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Diagnstico Empresarial a la Empresa Llantas y Filtros Sin Ltda. Del municipio de Montera, Departamento de Crdoba

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CONTENIDO DIAGNSTICO EMPRESARIAL RESUMEN EJECUTIVO PARTE I 1. INTRODUCCIN 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3. OBJETIVOS 3.1. 3.2. GENERAL ESPECFICOS 4. MARCO DE REFERENCIA PARTE II 5. MARCO METODOLGICO 6. RECOLECCIN Y COMPILACIN DE DATOS 6.1. 6.2. ANLISIS DEL ENTORNO ENTORNO EXTERNO 6.2.1. Factor Poltico 6.2.2. Factor Legal 6.2.3. Factor Econmico 6.2.4. Factor Demogrfico 6.2.5. Factor Tecnolgico 6.2.6. Factor Educativo 6.2.7. Factor Socio-Cultural 6.3. ENTORNO INTERNO 6.3.1. Capacidad Directiva (De Gestin) 6.3.2. Capacidad de Talento Humano

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6.3.3. Capacidad Financiera 6.3.4. Capacidad Competitiva 6.3.5. Capacidad Tecnolgica 6.4. TABULACIN, GRAFICACIN Y ANLISIS DE LAS ENCUESTAS

PARTE III 7. DIAGNSTICO FINANCIERO 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. ANLISIS DE LA LIQUIDEZ ANLISIS DEL ENDEUDAMIENTO ANLISIS DE LA ACTIVIDAD ANLISIS DE LA RENTABILIDAD

PARTE IV 8. ANLISIS DOFA 8.1. 8.2. 8.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS MATRIZ DOFA 9. DISEO DE ESTRATEGIAS (PLAN DE MEJORAMIENTO) PARTE V 10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 10.1. 10.2. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES 11. BIBLIOGRAFA 12. ANEXOS

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RESUMEN EJECUTIVO La Administracin en la organizacin siempre se debe encaminar hacia el estudio e identificacin de las dificultades y problemas que existan en la gestin con el fin de resolverlos. Esto nos conlleva como administradores a indagar nuevas alternativas metodolgicas para lo cual se presenta la opcin de aplicar el proceso de Diagnstico empresarial a la empresa Llantas y Filtros Sin Ltda.., con el fin de evaluar la gestin administrativa y financiera. Actualmente, las empresas buscan y luchan por incrementar al mximo la eficiencia y competitividad, as como mejorar sustancialmente los resultados a travs de la modificacin de comportamientos y capacidades, lo cual se materializa en un grupo de medidas que sirven de evaluacin en el proceso del desarrollo de los negocios de la empresa. Adems de la aplicacin de las herramientas del anlisis financiero, para el desarrollo de este diagnstico se quiere incluir otros elementos no financieros con el fin de que ste sea de forma integral, para que sean aplicadas tanto en el diagnstico de direccionamiento, diagnstico de perspectivas de personal, servicios, clientes, proveedores, comercial y financiero, para que sirvan de apoyo en la obtencin de un mayor conocimiento de los problemas o riesgos de los negocios desarrollados por la empresa objeto de estudio.

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1. INTRODUCCIN El diagnstico corporativo es una potente herramienta que facilita al empresario conocer los orgenes de los problemas presentados en la situacin actual de una organizacin, que tal vez pueden impedir su crecimiento, supervivencia o desarrollo en un mercado global y competitivo, cada vez ms exigente. Este tipo de diagnstico, adems de detectar las principales causas de las dificultades o puntos rojos permite establecer parmetros para enfocar esfuerzos futuros hacia medidas efectivas que constituyan una solucin al problema encontrado. Basados en estas concepciones, mediante la elaboracin de este trabajo pretendemos contribuir al mejoramiento de las utilidades y racionamiento de los gastos operacionales en la empresa Llantas y Filtros Sin Ltda., adems de poner en prctica los conocimientos adquiridos para potencializar y exteriorizar dicho conocimiento. Se inici con la presentacin de una preoferta que contuvo la informacin bsica de la empresa, de la cual pudimos extractar la gran problemtica de la misma, referente a la gran incidencia de la disminucin en las utilidades ao tras ao. Posteriormente se hizo un anlisis ms profundo en el que se trabajaron diferentes variables, tanto externas como internas, para identificar las causales de esta tendencia decreciente. En el transcurso de este estudio, tambin pudimos notar el aumento notable de los gastos operacionales, sin explicacin alguna. Fue entonces que a travs de observacin directa, encuestas, entrevistas y otras herramientas, encontramos que la empresa no maneja ningn tipo de planeacin

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para proyectar gastos, costos, inversiones, etc., proceso que es realizado bajo las concepciones de experiencia y simulacin de la gerencia. Este hecho nos gener muchas dudas, las cuales despus de aclaradas arrojaron la necesidad de plantear situaciones, sugerencias y recomendaciones en las cuales se puedan mitigar las deficiencias administrativas de la organizacin.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Llantas y Filtros Sin Ltda., es una empresa comercial privada que se dedica a la prestacin de servicios para el sector automotor, distribuyendo productos exclusivo de llantas PIRELLI para el departamento de crdoba; la cual tiene a disposicin de sus clientes llantas de tipo agrcola, industriales, camperos y automviles. As como filtros para vehculos nacionales e importados, lubricantes, bateras, neumticos, aditivos grasas y otros suministros para el mantenimiento de vehculos. De igual forma presta servicios de alineacin, balanceo, montaje de llantas, parchadas sello-matic, cambio de aceite y engrase. Llantas y Filtros Sin Ltda., cuenta con una trayectoria de 20 aos de experiencia en la cual su propietario ha logrado posesionar la organizacin como una de las ms competitivas del sector. La empresa quien en el ao 2008 cambi de razn social, cambi tambin su estructura con respecto a los activos, puesto que disminuy las inversiones y aquellos activos que no contribuan a generar utilidad operacional (terrenos y semovientes, casas), lo cual se vio reflejado en el aumento del activo corriente. Sin embargo, inexplicablemente, ha venido mostrando una tendencia decreciente en sus utilidades, as como un incremento significativo en sus gastos de administracin y ventas, razn que pudo afectar la utilidad en los ltimos tres aos. Esta situacin conllev a que estudiramos los estados financieros con el fin de identificar la causa por la cual se est presentando este decremento y plantear alternativas que permitan dar una solucin oportuna y consecuente.

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Se pudo observar adems mediante observacin directa que la empresa posee algunas dificultades en la planeacin estratgica, lo cual tambin puede afectar la utilidad de la empresa.

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3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL Identificar las razones por las cuales las utilidades de la empresa Llantas y Filtros Sin Ltda., han mostrado una tendencia decreciente en los ltimos dos aos; al igual que un incremento de los gastos de administracin y ventas, para lo cual realizaremos un anlisis de los estados financieros y de esta forma poder desplegar una alternativa de solucin a la situacin presentada. 3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS Estudiar los informes financieros con el fin de conocer la razn por la cual las utilidades han mostrado tendencias decrecientes, as como el incremento de los gastos de administracin y ventas durante los tres ltimos aos Aplicar encuestas a los funcionarios implicados en el problema presentado Aplicar un anlisis DOFA a la situacin presentada Presentar un Plan de Mejoramiento a la situacin encontrada

