ADMINISTRADOR DE FUTURO : O EMPREENDEDOR

A importante tarefa de empreender, sua importncia, sua definio segundo alguns pensadores e sua histria, mostrando mais especificamente um caminho significativo e que pode fazer a diferena, rumo ao sucesso. Os passos rumo ao empreendedorismo.

1 Introduo
Do inicio da teoria econmica, com Adam Smith at muito recentemente, os economistas explicavam o desenvolvimento das naes como resultado de trs variveis: Mo-de-obra barata, matria prima abundante e capital disponvel para investimentos. Hoje sabe-se que existem duas outras variveis, provavelmente mais importantes que as demais: A Tecnologia e o Empreendedorismo.

2 Origem e histria
Empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneursbip. Popularizou-se atravs da importao do ingls, cuja origem vem de entrepreneur, palavra francesa que era usada no sculo 12 para designar aquele que incentivava brigas. No final do sculo 18, passou a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos. Nessa poca, Cantillon, que lhe deu o significado atual, o termo se referia a pessoas que compravam matrias-primas (geralmente um produto agrcola) e as vendiam a terceiros, depois de process-las identificando, portanto, uma oportunidade de negcios e assumindo riscos. Say foi mais alm e considerou o desenvolvimento econmico como resultado da criao de novos empreendimentos.

3 Definio
Cada pesquisador baseado no seu campo e rea de atuao constitui seu prprio conceito. Duas correntes principais tendem, no entanto, a conter elementos comuns maioria delas. So as dos pioneiros do campo: os economistas, que associaram o empreendedor inovao, e os comportamentalistas, que enfatizam aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuio. Dois economistas, Cantillon (1755) e Jean-Baptiste Say (1803), dedicaram ateno criao de novas empresas e seu gerenciamento. Cantillon foi o primeiro a definir as funes do empreendedor. A palavra empreendedor, de emprego amplo, utilizada para designar principalmente as atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao e outros. A concepo que Say tinha do empreendedor algum que inova e agente de mudanas permanece at hoje. Filion [1999a] considera Jean Baptiste Say o pai do empreendedorismo, mas foi Schumpeter quem deu projeo ao tema, associando definitivamente o empreendedor ao conceito de inovao e apontando-o como elemento que dispara e explica o desenvolvimento econmico. O empreendedorismo como uma febre, vem contagiando a muitos ao redor do mundo, presencia grandes mudanas em velocidades alucinantes, envolvendo novas tecnologias, novas formas de comercializao. O empreendedor algum capaz de desenvolver uma viso, Deve saber persuadir terceiros, scios, colaboradores, investidores, convenc-los de que sua viso poder

levar todos a uma situao confortvel no futuro. Utilizando energia e perseverana, e uma grande dose de paixo constri algo a partir do nada e continuar em frente, apesar de obstculos, armadilhas e da solido. O empreendedor algum que acredita que pode colocar a sorte a seu favor, por entender que ela produto de trabalho duro. Entre os atributos fundamentais de um empreendedor est a capacidade de identificar, agarrar e buscar recursos para aproveitar uma oportunidade. Ter coragem de assumir riscos. no ter medo de transformar seus sonhos em realidade. Que seja auto suficiente, identifique e aproveite oportunidades. O empreendedor percebe o mercado de forma diferenciada, v o que os outros no percebem, tm a motivao, e deve estar preparado e conhecer formas de anlises do negcio, do mercado e de si mesmo para perseguir o sucesso com passos firmes e saber colocar a sorte a seu favor.

4 - Alguns Cuidados
O Empreendedor jamais deve cair na zona de conforto, ou seja, acomodado sem viso e nem iniciativa, estando sujeito a no alcanar os objetivos Entrar antes no mercado, com grande idia, no garantia de sucesso. A primeira empresa sinaliza a existncia de um mercado altamente convidativo, atraindo concorrentes que podero domin-lo. Precisa acima de tudo capacidade para levar adiante e obter o mximo de desempenho.

5- Comportamento do Empreendedor
So Passos de um legitimo empreendedor: ESTABELECIMENTO DE METAS; BUSCA DE INFORMAES; PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO; BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA EXIGNCIA DE QUALIDADE E DE EFICINCIA; CAPACIDADE DE CORRER RISCOS CALCULADOS; PERSISTNCIA; COMPROMETIMENTO; PERSUASO E REDE DE CONTATOS; INDEPENDNCIA E AUTOCONFIANA AS METAS, que devem ser especficas bem definidas, mensurveis capazes de estabelecer um levantamento de conquistas, alcanvel algo que seja possvel, relevante - que traga satisfao pessoal, temporal a partir de um prazo preestabelecido. A BUSCA DE INFORMAES, obteno de informaes de clientes, fornecedores e concorrentes. estudo de como fabricar um produto ou fornecer um servio, consulta especializada para obter assessoria tcnica ou comercial. PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMTICOS, Refere-se ao Planejamento dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos. Periodicamente fazer Reviso dos planos levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais.

A BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA, Fazer as coisas antes do solicitado ou forado pelas circunstncias expandindo seus negcios, aproveitando oportunidades fora do comum. A EXIGNCIA DE QUALIDADE E DE EFICINCIA, Significa encontrar maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpidas mais barato, agir de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia, desenvolvendo ou utilizando procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo e atenda os padres de qualidade previamente combinados. A CAPACIDADE DE CORRER RISCOS CALCULADOS, Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente, age para reduzir os riscos ou controlar os resultados, desafios e riscos somente de carter moderado. A PERSISTNCIA, agir diante de um obstculo, repetindo ou mudando de estratgia a fim de enfrentar ou super-lo. Assumindo responsabilidade pessoal em atingir as metas e objetivos. Jamais confundir Persistncia e Teimosia dentro de um estudo pode-se persistir em busca de objetivos. O teimoso mesmo com informaes desfavorveis continua a insistir em sua atitude imprudente. COMPROMETIMENTO, Fazer sacrifcio para cumprir tarefa, esmerar-se em manter clientes satisfeitos. PERSUASO E REDE DE CONTATOS, Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros, desenvolver e manter rede de contatos. INDEPENDNCIA E AUTOCONFIANA, busca autonomia, caminha com prprias pernas , mantm ponto de vista , mesmo diante de resultados inicialmente desanimadores, acredita na prpria capacidade. A Autoconfiana em demasia gera prpotncia tornando-se prejudicial ao ato empreendedor.

