Apuntes Economía de La Empresa

ECONOMIA DE LA EMPRESA I
1 EMPRESA Y EMPRESARIO
1.1 INTRODUCCION El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad econmica fundamental: la empresa. El enfoque constituye el objeto formal de la Economa de la Empresa. Se trata de estudiar la empresa desde el punto de vista de su administracin en la prctica. 1.2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN La organizacin es un conjunto de personas y elementos dirigidos, bajo la divisin del trabajo, con el fin de conseguir objetivos. Cuatro elementos:
Un objetivo: es la razn de la existencia de la organizacin. Elementos personales y materiales: El elemento fundamenta son las personas y los materiales estn a disposicin de las personas. La direccin: son el conjunto de personas que los dirigen hacia el objetivo comn mediante una jerarqua. La divisin del trabajo: Mediante la especializacin el trabajo se divide en tareas. La empresa es una organizacin con nimo de lucro. El lucro es el beneficio, provecho o utilidad material que se obtiene de un negocio aunque hay empresas no lucrativas. La empresa constituye un sistema en el que se coordinan factores de produccin, financiacin y marketing para obtener sus fines. Caractersticas de toda empresa:
Factores de produccin: elementos necesarios para producir (trabajo, maquinaria, etc.). Factores de financiacin: los recursos financieros para efectuar inversiones y de marketing: los recursos mercadotcnicos para vender Objetivos: fines para los que se ha creado la empresa el central sera el de maximizacin de la empresa. Factores que integran la empresa y se coordinan para conseguir su fin. Sin esa coordinacin la empresa no existira. La coordinacin la lleva a cabo la Administracin o direccin de la empresa. La Direccin planifica la consecucin de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados. La empresa es un sistema conjunto de elementos interrelacionados entre si que trata de alcanzar los objetivos.
1.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA La empresa es un sistema finalista, abierto, global y autorregulado, en el que se produce sinergia. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre s y con el sistema global, que tiene unos objetivos. Tipos de elementos: objetos (mquina), personas (familia), ideas (un sistema filosfico). Estructuralmente un sistema puede dividirse en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Por una parte, un sistema goza de propiedades que no se encuentra en ninguno de sus elementos y, por otra parte, el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento.
Caractersticas de la empresa como sistema: Es un sistema abierto, se interrelaciona con su entorno. Produce sinergia, por lo cual manifiesta caractersticas y formas de comportamiento. Es un sistema global; cualquier intervencin sobre uno de sus elementos repercute sobre los dems y sobre el conjunto del sistema. Es un sistema autorregulado; autocontrolado; se produce homeostasis.
La empresa es un sistema abierto: un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas y que enva a su exterior otra serie de outputs o salidas. Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos lmites, comienza un proceso de retroalimentacin (feed-back), por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los lmites deseados. El sistema de control se encuentra en la propia empresa. Es un sistema autorregulado.
Inputs Sistema
Sist. procesador
Outputs Sistema
Sistema de control
Segn la forma de realizar las agrupaciones, puede distinguirse diferentes tipos de subsistemas: 1. Distingue el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control. 2. Distingue entre el subsistema humano, el material, el tecnolgico y el de informacin. 3. Discierne entre el Subsistema de flujos fsicos, el de flujos financieros y el de informacin. Flujos fsicos: materias primas, productos semielaborados, productos terminados. Subsistemas de produccin y marketing Flujos financieros: transformacin del ahorro en inversin de material productivo Subsistema financiero, inversin Flujos de informacin: acta entre los dos anteriores Subsistema de direccin planificacin, organizacin, direccin y control.
1.4 CLASES DE EMPRESAS
CRITERIO Tamao
TIPOS DE EMPRESAS - Pequeas - Medianas - Grandes
Actividad mbito Forma jurdica Propiedad -
No hay criterio para la medicin del tamao ni dimensiones. La Unin Europea establece tres criterios: n trabajadores, volumen de negocios y balance general. Para ser clasificada ha de cumplir el n trabajadores y una de las otras dos variables. Del sector primario Sector primario y secundario ofrecen productos Industriales o secundario y terciario ofrece servicios. De servicios o terciario Locales Las empresas internacionales venden productos Provinciales al exterior, mientras que las multinacionales Regionales tienen activos y empleados en ms de un pas. Nacionales Internacionales Individual Existen varios tipos de empresas: Social S.A., S.L., S.R.L., S.C., S.Coop. Privadas Dependiendo de donde venga el capital.En las Pblicas cooperativas los trabajadores tambin son los Mixtas propietarios. Cooperativas o sociales
Clases de empresas por su tamao segn la Comisin Europea: N Trabajadores Menos de 10 Entre 10 y 49 Entre 50 y 249 Mas de 249 Volumen negocios * Menos de 2 Entre 2 y 10 Ms de 10 y menos 50 Ms de 50 Balance General * Menos de 2 Entre 2 y 10 Ms de 2 y menos 43 Ms de 43
Microempresa Pequea empresa Empresa mediana Empresa grande * En millones de . 1.5 EL EMPRESARIO
Hay opiniones diferentes sobre el empresario: Es quien dirige la empresa. Es el propietario de la empresa. Otros dicen que debe de participar tanto en el control como en su propiedad. Y otros aaden que tiene que tener cierta iniciativa innovadora y emprendedora.
Actualmente en las medianas y grandes empresas la propiedad y el control es gestionada por un grupo de personas por lo que se tiende a una despersonalizacin y atomizacin de la figura del empresario.
1.6 LA EMPRESA Y EL SISTEMA ECONMICO 1.6.1 Los sistemas econmicos y la mano invisible del mercado. 1. Sistema de libre mercado Todas las empresas se someten a la competencia, toman sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos. 2. - Sistema de economa centralizada/planificada Todas las empresas se encuentran sometidas a la autoridad del Estado, y este interviene en todas sus decisiones, y tiene como objetivo cumplir el plan previsto por las autoridades estatales.
Dos extremos:
En Espaa, y en todo Occidente las empresas se encuentran sometidas a un sistema de Libre Mercado; la mayor parte son empresas privadas que han de hacer frente a la competencia. El xito o fracaso dependen de la aceptacin de sus productos frente al de la competencia. Esta competencia, a largo plazo, hace que las empresas que satisfagan la demanda de los consumidores tengan xito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras. Adam Smith Padre del Capitalismo 1 en describir que la competencia entre las empresas es el sistema que mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra <<La Riqueza de las Naciones>> deca que la mejor regulacin de la economa es la que efecta <<la mano invisible del mercado>>. Las mejores empresas sobreviven, TEORA ECOLGICA DE LAS ORGANIZACIONES. 1.6.2 La mano visible de la empresa.
Las imperfecciones del mercado y la incertidumbre de las transacciones hacen que surja <<la mano visible>> de la empresa. (R.H. Coase, Nobel de Economa, 1991). Cualquier persona ( agente social), que necesita un producto, puede conseguirlo, acudiendo a los factores de produccin. Pero: Se incurren a costes superiores, que si interviene la organizacin empresarial. Los agentes sociales no disponen de toda la informacin necesaria, por lo que, si prescinden de la empresa, incurren en una serie de gastos que se evitan con la intervencin de esa organizacin en la que se renen las necesarias experiencias, habilidades, conocimientos y capacidades. Los agentes sociales podran tener toda la informacin precisa, pero ello requerira tiempo y aadira ms costes a los costes de transaccin. La organizacin empresarial, facilita los intercambios, ordena las relaciones, reduce la incertidumbre y minimiza los costes. Donde el mercado funciona mejor que la empresa, esta no existe. Si existen dos empresas en competencia, y una lo hace mejor que otra, esta ltima tiende a desaparecer. 1.6.3 Los derechos individuales y la intervencin de los poderes pblicos.
El sistema de la empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciudadanos (propiedad privada, obtencin de lucro, derecho a la libertad de eleccin, derecho a la competencia honesta, etc.). Pero, sin embargo, los poderes pblicos intervienen en la economa, lo cual en algunos casos supone una limitacin de los derechos y libertades individuales. Cuando el estado interviene en la economa, puede hacerlo por objetivos polticos, sociales o Econmicos. Los principales objetivos de la intervencin de los entes pblicos en la economa son los siguientes: Proteger los derechos y libertades de las personas. Producir bienes y servicios de inters pblico (defensa nacional, vas de transporte, educacin, etc.) Regular las actividades econmicas, con normas relativas a la defensa de la competencia (evitando las actividades monopolistas), a las actividades de las entidades financieras, a la existencia de un salario mnimo, etc. Promover la estabilidad y el crecimiento econmicos. Desde un punto de vista estrictamente econmico, los objetivos perseguidos son principalmente los siguientes: A corto plazo: o La estabilidad de los precios. o El pleno empleo. o El equilibrio del comercio exterior. A largo plazo: o La mejora en la distribucin de la renta. o El crecimiento econmico y el desarrollo.
Ofrecer ayudas directas que las precisan por razones de salud, edad, desempleo, etc.
Para financiar estas actividades los entes pblicos necesitan fondos que provienen de los impuestos pagados por personas y empresas. 1.7 LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA Y SU ORIENTACION SOCIAL La primera hace referencia a si la empresa es responsable por los prejuicios que ocasiona, o puede ocasionar, la sociedad. La segunda se refiere a si la empresa ha de incorporar consideraciones referentes al bienestar social. 1.7.1 La responsabilidad social de la empresa.
En la toma de decisiones no slo se deben considerar los efectos econmicos, sino tambin sus efectos sociales. El empresario quiere minimizar costes para resultar competitivo y traslada a la comunidad parte de esos costes, los llamados costes sociales. Temas de carcter social que preocupan: La proteccin de los trabajadores. La proteccin de los consumidores. La participacin de los trabajadores.
1.7.2 El medio ambiente. La conservacin de los recursos no renovables. La orientacin social de la empresa.
Necesidad de que las empresas incorporen objetivos que favorezcan a la sociedad. Problemas de las actividades orientadas socialmente: a) generan costes b) reducen la rentabilidad c) reducen las posibilidades de crecimiento de la empresa Si una empresa las desarrolla se encuentra en desventaja con sus competidoras. Esta desventaja le hace abandonar o limitar la prctica de objetivos sociales. Adems por qu los propietarios de una empresa han de subvencionar a la sociedad en mayor medida que los de otras empresas? Sera favorable a las empresas socialmente, pero ha de hacerse de un modo imperativo y generalizado. Las empresas incorporan objetivos sociales, por su propio inters, incluso anticipndose a las demandas de la sociedad. Funcionando con economicidad, eficaz y eficientemente, las empresas contribuyen al bienestar social. 1.8 TEORIAS DE LA EMPRESA Una teora de la empresa es un conjunto sistemtico de reglas, leyes y principios que intentan explicar su funcionamiento. No existe una definicin nica de la empresa, ni una teora general. Existe un conjunto de teoras, y cada una intenta explicar el funcionamiento de la empresa, desde un punto de vista diferente: 1.8.1 Teora neoclsica
Los economistas neoclsicos consideran que la empresa es un mecanismo que se sita entre el mercado de bienes iniciales y el mercado de bienes finales y su actuacin consiste en combinar los factores para transformarlos en productos. Considera que la empresa es la unidad econmica de produccin. La teora neoclsica o de la firma, desconoce la dimensin humana y organizativa de la empresa. Destaca el papel del mercado, en detrimento de la capacidad discrecional de los directivos. La empresa es una <<caja negra>>, observable por sus comportamientos externos en el mercado, pero sin entrar a analizar lo que ocurre en su interior. 1.8.2 Teora de la agencia
Esta teora concibe la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relacin de agencia es un contrato en el cual una ms personas (a quienes se denomina principal) recurren al servicio de otras u otras (el agente) para que cumpla una tarea en su nombre, lo que implica delegar alguna autoridad. En las relaciones de agencia se producen problemas: Existe una divergencia de intereses entre principal y agente. La relacin se desenvuelve en un ambiente de incertidumbre, de imposibilidad de observacin total y de asimetra de informacin. Los agentes tratan de aprovechar los fallos de contrato con el principal, aparecen costes de agencia: Vigilancia y control del principal al agente.
1.8.3 Atencin del agente al principal para mantener su confianza. Costes de oportunidad provocados por divergencia de inters entre el principal y el agente. Teora de los costes de transaccin
La teora de los costes de transaccin, plantea la disyuntiva entre la asignacin de recursos va mercado y la realizada por la empresa. Se trata de responder a la pregunta sobre la razn por la cual, en una economa de mercado, surge la empresa como procedimiento de coordinacin de la actividad econmica alternativa al sistema de precios. Si el mercado real funcionara sin costes, podra carecer de sentido la existencia de procedimientos alternativos de asignacin como el empresarial. Pero la utilizacin del sistema de precios comporta incurrir en una serie de costes de consecucin de informacin, de contratacin y de medicin, que se reducen sustancialmente al utilizar el sistema empresarial. La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de coordinacin de las actividades en el interior de la empresa superan a los costes de transaccin del mercado. La eleccin entre uno u otro procedimiento se basa en los costes o ventajas comparativas que se sintetizan en los respectivos costes de transaccin, 1.8.4 Teora de los derechos de propiedad
La teora de los derechos de propiedad o teora contractual considera a la empresa como un conjunto de contratos bilaterales, y no de relaciones de autoridad. La empresa est constituida por un conjunto de contratos que determinan como se captan los inputs para crear outputs y como se reparten entre aquellos los ingresos obtenidos con stos. Se sustituye la <<mano invisible>> del mercado por la <<mano visible>> del empresario. Bajo la perspectiva contractual la empresa se concibe como un sistema de caja <<transparente>> en la que se efecta una superposicin de factores productivos organizados tcnicamente, tras la cual existe una organizacin de personas que detentan la propiedad de los mismos. Bajo esta perspectiva quedan totalmente diferenciadas la figura del aportante del capital, y la del directivo. 1.8.5 Teora de los recursos y las capacidades
Considera a la empresa como un conjunto diferente de cualquier otro, de recursos y capacidades, lo que hace que las empresas sean diferentes entre s, nicas, y explica las diferencias existentes entre sus resultados. Los recursos comprenden el stock de factores productivos que la empresa posee o controla (financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos). La informacin es el recurso con ms potencial porque es lo que hace tener ventajas respecto a la competencia. La capacidad organizativa habilita a la empresa a llevar a cabo una actividad concreta en grupo y est vinculado a la rutina organizativa. Formada por una serie de pautas de actuacin regulares y predecibles. Se forman lentamente como resultado del aprendizaje colectivo de la organizacin. Cada capacidad puede identificarse como una rutina o conjunto de rutinas.
El anlisis de recursos y capacidades es un instrumento esencial para la estrategia de la empresa.
2. DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO

2.1
INTRODUCCION
Existe una confusin a la hora de distinguir entre los trminos: direccin, administracin y gestin. 2.2 CONCEPTO DE DIRECCIN
El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos hacia los objetivos de la empresa. Siempre existe algn tipo de jerarqua. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante los factores disponibles, desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. 2.3 LOS NIVELES DIRECTIVOS
Los niveles directivos forman la pirmide jerrquica que se puede desglosar en:
o ALTA DIRECCION: Presidente y altos directivos, que desarrollan los planes a largo
plazo, elaboracin de nuevos productos, compra de empresas, etc.
o DIRECCION INTERMEDIA: Directores de fbricas o jefes de divisin. Se ocupan

de cuestiones especficas, desarrollan planes y procedimientos (cuantos vendedores se necesitan para una zona, seleccin de operarios, etc.) o DIRECCION OPERATIVA, DE SUPERVISION O 1 LINEA: Se encarga de desarrollar los planes de los mandos intermedios y estn en contacto directo con los trabajadores. En los tres casos antes vistos se deben tener cualidades entre las que podemos definir:
1. CUALIDADES TECNICAS: Aunque no debe conocerse al detalle, si al menos unos

mnimos conocimientos para comunicarse con todo el mundo. 2. CUALIDADES HUMANAS: Deben mantenerse unas sinceras y buenas relaciones con los subordinados. 3. CUALIDADES REFLEXIVAS: Enfocar los problemas de forma lgica y sistemtica, en un contexto mas amplio y a largo plazo. 2.4 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIN
Las funciones de los directivos segn Henry Fayol son: funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. 2.5 Planificacin: se establece un futuro deseado y los medios necesarios para conseguirlos. Organizacin: se organizan esos medios. Gestin o direccin: se tratan de que las decisiones se lleven a efecto, lo cual requiere del uso de la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Control: se trata de ajustar los resultados obtenidos a los objetivos deseados. LA FUNCIN DE PLANIFICACIN
2.5.1 Concepto de planificacin.
La planificacin comporta el establecimiento de objetivos, y la decisin sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzarlas. 2.5.2 El horizonte temporal de la planificacin Planes a corto plazo (menor de un ao) y deben estar integrados en los planes a largo plazo, ya que sino no seran operativos. (Planificacin tctica)) Planes a largo plazo: Duracin variable entre 3 y 5 aos los cuales se ejecutan con la planificacin estratgica que consta de las siguientes tareas: 1.- Determinar la misin principal de la organizacin. 2.- Analizar el entorno de la organizacin. 3.- Analizar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. 4.- Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco aos. 5.- Desarrollar estrategias para implementar los planes. 2.5.3 Elementos de los planes. OBJETIVOS: o metas, es el resultado final que se espera conseguir con el plan. El beneficio es l ms comn. Si estn bien definidos permiten establecer prioridades. POLITICAS: Lneas que orientan el pensamiento y la accin p. e. productos de gran calidad y elevado precio, lo que a largo plazo dar una buena imagen a la empresa. PROCEDIMIENTOS: guas especficas de actuacin. Sealan los pasos que hay que dar para actividades como la contratacin de persona, etc. Suelen ser criticados al ser considerados como burocracia o papeleo. REGLAS: Son ms estrictas que los procedimientos. Sealan lo que se puede y no se puede hacer en momentos definidos. PRESUPUESTOS: Expresan las expectativas en cifras. No todos son financieros (caja, ingresos, previsiones de ventas, etc.)
2.5.4 El proceso de planificacin. Deben seguirse las siguientes fases:
1.
Reconocimiento de las oportunidades existentes: existen sectores sin cubrir?, Hay que buscarlas para que cuando ocurran se est al tanto. 2. Seleccin de los objetivos del plan. El plan debe tener objetivos claros y concisos. 3. Identificacin y creacin de alternativas. Se han de identificar las distintas alternativas para conseguir los objetivos. 4. Evaluacin de las alternativas. Todas han de evaluarse con precisin para detectar sus ventajas e inconvenientes. 5. Seleccin de una alternativa. Si se han seguidos los pasos anteriores es fcil seleccionar la adecuada, pero hay que afinar ya que nunca se tiene toda la informacin adecuada para tomar una decisin, pero hay que tomarla 6. Seguimiento del plan. Como hay muchas variaciones, el plan debe ser seguido. 2.5.4 De la planificacin a la direccin estratgica.
Hay tres etapas sobre la planificacin de la direccin.
1. Planificacin a largo plazo. Al principio era una lnea que segua la planificacin anual,
pero ahora se tienen en cuenta factores de crecimiento, etc.
ECONOMIA DE LA EMPRESA I 2. Planificacin estratgica. Aparte de planificar a largo plazo, hay que realizar un
diagnstico estratgico de la empresa, y generar diversas alternativas. p.e. antes de adoptar los presupuestos se deben debatir las opciones estratgicas. 3. Direccin estratgica. Trata de facilitar al personal de todos los niveles herramientas y ayuda para gestionar el cambio estratgico. Se trata de superar los inconvenientes de la planificacin estratgica que son:
La planificacin estratgica se centra en variables econmicas y tecnolgicas, no en las psicosociopolticas. En la relacin entorno-empresa, se parte de que el interior de la empresa no se toca, sino que se aprovecha lo bueno y se atrinchera lo malo, pero no se cambia la empresa. Se enfatiza en la formulacin de las estrategias pero no en el ambiente y creacin de condiciones. LA FUNCIN DE LA ORGANIZACIN
2.6
As como la funcin de la planificacin genera un objetivo, la de organizacin hace que los planes se lleven a efecto entre todos los elementos del sistema. en una entidad bien organizada nadie es imprescindible. Organizar es dividir el trabajo entre las personas o grupos, y coordinar sus actividades. La tendencia de las empresas es tener estructuras organizativas, preferiblemente sencillas y delegando en los subordinaros. Hay cuatro objetivos principales de la organizacin de empresas: 1. 2. 3. 4. 2.7 Suministrar una estructura organizativa que defina los puestos de trabajo. Establecer lneas de autoridad y responsabilidad. Crear canales de comunicacin (ascendentes, descendentes e interdepartamentales). Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos. LA FUNCION DE GESTION O DIRECCION PROPIAMENTE DICHA
La gestin o direccin en sentido restringido, consiste en hacer que las personas de la organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para ello es necesario: Liderazgo: se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y acten para conseguirlos. Motivacin: Las personas tienen que tener un motivo para desarrollar un comportamiento determinado. Comunicacin: Para que las personas desempeen su trabajo previamente se les tiene que haber comunicado lo que se espera de ellas. (El diseo de sistema de comunicacin es propio de la funcin de organizacin).
LA FUNCION DE CONTROL
2.8
2.8.1 Concepto Tras planificar, organizar y conseguir que se ejecute, los directivos han de ejecutar la opcin de control. Controlar significa ajustar, comparar los resultados reales con lo que se haba planificado, y ajustar las diferencias negativas.
10
Para controlar hay que fijar unos estndares para un tiempo futuro, medir los resultados reales, comparar lo real con lo estndar, determinar las razones de las diferencias y tomar las medidas oportunas.
2.8.2 El proceso de control Podemos dividirlo en las siguientes fases:
1. Planificacin. Comunicar los objetivos, con su poltica, reglas y dems a conseguir. 2. Recogida de informacin. Sobre los hechos reales, de forma ms o menos
sofisticada, comparando con los estndares especificados para que la informacin sea til. 3. Evaluar los resultados. Si son positivos o negativos. 4. Medidas correctoras. No siempre son precisas. Pueden ser creadas por una mala planificacin. 2.8.3 Inconvenientes de control
Podemos citar los siguientes:
1. Coste. Las horas de los directivos ms el departamento. 2. Represivo. Puede ser represivo si los directivos se pasan controlando a los empleados. 3. Confundir el objetivo. Puede darse que las polticas procedimientos y reglas parezcan
ms importantes que los objetivos, y esto no es as.
4. Falseamiento de informacin. Pueden manipularse los datos por parte de los directivos y
empleados para que estos sean favorables. Lo ideal es el autocontrol, las personas asuman los objetivos como propios, de modo que no haya problemas, y se busca la poltica de cero defectos. 2.9 LA DIRECCION Y LA EMPRESA COMO SISTEMA
La interpretacin de una empresa como sistema, se planifica de la manera siguiente: Direccin-Planificacin-Organizacin-Gestin-Control Comercial) Direccin Planificacin Organizacin Gestin Control Financiacin Planificacin Financiera Organizacin Financiera Gestin Financiera Control financiero (Dpto. de Produccin, Financiero,
Produccin Planificacin de la produccin Organizacin de la produccin Gestin de la produccin Control de la produccin
Comercial Planificacin comercial Organizacin comercial Gestin comercial Control comercial
2.10 EL ANALISIS DAFO

El anlisis dafo es un procedimiento de planificacin en el cual los directivos identifican las fortalezas de la organizacin (F), sus puntos dbiles (D), las oportunidades del entorno (O), y las amenazas que ste presenta (A).
11
2.10.1 El anlisis interno
Fortaleza: aquellos elementos internos y positivos que diferencian al proyecto de la empresa de otros iguales o semejantes. Algunas preguntas para identificarlas: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? Debilidades: aquellos elementos que tiene la empresa y que constituyen barreras para conseguir una evolucin favorable. Una vez identificados deben eliminarse. Algunas preguntas para identificarlas: - Qu cuestiones se pueden mejorar? - Qu se debera evitar?
2.10.2 El anlisis externo
Oportunidades: aquellas situaciones externas positivas que se generan en el entorno y que se pueden aprovechar. Algunas preguntas para identificarlas. - Qu ocasiones se le presentan a la empresa? - Qu novedades tecnolgicas estn surgiendo? Amenazas: situaciones negativas del entorno que pueden atentar contra la empresa y sus proyectos, por lo que es preciso identificarlas anticipadamente para sortearlas con unas estrategias adecuadas. Algunas preguntas para identificarlas: - A qu obstculos se enfrenta la empresa? - Qu estn haciendo los competidores?
2.10.3 La matriz DAFO ANALISIS DAFO Fortalezas Elementos internos positivos Oportunidades Elementos externos positivos Debilidades Elementos internos negativos Amenazas Elementos externos negativos
Anlisis Interno Anlisis Externo
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades de desarrollo, y de las debilidades con amenazas surgen las potencialidades de recesin. Tres tipos de resultados: ANALISIS DAFO Amenazas Oportunidades 2.11 Fortalezas Situaciones de incertidumbre Potencialidades estratgicas favorables Debilidades Potencialidades estratgicas desfavorables Situaciones de incertidumbre
EL ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
Hay que distinguir entre: Entorno genrico: formado por el sistema econmico y social en el que la empresa desarrolla su actividad. Entorno especfico: Se refiere al sector en el que la empresa se desenvuelve, y en el que actan sus competidores, proveedores y clientes.
2.11.1 El entorno genrico
12
La dificultad de la toma de decisiones depende de la complejidad del entorno y de su estabilidad. Para analizar el entorno, se utiliza el anlisis PEST y consta de cuatro variables:
Poltico-legales: incluyen tanto factores administrativos como normas de diverso rango que afectan a la empresa en el desarrollo de su actividad (impuestos, legislacin laboral o medio ambiente). Econmicas: hacen referencia a la deuda pblica, los salarios, los precios o la inversin extranjera. Socioculturales: son todas las que afectan a los valores, creencias y actitudes de la colectividad. Tecnolgicas: son las referidas al marco cientfico y tecnolgico.
2.11.2 El entorno especfico Se desarrolla la direccin estratgica de la empresa. El sector de actividad de la empresa es el formado por sus competidores y compiten entre s para conquistar el mercado. Segn Michael E. Porter cualquier sector de actividad est englobado en cinco fuerzas competitivas: 1.- La rivalidad entre los actuales competidores. 2.- Amenaza de entrada de los nuevos competidores los cuales han de pasar unas barreras de entrada que es el coste que ha de superar una empresa para entrar a competir. 3.- La amenaza de productos sustitutivos. 4.-El poder negociador de proveedores y clientes.
Amenaza de los nuevos competidores
Poder de negociacin de proveedores
Nivel de competitividad entre empresas
Poder de negociacin de los clientes
actuales
Amenaza de productos sustitutivos
2.12
LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Para hacer frente a las cinco amenazas Porter propone la siguiente tipologa de estrategias competitivas genricas:
Liderazgo total de costes: se trata de conseguir unos costes inferiores a los de la competencia con una economa de escala (los costes se reducen a medida que la produccin se eleva). Diferenciacin: crear algo nico. A menudo se necesita una exclusividad que es incompatible con una participacin alta en el mercado. Creacin de nichos: consiste en centrarse en un determinado segmento del mercado.
El liderazgo en un nicho puede conseguirse mediante el liderazgo en costes, o mediante la diferenciacin pero puede intentarse ambos tipos aunque: -
Bajos costes, ventas masivas, lo cual har perder su diferenciacin. Si pretende diferenciarse hay unos costes elevados que harn perder el liderazgo.
13
La mayor parte de las empresas con xito utilizan nichos lo hacen diferencindose con innovacin, calidad y servicio cliente tratando de mantener una ventaja competitiva disponiendo de unos buenos canales de comunicacin aunque tienes unas barreras, la alta necesidad de capital y la dificultad de acceso a los canales de distribucin.
LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y LAS Fuerzas Nuevas empresas Productos sustitutivos Poder negociacin de compradores Poder negociacin de proveedores Rivalidad con competidores 2.13 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS GENRICAS Estrategias Liderazgo en costes Diferenciacin Creacin de nichos
La estrategia corporativa es un plan de actuacin que hace referencia a la determinacin de los sectores y pases en los que debera invertir la organizacin sus recursos para alcanzar los objetivos. 2.13.1 La direccin en la pequea empresa. En la pequea empresa es habitualmente una persona la que realiza varias direcciones. Esto trae consigo falta de especializacin, pero tiene a su vez ciertas ventajas.
Al ser mas informales, el personal suele participar mejor. La comunicacin es ms fluida y es ms fcil que todos estn informados. Es ms fcil conseguir que todos alcancen la idea de grupo, que estn motivados para alcanzar los objetivos. Mejor trato con los empleados, mas humano.
2.13.2 El crecimiento de la empresa El crecimiento es un objetivo innato. Una de las formas ms evidentes de manifestarse el xito es su crecimiento, y toda empresa, persigue el xito. Para que haya crecimiento tiene que haber innovacin. 2.13.3 La diversificacin En sentido restringido se diferencia entre: Diversificacin: la empresa introduce nuevos productos en nuevos mercados. Penetracin en el mercado: ms participacin de la empresa en el mercado actual con los productos actuales. Desarrollo de mercado: introducir en nuevos mercados los productos actuales. Desarrollo del producto: nuevos productos en los mercados actuales.
En sentido general, la especializacin se refiere a la penetracin en el mercado, y los otros tres a la diversificacin. La diversificacin puede tener xito con una integracin vertical (la empresa incorpora actividades en los distintos niveles de produccin). Ventajas de la integracin vertical:
14
Permite reducir los costes variables y reduce los costes de transaccin. Los proveedores de cada fase de produccin se encuentran en la propia empresa. Los distribuidores y clientes son internos. Se simplifica el proceso de produccin y distribucin.
Inconvenientes de la integracin vertical: Aumento considerable de riesgos en costes variables y fijos. Hay que hacer una modificacin en la estructura organizativa de la empresa.
2.13.4 Crecimiento interno, crecimiento externo y cooperacin Las empresas pueden crecer de dos formas: Crecimiento interno o patrimonial: se basa en la realizacin de inversiones producidas en el propio seno de la empresa, aumentando as su capacidad. Crecimiento externo o financiero: se lleva a cabo mediante la adquisicin, absorcin, fusin y control de empresas ya existentes. Los conflictos humanos y culturales pueden mermas los resultados de la empresa y conducir al fracaso de la operacin.
Hoy en da es mejor la cooperacin, se trata de formar acuerdos entre empresas independientes, proveedorespara compartir conocimientos y ventajas competitivas, reducir costes y acceder a nuevos mercados mediante alianzas virtuales que pertenecern como tales mientras sea necesario o conveniente para ellas. 2.13.5 La internacionalizacin Evidentes relaciones entre el crecimiento y la internacionalizacin: Se internacionalizan para crecer y situarse en su dimensin ptica. Otras crecen para internacionalizarse y poder acceder a las ventajas que se obtienen en el exterior.
Internacionalizndose, las empresas obtienen ventajas en costes, cargas financieras y fiscales de los distintos pases. Estrategias de internacionalizacin bsicas: Centralizacin de las mayor parte de las actividades en el pas de origen. Creacin de filiales pero cada una de ellas realiza funciones de produccin y marketing. Centralizacin de todas las operaciones excepto las de marketing, para adecuarlas a las caractersticas de cada mercado geogrfico. Todas las actividades de la empresa se descentralizan sin coordinacin y control.
15
3. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y COMUNICACION