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4. MARCO DE REFERENCIA El sector automotriz en Colombia comprende la actividad de ensamble de vehculos automotores y la fabricacin de partes y piezas de vehculos utilizadas en el ensamble y como repuestos. Adems involucra artculos producidos en otras cadenas productivas como las de metalmecnica, petroqumica (plstico y caucho) y textiles. La actividad de ensamble cuenta con tres empresas terminales dedicadas a varias lneas, desde vehculos pequeos hasta camiones y vehculos de servicio pblico con una capacidad instalada de 180.000 vehculos por ao. Estas empresas son la Fbrica Colombiana de Automotores (Colmotores), Sofasa y la Compaa Colombiana Automotriz (CCA). El nmero de unidades producidas por las ensambladoras durante 2002 fue de 78.671, de las cuales 43% fue aportado por Colmotores, 35% por Sofasa, y el 22% restante por la CCA. Estas empresas concentran su produccin en la lnea de automviles, representando 73% del total de unidades producidas. La produccin de vehculos comerciales alcanza 22% y los camperos 5%. En la actividad de fabricacin y ensamble de carroceras se encuentran empresas como Non Plus Ultra, Superbs de Bogot, Superbs de Medelln, Carroceras El Sol y Tcnicos Fabricantes de Carroceras. En la produccin de autopartes la concentracin industrial disminuye y se puede encontrar un gran nmero de empresas dedicadas a la fabricacin de partes de los vehculos para proveer a las ensambladoras o para abastecer el mercado de repuestos. Las empresas de autopartes han logrado reconocimiento importante por la calidad de sus productos, la incorporacin de innovaciones y la presencia en mercados

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internacionales. En este segmento tambin hay una importante presencia de pequeas y medianas empresas. Entre 1993-2008 la participacin de esta cadena en el total de la produccin industrial fluctu entre 7% y 3%, mientras que la participacin en el total del empleo industrial permaneci cercana a 3,8%. Estimaciones realizadas con base en la Muestra Mensual Manufacturera del Dane muestran que la participacin en la produccin lleg a 4,96% y la participacin en el empleo se mantuvo estable en 3,4% para 2007 y 2008. Este porcentaje equivale a casi 19 mil empleos entre permanentes y temporales. A nivel nacional, la industria automotriz atraviesa por uno de los peores momentos de su historia pues desde el cierre del mercado venezolano las ventas cayeron a niveles alarmantes y con ello el crecimiento econmico, el desarrollo y el empleo. Esta fue la conclusin de FENALCO Bogot, quien expres su preocupacin por la situacin de las relaciones con el hermano pas Venezuela, socio natural y el mejor comprador de bienes colombianos. La situacin es tan complicada y apremiante que Colombia dej de exportar 62.000 coches. A hoy tan solo 5.000 unidades son demandadas lo cual golpe las ensambladoras en detrimento de los proyectos de expansin empresarial y de la generacin de puestos de trabajo. Las empresas como Sofasa Renault, La Compaa Colombiana Automotriz, Mazda y Colmotores, Chevrolet han prescindido de ms de cinco mil trabajadores porque no hay demanda y obviamente baj la produccin de vehculos, luego el asunto social que implica toda esta coyuntura es bien delicado.

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Para el total de la cadena, los puestos de trabajo perdidos ascienden a 20.000 y si no hay una pronta respuesta del mercado, las cifras podran ser aun ms terribles. Actualmente la industria pidi un nuevo cupo de exportacin por 62.000 unidades, lo que podra ser la salvacin del ao productivo, si Venezuela le devuelve el ingreso al carro colombiano. Por tanto, sera til la apertura de nuevos mercados lo cual demandara tiempo y costos pues diferentes a Venezuela habra que pagar unos sobrecostos por transporte y aranceles en pases como Brasil y Mxico que restaran rentabilidad. Sobre el acuerdo G-3 firmado con Venezuela y Mxico quien ha visto el mayor beneficio ha sido el pas azteca que ha exportado a Colombia vehculos de gama alta con muy buenos reductos. Sin embargo, en Crdoba el balance del 2009 en el sector automotriz no fue tan malo, pese a la recesin econmica que vivi el pas y el caos que se sufri por cuenta de la situacin con las relaciones exteriores, ya que hubo un incremento en las ventas con respecto al ao anterior entre el 20% y el 30%". La regin del Caribe fue una de las menos afectadas en todo el pas con la recesin econmica, la cual s se not en el interior del pas, ms en los departamentos de Antioquia, Valle y los del Eje Cafetero. Llantas y Filtros Sin Ltda., no fue ajena a esta situacin, empero representa una de las grandes empresas del sector, implementando nuevos servicios que han contribuido a abarcar nuevos mercados y en gran medida ampliar tambin su radio de accin.

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5. MARCO METODOLGICO La metodologa utilizada se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (DOFA), trabajando con una amplia gama de variables de diversas categoras que reciben un puntaje por parte de los consultores a cargo del trabajo. Se plante un cronograma actividades en el cual se implementarn varias acciones encaminadas hacia el diagnstico financiero y administrativo de la empresa Llantas y Filtros Sin Ltda., cuyo objeto principal es el estudio de los estados financieros, su interpretacin y conclusin, con el fin de definir mejor los parmetros para poder entender la naturaleza, la amplitud, la urgencia, etc. de la situacin encontrada. De igual forma, se estudiarn tambin los entornos internos y externos para verificar su influencia en el problema presentado y plantear las estrategias FO, DO, FA y DA, que contribuyan a la elaboracin de un plan de mejoramiento para la empresa y en esta forma dar la solucin pertinente y oportuna al mismo.

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6. RECOLECCIN Y COMPILACIN DE DATOS 6.1. ANLISIS DEL ENTORNO INDUSTRIAL Y DEL SECTOR AUTOMOTOR La importancia histrica del sector automotor en el desarrollo industrial del pas se reconoce por los resultados de las investigaciones recientes. La fortaleza de esta conclusin radica en los fuertes efectos en transferencia tecnolgica, produccin y empleo que genera esta importante cadena productiva en muchos sectores relacionados como los de metalmecnica, petroqumica, elctrica y electrnica, etc. Sin embargo, los cambios derivados de la globalizacin de la economa han trado nuevos retos y oportunidades para el sector automotriz nacional. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porcin del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes: Economas de escala: Estas economas obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos. Diferenciacin del producto: La creacin de una marca es un obstculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.

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Necesidades de capital: La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo. Curva de aprendizaje o experiencia: El know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir como nuevos a un mercado concreto. Acceso a los canales de distribucin: En cuanto ms limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho ms difcil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector. Poltica del gobierno: El gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre otros. As, la dinmica del mercado de autos en Colombia ha permitido que este pas se convierta en una plaza importante para los importadores, ya que se convierte en plataforma para que lleguen a posicionar sus marcas, de igual forma, esto representa una importante oportunidad para inversionistas que estn interesados en ubicar las plantas de ensamblaje en Colombia. Para la inversin extranjera directa es atractivo el mercado colombiano porque es un mercado que est en crecimiento en el pas y adems porque los inversionistas extranjeros si cuentan con los recursos tecnolgicos, capacidad de expansin, capacidad instalada y con el talento humano necesario para competir, adems de la estratgica posicin geogrfica. El factor de inseguridad en todos los frentes que existen en el pas (paramilitarismo, guerrilla, narcotrfico y delincuencia

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comn), es lo que impide que no tengamos ms inversin extranjera directa por el temor a sufrir estragos por algunos de los grupos mencionados. Estrategias: El sector debe estar comprometido en todas las reas involucradas, como son produccin, comercializacin, red de distribucin, recurso humano y respaldo posventa, esto mediante una buena red de concesionarios que les permita brindarle al cliente un buen servicio y manejo al momento de adquirir un vehculo. 6.2. 6.2.1. ENTORNO EXTERNO Factor Poltico El sector automotor colombiano cuenta con un marco de poltica industrial subregional que da estabilidad a sus inversiones (Convenio Automotor Andino, que ha representado un sealado factor de promocin de su desarrollo industrial y continuar hacindolo). Sin embargo, existe un riesgo poltico en cuanto a las fluctuaciones del mercado, tipo de cambio de divisas y estabilidad econmica; caractersticas que no son producto de algn gobierno especfico, sino que son variaciones que se atribuyen al desempeo y comportamiento del gobierno para afectar la inversin extranjera directa. De igual forma la expectativa del TLC es una amenaza latente para la empresa, puesto que se veran afectados los precios al tener va libre para entrar en el mercado la competencia extranjera, lo cual afectara en gran medida el posicionamiento de sta.

