FACULDADE DINMICA DAS CATARATAS

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

WANDA EMLIA BOFF

GESTO DOS CONTROLES INTERNOS: AUDITORIA INTERNA DOS PROCESSOS DA EMPRESA OESTEFOZ LTDA.

Foz do Iguau - PR 2008

WANDA EMLIA BOFF

GESTO DOS CONTROLES INTERNOS: AUDITORIA INTERNA DOS PROCESSOS DA EMPRESA OESTEFOZ LTDA.

Projeto de Concluso de Curso apresentado ao programa de Graduao em Administrao de Empresas da Faculdade Dinmica das Cataratas, como requisito para obteno do Ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas. Orientador: Prof. urea C. M. Niada.

Foz do Iguau - PR 2008

TERMO DE APROVAO

Wanda Emlia Boff

GESTO DOS CONTROLES INTERNOS: AUDITORIA INTERNA DOS PROCESSOS DA EMPRESA OESTEFOZ LTDA.

Trabalho de concluso de curso apresentado Faculdade Unio Dinmica das Cataratas, curso de Administrao de Empresas, para obteno do grau de Bacharel em Administrao, aprovado pela banca examinadora formada por:

________________________________________ Orientador: Prof.: urea C. M. Niada.

________________________________________ Prof.............................................................

________________________________________ Prof............................................................

Foz do Iguau, 14 de novembro de 2008.

Dedico este trabalho a Deus, pelo que em palavras no se pode mensurar; minha famlia pelo apoio incondicional durante toda a jornada acadmica, e a todos aqueles que torcem por mim.

AGRADECIMENTOS

Estendo meus mais sinceros agradecimentos a estas pessoas que de maneira mpar contriburam para o meu desenvolvimento como acadmica e profissional. Agradeo ao meu namorado Marcelo pelo carinho, incentivo e apoio nos momentos difceis; minha me Enoeli pelo colinho de me, alm da fora e garra; ao meu pai Bruno pela confiana depositada em mim e pelo discernimento na tomada de deciso; aos meus irmos Bruna e Mrio pelo incentivo e carinho no dia-a-dia; minha av Wanda pela imensa ternura e preocupao com meu bem-estar; aos meus colegas por compartilharem comigo angstias e alegrias no decorrer da graduao; minha orientadora urea e minha colega de trabalho Aline pelo comprometimento em melhorar o trabalho desenvolvido na OesteFoz. Tambm, a todos os que de alguma forma contriburam para a realizao deste projeto de pesquisa que, com certeza, contribuir para o crescimento da empresa OesteFoz.

Vem vamos embora, que esperar no saber Quem sabe faz a hora, no espera acontecer. Geraldo Vandr

RESUMO

BOFF, Wanda E. Gesto dos Controles Internos: Auditoria Interna dos Processos da Empresa OesteFoz Ltda. 2008. Foz do Iguau. TCC (Trabalho de Concluso de Curso) Programa de Graduao em Administrao de Empresas, UDC. A avaliao do ambiente interno da empresa OesteFoz tomada por objeto de estudo neste projeto de pesquisa. Com o objetivo de melhorar os processos administrativos desempenhados que buscou-se identificar como se desenvolvem os controles internos da organizao, implicando na auditoria dos processos em cada setor em que se subdivide a empresa. Optou-se, ento, pela identificao do nvel de satisfao dos clientes e dos funcionrios da empresa, por meio de pesquisa probabilstica, como forma de se avaliar o seu desempenho efetivo. Ao fim dos levantamentos pde-se identificar os principais pontos que necessitam de estratgias de melhoria as quais so sugeridas neste projeto. Palavras chaves: controles internos, auditoria, ambiente organizacional.

ABSTRACT

BOFF, Wanda E. Gesto dos Controles Internos: Auditoria Interna dos Processos da Empresa OesteFoz Ltda. 2008. Foz do Iguau. TCC (Trabalho de Concluso de Curso) Programa de Graduao em Administrao de Empresas, UDC. The objective of this article was to evaluate the overall environment inside the building of OesteFoz. In order to improve the administrative procedures performed this research identified how the intern controls are developed within the company. An audit was also performed in every section that the company in question is divided. The option was to identify the customers and the employees s level of satisfaction through a probabilistic survey in order to evaluate its effective performance. After the data collection, it was possible to identify all the main issues that are in need strategic improvements that were suggested on this article. Key words: internal control, audit, organizational environment.

LISTA DE FIGURAS

Figura 2: Fluxo de produo. ....................................................................................62 Figura 3: Fachada interna da OesteFoz na concessionria......................................80 Figura 4: Fachada externa da OesteFoz...................................................................81 Figura 5: Organograma funcional da empresa OesteFoz. ........................................86 Figura 6: Layout interno da empresa OesteFoz rea administrativa e de atendimento ao cliente. ..........................................................................90 Figura 7: Layout interno da empresa OesteFoz rea administrativa......................90 Figura 8: Layout interno da empresa OesteFoz rea administrativa e de atendimento ao cliente. ..........................................................................91 Figura 9: Layout interno da empresa OesteFoz recepo. ....................................91 Figura 10: Cotaes on-line. .....................................................................................96 Figura 11: Logo da empresa OesteFoz.....................................................................97 Figura 12: Cotao de seguro.................................................................................123 Figura 13: Fluxograma do processo de emisso de aplice/seguro. ......................125

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Processos de administrao financeira....................................................57 Quadro 2: Indicadores da situao econmico-financeira. .......................................61 Quadro 3: Atribuies da equipe de trabalho da empresa OesteFoz. ......................88 Quadro 4: Recursos organizacionais. .......................................................................89 Quadro 5: Resultados do levantamento quanto descrio do cargo....................110 Quadro 6: Anlise SWOT........................................................................................127

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz Sexo. ....................................98 Grfico 2: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz Idade. ...................................98 Grfico 3: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz Ocupao.............................99 Grfico 4: Captao de clientes. .............................................................................100 Grfico 5: Viso do cliente sobre a empresa OesteFoz. .........................................101 Grfico 6: Avaliao do atendimento do vendedor. ................................................101 Grfico 7: Desempenho do vendedor em relao a explicao do produto............102 Grfico 8: Recebimento do manual do segurado....................................................103 Grfico 9: Nvel de clientes que leram o manual.....................................................103 Grfico 10: Qualidade do material...........................................................................104 Grfico 11: Nvel de conhecimento do cliente das clusulas do manual e aplice. 105 Grfico 12: Prazo de chegada dos boletos. ............................................................105 Grfico 13: Prazo de chegada do manual e aplice. ..............................................106 Grfico 14: Nvel de conhecimento dos produtos da OesteFoz. .............................107 Grfico 15: Atributos que a empresa mais valoriza, na viso dos funcionrios. .....112 Grfico 16: Nvel de satisfao dos funcionrios. ...................................................112 Grfico 17: Remunerao percebida pelos funcionrios vs. satisfao de suas necessidades........................................................................................113 Grfico 18: Opinio dos funcionrios em relao s reunies da equipe. ..............114 Grfico 19: Como os funcionrios caracterizam a OesteFoz. .................................114

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

4Ps Mix de marketing (produto, promoo, preo e praa) IRB Instituto Brasileiro de Resseguros QFD Quality Function Deployment (desdobramento da qualidade) LER Leso por Esforo Repetitivo PIB Produto Interno Bruto SINCOR Sindicato dos Corretores SUSEP Superintendncia de Seguros Privados

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................20 1.1 Tema...................................................................................................................21 1.2 Apresentao do Problema ..............................................................................21 1.3 Objetivos ............................................................................................................22 1.3.1Objetivo Geral ...................................................................................................23 1.3.2 Objetivos Especficos .......................................................................................23 1.4 Justificativa........................................................................................................23 2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................25 2.1 A Administrao, Os Administradores e As Organizaes ...........................26 2.2 O Processo Administrativo ..............................................................................27 2.2.1 Planejamento ...................................................................................................28 2.2.2 Organizao .....................................................................................................28 2.2.3 Direo .............................................................................................................30 2.2.4 Controle............................................................................................................30 2.3. O Controle e a Administrao .........................................................................31 2.3.1 O Controle e os Controles................................................................................32 2.3.2 As Caractersticas dos Controles .....................................................................32 2.3.3 Os Controles e a Estratgia Organizacional ....................................................35 2.3.3.1 Definio de padres de controle..................................................................36 2.3.3.2 Aquisio de informaes .............................................................................36 2.3.3.3 Comparao e ao corretiva .......................................................................36 2.3.3.4 Recomeo do ciclo de planejamento ............................................................37 2.3.4 A Posio do Controle no Organograma .........................................................37 2.4 O Controle e As reas Funcionais da Empresa .............................................38 2.4.1 Funo: Marketing............................................................................................38 2.4.1.1 Etapas no processo de administrao de marketing ....................................39 2.4.1.2 O controle na funo de marketing ...............................................................43

2.4.1.3 Matriz SWOT.................................................................................................43 2.4.2 Funo: Recursos Humanos............................................................................44 2.4.2.1 Etapas no processo de administrao de RH ...............................................45 2.4.2.2 O controle na funo de RH..........................................................................53 2.4.3 Funo: Financeira...........................................................................................55 2.4.3.1 Etapas no processo de administrao financeira..........................................57 2.4.3.2 O controle na funo financeira ....................................................................58 2.4.4 Funo: Produo ............................................................................................61 2.4.4.1 Etapas no processo de administrao de produo .....................................62 2.4.4.2 O controle na funo produo .....................................................................71 3 METODOLOGIA DA PESQUISA...........................................................................74 3.1 Caracterizao da Pesquisa.............................................................................74 3.2 Definio da Populao e Amostra .................................................................76 3.2. Coleta e Tratamento dos Dados......................................................................77 3.4 Anlise e Interpretao.....................................................................................78 4 ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................79 4.1 Caracterizao da Empresa .............................................................................80 4.2 Breve Histrico..................................................................................................81 4.3 Estrutura Organizacional..................................................................................82 4.3.1 Arranjo Fsico (layout) ......................................................................................90 4.4 Funo: Marketing ............................................................................................91 4.4.1 Ambiente poltico e econmico ........................................................................92 4.4.2 Ambiente social e cultural ................................................................................92 4.4.3 Ambiente tecnolgico .......................................................................................93 4.4.4 Mix de Marketing ..............................................................................................93 4.4.4.1 Produto..........................................................................................................93 4.4.4.2 Preo.............................................................................................................95 4.4.4.3 Praa.............................................................................................................96 4.4.4.4 Promoo......................................................................................................96

4.4.5 Clientes ............................................................................................................97 4.4.5.1 Captao de clientes.....................................................................................99 4.4.5.2 Pesquisa de satisfao do cliente ...............................................................100 4.4.5.3 Relacionamento com o cliente ....................................................................106 4.4.6 Fornecedores .................................................................................................107 4.4.7 Concorrentes..................................................................................................108 4.5 Funo: Recursos Humanos..........................................................................108 4.5.1 Agregar pessoas ............................................................................................109 4.5.2 Aplicar pessoas ..............................................................................................109 4.5.2.1 Resultados do levantamento de descrio de cargos.................................110 4.5.3 Recompensar pessoas...................................................................................111 4.5.3.1 Resultados da pesquisa de satisfao junto aos funcionrios....................111 4.5.4 Desenvolver pessoas .....................................................................................115 4.5.5 Manter pessoas..............................................................................................115 4.5.6 Monitorar pessoas..........................................................................................116 4.6 Funo: Finanas............................................................................................117 4.6.1 Atividades Contbeis......................................................................................117 4.6.2 Planejamento e Controle Financeiro ..............................................................118 4.6.3 Situao Econmico-Financeira.....................................................................118 4.7 Funo: Produo/Prestao de Servios....................................................119 4.7.1 Caracterizao do Processo de Operaes...................................................119 4.7.2 Planejamento e Controle do Processo de Operaes ...................................120 4.7.2.1 Capacidade de Produo............................................................................122 4.7.3 Layout das Operaes ...................................................................................122 4.7.3.1 Incio da prestao de servios...................................................................122 4.7.3.2 Processo da prestao de servios ............................................................123 4.8 Anlise SWOT..................................................................................................126 5 PROPOSIES DE MELHORIA.........................................................................128 5.1 Estrutura Organizacional................................................................................128 5.2 Marketing .........................................................................................................129

5.3 Recursos Humanos.........................................................................................130 5.4 Finanas...........................................................................................................132 5.5 Produo..........................................................................................................132 5.6 Expectativas com as Propostas ....................................................................133 6 CONCLUSO ......................................................................................................134 REFERNCIAS.......................................................................................................135 APNDICE A CHECKLIST DE VERIFICAO DA ARH ....................................138 APNDICE B CHECKLIST SOBRE AES MERCADOLGICAS ...................140 APENDICE C VERIFICAO DA REA DE FINANAS....................................142 APENDICE D VERIFICAO DA REA DE PRODUO/SERVIOS..............143 APENDICE E PESQUISA DE SATISFAO (QUESTIONRIO) .......................144 APENDICE F PESQUISA DE SATISFAO AOS FUNCIONRIOS .................147 APENDICE G DESCRIO DE CARGOS ..........................................................149 ANEXO A CHECKLISTS INTERNOS DA EMPRESA .........................................151 ANEXO B MANUAL DE PROCEDIMENTOS INTERNOS DA OESTEFOZ ........152 ANEXO C ARRANJO FSICO DA OESTEFOZ ...................................................153 ANEXO D INSTRUES AO SEGURADO.........................................................154 ANEXO E FOLDER OESTEFOZ .........................................................................156

1 INTRODUO

A constante presso sofrida pelas empresas em relao ao elevado ndice de competitividade do mercado faz com que estas intensifiquem a busca pela eficincia organizacional. Um dos pontos-chave para alcanar tal propsito a sinergia entre os processos empresariais de todos os departamentos em que se subdivide determinada organizao. O setor de seguros pode ser destacado como um dos ramos de atividades que mais tem sofrido com tais exigncias, medida que se trata de uma rea de atuao que envolve um elevado ndice de padronizao dos processos como forma de minimizar riscos operacionais que possam acarretar em prejuzos tanto financeiros quanto da imagem da empresa. Desta maneira, ressalta-se a funo do administrador de empresas frente tomada de deciso e estruturao no mbito empresarial, haja vista que somente este profissional tem os predicados necessrios gesto de negcios. De acordo com observao preliminar, pde-se constatar que o setor de seguros cresceu fortemente no Brasil nos ltimos anos, tanto pela expanso da base de consumidores como pela criao de outras modalidades de seguros para proteger pessoas e bens contra as incertezas futuras. Neste processo de crescimento, preciso se atentar para a importncia dos processos organizacionais das empresas desse ramo. Uma anlise das atividades desempenhadas pela empresa pode contribuir para a credibilidade e o crescimento da eficincia do setor como um todo, medida que se obtm um desempenho superior por meio da promoo da eficincia operacional. Nesta perspectiva que se insere este estudo. A anlise tem por objetivo fim identificar os pontos positivos e negativos em relao aos aspectos de estrutura organizacional, de marketing, financeiros, de pessoal e de produo, ou seja, analisar o ambiente organizacional interno da empresa OesteFoz com vistas a sugerir estratgias que venham a enfatizar os pontos positivos e melhorar os aspectos negativos. Para tanto, o presente projeto encontra-se estruturado da seguinte maneira: No captulo 1, apresenta-se um esboo acerca dos objetivos do estudo,

justificando-o a partir da problemtica evidenciada no ambiente organizacional; No captulo 2, relaciona-se o embasamento terico, ou seja, o elenco de idias de autores e pesquisadores em relao temtica deste estudo; No captulo 3, se explica a metodologia de pesquisa aplicada ao estudo; O captulo 4 apresenta a anlise do ambiente organizacional interno; Por fim, no captulo 5 esclarecem-se os resultados obtidos; E, no captulo 6 apresenta-se o resumo do estudo, ressaltando os pontos mais importantes da pesquisa.

A seguir delimita-se a abordagem do estudo em: tema, apresentao do problema e objetivos da pesquisa, alm de sua justificativa.

1.1 TEMA

Neste estudo ser realizada uma auditoria organizacional interna, ou seja, uma avaliao interna da organizao OesteFoz, em relao aos aspectos de sua estrutura organizacional e reas em que se desdobram suas funcionalidades (marketing, RH, finanas e produo), por meio da identificao dos processos administrativos e controles internos adotados, com o objetivo de fornecer informaes relevantes ao processo de controle estratgico da organizao. No obstante, paralelamente desenvolve-se pesquisa de satisfao junto aos clientes e aos funcionrios da empresa.

1.2 APRESENTAO DO PROBLEMA

O controle estratgico se concentra na avaliao do processo de administrao estratgica como forma de garantir que esteja funcionando apropriadamente. No entanto, para que a empresa possa realizar tal avaliao ela

necessita identificar qual a situao atual do ambiente organizacional interno. Para tanto, a auditoria interna trata-se do ferramental que fornece uma viso a respeito dos principais pontos positivos e negativos em relao organizao do ambiente interno da empresa. A auditoria organizacional interna engloba a avaliao dos processos desenvolvidos pela empresa. Tal avaliao leva em considerao os princpios fundamentais da administrao em que a avaliao dos controles internos permite determinar a qualidade dos mesmos para corrigir aspectos falhos e/ou vulnerveis, culminando em uma abordagem sistmica de todos os processos, obtendo-se um relatrio minucioso de todas as atividades desenvolvidas e, conseqentemente, podem-se identificar possveis falhas ou mesmo poder-se- determinar melhorias no desempenho de tais atividades (processos), com o objetivo de obter maior eficincia operacional. No caso a ser estudado, tem-se que a organizao nunca realizou uma avaliao interna de seus processos, isto implica em afirmar que a organizao desconhece a efetividade de sua estratgia administrativa adotada. Dentro deste contexto, pode-se estabelecer para o presente estudo o seguinte problema, tendo em vista a necessidade da empresa em desenvolver o processo de controle estratgico: - Como encontra-se estruturado o ambiente organizacional interno da empresa OesteFoz, levando-se em considerao os controles internos adotados?

1.3 OBJETIVOS

Com vistas a delimitar a abrangncia da presente pesquisa que foram determinados os objetivos: geral e especficos, de acordo com o que se segue.

1.3.1Objetivo Geral

Avaliar a atual situao do ambiente organizacional interno da empresa OesteFoz, considerando os aspectos estruturais e funcionais (marketing, finanas, pessoal e produo), ressaltando os controles adotados em tais processos, com a inteno de fornecer informaes relevantes ao processo de controle estratgico da empresa. Paralelamente, desenvolve-se pesquisa de satisfao junto aos clientes e aos funcionrios da empresa, como forma de se identificar o desempenho da empresa.

1.3.2 Objetivos Especficos

So objetivos especficos: a) identificar a estrutura organizacional da empresa; b) descrever o funcionamento das principais atividades desenvolvidas no mbito de cada setor da empresa; c) identificar os principais pontos positivos e negativos do ambiente organizacional interno da empresa; d) realizar pesquisa de satisfao junto aos clientes e aos funcionrios da empresa; e) sugerir estratgias que enfatizem os pontos positivos e melhorem os negativos em relao ao ambiente organizacional interno da empresa.

1.4 JUSTIFICATIVA

Para uma empresa no setor de seguros manter-se competitiva no mercado, deve esta apresentar uma slida imagem perante seus stakeholders, e a partir dos processos desempenhados internamente a esta que se pode alcanar um nvel

maior de eficincia diminuindo os erros e falhas que podem sucumbir com a imagem de qualquer organizao, medida que transparece um elevado grau de incerteza nas operaes desempenhadas. Desta maneira, descrever e analisar as atividades de determinada organizao em relao aos controles internos uma forma de se construir um ciclo de melhoria contnua, que culmina com a satisfao dos clientes e o aumento de lucratividade para a empresa. Ao se realizar uma auditoria interna nos atuais processos administrativos desempenhados pela empresa OesteFoz, em relao a cada departamento

organizacional, poder se contribuir para a melhoria de tais processos, a partir de pesquisa bibliogrfica sobre o tema.

2 REFERENCIAL TERICO

Vive-se em uma era de crescente globalizao e liberalizao dos mercados, o que influencia diretamente o desenvolvimento das organizaes. Segundo Kotler (1999):
As empresas nem sempre percebem que seus mercados esto sempre mudando. O livro Migrao do valor registra como as exigncias do cliente e as foras competitivas mudam significativamente, a cada perodo de poucos anos, (...). A estratgia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho mais certo para o fracasso. Como algum observou, h dois tipos de empresas: aquelas que mudam e aquelas que desaparecem. (KOTLER, 1999, p. 15)

Mudanas implicam reviso dos processos, pois do contrrio a empresa est fadada falncia, de acordo com o exposto por Kotler (1999). Para tanto, tendo em mente a importncia de se reavaliar a empresa como um todo, que a auditoria de processos se apresenta como uma ferramenta propicia. Trata-se de uma modalidade ampla que examina todas as funes gerenciais e reas da empresa, possibilitando o crescimento desta, pois, como afirma Kwasnicka (1995, p. 256), (...) uma empresa que no tem preocupao em crescer de uma forma ou de outra tende a desaparecer. A auditoria o mecanismo pelo qual a existncia de controles internos so verificados e avaliados, medida que so instrumentos que desempenham funes de maior relevncia no mundo dos negcios; so necessidades impostas queles que buscam a eficincia e a eficcia organizacional.
A eficincia operacional implica estabelecimento de padres e mtodos adequados que permitam a todos os departamentos da empresa desenvolver suas funes de forma racional, harmnica e integrada s premissas globais da organizao. (CRESTO, 2004, p. 66)

Ainda, de acordo com Aurlio da Silva (2005, p. 74), a aplicao da administrao se d por meio de, ao que ele denomina caixa de ferramentas, que funcionam criando processos de suporte ao desenvolvimento da reflexo por parte da alta gerncia quanto tomada de deciso; como exemplo o autor cita o

diagnstico organizacional. Nesta perspectiva, a presente contextualizao discutir os princpios de administrao aplicados aos processos das principais reas funcionais da empresa (funo de produo, de finanas, de marketing e de recursos humanos), enfatizando os controles internos adotados. Busca-se, desta forma, uma maior relevncia da presente contextualizao acadmica quanto realidade

organizacional.

2.1 A ADMINISTRAO, OS ADMINISTRADORES E AS ORGANIZAES

O mais importante e consistente uso do termo administrao aquele em que ele visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. (KWASNICKA, 1995, p. 17) (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 19) Verifica-se que embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu reflexo sobre o desempenho das organizaes, j que estas so constitudas a partir da alocao de recursos (materiais e humanos) e sofrem a influncia tanto do ambiente externo quanto do ambiente interno. Torna-se bvia a justificativa da prtica administrativa na ao gerencial, considerando que o desempenho e a sobrevivncia da entidade depende do desempenho da sua administrao, a quem cabe a tomada de deciso em direo ao cumprimento dos pressupostos de sua existncia. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 12)
A administrao necessria nas organizaes porque sem ela as pessoas estariam entregues a si prprias e trabalhariam para a obteno de seus objetivos, independentemente das demais. Sem administrao nas organizaes, o esforo seria desperdiado. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 16)

Chiavenato (2004) sintetiza as finalidades da administrao assim,

A administrao visa ao alcance de objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. E o administrador procura utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter eficincia e eficcia, bem como alto grau de satisfao entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe. (CHIAVENATO, 2004, p. 4)

Neste ponto importante destacar a funo dos processos dentro da organizao, medida que estes so os responsveis pela transformao dos recursos em resultados. Na seqncia explicita-se como se d o processo administrativo.

2.2 O PROCESSO ADMINISTRATIVO

De acordo com Chiavenato (2004, p. 15), o processo significa uma seqncia de aes que se sucedem para chegar a um determinado ponto. Uma maneira sistemtica de fazer as coisas.
A estratgia levada a cabo por meio da ao empresarial, que, para ser eficaz precisa ser planejada, organizada, dirigida e controlada. O planejamento, a organizao, a direo e o controle constituem o chamado processo administrativo. Quando considerados separadamente, planejamento, organizao, direo e controle constituem funes administrativas; quando tomados em conjunto na sua abordagem global, para o alcance de objetivos, formam o processo administrativo. (CHIAVENATO, 2000, p. 131)

Por meio desta explanao pode-se concluir que o processo administrativo nada mais do que um meio de integrar diferentes atividades para a execuo da estratgia empresarial. Ressalta-se, no entanto, o exposto por Kwasnicka (1995, p. 167), que tais funes do processo administrativo devem ser utilizadas como um quadro geral ao estudo da administrao, destacando que nenhuma dessas funes mais importante do que as outras, pois qualquer que seja executada sem critrio afetar a eficincia da organizao. O que pode haver so diferenas de aplicao nos vrios nveis das unidades organizacionais. Adiante, relacionam-se as principais caractersticas em relao a cada uma

das funes do processo administrativo.

2.2.1 Planejamento

O planejamento trata-se da primeira atividade a ser executada no mbito do processo administrativo. Kwasnicka (1995, p. 166) e Maximiano (2000, p. 190) concordam entre si ao afirmarem que, aps definidos os objetivos a serem perseguidos, os meios necessrios para o seu alcance so apresentados em forma de plano, os quais determinam o curso de ao e fornecem uma base para estimar o grau do sucesso provvel para se atingir os objetivos propostos. Esta primeira funo administrativa que define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. (CHIAVENATO, 2004, p. 14) O processo de planejar compreende trs etapas principais, de acordo com Maximiano (2000, pp. 190-191): a definio de objetivos (planejamento estratgico), a definio dos meios de execuo e definio dos meios de controle (planejamento ttico e operacional). Por fim, a partir do momento em que a empresa possui um planejamento de atuao definido, faz-se necessrio organizar os processos de execuo das atividades da empresa.

2.2.2 Organizao

A funo de organizao contribui decisivamente para o sucesso da empresa, uma vez que enuncia e descreve as atividades necessrias ao empreendimento. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 105) Isto implica em dizer que a organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de tarefas em equipes ou departamentos e a alocao dos recursos necessrios, o que constitui a estrutura organizacional.