6 Definio: Segundo alguns pensadores

Segundo o pensador AITKEN ...contudo, por definio, empreendedorismo sempre envolve, explcita ou implicitamente, a idia de inovao. Baumol: O empreendedor (queira ou no de fato, tambm exerce a funo de gerente) tem uma funo diferente. seu trabalho localizar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh. Em resumo, ele inovador e algo mais. Ele o indivduo que exercita o que na literatura da administrao chamado de liderana. E ele quem est virtualmente ausente, ou seja, mesmo no estando, ele percebido como se estivesse (1968).

Brereto Empreendedorismo a habilidade de criar uma atividade empresarial crescente onde no existia nenhuma anteriormente. (1974)

Casson: Um empreendedor algum que se especializa em tomar decises determinantes sobre a coordenao de recursos escassos. (1982) Drucker: O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente.(1974) Empreendedorismo no nem cincia, nem arte, uma prtica. Filion Um empreendedor uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma capacidade de fixar alvos e objetivos. Esta pessoa manifesta-se pela perspiccia, ou seja, pela sua capacidade de perceber e detectar as oportunidades. Tambm, por longo perodo, ele continua a atingir oportunidades potenciais e continua a tomar decises relativamente moderadas, tendo em vista modific-la; esta pessoa continua a desempenhar um papel empresarial. (1986) Jasse ...Pode-se definir mais simplesmente empreendedorismo como a apropriao e a gesto dos recursos humanos e materiais dentro de uma viso de criar, de desenvolver e de implantar resolues permanentes, de atender s necessidades dos indivduos. (1982) ...O esprito empresarial se traduz por uma vontade constante de tomar as iniciativas e de organizar os recursos disponveis para alcanar resultados concretos. (1985) Julien O empreendedor aquele que no perde a capacidade de imaginar, tem uma grande confiana em si mesmo, entusiasta, tenaz, ama resolver problemas, ama dirigir, combate a rotina, evita constrangimentos... KIERULFF O empreendedor , acima de tudo, um generalista ele deve saber um pouco sobre tudo 1975 KOMIVES deixe-me definir um empreendedor. Ele algum que inicia um negcio onde, geralmente, no existia ningum antes dele. SCHUMPETER sempre enfatizei que o empreendedor o homem que realiza coisas novas e no, necessariamente, aquele que inventa 1934 Obstculos e medo : O HOMEM QUE NUNCA COMETE ERROS AQUELE QUE NUNCA FAZ COISA ALGUMA. NO TENHA MEDO DE ERRAR, POIS VOC APRENDER A NO COMETER DUAS VEZES O MESMO ERRO.-

O empreendedor no faz o que gosta e sim o que precisa ser feito, pois o sucesso est no caminho que ningum gosta de fazer. Ser empreendedor no significa abrir um negcio, mas tornar-se competitivo, ter condies para desenvolver um potencial de aprendizado e criatividade, junto com a capacidade de implement-lo em velocidade maior que o ritmo de mudanas no mercado. O empreendedor deve ver sua idia com distanciamento emocional, de modo a fazer uma anlise detalhada dela. Retificando-a afim de aumentar suas chances de sucesso. Quanto s oportunidades: provrbio chins. H trs coisas que nunca voltam atrs: a flecha lanada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida. ROOSEVELT Portanto, no perca tempo, mos obra e seja empreendedor. De fato um Administrador de Futuro.

Gesto estratgica de empresas

Gesto estratgica de empresas (em lngua inglesa: strategic enterprise management SEM) um termo que se refere s tcnicas de gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decises estratgicas de alto nvel.

Sistema de informao estratgico

Tipicamente utilizado um sistema de informao estratgico (SIE) para gerir a informao e assistir no processo de deciso estratgica. Os SIE representam a evoluo natural dos sistemas de informao de gesto face s necessidades das empresas em tirar partido da informao recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e qui redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes ambientais. Um sistema de informao estratgico foi definido como "O sistema de informao que suporta ou altera a estratgia da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu trs classificaes destes sistemas: 1. Sistema competitivo 2. Sistema cooperativo 3. Sistema de operaes de mudana na organizao Os conceitos chave na gesto estratgica de empresas so:

Estabelecer objetivo melhorar a posio da companhia, em oposio a objetivos genricos, como o aumento de lucro ou reduo de custos. Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilizao da informao a quem toma as decises estratgicas. Avaliao e gesto do "capital intelectual", aptides e experincia da fora de trabalho das companhias. Gesto baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefcios totais organizao, melhor que supor que os projetos mais importantes so aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

Gesto estratgica no planejamento pblico

No mundo globalizado, as organizaes constantemente tentam fazer uma medio do seu nvel, mediante um mercado ou setor, a fim de obterem comparaes de seus indicadores com outras organizaes. Este processo denominado de benchmarking. Na gesto pblica no ocorre diferente. A organizao pblica faz constantemente a medio de seus indicadores, tais como o produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadao de impostos, desempenho de estudantes, entre outros, de modo a obter um referencial, um nvel de performance, reconhecido como padro de excelncia para um processo de negcio especfico em relao a outros pases.

Um dos desafios dos gestores pblicos encontrar Benchmarks para os principais indicadores ou processos da gesto pblica. O advento da globalizao trouxe a homogeneizao dos centros urbanos, expanses geopolticas, revoluo tecnolgica e hibridizao entre as culturas. Os pases, considerados de primeiro mundo, passaram a influenciar e ditar os padres de excelncia em todas as reas: econmica, poltica, educacional e social. No basta conquistar a sabedoria, preciso us-la, j dizia Ccero. Para diminuir essa linha de comando imposta pelos pases de primeiro mundo, a gesto pblica pode visionar seu foco num excelente planejamento estratgico. Para tal, ela pode utilizar a ferramenta de gesto empresarial conhecida como balanced scorecard (BSC). O BSC traduz a misso e a estratgia das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. A proposta do BSC tornar entendvel, para todos os nveis da organizao, a viso, a misso e a estratgia, para todos saibam o que fazer e de que forma suas aes impactam no desempenho organizacional. Os objetivos desta metodologia vo muito alm do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformaes organizacionais no sentido da ao, em especial criar uma viso integral da gesto e da sua situao atual, olhar em frente de forma pr-ativa, alinhar a estrutura organizacional, estabelecer iniciativas priorizadas em direo as estratgicas definidas e ainda influenciar o comportamento da sociedade. O BSC uma construo interativa feita pelos gestores da prpria organizao. As perspectivas do BSC esto todas interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem relevante. Entretanto, uma anlise de contedo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenas entre um BSC aplicado a uma empresa ou servio pblico: na misso estratgica, na perspectiva financeira, na perspectiva social, na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, no se pode aplicar sem as devidas adaptaes realidade do setor pblico, que tradicionalmente guiado pela imensido de normais legais, est hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos instrumentos de gesto. De certa forma, o BSC um modelo interessante capaz de trazer inovao aos servios pblicos. Porm, as organizaes pblicas esto comeando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e idias dispersas. Quando um projeto falha, perde-se dinheiro, tempo e confiana pblica. Um olhar sobre a inrcia dos sistemas de informaes atuais dos servios pblicos, sugere que alguns tm funcionado em autogesto e internamente, algumas produzidas