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Las leyes colombianas han enfocado su accionar hacia la planeacin, orientada fundamentalmente con criterios de desarrollo econmico-sociales, es decir ejercicios de planeacin al derecho con alta participacin, pensando en el bienestar de la regin y la poblacin. Los planes de desarrollo en el departamento de Crdoba han sido elementos interesantes en las estrategias de cambio productivo social que requiere este ente territorial, como la infraestructura en las vas, la seguridad vial, la inversin en nuevos negocios, la cobertura de salud, entre otras. Conforme a lo anterior, el gobierno departamental con otros entes, ha liderado procesos de planeacin a largo plazo1, como arreglo de vas, creacin de nuevos tramos y ampliacin del aeropuerto de Montera. 6.2.2. Factor Legal En Colombia existen leyes que amparan el sector automotor, tales como el Decreto 3466 de 1982, la Ley 446 de 1998, la Circular nica de la Superintendencia de Industria y Comercio, el Decreto 2153 de 1992, y la Circular Externa No. 10 de 2001 de las Superintendencia de Industria y Comercio, as como tratados que promueven la actividad automotriz (Convenio Automotor Andino). Sin embargo, el establecimiento de impuestos, aranceles u otra contribucin es una amenaza para el sector, puesto que puede hacer que disminuyan las ventas de automviles y por ende, la demanda de los servicios que presta la empresa tambin se vera afectada.
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Plan Prospectivo y Estratgico de Desarrollo Territorial del Departamento de Crdoba. Visin Crdoba 2032

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Actualmente se est ejecutando una poltica fiscal y aduanera para prevenir el contrabando, lo cual da la oportunidad a que la empresa no tenga que competir contra la ilegalidad; de igual forma la creacin de la Ley 813 del 2 de Julio de 2003 sanciona con crcel el hurto de automotores y la venta de autopartes robadas, lo que brinda seguridad al sector en mencin. 6.2.3. Factor Econmico Hoy en da la Industria Automotriz contribuye en gran medida al desarrollo de la economa nacional, ocupando uno de los primeros lugares en la cadena de produccin. Pese a que el proceso de apertura econmica iniciado a principios de los 90 implic la total eliminacin de las barreras comerciales y una importante reduccin de las tarifas arancelarias, la produccin automotriz colombiana no slo mejor sus estndares industriales, sino que registr crecimientos importantes gracias al crecimiento del mercado interno y al desarrollo exportador que se promovi como resultado del Convenio Andino. Sin embargo, el sector se ve amenazado por los cambios en la economa mundial, especialmente la crisis estadounidense, ya que la mayor parte de las exportaciones son a este pas. El contrabando, el robo de vehculos y la permisividad en materia de comercializacin de autopartes usadas, representan un factor de competencia desleal para los repuestos colombianos.

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En crdoba, el PIB tuvo un decrecimiento notable a principios del ao 2000, sin embargo durante el ao 2002 subi, convirtindose en una gran oportunidad para el sector, siendo que este ofrece un mayor poder adquisitivo a las personas para que puedan consumir nuestros servicios.

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Por su parte, la tasa de empleo tuvo un descenso tambin muy notable en el ao 2006; aunque subi en el 2007. En el ao 2006 el Producto Interno Bruto del Departamento de Crdoba ascendi a 5.243.547 millones de pesos constantes de 2000, superior en 4,5% al comportamiento observado en 2005. Los sectores que ms participaron fueron agricultura, silvicultura y pesca con 19,62%, servicios sociales, comunales y personales con 19,22% y minera con 12,41%; los cuales en conjunto representaron el 51,25% del valor agregado en el departamento durante 2006. En el contexto nacional el crecimiento del Producto Interno Bruto en 2006 fue de 7,0%, siendo de especial importancia la participacin de los servicios sociales, comunales y personales, la industria y el comercio, que representaron el 43,52% del valor agregado nacional. El departamento de Crdoba slo represent en 2006 el 2,06% de la actividad econmica nacional, disminuyendo en 0,05 puntos porcentuales con relacin al ao anterior, esto puede reflejar una posible desaceleracin de la economa del departamento. El comportamiento de los precios en la ciudad de Montera durante el 2007 fue bastante similar al promedio nacional, la variacin global se ubico en 5,7%, siendo superior en 1,4 puntos porcentuales en comparacin al mismo periodo de 2006. Al observar tanto las variaciones nacionales como las de Montera se evidencia que el grupo de gasto de alimentos registr el mayor crecimiento porcentual, con 8,5% para el total nacional y 8,8% para el nivel local. De otro lado, es importante destacar el incremento del grupo de transporte y comunicaciones que obtuvo la segunda mayor variacin en Montera con 6,2%, y fue superior en 1,1 puntos porcentuales al promedio nacional.

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El grupo de alimentos contribuy con el 3,05 de la variacin total de la ciudad (ms del 50% de la variacin de precios en Montera es explicada por el grupo de alimentos). Los subgrupos que presentaron mayores variaciones en el periodo de referencia fueron: pescados y otros de mar (21,8%), frutas (15,4%) y carnes y derivados de la carne (14,7%), los cuales contribuyeron con 1,64 puntos de la variacin total. Al observar el comportamiento de los principales indicadores del mercado laboral en la ciudad en 2007, se ve que con relacin a 2006, se ha incrementado la Tasa de Ocupacin y mantenido estable la Tasa Global de Participacin, junto con estos resultados tambin se han presentado reducciones en la Tasa de Desempleo. La Tasa de Ocupacin se ubic en 55,1%, siendo mayor en un punto porcentual con relacin al 2006; mientras que la Tasa Global de Participacin fue igual con relacin al promedio mvil de diciembre de 2006 cuando se ubic en 63,1%. La unin de estos dos factores se traduce en una reduccin de la tasa de desempleo en 1,6% puntos porcentuales con relacin al promedio mvil de diciembre de 2006, cuando el registro fue de 14,3%. El desempleo, principal reflejo de la situacin del mercado laboral, registr a 2007 una reduccin de 1.078 desempleados con relacin a 2006 cuando se tenan 19.759 desempleados. En relacin con la duracin de la situacin de desempleo, se tiene que el 94,60% de los desempleados estn bajo la condicin de desempleo abierto. A pesar de la reduccin en el nmero de desempleados, y de la consiguiente baja en la Tasa de Desempleo, estos resultados se han visto opacados por el incremento de la Tasa de Subempleo; en 2007 el registro fue de 38,6% el

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subjetivo y 14,4% el objetivo. Al analizar la subdivisin del subempleo, se encuentra que la mayor tasa se presenta por ingresos inadecuados con 35,5% y 13,0%, respectivamente. Otro indicador sobre la calidad del empleo generado es el nivel de informalidad, en el segundo trimestre de 2007 el 69,21% de los empleos generados en la ciudad de Montera eran informales, siendo los sectores de comercio al por menor y servicios comunales los de mayor nmero de empleados en esta condicin, con 35.845 personas y 20.095 personas respectivamente. Al analizar la dinmica de la oferta laboral, a 2007 se observ que 9 mil personas ms decidieron participar en el mercado laboral, del total de la Poblacin Econmicamente Activa el 87,38% encontraron empleo. En contraste con la participacin en el mercado laboral se encontr que en 2007 cerca de 100.000 personas no estaban participando en el mercado laboral, siendo el principal motivo el ingreso al sistema educativo. Al analizar la composicin de la ocupacin laboral, se observa un incremento en el nmero de ocupados de un 8,8%, al pasar de 119 mil en 2006 a 129 mil en 2007. Los sectores que ms participaron en la generacin de empleo fueron comercio y los servicios sociales, comunales y personales con un 62,79% de los puestos generados. 6.2.4. Factor Demogrfico Actualmente Crdoba cuenta con una poblacin de ms de 1.000.000 de

habitantes, de los cuales el 47% aproximadamente se encuentra en edad hbil para tener poder adquisitivo y acceder a los servicios que ofrece la empresa.