(CHIAVENATO, 2004, p. 15) Para Chiavenato (2004, pp. 287; 291) a estrutura organizacional trata-se da maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas, sendo eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos.
O desenho organizacional cuida da determinao da estrutura organizacional, cuida da determinao da estrutura organizacional mais adequada estratgia, pessoas, tecnologia e tarefas da organizao. (...) Nela prevalece especializao vertical e a horizontal. A primeira chamada de estrutura vertical e refere-se hierarquia administrativa, envolvendo a diviso do trabalho vertical e a cadeia de comando. A hierarquia se assenta na autoridade, na responsabilidade e na delegao. Por outro lado, existe a autoridade de linha (realizao da misso organizacional) e a staff (assessoria interna). Nesse quadro sobressai a amplitude administrativa: o numero de pessoas que deve subordinar-se a um administrador. A amplitude estreita tende a formatar organizaes verticalizadas e altas, enquanto a larga tende a formatar organizao horizontalizadas e achatadas. A tendncia moderna horizontalizar as organizaes. O grau de centralizao ou descentralizao refere-se ao quanto ou dispersa na base da organizao. A tendncia moderna descentralizar o processo decisorial. (CHIAVENATO, 2004, pp. 310-311)

Tem-se, ento, que o processo de organizao inclui o desenvolvimento da estrutura organizacional que, por sua vez, determinada de acordo com o planejamento dos objetivos a serem alcanados. Pode-se concluir, com o exposto por Chiavenato (2004), que no existe uma estrutura perfeita que garanta o sucesso organizacional. O que torna a estrutura organizacional boa so os problemas que ela deixa de criar. (DRUCKER, 1998, p. 679) Neste ponto importante destacar-se a importncia da alta administrao no desempenho organizacional, pois os princpios de administrao so

instrumentos; e nenhum instrumento bom ou mau por si s. Eles podem ser usados correta ou incorretamente; e isso tudo. (DRUCKER, 1998, p. 680) Por tanto, o planejamento da estrutura organizacional deve partir de uma viso clara que se concentre nas atividades bsicas que se faam necessrias para produzir resultados bsicos, pois, de acordo com Drucker (1998, pp. 679681), a estrutura organizacional mais simples que d conta do recado ser a melhor de todas para a organizao, considerando-se que a organizao um meio voltado para um fim, no um fim em si mesma.

Por tanto, ressalta-se o aspecto de conduo da equipe em torno do alcance dos objetivos organizacionais de importncia mpar, cuja justificativa se verificar no tpico que se segue: direo.

2.2.3 Direo

Dirigir ou liderar pode ser visto, de acordo com Kwasnicka (1999, p. 166), como o processo de encorajar, interpretar polticas, delinear instituies, aconselhar; fazendo com que atividades relacionadas com o quadro organizacional em funcionamento, continuem em direo aos objetivos. Direo adequada indispensvel para qualquer organizao medida que mantm toda a organizao focada nos objetivos pr-determinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio da comunicao e habilidade de liderana e motivao. (CHIAVENATO, 2000, p. 279)

2.2.4 Controle

Esta a ltima fase do processo administrativo, contudo est presente em todos os nveis departamentais de determinada organizao, seja no aspecto estratgico, ttico ou operacional. Controlar trata-se da funo que mede o desempenho presente em relao aos padres esperados, e, como resultado de tal comparao, pode-se determinar se h a necessidade de ao corretiva, em que existe a necessidade de reviso dos planos, sendo considerada, por isso, como parte de um ciclo contnuo das demais funes administrativas. (KWASNICKA, 1999, p. 167) O controle trata-se, de acordo com Chiavenato (2004, p. 16), do processo de assegurar que as atividades atuais da organizao estejam em conformidade com as atividades planejadas. Para tanto, a funo de controle apresenta meios de

aplicao, ou seja, todas as atividades desenvolvidas pela empresa precisam ter seu desempenho avaliados como forma de se avaliar sua eficincia e controlar seu desempenho.

2.3. O CONTROLE E A ADMINISTRAO

As organizaes so instituies desenvolvidas para atingir objetivos prprios. No entanto, se apresentam em um contexto complexo de atuao, tanto em relao ao ambiente externo quanto ao interno, em que se denotam conflitos de interesses neste ltimo. Para tanto, a funo de administrao se apresenta como elemento fundamental subsistncia dessas organizaes. De acordo com o contextualizado at este ponto, verifica-se a estrutura organizacional como sendo o resultado de um planejamento prvio em relao aos objetivos pr-determinados pela organizao tendo em vista sua atuao no mercado. Assim, as organizaes procuram desenvolver seus negcios e operaes de uma maneira coerente e consistente por meio de estratgias que garantam seu pleno sucesso nessa empreitada. (CHIAVENATO, 2004, p. 574) Neste mbito que se destacam os princpios de administrao: planejamento e controle, pois se apresentam muito relacionados. Um planejamento representa uma antecipao da ao; que um conceito passivo at o momento de sua execuo. Controle um processo ativo que procura manter o planejamento dentro de seu curso inicial. (KWASNICKA, 1999, p. 209) Em fim, o controle administrativo na esfera empresarial constitui um meio de se verificar se o que foi planejado foi realmente alcanado, isto resulta diretamente na avaliao do desempenho da empresa, que, de acordo com Drucker (1998, p. 155), se constituir cada vez mais o grande desafio rea da administrao (...), bem como sua maior necessidade. Os controles internos constituem aptides para se administrar organizaes, pois por meio destes que se podero identificar as atividades efetivas que esto de acordo com as atividades planejadas ou verificar quais as falhas que esto

ocorrendo e tomar medidas corretivas. Isto nos remete a anlise das atividades desempenhadas pela empresa, ou seja, seus processos. O processo empresarial, conforme exposto anteriormente, se estabelece em todos os nveis da organizao, uma vez que so estes os responsveis pelo desempenho organizacional. Portanto, sua anlise de grande valia, principalmente em relao aos controles adotados, pois, como dito, por meio destes ferramentais que ser possvel identificar se existem falhas ou erros nos processos administrativos. No entanto, de acordo com Drucker (1998), h que se diferenciar controle de controles.

2.3.1 O Controle e os Controles

Em um primeiro momento temos que, no ambiente empresarial, no atravs de um maior nmero de controles que necessariamente se chega a um controle maior. Observemos o que expe Drucker (1998).
[...] Os controles ligam-se aos fatos, isto , a acontecimentos ocorridos anteriormente. O controle relaciona-se com expectativas, isto , com o futuro. Os controles so analticos, preocupam-se com o que era e o que . O controle normativo e diz respeito quilo que deve ser. (DRUCKER, 1998, p. 503)

Portanto, pode-se afirmar que os controles constituem os meios para se atingir determinado fim, qual seja o de elevar o nvel de desempenho organizacional, medida que por meio dos controles pode-se identificar se os processos administrativos esto atingindo o padro de desempenho determinado.

2.3.2 As Caractersticas dos Controles

De acordo com Chiavenato (2004, p. 528), um sistema eficaz de controle

precisa reunir os seguintes aspectos: a) orientao estratgica para resultados: os controles devem apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao; b) compreenso: os controles devem apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas; c) orientao rpida para as excees: os controles devem indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente; d) flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstncias e situaes; e) autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa

comunicao e participao entre as pessoas envolvidas; f) natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies; g) clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

Para Drucker (1998, pp. 505-508), tais caractersticas explicitam que nas organizaes humanas, os controles no podem ser nem objetivos nem neutros haja vista que, em uma situao perceptiva complexa como a que se apresenta a empresa comercial, o ato de medir no objetivo nem neutro; ele subjetivo, e necessariamente sofre influncias. Eles fixam metas e valores, e devem concentrarse nos resultados. Eles so necessrios tanto em relao aos acontecimentos mensurveis como em relao aos no-mensurveis. Portanto, o administrador precisa estar ciente de que os controles influenciam diretamente o desempenho organizacional, no entanto, sua

implementao demanda uma srie de particularidades, considerando que tais processos se do em organizao composta por seres humanos, cuja avaliao de desempenho se d por meio de fatos mensurveis e, tambm, no mensurveis. Assim, o administrador precisa estar capacitado tomada de decises em relao aos controles internos da empresa, levando em considerao as caractersticas expostas at este ponto, como tambm compreender os requisitos relativos ao exerccio do controle no mbito organizacional. De acordo com Drucker (1998, pp. 508-509), para que o administrador possa exercer controle, os controles internos devem atender a sete requisitos. Os controles devem ser: a) econmicos: a primeira pergunta que o administrador deve fazer ao utilizar um sistema de controles : Quais so as informaes mnimas de que necessito para exercer o controle?; b) expressivos: os controles devem sempre relacionar-se com os objetivos bsicos e com as prioridades a estes conferidas; c) adequados: os controles devem ser adequados ao carter e natureza dos fenmenos que se medem, para que forneam um panorama correto e a base para medidas eficazes; d) congruentes: cabe ao administrador julgar o tipo de mensurao apropriado ao fenmeno que quer medir; e) oportunos: as mensuraes freqentes no proporcionam

necessariamente melhor controle; necessrio que a dimenso temporal dos controles corresponda durao temporal do fato medido; f) simples: os controles complicados s confundem, desviam a ateno daquilo que deve ser controlado, para a mecnica e a metodologia do controle em si; g) operacionais: os controles devem concentrar-se sobre a ao, pois a ao, e no a informao constitui sua finalidade.

importante ressaltar neste contexto a importncia do desempenho da atuao do administrador, pois este necessitar dirigir de maneira coerente os controles em relao ao desempenho organizacional, com a estratgia global da

empresa, levando em considerao as caractersticas e os requisitos adoo dos controles internos.

2.3.3 Os Controles e a Estratgia Organizacional

Drucker (1998) discorre sobre a importncia de se mensurar acontecimentos assim:

O fato de podermos quantificar determinada coisa no razo suficiente para que a meamos. O ponto : isto que o administrador deve considerar importante? sobre isto que deve concentrar-se a ateno do administrador? este ngulo correto para exercer o controle, ou seja, para se conseguir uma direo eficaz com a mxima economia de esforos? (DRUCKER, 1998, p. 509)

Enfim, para Drucker (1998), os controles internos devem acompanhar a estratgia da organizao. Isto implica em afirmar que, uma vez definidos os objetivos da organizao, a cpula administrativa deve adotar uma poltica definida em relao atuao presente e futura, necessitando orientar a estrutura organizacional para a concretizao de tais finalidades. Neste aspecto, os controles internos se inserem como forma de garantir o desempenho organizacional, fornecendo feedback em relao s decises tomadas pela alta administrao da empresa. A informao produzida pelo processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle. Isto caracteriza o recomeo do ciclo de planejamento, pois ser possvel planejar a partir de informaes de controle, ou seja, sobre o desempenho obtido cuja avaliao se d por meio do processo de controle. (MAXIMIANO, 2000, p. 465) Os elementos que compem o processo de controle e, por conseguinte, o processo de planejamento estratgico da organizao, ser explicitado nos prximos tpicos.

2.3.3.1 Definio de padres de controle

Os padres de controle podem ser objetivos ou padres de comportamento, que fornecem os critrios para a avaliao do desempenho. (MAXIMIANO, 2000, p. 458) Os objetivos, como j visto, representam padres dentro dos quais o sistema deve se manter. Por outro lado, os padres de comportamento podem ser definidos como padres de conduta, podendo tambm ser entendidos como normas ou leis que so utilizadas inibio ou estmulo do comportamento humano. (MAXIMIANO, 2000, p. 458)

2.3.3.2 Aquisio de informaes

O processo de controle depende de informaes sobre o comportamento do sistema e sobre os padres de controle. Assim, para que se possa avaliar o desempenho do sistema, o processo de controle necessita de informaes. Para tanto, preciso definir qual a informao deve ser produzida (a partir da observao dos objetivos pr-determinados em relao funo, para que se possam considerar as variveis que influenciam o processo), como adquirir tais informaes (os meios ou instrumentos de coleta e apresentao da informao sobre o sistema e os objetivos, tais como: relatrios, grficos, mapas, escalas, inspeo visual, entre outros), em que momento tais informaes devem ser produzidas (se no momento em que antecede, ocorre ou no fim do processo ou atividade). (MAXIMIANO, 2000, pp. 459-463)

2.3.3.3 Comparao e ao corretiva

Na etapa final do processo de controle, a informao sobre o desempenho

real comparada com os objetivos ou padres. Com base nesta comparao, podese iniciar uma ao para corrigir ou reforar a atividade. (MAXIMIANO, 2000, p. 464)

2.3.3.4 Recomeo do ciclo de planejamento

Assim como o controle complementa o planejamento, o inverso tambm ocorre (...). Freqentemente s possvel planejar a partir de informaes de controle, e no de projees ou previses sobre o futuro. (MAXIMIANO, 2000, p. 465)

2.3.4 A Posio do Controle no Organograma

Segundo Kwasnicka (1995, p. 221) e Aurlio da Silva (2005, p. 159), para que a funo controle tenha um bom funcionamento e no enfrente muitas resistncias dentro da organizao, importante a sua adequao dentro da estrutura organizacional. Tambm, importante que medida que a estrutura se amplie com o crescimento da empresa, a funo de controle acompanhe esse crescimento, introduzindo elementos de controle que aumentem a eficincia do mesmo. Considerando o exposto no item 2.3, sobre a interligao entre os processos de planejar e controlar, que se pode destacar a existncia de tendncia em separar essas funes dentro do organograma, dando ao controle maior autonomia e flexibilidade para funcionar como rgo de investigao. Contudo, isso pode gerar atrito entre as funes, podendo ser amenizado dando funo controle uma conotao mais conselheira e no com o poder de exercer autoridade sobre o rgo controlado. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 159)
[...] ao julgar o realizado e o planejado e ao se constatarem desvios, as

aes que devem ser tomadas (...) deveriam ser indicadas como sugestes pela funo controle. Como o objetivo de todos os membros da organizao executar o seu trabalho da forma mais eficiente e como essas sugestes so feitas com o intuito de beneficiar o desempenho organizacional, certo que elas sero observadas. (KWASNICKA, 1995, p. 221)

Estas so observaes muito importantes para tornar o processo de controle eficaz em todas as reas funcionais de determinada empresa. Tais reas e sua relao com o controle sero explicitadas no tpico a seguir.

2.4 O CONTROLE E AS REAS FUNCIONAIS DA EMPRESA

Tem-se que nas vrias reas funcionais da organizao (finanas, marketing, produo e pessoal) existem certos aspectos essenciais que devem ser controlados, que do uma idia bsica do desempenho da rea. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 156) Os controles internos administrativos so os responsveis pelo

acompanhamento e avaliao dos processos desenvolvidos em cada rea funcional em que se desdobra determinada organizao. Para tanto, adiante sero analisadas as principais tarefas de cada rea e como o processo de controle se apresenta em cada uma das funes.

2.4.1 Funo: Marketing

As organizaes, buscando um nvel superior de desempenho, acabam descobrindo a importncia de se orientar pelas necessidades e exigncias do mercado, sendo nesta perspectiva que se apresenta a funo do marketing, pois se trata de mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou servios um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas. (COBRA, 1992, p. 29)

O conceito de Marketing Societal define a tarefa da organizao como sendo determinar necessidades, desejos e interesses de participao de mercado e proporcionar a satisfao desejada mais efetiva e eficiente do que a concorrncia de forma a preservar ou aumentar o bem-estar do consumidor e da sociedade. (KOTLER apud COBRA, 1992, p. 35)

Por tanto, o papel do marketing ento identificar necessidades no satisfeitas, colocando no mercado produtos ou servios que proporcionem satisfao dos consumidores, gerem resultados lucrativos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de vida das pessoas em geral. Objetivamente, de acordo com o exposto por Kwasnicka (1995, p. 124), a funo de marketing deve preocupar-se com: a) localizar e medir a demanda de um ou mais grupos de consumidores para algum tipo de produto ou servio em determinado espao de tempo; b) traduzir essa demanda em produtos ou linha de produtos; c) desenvolver e implementar um plano que torne o produto disponvel.

Para tanto, os profissionais de marketing desenvolvem sua funo por meio de etapas, que consistem na implementao das iniciativas em marketing. Disto tratar o prximo tpico.

2.4.1.1 Etapas no processo de administrao de marketing

Kotler (1999, p. 46) lista as principais etapas no processo de administrao de marketing: a) pesquisa de mercado; b) segmentao, definio de pblico-alvo e posicionamento; c) mix de marketing (produto, preo, praa e promoo); d) implementao; e) controle.
O marketing eficaz comea com a pesquisa (...). A pesquisa em um

mercado vai revelar vrios segmentos (...), que consistem em compradores com diferentes necessidades. A empresa sensata definiria para si apenas aqueles segmentos (ou o pblico-alvo) que pudesse atender com a mais alta eficincia. Para cada segmento definido como alvo a empresa ter que posicionar seus produtos/servios, de modo que os clientes-alvo possam perceber como essas ofertas diferem daquelas dos concorrentes. A segmentao, a definio do pblico-alvo e o posicionamento representam o pensamento estratgico da empresa. A partir da a empresa desenvolve, no nvel ttico, o mix de marketing, que consiste nas decises relativas a produto, preo, praa e promoo. Ela ento implementa seu mix de marketing e, por fim, utiliza medidas de controle para monitorar e avaliar resultados e melhorar sua estratgia de segmentao e posicionamento e sua ttica de mix de marketing. (KOTLER, 1999, p. 47)

Pesquisa de Mercado

O processo de tomada de deciso em marketing depende em larga escala da quantidade e da qualidade de informao disponvel. Por tanto, a pesquisa o ponto inicial para o marketing, pois a fonte de informaes sobre o ambiente mercadolgico, frente a qual a empresa ter de traar estratgias de atuao. (COBRA, 1992, p. 198) A pesquisa levar a empresa a reconhecer que os compradores em qualquer mercado diferem em suas necessidades, percepes e preferncias. (KOTLER, 1999, p. 48) Para tanto, a pesquisa de mercado constitui o sistema de informao mercadolgica da empresa, medida que busca fornecer ao administrador de empresas as informaes bsicas quanto ao meio ambiente em que se encontra inserida a empresa (caractersticas demogrficas, socioculturais, econmicas, entre outras). (COBRA, 1992, p. 152) Por fim, o uso do sistema de informaes em marketing revela-se importante ferramenta de trabalho para o planejamento e o controle das aes mercadolgicas, considerando que auxilia o papel do marketing no direcionamento da gesto estratgica do negcio por meio da identificao das necessidades dos clientes, assim como tambm fornece uma viso acurada em relao s foras externas que influenciam o desempenho do negcio. (HOOLEY, 2005, p. 20) (COBRA, 1992, p. 198)

Segmentao, definio de pblico-alvo e posicionamento

Visto que a pesquisa capaz de revelar vrios segmentos de clientes, a gerncia tem que decidir quais segmentos perseguir. Segundo Hooley (2005, p. 198), a segmentao de mercado descreve como os profissionais de marketing podem dividir o mercado em grupos de clientes similares. A empresa, ento, deve definir para si aqueles segmentos nos quais atuaria com um poder de fogo superior. (KOTLER, 1999, p. 48) A empresa ento inicia a estratgia de posicionar os seus produtos/servios na mente dos clientes. Segundo Hooley (2005, p. 199), o posicionamento competitivo o ato de criar as ofertas e a imagem da empresa para que essas ocupem uma posio competitiva significativa e nica nas mentes dos clientes-alvo. Tais iniciativas de segmentao e posicionamento visam orientar a empresa ao mercado e ao desempenho de longo prazo, uma vez que possibilitam s organizaes mudar ou adaptar-se medida que surgem novas oportunidades ou ameaas no mercado. (HOOLEY, 2005, p. 4)

Mix de marketing

Os chamados 4Ps (produto, promoo, preo e praa) visam satisfazer s necessidades dos consumidores, uma vez que os produtos a serem ofertados precisam ser atrativos. Por tanto, os 4Ps so as ferramentas que garantem a qualidade do produto/servio, que as caractersticas atendam aos gostos dos consumidores, com boas opes de modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produto, com servios e quantias ao usurio que proporcionem adequados retornos financeiros organizao. (COBRA, 1992, p. 43) Mais especificamente, Kotler (1999, p. 49) esboa a funo de cada um dos 4Ps: a) produto: a oferta ao mercado em si, especialmente um produto tangvel, sua embalagem e um conjunto de servios que o comprador ir adquirir com a compra;

b) preo: o preo do produto, junto com os encargos como entrega, garantia, etc. c) praa: as atividades que tornam o produto prontamente disponvel e acessvel no mercado-alvo; d) promoo: as atividades de comunicao, como propaganda, promoo, mala direta e publicidade, para informar o mercado-alvo, persuadi-lo ou lembr-lo da disponibilidade e dos benefcios do produto.

Por fim, tem-se que o mix de marketing trata-se do composto de interface entre a empresa e os seus meios ambientes internos e externos. Importante interao envolve ento as ferramentas de marketing para a consecuo dos objetivos de uma organizao em consonncia com a sua misso de negcio. (COBRA, 1992, p. 42)

Implementao

Este trata-se do estgio em que todas as reas ou departamentos da empresa entram em ao, medida que aps realizar o planejamento estratgico e ttico, a empresa deve ento gerar o produto definir seu preo, distribu-lo e promov-lo. (KOTLER, 1999, p. 49) Ainda, de acordo com este autor, nesta fase podem ocorrer vrios problemas, resultantes de um relacionamento inadequado entre o gerenciamento de produto e a equipe de vendas em campo e, tambm, o atendimento ao cliente. Constata-se que de nada valer uma estratgia bem definida em que sua implementao seja um fracasso. Por tanto, para que a empresa seja realmente orientada por marketing preciso que ela pratique uma filosofia de marketing; por meio de estratgias de comunicao interna, pois preciso que todos os componentes da equipe de trabalho estejam preparados para satisfazer o consumidor. (COBRA, 1992, p. 33)

2.4.1.2 O controle na funo de marketing

De acordo com Aurlio da Silva (2005, p. 157), na rea de marketing a lucratividade (volume de vendas e penetrao no mercado) uma unidade importante de medida no controle. Outros tipos de controle tambm so mencionados por este autor, tais como: o controle da linha de produto para verificar em que estgio da curva da vida o produto se apresenta e esforo de vendas por produto e por cliente, que serve para identificar quais os produtos/clientes so lucrativos ou no; o controle sobre o esforo de propaganda fornece informaes para a tomada de deciso em dois pontos bsicos da mdia utilizada: um a penetrao da propaganda at o cliente e o outro para onde deve ir o maior volume do oramento de propaganda. Tem-se, deste modo que um marketing de qualidade funciona segundo o princpio ciberntico de pilotar um barco monitorando constantemente sua posio em relao ao destino. (KOTLER, 1999, p. 51)

2.4.1.3 Matriz SWOT

Segundo Cobra (1992, p. 79), a empresa precisa conhecer bem os ambientes, tanto internamente quanto externa organizao. Desta forma, a anlise SWOT, que em ingls significa Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), compreende a anlise de tais ambientes em que a empresa encontra-se inserida. A necessidade de conhecer tais ambientes resulta de que somente desta forma se ter condies para poder avaliar com discernimento as competencias organizacionais de um lado e a atratividade das oportunidades ambientais de outro. (COBRA, 1992, p. 79)

2.4.2 Funo: Recursos Humanos

A funo de administrar Recursos Humanos (RH) representa todo o esforo da empresa no que se refere a atrair profissionais do mercado de trabalho, preparlos, adapt-los, desenvolv-los e incorpor-los ao ambiente organizacional, pois na moderna gesto estratgica de pessoas de pouco adiantam idias brilhantes se o gerente no tiver uma equipe preparada e motivada para implement-las. (LIMA, 2000, p. 39) (KWASNICKA, 1995, p. 140) importante destacar-se que a administrao de RH sofreu muitas alteraes em decorrncia do advento da globalizao. A esse respeito Pereira (2003), expe que:
Na esteira da globalizao intensificaram, entre outros fatores, o uso macio do capital estrangeiro, o desenvolvimento e o emprego crescente de tecnologias de informao e comunicao, o incremento da automao industrial e de servios e o convvio com diversas culturas. Esse contexto vem impondo a reviso de estruturas e prticas organizacionais. (PEREIRA, 2003, p. 11)

Neste sentido se apresenta a moderna gesto de pessoas que busca atuar estratgica e corporativamente, por meio do direcionamento de processos, programas e projetos para a implantao da gesto de competncias, norteando a captao, seleo e manuteno de talentos e contribuindo, ainda, para a valorizao da cultura, essencial para os processos de mudana organizacional. (PEREIRA, 2003, p. 34) Assim, tem-se que o desafio da rea de RH trata-se de exercer quatro principais exigncias, de acordo com Pereira (2003, pp. 32-33): a) parceiro estratgico: por meio da definio da arquitetura da empresa, conduzindo uma consultoria de negcios, modificando a arquitetura empresarial para que facilite a implantao da estratgia e, definindo claramente suas prprias prioridades; b) agente de mudanas: por meio do aumento da capacidade da organizao de se engajar e capitalizar as mudanas, traduzindo a viso da empresa em atitudes e atividades que levaro sua real

concretizao, criando um modelo de transformao e tornando-se o arquiteto de novas culturas; c) especialista administrativo: por meio da identificao e otimizao dos processos da rea, otimizando os processos que contribuiro para aumentar a credibilidade do setor de RH e redefinindo os demais processos da empresa; d) defensor de funcionrios: garantindo que os funcionrios estejam totalmente comprometidos com a empresa, orientando e treinando os gerentes para que eles compreendam a importncia de ter funcionrios motivados, representando os funcionrios durante reunies com a gerncia, oferecendo oportunidades de crescimento pessoal e

profissional aos funcionrios, suprindo os funcionrios com os recursos necessrios para atingir as metas definidas.

No entanto, o primeiro passo a ser dado em direo a tais premissas tratase de focar a rea de RH em relao s estratgias organizacionais, pois de acordo com Chiavenato (2004, pp. 93-94), o planejamento de RH deve nascer a partir do planejamento estratgico da organizao. Desta maneira, as aes de RH buscaro atender os preceitos bsicos da organizao, em termos de sua misso e viso de funcionamento, culminando com uma gesto de pessoas estratgica. Portanto, compreender as principais aes de administrao de RH ajuda a avaliar os processos desenvolvidos em determinada organizao, medida que pode-se identificar as principais falhas que possam estar prejudicando a ao da gesto estratgica das pessoas na organizao. Neste mbito os prximos tpicos relacionam como se desenvolvem os processos na funo de RH.