tambm isoladamente ao longo do tempo. Por exemplo, temos a redundncia de processos para uma mesma finalidade, sendo processo um conjunto de atividades estruturadas. Tem-se ouvido constantemente de alguns arrivistas adeptos da era da modernizao que a rea pblica carece e necessita urgentemente da implantao de inteligncia. Falam em inteligncia como se esta fosse um produto acabado, disposto em prateleiras de lojas, disposio de um vido administrador bem-intencionado que queira propiciar uma verdadeira reforma no setor pblico! Eis um desafio, desenvolver um processo de gesto do conhecimento. Os sintomas de disfuno so visveis no interior do setor pblico, ao longo de seu relacionamento e at com a sociedade. A perspectiva de processos do BSC aplicada ao setor pblico implica uma viso organizada e interativa que afeta ao negcio de todos os servios pblicos fazendo cair lgica de autogesto, independncia funcional destes servios e a carncia de inteligncia. Tal viso leva ainda a incluso da voz do cidado no desenho do processo, de modo que o resultado conduza a sua satisfao. Tudo uma questo de estratgia. De identificar quais as aspiraes pblicas: aonde queremos chegar e o que pretendemos ser? Embora no seja um padro nico e universal para a formulao de estratgias, faz-se necessrio criao de um esboo para que se possa prosseguir com a definio do processo estratgico, que viabilize a sociedade. De forma mais especfica formular, desenvolver, planejar, implantar e controlar o processo estratgico, alm de se prevenir dos comportamentos sazonais futuros nas sries temporais, que est liga a macroeconomia (crescimento econmico, taxas de inflao, etc), s finanas (previso de evolues de mercados financeiros, investimentos, etc), a gesto empresarial (procura de produtos, consumo, etc), a gesto pblica (previses de trafego em pontos ou estradas, etc) e as reas cientficas (meteorologia, etc). Muitas anlises preditivas podem ajudar os administradores na gesto de seus municpios, estados e outros rgos pblicos, nas mais diversas reas. Estas anlises auxiliam na preveno a eventos futuros, fazendo com que diversas aes possam ser tomadas antes que os eventos ocorram. Essas anlises devem estar presentes no planejamento estratgico. Isso auxiliar a gesto pblica nas questes concernentes arrecadao dos impostos, ao atendimento das demandas sociais em relao sade e a educao.

Gesto sustentvel
A gesto sustentvel uma capacidade para dirigir o curso de uma empresa, comunidade, ou pas, por vias que valorizam, recuperam todas as formas de capital, humano, natural e financeiro de modo a gerar valor aos stakeholders (lucro). A gesto de processos deve ser vista sempre como um processo evolutivo de trabalho e gesto e no somente como um projeto com inicio, meio e fim. Se no for conduzida com esta viso, a tendncia de se tornar um modismo dentro da empresa ou do pas e logo ser

esquecida ao sinal de um primeiro tropeo grande. Muitos esforos e investimentos tm sido gastos sem o retorno desejado. Tudo isto leva-nos a questionar o que ser necessrio, manter o business usual onde a otimizao muita vezes est esgotada ou aderirmos a um business no usual, isto , tentar mudar o paradigma de desenvolvimento e para isso ser necessrio novas atitudes e comportamentos, a eco eficincia. imperativo saber adaptar-se s novas mudanas., aprender a fomentar uma cultura empresarial onde se fundem a lucratividade e se salvaguarda o ambiente e os benefcios sociais. As empresas no podem esquecer a Globalizao crescente da economia mundial. Se pensarmos que 10% de tudo o que extrado do planeta pela industria (em peso) que se torna produto til e que o restante resduo, torna-se urgente uma gesto sustentvel que nos leve a um consumo sustentvel, urgente minimizar a utilizao de recursos naturais e materiais txicos. O desenvolvimento sustentvel no ambientalismo nem apenas ambiente, mas sim um processo de equilbrio entre os objetos econmicos, financeiros, ambientais e sociais. Se pensarmos que os recursos desperdiados e as constantes perdas de lucros tm tendncia a aumentaro ao longo dos anos (ex.: Katrina 80.000 milhes dlares em prejuzos), e que pases em desenvolvimento (ex.: o BRIC Brasil, Rssia, ndia e China) comeam a dar sobeja importncia ao crescimento ambiental e social, leva-nos a pensar que urgente tambm tomar uma atitude mais firme e real no que concerne gesto sustentvel, quer por parte das entidades governamentais, quer por parte dos empresrios. Tendo em conta que o lucro uma pr-condio para objetivar as outras condies da sustentabilidade. Apesar de na teoria j ter uma estratgia para o desenvolvimento sustentvel, na prtica ainda no se verifica, pois o grande problema do nosso pas o crescimento anmico da produtividade, ou seja a reduzida competitividade. A nova gesto e consequentemente os atuais e futuros gestores/empreendedores devero assim adotar um novo instrumento para criar valor, melhorando a eficincia das empresas a eco eficincia. Em suma, a sustentabilidade do planeta somente vai apresentar uma evoluo compatvel com as necessidades do meio ambiente a partir do momento em que ela se tornar um grande negcio. Ganham todos; ganha o planeta, ganham os consumidores (populao), ganham os empresrios em geral (economia mundial).