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Poblacin departamental a junio 30 de 2001 por grupos etreos

RANGO 04 59 10 14 15 19 20 24 25 29 30 34 35 39 40 44 45 49 50 54 55 59 60 64 65 69 70 74 75 79 80 84 >= 85 TOTAL TOTAL 165,707 172,197 172,632 148,131 128,427 108,646 92,896 79,205 64,178 49,183 41,281 30,108 29,133 18,688 16,286 9,285 6,656 4,971 1,337,610 PART(%) 12.4 12.9 12.9 11.1 9.6 8.1 6.9 5.9 4.8 3.7 3.1 2.3 2.2 1.4 1.2 0.7 0.5 0.4 100.0 ACUMULADO 12.4 25.3 38.2 49.3 58.9 67.0 73.9 79.8 84.6 88.3 91.4 93.7 95.8 97.2 98.4 99.1 99.6 100.0

Fuente: DANE (www.cordoba.gov.co

Sumado a esto, Los ndices de pobreza y miseria en el Departamento han venido evolucionando positivamente al disminuir casi en 10% en dos aos. Sin embargo, siguen siendo los indicadores crticos el de vivienda inadecuada, hacinamiento y alta dependencia econmica, no obstante para 2007 el 77.3% de la poblacin de zona rural presenta NBI (528.360) y en la poblacin urbana el 50% (326.045).

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6.2.5.

Factor Tecnolgico La tecnologa est ntimamente ligada a la sociedad en que se desarrolla. Cuando se trasplanta a otro sitio debe desarrollar una variedad nueva que - dependiendo de las circunstancias - puede adaptarse o no a su nuevo hbitat. A principio del siglo veinte las tecnologas llegaban al pas proveniente de un nmero limitado de pases, Colombia pensaba en exportar un nmero limitado de productos y el intercambio de bienes y personas era bastante reducido. Esa situacin cambi radicalmente en la segunda mitad del siglo y hoy parece abrumarnos. El pas tiene que organizar hoy unos sistemas y una cultura tecnolgica lo ms coherentes y elaborados que sea posible para hacer frente a los retos del futuro. De hecho, vemos con este es un aspecto que afecta en gran escala a todos los sectores econmicos del pas; el automotriz no es la excepcin. Las nuevas maquinas que realizan las labores de alineacin, balanceo, engranaje y otras actividades inherentes del servicio que ofrece Llantas y Filtros Sin Ltda., son de tecnologa de punta, las cuales ofrecen un alto valor agregado a dicho servicio.

6.2.6.

Factor Educativo Crdoba, con respecto a la educacin, presenta deficiencias serias en cobertura y calidad. La tasa de analfabetismo es la segunda ms alta del pas despus del Choc, cercana al 20%, cuando al nivel nacional es slo el 8,3%2. Aunque la tasa de cobertura que se observa hoy da es una de las ms altas de toda Colombia. En efecto, su tasa bruta de cobertura supera el 100%. Adems el problema
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Plan Prospectivo y Estratgico de Desarrollo Territorial del Departamento de Crdoba. Visin Crdoba 2032

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educativo est relacionado directamente con el nivel de calidad en sus educandos, por lo que no alcanza el promedio nacional. Lo anterior, como consecuencia de la utilizacin de las metodologas tradicionales y currculos en muchos casos desactualizados o poco pertinentes respecto al tipo de competencias laborales, cientficas, empresariales y ciudadanas que el departamento requiere en forma inmediata para proyectarse al futuro de manera rpida. El nmero de establecimientos educativos existentes es de 2.349 Instituciones Pblicas y 171 Privadas, sin las fusiones programadas y facilitadas por la Ley 715 de 20043. El nmero de educadores oficiales es de 13.438. Los niveles de cobertura escolar se caracterizan por los siguientes porcentajes: preescolar 24.6%, primaria 77.4%, secundaria y media 30.2%. El analfabetismo se encuentra entre el 24 y 27%. El departamento cuenta con una universidad pblica en la que se adelantan estudios en programas presenciales y semipresenciales, tanto a nivel de pregrados como posgrados, adems tienen presencia diez universidades de carcter privado, ofreciendo tambin programas de nivel superior, cabe destacar que estas cifras corresponden a los aos 2006 y 2007. Sin embargo, la educacin superior ha marcado una gran diferencia en los nuevos tiempos, con la aparicin de institutos tcnicos, tecnolgicos y universitarios que brindan a las personas ms y mejores oportunidades para capacitarse y desarrollarse tanto profesional como laboralmente. Es as que vemos tambin, debido a la problemtica econmica que afronta el mundo, de la cual Colombia y Crdoba no es la excepcin, como lo vimos anteriormente, la necesidad de acelerar la capacidad productiva de las personas a travs de la capacitacin en artes u oficios que les permita generar ingresos a sus familias y para la propia supervivencia.
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Plan de Desarrollo del Departamento de Crdoba 2004-2007

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As, entidades como el SENA, quien es uno de los entes posicionados en los primeros lugares del escalafn educativo con respecto a la formacin para el trabajo, ofrece programas encaminados hacia distintos servicios del sector automotriz, convirtindose en una oportunidad para implementar procesos mas automatizados y la utilizacin de nuevos materiales. De igual forma, las universidades han implementado diferentes Ingenieras, necesarias en el desarrollo de los software y la parte fsica que comprende el sector automotor. Sin embargo, puede ser tambin una amenaza, mirndolo desde el punto de vista de que se conformen nuevas unidades de negocios con conocimientos ms especficos y tcnicos, que podran convertirse en un fuerte competidor para la empresa Llantas y Filtros Sin Ltda. A esto agregamos que la poca o nula educacin no permitira contar con una certificacin ni contar con normas de calidad para prestar los servicios en el sector. 6.2.7. Factor Socio-Cultural Crdoba, especialmente Montera, es un sector del pas que ha crecido mucho en el sector automotor, pues es comn ver hoy en da que casi todas las familias poseen un vehculo en el cual movilizarse. Este incremento del parque automotriz ha conllevado a aumentar notablemente la demanda de los servicios que se prestan en la empresa estudiada, de modo que a nivel departamental cuenta con unas ventas bastante altas.

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La empresa posee la oportunidad de entrar al mercado con pocas competencias, donde las personas que ya son sus clientes manejan valores como la lealtad y el agradecimiento, lo cual ha logrado la fidelidad de sus clientes. La inseguridad y la violencia ocasionada por los grupos subversivos al margen de la ley son grandes amenazas para este sector, factores vistos ltimamente el todos los sectores econmicos del departamento. 6.3. 6.3.1. ENTORNO INTERNO Capacidad Directiva (De Gestin) Llantas y Filtros Sin Ltda., es una empresa privada constituida legalmente como persona jurdica desde el ao 2008; sin embargo durante toda su existencia, (antes funcionaba como persona natural) siempre ha estado bajo la coordinacin de su dueo, basado prcticamente en el trabajo emprico y la experiencia que por ms de 10 aos ha ganado en este negocio. Su administracin, viendo los grandes cambios que han trado consigo variables externas ha abierto las puertas hacia planteamientos que permitan mejorar la toma de decisiones y de esta manera crecer dentro del mercado e innovar con nuevos productos y servicios. Actualmente se lleva a cabo en ella un proceso de calidad, en el cual se empez a trabajar la parte de documentacin, levantndose varios procesos y procedimientos para sistematizar cada servicio; de igual forma se inici la planeacin estratgica y hoy, la empresa cuenta con misin, visin, valores

