliente final. 'Antigamente, somente o maior lojista da Rua Vinte e Cinco de Maro, em So Paulo, chegava a girar entre 20% e 30% da produo nacional no nosso segmento', afirma Frederico Kuehnrich Neto, presidente da Teka, fabricante de artigos de cama, mesa e banho, de Blumenau (SC). 'Agora todo o atacado no deve responder por mais de 5% do total de nossas vendas.' Para o supervisor nacional de vendas da Karsten, produtora de artigos de cama, mesa e banho de Blumenau, Edgar Gessner, a principal responsvel pela extino dessas empresas foi a queda da inflao a partir da segunda metade da dcada de 90. A relativa estabilidade de preos desde ento tirou do atacado a sua maior arma: a possibilidade de especular com a tabela de preos. 'As empresas faziam seus pedidos na vspera da virada do ms, antes que publicssemos uma nova tabela', diz. 'Quando recebiam as mercadorias, eram capazes de vend-las com um preo maior do que o pago, mas inferior ao da tabela reajustada. Era isso o que as tornava competitivas no mercado.' A mina de ouro dos atacadistas comeou a se esgotar com o Plano Real. Sem passar pelo intermedirio, as confeces descobriram que poderiam poupar pelo menos 20%. Nos primeiros tempos de competio com produtos importados, era uma boa economia. 'E, mesmo com a desvalorizao cambial, 20% continua a significar muito, pois o consumidor est com o bolso apertado', diz o proprietrio da casa de Comrcio de Tecidos Moraes Machado, localizada na Vinte e Cinco de Maro, Arinos de Almeida Barros, tambm presidente do Sindicato do Comrcio Atacadista de Tecidos de So Paulo. A Moraes Machado, fundada em 1868, desistiu da concorrncia. Depois de trs anos no vermelho, passou a aumentar a participao dos produtos de cama, mesa e banho na mescla das mercadorias. Em 1998, desligou-se de vez dos tecidos e abraou o novo segmento, que hoje representa 99% do faturamento. O vnculo com os panos ficou por um fio. Sobram apenas alguns clientes, compradores de flanelas. A Tecidos Cassia Nahas, tambm na Vinte e Cinco de Maro, ainda persiste na venda atacadista de tecidos. A teimosia busca superar as perdas sucessivas de faturamento a partir do Plano Real, que no acumulado j representam uma reduo de mais de 30% nos valores desde 1994. 'Na poca da inflao era possvel comprar em grandes volumes da indstria, estocar e no ms seguinte vender por um preo maior, porm inferior ao dos fabricantes', diz o scio e diretor-superintendente da loja, Romeu Curi Cassia. Mas a mozinha da inflao acabou.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 111 As indstrias de tecidos se adaptaram nova realidade. Baixaram a crista, dispuseram-se a vender menores volumes e a buscar uma logstica para atender s confeces que, a partir de 1994, tinham um bom incentivo para comprar os tecidos importados. O atacado, definitivamente, ficou de fora. H cinco anos, 75% dos produtos da Indstria de Tecidos Santanense eram direcionados para o atacado, e 25% seguiam diretamente para as confeces. Hoje a proporo inverteu-se. Para o gerente de lojas da fbrica de tecidos Nova Amrica, do Rio de Janeiro, a venda direta foi a melhor forma de reduzir preos e fugir da concorrncia dos importados. 'Os confeccionistas passaram a preferir comprar diretamente na fbrica, com preos mais em conta', explica. 'Foi uma maneira de fidelizar o cliente e evitar que ele comprasse o produto importado.' Segundo ele, esse encontro entre as pontas fabricantes e produtores de artigos txteis de consumo - foi a soluo encontrada por ambos para eliminar custos. Com essas mudanas, enquanto a Associao Brasileira da Indstria Txtil (Abit) prev um crescimento de 5% a 6% do faturamento para o setor este ano e a Associao Brasileira da Indstria do Vesturio (Abravest) acredita que ser possvel pelo menos manter os nmeros em dlares de antes da desvalorizao, no setor do atacado de tecidos o esforo para tentar evitar a repetio das quedas consecutivas nos ltimos anos. (Gazeta Mercantil/Pgina A4) (Andra Hfez, Gladinston Silvestrini (Florianpolis), Janary Jnior (Fortaleza), Jos A. Bicalho (Belo Horizonte) e Simone Goldberg (Rio)). Empresas mudam perfil Descartados da cadeia de produo de roupas, os atacadistas de tecidos trocam de papel para tentar continuar em atividade. Depois das indstrias txteis fazerem vendas diretas para as confeces, este comrcio teve que se transformar. Deixou de lado a funo essencial de revender para fabricantes e apela para um perfil de varejista ou at mesmo de indstria. Na capital mineira, as empresas de maior destaque no setor ingressaram no mundo da fabricao. o caso da IMA Tecidos. H 20 anos nasceu atacadista e agora comercializa apenas produtos de marca prpria. Segundo Ana Snia de Moura Rocha, diretora comercial, a empresa contratou trs tecelagens em So Paulo para a fabricao terceirizada, alm de adquirir uma indstria de malharia em Aracaju. Com produtos exclusivos, a IMA Tecidos fidelizou a clientela e reduziu de 20% a 30% os preos. Hoje a empresa vende de 700 mil a um milho de metros por ms de tecidos planos, e at 120 toneladas de malhas. A Txtil Yamamoto, com 16 anos de tradio no mercado, outro exemplo. Agregou funo original de atacado atividades industriais de fiao, tecelagem e tinturaria de seus prprios tecidos, concentradas na Franco Matos Indstria Txtil. Tambm adquiriu uma antiga unidade industrial na cidade de Paraopeba. Hoje, 60% das 300 toneladas de tecidos vendidas por ms de produtos de fabricao prpria. No Cear, o atacado rende-se ao varejo. A Amarel, h 18 anos na praa, uma das maiores no setor. Mas no resistiu. Em dois meses vai abrir a sua primeira loja de roupas no shopping Aldeota Expanso e j garantiu espao no Iguatemi, que em breve ser ampliado. 'O atacado est buscando um mix de negcios para poder sobreviver', afirma o diretor da Amarel, Paulo Carvalho. ( JAB e JJ )
Logstica
Clculo de Custos de Transporte