Plano de negcios (do ingls Business Plan), tambm chamado "plano empresarial", um documento que especifica, em linguagem escrita, um negcio que se quer iniciar ou que j est iniciado. Geralmente escrito por empreendedores, quando h inteno de se iniciar um negcio, mas tambm pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gesto. Pode ser uma representao do modelo de negcios a ser seguido. Rene informaes tabulares e escritas de como o negcio ou dever ser.

De acordo com o pensamento moderno, a utilizao de planos estratgicos ou de negcios um processo dinmico, sistmico, participativo e contnuo para a determinao dos objetivos, estratgias e aes da organizao; assume-se como um instrumento relevante para lidar com as mudanas do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o sucesso das organizaes. uma ferramenta que concilia a estratgia com a realidade empresarial. O plano de negcio um documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para que seja til na consecuo dos objetivos dos empreendedores e de seus scios. O plano de negcios tambm utilizado para comunicar o contedo a investidores de risco, que podem decidir aplicar recursos no empreendimento. Para E. Bolson, plano de negcio " uma obra de planejamento dinmico que descreve um empreendimento, projeta estratgias operacionais e de insero no mercado e prev os resultados financeiros". Segundo o mesmo autor, a estratgia de insero no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planejamento de novos negcios.

Contexto e objetivos
O desenvolvimento do plano de negcios, como sistematizao das idias a respeito dos negcios do empreendimento (culminando com a produo de um documento de referncia), pode ser visto como uma etapa no processo empreendedor:
*Identificar e avaliar a oportunidade * Desenvolver o plano de negcios * Determinar e captar os recursos necessrios * Gerenciar o empreendimento criado

A existncia de um plano estratgico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo que permite reduzir a probabilidade de restries e ameaas, podendo, a partir delas, prever boa parte dos riscos e situaes operacionais adversas. Um plano de negcios deve possuir todo um conjunto de caractersticas especficas de forma a ser suficientemente flexvel para se ajustar evoluo do meio envolvente, pois se no puder ser implementado pelos prprios executantes, a sua utilidade para a empresa reduzida. Em sentido lato, o Plano de Negcios um documento resultante de uma metodologia de planeamento que define o ponto de partida e os objetivos da empresa e traa o percurso que ela deve seguir. Na sua essncia, trata-se de um documento bsico para ajudar empresrios ou gestores executivos e as organizaes a conduzirem os seus negcios. Planejar essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Planejar significa formular metas, objetivos e estabelecer orientaes para o futuro de uma empresa ou oportunidade de

negcio. Deste modo, h um determinado nmero de fatores crticos que devero ser levados em considerao para um processo de planejamento com sucesso: Metas - Estabelecer metas realistas a atingir. Estas devero ser especficas, mensurveis e estabelecidas com limites temporais. Compromisso - A tarefa a empreender dever ser assumida por todos os envolvidos. Prazos - Devero ser estabelecidas datas-chaves, subdividindo a meta final e permitindo uma monitorizao contnua e uma medio da evoluo no tempo. Contingncias - Eventuais obstculos devero ser antecipados e estratgias alternativas devero ser formuladas. Pode-se resumir os objetivos de um plano de negcios nos seguintes itens:

Testar a viabilidade de um conceito de negcio. Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia. Atrair recursos financeiros. Transmitir credibilidade. Desenvolver a equipe de gesto.

Benefcios O plano de negcio orienta o empreendedor a iniciar sua atividade econmica ou expandir o seu negcio. Permite estruturar as principais vises e alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio pretendido e minimiza os riscos j identificados. Contribui para o estabelecimento de uma vantagem competitiva, que pode representar a sobrevivncia da empresa. Serve como instrumento de solicitao de emprstimos e financiamentos junto a instituies financeiras, novos scios e investidores. Definir claramente o conceito do negcio, seus principais diferenciais e objetivos financeiros e estratgicos Mapear de maneira detalhada O QUE ser feito, POR QUEM ser feito e COMO ser feito, para que os objetivos do negcio sejam atingidos; Relacionar os produtos que sero oferecidos ao mercado; Definir A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir com o novo negcio; Posicionar COMO o cliente vai ser localizado e atendido; Mapear QUANTO ser necessrio investir no novo negcio, e QUANDO ser o retorno financeiro previsto;

 Descrever QUANDO podero ser realizadas as atividades e como sero atingidas as metas; Identificar os riscos e minimiz-los, e at mesmo evit-los atravs de um planejamento adequado; Identificar os pontos fortes e fracos da organizao e compara-los com a concorrncia e o ambiente de negcios em que atua; Conhecer o mercado de atuao e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios; Analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliando os investimentos, retorno sobre o capital investido. Um plano referente a um empreendimento maduro possui objetivos similares, exceto pelo fato de estar focando o crescimento do empreendimento ou a criao de uma determinada linha de negcios (no a criao do empreendimento como um todo). Cuidados a ter quando se escreve um Plano de Negcios Tal como se utiliza o PN para definir o negcio que se quer implementar, necessrio utilizar um guia para criar o PN ideal para a empresa / projeto que o empreendedor quer lanar, existindo para esse efeito, muitos tutoriais e modelos disponveis na Internet para consulta (basta fazer uma procura sobre business plan ou plano de negcios, para obter uma grande lista de sites sobre esta temtica). A construo do PN no deve restringir-se a um modelo previamente elaborado. Um dos erros mais comuns na escrita dos planos reside na pouca originalidade que muitos tm. Muitos empreendedores limitam-se a emprestar informao de outros documentos. Este mtodo de construo no correto, pois cada negcio funciona de uma maneira individual, e cada tpico relevante necessita ser fundamentado e posteriormente revisto. O empreendedor dever ter as seguintes consideraes gerais antes de elaborar o documento: - Definir os objetivos para produzir o PN Quem vai ler o plano, e o qual o objetivo dessa leitura? Ao definir estes objetivos o empreendedor consegue decidir qual o contedo, e respectiva nfase que coloca em todas as sees do documento. - Atribuir tempo suficiente para investigao A qualidade de um PN proporcional ao tempo que se dedica investigao antes da sua elaborao. possvel obter informao sobre o crescimento de mercado, perspectiva da indstria e perfis de clientes em bibliotecas, atravs da Internet e em servios de base de dados pagos. Alm de fatos publicados possvel realizar entrevistas a fornecedores, especialistas e concorrentes quanto melhor se conhecer a indstria, clientes e competio do negcio melhor se conseguir fundamentar o plano.