3.1 INTRODUCCION La estructura de la organizacin est integrada por una red de personas y actividades cuyo principal papel es la coordinacin para conseguir que un conjunto de acciones produzcan un resultado deseado. 3.2 CONCEPTO La estructura organizativa es un conjunto de relaciones que determina como las personas utilizan los recursos para conseguir los objetivos de la organizacin, esta estructura genera sinergia y cuenta con cierta permanencia y dota solidez a la organizacin. La coordinacin es el proceso por el cual se integran las acciones desorganizadas para producir el resultado deseado. 3.3 PRINCIPALES MECANISMOS DE COORDINACION La adaptacin mutua: procesos de comunicacin entre personas con mismo nivel jerrquico. Supervisin directa: una persona asume la responsabilidad del trabajo de un grupo. Normalizacin: crear los estndares y procedimientos que determinan las tareas. Se pueden normalizar las tareas, los resultados (como conseguirlos), las habilidades (sealar niveles de cualificacin) o los comportamientos (comportamiento de las personas).
3.4 LA DEPARTAMENTACION Y LOS ORGANIGRAMAS 3.4.1 La departamentacin Consiste en dividir y subdividir el trabajo de la organizacin, para luego repartirlo entre grupo de personas. Las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o departamentos. Tipos de departamentos: Por funciones: parte de la divisin del trabajo, separando las tareas segn los tipos de actividades (produccin, marketing, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la organizacin. Por territorios: el trabajo se divide por rea geogrfica o territorial. Por productos: se divide creando un departamento para cada producto o tipo de producto. Por procesos: se hace la divisin del trabajo por reas de fabricacin (Ej: compras, corte, confeccin, ventas). Por clientes y por canales de distribucin: se realiza la divisin en funcin de los diversos tipos de clientes y de los intermediarios que utilizan (Ej: seccin farmacias, perfumeras, almacenes).
16
En la prctica se utiliza una departamentacin combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad o parte de estas formas de departamentacin. 3.4.2 Los organigramas Un organigrama es un grfico en el que se representan las unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Hay dos tipos: Verticales: las unidades con mayor autoridad se sitan en posiciones ms elevadas y debajo de ellas se colocan las que estn subordinadas. Horizontales: las unidades con mayor autoridad se sitan a la izquierda y las subordinadas a la derecha.
3.5 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD La autoridad es el derecho o capacidad de mandar y la responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos se le denomina cadena de mando. La delegacin de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libreta y autoridad para desempearla. 3.6 EL LMITE DE LA DIRECCION, O LMITE DEL CONTROL El lmite de la direccin o lmite de control se refiere al nmero de personas que pueden estar a cargo de un directivo. Los factores que determinan el lmite optimo son el tipo de trabajo realizado, los medios materiales disponibles, los conocimientos de los subordinadosLas tecnologas de la informacin (IT) liberan al directivo y subordinado de trabajo. Dos tipos de estructuras: Estructuras organizativas anchas: toleran lmites muy amplios, hay departamentos grandes y pocos niveles, ventajas: Mejor comunicacin. Las personas estn ms prximas a la alta direccin. Hay iniciativa individual de los subordinados. Los empleados del nivel mas bajo tienen ms responsabilidades.
Estructuras altas: Tiene lmites restringidos, hay departamentos pequeos y muchos niveles. Ventajas: Especializacin de los directivos. Mayor control del personal. Ms posibilidades de promocin al haber un gran nmero de niveles.
3.7 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION Centralizacin: se concentra la toma de decisiones en pocos puestos y esas decisiones se producen en la cspide de la organizacin. Descentralizacin: los puestos de niveles ms bajos tienen cierta capacidad de decisin, autonoma y responsabilidad.
17
Al descentralizarse los directivos obtienen mas autoridad, iniciativa y estn mejor preparados. La centralizacin crea malestar y frustracin. 3.8 EL EMPOWERMENT Consiste en ampliar las tareas de las personas de todos los niveles, dotndolas de autoridad para tomar decisiones y de responsabilidad para asumir sus consecuencias. Mejora la direccin por varias razones: Eleva la capacidad del directivo para conseguir que las cosas se hagan. Eleva el compromiso, la motivacin y la implicacin de los trabajadores. Deja a los directivos ms tiempo para otros asuntos.
Para que los subordinados estn capacitados, sus superiores tienes que hacer de maestros, entrenadores, motivadores 3.9 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
TIPO DE ESTRUCTURA DEFINICION Autoridad directa del jefe. LINEAL Estructura lineal con relaciones de consulta y asesoramiento con departamentos llamados staff. Autoridad y responsabilidad en un grupo de personas. VENTAJAS - Sencilla y comprensible. Clara delegacin de autoridad y responsabilidad en cada rea. - Rapidez en las decisiones. - Especialistas para asesorar a directivos en lnea. - Las personas responden ante un slo superior. - En las decisiones se combinan diferentes perspectivas. - La participacin en la decisin motiva e incentiva. - Flexibilidad. - Ofrece un mtodo para afrontar problemas, proyectos especficos e innovar sin romper la estructura habitual. INCONVENIENTES - Falta de especializacin. - Abruma a los altos directivos con detalles administrativos. - Conflictos entre lnea y staff si las relaciones no estn claras. - Lentitud en la toma de decisiones. - Las decisiones pueden resultar de compromisos. - Problemas por haber mas de un superior. - Director de proyecto tiene problemas para integrar a gente de distintas reas. - Conflictos entre directores de proyectos y otros directivos.
LNEA Y STAFF
COMIT Especialistas de diferentas partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos.
MATRICIAL
3.10 EL DISEO ORGANIZATIVO 3.10.1 Concepto El diseo organizativo es el proceso por el cual los directivos eligen los tipos de unidades y de relaciones que dan lugar a la construccin de una estructura organizativa concreta. La teora contingencial dice que los directivos disean la estructura para hacer frente a los factores que ms afectan a la organizacin y que le provocan la mayor incertidumbre. Factores para elegir un tipo de estructura: En entorno de la organizacin. El tipo de estrategia que persigue la organizacin. La tecnologa de informacin que utiliza la organizacin. Los recursos humanos de la organizacin.
3.10.2 El entorno
18
Con un entorno inestable conviene descentralizar, delegar autoridad y utilizar estructuras sencillas, flexibles y adaptables. Con un entorno estable hay estabilidad, jerarqua, uso extensivo de reglas y procedimientos, y estructuras rgidas, complejas En la actualidad el entorno es inestable, buscan organizaciones que permitan a las personas y a los departamentos cotas de flexibilidad cada vez ms elevadas. A ello contribuye el powerment. 3.10.3 La estrategia Una vez que los directivos se deciden por una, deben elegir los medios para implantarla y requiere la utilizacin de diferentes estructuras organizativas. 3.10.4 La tecnologa La tecnologa es la combinacin de capacidades, conocimientos, herramientas, mquinas y equipo que se utilizan en el diseo, la produccin, y la distribucin de bienes y servicios. Cuanto mas compleja es la tecnologa que utiliza, ms difcil es tener un control estricto sobre ella y por eso se necesita una estructura flexible. Contra ms rutinaria sea la tecnologa se necesitar una estructura estable porque las tareas son simples. Hay dos factores que influyen, la variabilidad de problemas (nmero de problemas nuevos que se pueden encontrar al utilizarla), y la disponibilidad de soluciones (es la medida en la que existen soluciones programadas para resolver los problemas que aparezcan). Otro factor importante es la participacin del trabajo o de la mquina en la produccin. 3.10.5 Los recursos humanos Las caractersticas de los recursos humanos afecta a la eleccin de la estructura a utilizar. Cuanto mayores son las capacidades de las personas y la proporcin de las que trabajan juntas, ms adecuada es la utilizacin de estructuras flexibles y descentralizadas. 3.11 LA INFORMACION Y LA DIRECCION Para poder tomar decisiones es necesario tener una informacin adecuada y contar con unas caractersticas de calidad, puntualidad, relevancia e integridad.
La calidad de la informacin depende de su fiabilidad y de su exactitud. La informacin debe ser oportuna, lo ideal es disponer de informacin en tiempo real. La informacin relevante es aquella que es til para la toma de decisiones. Rara vez se consigue integridad en la informacin, suele ser incierta, ambigua y limitada.
Un sistema de direccin para la direccin (MIS) es un sistema de informacin diseado para ofrecer a la direccin la informacin necesaria para realizar sus funciones con mxima eficacia. Tres razones: para tomar decisiones, para controlar las actividades de la organizacin y para coordinar dichas actividades. La tecnologa de la informacin (IT) est formada por un conjunto de medios informticos. Las organizaciones que no se adaptan a las evoluciones en los medios pierden competitividad. 3.12 LA COMUNICACION 3.12.1 Concepto y clases
19
La comunicacin consiste en la transmisin de la informacin entre personas, dos tipos:
Externa: incluye la comunicacin comercial (publicidad) y la comunicacin corporativa (la imagen e identidad de la empresa). Interna: se produce entre los miembros de la organizacin y comparten informacin, intercambian mensajes e interaccionan socialmente.
3.12.2 La importancia de la comunicacin Es necesaria una buena comunicacin para: Producir con eficacia y eficiencia. La mejora de la calidad hace que los directivos se comuniquen a todos los miembros de la organizacin con calidad. Para atender a las necesidades de los clientes. Para que la comunicacin sea efectiva requiere procesos de innovacin.
3.12.3 El proceso de comunicacin Dos fases:
Fase de transmisin: el emisor elige el mensaje y lo codifica (normalmente en palabras). Una vez codificado se transmite a travs de un medio o canal (carta, telfono) hacia el receptor. Fase de retroalimentacin: el receptor decide que mensaje va a enviar al emisor, lo codifica y lo transmite por un medio o canal.
Si el mensaje no se ha entendido, se repetir el ciclo tantas veces sea necesario. La comunicacin puede ser verbal (se codifica en palabras) o no verbal (se transmite por otros medios, lenguaje corporal, expresiones faciales). La no verbal se utiliza para reforzar o apoyar la comunicacin verbal, para enviar mensajes que no se pueden comunicar verbalmente. 3.12.4 Consecuencias o defectos de la comunicacin Los defectos de comunicacin pueden provocar no slo prdida de ventaja competitiva sino incluso graves problemas para la organizacin y para quines se relacionan con ellas. (Ej, accidente de avin por mala comunicacin entre piloto y controlador areo). 3.12.5 La riqueza de la informacin y los canales de comunicacin No slo es importante el mensaje, sino tambin el medio utilizado para canalizarlo. Existen tres factores de los que depende la adecuacin de un medio a una comunicacin concreta:
La riqueza informativa. (1 mximo y 4 mnimo)

NIVEL DE RIQUEZA INFORMATIVA 1 2 3 4 TIPO DE MEDIO Comunicacin cara a cara. Comunicacin verbal transmitida telefnicas y buzones de voz). electrnicamente (conv.
Comunicacin escrita dirigida personalmente (cartas y e-mail). Comunicacin escrita impersonalmente (circulares, tablones, foros).
20
El tiempo necesario para la comunicacin (xito de la videoconferencia frente a las reuniones presenciales). Dejar constancia, es decir, que se quede documentado.
3.13 LA REVOLUCION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION La tecnologa de la informacin (IT) permite a las empresas mejorar necesidades y deseos de los consumidores, minimizar costes, y as competitiva. La revolucin de la informacin ha contribuido a la cada del precio de la sistemas informticos, tambin ha contribuido al uso de comunicacin contacto en red (network)). Tres niveles en el network: clientes, servidor Tambin ha habido un gran desarrollo en el software. 3.14 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA DIRECCION su respuesta a las mejorar la posicin informacin y de los sin cables (mviles, y ordenador central.
El sistema de informacin mas tradicional es el sistema de comunicacin jerrquico con canales descendentes (ordenes) y ascendentes (informes). Inconvenientes: La transmisin de la informacin puede requerir mucho tiempo. La informacin se puede distorsionar a medida que atraviesa los niveles jerrquicos. A medida que la organizacin crece tambin el nmero de niveles jerrquicos.
Hasta la llegada de los sistemas informticos, el mejor sistema era el jerrquico. Junto a ste hay cuatro tipos de MIS (Sistema de la informacin para la direccin): Sistema de procesamiento de las transacciones: maneja grandes volmenes de transacciones rutinarias y recurrentes. Sistema de informacin de las operaciones: rene, organiza y resume toda la informacin relevante de forma que se pueda utilizar para tareas no rutinarias de toma de decisiones, coordinacin y control. Sistema de apoyo a la decisin: es un sistema con capacidad para la construccin de modelos que se puede utilizar para la toma de decisiones no rutinarias. Sistema experto: es el ms avanzado. Utiliza el conocimiento humano incorporado en un ordenador para resolver problemas que requieren la experiencia humana, es una variante de la inteligencia artificial.
Los MIS tienen limitaciones: -
Posible prdida parcial del aspecto humano de la comunicacin. Algunos tipos de informacin que no se pueden acumular ni resumir en un MIS sin perder gran parte de la informacin.
3.15 LA ORGANIZACIN INFORMAL Los miembros de cualquier grupo van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, roles, status y canales informales de comunicacin. Las normas del grupo son estndares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros. Un rol es un conjunto de comportamientos esperados. El estatus de una persona es la forma en la que los dems perciben su prestigio y categora. La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionarse socialmente tambin afectan a la organizacin informal. Se forman canales de comunicacin por los que, circula ms informacin que a travs de la va formal.
21
4. COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO Y DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS 4.1 INTRODUCCION Es el proceso de seleccin, formacin, desarrollo y consecucin del nmero de personas cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organizacin; incluyndose las actividades precisas para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores. 4.2 LAS FUNCIONES DE LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS Las funciones bsicas de la direccin de los recursos humanos son las siguientes: Planificar las necesidades de recursos humanos. Reclutamiento y seleccin de personal. Formacin y capacitacin profesional del personal. Evaluacin del trabajo. Remuneracin del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de pensiones.
Tambin ha de asumir funciones complementarias: Planificacin Reclutamiento Orientacin, formacin y desarrollo Evaluacin del trabajador Remuneracin Otras
4.3 LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS Consta de las siguientes etapas: a.- Estudio de la situacin actual, si el personal existente es apropiado y si se le utiliza adecuadamente. b.- Previsin de las necesidades futuras (crecimiento de la empresa y bajas futuras). c.- Desarrollo de un programa de cobertura, o bien se desarrolla un programa de formacin para los empleados actuales o si es necesario seleccionar otros nuevos. Para sta seleccin se utilizan unas tcnicas,
22
Anlisis del puesto de trabajo, las caractersticas y los requisitos que ha de cumplir la persona que se le asigne. Descripcin del puesto de trabajo, es un documento donde se especifica las condiciones del trabajo y su relacin con otros puestos. Especificacin del puesto de trabajo, se relacionan los requisitos necesarios para ocuparlo en trminos de cualidades fsicas, mentales y fsicas.
Lo ideal es contar con la informacin suficiente para mantener un sistema de control que analice los objetivos perseguidos y los resultados. Es preferible que se pueda controlar por proaccin (antes de que surjan los problemas). 4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCION 4.4.1 Reclutamiento de personal El reclutamiento puede ser en el interior de la propia empresa o en exterior.
Ventajas En el Interior Inconvenientes En el Exterior
Ms barato y sencillo porque se les conoce y ellos conocen los planes de la empresa Ms difcil aceptar los cambios y las mejoras de los mtodos.
Por medio de empresas especializadas, anuncios, etc.
4.4.2 El proceso de seleccin Se siguen varios pasos para la seleccin del personal:
Entrevista preliminar, Se realizan preguntas generales sobre l, si es evidente que no est cualificado para el puesto el proceso finaliza aqu. Solicitud de empleo, rellenar un modelo con el que saber ms datos sobre el candidato. Realizacin de tests, que determinen la capacidad de la persona, su aptitud, conocimiento, personalidad, etc. Contrastacin de las referencias, lo ms efectivo la visita personal o llamada telefnica a las empresas donde ha trabajado. Entrevista personal, unas son estructuradas, mediante un cuestionario y otras no estructuradas que son preguntas generales con el fin que el propio candidato revele cosas de s mismo. Revisin mdica, Al tener un coste se realiza cuando quedan pocos candidatos, y se hace para que la empresa no tenga que pagar problemas de salud anteriores, para asegurar su capacidad fsica para el trabajo y para que no pueda contagiar enfermedades al resto del personal. Decisin final, Si se contrata o no, si se contrata se hace una oferta formal sobre salario y otras condiciones y ventajas. En ocasiones puede haber negociaciones entre ambas partes.
4.5 ORIENTACION, FORMACION Y DESARROLLO 4.5.1 El programa de orientacin Consiste en la explicacin, mediante un manual, a la persona contratada sus derechos y polticas de la empresa sobre, vacaciones, absentismo y periodos de descanso; si no existe dicho manual se le explica verbalmente. Posteriormente se le presenta al resto del personal y se le explican sus actividades dentro del trabajo.
23
4.5.2 La formacin de personal Es una funcin importante de la direccin de recursos humanos. Hay de dos tipos:
En el puesto de trabajo, mediante la prctica y bajo la orientacin de una persona con experiencia. Una variedad de este programa es la formacin en aprendizaje, que consiste en trabajar durante un tiempo el empleado nuevo como ayudante de otro que tiene experiencia. Fuera del puesto de trabajo, reduce las prdidas de material y tiempo de trabajo y se realizan simulaciones de los trabajos a realizar en la empresa. La formacin de sus trabajadores constituye una inversin en capital humano, y debe seguir hacindolo mientras las ventajas sean superiores a los pagos que tenga que realizar para la formacin.
Hay formacin general y especial. 4.5.3 La formacin para puestos directivos Son programas diseados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos de la empresa y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a serlo. Estos programas estn formados por cursos, (equipos, control, auditorias, etc), y algunas veces tambin por fases de rotacin de trabajos (asignaciones temporales en diversos departamentos) y adiestramiento (el joven ejecutivo trabaja a las rdenes directas de un director con experiencia). El tipo de programa utilizado depende del nivel de los directivos a los que va dirigido. Para la seleccin del personal se utiliza los programas denominados assessment centres, consiste colocar a los candidatos en el papa el de un directivo y preguntarle lo que hara de distintas situaciones. La eficacia de estos programas esta demostrada empricamente. 4.6 LA EVALUACION DEL TRABAJO Consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparacin para tomar decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin, cambio de puesto de trabajo y despido. La evaluacin tiene tres objetivos principales:
Informar al trabajador las cuestiones que tiene que mejorar. Informar a la direccin que tome las medidas oportunas. Motivar al trabajador, si merece una remuneracin mayor o una promocin.
Qu se evala?
Los resultados, medidos en trminos de cantidad, calidad y conocimiento del trabajo. La personalidad, individual y respecto a su grupo.
Hay dos tcnicas que se aplican para evaluar el trabajo. El formulario de evaluacin, efectuada por el superior inmediato a la persona evaluada, y fijar objetivos conjuntamente entre el trabajador y su superior fijando un objetivo, el cual al final se compara lo realmente conseguido con lo propuesto. 4.7 LA DETERMINACION DE LAS REMUNERACIONES Y LA PROMOCION Los sueldos y salarios son las principales compensaciones que los trabajadores perciben por su trabajo y estn limitados por disposiciones legales y por convenios colectivos. La valoracin de los puestos de trabajo sigue los siguientes procedimientos:
24
Capacitacin necesaria para desempear el puesto. Disponibilidad de personas cualificadas. Nivel de autoridad y responsabilidad. Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa. Sueldos y salarios que abonan otras empresas en puestos semejantes. Por pieza Por hora, da o mes Por incentivos Cantidad de trabajo realizada Tiempo dedicado La ms popular beneficios la participacin en
Las remuneraciones pueden basarse en :
Para incentivar a los directivos, lo ms utilizado es la entrega anual de un nmero de acciones de la empresa o las bonificaciones que son pagas extraordinarias dependiendo de los resultados obtenidos. Una promocin es un ascenso de una persona a otro puesto de la organizacin al que corresponde mayor responsabilidad y autoridad y por regla general, mayor remuneracin. 4.8 LA MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES Para que las personas realicen las actividades planificadas del modo previsto han de estar motivadas. Una persona est motivada cuando le satisface necesidades. La necesidad es la falta de algo que es til. El motivo es el estado mas profundo que dirige al individuo a satisfacer su necesidad. 4.9 PRINCIPALES TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION 4.9.1 La teora de Maslow Una persona hace algo para satisfacer sus necesidades. Podemos comprender las motivaciones si conocemos sus necesidades. Maslow dividi las necesidades humanas en cinco formando una pirmide: Primarias o fisiolgicas: comer, beber... Seguridad: evitar riesgos. Social: integracin en familia, grupos Aprecio: respeto de las dems personas. Autorrealizacin.
Proceso de satisfaccin-progreso: el individuo se plantea necesidades de orden superior a medida que va satisfaciendo las ms bsicas. 4.9.2 La teora de Alderfer Tambin llamada teora ERC. Tres tipos de necesidades:
Existencia: alimento, abrigo Relacin: relaciones sociales Crecimiento: cuando el individuo realiza aportaciones creativas o productivas.
4.9.3 La teora de Herzberg Dos conclusiones:
25
Ciertas caractersticas de un puesto de trabajo, denominadas factores de mantenimiento, son necesarias para que se mantenga cierto nivel de satisfaccin. Los factores motivaciones (reconocimiento, ascenso) estn asociados con el puesto de trabajo.
4.10 DIRECCION Y MOTIVACION Una direccin eficaz puede colaborar a la consecucin de unos trabajadores motivados, para ello: Delegar autoridad y responsabilidad. Comunicar objetivos y tareas. Reconocimiento de meritos. Facilitar medios para conocer progresos. Participacin de las decisiones. Formacin y desarrollo. Correspondencia entre compensaciones y mritos. Estmulos a la creatividad.
4.11 EL LIDERAZGO 4.11.1 Concepto, enfoques y teoras Gestionar consiste en hacer que las personas de la organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Una vez planificado y organizado, debe realizarse, para lo que se necesita liderazgo y motivacin a las personas que se tiene a cargo. Se han estudiado los siguientes enfoques:
1.
Proceso de incidencia social. Se ejerce a travs de la comunicacin sobre las conductas de los individuos. 2. Elemento vinculado a la motivacin. Cuando mas motivado est el subordinado, mayor grado de obedecimiento. 3. Propiedad personal. Conjunto de rasgos (como es el lder) y de conductas (como se comporta el lder), para influir en las conductas de los seguidores. El liderazgo ha pasado a ser elemento bsico de la cultura. 4.11.2 Estilos de liderazgo Un estilo de liderazgo es la forma e comportarse el lder con sus seguidores. Podemos distinguir los siguientes tipos de comportamiento:
1.
Autocrtico o autoritario. Toman decisiones sin consultar con los subordinados. Son dogmticos y esperan de forma absoluta que estos acaten el mando. 2. Democrticos. Hacen que sus subordinados participen en las decisiones. Son abiertos. 3. Laissez faire o dejar hacer. Dan poca orientacin a los subordinados, dejando que estos decidan por si mismos. El ejercicio de autoridad podra ir de 1 a 7 siendo 1 el autoritario y 7 el laissez faire. Hay teoras que consideran que existe un liderazgo nico que es el mejor para todas las ocasiones, pero el enfoque contingencial opina que para diferentes.
26
4.11.3 Las teoras X e Y Douglas McGregor observ que el comportamiento del lder depende de la visin que tenga de las personas, con dos teoras extremas X e Y.
1.
Teora X. Dice que los subordinados trabajan poco, sin ambicin, evitan las responsabilidades, prefieren que les manden, se resisten a los cambios, son crdulos y si no es por la direccin no haran nada. 2. Teora Y. Consideran el trabajo como un juego, se autodirigen hacia objetivos, buscan responsabilidades, tienen imaginacin, motivacin y sumen los objetivos. Segn Mc Gregor, en funcin de la visin que tiene el lder de los subordinados depende el comportamiento de estos. Si son todos X tender a ser autocrtico, y si son todos Y democrtico. 4.11.4 La teora Z Viene del Japn y fue descrita por Ouchi con estos principios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Compromiso de empleo para toda la vida Lentitud en la evaluacin y en la promocin Consenso en la toma de decisiones Responsabilidad colectiva Control Informal e implcito Total cuidado de los empleados llegando a influenciar en todos los aspectos de la vida de los trabajadores.
4.12 LA CULTURA EMPRESARIAL 4.12.1 Concepto y elementos Los sistemas culturales se suelen caracterizar por su perdurabilidad. La cultura se encuentra vinculada a las tradiciones. Segn Deal y Kennedy las culturas dependen: Los valores mismos: definen el carcter de su organizacin. Los hroes que crean los valores comunes. Los ritos y rituales alrededor de esos valores.
4.12.2 Autocontrol y cultura La existencia de unos valores slidos y compartidos permite la coexistencia de la liberta y de la disciplina, gracias al autocontrol, facilitando as la autogestin. Los valores deben ser: Significar algo, representar una filosofa clara. Ser conocidos y compartidos por los trabajadores. Ser retocados y afinados por la direccin para que se adapten al entorno econmico y social.
4.12.3 La vinculacin de la estrategia a la cultura La estrategia y la cultura contribuyen al xito de la organizacin, pero el xito de la empresa requiere la unin de culturas poderosas y estrategias superiores, por lo que hay que armonizar estrategia y cultura para lo que requiere un buen liderazgo. 4.13 LA GESTION DEL CONOCIMIENTO El conocimiento puede ser: tcito o explcito e individual o social.
27
Conocimiento tcito: lo poseemos pero no lo sabemos explicar. Conocimiento explcito: se puede representar en documentos. Conocimiento individual: posedo por una persona. Conocimiento social: recae sobre un grupo de personas. Individual Conocimiento consciente Conocimiento automtico Social Conocimiento objetivado Conocimiento colectivo
TIPOS DE CONOCIMIENTOS Explcito Tcito Combinados se obtienen:
Conocimiento consciente: puede ser compartido por el resto. Conocimiento automtico: incluye las habilidades adquiridas por la experiencia. Conocimiento objetivado: con ellos la organizacin basa su actividad operativa. Conocimiento colectivo: forman parte de la prctica de la organizacin (rutinas).
5. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