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corporativos, entre otros, importantes para definir el rumbo de la direccin y objetivos planteados. La capacidad directiva de la empresa se fundamenta en los conocimientos que el gerente posee del sector, el cual se ha visto en la necesidad de capacitarse en este ramo, a travs de formacin impartida por los diferentes proveedores de la empresa. 6.3.2. Capacidad del Talento Humano En general la empresa cuenta con un excelente clima laboral dado que la alta direccin posee un alto grado de humanizacin, lo cual se ve reflejado en la confianza depositada en cada cargo. Todas las personas son tomadas en cuenta en la toma de decisin para el beneficio de la empresa y de cada persona, en cuanto a la promocin en los diferentes cargos se da ms que todo por la experticia en la labor realizada y en la confianza depositada en cada empleado, y en realidad no se encuentra establecida una poltica clara de asenso. La locacin con que cuenta la empresa es amplia, airada pero en algunas zonas la temperatura es extremadamente alta, ms especficamente en los talleres o patios de labores, por lo cual sera pertinente revisarlo para ofrecer al personal condiciones mnimas adecuadas para una perfecta concentracin en sus quehaceres. Los empleados se encuentran muy motivados por incentivos como el dado por la gerencia en contribucin al mejoramiento de su calidad de vida y de sus familias, incentivndolos en una cultura de ahorro para vivienda, mediante cuentas de

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ahorro programado para vivienda, recursos provenientes de la venta del aceite quemado. 6.3.3. Capacidad Financiera La empresa posee una gran capacidad financiera, reflejada en el alto grado de solidez econmica, la buena rotacin de cartera y el cumplimiento de sus obligaciones. De igual forma maneja un alto ingreso en ventas y la credibilidad ante proveedores e instituciones bancarias. Sin embargo, tiene algunas dificultades en la consolidacin de estados financieros, proyeccin de presupuestos, y algunos errores en sus sistemas contables; adems, de que falta control en la vigilancia del movimiento financiero y el cumplimiento de los objetivos de rentabilidad. 6.3.4. Capacidad Competitiva Su capacidad competitiva es bastante notable, pues es una de las empresas lderes del sector; el rol que se maneja con respecto a los clientes, las estrategias de publicidad y mercadeo han hecho que la empresa crezca y se introduzca en nuevos mercados con nuevos productos. La empresa sera ms competitiva si implementara un plan de mercado estratgico en el cual realice acciones publicitarias ms eficaces y con mayores resultados; pues no se le hace trazabilidad al servicio prestado, no se cuenta con ninguna estrategia que permita identificar las satisfaccin del cliente, al momento de definir promociones u otro tipo de ganchos de ventas se basan en las promociones dadas por los proveedores o en respuesta del estimulo del mercado, en le sentir de que la competencia esta actuando para captar clientes, a su vez podemos decir que no hay informacin precisa sobre los clientes

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6.3.5.

Capacidad Tecnolgica La empresa posee gran capacidad tecnolgica, pues maneja maquinarias y equipos con tecnologa de punta para el desarrollo de su actividad operacional. De igual forma, los equipos de computacin y comunicacin estn a la vanguardia tecnolgica y cada puesto de trabajo posee conexin de red. Sin embargo, la empresa posee deficiencia en el sistema de informacin, maneja software algo obsoleto y su administracin es deficiente. A esto sumamos que los equipos son subutilizados porque no aprovechan al mximo su beneficio.

6.4.

TABULACIN, GRAFICACIN Y ANLISIS DE LAS ENCUESTAS Los resultados de la siguiente encuesta corresponden a las respuestas obtenidas por 218 clientes de la empresa. El objetivo es medir el grado de satisfaccin de los usuarios de los diferentes servicios que ofrece la empresa. PREGUNTA 1. Cmo se siente usted con los servicios que ofrece la empresa?

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ANLISIS: Tal como lo muestra la grfica, el 69% de las personas encuestadas afirma que se encuentran muy satisfechos con el servicio, de hecho poseen un alto grado de fidelidad con la empresa, lo cual es demostrado con el volumen de compra por cliente. Aunque las personas que consideran el servicio regular o no estn satisfechas suman un 17%, podemos decir que la empresa cuenta con una gran aceptacin en la comunidad cordobesa. No obstante, ser materia de estudio el por qu la calificacin de regular e insatisfecho, dado que es un porcentaje relativamente alto. PREGUNTA 2. Qu le impulsa a tomar la decisin de compra en la empresa?

ANLISIS: Los encuestados afirman que la calidad en el servicio con un 47% y la confiabilidad los productos con un 21% es lo que les impulsa a consumir y ser fiel a la empresa, lo cual ha hecho que la mayora de los clientes estn fidelizados con los diferentes servicios que se prestan en el negocio.

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Por otra parte, tenemos que la marca (16%) y el precio (11%) son factores que tambin inciden en la decisin de compra de los clientes. En general podemos decir que estos factores favorecen la decisin de compra en gran medida de los usuarios. PREGUNTA 3. Califique bajo las variables Muy Insatisfecho, Insatisfecho, Regular, Satisfecho y muy Satisfecho, el servicio ofrecido por los trabajadores de la empresa

ANLISIS: Casi el 100% de los encuestados se encuentra satisfecho con la atencin que brinda el talento humano de la empresa, por lo tanto este es un factor importante que asegura la fidelidad y lealtad del cliente. PREGUNTA 4. Califique bajo las variables Muy Insatisfecho, Insatisfecho, Regular, Satisfecho y muy Satisfecho, el rea financiera de la empresa

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ANLISIS: La cartera, es manejada por una persona muy responsable abierta a las quejas y peticiones de los usuarios del servicio, esto se demuestra con un 73% de nivel de aceptacin en el servicio prestado en la gestin de cobranzas y cartera. Por otra parte, tambin se aplic entrevista a los empleados con el fin de identificar la capacidad de gestin administrativa y humana de la empresa. Fueron en total 21 las personas encuestadas y los resultados son: PREGUNTA 2. Tiene relacin directa y apoyo con la gerencia?

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ANLISIS: El 75% afirma que siente un gran apoyo por parte de la gerencia, lo cual los motiva a realizar eficientemente sus labores diarias. PREGUNTA 6. Conoce usted los objetivos de la empresa?

ANLISIS: Solo un 35% de los empleados conoce los objetivos y planeacin estratgica de la empresa, situacin que se est mejorando con la implementacin del sistema de calidad. PREGUNTA 9. La ventilacin de su puesto de trabajo es buena, regular o mala?

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ANLISIS: Las instalaciones poseen una buena ventilacin, sin embargo existen algunas locaciones poco ventiladas en las cuales la temperatura alcanza uno de sus ms altos niveles, situacin que tambin est siendo estudiada a travs del programa de Salud Ocupacional.

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7. DIAGNSTICO FINANCIERO 7.1. ANLISIS DE LA LIQUIDEZ

RAZN CORRIENTE = Activo Corriente/Pasivo Corriente AO 1 1.293.952.767 576.071.968 = 2,25 AO 2 989.465.770 605.864.856 = 1,63 AO 3 1.057.215.411 387.936.699 = 2,73

CAPITAL NETO DE TRABAJO = Activo Corriente - Pasivo Corriente AO 1 1.293.952.767 576.071.968 717.880.799 AO 2 989.465.770 605.864.856 383.600.914 AO 3 1.057.215.411 387.936.699 669.278.712

PRUEBA CIDA = Activo Corriente - Inventarios/Pasivo Corriente AO 1 864.096.181 576.071.968 AO 2 535.545.712 605.864.856 AO 3 534.751.884 387.936.699

1,50

0,88

1,38

Razn Corriente Prueba cida

Estndar 1,5-1,6 0,8-0,9

Ao 1 2,25 1,50

Ao 2 1,63 0,88

Ao 3 2,73 1,38

Llantas y Filtros Sin Ltda., cuenta con una razn corriente de 2,25 a 1 en el ao 1, 1,63 a 1 en el ao 2 y 2,73 a 1 en el ao 3; demostrando que siempre se ha encontrado por encima de la medida estndar del sector e indica que a nivel financiero la empresa posee un alto grado de liquidez. Sin embargo, cabe anotar que los indicadores estndar pertenecen a empresas que tambin se dedican al ensamble y fabricacin de carros, lo cual difiere un poquito de la realidad.