2.4.2.1 Etapas no processo de administrao de RH

Optou-se por explanar as etapas do processo de administrao de RH a

partir da viso de Kwasnicka (1995), pois esta aborda este processo de maneira objetiva e clara, por meio de uma anlise sistmica das funes. No obstante, sero relacionadas as opinies de outros autores em relao aos temas abordados. Os processos e suas respectivas atividades so elencados igualmente por vrios autores. De acordo com Kwasnicka (1995, p. 147) tem-se o seguinte esquema:

PROCESSO
Emprego Determinao das necessidades Seleo Recrutamento Desenvolver Avaliao de Desempenho Treinamento Promoo Transferncia Utilizao Eficincia Eficcia Desligamento Aplicao das normas Compensao Estudo cargo Estudo salrio Pagamento Beneficio Manuteno Aconselhame nto Orientao Segurana e higiene

Figura 1: Processos de RH. Fonte: Kwasnicka (1995, p. 147).

De acordo com Chiavenato (2004, p. 15), todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.

Emprego

Inicialmente tem-se a atividade de agregar pessoas, ou mesmo, empreglas a organizao. Antes, porm necessrio identificar quais as necessidades, termos de recursos humanos, que a empresa apresenta. A esta atividade Kwasnicka (1995) denomina planejamento da mo-de-obra, onde:
Para ser eficiente, o planejamento de mo-de-obra deve focalizar no somente as pessoas envolvidas, mas tambm as condies de trabalho e relacionamento no trabalho. Deve definir polticas bem como os programas de administrao de pessoal. (KWASNICKA, 1995, p. 147)

Para Pereira (2003) tal processo de identificao das necessidades da organizao deve focar ao que ele denomina competncias.

Para Looy, Dierdonck e Gemmel (1999), competncias so caractersticas humanas relacionadas com a eficcia e a eficincia profissionais. A anlise dessas caractersticas, segundo os autores, permite prever certos comportamentos e desempenhos dos funcionrios, possibilitando aos profissionais de RH e demais responsveis pela gesto de pessoas correlacionar certos desempenhos profissionais com competncias individuais. A correlao e a previsibilidade do comportamento e desempenho dos funcionrios possibilitam no s generalizaes de comportamentos diante de certas situaes, mas tambm a construo de sistemas de controle de entrada e sada de talentos e a avaliao de desempenho profissional baseado em competncias, alm da identificao de gaps na formao e qualificao dos funcionrios. Desta forma, pode-se compatibilizar competncias e desempenhos individuais com os objetivos e a estrutura da organizao. (PEREIRA, 2003, pp. 36-37)

Portanto possvel afirmar-se que o que as organizaes buscam so pessoas capacitadas, tanto em termos de habilidades quanto em termos de desenvolvimento cognitivo (responsabilidade, comprometimento, mobilidade, entre outros). (PEREIRA, 2003, pp. 40-41) Com o intuito de captar tais pessoas, a organizao, em primeira instncia, recruta (divulga no mercado as oportunidades de trabalho existentes na empresa) e ento seleciona as mais capacitadas ao cargo. O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. Portanto, a avaliao dos resultados do recrutamento deve ser observada, para se poder verificar se o recrutamento est realmente cumprindo a sua funo e a que custo (observar o item sobre o controle na funo RH). (CHIAVENATO, 2004, p. 121) Por sua vez, o processo de selecionar pessoas, segundo Marras (2000, p. 79), baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos: a) exigncias do cargo: so as caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funes; b) caractersticas do candidato: o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.

Aps a seleo das pessoas a comporem o quadro de funcionrios de determinada organizao, passa-se ento a aplic-las, o que envolve o desenvolvimento em relao ao desempenho esperado do ento empregado.

Desenvolvimento

O desempenho humano o ato de executar determinada misso ou meta, sendo a sua avaliao um instrumento gerencial, permitindo ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado. Neste processo verifica-se, alm do desempenho tcnico do indivduo, o comportamento do mesmo no ambiente de trabalho, tanto como indivduo como grupo. (KWASNICKA, 1995, p. 148)
[...] pode-se pensar a avaliao de desempenho como um poderoso meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular os funcionrios a assumir responsabilidades pela excelncia dos resultados empresariais. (PEREIRA, 2003, p. 80)

No entanto, para que a avaliao de desempenho possa ser mensurvel, de acordo com Pereira (2003, p. 84), aconselhvel que metas e indicadores de desempenho sejam estabelecidos para os funcionrios. Para este autor fundamental, tambm, que a avaliao seja realizada em um clima de respeito e credibilidade; tal avaliao nortear os seguintes fatores: produtividade, iniciativa, cooperao, absentesmo e autodesenvolvimento. A anlise destes fatores, ou seja, do desempenho do empregado, dar suporte para a tomada de deciso sobre promoo, remanejo, dispensa e identificao de talentos, alm de funcionar como ferramenta identificao do incentivo mais adequado aos funcionrios estimulando, assim, a produtividade, em fim, dar suporte avaliao da eficcia das iniciativas de RH tomadas pela organizao. (PEREIRA, 2003, p. 80) Ainda, tratando da aplicao do indivduo na empresa, tem-se o seu treinamento para as atividades a serem desempenhadas, mas no somente isso, pois o treinamento uma tcnica que consiste no conhecimento adicional que dado ao funcionrio com a finalidade de melhorar seu desempenho. Isto se obtm medida que:
[...] O treinamento e desenvolvimento constituem processos de

aprendizagem, isto , de alterao comportamental das pessoas por meio de quatro tipos de mudanas: transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. (CHIAVENATO, 2004, p. 357)

medida que o funcionrio for se desenvolvendo possvel que este seja promovido. De acordo com Kwasnicka (1995, p. 149), promoo trata-se da oportunidade que o empregado tem para progredir. Isto feito em funo da avaliao do indivduo e seu comportamento na organizao. A promoo e a transferncia so atividades que possibilitam o recrutamento de pessoas internamente organizao, medida que so atividades que mudam os cargos desempenhados pelo funcionrio.

Utilizao

Kwasnicka (1995, p. 149) caracteriza este processo como a anlise do indivduo em contato direto com o seu trabalho, ou seja, desempenhando-o. Esta perspectiva possibilita a identificao das competncias de cada funcionrio, j que trata de identificar se o indivduo alcanou os objetivos de seu cargo e se os cumpriu de maneira eficiente. Ainda de acordo com esta autora, para a avaliao do funcionrio em termos de eficcia e eficincia, necessria a definio de parmetros de medida, alm de normas e regulamentos que funcionaro como diretrizes para a conduo do comportamento do indivduo na organizao. A este respeito Lima (2000, p. 29) considera em seu discurso que o objetivo preconizado pelas organizaes em seus planos de excelncia estratgica o de obter o comprometimento do funcionrio, ou seja, que o funcionrio vista a camisa da organizao. Para tanto, o principal papel dos gerentes vender a compreenso e a crena, na espera de obter comprometimento. Desta maneira, para Lima (2000), tem-se que:
[...] as empresas podem construir uma cultura organizacional em que as pessoas pensem e ajam estrategicamente, se projetarem e desenvolverem processos contnuos, nos quais as pessoas, em todos os nveis decisrios, em todas as funes, possam falar sinceramente sobre o que realmente lhes importa, alm de serem escutadas pela alta direo e umas pelas

outras. (LIMA, 2000, p. 29)

Portanto,
Se considerarmos que a gesto de processos e a satisfao dos clientes constituem os Elementos de Integrao (...) que asseguram o Direcionamento Estratgico do Fator Humano, entendido como desenvolvimento contnuo das pessoas, acreditamos que o grau de Fator Resistncia Mudana (...) das pessoas ser baixo nas empresas, fazendo com que os valores causais operantes Viso (...) e Misso (...) e as Diretrizes para a prtica do Direcionamento Estratgico (...) gerem os impactos pensar (...), por meio do estabelecimento de metas e objetivos, e agir (...), por intermdio da execuo de tarefas, estrategicamente das pessoas nas empresas, tornando-as colaboradoras e, portanto, comprometidas com a excelncia da gesto empresarial (...). (LIMA, 2000, p. 30)

Desta forma, deve-se ressaltar o anteriormente exposto por Chiavenato (2004), que existe a necessidade de se desenvolver um planejamento estratgico consistente em que todos os objetivos de atuao estejam amplamente difundidos, pois a partir deste planejamento que ser possvel a viabilizao do planejamento de RH. Assim, possvel afirmar que o planejamento estratgico da organizao funcionar como parmetro para o desempenho dos funcionrios, uma vez que estes podero ser avaliados de acordo com o nvel de eficincia e eficcia com que atingem aos resultados esperados em relao ao desempenho de seu cargo. medida que o funcionrio apresente um bom desempenho, ele deve ter seu esforo reconhecido, sobre isto tratar o prximo tpico.

Compensao

Tendo em vista que no basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao, preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e a alcanar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. (CHIAVENATO, 2004, p. 288) Recompensar pessoas, de acordo com Pereira (2003, p. 69), o processo que trata do reconhecimento por parte da empresa em relao ao esforo do funcionrio.

A eficcia de um sistema de reconhecimento se concretiza quando os talentos percebem a correlao de seus esforos com os benefcios que recebem. As empresas alinhadas com as novas formas de reconhecimento e remunerao de seus talentos vm elaborando um conjunto de mecanismos tais como: prmio em viagem; participao em comisses tcnicas representando a gerencia ou a empresa; elogios por escrito; destaque do ms; participao na patente; ttulo ou funo de consultor; recompensas financeiras; programa de autopromoo salarial (o funcionrio decide o seu salrio); bolsas de estudo; participao em congressos; oportunidade de ministrar aulas. (MENDONA apud PEREIRA, 2003, p. 70)

perspectiva de recompensa inclui-se a anlise de cargo e salrios. Segundo Chiavenato (2004), remunerao do quadro de funcionrios deve levar em conta certos critrios para sua construo.
A administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqitativas na organizao que tenham equilbrio interno e externo. O equilbrio interno assegurado pela avaliao e classificao de cargos, enquanto o externo assegurado por pesquisas salariais. (CHIAVENATO, 2004, p. 284)

Em fim, o reconhecimento por parte da alta gerncia de determinada empresa para com seu funcionrio aumenta a auto-estima deste, assim como tambm sua motivao para fazer um trabalho bem-feito, sendo, portanto, componentes essenciais no processo de manuteno de talentos. (PEREIRA, 2003, p. 69)

Manuteno

Segundo Kwasnicka (1995, p. 150), o processo de manuteno se preocupa com um bom ambiente de trabalho, tanto em condies fsicas como humanas. Isto implica em relacionar as atividades de: orientao do funcionrio, higiene e segurana, comunicao e relaes com os empregados. Ao se orientar determinada pessoa empregada organizao o objetivo o de enviar mensagens claras e proporcionar informao a respeito da cultura da organizao, do cargo a ser ocupado e das expectativas a respeito do trabalho. Tudo isto, tendo conhecimento de que muito mais do que atrativos materiais ou financeiros, um dos aspectos que mais influenciam diretamente a satisfao das pessoas a qualidade da comunicao dentro da organizao. (CHIAVENATO,

2004, pp. 181-182) Desta maneira, o programa de orientao tem por finalidade alcanar os seguintes objetivos, de acordo com Chiavenato (2004): reduzir a ansiedade das pessoas, reduzir a rotatividade, economizar tempo e desenvolver expectativas realsticas. No obstante, por sua vez, o processo de modelagem do trabalho trata de definir os cargos existentes em determinada empresa, assim como tambm delinear as principais funes para o ocupante de cada cargo, funcionando como o mapeamento do trabalho realizado dentro da organizao.
[...] Um programa de descrio e anlise de cargos produz subsdios para o recrutamento e seleo de pessoas, para a identificao das necessidades de treinamento, elaborao de programas de treinamento, para o planejamento da fora de trabalho, avaliao do desempenho, etc. Quase todas as atividades de RH esto baseadas em informaes proporcionadas pela descrio e anlise dos cargos. (CHIAVENATO, 2004, p. 215)

A empresa deve preocupar-se, inclusive, com a higiene e segurana do trabalho a ser desempenhado pelo empregado; isto consiste em dar a estes o melhor tratamento e as melhores condies fsicas de trabalho e proteo individual, devendo a organizao ficar sempre atenta as necessidades dos trabalhadores em relao melhoria do ambiente fsico, com vistas a diminuir o ndice de acidentes. (KWASNICKA, 1995, p. 151) Esta preocupao em relao ao funcionrio refletir, tambm, na relao entre os empregados e a alta administrao da empresa, medida que funcionar como ponto positivo administrao de possveis conflitos entre as partes. Todavia, de acordo com Chiavenato (2004, p. 427), as relaes com empregados depende muito do estilo de administrao que predomina na organizao, que culmina no desenvolvimento da cultura organizacional. Segundo Schein (1982 apud PEREIRA, 2003, p. 110), a cultura organizacional um conjunto de premissas bsicas (tecnologias de gesto e processos, estilo de vesturio predominante na empresa, marcas, costumes, crenas idias pr-estabelecidas, regras e tabus) que vo nortear as formas de perceber, pensar, sentir e agir de todas as pessoas em relao aos desafios internos e externos organizao.

De acordo com Pereira (2003, p. 116), para enfrentar esse desafio, (...) as empresas adotam sistemas de crenas e valores que oferecem aos funcionrios esperanas de sucesso e segurana no que esto fazendo. Por fim, ao serem considerados os fatores contextualizados nesta parte do trabalho, assim como o impacto nos processos organizacionais se poder alcanar o desempenho da rea de RH como agente estratgico de mudanas.

2.4.2.2 O controle na funo de RH

De acordo com Aurlio da Silva (2005, p. 157), a empresa deve manter um arquivo de controle das atividades da rea de pessoal por muitas razes: como auxlio a soluo de problemas de pessoal; serve de informao para o planejamento de necessidades de mo-de-obra, de treinamento e de assistncia ao pessoal existente na organizao, e inclusive para conhecer o ambiente motivacional e disciplinas da empresa. Ainda de acordo com este autor, os principais ndices medidos na rea de pessoal so: ndice de eficincia, ndice de acidentes, ndice de ausncia e rotatividade e ndice de emprego. No entanto, existe certo grau de dificuldade em se avaliar a eficincia da funo pessoal, pois existem vrios fatores que influenciam essa eficincia e que esto fora do controle da rea de pessoal, por exemplo, o layout da rea produtiva, que pode ocorrer de apresentar muitas falhas no processo, atrasando a entrega do produto ao cliente e este por sua vez, insatisfeito, reclama com os funcionrios da empresa. Isto faz com que os funcionrios se desmotivem e, conseqentemente, diminua o nvel de eficincia, medida que os controles no so respeitados. Nesta perspectiva que se compreende ao mesmo tempo em que se constata que muitas pessoas apresentam certo grau de hostilidade em relao ao sistema de controle, mesmo que entendam a sua necessidade. Kwasnicka (1995, p. 219) e Aurlio da Silva (2005, p. 157), expem sobre a razo de as pessoas apresentarem resistncia ao sistema de controle. A justificativa reside no momento de implantao do sistema de controle na organizao, ocorre

que: a) os padres so estabelecidos de forma incorreta de forma muito rgida, sem seleo adequada, com erros; b) os padres no so administrados de forma adequada; c) os padres sempre tendem a ser aumentados; d) as medidas de avaliao nunca so corretas ou no refletem o esforo real; e) aes corretivas so vistas como critica pessoal; f) h muita falta de conhecimento sobre o sistema de controle.

Diante disto, os principais sinais de resistncia ao controle, segundo Kwasnicka (1995, pp. 219-220), so as atitudes que os indivduos normalmente tomam contra o controle, tais como: resistncia do grupo informal ou do formal; ataque agressivo; neutralidade ou apatia e ausncia ao trabalho. Para tanto, de acordo com Maximiano (2000, p. 481), para tornar o processo de controle mais compatvel com as pessoas e, assim, diminuir o grau de resistncia aos controles, preciso: a) definir os padres de controle de forma que seja reconhecidos como legtimos (necessrios para o desempenho da organizao); b) promover a participao das pessoas na definio e avaliao de sei prprio desempenho; c) ser flexveis para possibilitar o erro, medida que o sistema de controle varia de organizao para organizao de acordo com fatores como: a natureza do trabalho, o tipo de indivduo e o ambiente em que se opera o controle. (KWASNICKA, 1995, p. 220)

Por fim, Chiavenato (2004, p. 491) expe sobre os indicadores que importam para o negcio em se tratando de avaliar a gesto de pessoas em determinada organizao: a) seleo e formao da equipe: talentos agregados, educao e desenvolvimento e experincia no trabalho; b) satisfao do funcionrio: superviso, polticas de RH, suporte e apoio,

justia e eqidade; c) valor agregado por funcionrios: empowerment, comprometimento, parceirizao e eficincia e eficcia; d) satisfao do cliente: atendimento ao cliente, qualidade, experincia de consumo; e) comportamento de consumo do cliente: freqncia de compra, reteno do cliente, fidelizao do cliente e prontido; f) rentabilidade sustentada: ao longo do tempo, melhor que a concorrncia e cadeia de valor, crescimento, lucratividade e fluxo de caixa.

Toda esta perspectiva de anlise norteia a necessidade de tornar o sistema de gesto de pessoas integrado. Segundo Chiavenato (2004, p. 490), para que isto ocorra, a soluo avaliar, monitorar e auditar os esforos de RH. Ainda de acordo com este autor, por essa razo, o planejamento do sistema deve se basear em objetivos slidos e concretos e que possam servir como indicadores ou padres de um balizamento para a avaliao de resultados. Esses objetivos, segundo Chiavenato (2004), serviro como critrios para se medir e avaliar se o sistema apresenta eficincia e eficcia em todos os seus processos.

2.4.3 Funo: Financeira

A Administrao Financeira consiste na arte e cincia de administrar recursos econmicos e financeiros escassos, em um ambiente em que cada vez mais as empresas precisam conquistar e manter clientes, garantir qualidade e assegurar fluxo de caixa positivo e crescente. A funo financeira se apresenta como ferramenta de valorizao do negcio considerando como as decises financeiras podem ser tomadas para maximizar essa valorizao. (BULGACOV, 1999, p. 220; 230) (JOS ODLIO SANTOS, 2005, p. 1) Os principais objetivos da funo financeira, segundo Kwasnicka (1995, p. 113), so:

a) obter o montante adequado de capital; b) conservar o capital e saber obter lucro com o uso do capital.

Neste sentido, tm-se as funes bsicas do administrador financeiro de uma empresa, segundo Hoji (1999, p. 23): a) anlise e controle financeiro: coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, por meio de dados financeiros; b) tomadas de decises de investimentos: em relao destinao dos recursos financeiros para aplicao em ativos correntes e no correntes, considerando-se a relao adequada de risco e de retorno dos capitais investidos; c) tomadas de decises de financiamentos: captao de recursos financeiros para o financiamento dos ativos correntes e no correntes, considerando-se a combinao adequada dos financiamentos a curto e longo prazos e a estrutura de capital.

Entende-se, ento, que os administradores financeiros decidem as condies de crdito sob as quais os clientes devem comprar, quanto de estoques a empresa deve ter, quanto de caixa deve manter, se a empresa deve comprar outras ou no (anlise de fuses) e quanto dos lucros da empresa devem ser reinvestido no negcio, em vez de pagos como dividendos. (BRIGHAM, 1999, p. 4) No obstante, de acordo com Brigham (1999, p. 7), a administrao financeira, reflete-se nas atividades das demais funes do ambiente organizacional e, portanto, requer que todas as pessoas conheam o setor de finanas a fim de realizar um bom trabalho em seus prprios campos. Como exemplo desta necessidade de interao, pode-se citar as atividades de marketing que, de acordo com a disponibilidade de dinheiro em caixa poder desenvolver aes de divulgao, influindo tambm na promoo de vendas. Em fim, a funo financeira se preocupa com todos os problemas que so associados com a eficiente aquisio e o uso do capital. (KWASNICKA, 1995, p. 112) Desta maneira, a avaliao de empresas por meio da coleta e anlise de

informaes detalhadas do negcio visa prover sinergias, reduzir impostos, garantir melhor economia de escala, melhorar as condies competitivas e expandir a participao de mercado da empresa investidora. Isto representa um meio para a empresa de se fortalecer diante da crescente internacionalizao das operaes corporativas (JOS ODLIO SANTOS, 2005, p. 8) Ressalta-se, assim, a importncia do planejamento financeiro, por meio do qual o administrador financeiro estabelece com antecedncia as aes a serem executadas estimando os recursos financeiros necessrios. Para tanto, as empresas em termos de funcionalidades operacionais, desenvolvem o processo de administrao financeira a ser caracterizado no prximo tpico.

2.4.3.1 Etapas no processo de administrao financeira

Segundo Bulgacov (1999, p. 233), em termos funcionais a administrao pode ser dividida em dois processos: a) tesouraria: se ocupa da administrao do caixa, do crdito e cobrana, dos estoques, da captao de recursos, do relacionamento com bancos e das contas a pagar; b) controladoria: trata da contabilidade, do oramento, do planejamento tributrio, dos custos e dos controles em geral.

O quadro a seguir detalha as atividades dos dois processos:

Tesouraria Administrao de crdito e cobrana Administrao de estoques Administrao do contas a pagar Administrao dos seguros Captao de recursos financeiros Fluxo de caixa Pagamento de lucros distribudos Relao com bancos
Quadro 1: Processos de administrao financeira.

Controladoria Auditoria interna Contabilidade Controle de resultados Custos e estabelecimento de preos Impostos Oramentos Preparao de documentos financeiros Remunerao

Fonte: Bulgacov (1999, p. 234).

Segundo Bulgacov (1999, p. 234), no mnimo essas atividades descritas no quadro devero ser executadas com eficcia, de modo a garantir a sade econmico-financeira da empresa. Para tanto, na anlise da posio financeira de uma empresa, a anlise por ndices um ponto de partida til, disto trata a funo de controle na funo de finanas. (BRIGHAM, 1999, p. 103)

2.4.3.2 O controle na funo financeira

Na rea de finanas, h dois tipos de controle a serem executados, segundo Aurlio da Silva (2005) e Kwasnicka (1995): o controle oramentrio e o nooramentrio.
O oramento financeiro o planejamento do uso dos recursos financeiros e a determinao de um retorno esperado aps um perodo de gesto da empresa. Esse oramento verificado constantemente com o executado para identificar as diferenas e a posio atual da empresa. Nesse momento de comparao, j tem incio o controle. O controle no-oramentrio (...) corresponde anlise do balano da empresa e interpretao dos ndices que esse balano proporciona ao administrador. Outro ponto de anlise a avaliao do investimento de capital. Um padro para a taxa de retorno sobre o investimento esperado, e o controle determina se esse padro foi alcanado. (AURLIO DA SILVA, 2005, p. 156) (KWASNICKA, 1995, p. 218)

Cabe ao departamento de controladoria da empresa tais consideraes, tendo em vista que, de acordo com Kwasnicka (1995, p. 121), as principais responsabilidades desta funo so: a) anlise e controle dos resultados financeiros e econmicos da empresa; b) planejamento e controle oramentrio; c) auditoria interna; d) contabilidade geral e contabilidade de custos; e) sistemas e procedimentos.

Enfim, a funo principal do controlador a de dar suporte gesto dos negcios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informaes gerenciais geradas em tempo hbil para a tomada de decises, a um custo razovel. (HOJI, 1999, p. 322) No entanto, como citado por Brigham (1999), como forma de se identificar a situao financeira da empresa, pode-se partir da anlise dos ndices financeiro. Os ndices financeiros podem ser viabilizados a partir da observao das demonstraes financeiras, sendo, segundo Hoji (1999, p. 235-249): a) balano patrimonial: demonstra a situao esttica da empresa em determinado momento, onde agrupam-se o ativo (bens e direitos) e o passivo (fontes de recursos a partir de terceiros); b) demonstrao do resultado do exerccio: consiste no esboo contbil que apresenta o fluxo de receitas e despesas que resulta em aumento ou reduo do patrimnio lquido; c) demonstrao de lucros ou prejuzos acumulados ou demonstrao das mutaes do patrimnio lquido: evidencia os fluxos que impactaram os saldos das contas do Patrimnio Lquido; d) demonstrao das origens e aplicaes de recursos: identifica os fluxos financeiros que aumentara ou reduziram o Capital Circulante Liquido, de um exerccio a outro, evidenciando a origem dos recursos e onde eles foram aplicados.

No obstante, importante relacionar-se que o analista precisa tambm examinar a qualidade dos dados financeiros, medida que somente por meio dos lanamentos de dados contbeis que se podero obter as demonstraes financeiras e, em seqncia, os indicadores da situao econmico-financeira de determinada empresa. (BRIGHAM, 1999, p. 103) De acordo com Hoji (1999, p. 258), basicamente a anlise por meio de ndices consiste em relacionar contas e grupos de contas para extrair concluses sobre tendncias e situao econmico-financeira da empresa. O quadro 2, a seguir, apresenta as frmulas para a determinao de tais ndices:

ndices

Frmulas

Estrutura de capital Participao dos capitais de terceiros Composio do endividamento Exigvel total Exigvel total + Patrimnio Liquido Passivo circulante Exigvel total

Imobilizao do capital prprio Imobilizao dos recursos no correntes

Ativo permanente Patrimnio Liquido Ativo Permanente Patrimnio liquido + Exigvel a longo prazo

Liquidez Liquidez geral Ativo circulante + Ativo realizvel a longo prazo Passivo circulante + Passivo exigvel a longo prazo Ativo circulante Passivo circulante Ativo circulante Estoques - Despesas do exerccio seguinte Passivo circulante Disponvel Passivo circulante

Liquidez corrente

Liquidez seca

Liquidez imediata

Rotao Giro dos estoques Custo dos produtos vendidos Saldo mdio dos estoques Receita operacional bruta Devolues e abatimentos Saldo mdio das contas a receber Receita operacional lquida Saldo mdio do ativo operacional

Giro das contas a receber Giro do ativo operacional

Prazo mdio Saldo mdio dos estoques

Prazo mdio de estocagem Prazo mdio das contas a receber Prazo mdio de pagamento a fornecedor

Custo dos produtos vendidos/365 dias Saldo mdio das contas a receber (Receita operacional bruta Devolues e abatimentos)/365d Saldo mdio de fornecedores Compras brutas / 365 dias

Rentabilidade Margem bruta Lucro bruto Receita operacional lquida Lucro lquido Receita operacional lquida Lucro lquido Saldo mdio do patrimnio lquido

Margem lquida

Rentabilidade do capital prprio

Quadro 2: Indicadores da situao econmico-financeira. Fonte: Hoji (1999, pp. 259-260).