5.2 LA MODELIZACION Modelo representacin simplificada de una parte de la realidad. Los modelos se pueden clasificar en:
Objetivos y subjetivos, en ocasiones intervienen sucesos no experimentales

objetivamente, no existen mtodos formales, por lo que han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin. Analticos, han de ser resueltos, sirven para obtener soluciones (modelos prescriptivos). De simulacin, representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las alternativas de actuacin (modelos descriptivos). Estticos y dinmicos, los primeros no incorporan la variable tiempo mientras que los segundos la usan como parmetro fundamental. Deterministas, conocidos con certeza todos los datos de la realidad. Probabilsticos, cuando uno o varios datos se conocen en trminos de probabilidad. 5.3 AMBIENTES DE DECISION Vienen determinados por el nivel de informacin. De que se dispone sobre los estados de la naturaleza (sucesos de los depende la decisin y en los que no puede influir apenas el decisor).
1. Certeza el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza. 2. Riesgo el decisor no sabe que estados de la naturaleza se presentaran, pero si conoce
cuales pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos.
3. Incertidumbre estructurada se conocen los estados de la naturaleza pero no la probabilidad

de cada uno de ellos.
4. Incertidumbre no estructurada aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estados

de la naturaleza. Cuando mayor sea la informacin, menor ser la incertidumbre.
28
Proceso de aprendizaje proceso de consecucin de informacin que permite pasar de un ambiente a otro. 5.4 CRITERIOS DE DECISION EN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE Si la incertidumbre no es estructurada, y no se puede obtener mayor informacin, hay que basarse en la intuicin. Si la incertidumbre es estructurada, los criterios de decisin son los siguientes: A) Criterio de Laplace tambin llamado racionalista o de igual verosimilitud., si no se conocen las probabilidades de cada uno de los estados, no hay razn para pensar que uno tenga ms probabilidad que otros, por lo que se calcula la media aritmtica de los resultados que puedan resultar de las decisiones y se elige la decisin que correspondera un resultado medio mayor (por filas) Ejemplo ; S son estados de la naturaleza; E alternativas de decisin
E1 E2 60+50+40 = 50 (favorable) 3
S1 60 10
S2 50 40
S3 40 70
10+40+70 = 40 (desfavorable) 3
B) Criterio optimista tambin denominado maxi-max o mini-mix, es aquel que piensa que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable. Se determina el estado ms elevado que puede obtenerse y se elige la decisin que conduzca al mximo entre esos mximos. El mximo de toda la tabla y decir que E es. E1 favorable = 60 E1 desfavorable= 40 E2 favorable = 70 E2 desfavorable= 10 Maxi-max = 70 E2 Mini-min= 10 E2
C) Criterio pesimista o Wald persona que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos favorable (maxi-min) o el menos desfavorable (minimax). (Se coge al mayor de los mnimos). E1 = 40 E2 = 10 Maxi-min = 40 E1
D) Criterio de optimismo parcial de Hurwicz se situa entre el optimista y el pesimista, mediante la introduccin de un coeficiente de optimismo x entre 0 y 1, y otro coeficiente de pesimismo 1-x, escogiendo el mayor resultado El mejor de los resultados se multiplica por x E1 E2 El peor de los resultados se multiplica por 1-x H1 = 60 x + 40 (1-x) H2 = 70 x + 10 (1-x) Aplicando 60% = x (criterio de optimismo) mximo 60 70 Mnimo 40 10
H1 = 60 0,6 + 40 0,4 = 52 favorable
29
H2 = 70 0,6 + 10 0,4 = 48 desfavorable E) Criterio del mnimo pesar de Savage lo siguen aquellos quienes tienen aversin a arrepentirse por equivocarse. Se elabora una matriz de pesares (restando por columnas, dndose valor cero al mayor y el valor de la diferencia al menor), se elige el criterio correspondiente al menor pesar de los mximos posibles, es decir el intermedio. E1 E2 S1 0 50 S2 0 10 S3 30 0
Lo mximo que puede dejar de ganar es 30. -> E1 Estrategias dominadas: Se dice que una estrategia A esta dominada por una B, si cualquiera que sea el estado de la naturaleza que se presente en B es igual o menor que A. B>= A Las estrategias dominadas no son preferibles en ningn caso por lo que ha de prescindirse de ellas para la aplicacin de los criterios de decisin. 5.5 LA TEORIA DE LOS JUEGOS DE ESTRATEGIA En los juegos de estrategia el resultado final no depende de la alternativa seleccionada por nuestro decisor, sino tambin de las decisiones tomadas por otro u otros sujetos. Se pueden clasificar de la forma siguiente: Nmero de participantes Ganancia total obtenida por el conjunto de los participantes. Si no hay ganancia (uno slo gana lo que pierde el otro) se llama de suma nula Nmero de jugadas La informacin de que disponen los jugadores (completa o incompleta) Los elementos que intervienen en las decisiones, son de estrategia pura (slo interviene la decisin de los jugadores) o de estrategia mixta (interviene adems algn elemento aleatorio)
El valor del juego es la cantidad que gana un jugador y que el otro pierde. Vamos a ver el ms sencillo, el juego de dos personas de suma nula, llamado juego rectangular, por la forma de la matriz de decisiones. Es la base de la teora de los juegos. Para obtener la matriz y la solucin de un juego rectangular hay que hallar las mejores estrategias de los jugadores y el valor del juego (cantidad que gana un jugador y pierde el otro). Los juegos en los que el maxi-min del ganador coincide con el mini-max del perdedor se denominan juegos con punto de silla. A veces hay varios puntos de silla, o sea, varias soluciones posibles. Ejemplo Sea P el perdedor, viene formado por tres estrategias X,Y,Z y G el ganador formado por A,B,C P/G A B C X 100 300 220 Y 250 150 180 Z 220 180 190
30
Cuntos puntos de la silla existen? Supongamos al perdedor representado en las columnas y al ganador en las filas. De las filas elegimos el valor menor 100, 150, 180 y de estos el mayor 180 (criterio maxi-min). De las columnas elegimos el valor mayor 300,250 y 220 y de estos el menor 220 (criterio minimax) . Como no coinciden (180 es distinto de 220) no existe ningn punto de silla. P/G A B C minimax X 50 30 40 50 Y 100 40 60 100 50 Z 120 50 90 120 maximin 50 30 40 50 1 punto de silla
5.6 PROBABILIDAD Y RIESGO Hay dos concepciones sobre la probabilidad:
La de Laplace, o clsica: Si de un total de n casos, todos igualmente factibles, un suceso S puede presentarse en h de los casos, la probabilidad de ocurrencia de ese suceso, P(S), es el cociente entre el nmero de casos favorables y de casos posibles. P(S) = h/n
Segn la concepcin frecuencia u objetivista, se toma como probabilidad estimada, o emprica, la frecuencia relativa de la aparicin del suceso, considerando que el nmero de observaciones del experimento es suficientemente grande.
[Ejemplo: posibilidad de obtener cara o cruz en el lanzamiento de una moneda perfecta o no

perfecta] . Sucesos compuestos : Sean S y T dos sucesos. Se denomina suceso compuesto de S y T al consistente en que acontezcan S y T, y se le denomina ST. La probabilidad del suceso compuesto es igual a: P(ST) = P(T) P(S/T) = P(S) P(T/S) Donde P(S/T) es la probabilidad de S condicionada a T, o sea, la probabilidad de S si hubiera ocurrido T. Obviamente, si son sucesos independientes entre s, P(S/T) = P(S), y P(T/S) = P(T). [Ejemplo: lanzamiento de una moneda y un dado, que son sucesos independientes] [Ejemplo tipo: Si en una urna hay una bola negra y una blanca, qu posibilidad hay de obtener dos bolas negras en dos extracciones sucesivas, con y sin reemplazamiento?] Dos sucesos son mutuamente excluyentes cuando no se pueden presentar conjuntamente: P(ST) = 0. La posibilidad de que sucedan uno u otro se escribe: P(SUT). Recordando teora de conjuntos:
31
P(SUT) = P(S) + P(T) P(ST) [esto sera la interseccin, para no contar doble]. [Ejemplo: la urna anterior con dos bolas negras y una blanca]. [Ejemplos: pg 150) Una variable es aleatoria cuando no se sabe con certeza el valor que tomar, sino slo que valores puede tomar y qu probabilidades tiene cada uno de ellos. Al conjunto de valores que puede tomar y sus probabilidades se le denomina distribucin de probabilidad. Se suele representar por medio de un histograma. Definiciones de parmetros relativos a las variables aleatorias (sea la variable x, y la probabilidad p):
Esperanza matemtica de una variable: Es la media aritmtica ponderada de los valores que puede tomar la variante, utilizndose, como coeficiente de ponderacin de cada valor, su probabilidad. E(x) = x1p1 + x2p2 + + xnpn Se trata de un valor de referencia que indica dnde est centrada la distribucin de probabilidad.
La varianza es la esperanza matemtica de los cuadrados de las desviaciones posibles respecto a su media. Da idea de la forma de distribucin de la probabilidad. La unidad de medida es el cuadrado de la unidad de medida de la variable de que se trate. Si no hay dispersin la varianza es cero. 2(x) = (x1 x) 2p1 + (x2 x) 2p2 + + (xn x) 2pn
La desviacin tpica es la raz cuadrada positiva de la varianza. Frente a ella, tiene la ventaja de que se mide en las mismas unidades que la variable. Para medir el riesgo de una inversin se utiliza la desviacin tpica. (x) = [ 2(x)]1/2
La varianza y la desviacin tpica miden la dispersin (posibilidad de alejamiento de la media) de la variante. Dispersin equivale a riesgo (si hay certeza, la varianza equivale a cero).
Finalmente, el coeficiente de variacin, CV, es la desviacin tpica por unidad de valor esperado = es la desviacin tpica partido por la esperanza matemtica. CV(x) = (x)/E(x)
5.7 EL ANALISIS BAYESIANO Permite modificar las probabilidades de los distintos estados en funcin de la informacin que va disponindose, es decir, transformar las probabilidades a priori en probabilidades a posteriori. El teorema de Bayes permite modificar las probabilidades a medida que se dispone de ms informacin y se profundiza en el aprendizaje. Sean S1, S2, y Sn un conjunto de sucesos disjuntos, y sea T un suceso que puede producirse si acaece cualquiera de ellos, es decir:
32
ECONOMIA DE LA EMPRESA I T = (S1T)(S2T) (SnT) por tanto: P(T) = P(S1T) + P(S2T) ++ P(SnT) = P(T) = P(T/S1)P(S1) + P(T/S2)P(S2) ++ P(T/Sn)P(Sn)
Es decir, la probabilidad de T es igual a la suma de las probabilidades de que se produzca en el cada caso [P(T/Sn)] multiplicada por la probabilidad de cada caso [P(Sn)]. Por otra parte, habamos visto cuando el suceso compuesto:
P(SiT) = P(Si) P(T/Si) = P(T) P(Si /T)

Que equivale, despejando a: P(Si /T) = P(Si) P(S/T) / P(T) Y aqu, sustituyendo P(T), obtenemos el teorema de Bayes. P(S/T) = P(S) P( T / S) _ P(T/S1)P(S1) + P(T/ S2) P(S2) + + P(T/Sn)P(Sn)
Ejemplo pgina 160
5.8 LA DETERMINACION DEL GRADO DE CONFIANZA Cuando se conoce la distribucin de una variable, es posible conocer la probabilidad de que tome un determinado valor de que resulte un valor comprendido en un cierto intervalo. Existen variables que pueden tomar ciertos valores (discretas) y otras que pueden tomar infinitos valores (continuas). Las ms importantes de stas son las llamadas variables normales, a cuyas distribuciones de probabilidad se llama distribuciones normales. Caractersticas de las mismas:
Son simtricas y tienen forma acampanada. A su representacin se le llama campana de Gauss. El rea correspondiente a cada valor es infinitesimal. La probabilidad de que la variable tome un valor en concreto equivale a cero. Pero la probabilidad de que la variable tome un valor comprendido en un intervalo finito es tambin finita e igual existente bajo la campana en ese intervalo. El rea total bajo la campana es uno: es la probabilidad de que la variable tome un valor entre y . La esperanza matemtica de la variable se encuentra en el centro de la distribucin, y el rea situada a su derecha y a su izquierda valen cada una 0,5. La distribucin queda descrita con el conocimiento de su esperanza matemtica y su varianza (sta determina la "anchura"). x N[E(x), (x)] se lee: la variable x sigue una distribucin normal con una esperanza matemtica igual a E(x) y una desviacin tpica igual a (x).
Motivo de su aplicacin. El teorema fundamental del lmite seala que, si una variable est formada por la suma de un infinito nmero de variables (y se aplica de forma aproximada cuando el nmero es suficientemente grande) independientes entre s, cada una de las cuales tiene una distribucin de media y una varianza finitas, esa variable-suma seguir una distribucin normal. Hay una distribucin normal que est tabulada. Se trata de la distribucin normal estandarizada o tipificada, que es aqulla cuya esperanza matemtica vale cero y cuya desviacin tpica es igual a
33
uno, por lo que tambin se le denomina distribucin normal cero-uno. Se la denomina . ( N(0,1)) Si la variable x sigue una desviacin normal, entonces:
= [x E(x)] / (x)] es la variable tipificada.
4.9 LA TEORIA DE LA INFORMACION La informacin proporcionada por la materializacin de un suceso depende de la probabilidad de su acaecimiento. Proporciona tanta ms informacin cuanto mayor sea la sorpresa que produce, es decir, cuanto menor fuera la probabilidad de su acaecimiento. As se puede denominar h(P) a la informacin proporcionada por la realizacin de un suceso de probabilidad P, con lo que se hace constar que tal informacin es funcin de P. Para determinar la forma correcta de esta funcin, se debe tener en cuenta:
Debe ser decreciente con P. ( la informacin aumenta al reducirse la probabilidad del suceso). Tiende al infinito cuando la probabilidad P tienda a 0. Toma el valor 0 cuando P sea igual a 1 (suceso seguro). Debe ser montona y continua. A cada uno de los infinitos posibles valores de P les debe corresponder una y slo una medida de informacin. La informacin proporcionada por la ocurrencia conjunta de dos o ms sucesos independientes entre s ser igual a la suma de las informaciones que nos proporcionan los distintos sucesos en su acontecer.
De todo ello resulta la congruencia de emplear, como medida de informacin, el recproco de la probabilidad. h(P) = log (1/P) = log (P) El logaritmo puede ser neperiano (en cuyo caso la informacin viene medida en nits), decimal ( y, entonces la unidad de informacin ser el Hartley) o binario (y, en ese caso, la informacin se mide en bits). Normalmente se utiliza en logaritmo binario, midindose la informacin en bits. Cada bit constituye la informacin proporcionada por el acaecimiento de un suceso de probabilidad igual a un medio. h(1/2) = log2 (1/2) =1 bit Si se considera un conjunto de sucesos complementarios y mutuamente excluyentes S, a los que corresponden unas probabilidades respectivas de P (cuya suma, lgicamente, es igual a 1), a cada suceso le corresponder una incertidumbre (o una informacin en su acaecimiento) igual a: h(P) = log (P) La informacin esperada ser H = P1h(P1) + P2h(P2) + + Pnh(Pn) H = [P1 log (P1) + P2 log (P2) + + Pn log (Pn)] H mide la incertidumbre que afecta al sistema antes de saberse cul de los sucesos va a producirse. A H se le denomina entropa o desorden en el sistema. La entropa es mnima (H = 0) cuando slo uno de los sucesos es posible. Y es mxima [H = log (n)] cuando todos los sucesos tienen la misma probabilidad de presentarse.
34
El contenido informativo de un mensaje, o la ganancia de informacin derivada del mismo, es la modificacin de la incertidumbre, sobre la ocurrencia del suceso, existente previamente a su llegada. Cuando son varios sucesos, la variacin de las probabilidades de cada uno de ellos como consecuencia de la llegada de un mensaje se denomina informacin de canal. Cual es la entropa asociada al lanzamiento de una moneda perfecta? P(cara) = P(cruz) = En teora de la informacin, como medida de la informacin el log 2(1/P) 0> h(p) = -log(P) normalmente se utilizan logaritmos binarios h(1/2) = -log(1/2) = 1 La entropa seria igual a H = P(cara) * h(p) + P(cruz) * h(p) H= * 1 + * 1 = 1 bit
La moneda no es perfecta hay un 25% de que salga cara Cunto vale la entropa? P(cara) = 0,25 h(cara) = log2(1/P) = log2(1/0,25) h(cara) = log2(1/4)= 2 bits H = P(cara) * h(p) + P(cruz) * h(p) H = 0,25 * 2 + 0,75 * 0,415 H = 0,811225 bits P(cruz) = 0,75 h(cruz) = log2(1/P) = log2(1/0,75) h(cruz) = 0,415 bits
6. TCNICAS CONTROL
INSTRUMENTALES
DE
PLANIFICACIN,
PROGRAMACION
6.2 LOS RBOLES DE DECISION Las decisiones secuenciales son aqullas que se encuentran sometidas a un proceso dinmico y adaptativo en un perodo de tiempo ms o menos amplio (perodo de planificacin u horizonte de las decisiones) en el que esas decisiones se concatenan, de modo que cada una condiciona a las que le siguen y viene condicionada por las que le anteceden y por los estados de la naturaleza que se hayan presentado. Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que se reflejan las posibles alternativas por las que se puede optar y los resultados que corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se presente. Todo rbol consta de: Nudos, o vrtices , donde se distinguen: o Nudos decisionales, situaciones en las que debe tomarse una u otra decisin. El primer nudo de un rbol siempre es decisional: representa la primera de las decisiones que han de tomarse. Por convencin, se representan con un cuadrado. o Nudos aleatorios, situaciones en las que quien toma la decisin se enfrenta a distintos estados de la naturaleza, en las que no puede influir. Se representan con un crculo. o Ramas, o aristas. Si parten de nudos decisionales representan alternativas de decisin; si lo hacen de nudos aleatorios, representan estados de la naturaleza. Un camino es una sucesin de aristas. Cada nudo tiene un valor asociado.
35
ECONOMIA DE LA EMPRESA I o En un nudo aleatorio, es la esperanza matemtica de los valores situados al final de las
ramas que parten de l.
o En un nudo decisional, es el mejor de los valores en los que tienen destino las ramas que
parten de l. Importante El valor asociado a un nudo aleatorio es la E(x) de los valores situados al final de las ramas que parten de l. El valor asociado a un nudo decisional es el mejor de los valores en los que tienen destino las ramas que parten de el. El primer nudo es siempre decisional.
6.3 EL VALOR ESPERADO DE LA INFORMACION PERFECTA La informacin perfecta es aquella en la que la probabilidad de que sea correcta es el 100%. o o o o VEI: Valor esperado de la informacin. VEIP: Valor esperado de la informacin perfecta. Es la esperanza matemtica del valor de la informacin y el lmite que podr pagarse por cualquier informacin. VENI: Valor esperado neto de la informacin -> VENI = VEI coste.
6.4 LA PROGRAMACION LINEAL Todo problema de programacin lineal consiste en una funcin de objetivo lineal que se ha de maximizar o minimizar y un conjunto de restricciones de carcter tambin lineal. Los pasos a seguir para resolver un problema de programacin lineal son: 1. Representar las ecuaciones que se obtienen al establecer las restricciones como si fueran igualdades y siempre en el primer cuadrante (las variables no pueden ser negativas) Representar la funcin objetivo tomando un valor arbitrario cualquiera para Z. Trazar paralelas a esta ltima recta tan alejadas (en el caso de maximizacin) como sea posible del origen de coordenadas, hasta determinar la ms lejana que tenga algn punto perteneciente a la regin de soluciones posibles. Si el problema fuera de minimizacin habra que trazar las paralelas lo ms prximas al origen de coordenadas. Determinar el punto de esa paralela que se encuentra en el rea de soluciones posibles. Las coordenadas de ese punto son las soluciones. Si hubiera varios puntos el problema tendra varias soluciones.
2. 3.
4.
Ejemplo profesor Maximizar la funcin Z=40X + 25Y (funcin objetivo) sujetas a las restricciones: 1.- 70x + 70y <= 650 2.- 50x + 75y <= 300 3.- 70x + 35y <= 280 X,Y >= 0 => que el resultado esta en el primer cuadrante Solucin
36
1.- Ver si alguna restriccin es combinacin lineal de la funcin objetivo. 2.- Si hay solo dos restricciones y una es combinacin lineal de la funcin objetivo la solucin es infinitas soluciones. 3.- Representar las restricciones. 1.- Para todo x = 0; 70y = 650 => y = 9,28 (0,9,28) Para todo y = 0; 70x = 650 => x = 9,28 (9,28,0) 2.- Para todo x = 0; 75y = 300 => y = 4 (0,4) Para todo y = 0; 50x = 300 => x = 6 (6,0) 3.- Para todo x = 0; 35y = 280 => y = 8 (0,8) Para todo y = 0; 70x = 280 => x = 4 (4,0) 4.- Calcular el polgono de soluciones mediante la representacin grfica. El polgono de soluciones se halla mediante las restricciones, la primera indica que ha de ser <= 650 por tanto estar por debajo de la lnea de ella, la segunda y la tercera tambin son menores por tanto las soluciones estarn en la zona comprendida desde la coordenada (0,0) hasta la delimitacin de las restricciones 2 y 3. En caso de ser > estaran por encima Maximizar seria el punto de corte de la 2 con la 3 restriccin. 2.- 50x + 75y <= 300 3.- 70x + 35y <= 280 dan como resultado x=3 y = 2
Ejemplo: Funcin objeto Z= 15X + 12Y x, y >= 0 Restricciones: 1.- 4x+8y >= 44 2.- 5x+4y >= 40 3.- 14x+3y >= 42 Solucin: La segunda restriccin es una combinacin lineal de la funcin objetivo pero al ser tres restricciones la solucin puede ser nica o infinita. 1.- Para todo x = 0; 8y = 44 => y = 5,5 Para todo y = 0; 4x = 44 => x = 11 2.- Para todo x = 0; 4y = 40 => y = 10 Para todo y = 0; 5x = 40 => x = 8 (0,5,5) (11,0) (0,10) (8,0)
37
3.- Para todo x = 0; 3y = 42 => y = 14 Para todo y = 0; 14 = 42 => x = 3 (0,14) (3,0)
Segn las restricciones la solucin ha de estar por encima de la lnea, en este caso es la misma recta que como contiene infinitos puntos tiene infinitas soluciones.
6.5 EL METODO PERT. INTRODUCCION 6.5.1 Concepto El mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento al servicio de la toma de decisiones que permite la planificacin, ejecucin y control de proyectos que requieren la coordinacin de un gran numero de actividades entre las que existen relaciones de precedencia y que se han de realizar en un tiempo limitado y con medios tambin limitados. 6.5.2 Antecedentes histricos El mtodo Pert aparece en 1957 y en 1958 se aplica al programa de msiles balsticos de la Marina americana. En la misma fecha las Fuerzas Areas elaboran un mtodo muy semejante denominado PEP y tambin en 1958, la empresa Du Pont creo una tcnica muy similar denominada CPM (Critical Path Method) con el que tambin se alcanzaron buenos resultados. Casi simultneamente un ingeniero llamado Bernard Roy desarrollo un mtodo dual del PERT que se conoce como Mtodo de los potenciales. 6.5.3 Diferentes bsicas entre las principales tcnicas Las diferencias bsicas entre las principales tcnicas son: Diferencias bsicas entre las principales tcnicas: o Pert se llama suceso a lo que en el Cpm se llama nudo. o Pert se llama actividad lo que en el Cpm se llamo trabajo o Pert se llama holgura lo que en el Cpm se llama flotantes. o Pert se llama early lo que en el Cpm se llama mas bajo de iniciacin. o Pert se llama last lo que en el Cpm se llama mas alto de iniciacin
38
Diferencias formales:
La diferencia formal esta en la forma de asignacin de tiempos. En el mtodo Pert se utilizan tres estimaciones de tiempo y en el CPM una sola. La diferencia ms importante entre ambos mtodos es que Kelley estableci la relacin entre el coste y la duracin de cada actividad. En el Pert se tomas las duraciones de las actividades para un coste dado, mientras que el Cpm se consideran las incidencias que las variables de la duracin de las actividades pueden tener sobre los costes, es decir, en el Pert el coste es fijo. Por otro lado en el mtodo Roy (potenciales) las actividades se representan por nudos y son las flechas las que indican el orden temporal de realizacin de las actividades. Esta forma de representacin es ms congruente con la teora de los grafos (grafo es un conjunto de elementos ligados con relaciones orientadas). 6.5.4 Actividades previas a la aplicacin del mtodo PERT. Su aportacin a la planificacin, programacin y control. 1. - Relacionar el conjunto de actividades a realizar 2. - Estimar el tiempo para cada una de ellas. 3. - Determinar el orden en que han de realizarse. El Pert obliga a identificar las actividades que integran un proyecto, resaltando las dependencias y condicionamientos existentes entre ellas. Las principales aportaciones del Pert son: La produccin de planes detallados y de fcil difusin. La prediccin de las duraciones y la certitud de las mismas. Centrar la atencin en las parte del proyecto que pueden demorar o impedir su realizacin. Informar de la incompleta utilizacin de recursos. Simulacin de alternativas. La obtencin de informes completos y frecuentes del estado del proyecto. 6.6 EL METODO PERT EN CERTEZA 6.6.1 La tabla de precedencias El primer paso previo en la aplicacin del mtodo Pert es la determinacin de las relaciones de precedencia existentes entre las actividades. 6.6.2 Los grafos parciales y los tiempos de prelaciones El grafo Pert esta formado por nudos y flechas. Los nudos (a los que tambin se les denomina vrtices) representan estados, o situaciones. Las flechas (tambin denominadas aristas) representan las actividades del proyecto. As el primer nudo representa el estado de comienzo y de este partirn las flechas a las diferentes actividades. Cada flecha a de tener un nudo de origen y otro de destino.
Nudos: Estados o situaciones Flechas: Actividades del proyecto. Nudo origen: Representa la situacin en la cual se ha finalizado la actividad precedente y puede comenzar la siguiente.
39
Nudo de destino: Representa la situacin en la que se ha finalizado la actividad en cuestin.
Elementos de prelaciones o preferencias: 1) Lineales: Para iniciar una actividad ha de finalizar una nica actividad. 2) Convergencia: Para iniciar una actividad han de finalizar dos o ms actividades. 3) Divergencia: Para que puedan iniciarse dos o ms actividades ha de terminar una actividad. 4) Convergencia y divergencia. Para que puedan iniciarse dos o ms actividades, deben haber finalizado dos o ms actividades 6.6.3 Los principios de la construccin del grafo y las actividades ficticias 1. Principio de designacin unvoca de las actividades: significa que cada actividad debe ser expresada de forma clara y diferenciada en el grafo, de tal modo que si varias actividades comenzasen y terminasen en el mismo nudo se recurrira a lo que se llaman actividades ficticias para diferenciarlas en el grfico (se dibujan con rayas punteadas). 2. Principio de secuencias unvocas: esto significa que el proyecto debe estar fielmente representado en el grafo; lo cual obliga a evitar aquellas representaciones que pudieran implicar errores. 3. Principio de designacin sucesiva de las actividades: que prohbe, al ir asignando sucesivamente los nmeros naturales a los vrtices, numerar un nudo si se encuentra sin numerar alguno de los nudos de los que parten flechas que finalizan en l. 4. Principio de unicidad del estado inicial y final: que significa que pese a que existan diferentes comienzos y finales del proyecto, stos, a efectos de clculo, deben hacerse coincidir en un solo nudo. Para mantener estos principios se utilizan las actividades ficticias (son unos enlaces lgicos que permiten reflejar formalmente las prelaciones existentes entre las diferentes actividades que forman el proyecto). La flecha que va de un nudo a otro y que por lo tanto no pasa por una actividad ficticia tiene que ser la actividad con duracin ms prolongada. 6.6.4 Los tiempos early y last
Tiempo early de un nudo Es el numero mnimo de unidades de tiempo necesarias para alcanzar la situacin representada por ese nudo. Es la duracin del camino mas largo que conduce desde el nudo inicial a ese nudo. Los tiempos early se calculan en el grafo desde el nudo inicial al final. Tiempo last de un nudo es el momento ms tardo en el que es admisible llegar a la situacin descrita por ese nudo. Los tiempos last se calculan desde el nudo final hacia el primero.
Los tiempos early y last del ltimo nudo coinciden. 6.6.5 El camino crtico y las oscilaciones de los nudos Se denomina Oscilacin de un nudo a la diferencia entre los tiempos early y last. Oi = Li Ei Se denomina camino crtico al formado por las actividades en las en las que no debe producirse ninguna demora se desea que el trabajo termine en el mnimo tiempo posible. Es el camino que tiene mayor duracin entro los que unen el primer nudo y el ltimo. Se denominan actividades crticas aquellas que forman parte del camino crtico.
40
i Inicial Ei Early Inicial Li Last Inicial j final Ej Early final Lj Last Final Dij Distancia
6.6.6 Anlisis de las holguras de las actividades Tipos de holgura: Las actividades que no son crticas tienen cierto margen u holgura para su ejecucin, el tamao concreto de la holgura depender del momento en que se alcanza el nudo origen y de cuando llegue al de destino.
Holgura total : Es el margen de tiempo sobrante suponiendo que se llega lo ms pronto posible al nodo de origen y que al de destino se llega lo mas tarde que es admisible. HT = Lj Ei Dij
Holgura libre : Es el margen de tiempo sobrante suponiendo que se llega lo ms pronto posible al nodo de origen y que al de destino se llega tambin lo ms pronto posible. HL = Ej Ei Dij o HT - Oj = Ej Ei Dij
Holgura independiente: Es el margen de tiempo sobrante suponiendo que al nudo de origen se llega lo ms tarde que es admisible y que al de destino se llega lo mas pronto posible HI = Ej Li Dij o HL Oi = Ej Li Dij
Si la holgura independiente es negativa eso significa que escasea el tiempo para que se cumplan los supuestos establecidos. En las actividades crticas no hay holguras, es decir, las holguras valen cero. 6.7 LOS GRFICOS DE GANTT Entre los grficos de control, como tcnicas de programacin temporal de actividades, el ms empleado es el grfico de GANTT. Consiste en representar en el eje de abscisas el tiempo o las fechas de realizacin del proyecto, y en el de ordenadas las actividades que lo integran. Con barras horizontales se reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas. A medida que va avanzndose en la ejecucin de cada tarea, se sombrea la barra que la representa para controlar la ejecucin de las actividades. 6.8 EL METODO PERT EN INCERTIDUMBRE
41
Se denomina mtodo Pert en incertidumbre a la aplicacin de este mtodo cuando no se pueden prever la duracin de algunas actividades, aunque se suponen conocidas sus distribuciones de probabilidad. Para calcularlo se estiman los tiempos optimista (To), probable (Tm) y pesimista (Tp) de una actividad. En el mtodo PERT se supone que la duracin de una actividad (d) es una variable aleatoria que se ajusta a la distribucin de probabilidad de las denominadas distribuciones beta. Su esperanza matemtica es:
E(d) =
To + 4Tm + tp 6
2 =
(tp to) 2 36
Estimadas las duraciones esperadas de las actividades, se sitan sobre las flechas correspondientes, y se procede de la misma manera que en certeza. Si, adems, las duraciones de las actividades son independientes entre s, la varianza de la duracin del proyecto ser igual a la suma de las varianzas de las duraciones de las tareas. Si es aplicable el teorema central del lmite, la duracin del proyecto seguir una distribucin normal, y se podrn utilizar las tablas para calcular la probabilidad de que el proyecto tenga una duracin superior o inferior a cierto nmero de unidades de tiempo. 6.9 EL PERT-COSTE Es una extensin del Pert tiempo, en la que se consideran explcitamente los costes. Se distinguen los costes directos y los costes de estructura.
Los costes directos se pueden imputar a las actividades que los generan. Los costes indirectos se imputan a la generalidad del proyecto. Los costes directos aumentan a medida que disminuyen las duraciones, mientras los costes indirectos aumentan cuanto mayor sea la duracin del proyecto. Por tanto la duracin ptima ser aquella que tenga el mnimo coste total.
Coeficiente de costes es el coeficiente que modifica el coste directo de una actividad al modificar su duracin en una unidad de tiempo. Coeficiente de costes = Siendo: Ce Cn Tn - Te
Tn: duracin normal del proyecto Te: duracin extrema Ce: coste directo duracin extrema Cn: coste directo duracin normal
La reduccin de la duracin de un proyecto implica un aumento de los costes directos (horas extraordinarias, p. ej.), pero una reduccin de los indirectos. La duracin ptima del proyecto ser aqulla que tenga el mnimo coste total, es decir, aqulla para la que sea mnima la suma de los costes directos e indirectos.
42
7. ELEMENTOS FINANCIEROS
7.1 INTRODUCCION El conjunto de la estructura econmica (bienes y derechos de una empresa) y de la estructura financiera (medios financieros), componen la estructura econmico-financiera. 7.2 EL BALANCE: CONCEPTOS BSICOS El balance es un importante documento financiero empresarial donde se detallan todas las inversiones que la empresa ha ido realizando a lo largo del tiempo (activo), as como las fuentes de financiacin de esas inversiones (pasivo). El activo puede ser fijo o circulante y si las deudas vencen en un brece perodo de tiempo forman el pasivo a corto plazo. Las restantes deudas y los fondos propios forman los capitales permantentes.Se denomina PASIVO en sentido restringido a las deudas. La ecuacin del Patrimonio es la siguiente: ACTIVO = PASIVO + NETO En el sentido amplio se denomina pasivo al conjunto de las fuentes de financiacin del activo. El valor del patrimonio (neto o neto patrimonial) es la diferencia entre el activo y el pasivo. El estado de inventario es un documento en el que se detallan los componentes del activo y del pasivo, con indicacin de sus respectivos valores. Balance anual es el estado de inventario anual.
43
Recursos propios. En la mayor parte de las empresas los recursos propios son:
El Capital Social. El capital social se encuentra formado por las aportaciones directas de los socios a la financiacin de la empresa. En las sociedades annimas este capital se encuentra dividido en partes alcuotas (del mismo valor) que se denominan acciones. Las Reservas. Si en un ao en concreto una sociedad presenta perdidas su importe se recoge en el activo. Si presenta beneficios, este importe se recoge en el pasivo hasta su distribucin en forma de dividendos o de reservas.
7.3 EL OBJETIVO FINANCIERO DE LA EMPRESA El objeto primario es maximizar la riqueza del accionista, es decir maximizar el precio de la accin. Las bases para elegir la maximizacin del beneficio son: Es un objetivo razonablemente operativo, sobre el que construir modelos y reglas de decisin. Los accionistas son los propietarios de la empresa y eligen el equipo directivo. Por tanto el equipo velar por sus intereses. Supone someterse al juicio del mercado de valores, que valorar si la empresa es mejor o no.
7.4 FACTORES DE LOS QUE DEPENDE EL PRECIO DE LA ACCION
El beneficio total no es tan importante como la rentabilidad (ej. Aumenta el beneficio pero aumenta ms el tamao de la empresa por lo que baja la rentabilidad unitaria de cada accn). Otro factor es el riesgo. Entre dos proyectos de inversin, con la misma rentabilidad, es preferible aquel que tiene un riesgo menor. Tambin influyen las fuentes de financiacin (el riesgo ser mayor cuanto mayor sea el endeudamiento). El tercer factor es la poltica de dividendos. La mejor poltica de dividendos es la que maximiza el precio de la accin. Si deciden subir las reservas repartirn menos dividendos. Estas medidas financieras afectan al activo y al pasivo.
7.5 LA MEDIDAD DE LA RENTABILIDAD Se denomina (RE) rentabilidad operativa, econmica o bruta de una empresa a la relacin entre los beneficios obtenidos y los fondos aplicados para obtenerlos. RE = BE A (A= activo total) Beneficio neto (BN): Es el beneficio que queda para los propietarios despus de deducidos los gastos de las deudas BN=BE-D*i (D= los recursos ajenos; i= intereses de las deudas). Beneficio econmico (BE): Es el generado por los activos de la empresa. Tambin se le llama operativo, de explotacin o bruto. Rentabilidad financiera (RF): Es el beneficio generado por cada u.m. de recursos
aportados a la empresa. RF = BN K (K= recursos propios) A= D+K Beneficio lquido: Es el BN despus de deducir los impuestos. Si t es el tipo de gravamen BL= BN- BN * t = BN (1-t). Si deducimos los impuestos obtenemos la Rentabilidad financiera disponible (RFD)
RFD=(1-t) BN
= (1 t ) RF .
Rentabilidad operativa (RE): Es la rentabilidad de los activos, es decir el beneficio generado por cada u.m. de activo.
44
La rentabilidad bruta de las ventas es el cociente entre el BE y el volumen de las ventas medido en unidades monetarias. La rotacin del capital total (rt) es el nmero de veces que el capital total (todo el pasivo que es igual a todo el activo) esta incluido en las ventas. RV * rt =BE V = BE = RE V A A De aqu obtenemos que RV * rt = RE
7.6 EL EQUILIBRIO ECONOMICO FINANCIERO DE LA EMPRESA Y EL FONDO DE ROTACION O MANIOBRA El activo circulante esta compuesto por todos los bienes y derechos que no permanecen en la empresa sino que circulan por ella y son reemplazados por otros. Las partidas que componen el activo circulante son: La tesorera. El realizable todas las partidas que pueden venderse o liquidarse a corto plazo, sin que se detenga la actividad de la empresa. Las existencias. El activo fijo o inmovilizado esta formado por todos los bienes que permanecen en la empresa durante un prolongado espacio de tiempo. Las partidas que componen el pasivo (estructura financiera) son: Capitales permanentes: fuentes de financiacin que se encuentran a disposicin de la empresa durante mucho tiempo (crditos largo plazo, recursos propios). Pasivo a corto plazo: deudas que vencen en un periodo breve. Fondo de rotacin o maniobra: - Es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo a corto plazo. Se puede definir de dos formas: 1.- FM = Ac - Pc Es decir la parte del activo circulante que no se financia con pasivo a corto, sino con capitales permanentes (llamado capital de trabajo). El tamao vara segn la empresa pero siempre ha de ser positivo. 2.- FM = CP - Af Es decir la parte de capitales permanentes que no financia activo fijo, sino que financia activo circulante. 7.7 CICLOS DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Y PERIODO MEDIO DE MADURACION Los bienes del activo circulante se encuentran sometidos a un ciclo de explotacin denominado ciclo corto o ciclo dinero-mercaderas-dinero. En algunas ocasiones este ciclo puede tener una duracin diferente. A esta duracin se le llama periodo medio de maduracin. El ciclo al que esta sometido el activo fijo se le denomina ciclo largo o ciclo de amortizaciones. 7.8 FASES DEL CICLO DE EXPLOTACION Y PERIODO MEDIO DE MADURACION
Fase de almacenamiento de las primeras materias. La compra de estas materias constituye una inversin: a/A: periodo medio de almacenamiento (nivel medio de existencias en el almacn/consumo anual materias primas.). Fase de fabricacin. Al entrar en este proceso las materias primas se consumen y se aaden al coste. Tambin se aaden otros costes y las amortizaciones: c/C periodo medio de fabricacin (nivel medio productos en curso de fabricacin/coste total de la produccin Anual valorada al coste).
45
Fase de almacenamiento de productos terminados o fase de venta: v/V periodo medio de venta (volumen medio de existencias de productos terminados/volumen anual de ventas al coste). Fase de cobro a clientes. Con la venta se reducir el valor del almacn de productos terminados pero aumentar el crdito que se tenga sobre clientes (valorado a precio de venta): e/E periodo medio de cobro (valor medio de deuda que tienen los clientes con la empresa/volumen anual de ventas valoradas a precio de venta). Por tanto el PM (periodo medio de maduracin econmico) = 1 + 2 + 3 + 4 es decir: PM = 365(a/A + c/C + v/V + e/E)
A = consumo anual de primeras materias / a = nivel medio de existencias V = Volumen anual de ventas precio coste / v = Volumen medio de existencias E= Volumen anual de ventas precio venta / e = Volumen medio de deuda
Este periodo medio de maduracin es el tiempo que tarda en recuperarse una unidad monetaria invertida en el ciclo de explotacin. Su anlisis permite obtener informacin importante como: Si se mantienen las ventas anuales reducindose el periodo de almacenamiento, el de fabricacin o el de ventas, ser porque se ha conseguido reducir los recursos financieros inmovilizados. La reduccin del periodo medio de cobro da lugar a una menor necesidad de capitales inmovilizados. Si la produccin y venta anual se mantienen y la duracin del ciclo se reduce, se reducir tambin la necesidad de activos en la empresa.
7.9 EL PERIODO MEDIO DE MADURACION FINANCIERO Se llama periodo de maduracin financiero al periodo de maduracin econmico, deduciendo la financiacin que nos dan los proveedores. PMF = 365(a/A + c/C + v/V + e/E p/P) Siendo p el saldo medio con proveedores y P compras de materias primas. 7.10 CALCULO DEL FONDO DE MANIOBRA MINIMO O NECESARIO 1.- Analtico: FM = t + A/365 (PMa PMp) + C/365 (PMc + V/365 (PMv) + E/365 (PMe). 2.- Sinttico: FM = sps (PMxs) + mpm (PM-xm) + gpg (PM-xg). 7.11 LOS RATIOS COMO INSTRUMENTO DE ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ECONOMICOFINANCIERA DE LA EMPRESA Los ratios son relaciones por cociente entre dos masas patrimoniales. Los ratios de situacin se obtienen de los datos del Balance y por tanto tienen carcter esttico y pueden ser de tres tipos: relativos al pasivo, al activo o de sntesis. Un ratio no es sino el tanto por uno que la magnitud situada en el numerador representa respecto al denominador. Para emitir un juicio es necesario compararlos con los valores que ha tomado en otros momentos del tiempo. Los ratios de Rotacin miden el nmero de veces que la masa patrimonial correspondiente se encuentra comprendida en el volumen de ventas o cifra de negocios del periodo. Cuanto mayor sea la Rotacin de las masas patrimoniales mayor ser la eficacia de su utilizacin. RATIOS DE SITUACION: De equilibrio financiero a corto plazo: Ratio de liquidez: Ac/Pc Ratio de tesorera inmediata: T/Pc
46
Ratio de tesorera ordinaria: (T+R)/Pc De equilibrio financiero a largo plazo: Ratio de capital propio inmovilizado: (AF RA)/K Ratio de capital propio en circulante: FM/K Ratio de garanta: A/D Ratio de financiacin del inmovilizado: CP/AF De apalancamiento: Ratio de endeudamiento a corto plazo: Pc/K Ratio de endeudamiento a largo plazo: RA/K Ratio de endeudamiento total: D/K RATIOS DE ROTACIN: Rotacin de activos: Rotacin del activo total: V/A Rotacin del activo fijo: V/AF Rotacin del activo circulante: V/Ac Rotacin de clientes y efectos a cobrar: V/e Rotacin de existencias: C/E Rotacin de fuentes de financiacin: Rotacin de capitales permanentes: V/CP Rotacin de capitales propios: V/K Rotacin de capitales totales: V/P = rotacin del activo total.
El mtodo Dupont es un procedimiento para la descomposicin de la rentabilidad basado en ratios que actan entre s de forma multiplicativa. RT = BN/P=BN/A=BN/V * V/A RF= BN/K=BN/V * V/A * A//K
Siendo A/K=(D/K)+1 el resultado a aadir la unidad al ratio de endeudamiento total. RT: rentabilidad neta de los capitales totales. BN/V: rentabilidad neta de las ventas o margen neto de ventas (proporcin que el B neto representa de las ventas, la proporcin restante de las ventas es la que cubre los costes). V/a: rotacin de activo.
8. LAS INVERSIONES Y SU SELECCIN. LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES.