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CAPITAL NETO DE TRABAJO

En cuanto al Capital Neto de Trabajo, en el ltimo ao la empresa cuenta con $275.677.798 pesos ms que en el ao 1 y $48.602.087 menos que en el ao 2, lo cual indica que hubo mayor liquidez en el ltimo ao, con relacin al ao anterior, pero, una disminucin leve en el ao 2007. Esto pudo haber ocurrido por que el el primer ao, la empresa contaba con activos no operacionales dentro del negocio, los cuales ya no pertenecen a la compaa. Por otra parte, la prueba cida tambin sobrepasa la medida estndar, lo cual reafirma que existe la posibilidad de cubrir todas las deudas a corto plazo sin necesidad de hacer uso de sus existencias. Es evidente que esta empresa tiene una liquidez excelente.

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7.2.

ANLISIS DEL ENDEUDAMIENTO

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO = Total Pasivo con Con Terceros/Total Activo AO 1 81.310.717 2.025.469.835 AO 2 558.888.096 1.179.903.073 AO 3 317.535.973 1.266.082.366

4,01

47,37

25,08

ENDEUDAMIENTO FINANCIERO = Obligaciones Financieras/Ventas Netas AO 1 340.173.237 5.578.830.124 AO 2 0 4.602.323.702 AO 3 16.972.426 5.090.147.152

6,10

0,00

0,33

IMPACTO DE LA CARGA FINANCIERA = Gastos Financieros/Ventas Netas AO 1 114.026.044 5.578.830.124 AO 2 32.714.399 4.602.323.702 AO 3 69.632.313 5.090.147.152

2,04

0,71

1,37

COBERTURA DE INTERESES = Utilidad de Operacin/Intereses Pagados AO 1 186.901.161 114.026.044 AO 2 72.896.791 32.714.399 AO 3 52.190.643 69.632.313

1,64

2,23

0,75

CONCENTRACIN DEL ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO = Pasivo Corriente/Pasivo Total con Terceros AO 1 576.071.968 421.483.954 AO 2 605.864.856 558.888.096 AO 3 387.936.699 334.508.399 Real Ao 2 0,00 0,71 2,23

136,68

108,41

115,97

INDICADORES DE CRISIS Endeudamiento Financiero Impacto de la Carga Financiera Cobertura de Intereses

Estndar <30 <10 <1 vez

Ao 1 6,10 2,04 1,64

Ao 3 0,33 1,37 0,75

Los acreedores son dueos en un 4,01%, 47,37% y 25,08% en los aos 1, 2 y 3 respectivamente. Teniendo en cuenta el indicador estndar, en el ao 2008 la

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empresa estuvo por encima del indicador; sin embargo, en el 2009 disminuy, aunque todava sigue en un nivel alto. Para la empresa Llantas y Filtros Sin Ltda., las obligaciones financieras equivalen al 6,10% y 0,33% de las ventas netas, para los aos 1 y 3. En el ltimo ao, la empresa obtuvo un menor endeudamiento con los bancos, en relacin con los aos anteriores. Para el ao 1, los intereses ocasionados por las obligaciones financieras representan el 2,04% de las ventas netas, en el ao 2, el 0,71% y en el 3, el $1,37%. Es decir, que para el ltimo ao, hay que destinar el 1,37% para cubrir los gastos financieros de ese perodo. La empresa gener para el ao 1 una utilidad 1,64 veces mayor a los intereses pagados; para el ao 2 esta utilidad fue mayor 2,23 veces y para el ao 3 0,75 veces. Es decir, para el ltimo ao se dispone menos para cubrir los intereses financieros. Para la actividad comercial de la empresa, en general existe un porcentaje alto de endeudamiento a corto plazo, lo cual es apenas lgico teniendo en cuenta que la empresa es de actividad comercial; no obstante, est en la capacidad de asumir sus deudas a corto plazo con el activo corriente, lo que no implica mayor riesgo para la misma. Teniendo en cuenta los estndares dados para definir los indicadores de crisis, la empresa no se encuentra en ningn riesgo ya que los datos no sobrepasan los valores establecidos.

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7.3.

ANLISIS DE LA ACTIVIDAD
ROTACIN DE CARTERA = Ventas a Crdito/Promedio Cartera AO 1 5.578.830.124 590.636.895 AO 2 4.602.323.702 483.135.351 AO 3 5.090.147.152 480.544.036

= 9,45

= 9,53

= 10,59

Das de Cartera: AO 1 360 9,45 AO 2 360 9,53 AO 3 360 10,59

= 38,11

= 37,79

= 33,99

Expresada en das, la rotacin de cartera de Llantas y Filtros Sin Ltda., gira cada 38,11 das en el primer ao; 37,79 en el segundo y 33,99 en el tercero; lo cual comparado con la medida estndar se recupera mucho ms rpido, en un margen mximo de 15,09 das.
ROTACIN DE INVENTARIOS = Costo de Ventas/Inventario Promedio AO 1 4.638.663.795 429.856.586 AO 2 3.805.431.542 441.888.322 AO 3 4.283.167.360 488.191.793

= 10,79

= 8,61

= 8,77

Das de Cartera: AO 1 360 10,79 AO 2 360 8,61 AO 3 360 8,77

= 33,36

= 41,80

= 41,03

La rotacin de inventarios gira 33,36 das en el primer ao, 41,80 en el segundo y 41,03 en el tercero, lo cual indica que en el ltimo ao se vendi 8,77 veces ms que en el ao anterior, es decir, un alto volumen en ventas.

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CICLO DE EFECTIVO: (Das de Inventario + Das de Cartera) - Das de Cuentas por Pagar

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AO 1 14

AO 2 9

AO 3 19

ROTACIN DE ACTIVOS FIJOS = Ventas/Activos AO 1 5.578.830.124 842.685.351 AO 2 4.602.323.702 1.369.475.046 AO 3 5.090.147.152 2.025.469.835

= 6,62 54,38

3,36 107,12

2,51 143,25

ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR = Compras a Crdito/Promedio de Cuentas por Pagar AO 1 5.068.520.381 421.483.954 AO 2 4.259.351.600 490.186.025 AO 3 4.805.630.887 412.347.212

= 12,03 29,94

8,69 41,43

= 11,65 30,89

La empresa tiene que financiar con recursos costosos 14, 9 y 19 das respectivamente por ao, mientras que los proveedores 30, 41 y 31, es decir, mucho mas que los otros recursos. No se compara con la medida estndar, ya que como se dijo anteriormente, estos no son muy aplicables al tipo de empresa estudiada. Con respecto a los activos fijos, la empresa logr generar $54, $107 y $143 por cada peso invertido en ellos, lo cual es importante puesto que la inversin en activos fijos no es tan elevada.

7.4.