Tais ndices podem ser comparados com outras empresas do mesmo setor a fim de se classificar a anlise econmico-financeira em tima, boa ou ruim.

2.4.4 Funo: Produo

De maneira objetiva a funo produo a atividade de transformao de matria-prima em utilidades necessrias ao consumidor. (KWASNICKA, 1995, p. 97) Corra (2006) complementa o exposto por Kwasnicka (1995) ao expor que;
[...] a gesto de operaes ocupa-se da atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos (humanos, tecnolgicos, informacionais, e outros), de sua interao e dos processos que produzem, e entregam bens e servios, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Alm disso, deve tambm compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficincia no uso dos recursos que os objetivos estratgicos da organizao requerem. (CORRA, 2006, p. 24)

A figura 2, a seguir, explicita graficamente o exposto neste pargrafo:

ENTRADA

PROCESSO DE TRANSFORMAO

SADA

Capital Trabalho

Monitorao da sada Ajuste no processo Ajustes de entrada

Bens Servios

Figura 2: Fluxo de produo. Fonte: Kwasnicka (1995, p. 97).

Por tanto, a funo produo envolve o gerenciamento do processo de produo e de operaes. Segundo Martins (2003, p. 5), o principal objetivo da administrao de produo/operaes consiste no eficaz gerenciamento do processo de

transformao da matria-prima a fim de agregar valor ao produto/servio final. As principais etapas no gerenciamento de produo e operaes sero desenroladas no prximo tpico.

2.4.4.1 Etapas no processo de administrao de produo

De acordo com Corra (2006, pp. 24-25), podem-se relacionar as principais reas de preocupao no que tange Gesto de Produo e Operaes: a) administrao estratgica das operaes: envolve a anlise do impacto das decises da funo de produo no seu ambiente, tanto interno quanto externo; b) gesto de produtos e processos: inclui decises quanto ao composto adequado de bens materiais e servios gerados e entregues nos nveis adequados de custo, tempo, qualidade e flexibilidade; c) projeto e gesto de instalaes: so questes relacionadas a onde se dar a operao de gerao e entrega do pacote de valor ao cliente isso inclui o dimensionamento da capacidade necessria para atender a

nveis crescentes de demanda, o arranjo fsico dos recursos; d) planejamento e controle da rede de operaes: envolve a anlise da inter-relao das suboperaes que colaboram na gerao e entrega do pacote de valor oferecido aos clientes; e) gesto da confiabilidade dos processos da operao: trata-se da gesto para garantir que o nvel de gerao e entrega do pacote de valor aos clientes tenham a confiabilidade e a qualidade esperadas, de forma a encarar competitivamente clientes crescentemente exigentes e

concorrentes crescentemente competentes, de forma confivel e segura. A seguir expe-se, brevemente, a respeito dos processos que envolvem cada uma das etapas citadas.

Administrao estratgica das operaes

Para Martins (2003, p. 11) e Corra (2006, p. 56), ao se pensar em administrao de produo e operaes necessrio que a estratgia competitiva global da empresa esteja intimamente relacionada estratgia de

operaes/produo. Isto fica melhor explicitado ao observarmos as principais decises em relao as seguintes diretrizes relacionadas por Martins (2003, p. 10), no estabelecimento de uma estratgia de manufatura: a) custos: a produo de um bem e/ou servio ao menor custo possvel um objetivo permanente de toda e qualquer organizao. A dimenso custo o grande fator decisrio do consumidor. No h dvida que uma estratgia de reduo de custos ter enorme impacto na vantagem competitiva; b) qualidade: a dedicao de esforos na rea da qualidade dos produtos/servios tem um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, pois est demonstrado que a melhoria da qualidade traz uma conseqente reduo de custos de produo; c) prazos de entrega: quanto menor o prazo de entrega de um produto/servio, tanto mais satisfeito ficar o consumidor; d) flexibilidade: a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente

adaptar-se s mudanas nas tendncias do mercado. Deve ser gil na adaptao de seus produtos s novas exigncias do consumidor. Quanto mais flexvel e rpida for, mais cedo sair na frente de seus concorrentes, ganhando conseqentemente a vantagem da novidade; e) inovao: a capacidade da empresa de antecipar-se s necessidades dos consumidores; f) produtividade: uma dimenso que deve estar presente em todas as aes da empresa, sob a pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar, sua flexibilidade, qualidade, etc. Todas as decises devem ter uma relao benefcio/custo favorvel, pelo menos a mdio e longo prazos.

Como pode-se observar, evidente a necessidade de se relacionar a estratgia global da empresa com o planejamento da estratgia de produo e operaes. Neste sentido, Corra (2006) expe o seguinte:
O objetivo da estratgia de operaes garantir que os processos de produo e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a inteno estratgica da empresa quanto aos resultados financeiros da empresa e ao mercado a que pretende servir adaptados ao ambiente em que se insere. Para isso necessrio incluir, no tratamento de processos decisrios em operaes, elementos externos organizao, como o cliente, a concorrncia, os parceiros fornecedores, o acionista e outros grupos de interesse. Trata-se de gerenciar atividades produtivas, no mantendo uma viso introspectiva (...), mas com um senso de propsito e contexto que justifique a rea e suas aes. (CORRA, 2006, p. 56)

Gesto de produtos e processos

A gesto de produtos e processos visa desenvolver produtos/servios que atendam as necessidades dos clientes e que sejam entregues a este no menor tempo possvel, com o mximo de qualidade, pois empresas que conseguem fazer chegar ao mercado produtos melhores e mais rapidamente que os da concorrncia, que atendem ou superam as expectativas dos clientes visados, conseguem alavancar sua condio competitiva. (CORRA, 2006, p. 319)

O propsito bsico da anlise de desenvolvimento de produtos e processos o de simplific-los. O objetivo atingir desempenho equivalente ou melhorado do produto com custos menores. (CORRA, 2006, p. 329) Segundo Martins (2003, p. 321), seja na empresa industrial ou na de servios, um processo constitudo de diferentes operaes, em que por operaes entende-se o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou mquinas em um determinado tempo.
Em uma empresa industrial entendemos como processo de o percurso realizado por um material desde que entra na empresa at que dela sai com um grau determinado de transformao. (...) Em empresas de servios o material fundamental a informao. A informao flui dentro da empresa circulando entre as reas e as pessoas; sendo utilizada para a tomada de decises ou para a execuo de aes, que denominamos operaes, traando um paralelo simples com a empresa industrial. (MARTINS, 2003, p. 321)

Em relao ao desenvolvimento do produto/servio a ser ofertado pela empresa, necessrio que estes sejam formulados de forma a atender o mais proximamente possvel s necessidades e aos desejos do cliente alvo. Para tanto, a ferramenta de pesquisa de mercado se apresenta como o principal recurso na identificao de tais necessidades e/ou oportunidades de negcio. Segundo Corra (2006, p. 324), a abordagem de desdobramento da qualidade, ou em ingls Quality Function Deployment (QFD), o processo que liga a voz do cliente ao processo de desenvolvimento do produto.
O processo QFD comea com o estudo detalhado e com a pesquisa sobre necessidades e desejos dos clientes (ouvir a voz do cliente), para determinar as caractersticas que faro um produto superior no mercado visado. (...) Em seguida, o cliente solicitado a comparar e avaliar o desempenho do produto da empresa com aqueles dos concorrentes, quanto aos requisitos identificados. Desta forma, a empresa tem uma viso clara do ponto de vista do cliente sobre o que ele considera importante e como est o desempenho do produto da empresa comparativamente ao desempenho das ofertas concorrentes. O resultado uma focalizao melhor nos requisitos que realmente requerem melhoramento. (CORRA, 2006, p. 326)

Neste sentido, a anlise de valor deve ser utilizada como forma de avaliar o valor dos vrios componentes de um produto aos olhos do cliente final. Por meio dos seguintes questionamentos em relao s etapas de desenvolvimento do

produto e processos, pode-se simplificar produtos e processos a fim de atingir desempenho equivalente ou melhorado do produto com custos menores. (CORRA, 2006, p. 329) Antes, importante lanar vistas ao processo de anlise do fluxo de processos. Trata-se de uma ferramenta de avaliao em termos de seqncia de passos desde os recursos de entrada no sistema at as sadas, com o objetivo de melhorar o processo. Neste sentido, uma das melhores formas para se analisar processo trata-se do fluxograma, o qual usado como uma representao visual do fluxo do processo envolvido em produzir o produto. (CORRA, 2006, p. 342) De acordo com Corra (2006, p. 330), os questionamentos a serem listados a seguir se apresentam como forma de simplificar os processos, onde cada material, componente, conjunto e atividade envolvidos no processo ficam sujeitos a estes questionamentos: a) pode ser eliminado? b) ele faz mais do que deveria? c) ele custa mais do que vale? d) sua manuteno fcil? e) algo diferente pode fazer melhor? f) pode ser feito por um mtodo melhor? g) pode ser feito de outro material mais barato? h) pode ser feito melhor ou mais barato por outra operao? i) pode ser reutilizado/reciclado? j) sua disposio final ambientalmente sustentvel?

Em fim, por meio desta anlise em gesto de produtos e processos os produtos/servios tero um menor nmero de componentes, o que diminuir os riscos de falhas e os custos, sem que se perca a flexibilidade. (MARTINS, 2003, p. 349)

Projeto e gesto de instalaes

O projeto e gesto de instalaes envolvem a anlise de localizao do

negcio e a avaliao do arranjo fsico (layout). A localizao da empresa afeta diretamente aspectos internos do ambiente organizacional, principalmente em relao aos custos de fabricao; o que pode acarretar no encarecimento do produto/servio final e, em conseqncia, perda de competitividade do negcio. Segundo Corra (2006, pp. 399-401) e Martins (2003, p. 94), fatores como a natureza do negcio e seus objetivos estratgicos, devem ser levados em considerao em relao aos seguintes aspectos, que nortearo a deciso da altaadministrao da empresa em relao a localizao do negcio: a) proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material); b) proximidade de fontes de insumos (mo-de-obra); c) proximidade dos clientes; d) consideraes referentes qualidade de vida dos colaboradores; e) consideraes referentes comunidade; f) consideraes referentes a globalizao.

Por outro lado, a anlise do arranjo fsico ou layout consiste na avaliao da distribuio fsica e de fluxo de processos quando do desenvolvimento do produto/servio. Segundo Corra (2006, p. 408), um projeto bem elaborado de arranjo fsico ser capaz de refletir e alavancar desempenhos competitivos desejveis, medida que favorecem a flexibilidade das operaes, os fluxos mltiplos, a customizao e, tambm, a eficincia dos fluxos e do uso dos recursos. Martins (2003, pp. 113114) afirma que para a elaborao do layout so necessrias as seguintes informaes: a) especificao do produto; b) caractersticas do produto: dimenses, caractersticas especiais; c) quantidades de produtos e de materiais; d) seqncias de operaes e de montagem; e) espao necessrio para cada equipamento, incluindo espao para movimentao do colaborador, estoques e manuteno; f) informaes sobre recebimento, expedio, estocagem de matriasprimas e produtos acabados e transportes.

Gesto da confiabilidade dos processos da operao

Em gesto e planejamento de operaes o objetivo crucial o de atender as expectativas dos clientes, oferecendo-lhes um produto de qualidade no momento certo, com vistas a obter sua satisfao. Para tanto, dentro do processo de produo uma das preocupaes crescentes em relao satisfao do cliente est relacionada com as falhas que por ventura venham a ocorrer. Neste sentido, a confiabilidade dos processos de operao se insere como a gesto que busca uma maior probabilidade de que um sistema (equipamento, componente, pea, software, pessoa humana) d como resposta aquilo que dele se espera, durante certo perodo e sob certas condies. (MARTINS, 2003, p. 359) Isto implica em dizer que, de acordo com Martins (2003, p. 358), necessrio que tais equipamentos exeram a funo para a qual foram projetados e, na medida do possvel, no apresentem falhas, ou seja, sejam mais confiveis. A ferramenta de manuteno de processos e/ou equipamentos que trata de garantir que estes sistemas operem nas condies para as quais foram projetados, e tambm fazer com que retornem a tal condio, caso tenham deixado de exerc-la. (MARTINS, 2003, p. 350) Tanto Martins (2003) quanto Corra (2006) citam os tipos de manuteno adotados normalmente pelas empresas, sendo classificados de acordo com abordagem perante a falha. Tem-se: a) manuteno corretiva; b) manuteno preventiva; c) manuteno preditiva.

Manuteno corretiva

Na manuteno corretiva a interveno realizada somente aps a ocorrncia da falha, sendo utilizada pela maior parte das empresas na reparao

das falhas inesperadas. (CORRA, 2006, p. 656) (MARTINS, 2003, p. 351) No entanto, segundo Corra (2006, pp. 656-657), a manuteno corretiva pode e muitas vezes deve ser adotada em situaes em que os modos de falha no justificam os custos da preveno ou a falha no previsvel. No obstante, quando a falha no previsvel, deve o gestor organizacional preocupar-se com algumas reas em especfico como forma de reduo dos efeitos das falhas. Tais reas citadas por Corra (2006, p. 357) so: a) procedimentos/comunicao: todos os envolvidos devero saber o que fazer, a quem comunicar a falha ou a quem solicitar aes de correo ou apoio; b) organizao: os recursos necessrio a reparao da falha devero ser de fcil acesso; c) padronizao: reduz o tempo da correo; d) treinamento: com o treinamento os prprios usurios podem fazer pequenos reparos, sem a interveno do pessoal da manuteno.

Manuteno preventiva

As aes de manuteno preventiva tm por objetivo eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas. (CORRA, 2006, p. 656) Ainda segundo Corra (2006, p. 657), a manuteno preventiva indispensvel quando as falhas tm conseqncias severas sobre os critrios de desempenho da organizao e quando no so totalmente aleatrias e, portanto, permitem que intervenes peridicas aumentem a confiabilidade dos recursos. De acordo com Martins (2003, pp. 351-352), as principais vantagens da manuteno preventiva so: a) aumenta a vida til do equipamento; b) reduz custos, mesmo a curto prazo; c) diminui as interrupes do fluxo produtivo; d) cria uma mentalidade preventiva na empresa; e) melhora a qualidade dos produtos, por manter condies operacionais

dos sistemas de produo.

Manuteno preditiva

Consiste em monitorar certos parmetros ou condies de equipamentos e instalaes de modo a antecipar a identificao de um futuro problema. (MARTINS, 2003, p. 352) Tanto quanto a manuteno preventiva, a preditiva busca antecipar-se s falhas, sendo que para esta ltima so definidos perodos (tempo ou ciclos) para a verificao. (CORRA, 2006, p. 660) De acordo com Corra (2006, p. 660), normalmente as manutenes preditivas so aplicadas em situaes em que a manuteno excessivamente dispendiosa, seja pelos custos de manuteno em si, seja pelos custos devidos s paradas dos recursos, e onde exista a possibilidade de monitoramento de condies determinantes das falhas. Para finalizar esta breve contextualizao a respeito das manutenes, importante faz-se ressaltar o preconizado por Corra (2006),
[...] deve-se atentar para o fato de que os sentidos humanos podem detectar muitas das alteraes de comportamento dos recursos fsicos que indicam propenso a falhas. Nesse aspecto, os colaboradores, fisicamente prximos dos recursos, podem fornecer informaes inestimveis sobre alteraes importantes antes da ocorrncia das falhas. O estabelecimento de um sistema de incentivo comunicao e recepo de comunicaes de alteraes de comportamento dos recursos fsicos uma medida gestional apropriada. (CORRA, 2006, p. 660)

Portanto, deve-se atentar que para uma maior eficincia do processo de manuteno deve-se analisar o ambiente em que encontra-se inserida a organizao, para ento poder determinar qual a melhor estratgia de manuteno a ser adotada.

2.4.4.2 O controle na funo produo

O controle da rede de operaes consiste na atividade de coletar e analisar informaes realimentadas do desempenho efetivo de dado conjunto de funes ou processo, com o intuito de monitorar e sistematicamente disparar aes teis no caso de discrepncias significativas em relao ao plano. (CORRA, 2006, p. 578) Ainda, segundo Corra (2006), as decises relacionadas funo controle esto intrinsecamente inter-relacionadas ao planejamento das operaes de produo, o que implica que um sistema de administrao deve ser projetado considerando esse conjunto de decises, bem como a importncia relativa de cada nvel de deciso dentro do contexto particular de cada empresa. Em fim, o propsito do planejamento e controle o de garantir que os processos da produo ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e servios conforme requeridos pelos consumidores. (SLACK, 2002, p. 314) Desta maneira, o ciclo da produtividade de determinada organizao, segundo Martins (2003, pp. 369; 375), deve ser tomado por objeto do controle em operaes, medida que trata-se do sistema que considera a produtividade como a relao entre o valor do produto e/ou servio produzido e o custo dos insumos para produzi-lo.
Inicialmente devemos medir a produtividade atravs da definio de mtodos adequados, utilizados dados j existentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser comparada com ndices equivalentes de outras empresas. Essa metodologia est se tornando comum graas aos processos de benchmarking. A partir dos nveis identificados, das comparaes realizadas, podemos planejar nveis a serem atingidos, tanto a curto ao, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as verificaes necessrias, bom como as novas medidas e assim sucessivamente. (MARTINS, 2003, p. 375)

De acordo com Slack (2002, p. 322), o planejamento e o controle requerem a conciliao do suprimento e da demanda, considerando-se o processo produtivo, em termos de volume, tempo e qualidade. Em relao ao planejamento e controle do volume e do tempo das atividades em operaes, Slack (2002, p. 339) expe que quatro atividades distintas

so necessrias: a) carregamento: que dita o volume de trabalho que alocado a cada parte da operao; b) seqenciamento: que decide a ordem em o trabalho executado dentro da operao; c) programao: que determinada o cronograma detalhado de atividades e quando as atividades so iniciadas e terminadas; d) monitoramento e controle: que envolve detectar o que est acontecendo na operao, replanejando se necessrio, e intervindo de modo a impor novos planos.

Por outro lado, em relao ao quesito qualidade, para Slack (2002, p. 549) boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues e, mais importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos. Os problemas de qualidade no ambiente empresarial podem ser diagnosticados pela observncia da lacuna entre expectativas dos consumidores relativamente ao produto ou servio, e suas percepes relativas ao produto e servio. (SLACK, 2002, p. 579) Tanto Martins (2003), quanto Corra (2006) e Slack (2002) citam vrios mecanismos em que o controle do processo de produo so objetos de estudo. De maneira resumida temos o seguinte:
O sistema de produo muito complexo e a sua eficincia medida por dois padres: um a quantidade das unidades produzidas e o outro o emprego dos recursos destinados produo. Para determinar se esses padres foram atingidos, vrios controles devem ser efetuados na rea de produo: controle do inventrio dos produtos, tanto da matria-prima como de produtos acabados; controle de qualidade da produo em suas vrias fases; controle dos custos de produo; controle do desempenho da funo produo, em termo de cumprimento dos prazos de entrega e controle dos tempos e movimentos. Cada um desses controles representa, por si s, um sistema que usa tcnicas especficas e faz parte da engenharia de produo. (SILVA, 2005, pp. 156-157)

Neste sentido, a conformidade pelas especificaes de qualidade, segundo Slack (2002, p. 580), esto expressas nos seguintes passos: a) definir caractersticas de qualidade;

b) decidir como medir cada uma das caractersticas de qualidade; c) estabelecer padres de qualidade para caractersticas; d) controlar a qualidade contra esses padres; e) encontrar a causa correta da m qualidade; f) continuar a fazer melhoramentos.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia da pesquisa caracteriza-se pelo processo aplicado ao desenvolvimento do conhecimento cientifico. Por conhecimento cientifico entende-se aprendizagem superior.

Caracteriza-se pela presena do acolhimento metdico e sistemtico dos fatos da realidade sensvel. Isto implica na abordagem sistemtica dos fenmenos (objetos), tendo em vista seus termos relacionais que implicam noes bsicas de causa e efeito. (FACHIN, 2006, p. 15) Por tanto, por meio do conhecimento que podemos descobrir a realidade dos fatos, em que a abordagem cientifica apresenta mtodos de desenvolvimento do processo de conhecimento, ou seja, mtodos para a pesquisa em relao a determinado objeto e/ou fato. Neste sentido, neste captulo sero apresentados os mtodos aplicados para o desenvolvimento da pesquisa proposta, partindo da caracterizao da pesquisa, a tcnica de coleta dos dados e anlise dos resultados.

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

Tendo-se em mente o exposto por Roesch (1999, p. 64), que um tema pode ser tratado de diferentes formas, que se optou pela inicial delimitao deste estudo na tipologia de consultoria de avaliao formativa. Este projeto visa prestar uma consultoria que, segundo Roesch (1999, p. 70), enquadra-se no tipo mdico-paciente. Busca-se avaliar a empresa (paciente) a fim de determinar seus principais problemas e, ento, sugerir melhorias. A idia a de melhorar a efetividade dos processos administrativos adotados pela empresa em estudo, o que caracteriza a avaliao formativa. O estudo de processos (como alguma coisa funciona) um dos casos tpicos quando da perspectiva de avaliao formativa, em que so mais bem conduzidos atravs de desenhos qualitativos. (ROESCH, 1999, pp. 70; 78)

Portanto, inicialmente aplicou-se o mtodo qualitativo de estudo como forma de se observar o ambiente organizacional e, em seguida, poder descrev-lo. Para tanto, com o objetivo de se identificar o desempenho da organizao por meio do levantamento do nvel de satisfao dos clientes, assim como tambm o nvel de satisfao dos funcionrios da empresa, que se optou pelo mtodo quantitativo de pesquisa. Segundo Oliveira (2002, p. 117), a vantagem de se adotar pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa (mtodo indutivo de anlise), que estas possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hiptese ou problema. Por outro lado, o mtodo quantitativo (mtodo dedutivo de anlise) muito utilizado no desenvolvimento das pesquisas descritivas, na qual se procura descobrir e classificar a relao entre variveis, na investigao da relao (...) causa e efeito. (OLIVEIRA, 2002, p. 115) A adoo de ambos os mtodos cientficos neste trabalho justificado pelo que expe Lakatos (2004):
Para a metodologia, de vital importncia compreender que, no modelo dedutivo, a necessidade de explicao no reside nas premissas, mas, ao contrrio, na relao entre as premissas e a concluso (que acarretam). Por outro lado, no necessrio que o principio geral aduzido seja uma lei causal: a explicao de por que algo deve ser como no est limitada a esse algo ser feito de certas causas. O modelo dedutivo pode explicar, por exemplo, em termos de propsito, j que a necessidade de explicao lgica e no causal. (LAKATOS, 2004, p. 69)

Isto implica em dizer que a pretenso em se adotar os dois mtodos de anlise em pesquisa busca determinar as variveis lgicas causais (levantamento quantitativo) e, por conseguinte, analisar a perspectiva ambiental que influi sobre os resultados obtidos (anlise qualitativa). Nesta perspectiva Roesch (1999, p. 123) argumenta que a pesquisa qualitativa tem carter exploratrio, ao explicar os fenmenos do ambiente que produziram os resultados obtidos com o levantamento quantitativo dos dados. No obstante, a relevncia da adoo de ambos os mtodos quando da perspectiva de anlise organizacional, reside no fato de validar as informaes obtidas, uma vez que a anlise da problemtica se baseia pode ser deliberada pelo

pesquisador. (ROESCH, 1999, p. 123)

3.2 DEFINIO DA POPULAO E AMOSTRA

Por se tratar de uma pesquisa ambiental do tipo avaliao formativa, foi escolhida, de forma intencional, a empresa OesteFoz como objeto de estudo. Todavia, como forma de atingirem-se os objetivos pr-estabelecidos neste estudo, dois so os grupos que formam a populao de estudo. O primeiro grupo trata-se da equipe de colaboradores da empresa OesteFoz, a qual est composta por sete pessoas (excluindo-se a diretoria); para se identificar o nvel de satisfao destes em relao s polticas adotadas pela empresa. necessrio neste ponto esclarecer-se que, a pessoa responsvel pela diretoria da empresa a mesma que ora desenrola o presente projeto de pesquisas. Desta maneira, o questionrio de avaliao do nvel de satisfao dos funcionrios no ser respondido pela diretoria da empresa, pois a inteno deste projeto a de identificar possveis falhas no direcionamento estratgico dessas pessoas. Na seqncia tem-se o segundo grupo a ser analisado, o qual trata-se dos clientes da empresa OesteFoz; como forma de se identificar o nvel de satisfao destes em relao ao desempenho da organizao. Contudo, o segundo grupo de anlise, por tratar-se de uma populao numerosa, aplicou-se o clculo amostral. Para tanto, a tcnica de amostragem aplicada a de carter probabilstico, em que os clientes entrevistados foram sorteados a partir da listagem dos mesmos com numerao crescente. Antes, no entanto, os clientes foram classificados de acordo com o produto adquirido da empresa (seguro de vida, seguro automvel, entre outros). Foram anotados esses nmeros em papelinhos e colocados em uma caixa, sendo uma caixa para cada subgrupo, e, ento, foram sorteados os nmeros; caracterizando a tcnica de amostragem aleatria simples. Assim, a seguir relaciona-se o resultado obtido a partir do clculo do tamanho da amostra, ou seja, da quantidade de clientes a fazer parte do estudo.

Optou-se apenas por apresentar o resultado obtido, pois a diretoria da empresa reserva-se o direito de no expor o nmero atual de clientes que compem sua carteira. Tem-se, que para a anlise determinou-se previamente o erro amostral na faixa de 8% e o intervalo de confiana de 95%, correspondente ao desvio padro de 1,96. Assim, obteve-se os seguintes resultados em relao ao tamanho da amostra de acordo com os subgrupos de clientes/produto na Tabela 1 a seguir:

Tabela 1: Clculo da amostra.

Produtos Comercializados pela OesteFoz Seguro de Riscos Seguro de Vida Carta Verde Seguro Condomnio Seguro Nutico Seguro Empresarial Previdncia Privada Seguro Residncia Seguro Acidentes Seguro Automvel Populao Amostral Total:
Fonte: A autora.