- Definir a audincia e dimenso do PN A dimenso de um PN tpico pode variar entre 10 e 100 pginas, dependendo do uso que se quer fazer do plano e da audincia que o vai ler. Um PN interno de uma empresa pode excluir sees como a gesto e ser mais especfico na implementao. Um PN bsico para bancos tem usualmente 20 pginas onde includa a anlise financeira. - Redao e Reviso O empreendedor s possui uma oportunidade para utilizar o PN para recrutar investidores. So os planos bem escritos e fundamentados que abrem as portas da oportunidade: preciso editar e rever continuamente o documento. - Mostrar rascunhos do PN a terceiros muito fcil a um autor de um texto no descobrir erros de raciocnio na obra que escreve, ou subestimar informaes sobre reas que no domina. muito til mostrar e rever o plano com pessoas da mesma ou outras reas. Existem tambm alguns cuidados antes de elaborar as diferentes sees que constituem o PN: - Definir os pontos-chave Uma boa maneira de garantir a consistncia entre as sees, reduzir a duplicao e referir toda a informao relevante, consiste em delinear todos os pontos-chave para cada parte do PN antes de iniciar a sua escrita. - Garantir que as projees financeiras so de crdibilidade para muitos leitores, a seo financeira a seo mais relevante do plano, pois a partir dela possvel identificar as necessidades financeiras para o empreendedor e possvel analisar o potencial de lucro do negcio, alm de garantir a credibilidade junto ao leitor. preciso no esquecer que nas situaes em que preciso realizar projees, no convm ao empreendedor ser excessivamente otimista. - Escrever o Sumrio Executivo no fim o Sumrio Executivo, uma das primeiras sees do PN, consiste numa espcie de resumo do documento e, como uma das primeiras partes a ser lida, convm que tenha uma dimenso reduzida e que sublinhe os aspectos mais importantes do plano, para incentivar eficazmente o leitor.

Convenes mais utilizadas

As sees que compem um plano de negcios podem ser padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico, com um significado j bem conhecido dos potenciais leitores. Quanto ao volume, podem variar bastante. Um plano de negcios para uma pequena empresa de terceirizao pode ser menor que o de uma grande organizao. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica lauda. O importante que seu grau de detalhamento esteja adequado ao seu pblico alvo. Neste sentido pode-se dividir, grosseiramente, em 3 tipos:

Mini (mini-plans): quando apenas uma seo, similar a um sumrio executivo, apresentada. Por ser um resumo isolado, a terminologia e tipo linguagem (formal ou informal) deve aderir com preciso a um pblico-alvo previamente especificado.

Parcial (working plans): planos de tamanho intermedirio, em geral fazendo uso de linguagem mais informal, que permite maior compactao. Completo (presentation plans): planos para uma apresentao mais completa, bem detalhados, em geral fazendo uso de linguagem formal e com maior cuidado na formao.

No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionam um entendimento completo do negcio.

Estrutura de um plano de negcios

O plano de negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio. Elas so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do plano de negcios entender como funciona o empreendimento e o que se planeja. O plano completo usualmente visto como uma coleo de sub-planos, incluindo "Plano financeiro", "Plano de marketing", "Plano de produo", e "Plano de recursos humanos". Desse modo o leitor tambm espera compreender seus produtos e servios, seu mercado, sua situao financeira, sua estratgia de marketing, e demais recursos. As sees propostas, descritas sucintamente abaixo, seguem o padro que se capta, aproximadamente, do formato recomendado por empresas, financiadores, livros, e exemplos de caso. Dependendo do pblico alvo do plano de negcios, estruturas distintas das aqui propostas tero provavelmente de ser apresentadas.
Capa e sumrio

A capa do plano de negcios (ou pgina home no caso de hipertexto) fornece a primeira impresso e pode determinar o grau de ateno que o leitor proporcionar inicialmente para o documento. Todavia planos de negcios so requeridos, com freqncia, em meio digital, para serem formatados em contexto anlogo ao de uma revista, onde cada plano equivaleria a um artigo. Neste caso no faz sentido o uso de uma "capa do documento", de modo que a preocupao maior deve ser com relao ao ttulo apresentado. O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios no caso impresso tambm a pgina respectiva onde se encontra.
Sumrio executivo

O sumrio executivo a principal seo do plano de negcios. Atravs do sumrio executivo que o leitor decidir se continua ou no a ler o plano de negcios. No obstante a sua importncia, este no dever conter mais de 500 palavras, sensivelmente 1 a 2 pginas, pelo que dever ser uma radiografia do negcio.

Funo: explica o modelo de negcios bsico, fornece uma explanao dos fundamentos e justificativas gerais para a estratgia que se tem em vista. Recomendaes: deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam no texto do plano de negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumrio executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feita.

O sumrio executivo dever focar os seguintes aspectos:

Breve descrio da empresa - referir o nome, o que vende e a quem; Como surgiu a ideia de criar a empresa - contextualizar a o surgimento da ideia, se de uma necessidade de mercado percebida, se decorrente de alteraes legislativas, etc.; Apresentao do conceito de negcio - referir que produtos ou servios sero vendidos, a que clientes e mercados e com que vantagens competitivas; Definio da proposta de valor - qual o valor que o produto ou servio ir acrescentar ao cliente.

