Quin mat al cambio? Historia de un asesinato corporativo Ken BlanchardQuin mat el cambio? Historia de un asesinato corporativo CULTURA.

La cultura es la actitud predominante, las creencias, los patrones de comportamiento que caracterizan a la organizacin, la cultura habilita y sostiene el cambio o lo entierra vivo.

Pregunta: De qu manera puede alinear la cultura con el cambio propuesto?, Qu tan difcil es cambiarla? COMPROMISO. El compromiso describe la motivacin y confianza de una persona para involucrarse en nuevos comportamientos requeridos para la iniciativa del cambio. El compromiso a largo plazo se genera a travs del involucramiento.

Pregunta: Las personas que hacen parte del cambio han tenido oportunidad de expresar sus inquietudes y preocupaciones? PATROCINIO. Un patrocinador es un lder de alto nivel que tiene la autoridad formal para desplegar recursos para iniciar, sostener una iniciativa de cambio, el patrocinador se involucra, incentiva y fomenta la responsabilidad con el ejemplo.

Pregunta: Si sus patrocinadores no estn actuando en conformidad con lo anterior, saben ellos al menos que se espera que lo hagan? EQUIPO DE LIDERAZGO: Es el grupo de lderes con la responsabilidad de conducir estratgicamente a las personas a travs del cambio, representan diferentes reas niveles, son respetados y muy hbiles.

Pregunta: Tienes su equipo de cambio a las personas indicadas? COMUNICACIN: La comunicacin debe enfocarse en el dilogo de dos vas, es frecuente y por diferentes medios, es coherente siempre con el mensaje.

Pregunta: Qu puede hacer para aumentar las conversaciones entre quienes defienden el cambio y los que se resisten?

URGENCIA: Explica porque se necesita el cambio y que tan rpido, busca romper la inercia del stau quo, confronta a las personas con la realidad de la situacin, ofrece razones crebles para el cambio y desarrolla un espritu de insatisfaccin con la manera tradicional de hacer las cosas.

Pregunta: Las personas a quienes se les pide cambiar pueden ver lo que est mal? VISION: Propone la imagen de futuro, va mas all de un lema y trabaja con urgencia, pretende que las personas se vean teniendo xito en esa imagen de futuro.

Pregunta: ha preguntado a quienes sern parte del cambio que es lo que las anima? Podran describir sus funciones futuras una vez llegue el cambio? PLAN: El plan es menos importante que el proceso de planeacin, este debe incluir a quienes se espera que cambien, ofrecen suficientes detalles, aclara prioridades, incluye pilotos y busca gratificaciones inmediatas iniciales que permiten apoyo posterior al cambio.

Pregunta: Qu tan eficaz es su proceso de planeacin? PRESUPUESTO: No existe iniciativa de cambio exitosa sin invertir dinero, analice los cambios desde una perspectiva financiera para priorizar la entrega de los recursos y garantizar un rentabilidad saludable, no escatime en inversin en infraestructura.

Pregunta: Los patrocinadores han comprometido el presupuesto necesario para permitir que el cambio tenga xito? ENTRENADOR: Ofrece experiencias de aprendizaje para asegurar que quienes se espera que cambien tengan las habilidades para llevarlo a cabo, diagnostica necesidades de los miembros del equipo y ofrece direccin y apoyo para alcanzar las metas.

Pregunta: Cmo superar las barreras en cuanto a las habilidades?, el entrenamiento es especfico? INCENTIVO: Refuerza los comportamiento deseados y los resultados, No son recompensas monetarias nicamente, est alineado con el desempeo deseado y est al alcance de todos.

Pregunta: sabe que motiva a cada uno de los integrantes del equipo?

DESEMPEO: Este es el proceso que fija metas y expectativas teniendo en cuentas comportamientos documentacin. y resultados, incluye seguimiento, retroalimentacin, direccin y

Pregunta: Estn claras las medidas de desempeo? Las personas tienen claro lo que se espera de ellas?, la informacin y retroalimentacin acerca del desempeo est alineada con las expectativas de las personas? RESPONSABILIDAD: Es un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento de las personas para asegurar que sus comportamientos y resultados estn alineados con las metas y expectativas acordadas, asegura que lo lderes estn poniendo en prctica lo que dicen. La responsabilidad es una obligacin para el cambio exitoso que depende de los lderes y los empleados de primer nivel por igual.

Preguntas: Los lderes estn siendo igualmente responsables?, existen reuniones regulares para revisar el progreso y el plan de accin que mantengan el cambio en movimiento?,

Algunas frases que tambin pueden rescatarse del libro son:

"Siempre existir una brecha entre los valores definidos por la compaa y los comportamientos diarios de las personas"

"Los empleados no confan en ningn cambio hasta que entienden como los va a afectar"

"Las personas aceptarn un cambio ms fcilmente si estn involucradas en la planeacin y tienen una oportunidad para afectar las decisiones"

"Usted no puede esperar que el cambio tenga xito solo con ponerlo al frente y en el centro en unas cuantas reuniones"

"Una de las responsabilidades del patrocinador del cambio es que la responsabilidad (disciplina) e incentivo se involucren".

"Un lder sabio, incluye en su equipo tambin los lderes informales a todos los niveles de la organizacin"

"Una cosa es sostener el cambio (hacer que todos lo vean como algo importante) y otra que se lleve dentro de la organizacin para que interactu con todos los que se pueden ver afectados por el"

"Una de las funciones de la comunicacin es hablar, la otra escuchar"

"La mayora de los comits se renen pero carecen de planes concretos y responsables"

"Una de las funciones de la urgencia, es articular la crisis (o la oportunidad) con la comunicacin amplia y contundente"

"Un buen seguimiento al desempeo con buenos incentivos no tiene ningn valor si no se provee la infraestructura (los recursos) para lograr el cambio.

"No hay razn para que se destine presupuesto en un cambio que est destinado al fracaso, por eso el presupuesto debe estar en proporcin directa al patrocinio, la visin, la urgencia, el plan, la cultura y la disciplina"

"A menos que usted llegue el al corazn y a la mente de las personas que pueden ser afectadas por el cambio no tendr xito"

"Cuando la delegacin y el seguimiento fallan, se usan errneamente las consecuencias como un martillo para infundir miedo"