Populao Amostral 1 6 1 1 1 1 1 3 11 102 129

Os clientes foram entrevistados via telefone no perodo compreendido entre: 20 e 24/10/2008. Os funcionrios, por sua vez, foram abordados no perodo de 14 a 15/10/2008, nas dependncias da prpria empresa.

3.2. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS

Na primeira fase da pesquisa foram realizadas pesquisas qualitativas com a equipe de colaboradores (funcionrios e alta administrao), no intuito de se levantar as variveis a serem analisadas. Tambm, optou-se por relacionar questionrios semi-estruturados como forma de nortear a anlise do ambiente organizacional.

Na segunda fase, foi elaborado o questionrio estruturado (APNDICE E e F), a ser aplicado aos clientes e aos funcionrios da empresa, respectivamente. Foi realizado um pr-teste com dois funcionrios e com quatro clientes para se efetuar as devidas correes. Aps o pr-teste a pesquisa foi realizada com os sete funcionrios e com os 129 clientes da empresa. Posteriormente, realizou-se a coleta dos questionrios e tabularam-se os resultados por meio de planilha Microsoft Excel, ento se passou a elaborar os grficos, como forma de se tornar efetivo o entendimento dos dados coletados.

3.4 ANLISE E INTERPRETAO

Aps a coleta dos dados necessrios para a avaliao do desempenho da empresa, realiza-se a anlise e interpretao destes. A pesquisa iniciou-se com levantamento terico, ou seja, pesquisa bibliogrfica sobre o processo administrativo, a funo controle e, as reas em que se desdobram determinada organizao (marketing, recursos humanos, finanas e produo). Aps este levantamento, realizou-se a coleta de informaes empricas do funcionamento da empresa OesteFoz. Buscou-se coletar o maior nmero possvel de informaes com relao s atividades desempenhadas pela empresa, como forma de descrever tais atividades, alm de considerar demais fatores que interfiram nesse processo administrativo. No obstante, buscou-se relacionar os resultados obtidos, confrontando-se o conhecimento prtico com o conhecimento terico a fim de se otimizar os resultados por meio da soluo dos problemas evidenciados.

4 ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Toda organizao apresenta-se inserida em um contexto ambiental, sendo influenciada por este constantemente. A alta administrao precisa ento identificar os riscos e oportunidades que possam influenciar a capacidade da empresa de atingir suas metas. Neste sentido a anlise do ambiente organizacional se insere, como o processo que monitora o ambiente interno e externo organizao. De acordo com Certo (1993, p. 39), a necessidade de se realizar a anlise do ambiente organizacional tem sido citada por muitas companhias, onde o propsito geralmente o de avaliar o ambiente e aumentar o sucesso organizacional. O ambiente organizacional interno de uma empresa consiste nos recursos organizacionais disponveis para conseguir seus objetivos. Segundo Montana (2001, p. 68) esses recursos so: humanos, tecnolgicos, financeiros e fsicos. No entanto, de acordo com Hooley (2005, p. 103), apesar de qualquer organizao poder relacionar vrios recursos sua disposio, o importante identificar aqueles que ajudam a criar vantagem competitiva. Isto implica em afirmar-se que ao avaliarmos as capacidades corporativas, a busca deve ser por fontes de diferenciao e de vantagem competitiva nas atividades e reas valorizadas pelos clientes, e no simplesmente a identificao de fontes de eficincia operacional. Uma verdadeira vantagem sustentvel provm da maneira pela qual os vrios recursos se encaixam, criando uma base nica de recursos para uma estratgia competitiva nica. (HOOLEY, 2005, p. 106) Nesta perspectiva que ser desenvolvida a anlise do ambiente organizacional da empresa OesteFoz, levando em considerao os recursos utilizados e sua estruturao conjunta para o alcance dos objetivos maiores da empresa. O estudo parte da caracterizao da empresa, seu histrico, o esboo de sua estrutura organizacional e, por conseguinte, suas funcionalidades (marketing, finanas, RH e finanas). A cada tpico relacionado se buscar explicitar os recursos empregados (humanos, tecnolgicos, fsicos e financeiros), com vistas a

identificar de que maneira encontram-se alinhados com os objetivos da companhia.

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

Nome da Empresa: OesteFoz Corretora de Seguros S/C Ltda. Endereo: Rua Engenheiro Rebouas, 1028. Centro. Foz do Iguau/PR Telefone: 45 3028-0028 Home-page: www.oestefoz.com.br e-mail: oestefozseguros@oestefoz.com.br Ramo de Atividade: corretora de seguros.

Previamente deve-se esclarecer que a OesteFoz encontra-se localizada no mesmo prdio que uma concessionria de veculos (a OesteFoz fica na parte superior e a concessionria na inferior). Como poder ser melhor observado no esboo do layout da empresa no item 4.3.1. Desta maneira, a OesteFoz no apresenta fachada, apenas tem sua logomarca destacada nas dependncias da concessionria, tanto interna quanto externamente, observe as Figuras 3 e 4 a seguir:

Figura 3: Fachada interna da OesteFoz na concessionria.

Figura 4: Fachada externa da OesteFoz.

4.2 BREVE HISTRICO

A empresa OesteFoz surgiu como proposta estratgica de alavancagem aos negcios de uma rede de concessionrias, no ano de 1998, constituda a partir da sociedade entre dois empresrios de Foz do Iguau. Contudo, no ano de 2001 ocorreu a dissoluo da sociedade, e a partir de 2004 a OesteFoz passou a ser gerida independentemente, contudo dividindo as dependncias de uma das concessionrias, onde permanece instalada at os dias de hoje. Trata-se de uma pequena empresa que vem expandindo sua atuao no mercado de Foz do Iguau, por meio da evoluo de sua organizao em termos de estrutura organizacional, medida que em 2004 contava com apenas quatro funcionrios e atualmente conta com uma equipe de oito pessoas para atender a demanda mercadolgica. A empresa encontra-se instalada no centro da cidade de Foz do Iguau, acoplada a uma concessionria de veculos, o que favorece a venda de seguros automvel, dentro de um portflio com mais de cinco produtos/servios ofertados, tais como: seguro de vida, residncia, previdncia privada, acidentes, transporte, empresarial, entre outros. A OesteFoz apresenta, ainda, estrutura fsica ampla, favorecendo uma possvel expanso dos negcios. Cabe neste ponto ressaltar a relevncia deste projeto de pesquisa, medida que ser considerado pela empresa em suas futuras formulaes estratgicas sejam estas no curto, mdio e longo prazos.

4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Nesta parte do trabalho se explicitaro a maneira como a empresa encontrase estruturada em termos de linha hierrquica de comando, as funes de cada departamento e de cada pessoa, as metas e objetivos da empresa. A empresa OesteFoz uma empresa de pequeno porte, que atua h cerca de 15 anos no centro de Foz do Iguau. Considerando sua larga atuao na cidade, pode-se afirmar que apresenta um bom posicionamento mercadolgico. Quanto aos objetivos de atuao da empresa, tem-se o seguinte: Misso: manter o foco na excelncia de prestao de servios e produtos para atender as necessidades dos clientes, com solues inovadoras e uma equipe comprometida. Viso: ser reconhecida pela excelncia e inovao na prestao de servios de corretagem de seguros.

Os servios prestados pela OesteFoz so: seguro de automvel, seguro empresarial, seguro residencial, seguro de vida e acidentes pessoais, seguro condomnio, seguro nutico, previdncia privada e carta verde. No item 4.4.4.1 sero explicitadas as principais caractersticas de cada tipo de seguro. Toda empresa que atue no ramo de seguros, tanto seguradora quanto corretor, deve ter seu registro na SUSEP (Superintendncia de Seguros Privados) e no SINCOR (Sindicato dos Corretores). A SUSEP tem a responsabilidade de controle e fiscalizao do mercado de seguros, previdncia privada aberta e capitalizao. Atualmente, o segmento de mercado supervisionado pela SUSEP constitudo por 135 seguradoras, 37 entidades de previdncia privada aberta, 18 empresas de capitalizao, 44.179 corretores pessoas fsicas e 16.713 pessoas jurdicas. (MINISTRIO DA FAZENDA) Por meio do cadastro da corretora na SUSEP que esta pode realizar as transaes entre as seguradoras e os clientes, o que caracteriza a comercializao dos seguros. Antes, contudo, um dos responsveis pela corretora precisa, obrigatoriamente, realizar um curso de capacitao junto ao SUSEP, o qual libera

uma identificao para o regular gerenciamento da corretora; podendo a corretora ser constituda por pessoa jurdica ou fsica. As seguradoras, por sua vez, alm de serem regulamentadas pela SUSEP, tambm so fiscalizadas pelo IRB (Instituto Brasileiro de Resseguros), rgo criado em 1939 com objetivo de fortalecer o desenvolvimento do mercado segurador nacional, por meio da criao do mercado ressegurador brasileiro. Esta medida pretendia ainda aumentar a capacidade seguradora das sociedades nacionais, retendo maior volume de negcios em nossa economia, ao mesmo tempo em que captaria mais poupana interna. (MINISTRIO DA FAZENDA) O resseguro uma prtica comum, feita em todo o mundo, como forma de mitigar o risco, preservar a estabilidade das companhias seguradoras e garantir a liquidao do sinistro ao segurado. Como o nome sugere, resseguro o seguro do seguro. Quando uma companhia assume um contrato de seguro superior sua capacidade financeira, ela necessita repassar esse risco, ou parte dele, a uma resseguradora. As seguradoras so empresas privadas, na sua maioria constitudas por bancos. Caracterizam-se, essencialmente, pelo elevado nvel de capital de giro. As seguradoras tm os preos dos seguros regulamentados pelo IRB, sendo o valor do seguro determinado de acordo com o ndice de sinistralidade, assim, o IRB, determina seguradora o valor mnimo a ser comercializado o seguro. As corretoras desempenham o papel de consultores de seguros, pois disponibilizam ao cliente vrias opes de consulta de preos sobre o mesmo seguro, considerando que a corretora, de acordo com seu ndice de vendas por determinada seguradora, adquire desta um percentual maior de desconto no seguro para poder alavancar as vendas, a chamada condio comercial. A OesteFoz atualmente trabalha com as seguintes companhias

seguradoras: Allianz, Ita Seguros, Bradesco Seguros, Indiana Seguros, Liberty Seguros, SulAmrica, Mapfre, Confiana, Porto Seguro e Martima Seguros. No entanto, a OesteFoz como estratgia de atuao, prioriza as vendas para uma dentre estas seguradoras como forma obter apoio comercial por meio de benefcios e bonificaes extras quando do alto volume de vendas (a empresa reserva-se o direito de no expor qual das empresas).

 importante deixar claro que o setor de seguros caracteriza-se essencialmente por prestar servios de proteo aos riscos aos quais esto sujeitos os bens do cliente, isto implica em assegurar-lhe que, respeitando-se as clusulas contratuais, que em caso de perda ou dano desse bem, a seguradora tem a obrigao de ressarcir o cliente de tais danos. Desta maneira, a seguradora tem na funo do departamento administrativo a necessidade de um controle maior, pois a partir da documentao do processo de aquisio do cliente por determinado seguro (isto engloba documentos pessoais do cliente, o pagamento das parcelas do seguro e aplice fornecida pela seguradora) que o cliente tem assegurado seu bem e a empresa ter condies de prestar o servio. Deste modo, o erro no preenchimento das documentaes ou erro de lanamento, at mesmo a falta de algum documento pode acarretar em srios prejuzos financeiros seguradora e, em contrapartida, produzir a insatisfao do cliente. Portanto, a empresa com a inteno de minimizar o risco de que tais falhas venham ocorrer, que adota um Manual de Procedimentos internos (ANEXO B), no qual se descrevem as principais funes de cada departamento e colaborador. Tambm se utiliza de checklists (ANEXO A), ou seja, uma listagem das atividades de cada departamento, estipulando o tempo para sua realizao e a quem deve ser remetido o relatrio. No obstante, verificou-se por meio do questionrio sobre a descrio do cargo que todos conhecem suas responsabilidades e, alm disso, utilizam os checklists para o controle de seu trabalho (observar nos tpicos 4.5.3.1 e 4.5.2.1 os resultados da pesquisa de satisfao dos funcionrios e sobre o levantamento quanto aos cargos, cujos questionrios apresentam-se nos

APNDICES F e G). Outro ponto que merece destaque a necessidade de um eficiente canal de comunicao com os clientes da empresa; iniciando com o vendedor que precisa esclarecer ao cliente o servio disponibilizado, e depois os encarregados do administrativo que precisam fornecer informaes acertadas sobre possveis dvidas que o cliente venha a ter (no tpico 4.5.3.1 relacionam-se a avaliao do atendimento do vendedor e, tambm, as principais dvidas que o cliente apresenta no momento da contratao do seguro). Neste sentido, a empresa disponibiliza aos seus clientes um nmero de telefone que fica ativo vinte e quatro horas ao dia, alm

do telefone da prpria empresa, que fica disponvel para contatos no horrio comercial (ambos so amplamente divulgados, tanto nos meios impressos quanto no site da empresa). Evidencia-se que as atividades da empresa, desta maneira, so norteadas pelo sentido de satisfao total do cliente, por meio da entrega de servios/produtos de qualidade e atendimento eficaz. Tal premissa, de acordo com a alta administrao, subentende que os processos desempenhados sejam altamente eficientes, por meio da adoo dos checklists e do Manual de Procedimentos internos. Em relao s empresas que prestam servios terceirizados OesteFoz, alm da contabilidade que incumbida da regulamentao e lanamentos contbeis da empresa, a OesteFoz tem contratado a consultoria de uma organizao especializada na organizao e mtodos de trabalho. Esta consultoria tem auxiliado a OesteFoz na padronizao dos processos internos de controle das atividades da empresa, cuja importncia foi mencionada precedentemente. No entanto, importante esclarecer-se que esta empresa de consultoria encontra-se estabelecida na cidade de Porto Alegre/RS, fazendo com que as reunies entre a OesteFoz e a consultoria ocorram com intervalos longos (a cada dois ou trs meses), o que dificulta os resultados esperados. Observa-se que a OesteFoz uma empresa que apresenta uma postura proativa em relao a sua atuao, denotando uma preocupao com suas atividades e processos. Ainda, com a inteno de garantir o controle dos processos administrativos e lanamentos financeiros, a empresa utiliza-se de um software gerencial. Este software apresenta inmeras ferramentas operacionais requerendo treinamento, o qual realizado esporadicamente, pela deciso da diretoria. No obstante, todo o fluxo de informaes e competncias departamentais da OesteFoz podem ser analisadas a partir da observao do organograma funcional da empresa, a seguir:

DIREO GERAL
Consultoria externa

Contabili dade

GERNCIA

Departamento ADMINISTRATIVO

Departamento COMERCIAL

A U X I L I A R 1

A U X I L I A R 2

A U X I L I A R 3

V E N D E D O R 1

V E N D E D O R 2

V E N D E D O R 3

Figura 5: Organograma funcional da empresa OesteFoz. Fonte: A autora.

Verifica-se inicialmente que a tomada de deciso encontra-se centralizada na diretoria quem tambm responsvel pela administrao financeira da empresa, o que engloba o pagamento de fornecedores, dos funcionrios, entre outros, sendo auxiliada no quesito de lanamentos contbeis pela contabilidade, que representada por uma empresa terceirizada. Tambm, deve-se mencionar que cabe diretoria o controle estratgico do negcio. Isto implica a avaliao dos relatrios de desempenho do pessoal de vendas e do administrativo, sendo que neste ltimo departamento citado, os controles para a avaliao do desempenho so ineficientes, medida que existe uma listagem das tarefas (ANEXO A) a serem cumpridas, mas que no so efetivamente controladas para que se possa determinar o desempenho do pessoal responsvel pelas atividades desta rea. Isto ficar mais bem explicado quando da anlise dos cargos e de suas respectivas funes. A gerncia, assim caracterizada pelas funes desempenhadas, realiza o trabalho de superviso das atividades tanto do departamento administrativo quanto

do comercial, tendo autonomia parcial para a tomada de deciso. Isto implica em expor que a gerncia fica incumbida de fazer cumprir as determinaes da diretoria e quando surge alguma dificuldade maior, o caso/assunto remetido diretoria. Com vistas a esclarecer as prticas da empresa que a seguir ser contextualizado as funes de cada departamento da empresa. Inicialmente tm-se os trs seguintes nveis, apresentados no organograma (ver Figura 2): a) diretoria: uma pessoa responsvel por todas as tomadas de deciso estratgicas em relao as reas de RH, marketing, vendas, finanas e compras; b) administrativo: departamento composto por trs pessoas, cada uma com responsabilidades diferentes em relao organizao administrativa e burocrtica, cujas funes so melhor explicitadas no Quadro 5, a seguir; c) comercial: departamento composto pela equipe de vendas, so ao todo quatro vendedores (incluindo-se a gerncia, quem tambm realiza vendas), cujas atribuies so demonstradas no Quadro 5.

No Quadro 3 relacionam-se as principais funes de cada colaborador da empresa:

Departamento: DIREO Atribuies: Apurao das vendas Pagamento dos fornecedores e colaboradores Apurao dos resultados financeiros Formulao das promoes Avaliao do desempenho de toda a equipe Planejamento estratgico

Departamento: GERNCIA Atribuies: Superviso dos vendedores Superviso da equipe administrativa Vendas Renovaes de seguros Treinamento dos funcionrios (administrativo e vendas)

Departamento: ADMINISTRATIVO Atribuies do Auxiliar 1: Controle das aplices (recebimento das propostas e das aplices, lanamentos das propostas e de chegada da aplice, estornos, cancelamentos) Controle de agenda para renovaes de aplices e visita Controle das renovaes Recuperao de clientes Emisso das notas fiscais Organizao dos malotes para as seguradoras Emisso de relatrio de vendas Conferncia e arquivo de documentao Organizao do almoxarifado Conhecimento de todas as licitaes pblicas de seguros da cidade e regio Controle do estoque (pesquisa de preos para aquisio de material) Lanamentos financeiros e verificaes Atribuies do Auxiliar 2: Gerenciamento dos e-mails (checagem, resposta, envio) Organizao das correspondncias Auxlio no gerenciamento de pendncias no processo de emisso da aplice Cadastro de clientes (lanamento e atualizao dos dados) Lanamento de propostas no sistema e renovaes no sistema Arquivo de documentos Conhecimento de todas as licitaes pblicas de seguros da cidade e regio Atribuies do Auxiliar 3: Aplicao de pesquisa de ps-venda Envio de cartes para os clientes aniversariantes Controle das renovaes (emisso de relatrio mensal a ser entregue aos vendedores para renovaes durante aquele perodo) Cobrana de clientes Emisso de relatrios: sinistros em andamento e finalizados; proporo entre as vendas da concessionria e propostas de seguro efetivadas Atendimento dos sinistros (suporte ao cliente e providenciao das documentaes necessrias junto ao cliente) Departamento: COMERCIAL Venda: na nova venda de seguro, cada vendedor tem sua cota mensal mnima de novas vendas de acordo com o portflio de seguros disponibilizados pela empresa; agendamento para captao de novos clientes (para possveis clientes contatados que possuem seguros em vigor, devero ser cadastrados seus dados para agendamento de nova visita entre 10 a 15 dias antes do vencimento das aplices); emisso de relatrio de agenda, emisso das propostas de seguros (que sero remetidas s seguradoras), visitas aos clientes. Renovaes: agendamento das renovaes (o vendedor deve agendar e visitar o cliente para renovao sempre com antecedncia de 10 a 20 dias do vencimento da aplice anterior para que, quando vencer a aplice anterior o cliente j esteja recebendo a nova aplice), entrega de materiais no ato da renovao ou contratao de seguro. Quadro 3: Atribuies da equipe de trabalho da empresa OesteFoz. Fonte: A autora.

Na seqncia (Quadro 4) apresentam-se os recursos dos quais a empresa disponibiliza para sua atuao:

Recursos

Financeiros

Produo No h planejamento. No momento em que ocorre a necessidade de aquisio de algum material a compra autorizada pela direo ao administrativo.

reas da Empresa Marketing Finanas No existe planejamento de mdio ou longo prazo em relao a possveis investimentos financeiros. Sala da direo (uma mesa, um arquivo e um computador) e um dos auxiliares administrativo (uma mesa e um computador). Duas pessoas (direo e auxiliar administrativo um).

Administrativo

A empresa mantm aes de divulgao da empresa, sendo estas oradas previamente.

No h planejamento para investimentos e neste setor.

Fsicos

rea 325m, quatro mesas com cadeira e computador (uma para cada vendedor).

Sala da direo (uma mesa, um arquivo e um computador).

Trs mesas, trs computadores, uma fotocopiadora, um arquivo/almoxari fado.

Humanos

Quatro vendedores (trs vendedores diretos mais a gerncia)

Uma pessoa (direo)

Trs pessoas

Tecnolgico s

Software gerencial de controle, banco de dados. Home page. Kit clculo de preos (software disponibilizado pelas seguradoras)

Software gerencial para controle de vendas.

Software gerencial para o controle financeiro

Software gerencial para o controle de lanamentos como: cadastro de cliente, emisso de documentos, registro de comunicao com clientes, registro das aplices e da cotao, etc.

Quadro 4: Recursos organizacionais. Fonte: OesteFoz Corretora de Seguros Ltda.

4.3.1 Arranjo Fsico (layout)

O layout da empresa diz respeito maneira como a organizao interna da empresa se apresenta. A importncia de sua anlise reside no que se refere ao fluxo das atividades desempenhadas. No Anexo C pode-se observar como a OesteFoz apresenta sua distribuio interna. Observa-se que a dinmica do layout favorece o fluxo do processo administrativo, alm de se verificar um amplo espao fsico para uma possvel expanso dos negcios. As Figuras 6, 7, 8 e 9 , a seguir, apresentam o ambiente interno da empresa:

Figura 6: Layout interno da empresa OesteFoz rea administrativa e de atendimento ao cliente. Fonte: A autora.

Figura 7: Layout interno da empresa OesteFoz rea administrativa. Fonte: A autora.

Figura 8: Layout interno da empresa OesteFoz rea administrativa e de atendimento ao cliente. Fonte: A autora.

Figura 9: Layout interno da empresa OesteFoz recepo. Fonte: A autora.

4.4 FUNO: MARKETING

Na administrao mercadolgica vrios so os aspectos a serem abordados em relao ao ambiente organizacional. Ser contextualizado na seqncia o ambiente econmico, poltico, social, cultural e tecnolgico. Contudo, a anlise dos clientes da empresa, seus fornecedores, a concorrncia e o mix de marketing tambm fazem parte da administrao mercadolgica, sendo tambm relacionados adiante.

4.4.1 Ambiente poltico e econmico

A empresa OesteFoz encontra-se situada em uma regio atpica, considerando-se a regio de trplice fronteira. Desta maneira, evidencia-se que a empresa afetada diretamente, pois com o elevado ndice de violncia da regio as pessoas sentem a necessidade de se precaverem em relao a possveis perdas de seu patrimnio. A principal causa o fluxo de furtos de veculos na regio que grande, pois a fronteira com o Paraguai e a Argentina facilita a fuga dos marginais. A economia brasileira influi diretamente nas vendas da OesteFoz, pois o preo de venda praticado pela empresa tabelado pelas seguradoras, quem, por sua vez, os regulam de acordo com as variaes nas taxas de juros praticadas pelo Banco Central brasileiro, que, por sua vez, afetado pela economia internacional. No obstante, de acordo com informaes do Ministrio da Fazenda, a participao do mercado segurador no PIB vem oscilando entre 0,8 e 1,2%, ndices modestos se comparados aos de diversos pases da Amrica Latina, e distantes daqueles obtidos em pases desenvolvidos, como os Estados Unidos (9%) e a Alemanha (6%). Com a estabilizao da economia, a partir da criao do Real, a participao do mercado atingiu 2,2% do PIB, em 1994, com um crescimento da ordem de 38% em relao a 1993, em valores constantes.

4.4.2 Ambiente social e cultural

O setor de seguros caracteriza-se basicamente pelo atendimento da necessidade das pessoas. Neste sentido, a cultura de cada regio destacada pela influencia que recai sobre o mercado de seguros, medida que o grau de necessidade de cada pessoa varia. No entanto, o que se verifica que tal grau de necessidade varia de acordo com a probabilidade de ameaa ao bem das pessoas. Como exemplo dessa influncia pode-se destacar um comportamento tpico do mercado de seguros, que

a demanda pelos servios aumentam quando da poca de frias (janeiro, fevereiro, julho, novembro e dezembro). Normalmente as pessoas aproveitam tais pocas para viajarem e, ento, necessitam que seu bem esteja assegurado contra possveis riscos (roubo, acidente, entre outros).

4.4.3 Ambiente tecnolgico

Em tempos de globalizao dos mercados a internet tem sua importncia cada vez mais evidente, tornando-se, para muitos, uma necessidade. Neste sentido, a OesteFoz apresenta pgina na web como canal de comunicao com seus clientes. Ainda em relao ao ambiente tecnolgico deve-se ressaltar que novos dispositivos de segurana vm sendo desenvolvidos. Isto afeta a empresa, pois muitas pessoas deixam de adquirir um seguro por, como exemplo, possurem alarme no veiculo ou na residncia, deixando para contratar o seguro no momento de extrema necessidade como uma viagem, por exemplo.

4.4.4 Mix de Marketing

O mix de marketing ou os 4Ps englobam os seguintes aspectos: preo, praa, produto e promoo.