Um resumo executivo : - S deve ser composto depois de ter escrito o corpo do relatrio; - Transmite ao leitor o essencial contedo do documento original; - Antecipa os pontos principais do documento, permitindo ao leitor construir um quadro mental para organizar e compreender a informao detalhada na parte principal do relatrio; - Ajuda o leitor a fixar os resultados chaves e as recomendaes que esto no documento. Antes de compor o resumo/sumrio o relator deve: - Determinar que contedo, estrutura e extenso ele deve ter; - Realar os pontos chaves , e especificar o objetivo e o tema central do relatrio; - Determinar quais so as ideias chaves; - Agrupar ideias de forma lgica , e preparar uma pgina de ponto do resumo; - Determninar se o uso de subttulos , bullets , negrito seletivo , ou algum outro tipo de estrutura organizacional , ajuda a uma melhor leitura do resumo;

- Escrever o resumo nas suas prprias palavras , usando um estilo profissional. Um resumo executivo na sua natureza, similar a outros resumos no seu objetivo principal , o qual consiste em fornecer uma verso condensada do contedo de um relatrio longo. Contudo, um resumo executivo, diferencia-se pelo fato de ser escrito para algum que muito provavelmente no tem tempo para ler todo o original. Se por um lado o enorme aumento de quantidade, de informao disponvel sobre muitos tpicos tem gerado relatrios cada vez mais extensos e densos, infelizmente, no se tem verificado uma evoluo correspondente na quantidade de tempo disponvel dos executivos/decisores para ler esses extensos relatrios. Assim de um modo geral, procura-se responder a esse problema com um resumo executivo, o qual: - Tem uma extenso inferior a 10% do documento original; - Tem entre 1 a 10 pginas de extenso; - autocorrigido , podendo ser publicado como documento independente; - rigoroso; Este ltimo aspecto muito importante pois muitas decises podero ser tomadas com o resumo por pessoas que no leram o original. Em muitos casos, o resumo executivo faz tambm recomendaes. Os elementos que se referem a seguir constituiro , no todo ou em parte , o resumo executivo: - Propsito mbito do documento; - Mtodos utilizados na execuo dos trabalhos; - Resultados obtidos; - Concluses; - Recomendaes; - Outra informao de suporte. Os elementos que o relator possui inclui no seu resumo executivo, assim como a sua extenso , depende normalmente do objetivo, da natureza e do destinatrio do documento.
Planejamento estratgico do negcio

A seo de planejamento estratgico onde so definidos os rumos do empreendimento, sua situao atual, suas metas e objetivos de negcio, uma anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), bem como a descrio da viso e misso do empreendimento. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes do empreendimento.

Descrio da empresa/empreendimento

Nesta seo deve-se descrever o empreendimento, seu histrico, organizacional, localizao, contatos, parcerias, servios terceirizados, etc.

estrutura

Em caso de empresa j constituda, descrever tambm seu crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, e impostos.
Produtos e servios

Descrever quais so os produtos e servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto etc.
Anlise de mercado

Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a participao de mercado do empreendimento e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc. A anlise do mercado envolve pelo menos trs dimenses: o mercado consumidor atual e potencial, os fornecedores e os concorrentes atuais e potenciais. Esta anlise pressupe, assim, uma anlise da procura e da oferta. Com os resultados obtidos, opte por apresentar dados estatsticos que funcionem como indicadores para a viabilidade do negcio, de acordo com a atuao do mercado. importante: *Conhecer o cliente (pblico alvo); *Definir o mbito geogrfico de actuao da empresa; *Identificar os concorrentes; *Enunciar os pontos fracos e vantagens em relao a eles; *Estabelecer os fornecedores para dar resposta a todas as necessidades do negcio; *Delinear a estratgia de marketing.
Plano de marketing

O Plano de marketing apresenta como voc pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade. Destaca ainda a necessidade da interao com os clientes buscando destes, respostas para melhoria contnua.

Plano financeiro

A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de seu empreendimento e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. Plano de investimento Se concluirmos que o nosso negcio tem espao e aceitao no mercado, vamos calcular o investimento necessrio sua concretizao. Nesta altura iremos explicitar que tipo de necessidades so importantes e prioritrias para implementar o nosso projeto para saber qual o investimento que ser realizado. Por exemplo: Instalaes - a escolha das instalaes muito importante porque elas sero a "cara" da empresa\marca. Para alm do aspecto esttico, existem trs questes prticas cruciais:o valor do investimento,a funcionalidade,a localizao. Equipamento - mais um investimento sem o qual no se pode passar. A anlise dever ponderar o custo e produtividade dos equipamentos, assim como a durao e a forma de disponibilizar (aquisio ou leasing). Seleo e Recrutamento de pessoal - do trabalho de equipe depende o sucesso do projeto. Por isso, fundamental apostar numa equipe competente, com a experincia necessria e com o perfil adequado. Alm disso, o investimento dever ainda contemplar formao dos colaboradores. Consultoria e servios de apoio - um outro tipo de recrutamento pessoal. Existem competncias necessrias para a implementao do projeto que podero no existir na empresa, o que implicar o recurso no exterior a especialistas dessas reas como: consultores, advogados, contabilistas, etc. Outras despesas - so despesas relacionadas com a prpria constituio da empresa, com os estudos de mercado elaborados, etc. Depois de ter somado todas as despesas, saberemos qual ser o capital a investir e se vale a pena ou no em concretiz-lo. Plano de explorao Nesta parte do Plano de Negcio, o empreendedor tem que analisar com rigor os custos e benefcios, ou seja, saber como vai ser produzido o seu produto/servio, quanto vai gastar e que rendimento ir obter. O plano de explorao permite conhecer o processo produtivo e os custos que esto relacionados. Assim, ter de analisar : Receitas (com as vendas do produto/servio) e os custos (fixos e variveis)

Fontes de financiamento Para saber como vamos financiar o nosso projeto, efetuaremos primeiramente um levantamento de todos os meios de financiamento existentes, desde crditos bancrios, leasings, capital de risco, etc. importante conhecer cada uma das modalidades de financiamento para saber o clculo da rentabilidade do nosso negcio, pois parte das receitas tm como destino remunerar os capitais alheios. A elaborao de um plano de negcios bem estruturado e capaz de transmitir o potencial da empresa um passo para conseguir boas condies de financiamento do capital.

Plano de tesouraria Definido o modo de financiamento, avanaremos para o clculo dos fluxos financeiros que a empresa ir ter. Este clculo fundamental porque os investidores dependem dos fluxos para obterem o investimento realizado. Neste mapa de tesouraria provisrio tem que estabelecer o "ciclo de tesouraria" do negcio que depende de trs variveis e que compem o fluxo de tesouraria: Prazo mdio de recebimentos, Prazo mdio de pagamentos, Stock mdio. O "ciclo de tesouraria" ser favorvel se o prazo de recebimentos for curto, o prazo para os pagamentos for alargado e o stock mdio for de poucos dias. Rentabilidade do projeto Finalmente, deveremos calcular a rentabilidade do nosso negcio, utilizando um dos seguintes mtodos: TIR (Taxa Interna de Rentabilidade) se a taxa de rentabilidade do projeto for maior do que a TIR, ento ter um VAL positivo e ser aconselhvel avanar com o negcio; VAL (Valor Atualizado Lquido) se o VAL for positivo, o empreendedor, est no caminho certo, pois j ter mais capital do que antes do nascimento do projeto; se for negativo deve ser rejeitado; Pay-Back Periodo, indica ao investidor o tempo necessrio para ter de volta o investimento que fez. Concludo o Plano de Negcios, a primeira etapa est encerrada, saliente-se porm que este no evita riscos, mas ajuda a preveni-los e a optar pelo caminho mais seguro, tendo sempre a possibilidade de fazer as correes que forem necessrias.
Anexos

Esta seo deve conter todas as informaes que voc julgar relevantes para o melhor entendimento de seu plano de negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que voc no pode esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios da empresa ou elementos-chave do empreendimento. Voc poder anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que voc realizou, material de divulgao de seu negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

Como manter atual um Plano de Negcios?