8.2 CONCEPTO Y TIPO DE INVERSIONES. Las inversiones se pueden clasificar de acuerdo a muchos criterios. Las ms relevantes en el contexto de gestin financiera son:
Inversiones en activo fijo o en activo circulante. Inversiones financieras e inversiones productivas (activos de capital). Clasificacin de las inversiones productivas segn la funcin que desempean: Inversiones de reemplazamiento para mantenimiento de la empresa Inversiones de reemplazamiento para reducir costes o para mejorar tecnolgicamente. Inversiones de ampliacin de productos o mercados existentes. Inversiones de ampliacin a nuevos productos o mercados. Inversiones impuestas, aquellas que marca la ley, convenios, etc.
8.3 VARIABLES FUNDAMENTALES QUE DEFINEN UN PLAN DE INVERSION.
47
Desde el punto de vista econmico lo relevante de una inversin es el desembolso inicial que requiere la inversin, los flujos de caja que cabe esperar de la misma, los momentos en que se espera que sean generados cada uno de ellos y el riesgo que comporta. Toda inversin consta de los siguientes elementos: A desembolso inicial Q flujo de caja de cada momento t N numero de aos que dura la inversin. Flujo de caja: Diferencia entre el cobro generado por la inversin en ese momento y los pagos que esa inversin requiere en ese instante de tiempo. Se debe diferenciar entre flujo de caja (diferencia entre cobros y pagos) y beneficios (diferencia entre ingresos y gastos). Entre los pagos que han de descontarse de los cobros para calcular el flujo de caja se encuentra el pago de los impuestos correspondientes al beneficio que genera esa inversin. Rentabilidad requerida: En una inversin se distingue entre rentabilidad esperada que es aquella que esperamos obtener de ella y la rentabilidad requerida (la que espera obtener el inversor debido a mltiples factores como riesgo, inflacin, etc) que es la rentabilidad que exigimos a esa inversin. Una inversin no es realizable a menos que su rentabilidad esperada supere a su rentabilidad requerida. Prima de riesgo de una inversin es el suplemento de rentabilidad que se incorpora debido al riesgo que comporta Pr = Kr - Rf (siendo Pr prima de riesgo, Kr rentabilidad requerida y Rf tipo libre de riesgo). Tipo libre de riesgo es la rentabilidad que tienen los activos libres de riesgo. (p.ej. bono del Estado). Rentabilidad neta de riesgo es la diferencia entre su rentabilidad y su prima de riesgo requerida. Rnr = Kr Pr Tambin se eleva la rentabilidad exigida cuando aumenta la inflacin: (siendo g = tasa de inflacin anual, i = tasa de inters). k = i + g +(i*g)
8.4 METODOS ESTATICOS DE SELECCIN DE INVERSIONES. Mtodos estticos o criterios aproximados son mtodos que no tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distintos valores en los diferentes momentos del tiempo. - Plazo de recuperacin o pay-back (P): Este criterio da preferencia a aquellas inversiones cuyo plazo de recuperacin sea menor. Es un criterio de liquidez. Es el tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial con los flujos de caja. Si los flujos de caja son constantes entonces: P = A/Q. (Siendo A = desembolso inicial, Q= flujos de caja constantes). Inconvenientes:
En cuanto a los flujos de caja anteriores al plazo de recuperacin no tiene en cuenta los momentos en que se generan. En cuanto a los flujos de caja posteriores al plazo de recuperacin este criterio no les tiene en cuenta en absoluto.
48
Se suman unidades monetarias de diversos aos como si fueran homogneas y el total se compara con el desembolso inicial que se encuentra referido a otro momento del tiempo.
- Flujo de caja total por unidad monetaria comprometida: Este criterio recomienda realizar la inversin cuando r (coeficiente que representa la cantidad de u.m. que la inversin genera durante toda su vida por cada u.m. invertida) es superior a la unidad, indiferente cuando es igual a uno y no efectuarla cuando esta por debajo de uno. La inversin ser mejor cuanto mayor sea el importe de su r. r= Q1+Q2++Qn A Inconvenientes:
Para determinar r se agregan magnitudes que son heterogneas, es decir obtenidas en diferentes momentos del tiempo. Se refiere a la vida de la inversin lo que impide comparar inversiones de diferente duracin. No se trata de una verdadera rentabilidad.
Flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida: Aqu el coeficiente r es lo que por termino medio genera la inversin anualmente por cada u.m. invertida y una inversin se considera mejor en tanto mejor sea su r. Tiene los mismos inconvenientes que el anterior excepto el segundo, ya que tiene referencia anual. r = Q1+Q2++Qn = Q nA n Comparacin de costes: Consiste en calcular los costes anuales que corresponden a diferentes alternativas de inversin y elegir la que tenga menor coste anual. Es un criterio tcnico especialmente indicado en inversiones industriales. Inconvenientes: No constituye un procedimiento de valoracin de inversiones ni permite calcular su rentabilidad. Ni siquiera utiliza la informacin econmicamente relevante.
Tasa de rendimiento contable: Relaciona mediante cociente el beneficio anual que se espera que genere el proyecto con la inmovilizacin media que requiere en activo fijo y circulante. 8.5 METODOS DINAMICOS DE SELECCIN DE INVERSION. Son los mtodos que incorporan el factor tiempo y tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distinto valor en funcin del momento en que se generan. Valor actual neto (VAN): Se denomina VAN de una inversin a la diferencia entre su valor actual y su desembolso inicial, es decir la suma de todos los flujos de caja que genera esta inversin referidos a un mismo momento del tiempo, por lo que hemos de homogeneizar estos flujos. La inversin ser efectuable cuando el valor del proyecto es mayor que lo que hay que desembolsar por l. La inversin ser indiferente cuando su VA coincida con el desembolso que requiere y no ser efectuable cuando el valor actual de los flujos de caja (VA) sea inferior al
49
desembolso inicial. Entre las inversiones efectuables debe darse prioridad a aquellas cuyo VAN sea mas elevado. (Siendo k = i + g + i*g) Qn Q1 Q2 VAN = A + + + ... + (1 + k ) (1 + k ) 2 (1 + k ) n Se denominan inversiones simples aquellas que se encuentran formadas por un desembolso inicial y un conjunto posterior de flujos de caja que son todos no negativos.
Tipo de rendimiento interno (TIR): Es el tipo de descuento de una inversin (t) que hace su
valor actual neto igual a 0. Con arreglo a este criterio una inversin ser efectuable cuando su rentabilidad r, sea superior que la rentabilidad requerida de la misma, k; no lo ser cuando sea inferior; y ser indiferente cuando ambas coincidan. Si ha de elegirse entre un conjunto de inversiones deber darse preferencia a aquella que tenga mayor rentabilidad neta de riesgo.
TIR = A +
Qn Q1 Q2 + + ... + =0 2 (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) n
Rentabilidad aparente y rentabilidad real: Si no hubiera inflacin la rentabilidad obtenida con el TIR sera adems la rentabilidad real de la inversin. Pero si existe inflacin la rentabilidad as calculado sera la rentabilidad aparente. Para calcular la rentabilidad real habra que aplicar la expresin: rR = ra g
1 +g
Las comparaciones entre las rentabilidades de las inversiones pueden plantearse bien en trminos de rentabilidad aparente o en trminos de rentabilidad real Utilizando el mtodo TIR, a medida que aumenta el nmero de aos es ms complejo hallar r. Para ello se utiliza el mtodo de prueba y error, consiguiendo aproximaciones por defecto y por exceso del valor de r.
r * = ( S / A) ( S / M ) 1
r * * = ( S / S ) ( D / S ) 1
Plazo de recuperacin o pay-back con descuento: Es el periodo de tiempo que tarde en

recuperarse en trminos actuales el desembolso inicial de una inversin. Segn esto las inversiones son tanto mejores cuanto menor sea su plazo de recuperacin con descuento.
Tasa de Valor actual: Es el valor actual neto que se obtiene con la inversin por cada unidad
monetaria comprometida. Esta tasa puede tener cierto inters en inversiones fraccionadas, es decir aquellas en las que se puede adquirir una participacin. ndice de rentabilidad: (coeficiente beneficio/coste). Es el cociente entre el valor actual de los cobros generados por el proyecto y el valor actual de todos los pagos que requiere incluyendo entre estos ltimos el desembolso inicial. Otros mtodos dinmicos: La tasa de valor actual (T), es el valor actual neto que se obtiene con la inversin por cada unidad monetario comprometida. Esta tasa tiene inters en inversiones fraccionables (en las que se puede adquirir una participacin). T= VAN A 8.6 EL VAN Y LA TIR EN CASOS ESPECIALES.
Flujos de caja constantes:
50
1 VAN = A + Q 1 (1 + K ) N K
* EL TIR ES LA MISMA FORMULA PERO IGUALANDO A CERO Y CAMBIANDO k POR r PARA TODAS.
Flujos de caja son constantes y la duracin de la inversin tiende a infinito: Q VAN = A + k Flujos de caja que crecen a una tasa constante:
VAN = A + Q1 1 (1 + f ) n /(1 + k ) n kf
Flujos de caja que crecen a una tasa constante y la duracin de la inversin tiende a infinito: Q1 VAN = A + kf
8.7 RELACIONES ENTRE EL VAN Y LA TIR En la determinacin de efectuabilidad o rechazo de una inversin simple el VAN y el TIR siempre conducen a la misma decisin. Por tanto en el anlisis de proyectos independientes ambos conducen a la misma decisin. En los casos en que los proyectos son mutuamente excluyentes y tienen el mismo nivel de riesgo se pueden presentar dos casos: 1.- Que no exista discrepancia entre los dos criterios aunque se utilice un nico tipo de descuento. Para que los dos criterios conduzcan a la misma decisin es condicin suficiente que no exista ninguna interseccin de Fisher en el primer cuadrante (ej. Pg. 288: que no exista un tipo de descuento para el que los VAN de los dos proyectos son iguales). 2.- Caso de posibles discrepancias entre los dos proyectos. Cuando se utiliza el mismo tipo de descuento para calcular los valores actuales netos de los dos proyectos pueden aparecer discrepancias entre ambos si aparece una interseccin de Fisher en el primer cuadrante (ej. Pg 289). 3.- Resolucin de la discrepancia. En este caso el problema no es tanto determinar cual es el proyecto preferible sino averiguar cual es el efectuable. En este caso se considera que la rentabilidad requerida de cada uno de los proyectos de inversin que tienen el mismo riesgo es la rentabilidad requerida de la inversin alternativa. 8.8 RENTABILIDAD REQUERIDA Y LA DIFERENCIA DE RIESGO ENTRE LAS INVERSIONES MUTUAMENTE EXCLUYENTES. Si entre dos inversiones alternativas existe diferente nivel de riesgo deber darse preferencia a aquella cuya rentabilidad neta de riesgo sea mayor. En consecuencia una inversin ha de rentar al menos el mayor de los siguientes valores: El resultado de aadir al tipo puro la prima de inflacin y de riesgo requerida. El coste de la financiacin, tambin llamada coste del capital. La rentabilidad esperada de otra inversin alternativa que tenga su mismo nivel de riesgo.
51
8.9 EL PROBLEMA DE LAS INVERSIONES MIXTAS. Las inversiones no simples se dividen puras y mixtas. Las inversiones puras tienen una nica solucin real. En las inversiones mixtas al representar el VAN como funcin del tipo de descuento, puede ocurrir que no tenga ninguna solucin real (que sean todos los nmeros imaginarios al no cortar en ningn punto al eje de abscisas) o que tenga varias soluciones (en cuyo caso parecera que la inversin tiene varias rentabilidades). El problema se plantea al comparar inversiones. El criterio mas extendido para evitar este problema es el actualizar los flujos de caja negativos al momento 0 e incluir su valor actual en el desembolso inicial de la inversin, calculndose luego el TIR de la forma habitual.
9. LAS FUENTES DE FINANCIACION Y SU SELECCIN. EL COSTE DEL CAPITAL.

9.1 INTRODUCCION Se denomina financiacin a la consecucin de los medios necesarios para efectuar inversiones. A cada una de las formas de consecucin de dichos medios se le denomina fuente financiera. Las decisiones de financiacin condicionan a las de inversin, debido a que la rentabilidad de las inversiones ha de ser superior al coste de su financiacin. La forma en que la empresa se financia influye en su rentabilidad y en su riesgo y, por consiguiente, afecta al valor de sus acciones. 9.2 CONCEPTO DE FINANCIACION, Y TIPOS DE FUENTES Y RECURSOS FINANCIEROS. Criterios de clasificacin de las principales fuentes financieras de la empresa: FUENTES FINANCIERAS Aportaciones de los socios SEGN SU DURACIN
Capitales permanentes (CP)
SEGN SU TITULARIDAD
Recursos financieros propios (K)
SEGN SU PROCEDENCIA
Recursos externos (E)
52
Autofinanciacin Emisin de obligaciones Otras deudas a medio y largo Deudas a corto
Capitales permanentes (CP) Capital permanente (CP) Capital permanente (CP) Recursos financieros propios (K) Recursos financieros ajenos(D) Recursos internos (I) Recursos externos (E)
Recursos financieros ajenos (D) Recursos externos (E)
Pasivo a corto plazo Recursos financieros ajenos (D) Recursos externos (E) (PC)
9.3 LA IMPORTANCIA DEL COSTE DEL CAPITAL. Hay tres razones por las que es importante conocer el coste de la financiacin o coste de capital: Seleccin de inversiones: rentabilidad inversiones > coste de su financiacin. Nivel de endeudamiento. Seleccin de fuentes de financiacin.
9.4 EL CALCULO DEL COSTE DE UNA FUENTE DE FINANCIACION, EN GENERAL. Al igual que el TIR, el coste de una fuente de financiacin es el tipo de descuento que hace que el valor actual neto de sus flujos de caja sea nulo.
0 = A+
Q 1+ k
1
+
f
Q (1 + k )
2 j
+ .... +
Q (1 + k )
n j
9.5 EL COSTE DE LOS PRESTAMOS Y EMPRESTITOS, Y EL CALCULO DE UNA CUOTA DE AMORTIZACION CONSTANTE. 9.5.1 El clculo del coste. Para calcular el coste efectivo de un prstamo o de un emprstito, se ha de aplicar la expresin anterior. Cuando no existen gastos de intermediacin ni impuestos y, adems, los intereses se pagan anualmente y todos los aos, y la emisin y el reembolso del crdito se efectan por su nominal, el coste coincide con el tipo de inters. En el sistema americano, en el que cada ao se abonan los intereses del prstamo, y el principal se devuelve enteramente al final de su duracin, Q ser iA, menos el ltimo flujo que ser iA+A. 9.5.2 El sistema de cuotas constantes. En el sistema de cuotas constantes todos los perodos se paga la misma cuota Q en concepto de intereses y de devolucin de capital.
1 1 1 0 = A Q .... 2 n (1 + k i ) 1 + k i (1 + k i )
53
Como bien sabemos el importe situado entre corchetes es el valor actual de una corriente de flujos de caja unitarios que tienen una duracin de n aos y se expresa tambin:
1 1 (1 + K i ) Ki
n
9.6 EL EFECTO DE LOS IMPUESTOS. (k: impuestos). Los intereses de los prstamos y emprstitos as como los dems gastos que comportan (comisiones, por ejemplo) son deducibles en el impuesto sobre el beneficio, por lo tanto la empresa se ahorrar t u.m., siendo t el tipo de gravamen. Si por cada u.m. de intereses se ahorra t u.m. de impuestos, el coste del crdito descontando las deducciones en el impuesto ser:
'
= k i t k i = k i (1 t )
9.7 EL COSTE DEL CREDITO COMERCIAL. El crdito comercial es el concedido a la empresa por sus proveedores permitiendo el pago aplazado de sus adquisiciones, teniendo un descuentos (s) si paga al contado, en cuyo caso pagara C(1-s) en lugar de C. En realidad el proveedor no hace un descuento cuando cobra al contado sino que est cobrando un inters h equivalente al inters de sC por D das cuando cobra aplazado, esto es:
h= sC s = C (1 s ) 1 s
Y luego se calcula anualmente mediante:
= (1 + h )
360 D
El pago de este inters hace menos el beneficio de la empresa por lo que los impuestos a pagar son menores, siendo el descuento neto de impuestos: sC-sCt=sC(1-t) Por lo que hay que sustituir h en lugar de h.
h = ( ) h 1 t
El coste anual se calcular igual pero en vez de h se pondr h. 9.8 EL EFECTO DE LA INFLACION Y EL CALCULO DEL COSTE SEGN VALORES DE MERCADO. La inflacin favorece a los deudores y perjudica a los acreedores. El coste real k r (en trminos de capacidad adquisitiva) siendo ka el coste aparente, con una inflacin g es:
54
1+ g
Dicho de otro modo si la inflacin esperada es g, y la tasa real esperada es K r, quien financia a la empresa aplicara una tasa nominal siguiente:
= kr + g +kr g
9.9 EL COSTE DEL CAPITAL OBTENIDO MEDIANTE LA EMISION DE ACCIONES. Dado: d= dividendo de ese ao (obligatorio en las obligaciones pero no en las acciones). k= rentabilidad exigida por los accionistas. f= tasa a la que se espera crezca el dividendo (k>f). Entonces el precio de una accin ser;
d + d + d 1 + k (1 + k ) (1 + k )
1 2 3 2 e e e
+ ..........
Y si los dividendos anuales esperados fueran constantes, entonces:
= e
Como el accionista espera que el valor del dividendo vaya creciendo f:
d +f P
1 e
Las principales razones por las que los accionistas requieren una rentabilidad mayor que los acreedores se derivan del mayor riesgo que deben soportar y son: Inexistencia de un compromiso de pago de dividendos. Mayor riesgo en caso de quiebra. Mayor riesgo de depreciacin.
No hay que olvidarse tampoco que los intereses de las deudas son gastos deducibles en el impuesto sobre la renta de las sociedades (IRPF), en tanto que los dividendos no son gastos sino repartos de beneficios por lo que no son deducibles. 9.10 EL COSTE DE LA AUTOFINANCIACION Y LAS DECISIONES DE DISTRIBUCION DE DIVIDENDOS.
55
La poltica de dividendos ptima consiste en repartirlos siempre que la rentabilidad que se espere obtener en la empresa si se les retiene, r, sea inferior que la rentabilidad esperada requerida por los accionistas, k, y retenerlos si:
r ke
Las polticas de dividendos ms usadas son: 1. 2. 3. 4. 5. Pagar un dividendo nominal constante. Pagar dividendos reales constantes. Aplicar un coeficiente de reparto estable. Alguna de las anteriores pero con cierta flexibilidad. Pago de dividendos variables en funcin de las necesidades financieras de la empresa dadas las inversiones disponibles.
9.11 EL COSTE MEDIO PONDERADO DEL CAPITAL. Este coste promedio se calcula como una media aritmtica ponderada de los costes de las diversas fuentes, utilizndose como ponderaciones los valores de mercado de las mismas.
= ke
S +B
S + ki B
Siendo S los recursos propios y B los ajenos. 9.12 EL COSTE DEL CAPITAL Y LA SELECCIN DE INVERSIONES. EL COSTE DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL. Cuando ha de elegirse entre un conjunto de inversiones mutuamente excluyentes la rentabilidad esperada que ha de exigirse de una de ellas es la que se deja de obtener al dejar de realizar la inversin alternativa (siempre que la de sta supere al coste del pasivo y que compense por el riesgo de la inversin y por la inflacin esperada). En el sentido de coste de oportunidad, la rentabilidad esperada de sta ltima es el coste del capital invertido en aquella. (Es decir, se exige como mnimo la rentabilidad de la inversin que desechamos).
10. ELEMENTO PRODUCTIVO. EL PROCESO DE PRODUCCION Y EL FACTOR HUMANO.