4.4.4.1 Produto

Os principais produtos/servios comercializados pela OesteFoz e suas principais caractersticas so: a) seguro veiculo: o carro chefe das vendas da empresa, seguro com as

seguintes coberturas: colises, incndios, roubo, danos materiais e corporais a terceiros, morte e invalidez por passageiros, assistncia 24 horas , cobertura nos pases do Mercosul, entre outras opes; b) seguro de vida e acidentes pessoais: vrias so as opes de planos neste tipo de seguro, tais como: seguro de vida e acidentes pessoais ou vida individual, familiar e empresarial, com coberturas para diagnstico de cncer, diagnstico de doenas graves, assistncia viagem e assistncia funeral; c) seguro residncia: seguro com cobertura de: incndio, vendaval, roubo, responsabilidade civil familiar, assistncia 24 horas, com servios de encanador, eletricista, chaveiro, limpeza, entre outras opes; d) seguro empresarial: destinado para edificaes exclusivamente empresariais, e compreende coberturas como incndio, raio, exploso; e) seguro condomnio: um seguro ideal para qualquer tipo de condomnio, seja vertical ou horizontal. Oferece coberturas que protegem o condomnio, Coberturas o bsicas sndico como: e tambm queda os de funcionrios. raio, exploso,

incndio,

Responsabilidade Civil e outros; f) seguro engenharia: cobre os riscos envolvidos na construo, reforma ou ampliao, residencial, comercial ou industrial. Cobre riscos como: ventos, tempestades, inundaes, incndios, erro de projeto,

desabamento, entre outros; g) carta verde: seguro obrigatrio para veculos de passeio ou aluguel, quando em viagens aos pases do Mercosul. Cobertura de indenizao de Responsabilidade Civil por danos materiais e corporais causados a terceiros no transportados pelo veculo segurado; h) seguro nutico: proteo para embarcaes, tais como: barco, lancha, iate, barco a vela, jet-boat e flex-boat. Cobertura sobre perda total, assistncia e salvamento embarcao, danos parciais e roubo; i) previdncia privada: trata-se um investimento de longo prazo, para aquelas pessoas que queiram garantir sua aposentadoria com

tranqilidade, a partir de depsitos mensais o rendimento na velhice

garantido.

4.4.4.2 Preo

Como dito anteriormente, toda corretora de seguros apresenta-se ligada a algumas seguradoras e so estas quem repassam os preos a serem praticados. No entanto, as seguradoras embasam seus preos de acordo com o que o IRB estipula como sendo o valor mnimo a ser cobrado por determinado seguro. A determinao desse valor mnimo calculada da seguinte maneira: a) medida que ocorrem os sinistros, as informaes so todas armazenadas no banco de dados da SUSEP, por meio do lanamento da ocorrncia pela prpria corretora junto a seguradora, ou o cliente entra em contato diretamente com a seguradora (por meio do 0800) informando a ocorrncia; b) a SUSEP repassa os dados ao IRB; c) o IRB realiza a anlise dos dados, identificando o ndice de sinistralidade, ou seja, o ndice de ocorrncia de sinistros para cada categoria, assim quanto maior o ndice maior o preo do seguro.

Periodicamente (semanal ou mensalmente), as seguradoras remetem s corretoras um kit de clculo dos preos dos seguros. Trata-se de um software que calcula o valor dos seguros. O diferencial entre as corretoras reside na condio comercial que a corretora apresenta em relao a cada seguradora. Isto implica que se a corretora apresenta um maior nvel de rendimento junto determinada seguradora, esta por sua vez fornece um desconto no valor dos seguros, o que propicia a concorrncia entre as corretoras, ao que se denomina condio comercial. Alm das cotaes realizadas pelos prprios vendedores, a empresa disponibiliza no site da empresa um campo para uma cotao de qualquer um dos seguros comercializados pela OesteFoz, observado na Figura 10.

Figura 10: Cotaes on-line. Fonte: OesteFoz Corretora de Seguros.

4.4.4.3 Praa

A rea de abrangncia de atuao da OesteFoz, ou mesmo a maior parte dos clientes so da prpria regio de Foz do Iguau e das cidades vizinhas: Santa Terezinha de Itaipu, Medianeira e So Miguel do Iguau, recaindo o maior percentual em Foz e uma pequena quantidade distribuda entre as demais cidades.

4.4.4.4 Promoo

Inicialmente, constata-se que a OesteFoz no apresenta um planejamento quanto as aes de promoo da empresa, apenas realiza algumas aes de divulgao, pois a alta administrao tem cincia da importncia de se lembrar os clientes em relao aos servios prestados pela organizao e, conseqentemente, fortalecer a imagem da empresa no mercado. A OesteFoz utiliza-se dos seguintes meios de promoo da empresa: a) anncio em jornal local;

b) campanhas anuais de promoo de vendas (sorteio de equipamento eletrnico); c) folhetos; d) adesivo nos veculos da rede de txis de Foz; e) anncio em rdio local; f) home-page.

Ressalta-se, todavia, que a empresa apresenta logo marca definida (Figura 3), ou seja, sua identidade visual, alm de disponibilizar de site na internet como canal de comunicao com seus clientes e de divulgao da empresa. No entanto, o site no recebe atualizao peridica. Todos os colaboradores utilizam uniforme padro, com a logo da empresa na camisa, observe a Figura 11. O slogan da empresa : O segurado em primeiro lugar!.

Figura 11: Logo da empresa OesteFoz. Fonte: OesteFoz Corretora de Seguros.

4.4.5 Clientes

A clientela da empresa OesteFoz basicamente constituda, na sua maioria, por pessoas do sexo masculino, com idade de mais de 40 anos, sendo funcionrios de empresa privada. Tais resultados so melhor observados nos Grficos 1, 2 e 3 a seguir.

Sexo

44%

56%

Feminino

Masculino

Grfico 1: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz Sexo.

possvel afirmar-se que existe um equilbrio em relao ao perfil dos clientes no quesito sexo. Observa-se, por meio do levantamento, que 56% dos clientes so do sexo masculino e 44% do sexo feminino, no Grfico 1.

Idade
5% 3% 11%

60%

21%

Entre 18 e 25 anos Entre 35 e 40 anos

Entre 25 e 30 anos Mais de 40 anos

Entre 30 e 35 anos

Grfico 2: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz Idade.

No quesito idade, de acordo com o Grfico 2, a maioria dos clientes da OesteFoz (60%) so de pessoas com mais de 40 anos de idade, ficando em segundo plano as pessoas entre 35 e 40 anos. Por outro lado, pde-se verificar que a ocupao dos clientes da empresa OesteFoz, observe o Grfico 3, a de funcionrios de empresas privadas (29%), havendo uma pequena margem de diferena entre autnomos (22%), funcionrios

pblicos (25%) e profissionais liberais (24%).

Ocupao
24% 22%

29%

25%

Autnomo

Funcionrio pblico

Funcionrio de empresa privada

Profissional liberal

Grfico 3: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz Ocupao.

4.4.5.1 Captao de clientes

A OesteFoz, como comentado precedentemente, utiliza-se de diversos canais de promoo da empresa e, por conseguinte, de captao de clientes. Dentre os principais tem-se a abordagem do vendedor ao cliente da concessionria, a indicao de terceiros e mdia (anncio em jornal, rdio, adesivos, panfletos, entre outros). De acordo com o levantamento realizado, obteve-se o seguinte resultados em relao ao principal meio pelo qual o cliente adquiriu o produto da OesteFoz, observe o Grfico 4.

Como chegou at a OesteFoz?

5%0% 0% 19%

76%

Abordagem do vendedor

Indicado por conhecido

Mdia

Grfico 4: Captao de clientes.

Tem-se, de acordo com o Grfico 4, que o canal mais efetivo de captao atual de clientes da OesteFoz a abordagem do vendedor aos clientes da concessionria (76%), o que vem a justificar o maior nvel de vendas do seguro automvel. No entanto, o segundo canal de captao trata-se da indicao de um conhecido (19%), ficando uma margem muito pequena para a captao por meio de mdia (5%).

4.4.5.2 Pesquisa de satisfao do cliente

A OesteFoz apresenta estruturada a funo de pesquisa ps-venda h alguns meses. No entanto, ainda no tem sido efetivamente desenvolvida. Abaixo relacionam-se os principais resultados em relao ao levantamento quanto ao nvel de satisfao dos clientes da empresa OesteFoz, atendendo a um dos objetivos determinados para este projeto de pesquisa. Parte-se a anlise considerando-se a avaliao, na viso do cliente, em relao empresa e seus atributos, obtendo-se o seguinte resultado em que a nota mxima dez e a mnima zero, observe o Grfico 5.

Viso do cliente sobre os atributos da OesteFoz

Viso da empresa Preo praticado Atendimento Produto adquirido 8 8,5 9 9,368 9,5 10 8,674418605 9,705426357 9,6

Grfico 5: Viso do cliente sobre a empresa OesteFoz.

Pde-se constatar, de modo geral, de acordo com o Grfico 5, que a empresa apresenta uma boa imagem perante seus clientes quando da anlise dos atributos: produto, preo e atendimento. Por outro lado, buscou-se identificar o nvel de satisfao dos clientes em relao ao atendimento do vendedor, em que se obteve o seguinte resultado, observe o Grfico 6:

Avaliao do atendimento do vendedor

Cordialidade/Empatia 9,674418605

Clareza nas explicaes

9,627906977

Ateno/Prestatividade

9,643410853

9,6

9,61 9,62 9,63 9,64 9,65 9,66 9,67 9,68

Grfico 6: Avaliao do atendimento do vendedor.

Verifica-se, de acordo com o Grfico 6, que o desempenho geral dos vendedores da empresa satisfatrio, medida que em relao aos quesitos cordialidade, empatia, clareza, ateno e prestatividade os clientes deram nota acima de 9.5, considerando-se a nota mxima dez.

Ainda em relao ao atendimento do vendedor, os clientes foram indagados quanto a possveis dvidas em relao ao seguro, obtendo-se o seguinte resultado, observe o Grfico 7:

O Vendedor sanou todas as dvidas?

3%

97%
Sim No

Grfico 7: Desempenho do vendedor em relao a explicao do produto.

Constata-se, de acordo com o Grfico 7, que o desempenho do vendedor em relao ao seguro muito satisfatrio, pois a grande maioria (93%) dos clientes entrevistados afirma que o vendedor sanou todas as suas dvidas. Todavia, outro quesito importante quando da considerao do nvel de satisfao dos clientes, em relao ao recebimento e qualidade do manual do segurado. Deste modo, os clientes foram indagados sobre a qualidade do material, obtendo-se o seguinte resultado (observe o Grfico 8):

Recebeu o material?
5%

95%
Sim No

Grfico 8: Recebimento do manual do segurado.

Verifica-se, de acordo com o Grfico 8, que 95% dos clientes entrevistados receberam o manual do segurado, o qual entregue ao cliente no prazo de 15 a 30 dias aps a aquisio do seguro; razo que poderia justificar os 5% de clientes que no momento da entrevista no haviam recebido o material. Aos clientes que receberam o material foram questionados quanto os seguintes pontos: se leram o material (Grfico 9), o que acharam da qualidade do material em termos de entendimento (Grfico 10), se observaram os itens 1, 2 e 3 (Grfico 11), se esto cientes do prazo de chegada dos boletos (Grfico 12) e do material e aplices (Grfico 13).

Leu o material?

36%

64%

Sim

No

Grfico 9: Nvel de clientes que leram o manual.

Verifica-se, de acordo com o Grfico 9, que a maioria dos entrevistados (64%) afirmam terem lido o material recebido, enquanto que 36% deles no leram. queles que leram o material enviado foram questionados quanto a qualidade do material, obtendo-se o seguinte resultado, observe o Grfico 10:

O que achou do material?

0% 7%

93%
Bom, mas restaram dvidas Muito bom, fcil entendimento e no restaram dvidas Ruim, contedo muito tcnico de defcil entendimento

Grfico 10: Qualidade do material.

De acordo com o Grfico 10, 93% dos respondentes afirmaram que a qualidade do material boa, de fcil entendimento e no restaram dvidas. importante ressaltar que o manual do segurado esclarece todos os pontos quanto cobertura e tramites em caso de ocorrncia de sinistro. Desta maneira, alguns itens do manual e tambm em relao ao pagamento das parcelas do seguro so de grande importncia, principalmente no que se refere ao conhecimento do cliente em relao a tais pontos. Assim, buscou-se identificar, alm do nvel de clientes que lem o material, se os clientes esto cientes quanto chegada do manual e aplice, alm do vencimento de suas parcelas de pagamento (se o valor do seguro for parcelado). Assim, os clientes foram questionados e obteve-se os seguintes resultados, de acordo com os Grficos 11, 12 e 13:

Observou os itens 1, 2 e 3?

45% 55%

S im

No

Grfico 11: Nvel de conhecimento do cliente das clusulas do manual e aplice.

Tem-se, de acordo com o Grfico 11, que os itens 1, 2 e 3 do manual referem-se aos procedimentos e cobertura quando da ocorrncia de sinistro. Pdese constatar que existe um equilbrio entre as pessoas que observaram (55%) atentamente tais itens e os que no observaram (45%). Por outro lado, de acordo com o Grfico 12, a grande maioria dos clientes est ciente do prazo de chegada dos boletos para a quitao das parcelas (95%).

Est informado sobre o prazo de chegada dos boletos?

5%

95%
S im No

Grfico 12: Prazo de chegada dos boletos.

Tem-se, ainda, o nvel de cincia por parte do cliente em relao ao prazo de chegada da aplice e manual, tendo sido obtido o seguinte resultado, observe o Grfico 13:

Est informado sobre o prazo de chegada da aplice e manual?

26%

74%

S im

No

Grfico 13: Prazo de chegada do manual e aplice.

Verifica-se que a maioria dos clientes (74%), de acordo com o Grfico 13, afirma estar ciente quanto ao prazo de chegada do manual do segurado e da aplice do seguro.

4.4.5.3 Relacionamento com o cliente

Um dos principais objetivos da empresa o de qualidade no atendimento ao cliente, portanto, em suas relaes com os clientes a equipe orientada a sanar todas as dvidas alm de atend-lo com presteza e cordialidade. Os principais canais de comunicao do cliente so: a) e-mail; b) home page; c) contato via telefone com as seguintes finalidades: renovaes de aplices e pesquisa ps venda; d) visita do vendedor ao cliente (a empresa disponibiliza de um veiculo para esta finalidade); e) a empresa disponibiliza de duas linhas de telefone para que o cliente entre em contato, uma fixa (para o horrio comercial) e outra mvel para

atendimento 24 horas ao dia.

De acordo com o levantamento junto aos clientes, pde-se constatar os seguintes dados, observe o Grfico 14:

Conhece todas as modalidades de seguro ofertados pela OesteFoz?

50% 50%

S im

No

Grfico 14: Nvel de conhecimento dos produtos da OesteFoz.

Constata-se, de acordo com o Grfico 14, que existe um equilbrio entre os clientes que conhecem todos os produtos comercializados pela OesteFoz e os que no conhecem todos. Deve-se ainda, em relao ao relacionamento com clientes, considerar os principais canais que fizeram com que os clientes chegassem a adquirir o seguro com a OesteFoz, obteve-se os seguintes percentuais, de acordo com o Grfico 4: 76% pela abordagem do vendedor da empresa na concessionria, 19% por indicao de terceiros (pessoas conhecidas) e apenas 5% por meio da mdia (panfletos, anncios em jornais e rdio local, entre outros).

4.4.6 Fornecedores

A empresa OesteFoz, por se tratar de empresa no ramo de seguros, apresenta ligao com as seguintes companhias de seguro: Allianz, Ita Seguros,

Bradesco Seguros, Indiana Seguros, Liberty Seguros, SulAmrica, Mapfre, Confiana, Porto Seguro e Martima Seguros. J em relao aos demais recursos necessrios operacionalizao da empresa tem-se que o auxiliar administrativo 1 apresenta como funo, tambm, a anlise dos estoques dos materiais (material de limpeza, papel sulfite, folhetos, brindes (canetas, bons), etc). Para tanto, este realiza cotao junto a trs empresas possveis fornecedoras do material e apresenta a cotao diretoria, quem autoriza a aquisio do material na empresa de menor preo (este processo padro para a aquisio de materiais).

4.4.7 Concorrentes

Os principais concorrentes da OesteFoz podem ser classificados em dois grupos. O primeiro grupo diz respeito concorrncia direta com a OesteFoz, ou seja, so as empresas localizadas na cidade de Foz do Iguau, de pequeno a mdio porte, que atuam h aproximadamente vinte anos no ramo de seguros e, por sua vez, apresentam vendedores mais experientes e, devido ao tempo de atuao, denotam um bom posicionamento mercadolgico. O segundo grupo de concorrentes diz respeito aos corretores de seguros autnomos. So pessoas que, assim como as empresas, apresentam

credenciamento junto s seguradoras podendo, assim, comercializar os seguros. A principal caracterstica desses concorrentes em relao fidelizao do cliente. Vale observar que no ramo de seguros um dos principais quesitos para a competitividade no setor diz respeito credibilidade da empresa perante os seus clientes.

4.5 FUNO: RECURSOS HUMANOS

O departamento de RH de toda organizao se desdobra nas seguintes

reas de atividades: agregar pessoas, aplic-las, recompens-las, desenvolv-las, mant-las e monitor-las. Adiante se explicitaro como tais atividades ocorrem na empresa OesteFoz.

4.5.1 Agregar pessoas

O processo de agregar funcionrios empresa OesteFoz ocorre da seguinte maneira, a partir da necessidade de contratao de uma nova pessoa: inicialmente, a empresa realiza recrutamento interno, ou seja, verifica com os funcionrios se conhecem algum com o perfil para o cargo disponvel. Alm desta tcnica, a empresa utiliza-se de indicao de conhecidos ou de terceiros. Ainda, nesta perspectiva, a empresa costuma receber currculos

aleatoriamente, os quais so arquivados pelo administrativo da empresa e, no momento de captao de pessoal, a diretoria costuma consultar esse arquivo. A seleo da pessoa para o cargo d-se por meio de entrevista, a qual aplicada pela prpria diretoria da empresa, contudo, sem parmetros ou a utilizao de questionrio estruturado para a avaliao das competncias do candidato (a empresa no dispe de anlise dos cargos). A contratao utiliza-se basicamente de critrios tais como: pro atividade, responsabilidade, boa comunicao, nvel de escolaridade, idade, experincias anteriores. Tais critrios so observados para ambos os departamentos (administrativo e comercial).

4.5.2 Aplicar pessoas

Aps a seleo da pessoa, esta passa por um perodo de experincia de, aproximadamente, 45 dias para ento ser efetivada sua contratao. Tal perodo caracteriza-se pelo treinamento do funcionrio, em termos de explicao do trabalho a ser desempenhado e a observao das atividades executadas pela equipe. O funcionrio apresentado equipe e as suas funes. Tambm recebe orientao

sobre a quem deve reportar-se, alm do receber o Manual de Procedimentos internos da empresa. O funcionrio tambm fica ciente da poltica de pagamentos da empresa e dos principais benefcios praticados pela empresa, alm de lhe ser explicado exatamente como ocorre prestao do servio comercializado pela empresa (caso a pessoa no tenha experincia anterior na rea de seguros).

4.5.2.1 Resultados do levantamento de descrio de cargos

De acordo com o levantamento realizado junto aos funcionrios da OesteFoz, obteve-se o seguinte resultado em relao anlise das funes:

Departamento/ Questes Utiliza checklists? As atividades exigem que grau de escolaridade? Seu cargo exige atualizao por meio de treinamentos? Habilidades necessrias ao cargo

Administrativo Sim

Comercial --

Gerncia --

Ensino mdio

Ensino mdio

Ensino superior

Sim Concentrao, noes do funcionamento do mercado de seguros, entre outros para aperfeioamento

Sim Carisma, bom-humor, treinamentos de reciclagem sobre os seguros comercializados

Sim

Organizao, responsabilidade, liderana

Tempo mdio de 6 meses 6 meses experincia no cargo Emite relatrio peridico das Sim Sim atividades? A empresa disponibiliza materiais adequados Sim Sim ao desempenho de sua atividade? Quadro 5: Resultados do levantamento quanto descrio do cargo. Fonte: A Autora.

1 ano

Sim

Sim

4.5.3 Recompensar pessoas

A empresa OesteFoz remunera seus funcionrios de acordo com os pisos salariais de cada categoria. No entanto, para o pessoal de vendas existe o repasse de comisses sobre as vendas. Tambm a empresa apresenta meta de vendas estipulada para cada vendedor. Desta maneira, o vendedor que superar a meta, recebe bonificao alm da comisso recebida. No entanto, as metas de vendas so fixas, ou seja, no existe um planejamento de metas, elas so determinadas pela diretoria de acordo com o mnimo a ser produzido por cada vendedor. As metas ento tm os valores fixos para cada ms, anualmente no considerando as pocas de sozanalidade nas vendas. A empresa tambm oferece benefcios tais como: vale transporte e alimentao. E todo dia 20 realizado o repasse correspondente ao adiantamento do salrio dos funcionrios. O tpico a seguir relaciona os resultados obtidos em relao ao nvel de satisfao dos funcionrios em relao s polticas gerais adotadas pela empresa.

4.5.3.1 Resultados da pesquisa de satisfao junto aos funcionrios

Como observado nos tpicos iniciais quanto a estrutura organizacional da OesteFoz, verifica-se que a empresa de pequeno porte, constituda por sete pessoas ( exceo da diretoria). Todavia foi possvel identificar-se os seguintes nveis de satisfao da equipe, de acordo com o que se segue em relao ao levantamento. Inicialmente buscou-se identificar, na viso dos funcionrios, quais os atributos que a empresa mais valoriza, obteve-se o seguinte resultado, observe o Grfico 15:

Atributos que a empresa valoriza, na viso dos funcionrios

Relacionamento interno da equipe Motivao da equipe Capacidade de trabalhar em equipe Iniciativa Criatividade Capacidade de resolver problemas Responsabilidade Pontualidade Disciplina 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Grfico 15: Atributos que a empresa mais valoriza, na viso dos funcionrios.

Observa-se, de acordo com o Grfico 15, que houve um equilbrio entre os atributos medidos. No entanto, pode-se ressaltar os trs atributos mais votados pelos funcionrios: iniciativa, relacionamento interno da equipe e, em terceiro lugar com um nvel de votao muito prximos, capacidade de trabalhar em equipe e criatividade. O Grfico 16, a seguir, a respeito do nvel de satisfao da equipe.

Nvel de satisfao dos funcionrios

0%

43% 57%

Sim. Muito satisfeito Sim. Mas existem pontos a serem melhorados No estou satisfeito

Grfico 16: Nvel de satisfao dos funcionrios.

Observa-se, de acordo com o Grfico 16, que no houve nenhum voto em relao insatisfao quanto ao trabalho que desempenha na OesteFoz. Pode-se afirmar, ainda, que o nvel de satisfao dos funcionrios elevado e que

apresentam a viso de que existem pontos a serem melhorados, o que indica a preocupao dos funcionrios em relao ao desempenho de suas atividades. O Grfico 17, a seguir, buscou identificar se a remunerao percebida pelos funcionrios satisfaz todas as suas necessidades.

Seu rendimento salarial satisfaz todas as suas necessidades? 14%

86%

Sim, mas a renda de minha familia no depende s de minha renda Sim. Minha renda supre todas as minhas necessidades

Grfico 17: Remunerao percebida pelos funcionrios vs. satisfao de suas necessidades.

Tem-se, de acordo com o Grfico 17, que a grande maioria dos funcionrios da OesteFoz sentem-se remunerados adequadamente de acordo com o trabalho desempenhado. Na seqncia, o Grfico 18 tratar de identificar a opinio dos funcionrios em relao as semanais reunies da equipe.

A respeito das reunies:

29% 42%

29%
So muito produtivas. So boas, mas a deciso final independe da opinio dos funcionrios So montonas

Grfico 18: Opinio dos funcionrios em relao s reunies da equipe.

Verifica-se, de acordo com o Grfico 18, que a maior parte da equipe afirma que as reunies so muito produtivas, em que novas idias so discutidas amplamente e que a diretoria mostra-se aberta as opinies. No entanto, tem-se que alguns dos integrantes da equipe no visualizam nas reunies grandes resultados, pois na viso destes as reunies so montonas e, ao seu findar, as decises tomadas pela diretoria independem das opinies dos funcionrios. No obstante, o Grfico 19, busca identificar a viso do funcionrio em relao empresa OesteFoz, obtendo-se o seguinte resultado:

Qual das frases melhor caracteriza a OesteFoz?

40%

60%
Empresa de responsabilidade e seriedade, onde cada colaborador desempenha sua funo independentemente, prestando contas ao chefe imediato, quem por sua vez determina as polticas de desenvolvimento do trabalho. O clima predominante de amizade e coleguismo com muito apoio e dilogo, proporcionando um desempenho superior do trabalho de cada funcionrio, j que as funes de cada um influem no desempenho dos demais.

Grfico 19: Como os funcionrios caracterizam a OesteFoz.

Observa-se, de acordo com o Grfico 19, que na viso dos funcionrios a

empresa adota uma postura de objetividade na determinao das tarefas e na cobrana por resultados satisfatrios, exigindo que cada integrante da equipe responsabilize-se inteiramente pelo desempenho de sua tarefa. Em contrapartida, alguns funcionrios visualizam a empresa a partir do relacionamento interno da equipe, onde a existncia de um clima favorvel propiciar resultados superiores, medida que as funes desempenhadas por cada um influem diretamente no desempenho tambm individual.

4.5.4 Desenvolver pessoas

A OesteFoz oferece treinamento aos seus funcionrios. A equipe de vendas normalmente participa de treinamentos oferecidos pelas companhias seguradoras. J a equipe do administrativo recebe treinamentos para a operacionalizao do software gerencial, devido ao grande nmero de ferramentas disponibilizadas por esse sistema. Tambm a diretoria costuma participar desses treinamentos para o sistema, como forma de otimizar a utilizao das ferramentas financeiras. Contudo, no so treinamentos peridicos, pois todo treinamento resulta em custos empresa. Alm desses treinamentos, a responsvel pela gerncia dos departamentos administrativo e financeiro incumbida de treinar os funcionrios dessas equipes. Por tratar-se de uma pessoa com maior habilidade e entendimento acerca das principais necessidades da empresa, isto por estar a mais tempo na organizao.

4.5.5 Manter pessoas

O clima organizacional na OesteFoz tranqilo. A diretoria mostra-se aberta a sugestes dos funcionrios, como tambm reclamaes que, por ventura, venham a ser expostas. O ambiente de trabalho adequado ao desempenho das atividades

organizacionais. Salas amplas, com materiais a disposio, alm do ar refrigerado que propiciam o desenvolvimento do trabalho sem acometer prejuzos aos funcionrios. O risco eminente o de LER (leso por esforo repetitivo), devido atividade de digitao. Outro ponto relevante o de que a equipe atual nova, considerando que o funcionrio com mais tempo de servio prestado a pessoa encarregada da gerncia e a diretoria, com trs anos de trabalho na OesteFoz.