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD

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INDICADORES DE RENTABILIDAD MARGEN BRUTO DE UTILIDAD: Utilidad Bruta/Ventas Netas AO 1 940.166.329 5.578.830.124 AO 2 796.892.160 4.602.323.702 AO 3 806.979.792 5.090.147.152

= 16,85

= 17,31

= 15,85

MARGEN OPERACIONAL: Utilidad Operacional/Ventas Netas AO 1 186.901.161 5.578.830.124 AO 2 72.896.791 4.602.323.702 AO 3 52.190.643 5.090.147.152

= 3,35

= 1,58

= 1,03

MARGEN NETO = Utilidad Neta/Ventas Netas AO 1 144.769.081 5.578.830.124 AO 2 48.563.810 4.602.323.702 AO 3 55.265.418 5.090.147.152

= 2,59

= 1,06

= 1,09

RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO = Utilidad Neta/Patrimonio AO 1 144.769.081 986.255.176 AO 2 48.563.810 132.537.752 AO 3 55.265.418 169.565.582

= 14,68

= 36,64

= 32,59

RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL = Utilidad Neta/Activo Total Bruto AO 1 144.769.081 2.025.469.835 AO 2 48.563.810 1.179.903.073 AO 3 55.265.418 1.266.082.366

= 7,15

= 4,12

= 4,37

Las ventas en la empresa generaron un 16,85% de utilidad bruta en el ao 1, el 17,31% en el ao 2 y el 15,85% en el ao 3.

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El margen operacional de ventas fue del 3,35%, 1,58% y 1,03% para los aos 1, 2 y 3 respectivamente. El margen neto de operacin correspondi al 2,59% de las ventas en el ao1; al 1,06% en el ao 2 y al 1,09% en el ao 3. Las utilidades netas correspondieron al 14,68% del patrimonio en el ao 1; al 36,64% en el ao 2 y al 32,59% en el ao 3. Es decir, que lo accionistas tuvieron un rendimiento sobre su inversin del 14,68%; 36,64% y 32,59% en los aos 1, 2 y 3 respectivamente. Los indicadores aqu calculados indican que la utilidad neta con respecto al activo total correspondi al 7,15% en el ao 1; al 4,12% en el 2 y al 4,37% en el 3. Es decir, que por cada peso invertido en cada ao, se generaron $7,15; $4,12 y $4,37 en los aos 1, 2 y 3 respectivamente. Estas medidas demuestran que se les est dando un buen uso a los activos operacionales de la empresa; aunque las medidas estndares que se tienen no van muy acorde a esta empresa, son sobrepasadas en los aos 1 y 3, sin embargo en el ao 2 tuvo una cada que fue superada en el tercer ao. Adems, la rentabilidad del patrimonio tambin est muy por encima de las medidas ideales.

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8. ANLISIS DOFA 8.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

FACTOR DIRECTIVA (DE GESTIN) FORTALEZAS Posee planeacin estratgica La direccin es abierta a los cambios dados por las exigencias del medio Implementacin del sistema de gestin de calidad Levantamiento de procesos y procedimientos Posee su organigrama claramente definido DEBILIDADES Especializar la labor de la gerencia Falta apoyo profesional en el rea de direccin, que logre integrar los recursos para hacerlos ms competitivos y maximizar las utilidades Aunque posee manual de funciones no se est implementando correctamente Existe poco conocimiento de la gestin directiva en los empleados Condiciones de ventilacin e iluminacin Se deben revisar los perfiles de algunos cargos, los cuales no son ocupados por el personal idneo para tal fin Tiene debilidades en la consolidacin de los estados financieros No realiza proyecciones ni presupuestos para medir sobregastos o sobrecostos Presenta disminucin sin explicacin en las utilidades La asesora externa en la parte contable es bastante deficiente La persona encargada de realizar la contabilizacin de las cuentas comete muchos errores en el proceso, por lo cual esta es revisada por el contador en forma manual, lo cual no permite informar realmente con oportunidad acerca de la situacin financiera de la empresa Falta control y vigilancia en el movimiento financiero No posee objetivos de rentabilidad

TALENTO HUMANO FINANCIERA

Motivacin a los empleados Capacitaciones permanentes Lealtad con la empresa

Maneja un alto grado en ventas Presenta una solidez econmica Maneja buena rotacin en cartera Cumple oportunamente sus obligaciones con proveedores y acreedores Se encuentra en proceso de crecimiento Credibilidad financiera ante proveedores e instituciones bancarias

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Se mantiene como una de las empresas lderes en el sector Posee un alto grado de servicio al cliente Realiza estrategias de publicidad y mercadeo

COMPETITIVA

TECNOLGICA

Posee excelente maquinaria y equipo con tecnologa de punta para el desarrollo de su actividad operacional Los equipos de computacin y comunicacin estn a la vanguardia tecnolgica y cada puesto de trabajo posee conexin en red

Aunque realiza publicidad, falta estudiar la forma como la aplica para que sea ms eficaz y brinde mayores resultados En materia de mercado la empresa no cuenta con un plan de mercado definido, no se le hace trazabilidad al servicio prestado, no se cuenta con ninguna estrategia que permita identificar las satisfaccin del cliente, al momento de definir promociones u otro tipo de ganchos de ventas se basan en las promociones dadas por los proveedores o en respuesta del estimulo del mercado, en le sentir de que la competencia esta actuando para captar clientes, a su vez podemos decir que no hay informacin precisa sobre los clientes No posee pgina web Tiene deficiencia en el manejo de los sistemas de informacin Los equipos son subutilizados porque no aprovechan su beneficio El software contable que utilizan es algo obsoleto El sistema no es alimentado correctamente La informacin contable que arroja el sistema no es confiable

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8.2.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

FACTOR POLTICO OPORTUNIDADES Estabilidad en las inversiones Planes de desarrollo socioculturales como arreglo de vas, creacin de nuevos tramos y ampliacin del aeropuerto, que permitirn la afluencia masiva de clientes potenciales Poltica fiscal y aduanera para prevenir el contrabando Poltica fiscal de seguridad ante la delincuencia comn Contribucin al desarrollo de la economa nacional Crecimiento del mercado interno y desarrollo exportador gracias al convenio andino Aumento del PIB en los ltimos aos Aumento del poder adquisitivo Disminucin del ndice de pobreza Tecnologa de punta en cuanto a las maquinarias y equipos Computadores con gran capacidad Formacin del talento humano idneo para el sector Desarrollo de programas de Ingenieras Formacin para el trabajo y la insercin laboral Fidelizacin de los clientes a travs de la cultura de la lealtad AMENAZAS Las decisiones del gobierno para la fluctuacin de las divisas y estabilidad econmica El TLC

LEGAL ECONMICO DEMOGRFICO EDUCATIVO SOCIOCULTURAL

La imposicin de impuestos, aranceles u otras contribuciones que afectaran la demanda en la compra de vehculos y por ende los servicios de la empresa Cambios en la economa mundial El TLC El contrabando Nivel de desempleo NBI Aumento en la tasa de mortalidad Posibles problemas ambientales ocasionados por las maquinarias con tecnologas de punta Creacin de nuevas empresas con conocimientos especficos y tcnicos Nivel de analfabetismo Uso de metodologas tradicionales y currculos desactualizados El nivel de inseguridad Violencia de los grupos al margen de la ley

TECNOLGICO

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8.3.