10.1 INTRODUCCION En su sentido ms amplio, la funcin productiva de la empresa consiste en el empleo de factores humanos y materiales para la elaboracin de bienes y prestacin de servicios. La direccin de la produccin es el proceso de toma de decisiones en este mbito. A medida que aumenta la utilidad de un bien, se incrementa su valor para los consumidores y, consiguientemente, el precio que estn dispuestos a pagar por el, lo que explica el papel de la
56
funcin de produccin en la formacin del beneficio de la empresa y su relevancia para la supervivencia de la misma. Existen utilidades de forma, tiempo, lugar y propiedad. De las tres ltimas se encarga el marketing y a la direccin de produccin le corresponde transformar el concepto inicial en un producto final de la forma ms eficaz y econmica posible. 10.2 LA PRIMERA DECISION: PRODUCIR O COMPRAR A veces es mejor comprar el producto terminado fuera o semielaborado o algunos de sus componentes, por motivos de estrategia o por motivos econmicos---minimizar costes.
C +c
f
P p.P
Siendo p el precio que se tiene que pagar por cada unidad que se adquiere fuera. Cv y Cf: el coste variable y el coste fijo asociado a la produccin del bien y P el nmero de unidades del bien necesarias al ao. 10.3 LA DIRECCION DE LA PRODUCCION: OBJETIVOS Y PRINCIPALES TIPOS DE DECISIONES. En trminos generales puede decirse que el objetivo de la direccin de la produccin es minimizar los costes de produccin, maximizar la productividad de los factores cumpliendo los niveles requeridos de calidad, fiabilidad y capacidad de adaptacin. Tipos de decisiones de produccin:
Las decisiones de proceso.---proceso fsico de produccin.---conjuntamente con marketing. Las decisiones de capacidad de produccin (ni excesiva ni escasa). En materia de inventarios.---pedidos. Las decisiones de recursos humanos. En materia de Calidad. ENTRE LA ELABORACIN DE BIENES Y LA
10.4 PRINCIPALES DIFERENCIAS PRODUCCION DE SERVICIOS.
La diferencia existente entre ellos es que los bienes son unidades tangibles que, por tanto, pueden almacenarse, transformarse fsicamente y transportarse, en tanto que los servicios son intangibles y no son susceptibles de ser almacenados ni transportados. Estas diferencias se trasladan lgicamente en la direccin de la produccin: 1. Inventarios y capacidad de produccin. 2. Medida de la calidad. 3. Dispersin de los centros de produccin. 4. Integracin entre produccin y Marketing. 10.5 LOS COSTES DE PRODUCCION Y SU CONTROL. Hay dos tipos de sistemas de produccin: - Simples: un solo producto. - Mltiple: varios productos. En la produccin mltiple es interesante conocer qu parte de los costes totales corresponde a cada producto. Existen dos tcnicas de imputacin de costes:
57
- El full-costing: proporcionalmente los costes fijos. - Direct-costing: solamente su coste variable. A la diferencia entre el precio de venta p y el coste variable unitario, se le denomina margen bruto unitario (m).
p c
j
MB
= mj Pj
Siendo P el nmero de unidades vendidas, al multiplicarlo por el margen bruto unitario m, obtendremos el margen bruto total del producto (MB). Sumando los mrgenes brutos de cada producto, se obtiene el margen bruto de la empresa, del que finalmente deduciendo los costes fijos obtendremos el margen de beneficio neto.
M N = M B C f
La forma de control de costes ms importante y difundida se denomina costes estndares. Si se previ una produccin de Ps unidades fsicas y un consumo de Fs u.f., significa que el consumo previsto (X) por cada unidad producida es:
F P
S S
La desviacin total (diferencia entre el coste real (r) y el previsto (s) en la produccin real) ser:
= Pr
(x . f
r
xs
Siendo f el precio de cada unidad y siendo el parntesis igual a la desviacin por unidad de producto. Una vez determinada la desviacin total se procede a analizar sus causas, que evidentemente son dos: la variacin respecto al estndar que se ha producido en el precio del factor, y la habida en la cantidad de factor aplicado por cada unidad de producto elaborada. La desviacin en precios:
D
La desviacin en cantidades:
(f
f )F
s
(f
f )x P
s r
= ( xr x s ) P r
10.6 LA MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD. La productividad es la relacin entre la produccin de un periodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. La productividad global de una empresa es el cociente entre su produccin total (la de todos sus productos) y la totalidad de los factores utilizados para alcanzarla.
58
Si llamamos P al nmero de unidades elaboradas de un producto en un periodo, y p a su precio unitario en ese periodo. Y llamando F a la cantidad utilizada del factor en el periodo, y f a su coste unitario en ese periodo, la productividad sera en 0:
P = 0 p1 P + p2 P + + pn P .... 1 2 n f1 F1 + f 2 F2 + + f n Fn ....
Es decir, unidades producidas por su precio Factores utilizados por su precio Siendo en 1:
P = 1 p1 ( P + 1 ) + p2 ( P2 + 2 ) +.... + pn ( Pn + n ) P P P 1 f1 ( F1 + 1 ) + f 2 ( F2 + 2 ) +.... + f n ( Fn + n ) F F F
Al cociente que mide por cociente la relacin entre la productividad del perodo 1 y la del perodo 0 se le denomina ndice de productividad global (IPG).
IPG = P 1 P0
La tasa de productividad global (TPG) mide la proporcin de variacin de la productividad entre los dos periodos.
TPG =
P P0 1 P0
= IPG 1
El IPG tambin es igual al cociente entre los ndices de cantidades de produccin y de factores empleados de Laspeyres:
IPG =
IL P IL F
10.7 LA CALIDAD. La calidad se define como el grado de adecuacin del producto para el uso al que se le destina. Desde le punto de vista de los consumidores, la calidad es uno de los diversos atributos que tiene el producto o que ellos perciben que tiene. Para la empresa productora, la calidad es una caracterstica del producto que se establece a priori y que posteriormente se controla para que se cumplan las especificaciones determinadas. La adecuada planificacin y control de la calidad requiere el seguimiento de las siguientes fases: 1. Determinacin de los factores de los que depende la calidad. 2. Establecimiento de la forma de medir la calidad de cada uno de los factores. 3. Fijacin de estndares de calidad. Normalizar: clasificar productos en grupos homogneos en relacin a los atributos de calidad, existiendo limites de tolerancia.
59
4. Establecimiento de un programa de inspeccin. 5. Determinacin y correccin de las causas de la baja calidad. En las modernas empresas la calidad es un tema al que se le concede una gran importancia, se busca la calidad total. La calidad no es slo responsabilidad del departamento de calidad: es responsabilidad de todos. Otra idea que se impone modernamente es la denominada poltica de cero defectos o poltica de acertar a la primera (para no tener que corregir defectos en el futuro lo cual es costoso). 10.8 PRINCIPALES TECNOLOGICAS. TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCION Y ALTERNATIVAS
Los procesos de produccin pueden clasificarse con arreglo a diversos criterios. Los principales son los siguientes:
1. Destino del producto, con arreglo al cual se distingue entre produccin por encargo y
produccin para el mercado.
2. La razn que provoca la produccin. Produccin por rdenes de fabricacin y produccin

para almacn.
3. El grado de tipificacin del producto, segn el cual se distingue entre produccin

individualizada y produccin en serie o en masa. 4. La dimensin temporal del proceso, que permite distinguir entre la produccin intermitente y la continua. Desde del punto de vista empresarial, la tecnologa puede definirse como el conjunto de procesos, procedimientos equipos y herramientas utilizados para producir bienes y servicios. Por lo tanto, no se refiere solamente a la maquinaria, sino tambin a la forma de combinarse medios humanos y materiales para elaborar productos. Las principales opciones existentes son:
1. Produccin manual: el hombre proporciona la fuerza y el manejo de las herramientas. 2. Produccin mecanizada: la mquina proporciona la fuerza y el hombre maneja las
herramientas.
3. Produccin automtica: est robotizada, las mquinas proporcionan la fuerza y controlan

las otras mquinas o herramientas. Las aportaciones ms recientes de la tecnologa que han adquirido gran importancia son:
Los sistemas CAD (diseo asistido por ordenador), permiten disear productos y parte de ellos sobre la pantalla del ordenador. Los sistemas CAM (fabricacin asistida por ordenador), permiten al fabricante utilizar ordenadores para analizar las fases que seguir una maquina para elaborar un producto.
Tecnologa: conjunto de procesos, procedimientos, equipos y herramientas utilizadas para producir bienes y servicios. Segn el diseo de enfoque socio tcnico el diseo del puesto del trabajo y de la tecnologa asociada se consideran decisiones simultneas. 10.9 LOS BIENES DE EQUIPO. Las principales decisiones que ataen a los equipos de produccin, son las concernientes a su seleccin, a la determinacin de su duracin, a su amortizacin y a su mantenimiento.
60
ECONOMIA DE LA EMPRESA I 10.9.1 Las decisiones de seleccin

La principal caracterstica de los bienes de equipo es que constituyen inversiones de renovacin o reemplazo, es decir inversiones que han de renovarse al final de su duracin para que la empresa pueda continuar su actividad de produccin. Esta caracterstica resulta de gran importancia al aplicar los criterios de seleccin de inversiones, ya que no siempre el mejor VAN, nos indicar la mejor seleccin, sino que estar en funcin principalmente del periodo de renovacin n. Para determinar el valor actual de la cadena de infinitas renovaciones VANC, que dura n periodos, siendo k el tipo de actualizacin, se llega a la expresin:
VANC = VAN
(1+ k ) (1+ k ) 1
n n
Otra forma de resolver el problema de seleccin de inversiones en bienes de equipo, es la de duracin bajo una base temporal homognea finita, es decir se establece como duracin el mnimo comn mltiplo de las duraciones de los diversos equipos.(comparando dos inversiones de renovaciones cada tres aos y cada cuatro aos, se establecera una duracin de 12 aos que es el mcm). El tercer mtodo para seleccionar bienes de equipo es el de la renta anual equivalente. La renta anual constante que es equivalente a un equipo es aquella que, teniendo su misma duracin (n aos), produce el mismo valor actual neto (VAN), es decir, aquella cuyo flujo de caja anual constante, Q es tal que:
V A N= Qi .a n k
Siendo como sabemos:
a n k =
10.9.2 La duracin ptima
1 (1 + k )
La vida tcnica de un equipo es su duracin potencial y la duracin ptima es la vida econmica, que es aquella que hace mximo el valor actual neto de la inversin en el equipo. Siendo V el valor de retiro en un momento t, es decir, el importe en el que se podra vender el equipo en ese momento, y por tanto el ltimo flujo de caja. El problema es determinar el valor de t para el cual es mximo el valor actual neto; se trata de maximizar
1 (Vt VAR T ) t La duracin ptima es la (1 + k ) que maximiza el valor actual de la diferencia entre el valor del bien en el exterior y su valor dentro de la empresa.
Otro enfoque para determinar la vida ptima de un equipo es el basado en la minimizacin de los costes o mtodo MAPI del mnimo adverso. Terborgh distingua dos tipos de costes:
61
- Costes crecientes cuando la duracin del equipo esta avanzada (mantenimiento, Etc.). - Costes que se reducen a medida que la duracin es mayor como los de amortizacin. La duracin ptima, segn este enfoque, es aquella para la cual es mnimo el coste total. Al coste total mnimo se le denomina mnimo adverso. 10.9.3 La amortizacin Los bienes de equipo se deprecian por los tres tipos de motivos siguientes:
Razones fsicas. Razones tcnicas. Razones econmicas.
La amortizacin es la imputacin al coste de la produccin, de la depreciacin experimentada por los elementos de activo fijo, una parte de la cual es la formada por los equipos de produccin. La base amortizable ser la diferencia ente el valor inicial y el valor residual.
M =Vo Vr Los principales mtodos de amortizacin son los siguientes:
1. Mtodo lineal o de cuotas fijas, siendo la cuota de amortizacin anual (n=aos):

A= M n
2. Mtodo de los nmeros dgitos crecientes (las cuotas mayores son las de los ltimos
aos):
A1 = 2.1 M n( n +1)
2 .2 M n( n + 1) En la que cada cuota es proporcional a los aos transcurridos desde la adquisicin del bien. A2 = An = 2.n M n( n + 1)
3. Mtodo de los nmeros dgitos decrecientes:

At = 2.( n t +1) M n( n +1)
4. Mtodo del tanto fijo sobre una base amortizable decreciente, que consiste en aplicar
una proporcin de amortizacin constante, t sobre la parte V que queda por amortizar. La parte de V que no se ha de amortizar es el valor residual (slo se debe amortizar la base M). Por tanto la parte de V que queda por amortizar tras la ltima cuota ha de ser igual a Vr:
Vr = V0 (1 t )
62
V t =1 r V0
10.9.4 El mantenimiento El mantenimiento es la funcin cuyo objetivo es minimizar el tiempo durante el cual se interrumpe el proceso de produccin o su calidad resulta alterada por un mal funcionamiento de los equipos, todo ello con el menor coste posible. En esta funcin tiene un papel importante la tecnologa, que facilita la labor de mantenimiento. Podemos distinguir tres tipos de mantenimiento: El mantenimiento correctivo. El Mantenimiento preventivo. El mantenimiento predictivo
1n
10.10 EL ANALISIS DEL FLUJO DEL PROCESO. En el grfico del flujo del proceso se sealan todas las fases por las que va pasando un material, especificndose, en cada una de ellas, si se trata de una operacin, una inspeccin, un transporte, un almacenamiento o una demora, centrndose la atencin principal en la eliminacin de las demoras y de los almacenamientos. En el estudio del flujo de un proceso se aplica los modelos de colas o modelos de lneas de espera. 10.11 LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA. El tipo de proceso de produccin condiciona la distribucin de la planta de produccin. Podemos distinguir entre: Disposicin por procesos: cada funcin se hace en un lugar diferente. Disposicin por productos: los productos circulan por una lnea de montaje. Disposicin de punto fijo: el producto no se mueve, se desplazan los hombres y mquinas. Disposiciones combinadas: en diferentes fases se usan diferentes disposiciones de ls descritas anteriormente mezcladas.
10.12 PRINCIPIOS EN LA DIRECCION DE LA FUERZA DEL TRABAJO. 1. 2. 3. 4. 5. Coordinacin entre el hombre y su puesto de trabajo. Establecimiento de estndares de rendimiento. Reconocimiento de los resultados obtenidos. Establecer unos sistemas adecuados de supervisin y control. Asignar claramente las responsabilidades y tareas.
10.13 LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO. 10.13.1 Concepto. La organizacin del trabajo consiste en la sntesis de una serie de tareas o actividades individuales para conformar un puesto de trabajo que se asigna a un trabajador o a un grupo de trabajadores, especificndose as el contenido del puesto de trabajo y las responsabilidades de quienes lo desempeen.
63
10.13.2 El enfoque sociotcnico. Toda organizacin productiva incorpora un sistema tcnico y un sistema social que estn interrelacionados y de cuyo funcionamiento conjunto depende el rendimiento del sistema global en el que se integran. 10.13.3 La escuela de la Direccin Cientfica. Se inici con los estudios de Frederick W. Taylor. La idea fundamental de Taylor fue la aplicacin de mtodos cientficos a la organizacin del trabajo; deca que siempre existe un mtodo mejor para hacer cualquier cosa. Tales mtodos se basaban en la descomposicin y racionalizacin de las tareas que debera aumentar el rendimiento de los trabajadores, con lo que se elevara su remuneracin, y se reducira su fatiga.--- especializacin. Para la aplicacin de lo que l denomin organizacin cientfica, Taylor estableci los cuatro principios siguientes: a) Estudio cientfico del trabajo. b) Seleccin cientfica, instruccin y desarrollo de los trabajadores. c) Cooperacin entre trabajadores y direccin. d) Divisin del trabajo entre trabajadores y direccin. Los principales errores de Taylor fueron los siguientes: a) Excesiva abstraccin y rigidez. b) Exceso de especializacin. c) Separacin radical entre direccin y trabajo. 10.13.4 El enfoque del enriquecimiento del puesto de trabajo. Los cinco factores de motivacin en el trabajo, a los que algunos autores denominan ejes centrales del trabajo son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. La variedad de las operaciones a realizar (factor V). La identidad de la tarea (factor I). La importancia de la tarea (factor M). La autonoma del trabajador (factor A). La retroalimentacin (factor R).
El estudio debe seguir las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. Determinar si existen problemas por falta de motivacin o insatisfaccin en el trabajo. Determinar la capacidad de motivacin del trabajo mediante una encuesta y la posterior medida mediante un ndice como el IMP. Especificar los factores que provocan los problemas. Determinar si los trabajadores estn dispuestos a que se altere su puesto de trabajo. V + I + M IMP = * A* R 3 10.14 EL ESTUDIO DE METODOS Y LA MEDICION DEL TRABAJO. 10.14.1 Concepto.
64
Consiste en el empleo de ciertas tcnicas que permiten analizar los factores fsicos que influyen en el trabajo e introducir mejoras para simplificarle, con el objetivo ltimo de aumentar la productividad a corto plazo. 10.14.2 El estudio de mtodos de trabajo. Un estudio de mtodos de trabajo debe seguir las siguientes fases: 1 Objetivo. 2 Enfoque. 3 Informar a los trabajadores. 4 Divisin del trabajo en sus elementos. 5 Estudio del mtodo mediante grficos. 6 Seleccionar un mtodo para cada elemento del trabajo. Cuando existe interaccin entre un trabajador y una o varias mquinas, el principal objetivo del estudio de mtodos es minimizar el tiempo ocioso tanto del trabajador como de la mquina. 10.14.3 La medicin del trabajo. Una vez finalizado el estudio de mtodos, se puede realizar la medicin del trabajo, que consiste en un conjunto de tcnicas cuyo principal objetivo es determinar el tiempo requerido para realizar una tarea. Las principales tcnicas son las siguientes: 1. El estudio de tiempos. 2. Los tiempos predeterminados. 3. El muestreo del trabajo. 10.15 SISTEMAS DE REMUNERACION POR INCENTIVOS. Los principales sistemas de remuneracin por incentivos son: 1 Destajo. 2 Sistema Halsey. 3 Sistema Rowan. 4 Sistema York. Comn a los cuatro sistemas es la divisin del salario por tarea realizada en dos partes: la remuneracin del tiempo de trabajo, y la prima de produccin. Siendo la prima por tarea realizada (P), con un incentivo (I),
P = I (T t )
En total por cada tarea recibir un salario igual a: S = s .t + I (T- t) Destajo. Al trabajador se le paga un incentivo igual a la remuneracin unitaria del tiempo de trabajo.
I=
S = so .T
Sistema Halsey. El valor de cada u.t. que el trabajador ahorra (So), se reparte entre el y la empresa de modo que:
S = so .t +
s .( T t )
o
65
I=
Sistema Rowan. La proporcin que representa el incentivo unitario, I, sobre el salario unitario, So, es igual al que representa el tiempo efectivo de trabajo, t sobre el previsto para realizar la tarea, T.
=
o
t T
S = s0 .t + so .
t .(T t ) T
Sistema York. O con prima por pieza, la proporcin que representa el incentivo, I, sobre el salario unitario So, es igual a la que representa el tiempo estndar, T, sobre el ahorro de tiempo, Tt. Es decir:
=
0
T T t
S=
s (t + T )
0
11. LA CAPACIDAD DE PRODUCCION.

11.1 INTRODUCCION. La toma de decisiones sobre capacidad de produccin comporta la realizacin de planes a corto, medio y largo plazo.
66
A largo plazo (dos aos o ms) se planifican las decisiones relativas a la capacidad de las instalaciones y a su localizacin. A medio plazo (ms de un ao) se hace una planificacin conjunta de las lneas de productos de la empresa, la forma de coordinar las oscilaciones de la demanda con las posibilidades de produccin existentes, utilizando recursos como la mano de obra, los inventarios, etc. A corto plazo se realiza la programacin de la produccin, que hace referencia a la asignacin de los recursos disponibles a los trabajos, pedidos, actividades y tareas. 11.2 LA CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES. La capacidad es el mximo nivel de produccin posible (no real) en un perodo. Siempre debe referirse a un plazo de tiempo. En los siguientes subapartados se estudian los pasos que deben darse para decidir sobre la capacidad de las instalaciones. 11.2.1 La medida de la capacidad. En ocasiones se utilizan medidas que olvidan el factor tiempo, en tal caso, los que se define no es la capacidad de produccin, sino el tamao de las instalaciones. Otro error frecuente es confundir la capacidad con el volumen real. El volumen de produccin es la cantidad que se produce en un perodo de tiempo. La capacidad es el mximo volumen de produccin que puede alcanzarse en el perodo. En algunas ocasiones se distingue entre: - Capacidad punta: slo puede mantenerse durante un breve perodo de tiempo. - Capacidad sostenida: es un nivel de produccin que puede mantenerse de forma prolongada. 11.2.2 La previsin de la demanda. La direccin de la produccin toma la demanda prevista como un dato que la direccin de marketing pone a su disposicin. En muchos casos resulta ms correcto hablar de objetivos de ventas que de demanda o ventas previstas. 11.2.3 La determinacin de la capacidad necesaria. El nivel de demanda previsto (o el objetivo de ventas) determina la capacidad requerida. Por diferencia entre sta y la capacidad disponible en el futuro, se estima la capacidad necesaria. En la mayora de los casos, lo ms que se puede estimar es un conjunto de posibles valores y sus respectivas probabilidades; es decir, la distribucin normal de la demanda. 11.2.4 Generacin de alternativas, evaluacin de las mismas y decisin final. Las alternativas surgen de las distintas respuestas que deben darse a las tres cuestiones bsicas relativas a la capacidad precisa, al momento en el que se la necesitar y al lugar en el que habr se situarse las instalaciones (Cuanto, donde y cuando). En muchas ocasiones las posibilidades son muy numerosas, pero deben considerarse todas. Para ello, son aplicables procedimientos propios de la seleccin de inversiones como el valor actual neto y el tipo de rendimiento interno. La decisin se toma a nivel de alta direccin, pues compromete a la empresa a largo plazo y afecta a todas sus funciones y no slo a la de produccin: para llevarla a cabo de requieren
67
recursos financieros (direccin financiera), y de ella depender la posibilidad de satisfacer necesidades y deseos de los consumidores (direccin de marketing). 11.3 LA LOCALIZACION DE LAS INSTALACIONES. El problema de la localizacin de las instalaciones es diferente segn los casos. A continuacin se tratar cada uno de los casos. 11.3.1 La Localizacin de una instalacin independiente. Los costes y pagos que afectan a la rentabilidad de la inversin en las instalaciones son: 1. 2. 3. 4. 5. Coste del terreno, local y equipo. Coste de la materia prima y otros materiales. Coste de la mano de obra. Coste de los servicios necesarios. Impuestos y seguros.
Entre los factores que no afectan directamente a la rentabilidad de la inversin, pero que se tienen en cuenta, tenemos: a) Garantas de continuidad en los suministros de materias primas y otros materiales de produccin. b) Disponibilidad de la mano de obra con el nivel necesario de cualificacin. c) Las relaciones laborales y sindicales, y la conflictividad social. d) Las disposiciones y reglamentos de las entidades oficiales de la localidad. e) El nivel y la calidad de vida. No todos los factores que intervienen en la decisin tienen la misma importancia. En el modelo aditivo se suman los resultados, obtenindose as la puntuacin de la localizacin j, Tj , que es: Tj = p1j W1 + p2j W2 + + pmj Wm donde pij es el nmero de puntos asignados subjetivamente al factor I , en la localidad j segn el nivel que se considera que alcanza dicho factor en la localidad, Wi es la ponderacin de ese factor i , y m el nmero de factores relevantes (a cada factor relevante se le da una puntuacin). En algunos casos se considera muy importante que la localidad elegida cumpla mnimamente en cada uno de los factores considerados. En este caso, puede ser preferible el modelo multiplicativo: Tj = p1jw1 p2jw2 pmjwm En este segundo procedimiento, el que un nico factor tenga poca puntuacin hace que la puntuacin global de la localizacin sea baja. 11.3.2 La localizacin de varios almacenes y fbricas interdependientes. En este modelo suele superponerse que ya se ha tomado la decisin referente a la capacidad y que el problema es determinar el plan de localizacin que minimiza los costes de distribucin. En tal caso, resulta especialmente til la programacin lineal. 11.3.3 La localizacin de centros comerciales. La mayor parte de los modelos de localizacin de centros comerciales tratan de maximizar los ingresos o el nmero de clientes. Adems, estiman que las variables de las que dependen esas magnitudes son el tamao del local y el tiempo que necesitan los clientes para trasladarse a l. Uno de los modelos ms conocidos es el de Huff:
68
S k / TikA C i A ( S1 / Ti1A ) + ( S 2 / Ti 2 ) + ... + ( S n / TinA )
N ik = Pik C i =
donde:
Nik = nmero de clientes de la zona i que se espera que acudan a comprar al lugar k. Pik = probabilidad de que un cliente de la zona i acuda a comprar a lugar k. Ci = nmero de clientes que residen en la zona i. Sj = tamao del local situado en j. Tij = tiempo necesario para que un cliente se desplace de la zona i al lugar j. A = parmetro que refleja el efecto del tiempo de desplazamiento sobre el comportamiento de los clientes en la compra. Todos los datos necesarios para aplicar el modelo son conocidos con excepcin de A. En sus estudios Huff obtuvo para es te parmetro valores comprendidos entre 2,1 y 3,2. 11.3.4 La localizacin de los servicios de emergencia. El criterio determinante es la rapidez en la prestacin del servicio. En el mbito empresarial surgen, por ejemplo, en servicios post-venta de reparacin de sistemas informticos o de maquinaria cuya paralizacin puede detener la actividad de los clientes. 11.4 LA PLANIFICACION CONJUNTA. Las alternativas existentes para hacer frente a las oscilaciones de la demanda son de dos tipos: las que tratan de suavizar la demanda y las que se dirigen a modificar la oferta de la empresa para atender a esas oscilaciones. Los principales medios para incidir en LA DEMANDA son: 1. Variables mercadotcnicas: el precio, la publicidad y la promocin de ventas. 2. Espera del cliente y reserva de capacidad: hacer esperar al cliente hacer que reserve cuando la demanda es muy alta. El principal inconveniente es que pueden perderse ventas y clientes. 3. Desarrollo de productos en ciclo inverso: para mantener la capacidad ocupada todo el ao, puede tenerse una cartera de productos cuya oscilacin estacional sea inversa (piscinas y chimeneas). Los principales medios para incidir en LA OFERTA son: 1. Utilizacin de una plantilla flexible: se contratan empleados en algunos momentos y despidindolos en otros. El mayor inconveniente es la falta de motivacin que provoca en el personal de la empresa. 2. Horas extraordinarias y jornadas reducidas: las horas extraordinarias tienen el inconveniente de ser ms caras que las horas normales, los sindicatos suelen oponerse pues consideran que son una de las causas del desempleo. El inconveniente de la jornada reducida es que el personal est dispuesto a trabajar transitoriamente menos horas, no lo suele estar a dejar de cobrar esas horas y percibir una remuneracin mensual inferior. 3. Contratacin de trabajadores de temporada: su inconveniente es que suelen ser trabajadores menos motivados e identificados con la empresa que los vinculados a ella de forma regular. 4. Inventarios o almacenes: actan como autnticos reguladores entre el ritmo de produccin y el ritmo de demanda. Tener grandes inventarios comporta incurrir en grandes costes. Este procedimiento no se puede utilizar en el caso de la produccin de servicios, pues estos no son almacenables. 5. Subcontratacin temporal con otras empresas: este procedimiento tiene costes que pueden ser elevados, pues generalmente es ms barato producir en la empresa que comprar la produccin al subcontratista.
69
6. Acuerdos con otras empresas: las que se enfrentan con un exceso de demanda transfieren clientes o reciben productos de las que se encuentran en perodo de exceso de capacidad. 11.5 LA PROGRAMACION DE LA PRODUCCION. La programacin de la produccin consiste en distribuir esos recursos limitados entre los diferentes productos, trabajos, actividades, tareas, clientes o items en general. En su planteamiento ms comn, el problema de la programacin de la produccin consiste en determinar cul es la distribucin de los recursos, entre el conjunto de productos, que maximiza el beneficio. A cada posibilidad de distribucin se le denomina programa productivo. En el mbito productivo se denomina funcin de rendimiento a la funcin objetivo que se trata de maximizar, y vector de existencias al siguiente:
b1 b B= 2 bm
donde bi es el nmero de unidades disponibles del factor i
El rendimiento unitario cj es el beneficio que deja a la empresa el proceso j cuando se realiza una vez. El nivel de realizacin de un proceso, Xj, es el nmero de veces que se lleva a cabo. Las incgnitas del problema son los niveles de realizacin de los diversos procesos. Un proceso es una alternativa tecnolgica; es decir, una forma de combinar los recursos para obtener el producto. La matriz tecnolgica es:
a11 a 21 .... a m1
a12 a 22 .... am2
... ... ... ...
a1n a 2n .... a mn
donde aij es la cantidad del factor i utilizada por el proceso j
cuando se le utiliza a nivel unitario. Un proceso se define por las cantidades que utiliza de cada uno de los factores cuando se le aplica a ese nivel, es decir, por el vector:
a1 j a 2j .... a mj
11.6 LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS. La planificacin de las actividades productivas se centra en preparar la elaboracin de un producto. Por ello, tambin se le denomina planificacin de proyectos. La planificacin de un proyecto parte de una relacin detallada de las actividades de que consta, incluyndose la duracin de cada una y las relaciones de precedencia que existen entre ellas. Los objetivos principales de esta planificacin a corto plazo son conseguir cierta coordinacin en la ejecucin y determinar la duracin esperada del proyecto y las actividades que requieren mayor control. El principal mtodo para ello est constituido por las tcnicas PERT-CPM.
70
12. LA LOGISTICA.
12.1 INTRODUCCION. La logstica es la funcin que comprende las actividades para la administracin estratgica del flujo de almacenamiento de materias primas y componentes, existentes en procesos y productos determinados, es decir, la consecucin y almacenamiento de los factores necesarios para
71
producir, as como el almacenamiento de los productos y la distribucin de estos acabados hasta su destino en los distribuidores o clientes. Un inventario es una provisin de materiales que tiene como objetivo principal facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfaccin de los pedidos de los consumidores y clientes. Los inventarios actan como reguladores entres los ritmos de salida de unas fases y los de entrada de las siguientes. La clasificacin ms importante es: 1. Inventarios de materias primas. Regulan las entradas de materiales por parte de los proveedores (entregas peridicas) y la necesidad continua de stos por parte de la empresa. 2. Inventarios de productos semiterminados. Regulan aquellas fases del proceso cuyos ritmos de produccin difieren, siendo las salidas de unas las entradas de las siguientes. 3. Inventarios de productos terminados. Regula el ritmo de ventas y el de generacin de productos. Las decisiones en materia de almacenes o inventarios se encuentran condicionadas por las referentes al proceso de produccin y a la capacidad de las instalaciones. Las decisiones tomadas en materia de inventarios tienen importantes consecuencias financieras y mercadotcnicas que dan lugar a conflictos de objetivos. As un director financiero preferira tener unos inventarios tan bajos como sea posible, pues constituyen un activo cuya financiacin tendr un coste. Por el contrario, los directivos de produccin y los de marketing preferirn inventarios elevados, para as garantizar la continuidad del proceso de fabricacin y de la satisfaccin de la demanda. Las decisiones ptimas sobre el nivel de inventarios son las que equilibran estos objetivos contrapuestos y satisfacen los objetivos generales de la empresa. 12.2 OBJETIVOS DE LOS INVENTARIOS. Los objetivos de los inventarios son los siguientes: 1. Reduccin del riesgo. Se desconoce con certeza la demanda de productos terminados. Stock de seguridad de productos terminados, para evitar un desabastecimiento de demanda ante un aumento. Stock de seguridad de materias primas, para evitar una detencin del proceso de produccin.
2. Abaratar las adquisiciones y la produccin. La produccin por lotes permite reducir costes, puesto que se distribuye el coste fijo de las mquinas. La adquisicin de materias primas por lotes permite descuentos, reparto de costes de transporte, etc. . En ambas se necesita un gran nivel de inventarios (de productos terminados y de materias primas).
72
3. Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda. Por ejemplo, la escasez de un producto debido a una huelga de sus productores, disminuye la oferta con lo que se debe acumular en los inventarios. Materias primas o productos terminados sometidos a variaciones estacionales aumentan la demanda, con lo que se acumulan en almacenes. 4. Facilidad al transporte y distribucin del producto. Si los productos se consumen en un lugar distinto al que se producen, el transporte no puede ser realizado de una forma continua, con lo que se realizar por lotes. 12.3 LOS COSTES DE LOS INVENTARIOS Y SU TAMAO. Para decidir el nivel o tamao ptimo de los inventarios o almacenes han de tenerse en cuenta sus costes: 1. Costes de almacenamiento, posesin o mantenimiento de inventarios. Ser igual al coste del capital que los financia (coste del pasivo) o el coste de oportunidad que comporta la rentabilidad que podra obtenerse si se les invirtiera de otro modo (coste del activo alternativo), adems, de costes de alquiler, control de productos, seguros, etc. . Costes de reaprovisionamientos, renovacin del stock o realizacin de pedidos. El coste anual por pedidos se reduce con el nivel del inventario. Costes de ruptura de stock. Se produce cuando la empresa se queda sin inventarios. Cuando la ruptura se produce en el almacn de productos terminados, la empresa se enfrenta a la posibilidad de no satisfacer temporalmente las demandas de sus clientes (prdida de imagen y ventas). Cuando se produce en el de materias primas o productos semielaborados, provoca una detencin total o parcial del proceso de produccin, lo que da lugar al coste fijo de inactividad. La probabilidad de incurrir en costes de ruptura es tanto mayor cuanto menor sea el tamao del inventario.
2. 3.
El coste de materias primas y el de fabricacin de productos terminados son costes de produccin que no se ven afectados por el tamao del inventario. Aunque, a veces, si se ve, con lo que se podran tener en cuenta. En general, interesar mantener grandes inventarios cuando: a) b) c) d) e) Los costes de realizacin de pedidos son elevados. Los costes de almacenamiento son bajos. Realizando grandes pedidos es posible obtener grandes descuentos. Se espera un crecimiento sustancial de la demanda. Se esperan fuertes subidas de los precios.
Se mantendrn bajos niveles de inventarios cuando: a) b) c) d) e) Los costes de almacenamiento son elevados y los de pedido bajos. La demanda de la empresa es estable. Los proveedores son de confianza y no hay problemas de reaprovisionamiento. No es posible aplazar el pago a los proveedores y existen problemas de financiacin. Se esperan importantes disminuciones de los precios.
12.4 TIPOS DE DEMANDA.
73
En materia de inventarios tiene gran importancia la distincin de dos tipos de demanda: la dependiente y la independiente. 1. Demanda independiente (bienes finales), es la que viene determinada directamente por el mercado. Demanda de artculos demandados por el mercado de manera inmediata (productos terminados, repuestos, etc.). 2. Demanda dependiente, es aquella que se encuentra vinculada a la demanda de otros productos. Entre el mercado y los bienes demandados median otros bienes, por ejemplo la demanda de ruedas depende de la demanda de automviles. Si la demanda de bienes finales se conoce con certeza, se conocer la de los que dependen de ellos, y al contrario. Con lo que realmente interesa es la demanda de bienes finales. 12.5 TIPOS DE SISTEMAS Y MODELOS DE INVENTARIOS. Un sistema de inventarios est integrado por una estructura organizativa y por un conjunto de reglas, polticas y procedimientos de mantenimiento y control de los bienes inventariados. Determina el tamao de cada pedido y el momento en el que ha de enviarse la orden (que se ha pedido, cundo y a quin). Existen dos tipos bsicos de sistemas de inventarios: 1. Sistema de volumen de pedido constante (Q) o de volumen econmico de pedido. Todos los pedidos tienen el mismo tamao y se realizan cuando son necesarios. Requiere una frecuente comprobacin de existencias. 2. Sistema de perodo constante (P) o de revisin peridica o de intervalo fijo de pedido. Perodo constante entre cada pedido con tamao variable. Revisiones peridicas pero, a igualdad de stock de seguridad, provoca mayores rupturas. Requiere mantenimiento de unos inventarios mayores para reducir el riesgo de ruptura. En la prctica se utilizan los dos sistemas, el sistema P para productos de poco valor por requerir inventarios mayores, y el sistema Q para artculos caros que compensan los gastos de control. Conducen a los modelos: deterministas (demanda conocida) y probabilsticos (demanda aleatoria). 12.6 MODELOS DETERMINISTAS. En 1915, Harris y Wilson desarrollan el modelo de volumen econmico de pedido o modelo de Wilson. Los supuestos en los que se basa este modelo son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Demanda constante, uniforme y conocida. Plazo de entrega constante. Precio unitario constante e independiente. Costes de almacenamiento dependientes del inventario medio. Pedidos constantes y coste de pedido constante. No se permiten rupturas de stocks. Producto individual independiente de otros.
74
Cuando se cumplen estos supuestos, la evolucin temporal del inventario se ajusta a una forma como dientes de sierra.
Q R L
Figura 1
La forma que tienen esos dientes(vertical a la izquierda e inclinada a la derecha) se explica por el supuesto de que las entradas se efectan por lotes y de que las salidas (demanda) es continua y constante. En la figura (Figura 1) Q es el tamao del lote o pedido, L es el plazo de entrega y R es el nmero de unidades fsicas que hay en el almacn en el momento de realizar el pedido, adems del stock de seguridad (Ss). El tamao del pedido, Q, influye en la frecuencia con la que se tendrn que realizar los pedidos y en el nivel de inventario: Cuanto menor es el tamao del pedido, mayor es la frecuencia de renovacin del almacn (se eleva el coste anual de renovacin) y menor es el nivel medio del almacn (disminuye el coste de mantenimiento). Si el tamao del pedido es grande, tambin lo ser el nivel medio de almacn y su coste de mantenimiento, pero el nmero de pedidos y el coste de realizacin de pedidos sern ms pequeos. El modelo de Wilson permite determinar el tamao del pedido para el cual es mnimo su coste total.
S =Ss + Q 2
El nivel medio de los inventarios es:
El tamao ptimo del pedido es: Donde:
Q=
2kq g
k: es el coste constante de renovacin. q: es la demanda anual en unidades fsicas (u.f.) g: es el coste de almacenamiento por unidad. De esto se puede obtener el coste de almacn: Cp =g (Ss +Q 2 ) y el coste de renovacin: CR =k q Q Una vez obtenido el tamao ptimo del pedido, se conocen: a) b) c) d) e) El nmero de pedidos al ao (q/Q) El nmero de das entre dos pedidos (360/g) Demanda diaria (q/360) Demanda en los L das del plazo de entrega (R = L q/360) El nivel del inventario en el momento del pedido (Ss + R = Ss + L q/360)
75
Se puede calcular g(coste de almacenamiento por unidad), teniendo en cuenta el coste financiero, as:
g = + i a P
Donde: a: gastos almacenamientos unitarios P: precio unitario de compra i: inters en tanto por uno 12.7 MODELO PROBABILISTICO. Se supone que la demanda se conoce slo en trminos de probabilidades. El modelo ms sencillo considera aplicable el teorema central del lmite, por lo cual estima que la demanda sigue una distribucin normal. En tal caso, utilizando las tablas de la distribucin normal estandarizada es posible determinar el pedido que se debe efectuar, o el stock de seguridad que se debe mantener, de modo que se limite a cierto porcentaje la posibilidad de que se produzcan rupturas de stocks. 12.8 SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIO.
1.1.1 Concepto de sistema de control