O MAPA ABAIXO MOSTRA OS CAMINHOS POSSVEIS DE TRANSPORTE EM UMA REGIO E OS TEMPOS PARA A EXECUO DO TRANSPORTE EM CADA MODAL EM CADA TRECHO
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 113 FRETES POR TONELADA FRETE RODOVIRIO V 360 250 352 400 398 W 380 280 366 535 450 X 490 383 260 400 360 Y 610 509 235 115 250 Z 630 525 305 135 120 A 120 K 120 L 510
F A B C D
FRETE HIDROVIRIO FA AB BC CD 38 95 143 195
FRETE FERROVIRIO VA AW WX XB BZ KA KW LB LX 177 202 111 109 174 87 103 33 108 FRETE AEROVIRIO V X Z D V X Z D F x 1320 960 1440 800 1320 x 850 800 780 960 850 650 1400 X 1440 800 650 x 1700
H prmios de 20% para cargas rodovirias de 12 toneladas H prmios de 25% para cargas areas de 2 toneladas H prmios de 30% para cargas ferrovirias de 12 toneladas Os preos para carga hidroviria referem-se a contineres de 20 ps, cheios com 12 toneladas do produto
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Logstica de Ponta
Depois que as organizaes reduziram o nmero de fornecedores dramaticamente, elas se movem para adotar e negociar com fornecedores nicos. Do mesmo modo, fornecedores tendem a servir um nmero muito menor de clientes mas fazendo muito mais por eles. Isto poderia ser denominado estratgia de crescimento de vertical em lugar da tradicional estratgia de crescimento horizontal que procura mais clientes a quem vender o mesmo produto ou servio. A indstria automobilstica prov um bom exemplo de estratgia vertical onde fornecedores de primeira linha ou lderes esto assumindo agora responsabilidades no s pelo suprimento de componentes, mas pelo fornecimento de sistemas completos. Veja o Estudo de Caso do Carro Inteligente Mercedes/Swatch abaixo: O CARRO INTELIGENTE E A CADEIA DE SUPRIMENTOS VIRTUAL O Show automobilstico de Genebra um dos maiores eventos no calendrio dos fabricantes automvel, um mostrurio para o que de mais novo e melhor a indstria tem a oferecer. Na mostra de 1998, o carro que todo o mundo quis ver no era a mais nova, a oferta especial, de uma griffe estabelecida, com um passado ilustre. Ao invs era o ansiosamente esperado carro Inteligente, o minsculo, barato, automvel de dois lugares, produzido pela Micro Compact Car (MCC) em um unusual projeto conjunto entre a Daimler Benz da Alemanha e os relojoeiros suos, SMH. Projetado para atrair os motoristas urbanos jovens da Europa continental, ele forma parte de um conceito mais amplo de mobilidade que inclui economia de espao para estacionar, leasing cooperativado e integrao com sistemas de transporte de pblico. Em resumo, o pequeno carro inovador destinado ser diferente de qualquer outro carro atualmente nas ruas. O pblico estava curioso por ambas a aparncia e o conceito do carro, mas os outros fabricantes estavam interessados muito mais nos sistemas industriais da MCC. O Carro inteligente poderia ser fabricado em, somente sete horas e meia, cerca de duas horas e meia menos que o tempo levado para construir um carro pelos lderes do segmento. A diferena em desempenho devida ao fato que a MCC uma espcie diferente de Empresa automobilstica com um enfoque radicalmente diferente para o desenvolvimento e fabricao de veculos. Os carros seriam produzidos em uma regio sem prvio histrico de fabrico de automveis, em um nico complexo industrial na cidade de Hambach na Frana oriental. No corao do complexo est um edifcio cruciforme grande que aloja a linha de montagem principal. Saindo de cada brao da cruz esto vrias estruturas Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 115 menores, contendo um ou outro dos sete fornecedores de primeira linha da MCC, ou parceiros do sistema - uma coleo multinacional de Empresas especialistas, subcontratadas para responder por pores grandes do processo de montagem. Os parceiros do sistema so responsveis por cerca de 70 por cento do trabalho de engenharia no carro e foram envolvidos em seu desenvolvimento desde fase inicial do conceito. O carro construdo em torno de uma armao