4.5.6 Monitorar pessoas

importante dizer-se que a monitorao do desempenho dos funcionrios varia de acordo com o departamento. Assim, na rea de vendas os funcionrios so avaliados de acordo com as vendas efetivadas. A diretoria recebe semanalmente um relatrio de vendas em que se apresentam detalhadas as vendas do perodo, contrastando-se com a meta a alcanar. Caso o vendedor no atinja a meta por um perodo de trs meses consecutivos, a diretoria o dispensa das atividades. J o pessoal do administrativo avaliado de acordo com o cumprimento de suas tarefas. Isto implica em esclarecer-se que cada funcionrio do departamento administrativo tem sua planilha de atividades a desempenhar. Tambm nessa planilha encontram-se descriminados a periodicidade de realizao da atividade, o tempo para execuo e a quem deve ser apresentado o relatrio (ANEXO A). No entanto, no existe um controle adequado quanto ao cumprimento ou no de tais atividades desempenhadas, ou melhor, a superviso das atividades no feita periodica. A gerncia quem realiza a superviso de ambos os setores e, assim, analisa o desempenho do pessoal e d suporte para o melhoramento do trabalho. No entanto, observa-se que esta no sua principal responsabilidade. Desta maneira, a diretoria tambm realiza a atividade de avaliao do desempenho do pessoal, por meio do acompanhamento no peridico das atividades destes.

4.6 FUNO: FINANAS

O departamento financeiro de uma organizao, seja ela de grande ou pequeno porte, de importncia mpar, medida que a partir de sua administrao que os demais setores tero condies, ou melhor, recursos para se desenvolverem. Neste sentido, o planejamento e o controle financeiro se apresentam indispensveis. No entanto, para que possam ser administrados dependem das atividades contbeis ou de lanamentos de dados, por meio dos quais, ainda, podese realizar a anlise da situao financeira da empresa. Adiante tais tpicos sero abordados.

4.6.1 Atividades Contbeis

A empresa OesteFoz utiliza-se de um sistema operacional financeiro (software) para o gerenciamento das finanas. E em relao s cotaes dos seguros utiliza outro software enviado periodicamente pelas seguradoras. O sistema financeiro apresenta-se interligado por meio de rede de computadores, para que toda venda registrada seja automaticamente lanada no sistema. Isto implica em esclarecer-se que a pessoa responsvel pelo lanamento dos dados contbeis o auxiliar administrativo 1. Em caso de venda de seguro parcelado, a empresa utiliza-se do software para a emisso dos boletos bancrios, sendo esta atividade responsabilidade do departamento administrativo. No entanto, a diretoria quem gerencia os resultados operacionais realizados. A diretoria recebe os relatrios emitidos pelo departamento

administrativo, tais como: vendas realizadas no perodo, renovaes efetivadas, aplices emitidas, vendas por categoria de seguros, entre outros. Ento, de posse desses relatrios, realiza a conferncia dos mesmos e toma as decises

necessrias. O auxiliar administrativo 1 a pessoa encarregada pela emisso das notas fiscais das vendas realizadas. Tais notas so encaminhadas a contabilidade a quem cabe a organizao da declarao de imposto de renda, folha de pagamento dos funcionrios e demais documentaes necessrias a legalizao da empresa.

4.6.2 Planejamento e Controle Financeiro

A diretoria da empresa OesteFoz quem centraliza o planejamento e o controle financeiro. Tais atividades refletem-se na anlise dos relatrios de vendas, por meio dos quais so planejadas as metas mensais e anuais, levando-se em considerao a sazonalidade das vendas no setor. Periodicamente a diretoria realiza o controle entre o planejado (meta) e o atingido como forma de se verificar o desempenho do pessoal de vendas e verificarse o que pode estar influenciando o desempenho. Desta maneira, a diretoria refora os pontos positivos influentes sobre o processo de venda e busca maneiras de minimizar as possveis influencias negativas no processo. Neste ltimo caso, podese exemplificar com a evidncia de que no perodo de queda das vendas, por fatores do ambiente externo, a diretoria realiza campanhas de promoo dos negcios (sorteios), como forma de alavancar as vendas no perodo. Cabe, ainda, diretoria o planejamento e controle de atividades como investimento, financiamentos, entre outras tomadas de decises financeiras.

4.6.3 Situao Econmico-Financeira

A empresa OesteFoz reserva-se o direito de no expor neste projeto de pesquisa informaes quanto ao volume de vendas em termos financeiros. Por tanto, optou-se por realizar-se o clculo dos ndices financeiros e, apenas, comentar

os ndices obtidos. De modo geral, a empresa apresenta-se, em termos econmicosfinanceiros, bem. Seus ndices financeiros refletem resultados positivos em relao liquidez e rentabilidade do negcio. No entanto, o planejamento e controle da empresa no consideram os resultados da situao econmico-financeira. A diretoria centraliza seus esforos nos resultados das vendas e, alm disto, realiza anlise de custos dos produtos por meio da barganha com os fornecedores.

4.7 FUNO: PRODUO/PRESTAO DE SERVIOS

Nesta parte do levantamento ser apresentado o processo de prestao de servios da OesteFoz. Sero caracterizados nos prximos tpicos: o planejamento e controle do processo e o layout do processo.

4.7.1 Caracterizao do Processo de Operaes

A empresa OesteFoz presta servios de seguros a pessoas fsicas e tambm pessoas jurdicas (empresas), enquadrando-se na classificao de loja. Os seguros comercializados so: seguro veiculo, seguro de vida e acidentes pessoais, seguro residncia, seguro empresarial, seguro condomnio, seguro engenharia, carta verde, seguro nutico e previdncia privada. Tais seguros so ofertados a partir da ligao da OesteFoz com algumas companhias seguradoras. Desta maneira, fica caracterizada a interdependncia entre a corretora e as seguradoras, pois as seguradoras oferecem os servios e o capital financeiro e a corretora realiza a venda dos servios.

4.7.2 Planejamento e Controle do Processo de Operaes

O planejamento dos servios prestados pela OesteFoz recaem basicamente na fora de vendas. Desta maneira, a empresa busca, em suas estratgias, alavancar as vendas por meio da promoo dos servios prestados (ver item 4.4.4.4). No entanto, o principal canal de captao dos clientes so em relao a abordagem do cliente da concessionria, assim o atendimento eficaz, por parte do vendedor outro fator que a empresa focaliza esforos. Isto posto, medida que a empresa encontra-se instalada conjuntamente a uma concessionria de veculos, o que torna o seguro veculos o produto mais vendido. Observa-se que a funo dos vendedores muito importante na empresa, tanto para a captao de clientes quanto para o atendimento destes. Assim, a empresa disponibiliza a estes treinamentos internos para a capacitao destes profissionais. No entanto, importante esclarecer-se que todos os atuais vendedores da equipe possuem larga experincia nesse ramo de trabalho, o que propicia a alavancagem das vendas. Por tratar-se de prestao de servios, uma das principais preocupaes da diretoria da OesteFoz em relao qualidade dos servios prestados. Por qualidade na prestao de servios entende-se: agilidade no atendimento, menor ndice de reclamaes dos clientes, menor ndice de falhas no processo de atendimento ao cliente (dvidas, documentaes necessrias), entre outros que podero ser observados quando da anlise do processo (ver item 4.7.3.2). Neste sentido que o controle do processo de prestao do servio muito importante, desdobrando-se nos trs departamentos: gerncia, administrativo e comercial. A diretoria quem realiza o controle geral das atividades da empresa por meio da verificao dos relatrios gerados. Em relao s vendas, os relatrios gerados esboam a margem alcanada pelos vendedores e pela gerncia (j que esta tambm realiza vendas). O controle se d por meio da verificao do alcance das metas estipuladas. Em relao ao departamento administrativo este controlado por meio do

cumprimento das atividades preestabelecidas (utilizando-se checklists). medida que muitas das funes do administrativo esto ligadas aos demais departamentos, verifica-se que a avaliao do desempenho das pessoas encarregadas deste departamento possvel pela observao do cumprimento ou no de tais atividades. Como exemplo: a diretoria deve receber semanalmente um relatrio das vendas do perodo, o auxiliar administrativo encarregado desta funo e, ento, caso ele no a cumpra que a diretoria realizar a verificao junto ao encarregado. Isto implica que o controle das atividades do administrativo realizada por meio indireto e aleatrio. No obstante, vale ressaltar que os principais itens de controle encontramse centralizados no departamento administrativo, abaixo relacionam-se as principais atividades que so controladas pelos encarregados do administrativo: a) conferncia das documentaes dos clientes: tanto no ato da venda quanto no momento de ocorrncia do sinistro; b) cadastro dos clientes: para envio da aplice ao segurado; c) conferncia das propostas de aplices: para o controle dos repasses das comisses e recebimentos da seguradora; d) envio de documentao as companhias seguradoras: para a emisso da aplice; e) resoluo de possveis problemas na tramitao da aplice: problemas tais como falta de documentao, inexatido das informaes, etc.; f) conferncia dos repasses das seguradoras a corretora: para repasse das comisses sobre vendas; g) conferncia dos pagamentos dos clientes: para o controle dos segurados, pois caso ocorra sinistro e as parcelas estejam atrasadas, o seguro no cobrir o bem avariado (ver ANEXO D); h) acompanhamento da emisso das aplices via site; i) arquivo de documentao.

4.7.2.1 Capacidade de Produo

A empresa OesteFoz no apresenta um estudo sobre sua capacidade de produo. No entanto, possvel afirmar-se que a estrutura atual da empresa atende satisfatoriamente a atual demanda de clientes. Do ponto de vista de capacidade de atendimentos por vendedor, o nmero de atendimentos realizados ao dia gira em torno de quinze por vendedor.

4.7.3 Layout das Operaes

layout

das

operaes

compreende

esboo

dos

processos

desempenhados na prestao dos servios.

4.7.3.1 Incio da prestao de servios

O inicio do processo de prestao de servios da empresa OesteFoz d-se a partir de trs principais meios, ou seja, a venda de seguros: a) abordagem direta do vendedor ao cliente da concessionria de veculos; b) visita do vendedor pessoalmente ao cliente; c) renovaes de aplices, via contato telefnico; d) cliente vem at a empresa em busca da prestao do servio.

Em todas as abordagens para venda o vendedor ter de desenvolver os seguintes passos: a) explicar ao cliente a necessidade do seguro; b) apresentar-lhe os demais seguros disponibilizados pela corretora; c) atualizao do cadastro do cliente; d) realizar cotao do seguro ao cliente, em mais de uma companhia

seguradora,

oferecendo

ao

cliente

opo

mais

vantajosa

economicamente; e) solicitao dos documentos necessrios efetivao da venda;

Abaixo se relaciona um exemplo de proposta do seguro a ser preenchida pelo vendedor para a emisso da aplice de seguro.

Figura 12: Cotao de seguro. Fonte: OesteFoz Corretora de Seguros.

Por sua vez, as renovaes so efetivadas por contato telefnico com um perodo mnimo de antecedncia ao vencimento da atual aplice, garantindo que o cliente no fique descoberto do seguro. Basicamente estas trs formas de vendas tem seu processo explicado na Figura 13.

4.7.3.2 Processo da prestao de servios

A Figura 13 a seguir explicita o processo em que se desdobra a prestao do servio. No entanto, em caso de ocorrncia de sinistro, o cliente orientado a entrar em contato com a corretora e seguir as instrues bsicas, apresentadas no Anexo D, que so entregues ao cliente no momento da aquisio da aplice junto

corretora. Ocorrendo o sinistro o processo de atendimento ao cliente explicado a seguir: a) o cliente entra em contato com a corretora; b) a corretora contata a seguradora; c) a seguradora contata seu funcionrio para realizar a vistoria do bem; d) o vistoriador emite um laudo; e) o laudo encaminhado seguradora para anlise das avarias; f) o bem concertado em oficina credenciada pela seguradora ou a seguradora realiza o depsito do ressarcimento ao cliente.

Neste processo, a corretora realiza o acompanhamento fim de manter seu cliente informado acerca do trmite.

DEPARTAMENTO VENDAS
Entrega de propostas e documentos complementares

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Conferncia da proposta e dos documentos complementares Vistoria prvia do bem (emisso de laudo a ser anexado proposta)

Envio da documentao e proposta Seguradora (via correio)

Acompanhamento da emisso da aplice pelo site da seguradora

Sim
Existe alguma pendncia? Solucionar a pendncia o mais rpido possvel

No
Aplice emitida pela seguradora (lanar no software)

No
Guardar a proposta no arquivo e aguardar a chegada da aplice pelos correios

Confere a proposta com a aplice?

No

Sim
Enviar aplice ao cliente pelos correios, com AR (aviso de recebimento)

Arquivar documentao em pasta do cliente

Figura 13: Fluxograma do processo de emisso de aplice/seguro. Fonte: OesteFoz Corretora de Seguros

4.8 ANLISE SWOT

Neste ponto da pesquisa apresentam-se os pontos relevantes quanto as ameaas e oportunidades de mercado e as foras (pontos positivos) e fraquezas (pontos negativos) em relao ao ambiente interno da empresa OesteFoz. Obtendose o quadro 6:

Em relao ao ambiente externo

AMEAAS Variao cambial; Instabilidade da economia brasileira e mundial; Polticas restritivas de regulamentao do setor.

OPORTUNIDADES Localizao geogrfica da empresa (trplice fronteira); Cultura das pessoas (necessidade de seguro)

Em relao ao ambiente interno

FORAS Viso estratgica e proativa da diretoria; Estrutura fsica do negcio; Recursos tecnolgicos disponveis; Padronizao das tarefas; Clima organizacional; Recursos fsicos; Layout interno; Pesquisa de aquisio de produtos junto aos fornecedores; Checklists de verificao das tarefas; Treinamento da equipe; Diviso das tarefas dentro da equipe; Clculo dos preos dos produtos; Canais de comunicao disponibilizados pela empresa ao cliente (atendimento 24hs, e-mails); Existncia de Manual de Procedimentos internos;

FRAQUEZAS Falta de atualizao da home page; Consultoria de empresa terceirizada deficiente (distncia); Falta de fachada especifica da empresa; Falta de programa adequado de avaliao de desempenho da equipe e da empresa; Otimizao do treinamento da equipe de vendas; Ineficincia no processo de controle dos checklists; Falta de um planejamento de marketing adequado s necessidades da empresa; Funo de ps venda no efetivada; Falta de padronizao no processo de seleo de pessoas, quando do momento de uma nova contratao; Necessidade de otimizao do Manual de Procedimentos; Inexistncia de levantamento sobre a descrio de cargos (tambm como

forma de otimizar o processo de captao e de seleo de pessoas); Inadequao das metas de vendas; Falta de planejamento e controle dos resultados dos esforos de promoo da empresa; Falta de planejamento de aes de promoo da empresa;
Quadro 6: Anlise SWOT. Fonte: A autora.

5 PROPOSIES DE MELHORIA

Neste ponto do projeto de pesquisa busca-se elencar propostas de melhoria do desempenho da organizao. Assim, inicia-se a anlise a partir da discusso sobre a estrutura organizacional e, logo em seguida, sobre cada rea departamental da empresa explanando-se primeiramente os pontos positivos e os a serem melhorados.

5.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

De uma maneira geral a empresa OesteFoz encontra-se bem estruturada, tanto em termos de organizao das tarefas quanto da subordinao hierrquica. Outro ponto positivo a ao proativa da diretoria, considerando-se que o foco encontra-se voltado a satisfao total do cliente. Alm disto, pode-se observar que na grande maioria das pequenas empresas o sentido de foco ao cliente e, assim, orientao ao mercado no amplamente compreendido pela alta administrao do negcio o que prejudica o desempenho global da empresa medida que tais requisitos no so observados tornando a empresa menos competitiva. Isto implica em dizer-se que na OesteFoz, mesmo por tratar-se de empresa de pequeno porte, a orientao estratgica foca o cliente, evidenciando uma propenso maior competitividade e, em conseqncia, um crescimento da atuao da empresa. Por outro lado, as aes tticas e operacionais em relao estratgia so bem coordenadas, mas no efetivamente e eficientemente controladas o que resulta em desvio do foco de desempenho. Ou seja, os atuais critrios de coordenao das atividades so muito bem elaborados, contudo no apresentam uma avaliao eficiente. A empresa adota de checklists como um meio de controlar a efetividade das aes, contudo os resultados dessas aes no so acompanhados eficientemente. Todos os funcionrios tm suas responsabilidades amplamente comunicadas,

contudo, como inclusive pde-se observar na pesquisa de satisfao junto aos funcionrios, alguns deles no compreendem o sentido dos controles realizados. Outro ponto importante, diz respeito s aes estratgicas, pois verifica-se um imediatismo na resoluo dos problemas, ou seja, as decises estratgicas so tomadas, na sua grande maioria, voltadas ao curto prazo de sua realizao. Desta maneira, sugere-se empresa o seguinte, em relao estrutura organizacional e orientao estratgica que a empresa realize um planejamento estratgico de sua atuao mercadolgica, o que implica em determinar aes de curto, mdio e longo prazos, pois somente a partir de ento que os controles sero efetivamente e eficientemente desempenhados com o propsito nico de alavancagem dos negcios. Conforme exposto no decorrer do levantamento bibliogrfico, tem-se que o planejamento e o controle de uma organizao encontram-se intimamente relacionados, produzindo uma estrutura adequada de desempenho e satisfao dos clientes por meio da avaliao constante dos processos considerao o ciclo de controle, o que tambm envolve o estabelecimento de padres e critrios claros da ao de controle estratgico. por meio do feedback das aes que se podero otimizar os processos desenvolvidos atualmente e manter e at melhorar o desempenho das tarefas. Em relao consultoria externa, sugere-se a empresa que d preferncia por uma consultoria mais prxima, que efetivamente apie e d suporte continuo as aes tomadas pela diretoria.

5.2 MARKETING

anlise

deste

departamento

da

empresa

OesteFoz,

remete

compreenso da finalidade da funo de marketing, qual seja a de atender as necessidades dos clientes por meio da oferta de produtos/servios. Desta maneira, contextualiza-se inicialmente a respeito do nvel de satisfao dos clientes. Pde-se constatar que, de modo geral, os clientes da empresa encontramse satisfeitos com os servios prestados. De acordo com o levantamento a empresa

apresenta uma boa imagem perante seus clientes. No entanto, o posicionamento competitivo da empresa apresenta-se intrinsecamente relacionado ao atendimento dos clientes de seguro veiculo, ou seja, a grande maioria dos clientes atendidos so os que adquirem algum veiculo na concessionria e em seguida so abordados com a proposta de seguro. Desta maneira, os canais de captao de clientes no so eficientes, no tendo investimento para a promoo da empresa. Sugere-se a empresa que realize um planejamento de marketing em que as aes de promoo da empresa sejam o foco, como forma de aumentar o nmero de clientes e, por conseqncia, o nvel de lucratividade. Um dos canais de promoo da empresa , tambm, o site, o qual deve ser atualizado periodicamente a fim de prover os clientes de informaes acertadas. A empresa tambm necessita de uma fachada prpria, mais adequada a promoo da imagem da empresa, no como uma organizao atrelada somente a seguros veculos, por estar localizada no mesmo prdio que uma concessionria. Atualmente a empresa apresenta o desenvolvimento do contato de ps venda aos seus clientes. Sugere-se que a empresa invista em treinamento ao responsvel pela aplicao do ps venda a fim de se obterem resultados satisfatrios, medida que as aes estratgicas se embasaram, tambm, nos resultados deste tipo de levantamento.

5.3 RECURSOS HUMANOS

O relacionamento interno da empresa (alta administrao e funcionrios) tranqilo. Existem apoio e cooperao no desenvolvimento das atividades. Contudo, no existe uma avaliao de desempenho consistente. De acordo com o levantamento de satisfao junto aos funcionrios pde-se verificar que, de modo geral, estes se mostram satisfeitos quanto s polticas adotadas pela diretoria. Compreendem a importncia dos treinamentos e dos valores iniciativa de trabalho, responsabilidade no cumprimento de suas tarefas.

Verifica-se que a padronizao dos processos implica na necessidade de treinamentos da equipe, como forma de mant-los atualizados e capacitados ao desenvolvimento do trabalho. A empresa atualmente oferece treinamento tanto equipe de vendas quanto ao pessoal do administrativo, contudo no periodicamente. Sugere-se, ento, que a empresa desenvolva um planejamento em relao avaliao de desempenho de seus colaboradores como forma de melhorar o desempenho da empresa, avaliando-se tambm a efetividade dos treinamentos e a possvel necessidade de reforo. No obstante, a avaliao de desempenho da equipe como meio de motivao ao alcance de metas e objetivos que sejam preestabelecidos, como forma de manter a equipe estimulada no desempenho de suas atividades. Culminando em premiao para os funcionrios destaque (incentivo de vendas). Outro ponto a ser destacado em relao s metas de vendas, pois atualmente estas metas so estipuladas anualmente, havendo pouco ou nenhuma variao de ano a ano, o que desconsidera os perodos de sazonalidade das vendas, prejudicando a avaliao do desempenho tanto da empresa como dos prprios funcionrios. Sugere-se, ento, que as metas sejam estipuladas a partir de um critrio mais rigoroso, levando-se em considerao o histrico de vendas passadas e os ndices de sazonalidade, alm do desempenho de cada vendedor. Isto resultar em uma anlise e posterior planejamento dos esforos (campanhas e metas) de vendas, otimizando os resultados. Em relao captao e seleo de pessoal, a empresa no se utiliza de padronizao do processo, principalmente em relao seleo de pessoal. Todavia a empresa mantm um Manual de Procedimentos internos que caracteriza as principais normas da empresa, porm no inclui uma descrio adequada quanto orientao de um novo funcionrio. Em fim, sugere-se que a empresa realize um planejamento de RH em que inclua os seguintes pontos: a padronizao no processo de seleo de pessoal (entrevista padronizada) de acordo com o perfil necessrio ao melhor desempenho do cargo; reviso do Manual de Procedimentos (incluindo todos os itens em relao seleo e orientao de pessoal); programa de avaliao de desempenho para

cada rea (comercial e administrativa) e planejamento de vendas (reviso das metas individuais e da empresa).

5.4 FINANAS

Em relao a este departamento verifica-se que todos os controles necessrios so desenvolvidos com eficincia o que refletido nos ndices financeiros que representam a boa sade financeira da empresa. No entanto, com a possvel reviso das metas de vendas ser possvel controlar de maneira mais efetiva e acertada os resultados quanto ao desempenho da empresa em termos de lucratividade. Isto evidencia a importncia e urgncia desta reviso.

5.5 PRODUO

Todo o fluxo do processo administrativo desenvolvido pela empresa encontra-se mensurado por meio dos checklists, como forma de se controlar o desempenho das tarefas. No entanto, como comentado anteriormente, no existe uma avaliao peridica (acompanhamento e verificao) do cumprimento de tais tarefas resultando, por vezes, na falha ou erro no processo. Todo o planejamento e controle do processo de produo leva em considerao a oferta do produto/servio por meio de um atendimento qualificado. Desta maneira, o controle do processo produtivo tem nfase no treinamento de toda a equipe, evidenciando a importncia de a empresa fornecer condies no desempenho do trabalho, alm de manter a equipe motivada. Assim, as aes de reviso das metas, avaliao de desempenho, treinamentos peridicos

(acompanhamento com a avaliao de desempenho), promoo de vendas (estratgia) e o layout das operaes so pontos muito importantes para o atendimento do cliente satisfatrio.

Deste modo, verifica-se que o principal controle das atividades ocorre por meio dos relatrios gerados e encaminhados diretoria. Sugere-se a empresa que melhore o planejamento e controle das atividades, por meio dos pontos citados acima. Deve haver, inclusive, uma reviso peridica de tal planejamento fim de manter o processo de prestao de servios melhor, culminando com a satisfao tanto interna (dos funcionrios) quanto externa (dos clientes).

5.6 EXPECTATIVAS COM AS PROPOSTAS

Levando-se em considerao a larga anlise aqui apresentada, espera-se que a empresa OesteFoz possa efetivamente implementar todas as sugestes de melhorias aqui detectadas como necessrias. Vale ressaltar, que algumas das propostas aqui mencionadas j esto sendo implementadas pela empresa. Desta maneira, as expectativas giram em torno da alavancagem dos negcios da OesteFoz, por meio de processos melhorados, os quais culminaro com a satisfao do clientes e um posicionamento competitivo singular no mercado de corretagem de seguros.

6 CONCLUSO

A empresa OesteFoz, por trata-se de pequena empresa no ramo de seguros na regio de Foz do Iguau, apresenta-se, em termos estratgicos, com certos pontos que necessitam ser revistos em todos os departamentos. No entanto, verifica-se que toda a equipe encontra-se comprometida com o desempenho de suas tarefas, necessitando de uma orientao estratgia e de controle mais adequada, como forma de se otimizar todos os processos e, em conseqncia, o desempenho da organizao. A reviso dos planejamentos de marketing, de RH e de produo essencial ao controle estratgico adequado, com base em toda pesquisa bibliogrfica realizada que destaca a necessidade de congruncia entre o planejamento e os controles necessrios. Todavia, de acordo com o determinado como sendo o objetivo deste trabalho acadmico, vale ressaltar que os objetivos de se identificar a estrutura organizacional da empresa, descrever o funcionamento das principais atividades desenvolvidas no mbito de cada setor da empresa, identificar os principais pontos positivos e negativos do ambiente organizacional interno da empresa, realizar pesquisa de satisfao junto aos funcionrios e clientes foram, definitivamente, alcanados neste projeto. Pde-se realizar uma anlise acurada em que resultaram em propostas de melhoria para o funcionamento da empresa, que trata-se justamente do objetivo geral desta pesquisa acadmica que tornou-se mais do que mera contextualizao, pois a auditoria dos processos colabora de forma mpar com o desenvolvimento de qualquer empresa. Enfim, a OesteFoz tem potencial de crescimento, no entanto necessita rever suas formulaes e objetivos estratgicos, tanto em termos de planejamento quanto de controle.