Todos los sistemas de inventarios incorporan un sistema de control para hacer frente a dos problemas importantes: 1. Mantener un control adecuado sobre cada elemento del inventario 2. Asegurar que se mantengan unos registros adecuados de los tipos de materiales existentes y de sus cantidades.
1.1.2
Funciones del control de inventarios
Las principales funciones son: 1. Mantener un registro actualizado de las existencias. La periodicidad depende de unas empresas a otras y del tipo de producto. Existe el sistema de inventario continuo (diario e informatizado) y el peridico que coloquialmente se llama hacer inventario. 2. Informar del nivel de existencias, para saber cundo se debe hacer un pedido y cunto se debe pedir de cada uno de los productos. 3. Notificar situaciones anormales, que pueden constituir sntomas de errores o de un mal funcionamiento del sistema. 4. Elaborar informes para la direccin y para los responsables de los inventarios.
1.1.3 El mtodo ABC de control de inventarios

El principio de Pareto, aplicado a los inventarios, indica que pocas unidades almacenadas representan un gran porcentaje del valor del inventario. De ello se deduce que el control minucioso slo es necesario en unos pocos artculos, en tanto que en los dems es suficiente una revisin menos rigurosa.
76
Rambaux propone la aplicacin del mtodo ABC, con arreglo al cual los bienes se clasifican en tres grupos:
El grupo A est formado por los artculos que, suponiendo un porcentaje de la inversin total en productos inventariados, representan una proporcin muy pequea de unidades inventariadas. Controlando este grupo se controla la mayor parte del valor del almacn (son pocos pero valen mucho). El grupo B tiene importancia en relacin al nmero de unidades del almacn. El grupo C contiene productos que menos interesa controlar, pues representan la mayor proporcin de unidades almacenadas y con valor pequeo.
100 Valor de la inversin (%)
A 0
C
100 Unidades almacenadas
Figura 2 12.9 LA TRASLACION DE LOS INVENTARIOS.
(%)
Para reducir los costes de los inventarios minimizando el volumen de existencias, se est extendiendo el sistema de inventario justo-a-tiempo, popularizado en Japn. Este sistema se basa en la recepcin de pequeos pedidos frecuentemente (puede ser varias veces al da) y con tanta proximidad al momento de su utilizacin como sea posible, lo que requiere que los proveedores se localicen cerca de su cliente. La reduccin del nmero de das que permanecen las unidades almacenadas, es decir, la disminucin del perodo medio de almacenamiento y el de maduracin, supone un aumento en la rentabilidad de la empresa, pues no slo se reducen los costes de inventarios y la posibilidad de daos y mermas, sino que disminuyen las necesidades de capitales inmovilizados. 12.10 LA DISTRIBUCIN FISICA. El sistema de distribucin fsica est formado por el conjunto de elementos destinados a conducir materialmente el producto desde el vendedor hasta el comprador. Constituyen decisiones concernientes al mismo relativas a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Los medios de transporte a emplear. La localizacin de almacenes y puntos de venta. La seleccin de rutas e itinerarios. El nivel de los almacenes y su organizacin. La disposicin de los materiales en los inventarios. El embalaje de los productos para su transporte. La utilizacin de medios logsticos (elementos de transporte y almacenes) propios o ajenos.
77
8. La seleccin de transportista y almacenistas y la determinacin de la relacin con los mismos. El objetivo es ofrecer un buen nivel de servicio y ste viene dado por un conjunto de variables como la proximidad del comprador, disponibilidad de productos o rapidez de entrega de pedidos. Mejorar el nivel requiere costes y se suele establecer un nivel de servicio y luego establecer el sistema de distribucin que minimiza los costes. Una vez que la empresa ha establecido los almacenes y puntos de venta, hay que determinar las cantidades que ha de enviar de cada centro de distribucin a cada centro de compras. El problema se plantea en trminos de programacin lineal mediante el modelo de transporte o modelo de Hitchcock.
78
ECONOMIA DE LA EMPRESA I 13. ELEMENTOS DE MARKETING. PRESUPUESTO MERCADOTECNICO.

13.1 INTRODUCCION. El marketing comprende el conjunto de actividades que dirigen el flujo de bienes y servicios de productor al consumidor. La empresa crea utilidades de:
EL
MERCADO,
LA
DEMANDA
EL
1. Utilidad forma: creada por la funcin de produccin, convierte materias primas en

productos terminados.
2. Utilidad tiempo: pone el producto a disposicin del consumidor cuando ste desea
adquirirlo. 3. Utilidad de lugar: pone el producto a disposicin del consumidor donde ste desea adquirirlo. 4. Utilidad de propiedad: se crea disponiendo la transferencia del dominio del vendedor al comprador. 13.2 LA EMPRESA ORIENTADA EL CLIENTE. Orientaciones de la empresa: a) A la produccin: desde la Revolucin Industrial hasta las primeras dcadas de este siglo, la gestin de la produccin domin el pensamiento empresarial. Se trataba de elaborar productos de calidad a bajo coste, siendo un problema menor el de su venta. b) A las ventas: lo prioritario ya no es elaborar productos de calidad a bajo coste, sino realizar el esfuerzo preciso para venderlos, pues ya no haba tanta facilidad como anteriormente. c) A los consumidores: actualmente, en muchas empresas lo primordial es determinar lo que desean los consumidores para luego producirlo y ofrecrselo con un beneficio. Este cambio de orientacin empresarial supuso un cambio de perspectiva hacia las necesidades del mercado. d) A la competencia: complementa a la orientacin al consumidor; as, esta orientacin a la competencia considera a los consumidores como un premio conseguido a costa de los competidores. e) Al cliente: en la actualidad, las empresas mejor dirigidas se orientan al cliente. El cliente debe convertirse en el centro de la organizacin.
f) A la sociedad: basada en la idea de que los consumidores y la sociedad auspiciaran

(favorecer) a aquellas organizaciones que demuestran inters por su satisfaccin y bienestar. 13.3 EL MARKETING COMO FUNCION EMPRESARIAL: EL MARKETING-MIX. El marketing constituye una funcin empresarial interrelacionada con las otras dos grandes funciones de produccin y finanzas. Relacin entre el marketing y las funciones de produccin y finanzas: - A mayores gastos mercadotcnicos, mayores ventas. - De las ventas esperadas dependen los gastos de fabricacin y las necesidades de inversin.
79
- La diferencia entre estas tres funciones y el volumen de negocio previsto, determina el beneficio y el volumen de autofinanciacin previsto. - El resto de necesidades financieras habr de obtenerse con otras fuentes de financiacin. Actualmente, es preciso el empleo de un mtodo cientfico basado en instrumentos objetivos de investigacin y medida para la toma de decisiones, cuyos campos de aplicacin son: 1. Obtencin de informacin y elaboracin de previsiones para decidir utilizando tcnicas de anlisis estadstico y econmico (sondeos, estudios de motivacin,...). 2. Previa prueba de decisiones alternativas mediante tcnicas de verificacin parcial ( Ej. prueba del producto, del envase, de la marca, etc.) y total (Ej. mercado de prueba, estadsticas, paneles, etc.). 3. La toma de decisiones, con escasos instrumentos de investigacin disponibles.
4. El control posterior a la ejecucin de las decisiones, determinando las desviaciones

existentes entre su cumplimiento y en la consecucin de los objetivos propuestos. Analizndolas, puede surgir la necesidad de ampliar la informacin, modificar las decisiones, realizar nuevas pruebas, surgiendo as el sistema de retroalimentacin. La informacin de partida en marketing es de dos tipos: 1. Se refiere a las necesidades insatisfechas del mercado 2. Constituido por las limitaciones financieras, tcnicas y comerciales de la empresa. Cada decisin constituye informacin adicional que limita las decisiones siguientes, as:
La poltica de distribucin, se determina sobre la base de las limitaciones de la empresa

y de la red de distribucin y a las necesidades y caractersticas del mercado tomado como objetivo.
La poltica de promocin y publicidad, condicionada por el mercado, limitaciones

comerciales y publicitarias de la empresa, las caractersticas del producto y el tipo de distribucin.
La poltica de precios, esta condicionada a todas las limitaciones y caractersticas, junto

las limitaciones financieras de la empresa. Combinando las cuatro polticas (producto, distribucin, promocin y precios), la empresa ha de conquistar el mercado-objetivo. A esto se le denomina marketing-mix. A una combinacin de las cuatros polticas se le denomina marketing-mix o mezcla comercial y, en sentido abstracto, una vez que se ha seleccionado un segmento del mercado, el principal problema que se presenta es determinar la mezcla comercial ptima, es decir aquella combinacin que optimice la consecucin del mercado, habida cuenta de las limitaciones provenientes del propio mercado y de la escasez de recursos financieros tcnicos y comerciales de la empresa. Bajo este concepto existen los siguientes principios:
1. Principio de restriccin en la toma de decisiones. Constituyen limitaciones a corto

plazo, como la imagen de la empresa, su propia especializacin o sus actuales medios tecnolgicos.
80
ECONOMIA DE LA EMPRESA I 2. Principio de interdependencia. Las decisiones tomadas en las cuatro polticas son
interdependientes entre s. 3. Principio de secuencia. Las decisiones se deben tomar de forma secuencial y la prioritaria es la seleccin de un mercado-objetivo al que dirigir las acciones mercadotcnicas. 4. Principio de retroaccin. La toma de unas decisiones obliga frecuentemente a la revisin de otras anteriores. 5. Principio de control. Del anlisis de las desviaciones entre los planes y los datos reales posteriores se puede deducir la necesidad de iniciar de nuevo todo el proceso o de revisar alguna decisin. El marketing comporta la toma de decisiones cuantitativas ( Ej. fijacin del presupuesto destinado a actividades de marketing) y cualitativas (Ej. seleccin de medios y soportes publicitarios). 13.4 CLASES DE MERCADOS.
Muchos Muchos Pocos Demandantes Uno

perfecta oligopsonio (oligopolio de demanda) monopsonio (monopolio de demanda)
OFERENTES Pocos
oligopolio
Uno
monopolio
mercado competencia
oligopolio Monopsoni o limitado
monopolio
monopolio bilateral
CRITERIO DE CLASIFICACION Grado de elaboracin del producto
Perspectiva temporal
Posibilidades de expansin
Adquirentes
Caractersticas y motivos de compra de los consumidores finales
TIPOS DE MERCADOS De productos primarios De productos semielaborados De bienes manufacturados De servicios Pasado Presente Futuro Actual Potencial Tendencial De mayoristas De minoristas De consumidores De consumo industriales
Esta ltima clasificacin es del mayor inters en marketing. Se basa en el uso final a que se va a destinar el producto. Un mismo producto puede ofertarse en uno u otro mercado. Los mercados de consumo pueden serlo de consumo inmediato, de consumo duradero, o de servicios.
81
13.5 LA FUNCION DE DEMANDA A CORTO PLAZO Y SUS ELASTICIDADES. El precio, la venta personal y algunas variables promocionales, como la publicidad y la promocin de ventas, son variables a corto plazo, que en su mayora, se dejan sentir en las ventas de forma inmediata o en un periodo de tiempo no demasiado amplio. A corto plazo el producto y la distribucin son constantes. As, la funcin de demanda relaciona la cantidad demandada con estas variables.
q = q (p, F, A)
siendo
q p F A
cantidad demandada precio venta personal promocin, publicidad
Conociendo el valor de esta funcin, podramos determinar el efecto que una variacin en una de estas variables tendra sobre la cantidad demandada. A las ratios que, miden, por cociente, el tanto por uno de modificacin de la demanda sobre el tanto por uno de variacin de la variable que provoca aquella modificacin, se les denomina coeficientes de elasticidad.
La elasticidad de la demanda respecto a la fuerza de ventas (F)
Respecto a la promocin
q F F= F q
A=
q A A q
si es respecto al precio, se le aade un signo negativo, pues al aumentar el precio, disminuye la demanda, quedando : q p p= p q
Si se toman variaciones infinitesimales se obtiene:

lF = q F F q lA = q A A q l p =
q p p q
b b b
Las funciones de demandas exponenciales del tipo: q = kp 1 A 2 F 3 tienen elasticidades constantes cualesquiera que sea los valores de las variables, y son: lp = -b1 ; lA = b2 ; lF = b3 13.6 LA OPTIMIZACION DEL PRESUPUESTO MERCADOTECNICO Y SU CONTROL. Se trata de un planteamiento a corto plazo en el que se consideran constantes el coste variable unitario de produccin y de distribucin y los costes fijos por ambos conceptos, siendo las variables con las que se intenta incidir en la demanda: el precio, la venta personal y variables promocionales como la promocin de ventas y la publicidad. 13.6.1 La optimizacin del presupuesto mercadotcnico a corto plazo. Supongamos que la empresa se encuentra en un mercado de competencia monopolstica, y que la funcin de demanda a corto plazo es: q = q (p, F, A). Si se trata de maximizar la demanda, los niveles ptimos habrn de cumplir la condicin necesaria de que sean nulas las derivadas parciales de q respecto a p, a F y a A.
82
Si se trata de maximizar el ingreso, I, habr de formularse la funcin: I = p q = p q (p, F, A), en el ptimo se habr de cumplir la condicin necesaria de que sean nulas las derivadas parciales de I respecto a p, a F y a A. Cuando de trata de maximizar el beneficio B, se ha de formular la funcin: B = p q cv q CF A F donde cv es el coste variable unitario de produccin y distribucin, y CF son los costes fijos, tambin de produccin y distribucin. Hallando las derivadas parciales de B respecto a p, a F y a A, tenemos: Precio ptimo:
p= lp l p 1 cv lp = p p cv
ptimo de gastos en fuerzas de ventas:
lF =l p
F pq A pq
ptimo del gasto en promocin:
lA =lp
De las expresiones anteriores se obtiene:
lp lF l = A = F A pq
Muchas empresas establecen sus presupuestos anuales de promocin y venta personal como una proporcin fija de su volumen de ventas anual en unidades monetarias. En tal caso, segn los resultados obtenidos anteriormente, resulta evidente que las proporciones ptimas son, para cada una de las variables: l l A F = A = F y y la proporcin ptima para el conjunto de ambas ser: pq l p pq l p
A + F l A + lF = pq lp
13.6.2 El control del presupuesto mercadotcnico. La desviacin entre el beneficio neto de costes fijos (BN) real y el previsto ser DT = BNr BNs , donde r (real) y s (previsto). Al no haber diferencias entre los costes fijos reales y los presupuestados, las nicas diferencias que se pueden dar entre el beneficio neto real y el presupuestado han de venir de las diferencias en el beneficio bruto, y ste es el que debe ser objeto de control. Estas desviaciones pueden producirse porque el nmero de unidades vendidas fue diferente que el previsto o porque el margen de beneficio conseguido con cada unidad se ha desviado respecto a lo presupuestado.
Desviacin total Desviacin mrgenes DT = qrmr - qsms DM = qr (mr ms) Desviacin en cantidades
Desviacin en precios Dp = qr (pr ps) Desviacin en costes DC = qr (cvs cvr) Desviacin en cuotas DK = ms Qr (tr ts) 83
ECONOMIA DE LA EMPRESA I Desviacin en el tamao DQ = ms (qr qs) del mercado DG = msts (Qr Qs)
13.7 ESTIMACION Y PREVISION DE LA DEMANDA. Para prever las ventas es precisa la utilizacin de tcnicas y modelos de previsin. Adems, la empresa puede influir en la evolucin de las ventas a travs de distintas polticas mercadotcnicas, por lo que no es suficiente prever la evolucin espontnea del mercado sino que hay que determinar la reaccin o respuesta de ste a sus acciones. Los modelos de previsin pueden ser clasificados con arreglo a distintos criterios: Segn su horizonte:
Modelos de previsin a corto plazo: los factores son coyunturales. Modelos de previsin a medio plazo: os factores son estructurales. Modelos de previsin a largo plazo: los factores son variables, en el entorno puede haber
cambios sociales, polticos,.... Segn los datos que se utilizan: Modelos basados en opiniones o intenciones de consumidores, vendedores o expertos. Corto Plazo. Modelos de extrapolacin de datos histricos. Corto Plazo. Modelos explicativos, que tienen en cuenta otros factores, adems del tiempo. 13.7.1 Modelos de extrapolacin. Se basan en la observacin de tendencias regulares en el pasado y en la hiptesis de que se mantendrn en el futuro. En la evolucin de las ventas se pueden distinguir hasta cuatro componentes:
1. 2. 3. 4.
La tendencia (T), para un periodo suficientemente amplio. Las variaciones peridicas y estacionales (E), inferiores al ao. Las variaciones cclicas (C), dependiendo de la coyuntura econmica. Las variaciones accidentales (A), dependen de circunstancias espordicas.
momentneas y
Para predecir las ventas seria preciso determinar: 1 Los cuatro componentes. 2 La forma en que se combinan para ofrecer como resultado un determinado valor de las ventas, siguiendo una hiptesis aditiva: (V = T+E+C+A), o bien una hiptesis multiplicativa, si es el producto la forma en que se conjugan: (V = T*E*C*A). 13.7.2 Modelos explicativos. Las variables explicativas pueden ser de dos tipos:
1. Variables exgenas: o independientes de la voluntad de la empresa. (Ej. tamao de la

poblacin, renta de los consumidores, los precios de los productos de la competencia, etc.).
84
ECONOMIA DE LA EMPRESA I 2. Variables de accin: o dependientes de la voluntad de la empresa. (Ej. precio de los
productos, importe del presupuesto publicitario, los precios de sus productos, etc.). Los modelos que slo incorporan variables exgenas se utilizan para prever la evolucin espontnea del mercado. Los modelos que incorporan variables de accin se utilizan para prever las reacciones del mercado ante las distintas acciones alternativas de la empresa. Las relaciones existentes entre las ventas y las variables explicativas se estiman sobre la base de datos pasados. 13.8 LA PREVISION DE CUOTAS DE MERCADO Y LAS CADENAS DE MARKOV. La cuota de mercado es la proporcin que del mercado total disponible ha obtenido una empresa, una marca, un producto, una lnea de productos o un item, en general. Se denomina vector de estado de un periodo a aquel cuyos elementos son las cuotas de mercado conseguidas por los productos en ese periodo. Un modelo de extrapolacin de cuotas es el basado en las cadenas de Markov: si en un mercado compiten N marcas y en el periodo pasado, (periodo 0), sus cuotas de mercado, en tantos por uno, fueron p1 (0), p2 (0), .... pN (0), el vector de estado correspondiente a ese periodo ser:
P (0) = [ p1 (0) p2 (0) ... pN (0) ].