integral, conhecida como o 'Tridion' para o qual uma grande variedade de subconjuntos ou mdulos podem ser unidos. Estes incluem os cinco mdulos principais: chassis, motor, portas e teto, eletrnica e interior, fornecidos produo em seqncia, pelos parceiros do sistema, que esto completamente integrados no processo de montagem. O envolvimento deles nos subconjuntos modulares reduz o custo de capital do fabricante e reduz o capital ativo imobilizado em estoques, uma vez que os fornecedores apenas so pagos quando o subconjunto efetivamente montado no veculo. Alguns dos mdulos, como o motor e a cabine, contem subconjuntos complexos, montados previamente pelos fornecedores. Ao todo, os sete parceiros do sistema, fornecem cerca de 50 por cento em valor de componentes ou subconjuntos dos carros. O restante provido por 16 fornecedores no integrados adicionais, alguns localizados a razovel distncia da planta. O sistema de planta industrial integrada do Carro inteligente a prxima extenso lgica da tendncia dos anos 90 que viu agrupamentos de fornecedores de primeira linha abrindo instalaes dedicadas em parques industriais adjacentes s plantas de grandes clientes do setor automotivo. tambm indicativo de uma tendncia de fornecedores integrados instalarem partes componentes na linha, que mascara totalmente a distino entre os empregados do fabricante e os de seus fornecedores. Em Hambach, a propriedade dos edifcios da fbrica e a administrao das instalaes do local terceirizada a fornecedores especialistas. Em adio, a administrao do programa e as operaes de tecnologia de informao foram passados para a Andersen Consulting em um contrato de longo prazo. A Andersen tambm desenvolver e implementar os processos comerciais e de produo do veculo e supervisionar a introduo do Carro Inteligente no mercado. Os carros sero vendidos por uma cadeia de representantes localizados em 'centros de estilo de vida dentro de complexos shoppings ou outras localizaes urbanas frequentemente visitadas. L, sistemas de multimdia permitiro aos clientes configurar veculos individualmente e ordenar a compra na tela. Os carros sero ento entregues ao representante no intervalo de um dia atravs de um dos cinco centros de distribuio regionais na Europa. Para ter flexibilidade mxima, alguns elementos de customizao do produto acontecero no centro de distribuio onde estoques de mdulos facilmente intercambiveis e partes da lataria sero mantidos, de forma que as caractersticas do veculo possam ser mudadas ou acrescentadas como exigido. Igualmente, a construo modular dos veculos significa que eles podem ser reconfigurados ou melhorados facilmente a qualquer ponto durante a vida do produto, simplesmente destacando e substituindo subconjuntos ou partes da carroceria. Isto muda a natureza do prprio produto de um bem de consumo fixo durvel para um produto muito mais flexvel e renovvel, com benefcios associados em termos de logstica reversa e reciclagem.
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MBA Executivo em Gesto de Projetos 116 Na prtica, o Carro Inteligente e a organizao que o constri representam uma curiosa mistura de terceirizao e reintegrao. A MCC adquiriu a expertiese e o total compromisso de liderar e conduzir os fornecedores especialistas e provedores de servios, enquanto dividindo o investimento e os riscos financeiros associados com este projeto pioneiro. Se o mercado aceitar o pequeno carro, ento, apesar de um grande aborrecimento quando o carro fracassou em um teste de estabilidade e alta velocidade crucial, os fabricantes do carro Inteligente ainda podero recuperar o investimento de DM 1.8 b, como originalmente planejado, em um perodo de cinco a seis anos do incio do ciclo de produo. Se tal acontecer o carro inteligente poder ser um novo modelo para redefinir a fabricao e a aquisio de automveis.
Fonte: Logistics & Supply Chain Management 1998 Christopher, M. - Fiancial Times Press -
Clculo das Necessidades:

Depsito central abastecendo lojas em outras praas: L1 e L2. As lojas, L1 e L2, puxam certo item de cozinha O depsito da matriz M1 compra item de fornecedor externo Demanda estimada do item nas lojas: Semanas futuras 1 2 3 4 5 6 7 8
L1 200 200 200 200 200 200 200 200
L2 100 150 120 150 100 90 110 120
Existe sada semanal de 100 unidades do item por venda direta por catlogo da Matriz
Loja L1
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Lote econmico de suprimento = 600 unidades Tempo de ressuprimento = 1 semana Estoque atual na loja = 500 unidades Recebimentos programados = 600 unidades no perodo 2
Loja L2
Lote econmico de suprimento = 350 unidades Tempo de ressuprimento = 2 semanas Estoque atual na loja = 400 unidades Recebimentos programados = 0 unidade Depsito na Matriz: Pedido mnimo de compra = 1000 unidades Carncia de compra = 2 semanas Estoque de segurana = 200 unidades (100% do tempo) Estoque atual = 900 unidades Demanda, vendas por catlogo = 100 unidades/semana
Quanto e quando comprar o item do fornecedor?

1. Montar a rvore de estrutura de distribuio, mostrando o fluxo das demandas derivadas
2. Calcular as seqncias de colocao das ordens de suprimento LOJA1 e LOJA2
3. Calcular as seqncias de colocao dos pedidos de compra para a matriz.
Indstria de Confeces Zara