MATRIZ DOFA
FORTALEZAS Posee planeacin estratgica La direccin es abierta a los cambios dados por las exigencias del medio Implementacin del sistema de gestin de calidad Levantamiento de procesos y procedimientos Posee su organigrama claramente definido Motivacin a los empleados Capacitaciones permanentes Lealtad con la empresa Maneja un alto grado en ventas Presenta una solidez econmica Maneja buena rotacin en cartera Cumple oportunamente sus obligaciones con proveedores y acreedores Se encuentra en proceso de crecimiento Credibilidad financiera ante proveedores e instituciones bancarias Se mantiene como una de las empresas lderes en el sector Posee un alto grado de servicio al cliente Realiza estrategias de publicidad y mercadeo Posee excelente maquinaria y equipo con tecnologa de punta para el desarrollo de su actividad operacional Los equipos de computacin y comunicacin estn a la vanguardia tecnolgica y cada puesto de trabajo posee conexin en red DEBILIDADES Especializar la labor de la gerencia Falta apoyo profesional en el rea de direccin, que logre integrar los recursos para hacerlos ms competitivos y maximizar las utilidades Aunque posee manual de funciones no se est implementando correctamente Existe poco conocimiento de la gestin directiva en los empleados Condiciones de ventilacin e iluminacin Se deben revisar los perfiles de algunos cargos, los cuales no son ocupados por el personal idneo para tal fin Tiene debilidades en la consolidacin de los estados financieros No realiza proyecciones ni presupuestos para medir sobregastos o sobrecostos Presenta disminucin sin explicacin en las utilidades La asesora externa en la parte contable es bastante deficiente La persona encargada de realizar la contabilizacin de las cuentas comete muchos errores en el proceso, por lo cual esta es revisada por el contador en forma manual, lo cual no permite informar realmente con oportunidad acerca de la situacin financiera de la empresa Falta control y vigilancia en el movimiento financiero No posee objetivos de rentabilidad Aunque realiza publicidad, falta estudiar la forma como la aplica para que sea ms eficaz y brinde mayores resultados En materia de mercado la empresa no cuenta con un plan de mercado definido, no se le hace trazabilidad al servicio prestado, no se cuenta con ninguna estrategia que permita identificar las satisfaccin del cliente, al momento de definir promociones u otro tipo de ganchos de ventas se basan en las promociones dadas por los proveedores o en respuesta del estimulo del mercado, en le sentir de que la competencia esta actuando para captar clientes, a su vez podemos decir que no hay informacin precisa sobre los clientes No posee pgina web

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OPORTUNDIADES Estabilidad en las inversiones Planes de desarrollo socio-culturales como arreglo de vas, creacin de nuevos tramos y ampliacin del aeropuerto, que permitirn la afluencia masiva de clientes potenciales Poltica fiscal y aduanera para prevenir el contrabando Poltica fiscal de seguridad ante la delincuencia comn Contribucin al desarrollo de la economa nacional Crecimiento del mercado interno y desarrollo exportador gracias al convenio andino Aumento del PIB en los ltimos aos Aumento del poder adquisitivo Disminucin del ndice de pobreza Tecnologa de punta en cuanto a las maquinarias y equipos Computadores con gran capacidad Formacin del talento humano idneo para el sector Desarrollo de programas de Ingenieras Formacin para el trabajo y la insercin laboral Fidelizacin de los clientes a travs de la cultura de la lealtad

Tiene deficiencia en el manejo de los sistemas de informacin Los equipos son subutilizados porque no aprovechan su beneficio El software contable que utilizan es algo obsoleto El sistema no es alimentado correctamente La informacin contable que arroja el sistema no es confiable AMENAZAS Las decisiones del gobierno para la fluctuacin de las divisas y estabilidad econmica El TLC La imposicin de impuestos, aranceles u otras contribuciones que afectaran la demanda en la compra de vehculos y por ende los servicios de la empresa Cambios en la economa mundial El contrabando Nivel de desempleo NBI Aumento en la tasa de mortalidad Posibles problemas ambientales ocasionados por las maquinarias con tecnologas de punta Creacin de nuevas empresas con conocimientos especficos y tcnicos Nivel de analfabetismo Uso de metodologas tradicionales y currculos desactualizados El nivel de inseguridad Violencia de los grupos al margen de la ley

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9. DISEO DE ESTRATEGIAS (PLAN DE MEJORAMIENTO)

MATRIZ DOFA FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS FO 1. Encaminar las polticas dentro de la planeacin estratgica para captar los nuevos clientes que poseen poder adquisitivo DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS DO 1. Dar a conocer a los empleados la gestiones realizadas en la Planeacin Estratgica de la empresa, con el fin de sensibilizarlos ante el servicio para los nuevos clientes potenciales 2. Crear una cultura de planeacin mediante la aplicacin de nuevas tecnologas y sistemas de informacin 3. Establecer polticas de evaluacin y control en el manejo de los estados financieros

OPORTUNIDADES (O)

2. Organizar capacitacin pertinente en el manejo de programas tecnolgicos para la prestacin de servicios eficaces 3. Compra de inventarios de productos importados de excelente calidad, con menores costos gracias a las polticas fiscales y aduaneras del pas ESTRATEGIAS FA 1. Organizar la implementacin de diferentes planes que contribuyan a la generacin de nuevas lneas de negocio en las que puedan generar nuevas fuentes de empleo

ESTRATEGIAS DA 1. Establecer un plan financiero que adems sea de conocimiento de todos los empleados, con el fin de ser ms competitivos y eficientes. De igual forma implementar indicadores de gestin financiera y humana para su evaluacin y control

AMENZAS (A) 2. Contrarrestar el nivel de inseguridad del sector mediante alianzas estratgicas con entidades de vigilancia privada 3. Intervenir en mercados externos aprovechando la coyuntura del TLC

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10.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 10.1. CONCLUSIONES Llantas y Filtros Sin Ltda., present una disminucin en las utilidades puesto que durante el primer ao est se constituy como una empresa unipersonal en la cual estaban incluidos los activos de propiedad del dueo dentro de los estados financieros de la compaa. A partir del ao 2008 la empresa cambi de razn social y se convirti en lo que hoy conocemos como Llantas y Filtros Sin Ltda. A travs del estudio de los informes financieros pudimos detectar adems que la empresa tuvo un incremento significativo en los gastos de administracin y ventas, lo cual contribuy tambin al decrecimiento de las utilidades. Adems, al momento de hacer las encuestas con los empleados, pudimos notar que stos en su mayora desconocen la gestin directiva que realiza la gerencia; lo cual hace que no existan mtodos de control para la evaluacin e indicadores de gestin. A esto sumamos que no se lleva ninguna proyeccin y por lo tanto no pueden medir cunto son sus gastos y la relacin de stos con el costo/beneficio para maximizar sus utilidades. Por su parte, en el sistema de informacin de la empresa, se encontr que ste es bastante deficiente; pues el software que adems es algo obsoleto no es bien alimentado y esto altera la informacin contable, la cual prcticamente se elabora en forma manual. Es decir, que en un momento determinado la empresa no sabe cunto tiene y la informacin que arroja dicho sistema no es confiable.

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10.2. RECOMENDACIONES Con el nimo de plantear soluciones que puedan contribuir a mejorar las deficiencias encontradas en la empresa, nuestras recomendaciones son: Elaborar un Plan Financiero en el que se establezcan proyecciones y planeaciones que permitan mejorar los niveles de rentabilidad y minimizar los costos de operacin Actualizar el sistema de informacin contable Capacitar a la persona encargada de la alimentacin de la informacin contable con el fin de que esta sea garantizada y confiable Incluir dentro de la planeacin estratgica un plan de inversiones, gastos, costos y recurso humano anualmente Establecer control y vigilancia permanente en los movimientos financieros mediante auditorias preventivas Racionalizar los gastos de publicidad y realizar estudios de mercadeo y ventas con el fin de optimizar estos gastos para obtener mayores resultados

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11.BIBLIOGRAFA LEON GARCIA, Oscar. Administracin Financiera, Fundamentos y

Aplicaciones. 3 ed. Prensa Moderna Impresores S.A. ORTIZ ANAYA, Hector. Anlisis Financiero Aplicado y Principios de Administracin Financiera. 13 ed. Universidad Externado de Colombia. Bogot D.C. 2006 PLAN PROSPECTIVO Y ESTRATGICO DE DESARROLLO TERRITORIAL DEL DEPARTAMENTO DE CRDOBA. VISIN CRDOBA 2032 GOBERNACIN DE CRDOBA. Departamento Administrativo de Planeacin

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12.ANEXOS ANEXO 1. ESTADOS FINANCIEROS ANEXO 2. MATRIZ DE CAPACIDAD EXTERNA ANEXO 3. MATRIZ DE CAPACIDAD INTERNA