Los elementos de los vectores de estado no pueden ser inferiores a cero ni superiores a uno y han de totalizar la unidad. Los elementos de la matriz de transicin formada por los distintos valores p11, p12 ... p1N, tambin han de ser mayores de cero y menores de uno e igualmente tienen que totalizar la unidad. La cadena de Markov es asintticamente ergdica cuando la potencia de la matriz de transicin es otra matriz que tiene lmite cuando N tiende a infinito.
14. INVESTIGACION DE MERCADOS, SEGMENTACION Y EXPERIMENTACION COMERCIAL. 85
14.1 INTRODUCCION. Se destina este captulo al estudio de la consecucin de informacin para la toma de decisiones comerciales y de conceptos de tanta importancia como la segmentacin de mercados y la experimentacin comercial. 14.2 LA INVESTIGACION COMERCIAL. La investigacin comercial o de mercados es la funcin de consecucin y anlisis de la informacin precisa para la toma de decisiones y su control. La investigacin tiene un coste por ello los estudios son tanto ms amplio cuanto mayor es la prdida en que se puede incurrir en caso de errores. El riesgo de error es tanto mayor cuanto menor es la informacin en que la decisin se basa; el objetivo ltimo de la investigacin comercial es la reduccin del riesgo. Las fuentes de informacin son: INTERNAS: Son todos aquellos datos localizados en la propia empresa. Comprenden estadsticas sobre volmenes peridicos de ventas y su distribucin, sobre costes y resultados y polticas alternativas de promocin y distribucin, datos relativos a la evolucin de las ventas ante distintas polticas de precios, etc. EXTERNAS: Se deben consultar las estadsticas e informes elaborados por instituciones y organismos pblicos y privados, de libre disposicin. Tienen la ventaja de su bajo coste y la rapidez de su disposicin. Adolecen de escasa fiabilidad y de excesivo retraso en su elaboracin. Se conoce por informacin externa secundaria. En marketing la principal fuente de datos primarios externos es el mercado. Las caractersticas de la investigacin comercial dependern del objetivo inmediato que se persiga: 1. Descripcin del objeto investigado (un segmento del mercado). 2. Previa contrastacin de una o varias hiptesis de decisin. 3. Explicacin y determinacin de la relacin existente entre variables como las ventas y el precio. 4. Prediccin de futuros valores de diversas variables. 5. Control de la ejecucin de las decisiones y de sus resultados. Los diferentes pasos de la investigacin comercial son: A) Determinar el objetivo concreto de la investigacin. B) Estudiar y analizar un balance de la situacin general de la empresa y su entorno. Realizar una somera investigacin formal. C) Planificacin de la investigacin: 1. Revisin de las fuentes de informacin internas y externas. 2. Seleccin de las fuentes. 3. Si no existen fuentes internas ni externas secundarias ser preciso determinar los mtodos a seguir para obtener los datos. Los ms frecuentes son: las encuestas, las observaciones directas y los procedimientos experimentales. Un mtodo experimental es la prueba de mercado, consistente en crear un mercado de control, en el que todos los factores permanecen constantes, y uno o varios mercados de prueba, en los que se cambia un factor. 4. Preparacin de impresos para registrar los datos y prueba previa de los mismos.
86
5. Seleccin de la muestra. Las principales decisiones son, en este punto, las de determinacin del tamao de la muestra y las de eleccin del procedimiento para seleccionarla. 6. Recogida de datos primarios, lo que requiere seleccionar, adiestrar y dirigir a los entrevistadores, pues si los datos primarios incorporan errores sustanciales, el conjunto de la investigacin resultar afectado. D) Ordenacin, anlisis e interpretacin de los datos. E) Elaboracin de informes para la direccin. F) Prestaciones ulteriores. La direccin reclama del investigador ulteriores aclaraciones e informes Objetivo de la investigacin - Balance de situacin - Investigacin informal Planificacin de la investigacin - Revisin de fuentes - Seleccin de fuentes - Seleccin de mtodos de obtencin de impresos - Preparacin y prueba de impresos - Seleccin de la muestra - Recogida de datos Ordenacin, anlisis e interpretacin de datos Elaboracin de informes Prestaciones ulteriores La informacin ha de ser concisa, pero comprendiendo todos los puntos que afectan al problema decisional. La investigacin puede ser realizada por miembros de la propia organizacin o por consultores externos. Las encuestas colectivas se realizan por cuenta de varias empresas, lo que reduce sus costes. Los paneles, o encuestas peridicas en las que se requieren a las mismas personas que respondan a un mismo cuestionario a intervalos regulares, permiten seguir la evolucin de comportamientos y opiniones., pero sus elevados costes las hacen inviables en muchas ocasiones. Existen procedimientos estadsticos para determinar el tamao ptimo de la muestra. Los mtodos de seleccin de muestras van desde los basados en el criterio subjetivo del investigador hasta los mtodos probabilsticos en los que los elementos de la muestra se seleccionan al azar. - MTODOS PROBABILSTICOS: 1. Muestreo aleatorio simple: Los elementos son seleccionados asignndoseles nmeros y utilizndose cualquier procedimiento de generacin de nmeros aleatorios (bombo, urna de papeletas o bolas, etc.). 2. Muestreo aleatorio sistemtico: Los elementos de la poblacin son numerados y se divide el total de elementos por el tamao de la muestra P / T = m. Se extrae un nmero aleatoriamente y los siguientes hasta alcanzar
87
el tamao muestral. Cuando el muestreo aleatorio sistemtico tiene una base territorial, de le denomina muestreo aleatorio por itinerarios. 3. Muestreo aleatorio estratificado: Consiste en dividir la poblacin en grupos o estratos, de acuerdo con el criterio de segmentacin que interese en cada caso (nivel de renta, edad, sexo, etc.), de cada uno de los cuales se extrae una muestra mediante alguno de los mtodos anteriormente citados. Afijacin proporcional: Si existen m estratos, N = N1 + N2 + ... + Nm nmero de elementos de la poblacin total, n1, n2, ..., nm nmero de elementos que integran las muestras de los estratos, el reparto de la muestra total (de tamao n) es: n ni = Ni N Afijacin por igual: Se toman muestras del mismo tamao en todos los estratos del siguiente modo: n n1 = n2 = ... = nm = m Afijacin ptima: El reparto es proporcional al tamao de la poblacin de cada estrato y a la desviacin tpica de la variable en el estrato. Esta ltima es la raz cuadrada de la media de las desviaciones de los valores de la variable respecto a su medida, elevadas al cuadrado; es decir, es la raz cuadrada de la varianza de la variable. Por tanto, en la afijacin ptima: n ni = N i S i i = 1, 2, ..., m N 1 S1 + N 2 S 2 + ... + N m S m Si es la desviacin tpica de la variable en el estrato i Afijacin ptima con costes variables: El reparto es proporcional a la poblacin en cada estrato y tiene en cuenta los costes de la investigacin. Tenemos:
ni =
N i Si Ci
n ( N 1 S1 C1 ) + ( N 2 S 2 C 2 ) + ... + ( N m S m Cm )
donde n = tamao de la muestra, Ni = tamao de la poblacin, Si = varianza del estrato y Ci = coste de la investigacin. Cuando el muestreo estratificado tiene una base territorial, se le denomina muestreo por conglomerados o reas. As, una ciudad se puede estratificar por barrios. En el muestreo polietpico los estratos se dividen en nuevos estratos que pueden ser objeto de nueva subdivisin y as sucesivamente. Los barrios pueden dividirse en manzanas, stas en edificios, etc.
- MTODOS NO PROBABILSTICOS: El ms utilizado es el muestreo por cuotas, en el que a los entrevistadores se les asigna un nmero de personas a encuestar, divididas en cuotas establecidas en base a cualquier criterio
88
de segmentacin (sexo, edad, etc.), y son los propios entrevistadores quienes seleccionan subjetivamente las personas que entrevistarn. Muestreo aleatorio simple Muestreo aleatorio sistemtico Muestreo aleatorio por itinerarios Muestreo aleatorio estratificado M. por conglomerados o reas Muestreo polietpico Muestreo por cuotas
Muestreo probabilstico
Afijacin por igual Afijacin proporcional Afijacin ptima Afijacin ptima con costes variables
Muestreo no probabilstico
14.3 LA SEGMENTACION DE MERCADOS. La segmentacin de mercados es el proceso de divisin de los mercados en grupos de caractersticas similares. Una vez realizada la segmentacin, la empresa puede dirigirse a aquel segmento que mejor se adecue a sus posibilidades, o bien tratar, dentro de sus limitaciones financieras, tcnicas y comerciales, de dirigirse a varios segmentos con estrategias diferenciadas. Los criterios para la segmentacin son los siguientes: 1. Segmentacin demogrfica: basada en criterios como la edad, el sexo, el estado civil, el peso. 2. Segmentacin geogrfica: se diferencian los consumidores por regiones o lugares de residencia. 3. Segmentacin sociolgica: en clases sociales, o en funcin del nivel de renta de las familias. 4. Segmentacin psicogrfica: basada en la identificacin de los individuos con cierta personalidad, estilo de vida o valores. 5. Segmentacin basada en la posesin de otros productos: para poseer un producto se ha de ser propietario de otro. Desde un punto de vista operativo, la segmentacin trata de explicar el comportamiento de cierta variable en los consumidores (que consumen o no cierto producto, o que prefieren aquellos en los que se presenta cierta caracterstica) en base a una serie de criterios de segmentacin que actan como variables explicativas (edad, sexo, etc.). La segmentacin excesiva redunda en falta de operatividad. 14.4 METODOS DE SEGMENTACION DE MERCADOS. Con los mtodos de segmentacin de mercados se trata de agrupar a la poblacin en dos grupos o categoras dicotmicas: la de las personas que consumen y el producto en cuestin y la de las que no lo consumen. Para segmentar el mercado ha de procederse siguiendo las dos fases siguientes: - Determinar cul es la mejor agrupacin bajo cada uno de los criterios existentes. - Comparar las mejores agrupaciones que se pueden realizar con los diversos criterios, para elegir el mejor de ellos. Los principales mtodos de segmentacin son los siguientes:
89
MTODO DE BELSON: La capacidad discriminante se mide por la diferencia, en trminos absolutos, entre el nmero de consumidores efectivos en cada grupo, Ei, y el que le correspondera si se mantuviera el porcentaje medio de consumidores, Ti. El mtodo de Belson considera que tiene mayor capacidad discriminante aquel criterio para el cul sea mxima la diferencia: | Ei Ti |. Al mismo resultado se llega si se toma como medida: (Ei Ti )2. MTODO DE LA 2 : Tanto para seleccionar la mejor agrupacin bajo cada criterio, como para determinar el criterio que tiene mayor capacidad discriminante, se utiliza el coeficiente:
( Ei Ti ) 2 =S Ti
Para cada posible agrupacin se calcula este importe
en cada uno de las dos categoras y posteriormente se suman. La mejor agrupacin es aquella a la que le corresponde el total, S, ms elevado. Con este mtodo es posible determinar si la diferencia entre la distribucin efectiva y la terica es significativa o no, cuando los efectivos de cada categora son lo suficientemente grandes, puede estimarse que S sigue una distribucin X2 con un grado de libertad, y esta distribucin se encuentra tabulada. MTODO DEL ANLISIS DE LA VARIANZA: Se trata de maximizar el importe:
D12 =
N1 N 2 ( y1 y 2 ) 2 N
Donde N1 es el tamao de la muestra de la primera categora, N2 el de la segunda, N el tamao total de la muestra, y1 la proporcin media de consumidores de la primera categora dicotmica, e y2 la de la segunda. Este mtodo es el mas utilizado en experimentacin comercial. Los dos ltimos mtodos tienen mayor capacidad discriminante que el de Belson, pues proporcionan segmentos ms homogneos en s y ms heterogneos entre s. 14.5 LA EXPERIMENTACION COMERCIAL. La experimentacin consiste en analizar de manera emprica el efecto que tiene una variable que controla la empresa, sobre otra que no se puede controlar directamente y que depende de la primera. La tcnica ms utilizada en experimentacin comercial es el anlisis de la varianza. Permite determinar la existencia de efectos de ciertos factores (variables explicativas o controladas) sobre una variable explicada o controlada en un entorno sometido a mltiples influencias o especialmente no relacionado con los factores estudiados. -DISPERSIONES. Dispersin total o variabilidad total: Es el sumatorio de las diferencias entre cada uno de los datos y la media total elevado al cuadrado. Es la suma de la dispersin factorial y la dispersin residual. Dispersin factorial: Mide la variabilidad de los grupos respecto a la media general. 2 Utiliza la frmula: D f = n [( N i ni )] Dispersin residual:
90
Al calcularse dentro de los grupos, tiende a reflejar la variabilidad derivada de los factores incontrolados. Es la que se produce en los diversos periodos en los establecimientos respectos a las ventas medias de cada uno de ellos. Es el sumatorio de las diferencias de los valores de cada grupo respecto a su media, al cuadrado. -LMITES. Lmite superior: Es el resultado de elevar al cuadrado los datos y, posteriormente, sumar esos cuadrados.
2 LS = X tk k =1 t =1 m n
Lmite intermedio: Se obtiene sumando los cuadrados de las medias de los establecimientos y multiplicando el total por el nmero de perodos.
LM = n ( X k ) 2
k =1
Lmite inferior: Es igual al resultado de elevar al cuadrado la media general y multiplicar ese cuadrado por el nmero de datos.
LI = N ( X ) 2
DT = Lmite superior Lmite inferior. DR = Lmite superior Lmite intermedio. DF = Lmite intermedio Lmite inferior. Si la DF fuera significativamente superior que DR, existe un efecto diferencial, debido a la variable explicativa o controlada por el experimento. Para determinar si esa diferencia es significativa, se calcula el estadstico F y con las tablas estadsticas se verifica si el cociente entre la DF y la DR es significativamente superior a la unidad. El estadstico F se define:
F=
S2 f S rr
Dr m 1 Dr siendo S r2 = N m
siendo S 2 = f
la cuasivarianza factorial, donde m es el nmero se establecimientos. la cuasivarianza residual, N es el nmero de datos.
Los denominadores m 1 y N m son los denominados grados de libertad.
15. LAS VARIABLES DE MARKETING.

15.1 INTRODUCCION. POLITICAS QUE CONFIGURAN EL MARKETING.MIX DE LA EMPRESA:
91
Poltica de productos: Creacin de nuevos productos, modificacin, eliminacin, combinacin de productos, marcas, envases, etc. Poltica de precios: Se caracteriza por la elevada velocidad que se puede intervenir sobre l, y por la rapidez de sus efectos sobre las ventas. No obstante puede haber polticas de precios a largo plazo. Poltica de comunicacin externa o promocin: comprende cuatro actividades (publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas y acciones promocionales). Se llama marketingmix de promocin o comunicacin a la combinacin empresarial de estas cuatro variables. Poltica de distribucin: Los distribuidores crean utilidad de lugar transportando el producto hasta el consumidor y utilidad de tiempo ponindolo a su disposicin cuando ste desea.
15.2 EL PRODUCTO. CONCEPTO, LA DIFERENCIACION Y EL POSICIONAMIENTO DE MARCAS. Existen diferentes concepciones del trmino producto:
Producto tangible: bien o servicio con cierta entidad fsica. Producto ampliado: conjunto de servicios que acompaa a tal ente fsico. Producto genrico: esperanza de obtener un beneficio (necesidad o deseo). Producto diferenciado: Aquel que el consumidor distingue del resto.
La capacidad de un producto de satisfacer ciertos deseos y necesidades depende de sus caractersticas y atributos, pero, como es obvio, tal y como el consumidor los percibe. La diferenciacin de productos consiste en crear nuevos productos con los que, por ejemplo, acceder a nuevos segmentos del mercado, modificando los existentes de manera que cambie la percepcin que el consumidor tiene de los mismos y las necesidades que ste puede considerar satisfechas. (A veces se consigue con solo cambiar el envase y el precio). Se denomina posicin de la marca, a la situacin que ocupa en relacin con las dems marcas segn los atributos que los consumidores perciben de ellas (antes hay que definir cuales son los atributos de posicionamiento determinantes para poder comparar con otras marcas y hasta poder saber a que segmento del mercado dirigirse). 15.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
1. Introduccin o lanzamiento. Si el producto es nuevo pocos competidores y

desconocimiento del producto. El crecimiento de las ventas lento. Gastos de promocin y costes elevados. En algunos casos interesa poner precios bajos para tener mayor penetracin en el mercado. Beneficio reducido. En caso de productos que no son nuevos esta fase puede ser ms corta. 2. Crecimiento. El producto se conoce. Aumentan las ventas. Se atrae a la competencia. Se empieza a diferenciar el producto para entrar a nuevos segmentos. Gastos de promocin continan elevados, disminuye el coste unitario. Se pueden reducir precios. Pueden crecer los beneficios dependiendo de la estrategia. 3. Madurez. Llega en el momento que se reduce el crecimiento de las ventas y estas se estabilizan, as como los costes y los beneficios. Para prolongar esta fase hay que abrirse a nuevos segmentos de marcado, diferenciando el producto. Pueden desarrollarse estrategias de marcas mltiples que compitan entre ellas y con la competencia.
92
ECONOMIA DE LA EMPRESA I 4. Declive. Las ventas comienzan a descender. Algunas empresas competidoras se
retiran de todos los segmentos o de algunos. El coste unitario aumenta. Se reducen ganancias a menos que se pueda aumentar el precio, en caso de continuar disminuyendo las ventas retirada del producto antes de tener perdidas o sustancial modificacin del mismo. El ciclo de vida es til como instrumento conceptual general, pero no como instrumento predictivo de las ventas o de las etapas, ni como modelo normativo de las estrategias a seguir en cada momento. 15.4 LA CREACION DE NUEVOS PRODUCTOS. Una empresa solo puede tener xito si lo tienen sus productos. La creacin de un nuevo producto supone la realizacin de una inversin que debe ser analizada como tal. La rentabilidad esperada ha de ser mayor que el coste de su financiacin y, entre los nuevos productos alternativos, ha de darse preferencia a aquellos que tengan mayor rentabilidad interna o valor actual neto. Pueden interesar productos que reduzcan el nivel de riesgo de la cartera de productos, aunque su rentabilidad no sea muy alta. Cuando el nuevo producto se dirige al mismo mercado en el que viene actuando la empresa, se dice que sigue una estrategia de desarrollo. Cuando se dirige a nuevos mercados, la estrategia es de diversificacin de productos y mercados.

Lnea. Conjunto de productos agrupados por ciertas caractersticas. Profundidad. Nmero de productos que integran la lnea. Gama. Conjunto de lneas. Amplitud. Nmero de lneas. Longitud. Nmero total de productos de la empresa.
Desde que surge la idea de un nuevo producto hasta que se comercializa pueden pasar fcilmente de dos a cinco aos desarrollndose las siguientes etapas generales de planificacin y desarrollo del producto.
1. Bsqueda de ideas. De dentro o de fuera de la empresa. En el mtodo de Tormenta

de ideas (brainstorming) un nmero de personas comprendido entre cinco y diez dicen cuantas ideas les vengan a la mente, evitando las crticas a las restantes y tratando de asociar sus ideas y las de los dems, para hacer a continuacin una evaluacin de todas ellas. 2. Seleccin de ideas. Se rechazan las irrealizables o carentes de valor. Las restantes se analizan detenidamente para ver cuales son realizables con los medios que se cuentan. Las que superan esta seleccin han de ser evaluadas, conforme a una serie de criterios en los que se valore tambin cada idea alternativa, para su posterior seleccin. 3. Anlisis de viabilidad. Previsiones de ventas, precios y costes. Test de concepto: Se encuesta a diversos grupos de personas que previamente son informadas del producto todava sin desarrollar, con la intencin de saber lo que pagaran por el, el porcentaje que lo aceptara, y si se considera suficiente dicho porcentaje continuar con el proyecto. 4. Desarrollo del producto. Los conceptos iniciales del producto se van modificando segn la informacin que vamos obteniendo. Se hacen prototipos. Se especifican y seleccionan los mtodos de produccin, los costes de fabricacin, color, envase... 5. Prueba del producto. Se puede poner a la venta con caractersticas diferenciadas (Color, envase, marca) en diversos establecimientos semejantes, para ayudar a seleccionar los atributos que el consumidor prefiere.
93
ECONOMIA DE LA EMPRESA I 6. Comercializacin. Si los resultados de las pruebas son favorables, el producto es
comercializado, y comienza su ciclo de vida. Para la planificacin y control de desarrollo del producto son tiles las tcnicas PERT. Para la seleccin e ideas y decisiones alternativas en general, tienen tambin utilidad los rboles de decisin. En la evaluacin del producto son tiles el anlisis del punto muerto, el VAN y el TIR. 15.5 LA IDENTIFICACION DE PRODUCTO. MARCAS, ENVASES Y ETIQUETAS. La marca identifica (lo diferencia del resto de productos de las mismas caractersticas) y permite el reconocimiento del producto por una palabra, un nombre (nombre de la marca), un smbolo (distintivo de la marca), un diseo (distintivo de la marca), o una combinacin de tales signos. La principal decisin en poltica de marcas es la referente a la disyuntiva entre marcas individuales (utilizada por un solo producto) y marcas de familia (comn a varios productos de la misma empresa). Con la extensin de la marca se trata de extender el prestigio de los anteriores productos a los nuevos o modificados. Permite adems realizar promocin y publicidad comunes. Se distingue entre marcas nacionales, o de fabricantes (son puestas por las empresa fabricante y su promocin se realiza a nivel nacional o internacional) y marcas de distribuidor (se fabrica para uno o varios distribuidores, y la marca la pone el distribuidor). Quien pone la marca se responsabiliza del producto. Una marca ha de ser fcil de pronunciar, recordar e identificar, y ha de sugerir algo sobre los atributos y beneficios del producto. El envase no solo protege al producto. Adems anuncia el contenido con cierto color forma y diseo. Su creacin pasa por una serie de fases, como el producto mismo. Sus objetivos son: contener, proteger, promocionar y diferenciar. La etiqueta de la marca, cumple las funciones del envase cuando no se utiliza este. La etiqueta informativa proporciona datos del vendedor, fabricante, caractersticas, forma de uso... 15.6 LA DECISION DE DETERMINACION DE PRECIOS Y SUS LIMITACIONES. La decisin de fijacin de los precios como cualquier otra decisin de tiene que regir siguiendo una informacin de partida, que acta como limitacin de la decisin, formada por datos provenientes de la propia empresa y de su entorno. - En las decisiones de precios los datos internos ms relevantes son los costes empresariales. - Los datos externos ms relevantes son las limitaciones legales que pueden afectar a los precios, la demanda y la competencia. 15.6.1 Costes y precios. El conjunto de todos los productos ha de generar unos ingresos suficientes para cubrir sus costes por lo que el precio de venta ha de ser superior la coste total unitario (precio tcnico), y el margen bruto unitario tiene que ser positivo, es decir, el precio ha de ser superior al coste variable unitario (precio mnimo). p= Cv + Cv * s=Cv (1+s) 15.6.2 Limitaciones legales y gubernamentales.
94
En ciertos casos la empresa no es totalmente libre de fijar los precios porque hay normas de rango legal y administrativo, como la defensa de la competencia 15.6.3 La demanda y el comportamiento del consumidor ante las variaciones de precio. Se denomina demanda a la curva de demanda que relaciona la cantidad de demanda (X) con el precio del producto (Y). Existen productos cuya demanda se incrementa con el precio (como algunos bienes de lujo). En los denominados bienes Giffen el volumen de ventas disminuye al disminuir el precio (suelen ser artculos que satisfacen necesidades primarias). Lo ms general es que a mayor precio menor demanda. Se denomina elasticidad demanda precio al cociente entre la proporcin que se modifica la demanda y la proporcin de variacin del precio e =
q / q p / p
q = cantidad demandada p= precio p y q suele tomarse como la media aritmtica de los extremos del tramo donde se haga el estudio.
p 2 + p1 2 q + q1 q = q 2 q1 q = 2 2 q q1 p 2 + p1 e= 2 p 2 p1 q 2 + q1 p = p 2 p1 p=
p 1 es el precio inicial y p 2 el precio hasta el que se incrementa la demanda se reduce de q 1 a q 2
Precios y cantidades demandadas, normalmente, varan de forma inversa, el resultado del cociente es negativo, y el signo menos es para obtener el valor absoluto. La elasticidad de la curva puede ser distinta en cada uno de sus puntos. Cuando se conoce la curva de demanda, es posible calcular su elasticidad en un punto de la misma que ser la siguiente derivada: e =
dq p dp q
q = k p n nos dar la misma
En general en cualquier funcin de demanda de la forma elasticidad en todos sus puntos e igual a n.
Cuando la elasticidad es superior a 1 se dice que la demanda es elstica (reduciendo el precio la demanda se incrementa en mayor proporcin que el descenso del precio). Cuando la elasticidad es inferior a 1 se dice que la demanda es inelstica (reduciendo el precio la demanda se incrementa en menor proporcin que el descenso del precio). Cuando es igual a 1 se dice que es normal (Las variaciones de los precios producen variaciones proporcionales de las demandas). 15.6.4 Competencia y precios. Las empresas tratan de evitar una guerra de precios que afecte a los resultados econmicos de todas ellas. Para competir suelen centrarse en promocin, publicidad, servicios posventa etc. 15.7 OBJETIVOS EN LA POLITICA DE PRECIOS. Los objetivos suelen hacer referencia a:
95
- El beneficio o la rentabilidad: la rentabilidad (beneficio/capital o beneficio/ventas) es un objetivo preferente al beneficio. - Las ventas o la cuota de mercado: la expansin de las ventas comporta la ampliacin del negocio. Con el aumento de la cuota de mercado se desplaza la competencia. - Mantenimiento de cierta situacin en relacin a la competencia: para evitar la guerra de precios muchas empresas adoptan el precio fijado por el lder. - Consideraciones ticas o sociales: los precios se fijan de acuerdo a las posibilidades de pago de los consumidores. - Cuestiones vinculadas a la imagen de la empresa y su entorno: algunas empresas ponen precios altos cuando los consumidores de su segmento priman la calidad, e identifican calidad y precio. 15.8 ALGUNAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS.

Precios promocionales. Suelen ser ms bajos y se utilizan para introducir un producto nuevo o revitalizar, o introducir en nuevos segmentos uno antiguo. Lneas de precios. Combinacin de precios para diversos productos como un problema global. Precios psicolgicos. Atienden a la reaccin psicolgica del consumidor, como es el ejemplo de que al pasar de 998 a 1001 pueden disminuir las ventas. Precios flexibles. Varan de mercado a mercado, e incluso de consumidor a consumidor. Descuentos. Por pronto pago. Por volumen de ventas. De temporada. Funcionales, estos ltimos se aplican a los intermediarios que realizan algunas funciones como etiquetado, envasado etc. Referencia geogrfica. Son clusulas, como la FOB (free on board) las mercancas se dejan en el camin, vagn... Y a partir de ese momento todos los gastos de transporte, as como la responsabilidad de prdidas o daos corre por cuenta del comprador.
15.9 DIFERENCIACION Y DISCRIMINACION DE PRECIOS. La diferenciacin y discriminacin de precios son prcticas consistentes en aplicar diferentes precios a distintos clientes o marcas, o en diversos lugares o momentos de tiempo. Veamos el beneficio (B) de una empresa que vende sus productos en 3 mercados (extensible al nmero de mercados que queramos) con precios diferenciados.
B = ( p 1 q1 + p 2 q 2 + p 3 q 3 ) C T p i precio unitario de venta en el mercado i q i cantidad vendida en el mercado i C T Costes totales
Derivando el beneficio respecto a cada una de las q i e igualando a cero se obtienen las condiciones de mximo beneficio. El coste marginal es la modificacin que experimenta el coste al modificarse en una unidad fsica, la cantidad de producto producida y vendida. Ingreso marginal de un mercado es la modificacin que experimenta el ingreso al modificarse en una unidad la cantidad qi .
96
p B = p i + qi i C = 0 qi qi C C T Q C T C = T = = Q q i qi q i
Coste marginal
Q = qi Cantidad total producida
I i = p i q i Ingreso total del mercado
p q p 1 I I i = i = p i + q i i = p i (1 + i i ) = p i (1 - ) Ingreso marginal del mercado i q i q i p i q i ei

e i era la elasticida d - precio de la demanda
De todo lo anterior se deduce que para que el beneficio sea mximo, los ingresos marginales de los diferentes mercados han de ser iguales entre s, e iguales adems al coste marginal.
p 1 (1 1 1 1 ) = p 2 (1 ) = p 3 (1 ) = C e1 e2 e3 1 ) sea identico en todos los mercados, se habr de fijar ei
Para que el importe p i (1 -
un precio ms elevado en aquellos cuya elasticida d sea ms pequea
15.10 LA PUBLICIDAD. La publicidad es una forma de comunicacin en masa, con el objetivo de transmitir informacin, crear una actitud e inducir a una accin beneficiosa para quien la realiza. Se diferencian tres tipos:
1. Publicidad difusiva: su objetivo es dar a conocer algo (Ej. producto nuevo). 2. Publicidad persuasiva o combativa: intenta incidir en el reparto del mercado, entre distintos
productos. 3. Publicidad mixta: combina objetivos de difusin y persuasin, que es lo habitual. Las principales cuestiones a decidir en materia de publicidad son: 1. 2. 3. 4. Determinar el presupuesto publicitario. Definir el mensaje que se quiere transmitir. Seleccin de medios y soportes. Medicin y control de los efectos de la publicidad.
15.10.1 El presupuesto publicitario. En general se determina en funcin de alguna de estas reglas: 1. Gastar el montante que resta del beneficio, una vez atendida la rentabilidad normal del capital. 2. Gastar un porcentaje fijo de las ventas en unidades monetarias o una cantidad fija por unidad de producto vendida. 3. Gastar en funcin de los gastos de la competencia, se calcula sobre la media del sector. 4. Presupuestar tras anlisis de los objetivos perseguidos y de los costes precisos para alcanzarlos. Los dos primeros significan un mayor desembolso cuanto mejor va la empresa, sin embargo en teora, en esta fase la empresa debera realizar un menor esfuerzo publicitario. No tiene en cuenta las oscilaciones econmicas coyunturales.
97
El tercero no siempre es adecuado, ya que en situaciones como el lanzamiento de productos, el esfuerzo publicitario debe ser muy superior a la media del sector. El ltimo es el mejor mtodo, ya que se busca determinar el volumen de gastos que optimiza el objetivo. El problema que se presenta es que no es fcil determinar la funcin f(L) que relaciona las ventas con el gasto publicitario, L, ya que las ventas se ven influidas por otros factores (precio, distribucin,) y adems por lo general, la repercusin de la publicidad sobre las ventas se percibe con retraso. La teora que se maneja, es que las ventas en un principio aumentan en un porcentaje superior al que lo hace el gasto publicitario, hasta un punto en el que los incrementos de las ventas son menores que los incrementos de gasto publicitario L. Existen un nivel mnimo de ventas que no requieren publicidad y un nivel mximo en el no es posible incrementar ventas an incrementando el gasto publicitario L. El mercado est saturado.
Saturacin del mercado
Ventas Ventas sin publicidad Presupuesto Publicitario

15.10.2 El mensaje publicitario. El anuncio. Son requisitos del texto publicitario: 1. Debe sealar algn atributo del producto que sea deseable. 2. Que seale este atributo con carcter exclusivo. 3. Que resulte creble. Se realizarn anuncios diferentes, segn el objetivo a alcanzar: Accin directa y rpida. Accin diluida en el tiempo. De cualquier manera siempre deben cumplir: 1. Atraer atencin del cliente y mantener el inters durante el tiempo suficiente para estimular la atraccin por el producto. 2. Poner de manifiesto la accin buscada en el consumidor, ya sea un cambio inmediato o lento, o un mantenimiento de su comportamiento. El anuncio se compone de:
98
1. Texto: parte escrita o hablada. 2. Ilustracin: foto, pelcula, dibujo,, que se dispone en razn a una composicin. Antes del lanzamiento del mensaje se requiere realizar: 1. Estudios de opiniones de individuos o grupos de consumidores. 2. Pruebas de memorizacin. Test de recuerdo. 3. Anlisis de efectividad. 15.10.3 Seleccin de medios y soportes publicitarios. Se denomina soporte a todo elemento que puede ser utilizado para transmitir el mensaje publicitario al consumidor. Ej. El Pas, El Mundo, ABC, etc. Un medio est formado por todos los soportes afines o de la misma categora. Ej. Prensa escrita, Radio, TV, etc. El proceso de seleccin comienza con la enumeracin de los medios y soportes disponibles. La eleccin entre ellos depende de los siguientes factores: 1. Los objetivos del mensaje. 2. La difusin del medio y el soporte entre el segmento de poblacin al que se desea dirigir la comunicacin. 3. Las caractersticas del producto. 4. Las caractersticas de la poblacin-objetivo. 5. Las posibilidades de anunciar el producto en momentos cercanos del tiempo. 6. El precio de los medios y soportes. 7. Los servicios complementarios que ofrecen. El pblico al que se dirige el anuncio es su poblacin-objetivo (TARGET). La audiencia de un soporte publicitario es el nmero de personas de la poblacin-objetivo a las que les llega el mensaje. En el momento que se utiliza ms de un soporte, se debe tener en cuenta que pueden existir intersecciones por impactos de ambos medios al mismo TARGET. En este caso es imprescindible conocer la audiencia neta. Audiencia neta: nmero de personas expuestas al menos a uno de los soportes. Ejemplo: Empresa que utiliza tres soportes: S1, S2 y S3. TARGET = N Siendo: n1 audiencia S1 n i + j audiencia de dos soportes conjuntamente. n 1,2,3 audiencia de los tres soportes conjuntamente. Audiencia neta = n1 + n2 + n3 - n 1,2 - n 1,3 - n 2,3 + n 1,2,3 Penetracin de un soporte: es el tanto por uno de personas del TARGET, que han sido expuestas al mensaje. Para un soporte Pi =
ni
N
Dos soportes (1,2)
P 1,2 =
n 1,2
N
En el caso de tres soportes P 1,2,3 =
n 1,2,3
N
n N
n1 + n2 + n3 - n 1,2 - n 1,3 - n 2,3 + n 1,2,3