Tal como no mundo real, tambm no mundo dos negcios tudo se transforma e evolui, sendo que geralmente o primeiro a mudar o mercado onde o negcio est inserido. Se no acompanhar estas evolues e possveis mudanas a empresa pode enfrentar graves problemas. Para lidar com estas situaes mais problemticas, o plano que define o negcio deve estar preparado para suportar, devendo para tal ser regularmente revisto e atualizado. Uma das solues para manter o PN actualizado consiste em monitorar constantemente. Para este mtodo funcionar necessrio identificar as mtricas que definam eficazmente a performance do negcio. Depois de encontrar estes parmetros de medio, como relatrios de inventrios, ou de vendas, possvel acompanh-los para identificar anomalias (positivas, ou negativas) e desta forma, corrigir problemas, ou capitalizar as oportunidades que possam surgir. Muitas empresas limitam-se a atualizar o seu PN anualmente. No mercado atual verifica-se que esta periodicidade insuficiente, pelo que se torna corrente a prtica de transformar os planos de negcios em planos biolgicos. Desta forma, o PN no apenas um documento que fica esttico numa prateleira durante 12 meses, mas que atualizado quando surgem novas condies de mercado, ou quando ocorrem oportunidades estratgicas inesperadas.

Erros que podem ser evitados graas a um Plano de Negcios

Desde que o empreendedor comece a anotar o turbilho de ideias que surgem na sua mente, torna-se mais fcil explicar e ilustrar os conceitos que vo desde os pilares at aos pormenores do negcio. Ao mesmo tempo que mais fcil encontrar erros de raciocnio e de previso, fica mais acessvel a correo dos seguintes problemas:

Sistemas de gesto mal concebidos; Pouca viso dos envolvidos; M anlise da concorrncia; Plano financeiro inadequado; No existncia de um plano estratgico.

Empreendedores profissionais:
Quem so e o que querem? Esses profissionais mudam de vida e aceitam gerir um negcio - que no deles - tendo o desafio como principal estmulo
Para quem acompanha de longe o mundo corporativo, deixar um cargo de alta gerncia em uma grande empresa para assumir outra, em processo de falncia, parece loucura. Porm, para Lourival Kiula no foi to difcil sair da presidncia da Sanyo do Brasil, em 1998, para assumir a Tec Toy, que estava em concordata. Ele no sabia, mas naquele momento tornava-se um empreendedor profissional. Esse profissional escolhe sair do mundo corporativo para tomar a frente de uma empresa, no como dono, mas como gestor, afirma Flavia Gisela Wahnfried, lder da prtica de Executive Search da Piccini & Fumis Consulting and Management. O que parece ser um perfil de lder padro, porm, se diferencia pelos motivos e forma como assume o negcio. O empreendedor profissional aquele que sai do mundo corporativo quando o desejo por desafio maior que o oferecido na empresa onde ele trabalha, explica. Foi o desafio que fez Kiula, hoje presidente da Eletros (Associao Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrnicos), sair da empresa onde trabalhou durante oito anos, e mantinha uma carreira slida, para gerir uma outra em condies no to estveis assim. Em 1998, a Sanyo estava em processo de mudanas. Querendo sair da rotina que ele se imps ao longo dos anos, Kiula aproveitou o momento e saiu. Eu no queria zona de conforto, afirmou. Foco: desafio

Quando se desligou da empresa, Kiula recebeu quatro propostas para assumir cargos de gesto. Das quatro, a Tec Toy apresentava o pior quadro. Mas foi o que ele escolheu. O que me encantou era justamente o desafio.

Concordata em andamento uma loucura, mas eu confiava na empresa e no produto, explica, pontuando que contou com a total confiana dos acionistas da empresa para atuar da forma que achava correta. Como ningum faz nada sozinho, eu formei uma equipe de primeira, que eu confiava.

Essa confiana na empresa, no negcio, na equipe e em si mesmo revelam mais um trao do empreendedor profissional. De maneira geral, o empreendedor profissional tem uma experincia consolidada em grandes empresas e utiliza os conhecimentos que adquiriu para aplicar em produtos e negcios que confia, explica Flavia.

Mas ento por que no abrir o prprio negcio? Para a especialista, esse mais um ponto que diferencia os empreendedores profissionais. Os empreendedores profissionais no abrem o prprio negcio porque o que interessa para eles justamente o processo de gerir uma empresa em formao, diz. Alm disso, ela cita que muitos simplesmente no tiveram uma grande ideia a ponto de abrir uma empresa. Ou mesmo porque ficaram confusos com tantas opes, considera Flavia. Ele quer entrar no grande momento do negcio, que fazer ele ter sucesso. Kiula teve sucesso. Conseguiu recuperar a Tec Toy e deixou a empresa h quatro anos em boas condies para continuar no mercado. S pela satisfao de tirar a empresa da concordata fez a experincia valer a pena, pontua. Insatisfao pea-chave