REFERNCIAS

BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Moderna Administrao Financeira. Rio de Janeiro: Campus, 1999. BULGACOV, Srgio (org.). Manual de Gesto Empresarial. So Paulo: Atlas, 1999. CERTO, Samuel C. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: Makron Books, 3 edio, 2000. ______. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2 edio, 2004. ______. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 4 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. COBRA, Marcos. Administrao de Marketing. So Paulo: Atlas, 2 edio, 1992. CORRA, Henrique L. CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo, Atlas, 2 edio, 2006. CRESTO, Vicente. GALHARDO, Luiz Carlos. NETO, Beraldo Crisante. Importncia da auditoria na avaliao dos controles internos da empresa. Resenha BMF. So Paulo. Maro-abril, 2004. Disponvel em <http://www.cocecrersp.org.br/auditoria/arquivos/Importancia_Avaliacao.pdf.> Acesso em: 28 ago. 2008. DRUCKER, Peter Ferdinand. Introduo Administrao. Traduo de Carlos A Malferrari. So Paulo: Pioneira, 3 edio, 1998. FACHIN, Odlia. Fundamentos de Metodologia Cientifica. So Paulo: Saraiva, 2003. HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica: matemtica financeira aplicada, estratgias financeiras, anlise, planejamento e controle financeiro. So Paulo: Atlas, 1999. HOOLEY, Graham J. SAUNDERS, John. PIERCY, Nigel. Estratgia de marketing e posicionamento competitivo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. So Paulo: Futura, 1999. KWASNICKA, Eunice Laava. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 5 edio, 1995. LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Cientifica. So Paulo: Atlas, 2004. LIMA, Frederico O. TEIXEIRA, Paulo C. Direcionamento estratgico e gesto de pessoas nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2000. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 3 edio, 2000. MARTINS, Petrnio Garcia. LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 5 edio, 2000. MINISTRIO DA FAZENDA. Informao disponvel em: <www.fazenda.gov.br>; acesso em 28/10/08. MONTANA, Patrick. CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 2001. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Cientfica: projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertaes e teses. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. PEREIRA, Cludio de Souza. COUTINHO, Maria Teresa Correa. Dimenses Funcionais da Gesto de Pessoas. 1 Edio. Rio de Janeiro: FGV, 2003. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em Administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999. SANTOS, Jos Odlio. Avaliao de empresas: clculo e interpretao do valor das empresas: um guia prtico. So Paulo: Saraiva, 2005. SILVA, Edison Aurlio da. Gesto de Negcios. So Paulo: Saraiva, 2005. SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2 edio, 2002.

GLOSSRIO

COMUNICAO: Processo seletivo entre emissor e receptor que tende a produzir uma resposta de comportamento, conforme o estmulo produzido. EFICCIA: A eficcia mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz conseguir atingir um dado objetivo. EFICINCIA: A eficincia representa uma medida segundo a qual os recursos so convertidos em resultados de forma mais econmica. EMPOWERMENT: ou delegao de autoridade, uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegao de poderes de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. FEEDBACK: Obteno de retorno das comunicaes, deixando-as fluir no sentido oposto ao da comunicao original. um instante que permite ao sistema controlar, eficazmente, se as comunicaes esto funcionando coerentemente aos objetivos da empresa. um processo de retroalimentao. LAYOUT: Layout um esboo mostrando a distribuio fsica, tamanhos e pesos de elementos como texto, grficos ou figuras num determinado espao. SINERGIA: Genericamente define-se como o efeito resultante da ao de vrios agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum, cujo valor superior ao valor do conjunto desses agentes, se atuasse individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. STAKEHOLDERS: Todos aqueles que de alguma forma so afetados por determinada organizao; tais como: os empregados da organizao, seus acionistas, as associaes de vizinhos, sindicatos, organizaes civis e governamentais, entre outros.

APNDICE A CHECKLIST DE VERIFICAO DA ARH

Lista de verificao para entrevista de auditoria da ARH com o Gerente da empresa: (Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004, pp. 500 502) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Quais so os objetivos da companhia na sua opinio? Quais so as principais responsabilidades dos gerentes na sua opinio? Quais foram as mudanas organizacionais mais importantes nos ltimos dois anos? Quais so as atividades do RH de que os gerentes precisam para fazer um melhor trabalho? Quais so as coisas boas nas relaes com empregados na organizao? Quais os maiores problemas ou dificuldades com empregados na organizao? Causas? Como corrigi-los? Quais as medidas corretivas? Voc tem algum objetivo de RH para esse ano? Como voc sente que o DRH faz seu trabalho? Quais as mudanas que devem ser feitas?

RELAES COM A COMUNIDADE 9) O que os gerentes querem fazer quanto as relaes com a comunidade? H presses na organizao? H reaes a essas presses? 10) O que fazer com as relaes com a comunidade? Voc encoraja seus subordinados a participar delas? Quais so as suas atividades com pessoas? SEGURANA E MEDICINA 11) O que voc faz a respeito da segurana? Aes regulares? Resultados alcanados? 12) Voc tem algum problema de segurana importante em sua operao? Causas? Curas? 13) Quais so os outros comentrios ou sugestes sobre segurana? COMUNICAO 14) Como voc mantem seu pessoal informado? Quais so as suas atividades regulares de comunicao? Problemas particulares? 15) Como voc comunica aos funcionrios? Canais e mtodos? Qual a regularidade? Quanta informao voc passa aos superiores? Qual o grau de interesse dos supervisores? Como as pessoas proporcionam informao? 16) O DRH ajuda a melhorar a comunicao na organizao? Que assistncia necessria? 17) Como o DRH tem ajudado voc nas suas atividades de comunicao? CANAIS DISPONIVEIS DE COMUNICACAO 18) Quais as melhorias necessrias nos canais de comunicao? 19) O que voc sugere a respeito de comunicao? Quais as mudanas e melhorias? PLANEJAMENTO DE RH 20) Quais os seus planos para as futuras necessidades de ARH em sua unidade? Indique os planos para o pessoal. 21) O que os gerentes fazem quanto ao planejamento das necessidades futuras de RH? DESENVOLVIMENTO DE RH 22) Como feito o treinamento de funcionrios em sua unidade? Quais os

procedimentos seguidos? 23) Quais mudanas ou melhorias voc sugere no treinamento dos funcionrios? Por que? 24) Voc ajuda seus subordinados a melhorar seu desempenho no trabalho? Avaliaes regulares internas ou externas? Procedimentos? Reaes dos funcionrios? Resultados? Melhorias necessrias? 25) Voc ajuda seus subordinados em planos para prepar-los para futuras responsabilidades do trabalho? Avaliaes regulares internas ou externas? Procedimentos? Reaes dos funcionrios? Resultados? Melhorias necessrias? 26) Voc tem algum comentrio sobre o treinamento e desenvolvimento do DRH? PRATICAS DE RH 27) Como os funcionrios trabalham em grupo? E os novos funcionrios? Quais os procedimentos usados? Quais as decises tomadas? Quais as mudanas necessrias e as razoes? Transferncias? 28) Como as promoes so feitas? Procedimentos seguidos? Como as decises so tomadas? 29) Voc tem algum problema de cortes de pessoal? 30) Como voc lida com funcionrios ineficientes? REMUNERACAO 31) Qual sua responsabilidade quanto administrao de salrios? Na avaliao de cargos? Na determinao de aumentos salariais? Qual seu grau de autoridade? 32) Como voc decide aumentos salariais? Procedimentos? Informao aos funcionrios? Tempo? 33) Quais so seus maiores problemas em administrao de salrios? So focalizadas nos cargos ou nos funcionrios? So baseados em planos ou em sua opinio?

APNDICE B CHECKLIST SOBRE AES MERCADOLGICAS

Avaliao de orientao voltada ao mercado 1. Orientao ao cliente

Concorda Muito Concorda 4XX Nenhum Dos dois 3 Discorda 2 Discorda Muito 1 No Sabe 0

Informaes sobre as 5 necessidades e exigncias so coletadas regularmente. Nosso objetivo corporativo e nossas polticas esto 5XX direcionados para a criao de clientes satisfeitos. Os nveis de satisfao do cliente so regularmente avaliados e as 5 medidas so tomadas para melhorar nas reas necessrias. Empenhamo-nos muito em construir relacionamentos mais 5XX fortes com clientes e grupos de clientes-chave. Reconhecemos a existncia de grupos ou segmentos distintos em nossos mercados com 5 necessidades diferentes e adaptamos nossas ofertas de acordo com isso. Nota Total para orientao ao 20 cliente 2. Orientao ao concorrente Informacoes sobre as atividades 5 dos concorrentes so coletadas regularmente. Fazemos benchmarking regular 5 em relao as principais ofertas dos concorrentes. H uma resposta rpida as 5 principais medidas dos concorrentes. Colocamos grande nfase em nos diferenciar da concorrncia nos 5XX fatores que os clientes consideram importantes. Nota Total para orientao ao 13 concorrente 3. Perspectivas no longo prazo Colocamos mais prioridade no ganho de participao de mercado 5 no longo prazo do que nos lucros de curto prazo. Colocamos maior nfase em 5 melhorar eficincias internas. As decises so direcionadas 5 pelas consideraes no longo

4XX

2XX

2XX

2XX

4XX

4XX

4XX 4

3 3

2 2XX

1 1

0 0

prazo em vez de pela convenincia no curto prazo. Nota Total para perspectivas no longo prazo 4. Coordenao Multifuncional Informaes sobre os clientes so amplamente circuladas e comunicadas em toda a organizao. Os diferentes departamentos da organizao trabalham em equipe com eficcia para atender s necessidades dos clientes. No se permite que tenses e rivalidades entre os departamentos interfiram com o processo de servir os clientes eficazmente. Nossa organizao flexvel para permitir que as oportunidades sejam aproveitadas eficazmente, sem serem restringidas hierarquicamente. Nota total para coordenao multifuncional 5. Cultura Organizacional Todos os funcionrios reconhecem seu papel em ajudar a criar clientes finais satisfeitos. As estruturas de recompensas so intimamente relacionadas ao desempenho do mercado externo e satisfao do cliente. A alta gerencia em todas as reas funcionais d mxima importncia criao de clientes satisfeitos. As reunies da alta gerencia do mxima prioridade discusso de questes que afetam a satisfao do cliente. Nota total para cultura organizacional.

10

3XX

5XX

5XX

4XX

17

5XX

4XX

5XX

5XX 19

Interpretao: (some todos os totais parciais) 80 100 Indica alto nvel de orientao ao mercado. Notas abaixo de 100, no entanto, ainda podem ser melhoradas. 60 80 Indica uma orientao moderada ao mercado identifique reas onde as melhorias so mais necessrias. 40 60 Mostra que ainda h um caminho longo a ser percorrido para desenvolver uma orientao o mercado. Identifique as principais lacunas e estabelea as prioridades para as medidas a serem tomadas. 20 40 Indica uma montanha a sua frente! Comece do topo e prossiga da. Alguns fatores estaro mais sob seu controle que outros. Ataque aqueles primeiro.

(Fonte: HOOLEY, 2005)

APENDICE C VERIFICAO DA REA DE FINANAS

a) Existe algum responsvel pelas polticas gerais de finanas da empresa? Quem? b) Quando a empresa tem necessidade de captar recursos financeiros, quais as fontes que costuma usar prioritariamente? c) Os objetivos e estratgias financeiras da empresa so consistentes com os objetivos e estratgias gerais da empresa? d) Os resultados econmico-financeiros recentes so adequados para suportar os programas de investimento para atingir as metas? e) Qual a expectativa que a empresa tem em relao s polticas econmicas do governo? f) Como isso afetaria a empresa? Como ela est se preparando para isso? g) Quem elabora, analisa, audita e aprova os demonstrativos financeiros? h) Como atua a auditoria interna? A quem se reporta? i) Como atua a auditoria externa? j) Como so controlados os resultados de cada produto? possvel calcular margens especificas para cada produto? k) Quem controla as margens de contribuio dos produtos? Como isso feito? Essas margens so obtidas diretamente a partir da contabilidade? l) Como foi montado o plano de contas? Pode fornecer uma cpia? m) Como executado o processo oramentrio? Como controlado? Que medidas costumam ser tomadas para corrigir os desvios? n) Pode fornecer cpia dos ltimos demonstrativos financeiros? o) Como feita a cobrana dos pagamentos devidos empresa? Todas as unidades usam o mesmo sistema? p) Como so feitas as aplicaes financeiras? q) Como so feitos os contatos bancrios? r) Quem avalia a conjuntura econmica, nacional e setorial? s) Quem faz o planejamento fiscal e tributrio? t) Existem normas na rea financeira? Quais? u) Deveriam ser introduzidas outras? Quais? Qual a prioridade?

(Fonte: Adaptado de Lacombe, 2003, p. 191-197)

APENDICE D VERIFICAO DA REA DE PRODUO/SERVIOS

a) Existe algum responsvel pelas polticas gerais de produo da empresa? Quem? b) Pode dar uma descrio geral dos produtos da empresa? Quais os que tendem a ter a sua produo aumentada? c) Pode fazer uma descrio geral do processo produtivo? d) Como feita a programao e o controle da produo? e) Como so calculados e controlados dos estoques? f) Como so controlados os custos e os rendimentos da produo? g) Como so obtidas as matrias-primas? Quantos fornecedores existem para cada matria-prima? Como o relacionamento com ele? H quanto tempo, em mdia, eles fornecem para a empresa? Como feito o controle de qualidade da matriaprima? h) A empresa tem tido mais facilidades para produzir ou para vender? i) Como feita a compatibilizao das vendas com a produo? j) Como feito o planejamento do aperfeioamento das instalaes? k) Como feito o aperfeioamento dos produtos? l) Como voc define a qualidade do produto (ou servio)? m) Como voc acha que o cliente define a qualidade? J procurou ouvir os clientes a respeito da qualidade dos produtos e servios da empresa? n) Pode dar uma idia geral de como feita a manuteno das instalaes e dos equipamentos de produo? o) Existem normas na rea de produo? Quais? Qual a prioridade? p) Deveriam ser introduzidas novas normas? Quais? Qual seria a prioridade? ADMINISTRAO GERAL DE SERVIOS a) Poderia descrever, de forma geral, os servios administrativos existentes na empresa? b) A empresa tem uma poltica definida no sentido de terceirizar os servios ou de realiz-los internamente? Deveria ter essa poltica? c) Quais os servios que so terceirizados? Qual sua opinio a respeito deles? d) A empresa tem uma poltica para rea de informtica em termos de processamento distribudo, sistema de rede, mainframe? e) A empresa tem sua intranet? f) Existe acesso a Internet? Em que pontos? Quem pode acess-la? g) A empresa tem site na Internet? Tem e-mail? Os executivos tm e-mail? h) Existem normas escritas na rea de administrao de servios? Quais? i) Deveria haver outras? Quais? Qual a prioridade?

(Fonte: Adaptado de Lacombe, 2003, p. 191-197)

APENDICE E PESQUISA DE SATISFAO (QUESTIONRIO)

AVALIAO DO NVEL DE SATISFAO DOS CLIENTES DA OESTEFOZ (Anlise de Ps Venda)

Viso Geral: questionrio para avaliao do nvel de satisfao dos clientes da Oestefoz, a ser aplicado via contato telefnico.

Objetivo Geral: Medir o nvel de satisfao dos clientes quanto ao atendimento da corretora;

Objetivos Especficos: 1. Identificar quais as principais dvidas e/ou reclamaes do nosso cliente, como forma de melhorar o atendimento prestado; 2. Identificar se conhece os produtos oferecidos pela corretora; 3. Identificar qual a imagem da corretora na viso do cliente.

Procedimento: 1. Aps a confirmao da aplice pela Cia Seguradora, realizar contato telefnico com o cliente utilizando o roteiro pr-estabelecido; 2. Os dados coletados devero ser registrados no sistema Safety 7 para emisso dos relatrios de resultados do Ps Vendas. Roteiro: Em anexo, o roteiro de questes a ser executado no contato com o cliente, podero ser includos a qualquer tempo novos itens a serem trabalhados pelo encarregado do ps-venda junto ao cliente. Transmitir segurana, clareza nas informaes e nas explicaes e/ou justificativas, alm de tranqilidade ao cliente quanto ao servio prestado pela corretora em todos os momentos.

Data contato:_____/____/____
Cliente: Aplice: Ramo de Seguro:

Agendamento para: _____/____/____

Data de contratao:

Importante: A abordagem deve ser amigvel, verificando se o cliente possui disponibilidade para atender a pesquisa naquele momento, do contrrio, agendar o novo contato.

1. Viso Geral da Empresa

a. Como chegou at a empresa OesteFoz? (obs.: caso a pessoa tenha adquirido o seguro automvel por meio de abordagem do vendedor, no questionar o cliente, apenas assinalar) ( ) Abordagem do vendedor ( ) Indicado por conhecido ( ) Mdia. Qual? ______________________ b. Numa escala de 1 a 10, que nota voc daria para os seguintes itens em relao corretora? c. Atributos Nota Produto adquirido Atendimento Preo praticado Viso da empresa d. Conhece todos os 5 produtos oferecidos pela empresa? ( ) Sim ( ) No

2. Atendimento
a. Que nota voc daria ao vendedor em relao aos seguintes itens: Atributos Ateno/Prestatividade Clareza nas explicaes Cordialidade/Empatia b. Sanou todas as suas dvidas? ( ) Sim ( ) No Nota

3. Material de Apoio e Documentos

a. Recebeu o material de apoio (manual e adesivo)?

( ) Sim ( ) No b. Leu o material? ( ) Sim ( ) No Se leu o material, o que achou: ( ) Bom, nas restaram dvidas. ( ) Muito bom, fcil entendimento e no restaram dvidas. ( ) Ruim, contedo muito tcnico de difcil entendimento. Se leu, observou os itens 1, 2 e 3? ( ) Sim ( ) No c. Est informado sobre o prazo de chegada do boleto para pagamentos das parcelas? ( ) Sim ( ) No

d. Est informado sobre o prazo de chegada da aplice e manuais? ( ) Sim ( ) No

Importante: Agradea ao cliente a disponibilidade em responder a pesquisa, informe-o que a Corretora est sempre disponvel para atend-lo tanto para o esclarecimento de quaisquer dvidas quanto para o acompanhamento e auxlio na hiptese de sinistros.

4.

Perfil do cliente a ser preenchido pelo encarregado de aplicar o questionrio, com base nos dados do sistema. (no questionar a pessoa entrevistada!!!) a. Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino
b. Idade: ( ) entre 18 e 25 anos ( ) entre 25 e 30 anos ( ) entre 30 e 35 anos c. Ocupao ( ) Autnomo (a) ( ) Funcionrio pblico ( ) Funcionrio empresa privada ( ) Profissional liberal ( ) entre 35 e 40 anos ( ) mais de 40 anos.

( ) Outro. Qual?______________

APENDICE F PESQUISA DE SATISFAO AOS FUNCIONRIOS

Questionrio dirigido aos colaboradores (funcionrios)

Prezado (a) integrante da equipe de trabalho da empresa OesteFoz:

Com o intuito de identificarmos se as atitudes e decises da gerncia so eficazes, que gostaramos de identificar sua opinio em relao aos seguintes tpicos, como forma de podermos melhorar o relacionamento interno da equipe e, tambm, seu desempenho. Ao terminar de assinalar o questionrio, queira dobrar esta folha e deposit-la na urna. No h a necessidade de se identificar.

1. Indique no quadro abaixo, de acordo com a ordem de importncia (1 lugar, 2 lugar, etc.), qual a prioridade da empresa em relao aos seguintes valores? (a que a empresa d maior importncia?):

Valores Disciplina Pontualidade Responsabilidade Capacidade de resolver problemas Criatividade Iniciativa Capacidade de trabalhar em equipe Motivao da equipe Relacionamento interno da equipe

Importncia

2. Voc est satisfeito trabalhando para esta empresa? ( ) Sim. Muito satisfeito. ( ) Sim. Mas existem pontos a serem melhorados. ( ) Indiferente. ( ) No estou satisfeito. ( ) Estou muito insatisfeito com a empresa.

3. O trabalho que voc desempenha satisfaz todas as suas necessidades?

( ) Sim. Minha renda supre todas as minhas necessidades. ( ) Sim, mas a renda de minha famlia (pessoas com as quais voc convive em sua casa) no depende s do meu salrio.

4. Em relao s reunies da equipe (marque apenas uma alternativa): ( ) So muito produtivas, pois so debatidas idias sobre o melhoramento do desempenho do trabalho. Existe o reconhecimento por parte da gerncia da empresa, em relao ao desempenho dos funcionrios. ( ) So boas. So discutidos os principais problemas ocorridos na semana e a gerncia define qual a melhor soluo; uma deciso independente da opinio dos funcionrios, na maioria das vezes. ( ) So montonas. A gerncia apresenta os principais problemas a serem discutidos, em que os funcionrios expem sua opinio, chegando a um consenso. ( ) So improdutivas. Os problemas so discutidos, porm no se chega a concluses importantes.

5. A empresa OesteFoz pode ser melhor caracterizada por qual destas frases?: ( ) Empresa de responsabilidade e seriedade, onde cada colaborador (pessoa integrante da equipe de trabalho) desempenha sua funo independentemente, prestando contas ao chefe imediato quem, por sua vez, determina as polticas de desenvolvimento do trabalho. ( ) O clima predominante de amizade e coleguismo com muito apoio e dilogo, proporcionando um desempenho superior do trabalho de cada funcionrio, j que as funes de cada um influem no desempenho dos demais.

OBRIGADO!

APENDICE G DESCRIO DE CARGOS

QUESTIONRIO PARA DESCRIO DE CARGO Nome:__________________________________________________________________ Setor:__________________________________________________________________ Cargo:__________________________________________________________________ Data:___/___/___ 1. Descreva as suas atividades que executa diariamente: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2. As atividades que voc desempenha exigem que grau de escolaridade? ( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Mdio ( ) Ensino Superior ( ) Nenhum 3. As atividades que voc executa exigem algum tipo de curso especializado ou treinamento? Qual tipo de curso ou treinamento? __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. Sua funo exige quais tipos de habilidades? (exemplo: organizao, boa comunicao, disciplina, negociao, relacionamento inter-pessoal, trabalho em equipe, liderana, etc.) __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 5. Para exercer essa funo necessrio ter experincia? ( ) Sim. Quanto tempo?________________ ( ) No. 6. Voc responsvel pelo preenchimento de algum relatrio? Qual? Qual a finalidade do relatrio? A quem dirigido? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 7. Quais as condies de trabalho que a empresa te proporciona? ( ) Computadores ( ) Ambiente climatizado ( ) Materiais diversos de escritrio ( ) Ferramentas diversas

( ) Veculo

(..) Outros. Qual? ____________________________

8. Que outras necessidades quanto ao desempenho de seu trabalho julgas necessrio? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 9. Quais outras atividades que, alm daquelas executadas diariamente, voc considera importante para a descrio de seu cargo? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Modelo de questionrio para a descrio de cargos, adaptado de Chiavenato (2004, p. 139).

ANEXO A CHECKLISTS INTERNOS DA EMPRESA

ANEXO B MANUAL DE PROCEDIMENTOS INTERNOS DA OESTEFOZ

ANEXO C ARRANJO FSICO DA OESTEFOZ

ANEXO D INSTRUES AO SEGURADO

INSTRUES BSICAS SOBRE SEU SEGURO

1. VIGNCIA DO SEGURO O Seguro ter validade a partir da 00:00 (zero) hora do dia posterior contratao. Para veculos zero km, dependendo da seguradora, o veculo ter cobertura a partir do momento de sada da Concessionria.

PAGAMENTOS E INTERFERNCIA NA COBERTURA O no pagamento da 1. Parcela gera o cancelamento automtico da proposta; Em caso de parcelamento em 4 vezes, o pagamento do boleto da 2. Parcela no poder ter atraso superior a 10 dias, pois caso ocorra sinistro o bem segurado ter cobertura proporcional e ser necessria nova vistoria para reabilitao da parcela. Em caso de parcelamento em 10 vezes, no poder ocorrer atraso superior a 2 dias pois, na ocorrncia de sinistro o bem segurado no ter cobertura e ser necessria nova vistoria para a realizao do pagamento da parcela. Pagamentos em atraso dependero de contato com a Corretora para gerao de novo boleto de acordo com as regras especficas de cada Seguradora. Com o objetivo de evitar transtornos e situaes de risco recomendamos a manuteno do pagamento das parcelas em dia, quitando-as no vencimento. 3. SINISTRO COM VECULOS Documentos a entregar para a Corretora na ocorrncia de sinistros: a) Boletim de Ocorrncia b) Cpia da Carteira de Habilitao c) Cpia do Documento de Trnsito do Veculo (DUT) Documentos e informaes necessrios para contato com o 0800 da Seguradora: Carto do Seguro CPF do Segurado Placa do veculo Local, data, horrio e descrio do Sinistro (acidente) OBS.: FUNDAMENTAL ANOTAR O NMERO DO SINISTRO NO FINAL DA LIGAO.

2.

a) b) c) d)

VECULO NA OFICINA A oficina no poder efetuar nenhum trabalho no veculo enquanto a seguradora no realizar a vistoria e a liberao para execuo do trabalho. Caso contrrio a Seguradora no autorizar o pagamento. O prazo de realizao da vistoria agendado pela Seguradora e a Corretora no tem acesso para alteraes. O carro reserva somente liberado aps a realizao da vistoria pela Seguradora. 5. RESIDENCIAL Furto Boletim de Ocorrncia com a descrio dos bens furtados

4.

Nota Fiscal ou Manual de todos os bens furtados (notebooks no so cobertos por nenhuma Seguradora) A Seguradora realizar vistoria. A Corretora no tem acesso para alterao do agendamento da vistoria.

Vendaval/Incndio necessrio o Boletim de Ocorrncia e o Laudo Metereolgico da Regio em que se encontra o imvel para Vendaval. Para Incndio obrigatrio o Laudo do Corpo de Bombeiros. A Seguradora efetuar o agendamento da vistoria para avaliao dos danos causados. A cobertura est limitada ao valor contratado na Aplice. 6. SEGURO DE VIDA 6.1 Morte: Certido de bito do Segurado RG/CPF dos beneficirios ou Certido de Nascimento (somente no caso de no possuir RG e CPF) Comprovante de Residncia do Segurado Se for Acidental, necessrio o Laudo Hospitalar. 6.2 Invalidez: Laudo de mdico especialista aps 30 dias do Acidente. 6.3 Doenas graves e incurveis Comprovantes de todos os tratamentos e diagnsticos realizados, acompanhados de Laudo Mdico aps 30 dias do diagnstico definitivo. O reembolso realizado mediante Notas Fiscais dos servios mdicos utilizados.

Oestefoz Corretora de Seguros Ltda.

Rua Engenheiro Rebouas, 1028 - 2 andar - Centro Foz do Iguau PR

Telefone: (45) 3028-0028

O Segurado em Primeiro Lugar!

ANEXO E FOLDER OESTEFOZ