A Zara uma das mais dinmicas e avanadas Empresas do ramo de vesturio na Espanha atuando na faixa dos 18-35 anos. Nos mais de vinte anos desde que foi fundada, estabeleceu instalaes de tamanho ajustvel na Espanha e obteno no
Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 118 sudeste da sia e no Caribe. Uma Financeira na Holanda e cerca de 200 lojas na Europa e nas Amricas. A posio da Zara no mercado internacional a coloca em disputa direta com alguns dos mais hbeis operadores no negcio, incluindo a Benneton italiana e as Americanas The GAP e THE LIMITED. Seu rpido crescimento e permanente sucesso neste meio tremendamente competitivo um testemunho de sua habilidade em implementar sua estratgia baseada no duplo objetivo de trabalhar sem estoques e responder rapidamente s necessidades do mercado to bem como, ou mesmo mais eficientemente que suas internacionalmente consagradas rivais. A perseguio destes objetivos conduziu a Zara a desenvolver um dos mais eficientes sistemas de resposta rpida no seu ramo. O processo de fornecer mercadorias s lojas inicia-se com equipes multifuncionais especialistas em moda, comercio e vendas trabalhando no departamento de Design em La Corunha. Os designs refletem a ltima tendncia da moda com inspirao em visitas a shows, lojas de concorrentes, campuses universitrios, pubs, cafs e clubes e mais alguns eventos julgados relevantes para a formao de opinio de seu pblico alvo. O entendimento da equipe a respeito das tendncias orientado posteriormente pelos fluxos regulares de vendas e informaes de todas as instalaes da Empresa pelo mundo. Especialistas em moda no departamento so responsveis pelos desenhos iniciais e escolha dos tecidos, cores e estampas. ento tarefa dos integrantes da equipe comercial avaliar a viabilidade dos negcios com os itens propostos. Se os desenhos so aceitos, os especialistas iniciam as negociaes com os fornecedores, compreendendo preos, custos e margens e fixam limites para preos dos produtos. O tamanho da produo, isto , o nmero de peas e datas de lanamento ( que variam de pas para pas de acordo com costume e clima ). Os sistemas de fabricao da Zara so similares em muitos pontos queles empregados com sucesso pela gigante Benneton no norte da Itlia, mas refinado, empregando idias desenvolvidas em conjunto com a Toyota. Somente as operaes que incrementam custo-benefcio atravs de economias de escala so conduzidas na sede ( tais como pintura, corte, etiquetagem e embalagem ) todas as outras etapas da produo, incluindo os estgios de acabamento, de trabalho intensivo so executados por uma rede de mais de 300 subcontratados, cada um especializado em parte do processo. Os subcontratados trabalham exclusivamente para a holding INDITEX S/A . Em troca, recebem todo o apoio tecnolgico, logstico e financeiro necessrio para atingir as metas de tempo e qualidade. Os custos de estoque so mantidos no mnimo porque a Zara paga apenas pelos trabalhos concludos. O Sistema flexvel bastante para lidar com mudanas repentinas na demanda porque a produo propositalmente mantida ligeiramente abaixo das vendas esperadas, mantendo o estoque em movimento. A Zara optou por manter o nvel ligeiramente abaixo da expectativa considerando que isto menos pior do que manter um estoque parado ou fora de moda. Os produtos acabados so remetidos para o centro de distribuio em La Corunha onde so rotulados e embalados. Todos os produtos so etiquetados com preos em vrias moedas. Da, seguem atravs de terceiros contratados por estrada ou aeronave para a penltima destinao. As lojas recebem entregas cerca de duas vezes por semana de acordo com alocaes calculadas no Departamento de Design. O ciclo completo de produo dura cerca de duas semanas. Em uma indstria aonde os lead times s vezes chegam a vrios meses, a Zara reduziu o lead time de mais da metade das peas que vende a um nvel inigualvel por qualquer de seus competidores Americanos ou Europeus. Logstica
MBA Executivo em Gesto de Projetos 119 Fonte: Global Integration Without Expatriates Jaime Bonache Human Resource Management Journal
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Realizao Fundao Getulio Vargas

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1.2 Carga horria total

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1.4 Contedo programtico

1.6 Critrios de avaliao

MBA Executivo em Gesto de Projetos 5

1.7 Bibliografia recomendada

Curriculum resumido do professor

MBA Executivo em Gesto de Projetos 6

2.2 Teoria dos Sistemas

2.3 Teoria da Deciso

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Estrutura das Decises

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Decises de Planejamento Estratgico

2.4 Medidas de Eficcia

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Grandes Distncias => Consolidao

Clientes Clientes 1, 2, 3, ... 1, 2, 3, ...

MBA Executivo em Gesto de Projetos 18

VAREJISTAS, ATACADISTAS OU GRANDES CLIENTES

MBA Executivo em Gesto de Projetos 19

Grandes Distncias => Consolidao CLIENTES 1, 2, 3, ...

TRANSIT POINT X-DOCKING Carga Fracionada, pequenas distncias

2.5 Fundamentos de Logstica

MBA Executivo em Gesto de Projetos 22

MBA Executivo em Gesto de Projetos 25

MBA Executivo em Gesto de Projetos 26

MBA Executivo em Gesto de Projetos 27

Atividades Logsticas Primrias

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 31

e a quantidade de fabricao correspondente ao custo mnimo unitrio seria:

MBA Executivo em Gesto de Projetos 38

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 46

Gerenciamento do Fluxo Logstico

Reduzindo o tempo de agregao de custo teremos a seguinte curva:

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2.7 Sistemas de Informaes Logsticas

Intercmbio Eletrnico de Dados

Processo EDI processamento do EDI faz a in

Correes automticas do software melhoram a integridade dos dados das transaes

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G lo b a l In d stria E m p re sa A p lic a tiv o s P o rta a p o rta

Sistemas de Controle Logstico

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MBA Executivo em Gesto de Projetos 54

Banco de Dados Logsticos

Sistemas De Gesto Empresarial

Mdulos principais do SAP R/3

MBA Executivo em Gesto de Projetos 63

2.8 Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos

Custo Total do Sistema

MBA Executivo em Gesto de Projetos 68

MBA Executivo em Gesto de Projetos 69

Sistema logstico integrado

MBA Executivo em Gesto de Projetos 73

MBA Executivo em Gesto de Projetos 75

2.9 Distribuio Fsica