Como Kiula, muitos outros profissionais experientes no mercado ficam insatisfeitos com a situao do ambiente onde atuam, assim como so muitos os que permanecem nessa situao por no vislumbrarem alternativas. Kiula soube o momento certo de mudar o rumo da carreira. Mas esse ponto no igual para todos. O momento certo o de cada um, mas geralmente ocorre quando h maturidade profissional, explica Flavia. Ela ressalta que as motivaes para que um profissional se torne um empreendedor profissional so pessoais. Alm da insatisfao no trabalho, eles tambm buscam, nesse novo rumo da carreira, mais espao para atuar e mais estmulo para criar. Mas a mudana, mesmo que atraente, no fcil. Para tanto, preciso maturidade emocional, uma vez que cenrios que envolvam instabilidade geram questionamentos por parte da famlia. No foi o que aconteceu com o presidente da Eletros. A esposa e os sete filhos apoiaram a deciso. A famlia de Kiula no duvidou que a empreitada no daria certo - nem ele mesmo. Em nenhum momento eu questionei a minha deciso. Empreendedor profissional no mercado Para Flavia, a diferena entre o empreendedor tradicional e o profissional clara. Enquanto o tradicional no est envolvido no negcio total da empresa, o empreendedor profissional acompanha cada passo do processo de crescimento. Ele tem uma atuao mais ampla e com mais desafios, completa. Porm, no mercado, essa diferena ainda no est clara. O que percebemos que os empreendedores tradicionais no conhecem o perfil do empreendedor profissional. Isso ainda est se difundindo no mercado, afirma Flavia. Segundo ela, aqueles que abrem um negcio chamam profissionais de confiana para ajud-los a gerir. Se ele no restringir a atuao desse profissional, ele contratou um empreendedor profissional mesmo sem conhecer essa denominao. A demanda por esse perfil, existe. Quem est abrindo um negcio quer um empreendedor qualificado para ajud-lo. Mas preciso explorar o potencial desse perfil, para que ele seja um empreendedor profissional, explica Flavia. "O mercado ainda no est preparado".

EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREENDEDORISMO: A BOLA DA VEZ O empreendedorismo no Brasil ganhou espao, justamente por conta da reduo dos postos formais de trabalho, inclusive, passa ser visto como uma opo de carreira e uma forma de absorver os diplomados e os que por algum motivo no conseguem se colocar no mercado de trabalho. Nesta direo identifica-se, portanto, a necessidade de criao de um novo perfil profissional no Brasil. Neste mesmo contexto, surge a palavra intraempreendedorismo que um processo que ocorre dentro de uma empresa existente, independente de seu porte e leva-a no somente a novos negcios, mas tambm a outras atividades e orientaes inovadoras como o desenvolvimento de novos produtos, servios, tecnologias, tcnicas administrativas, estratgias e posturas competitivas. Barreto (1998) define empreendedorismo como a habilidade de se conceber e estabelecer algo partindo de muito pouco ou quase nada. O autor no atrela esta capacidade a uma caracterstica de personalidade, j que considera o empreendedorismo como um comportamento ou processo voltado para a criao e desenvolvimento de um negcio que trar resultados positivos. Em outras palavras, empreender conseguir agregar valor ao negcio oferecer ao mercado uma empresa com uma nova cara, uma nova proposta. No entanto, enquadra-se no contexto brasileiro onde Barreto (1998) chama de muito pouco ou quase nada, significa, na prtica, pouco capital disponvel, precrio nvel educacional, tecnologia insuficiente, dificuldade de acesso a crdito, poucos estmulos e incompreenso das vantagens de se ter uma educao empreendedora. Em relao ao intraempreendedorismo, no basta mais ter somente diploma de graduao e especializao para se destacar no mercado de trabalho. As empresas querem cada vez mais profissionais que tragam solues inusitadas para seus problemas, sejam pr-ativos e inovadores, ou seja, que tenham um perfil intraempreendedor. Basicamente, eles querem que esses funcionrios apliquem o comportamento empreendedor em prol da prpria empresa. Se, em sua forma tradicional, o empreendedorismo realizado por empreendedores, que agem de forma independente e so os nicos responsveis pelos riscos e beneficirio da ao empreendedora, no intraempreendedorismo, a ao empreendedora realizada por intraempreendedores, que so colaboradores de uma organizao diretores, gerentes e demais funcionrios-, que agem como empreendedores. Essa ao empreendedora feite em consonncia com os objetivos da organizao, que tambm sofrem a conseqncia dos riscos e benefcios das aes empreendedoras, e cujo ambiente e recursos podem facilitar ou dificultar essa ao. O ambiente intraempreendedor nasce e se expande em funo da natureza da cultura das organizaes. Na maioria, a estrutura de poder e as teias hierrquicas sufocam a liberdade dos colaboradores, calando tambm a sua capacidade de inovar. Nas poucas empresas que tm a ousadia de manterem estruturas flexveis, a capacidade criativa dos seus colaboradores tm sido decisiva para o seu desenvolvimento. Atualmente o intraempreendedor um dos mais importantes recursos nas empresas de alta competitividade. Ao alcanar determinado nvel de estabilidade, uma organizao pode perder ou ver reduzido o seu potencial empreendedor, entendido como a capacidade de inovar atravs da recriao e reinveno dos processos e tcnicas que a permitem encontrar novos mercados e novos produtos. O intraempreendorismo indispensvel para as empresas j estabelecidas, pois recria a cultura empreendedora interna. O ambiente

intraempreendedor possui as seguintes caractersticas: a empresa opera nas fronteiras da tecnologia; novas idias so encorajadas; no h parmetro para a oportunidade; abordagem de equipes multidisciplinar; patrocinadores e defensores do modelo; apoio da alta administrao. Para que se desenvolva e estabelea o intraempreendedorismo necessrio que haja o comprometimento da diretoria; dos gerentes e de todos os colaboradores da empresa, nessa ordem hierrquica e seguir na direo de entender o ambiente, ser visionrio e flexvel; criar opes administrativas; estimular o trabalho em equipe; incentivar a discusso aberta; construir uma coalizo de defensores e persistir. Em virtude da realidade desses dois termos, que nada mais do que o exerccio do empreendedorismo dentro e fora da empresa, salutar que as organizaes que fomentam o empreendedorismo, tenham a obrigao e a ousadia de dar o primeiro exemplo, que faa jus ao que prega, criando programas de inovao de dentro pra fora, usando suas habilidades de mandar fazer em benefcio prprio. A sim, pode-se chamar uma empresa de vanguarda, que a sociedade paga pr ver e tanto espera. eferncia bibliogrfica: BARRETO, L. P. Educao para o Empreendedorismo. Salvador: Escola de Administrao de Empresa da Universidade Catlica de Salvador, 1998. (*)Seminrio Empretec seminrio com base corportamental promovido pelo SEBRAE.
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