N
99
Penetracin Neta Tambin ( )=
P = P 1 + P 2 + P 3 - P 1,2 - P 1,3 - P 2,3 + P 1,2,3
Ante las distintas alternativas se debe elegir aquella con la mayor audiencia neta y penetracin neta. Adems se deben tener en cuenta el resto de factores. 15.10.4 La medida y el control de la eficacia de la publicidad. Se deber realizar una medida de cada campaa. Control a Corto Plazo: se busca medir el grado de cumplimiento de los objetivos especficos de la comunicacin. La incidencia en los consumidores. Para medir esta incidencia, se utilizan:
1. Test de recuerdo o memorizacin: se pide la descripcin del anuncio. 2. Test de reconocimiento: se pregunta si han visto el anuncio en un determinado soporte, marca
con la que asocian el producto, necesidad, etc. En mediciones a largo plazo, se utilizan:
1. Modelos economtricos: permiten separar los efectos de la publicidad del resto de los factores.
Tambin se incorporan los desfases temporales. 2. Diseo Experimentos: un ejemplo es la utilizacin de ciudades testigo, se toman dos, se realiza campaa slo en una y se miden resultados (ventas). 15.11 LA PROMOCION DE VENTAS Y LAS RELACIONES PUBLICAS. Promocin de ventas: conjunto de actividades distintas a la venta personal y la publicidad que estimulan las ventas de los clientes y la eficacia de los vendedores. Como ejemplo: Ferias, material de promocin en tiendas, etc Diferencias Promocin Ventas - Publicidad Promocin ventas Anunciante controla medios Decisiones espordicas, no rutinarias Mayor incidencia en PYMES Publicidad Medios controlados por terceros Se planifican de forma rutinaria Necesaria para grandes empresas, unida a la venta personal
Los grupos objetivo al que dirigirse de la promocin de ventas son:
1. Consumidor final. Los objetivos pueden ser: a. Informarle. Se realiza con entrega de folletos, demostraciones, servicio atencin al cliente
de forma gratuita. b. Estmulo al consumo. Muestras de producto, concursos, etc Una variedad muy importante es la promocin en el lugar de compra, sobre todo para aquellos productos de compra por impulso.
2. Promocin a distribuidores. Se diferencian: a. Informacin / prestacin de servicios. Formacin de vendedores, asesora contable,
merchandising,
100
ECONOMIA DE LA EMPRESA I b.
Estmulo. Descuentos por volmenes de ventas, Ofertas especiales,
Los vendedores, agentes y representantes de la empresa, tienen una labor importante en la promocin, ya que actan como asesores y tambin comunican las novedades de la empresa. A su vez pueden ser los destinatarios de promociones (primas por volumen de ventas, informaciones, etc). La labor realizada por los prescriptores es fundamental, sobre todo la realizada por los vendedores, agentes de venta, etc MERCHANDISING (distribuidor): conjunto de actividades que comprende lo relativo a la exposicin de los productos en el lugar de venta, espacio dedicado a cada uno. En general la ubicacin en la tienda o punto de venta. En esta actividad pueden existir desacuerdo entre los fabricantes y los distribuidores, ya que se ha producido un incremento de los autoservicios y del nmero de productos semejantes. Principios del Merchandising 1. Aquello que se ve se vende, lo que se coge se compra. Los mejores sitios, son zonas de paso obligado (entradas / salidas), paso repetitivo. Dentro del lineal las mejores zonas son las que se encuentran a la altura de las manos y al alcance de los ojos. 2. Cuanto ms volumen de producto est expuesto, ms se consume. 3. La imagen de un producto, depende del porcentaje de los que le rodean. 4. Se deben colocar prximos entre s, los productos complementarios (espuma afeitar con maquinillas). 5. Si situamos el producto cercano a una zona habitual de promociones (cabecera de gndola) se incrementan ventas, ya que se convierte en una zona de paso repetitivo. Adems del merchandising, otros factores que influyen son por ejemplo: luz, sonidos tamao del escaparate, sinctica, etc.. Relaciones Pblicas: conjunto de actividades y decisiones, destinadas a mejorar y mantener las relaciones de la organizacin empresarial con: empleados, consumidores, accionistas, medios de comunicacin, etc DIFERENCIAS RELACIONES PBLICAS ( RR. PP. ) vs PUBLICIDAD Las comunicaciones de las RR. PP. se dirigen a una variedad de receptores. El objetivo de las RR. PP., es mantener una poltica estable de comunicacin a largo plazo, con el fin de obtener una opinin pblica favorable y la confianza de los grupos a los que se dirige. En las RR. PP. se busca crear noticias, que creen una opinin favorable de la empresa. No se utilizan mensajes tan directos como en la publicidad. No se realizan acciones repetitivas como las de publicidad, resultara contraproducente. El mensaje suele ser ms creble en las RR. PP., sobre todo si se utilizan testimonios / opiniones de personas ajenas a la empresa. Las actividades de promocin, publicidad y relaciones pblicas estn relacionadas entre s y deben ser coherentes. Ejemplos de RR. PP. son: programacin de actividades sociales, sponsorizacin de equipos, realizacin de memorias con datos econmicos. Para su correcta realizacin se requiere: 1. Determinar lo que desean los grupos sociales a los que se va a dirigir la accin, teniendo en cuenta: mentalidad, hbitos de vida, etc
101
2. Orientar las decisiones y la accin, a esas necesidades y satisfacerlas. 3. Se debe exponer y demostrar lo que se ha realizado en tal sentido. En ocasiones, la accin de RR. PP. se convierte en un pseudoacontecimiento: hecho elaborado y dispuesto para su difusin por los medios de comunicacin. VENTAJAS DEL PSEUDOACONTECIMIENTO vs "HECHOS NO ELABORADOS" Pueden ser planificados y elaborados con antelacin. Son ms independientes del lugar y momento en que se producen. Pueden ser ampliados antes (fase preparacin) o despus (en vista de lo sucedido). Se pueden disponer los instrumentos y autores ms adecuados al efecto deseado.
En el pseudoacontecimiento no se pueden falsear datos o utilizar conceptos irreales, ya que causaran desconfianza y el efecto contrario al deseado. 15.12 LA VENTA PERSONAL. 15.12.1 Concepto. Venta personal es la realizada por contacto directo entre vendedor, agente o representante de la empresa y el comprador. Es una forma de distribucin, pero tambin es una forma de promocin (fundamental en mercados industriales). El vendedor debe comunicar al comprador acerca de su producto / empresa y a su empresa acerca de los datos del comprador. 15.12.2 Publicidad y venta personal. Los efectos de la publicidad en la venta personal son los siguientes: Refuerza argumentos del vendedor. Debe existir congruencia entre el mensaje publicitario y la comunicacin del vendedor. Efecta labores de preventa. Informa al cliente de la existencia del producto. Permite acceso a grupos de convivencia, referencia y prescriptores, a los que el vendedor no tiene acceso. Facilita que contine la comunicacin / relacin entre visitas del vendedor, lo que redunda en una venta ms fcil. Proporciona y potencia la argumentacin de los vendedores. 15.12.3 Retribucin de la fuerza de ventas. Se establecen tres modelos principalmente:
1. Sueldo Fijo: se retribuye independientemente del volumen de ventas. La remuneracin se

establece en funcin de la antigedad y experiencia. Inconvenientes: requiere control riguroso de la fuerza de ventas, al no existir estmulo. Ventajas: adecuado cuando no se pueden precisar las causas de los diferentes volmenes de ventas.
2. Trabajo a Comisin. Establecen comisiones en funcin de:

Volumen de ventas.
102
Exceso de ventas. Margen bruto de ventas.
Es adecuado para estimular las ventas a corto plazo, pero a largo plazo es posible que perjudique al conjunto de actividades comerciales, ya que el vendedor se centra slo en la labor de venta. Inconvenientes: Al no tener en cuenta otros aspectos puede generar conflictos entre el personal y la no identificacin del vendedor con la firma. Ventajas: Es sencillo para calcular el presupuesto y las retribuciones.
3. Sistema Mixto. Se establece una cuanta fija, para cubrir necesidades y se establecen
incentivos en funcin de: volumen de ventas, nuevos clientes, Inconvenientes: La principal es la dificultad para realizar el clculo de presupuestos y remuneraciones. Lo ms importante es establecer la relacin fijo - incentivos, se considera que lo adecuado es 75% - 25%.
4. Sistema OPR. Permite fijar la retribucin de cada vendedor teniendo en cuenta los distintos
potenciales de venta en cada territorio. Tambin proporciona a la empresa informacin sobre su mercado potencial. Parte de tres datos bsicos: O: objetivo de volumen de ventas del vendedor. P: previsin de ventas que realiza el vendedor. R: resultado alcanzado realmente. Se establece una remuneracin que est en relacin con las ventas alcanzadas y con la previsin que realiza el comercial. Esto redunda en una mejor planificacin. Si P=R OPR = 120
P O
Si
P<R
OPR = 60
P+R O
Si
P>R
OPR = 60
3R - P O
El ajuste de los distintos territorios, se produce por el conocimiento de los vendedores. 15.12.4 Asignacin de la fuerza de ventas. En general los vendedores se distribuyen en funcin de tres criterios: 1. reas Geogrficas. 2. Tipos de Clientes. 3. Tipos de Productos. Siempre se pueden hacer asignaciones mixtas. Es interesante que los vendedores se especialicen por productos, cuando se trata de productos muy diferenciados o son muy complejos tcnicamente y requieren de una preparacin especfica. Si la empresa opera en un territorio muy amplio, la asignacin territorial es la ms adecuada, pudiendo realizarse en funcin de tres criterios:
103
1. Los vendedores deben tener en cada territorio una carga de trabajo y un potencial de ventas equivalente. 2. Las zonas que forman cada uno de los territorios deben ser contiguas. 3. Los clientes se deben encontrar distribuidos uniformemente en el territorio (criterio de compactibilidad), minimizando tiempos y costes de viajes. Se utilizan distribuciones circulares frente a las rectangulares, ms concretamente las de cua (sectores circulares). El grado de compactibilidad se mide por el momento de inercia. Un territorio es ms compacto cuanto menor es su momento de inercia. Ij= Nj V i D ih 2 I=1 V i = volumen de ventas al cliente i D ih = distancia entre cliente i y base h N j = nmero de clientes de zona j
Si el conjunto de clientes es muy heterogneo, la asignacin por tipo de clientes, permite mantener un contacto directo con stos. CRITERIO VENTAJAS
Clara determinacin de la responsabilidad de cada vendedor Control sencillo de actividad y resultado por vendedor Favorece establecer relaciones personales locales Bajos gastos de desplazamiento Permite especializar tcnicamente a los Elevados gastos de desplazamiento vendedores Buen conocimiento del producto por vendedor. Puede existir competencia entre vendedores Mejor imagen empresa. para satisfacer necesidad con distintos productos Cliente mejor informado Puede que distintos vendedores hagan la misma ruta con productos diferentes Facilita comunicacin empresa y cliente, al existir relaciones personales Permite mejor conocimiento de: Necesidades, gustos y deseos de los distintos clientes Favorece establecer relaciones personales locales Perder un vendedor implica prdida del cliente Elevados gastos de desplazamiento Posibles conflictos entre los vendedores si existen clientes difciles de clasificar
INCONVENIENTES
Si productos y/o clientes estn muy diferenciados, puede requerir 2 asignacin Si existen diferentes densidades demogrficas, puede obligar a grandes desplazamientos para cubrir cuota de potencial de ventas
TERRITORIAL
PRODUCTOS
CLIENTES
15.13 LA DISTRIBUCION. 15.13.1 Concepto. Distribucin: Incluye todas aquellas decisiones y actividades encaminadas a poner el producto a disposicin del consumidor final. Razones de la importancia del canal de distribucin: Fin de la venta: el producto hay que hacerlo llegar al consumidor final. Continuacin de las actividades de marketing. Competencia en el canal. Productos en fase de madrurez.
104
Canal de Distribucin: Est formado por un conjunto de intermediarios que participan en el proceso de distribucin. Intermediarios, se definen los siguientes tipos:
1. Mayoristas: Compran a fabricantes / mayoristas y venden a los intermediarios. Venta al mayor. 2. Minoristas: Compran a fabricantes / mayoristas y venden a consumidor final .Venta al detalle.
3. Semimayoristas: Venden tanto a otros intermediarios, como a consumidor final. Se diferencian dos tipos de canales de distribucin: Canal Corto: venta en una etapa. Fabricante ---- Detallista ---- Consumidor Final Canal Largo: Hay ms de una etapa y varios intermediarios. 15.13.2 Funciones de los intermediarios. Diferenciamos dos tipos de mayoristas:
A. Mayoristas de Servicio Completo: transportan el producto, almacenan, reparten, financian a

detallistas y colaboran en promociones. B. Mayoristas de Contado o Funcin Limitada: actan slo como almacenistas del producto. FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS.
1. Reduccin del nmero de intercambios. Al intermediar en la relacin establecida Fabricantes --Detallistas. El nmero de intercambios ser : N fabricantes (F) + N detallistas (D) = F + D 2. Economicidad. Disminucin de intercambios, implica una disminucin en los tiempos, en los costes de transporte y en los desplazamientos. Sin embargo se incorpora el coste del intermediario, con lo que se debe buscar la optimizacin. 3. Creacin de utilidad. Al poner a disposicin del consumidor, los bienes en el lugar, momento y cantidad que ste precisa. Su labor es de transporte y almacenaje de los productos. 4. Normalizacin del producto. El distribuidor compra productos heterogneos, que agrupa por clases / calidades, asignndoles precios diferentes, lo que conlleva una normalizacin del producto y una mayor facilidad para el consumidor. 5. Especializacin de las funciones de distribucin. El intermediario conoce las necesidades de otros intermediarios y de consumidores. Su especializacin supone una disminucin de costes. 6. Comunicacin y promocin. El intermediario sirve de canal de informacin entre consumidores y fabricante. La informacin ser mejor cuanto ms corto sea el canal. 7. Financiacin. Si realiza el pago al contado est financiando al fabricante o al intermediario anterior. Tambin si permite pagos del detallista aplazados, le est financiando. 15.13.3 La seleccin de los canales de distribucin. Innovacin y conflictos. La seleccin puede realizarse basndose en 3 criterios: 1. Posibilidades de control del canal. 2. Criterios econmicos de eficacia y eficiencia econmica. 3. Adecuacin del canal a los objetivos fijados. Se determina la funcin que debera realizar el canal y se analizan los existentes y los posibles futuros. La seleccin se ve limitada por algunos condicionantes: 1. Caractersticas de: consumidores, mercado y producto. 2. Limitaciones legales. Ejemplo: farmacias.
105
3. Disponibilidad financiera propia, puede imposibilitar la creacin de una red propia de distribucin. 4. Caractersticas de los canales existentes y su adecuacin a los objetivos de la empresa. Innovaciones posibles: 1. 2. 3. Utilizar nuevos canales. Reorganizar canal habitual. Nueva utilizacin de los canales existentes.
Conflictos que pueden aparecer: 1. Diferentes polticas de precios. 2. Utilizacin de varios canales. Los conflictos se originan por la estructura del poder en el canal y la forma de su ejercicio. Poder coercitivo. Se basa en la penalizacin que puede imponer un miembro del canal al resto (retirada de pedidos o de descuentos p.ej.). Poder no coercitivo. Basado en los premios y asistencias prestadas. Distinguimos:
Poder de compensacin econmica. Se basa en la oferta de beneficios o recompensas econmicas. Poder de reconocimiento. Derivado de la capacidad de liderazgo y prestigio de un miembro, que es asumida por el resto. Poder de experiencia. Disposicin de experiencia y conocimientos que no tienen otros. Poder legtimo. Basado en las normas establecidas. Los conflictos aumentan con el uso del poder coercitivo, disminuyendo cuando se pasa al poder no coercitivo. Formas de Prevenir Conflictos: 1. No utilizar un distribuidor nico, que represente un volumen de ventas total grande. 2. Utilizar diversas formas de incentivar ventas (publicidad), adems de distribucin. 3. Diferenciar productos asignndoles diferentes marcas segn canal. La posicin de la empresa ser ms fuerte, cuanto mejor sea su posicin en relacin a los productos de la competencia, pudiendo llegar a exigir la exclusividad.
106
16. VALORACION Y RIESGO.

16.1 INTRODUCCION. La actividad econmica que realiza la empresa crea una seria de riesgos. Las variaciones de las ventas hacen que se modifiquen los beneficios por lo que a su vez hace que se altere su rentabilidad. El valor de la empresa, depende de su capacidad de generacin de rentas, es decir, de los flujos de caja que se generan y el riesgo que las acompaa. 16.2 TIPOS DE RIESGO. Es importante para una empresa, determinar el volumen de ventas preciso para que sus activos comiencen a generar beneficios (punto muerto) y analizar la sensibilidad del beneficio de explotacin respecto a las ventas (apalancamiento operativo). Asimismo son de gran inters los siguientes anlisis:
El de la sensibilidad del beneficio neto respecto al beneficio econmico
(apalancamiento financiero). La relacin existente entre la rentabilidad financiera y la econmica, que dependen del grado de endeudamiento de la empresa y del coste de sus deudas. Mientras la rentabilidad econmica sea superior al coste de las deudas, a la empresa le interesar endeudarse, pues significa tomar fondos cuyo coste es inferior a la rentabilidad que se va a obtener con ellos, quedndose los socios con la diferencia. 16.3 EL PUNTO MUERTO. Es el volumen de ventas en unidades fsicas, que hace el beneficio operativo igual a cero y a partir del cual empieza a ser positivo. Al anlisis del punto muerto se le denomina anlisis coste-volumen-beneficio, ya que son las principales magnitudes que intervienen en el mismo: los costes fijos (financieros y no financieros), el volumen de ventas y los beneficios econmico y neto. El beneficio operativo es la diferencia entre los ingresos y los costes no financieros: -Ingresos Donde, I=Ingresos V=Nmero unidades vendidas p=Precio unitario de venta -Costes fijos: Son los que no dependen del volumen de produccin y ventas. -Costes variables: Dependen de la cantidad producida y vendida. Donde, C= Coste total no financiero V=Nmero unidades fsicas vendidas cv=Coste variable unitario Cf=Costes fijos El beneficio operativo (BE), ser pues:
I=V.p
C=V.cv + Cf
BE = V.p V.cv - Cf 107
El punto muerto es el volumen de produccin y ventas, X, tal que: X*p X*Cv Cf = 0, es decir:
X=
Cf p-Cv
A la diferencia entre el precio de venta y el coste variable unitario se le denomina margen unitario sobre costes variables o margen bruto unitario (m). El punto muerto es el cociente entre los costes fijos anuales y el margen bruto unitario:
Cf X= m
En general, las empresas en cuya estructura de costes la mayor carga recae en los fijos, tienen un riesgo superior que aquellas cuya estructura se basa principalmente en los costes variables. A la diferencia entre las ventas previstas y el punto muerto se le llama margen de seguridad. El riesgo de prdidas ser tanto mayor cuanto ms estrecho sea este margen. Pero tambin influye en el nivel del riesgo la relacin existente entre los costes fijos y los variables. 16.4 LA INCIDENCIA DE LAS VARIACIONES DE LAS VENTAS SOBRE EL BENEFICIO. 16.4.1 El apalancamiento operativo. Cuando la estructura econmica de una empresa es grande, es decir, que se encuentra formada por grandes inmovilizados que le permiten producir y vender con costes pequeos, pero con grandes costes fijos, se dice que tiene mucho apalancamiento operativo. Son empresas sometidas a un gran riesgo econmico o riesgo operativo, que es el que se deriva de la actividad econmica de la empresa, independientemente de la composicin de su estructura financiera. El coeficiente de apalancamiento operativo es, en definitiva, la elasticidad del beneficio operativo respecto a las ventas: es el cociente entre el tanto por uno de variacin del beneficio y la proporcin de modificacin de las ventas que provoca esa alteracin del beneficio. El grado de apalancamiento operativo se mide por el coeficiente: Donde el smbolo representa variacin de
BE/BE Ao = V/V
V Ao= (p cv) BE Ao=
(p-cv) V (p-cv)V-Cf
Ante una variacin de las ventas, el beneficio generado por los activos se modificar en una proporcin superior o igual y tanto mayor cuanto mayor sea el apalancamiento operativo de la empresa, es decir, cuanto mayor sean sus costes fijos no financieros.
108
En general los costes fijos dependen fundamentalmente del tamao del inmovilizado. Por ello tambin se les llama cargas de estructura. Si las ventas crecen, el beneficio operativo aumenta en una proporcin tanto mayor cuanto ms elevados sean los costes fijos. Cuando las ventas se reducen la proporcin del beneficio tambin ser ms elevada cuando lo son las cargas de estructura. Estas actan como una palanca que amplia los efectos de las variaciones positivas y negativas de las ventas sobre los beneficios del activo. 16.4.2 El apalancamiento operativo y el punto muerto. En las empresas cuyo beneficio operativo es positivo y, por tanto, sus ventas superan a su punto muerto, el apalancamiento operativo es tanto mayor cuanto ms se aproximan las ventas al punto muerto: Dado un volumen de ventas previsto, el riesgo econmico u operativo es mayor a medida que el punto muerto es ms elevado, por lo que ste constituye una medida de riesgo. Conocido con certeza el punto muerto, el riesgo operativo es tanto mayor cuanto menores sean las ventas previstas. A medida que las ventas se aproximan al punto muerto, el apalancamiento tiende a infinito. Cuando las ventas son inferiores al punto muerto, el beneficio es negativo. 16.4.3 El apalancamiento financiero. El endeudamiento genera unos costes fijos por intereses que provocan un efecto de apalancamiento en las relaciones entre las oscilaciones del beneficio econmico y las que, como consecuencia, se producen el beneficio neto, o renta de la que pueden disponer los propietarios de la empresa. El apalancamiento financiero es la incidencia que tienen las variaciones del beneficio operativo sobre el beneficio financiero o beneficio neto como consecuencia del endeudamiento. Si inicialmente el beneficio financiero o neto es BN y, al alterarse el beneficio econmico en una cuanta igual a BE, aqul se modifica en BN, el coeficiente de apalancamiento ser:
BN/BN Af= BE/BE
Se trata de la elasticidad del beneficio neto respecto al beneficio operativo: es una medida de sensibilidad de aqul respecto a ste.
En consecuencia,
Af =
BE BN
(p-cv) V - Cf (p-cv) V Cf - F
El apalancamiento financiero es igual a la unidad cuando los gastos financieros son nulos, es decir cuando la empresa no tiene deudas. El apalancamiento financiero se produce por el endeudamiento, cuyos costes hacen que se eleve el riesgo financiero (el derivado de la estructura financiera de la empresa). El riesgo financiero es tanto mayor cuanto ms elevado es el nivel de endeudamiento. 16.4.4 El apalancamiento combinado o total.
109
Se refiere a la incidencia que tienen las variaciones de las ventas en el beneficio que queda para los propietarios de la empresa. El coeficiente de apalancamiento total es la relacin entre el tanto por uno de variacin del beneficio neto y la proporcin de modificacin de las ventas que genera aquella variacin. El apalancamiento operativo y financiero se combinan de forma multiplicativa para general el apalancamiento total:
BN/BN At = V/V (p - Cv) V At = Ao * Af = (p Cv) V Cf - F
Las empresas que tienen grandes inmovilizados que generan unos costes fijos no financieros muy elevados, tendrn un gran apalancamiento operativo y, en consecuencia, un riesgo econmico muy elevado: las oscilaciones de sus ventas se dejarn sentir en gran medida en sus beneficios operativos. Si financian esos grandes activos con recursos propios, su riesgo financiero ser escaso, pero si lo hacen con deudas, a ese elevado riesgo econmico habr de aadirse un gran riesgo financiero, dando todo ello lugar a un fuerte riesgo total. La elevada variabilidad de su beneficio operativo redundar en una variabilidad todava mayor de su beneficio financiero, o renta de los accionistas, y esto se dejar notar en el precio de las acciones, cuya maximizacin es el objetivo financiero de la empresa. En el anlisis del riesgo realizado sobre la base del punto muerto y de los distintos tipos de apalancamiento se han supuesto constantes el precio de venta del producto, el coste variable unitario y el coste fijo anual. 16.5 LA INCIDENCIA DE LAS VARIACIONES DE LAS VENTAS SOBRE RENTABILIDADES. La rentabilidad econmica de una empresa es la generada por sus activos, independientemente de cmo se financie. Es el beneficio econmico obtenido por cada u.m. invertida en el activo:
RE = BE / A
Siendo el objetivo de la empresa, maximizar el valor de sus acciones, el beneficio que queda para ellos por cada u.m. de recursos propios, K:
RF = BN / K
Cuando se trata de maximizar el valor de las acciones tiene ms importancia la rentabilidad que el beneficio absoluto: Cuando se modifica el beneficio operativo como consecuencia de una alteracin de las ventas, la rentabilidad econmica se alterar en la misma proporcin. Cuando se modifica el beneficio neto como consecuencia de una variacin del beneficio operativo, la rentabilidad financiera se alterar en la misma proporcin. De todo ello se deriva que la elasticidad de la rentabilidad financiera respecto a las ventas es el apalancamiento total. Del mismo modo, la elasticidad de la rentabilidad financiera respecto a la econmica es tambin igual al apalancamiento financiero.
110
16.6 LA RELACION ENTRE LA RENTABILIDAD FINANCIERA Y LA RENTABILIDAD OPERATIVA. Esta relacin es de gran importancia ya que muestra que cuando la rentabilidad econmica es superior al coste de las deudas, la rentabilidad financiera ser tanto mayor cuanto mayor sea el nivel de endeudamiento.
L=D/K
Llamemos L al coeficiente de endeudamiento (o coeficiente de leverage), que es el ratio recursos ajenos (D)/recursos propios (K): Se tiene, ki = el tipo de inters de las deudas en tanto por uno.
RF = RE + (RE ki)
Mientras se puedan tomar recursos al 6% de inters, por ejemplo, e invertirlos al 15%, interesar seguir hacindolo y los propietarios se quedarn con la diferencia entre ambas tasas. A priori no es posible saber con certeza si la rentabilidad econmica superar el coste de los recursos ajenos: Si los directivos se endeudan porque esperan obtener una rentabilidad operativa superior al coste de las deudas y se equivocan en sus previsiones, la rentabilidad financiera ser tanto menor cuanto mayor sea el nivel de endeudamiento. Si el coste de las deudas supera la rentabilidad operativa, a partir de cierto nivel de endeudamiento, la rentabilidad financiera ser negativa, por serlo el beneficio neto. Vemos que el riesgo empresarial se eleva a medida que aumentan las deudas. La relacin existente entre la rentabilidad financiera y la rentabilidad econmica teniendo en cuenta el impuesto sobre el beneficio, siendo t el tipo de gravamen, el beneficio lquido (BL) ser: Rentabilidad financiera despus de impuestos (RFd)
BL = BN (1 t )
RFd = [ RE + ( RE ki ) L ] (1 t )
La decisin principal en materia de estructura financiera de la empresa es la concerniente a la determinacin de su nivel de endeudamiento y en esta decisin han de considerarse factores de rentabilidad y de riesgo. 16.7 LAS LIMITACIONES DEL ANALISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO. El anlisis del riesgo realizado sobre la base del punto muerto y de los distintos tipos de apalancamiento se han supuesto constantes el precio de venta del producto, el coste variable unitario y el coste fijo anual. En realidad, el precio no es una constante, sino una variable que puede utilizarse, y se utiliza, para influir en el nivel de ventas.
111
Los costes fijos y el coste variable unitario son constantes a corto plazo, pero en el plazo largo ambas variables pueden modificarse. 16.8 LA PROBABILIDAD DE INSOLVENCIA. Se dice que una empresa est en situacin de insolvencia tcnica cuando el beneficio que genera sus activos, BE, no es suficiente para hacer frente a los intereses de sus deudas, F. Las empresas mas endeudadas tienen una mayor probabilidad de insolvencia: cuanto mayores son los intereses ms probable resulta que le beneficio operativo sea inferior a ellos. 16.9 EL PRESUPUESTO DE TESORERIA. Aunque la empresa no devenga tcnicamente insolvente y su beneficio operativo sea suficiente para atender al pago de los intereses de sus deudas, puede verse en la necesidad de suspender los pagos a sus acreedores por no tener liquidez para hacerles frente. Si no se prevn las necesidades de dinero para hacer frente a los pagos, puede verse obligada a suspenderlos incluso tratndose de una empresa saneada y solvente. El presupuesto de tesorera es un documento en el que se refleja los saldos de liquidez, cobros, pagos y saldos finales de dinero en cada uno de los periodos presupuestarios. 16.10 VALORACIONES ORDINARIAS Y EXTRAORDINARIAS. Pueden distinguirse entre valoraciones ordinarias, que se realizan cotidianamente y extraordinarias, que se efectan en casos poco comunes, como cuando se van a fusionar dos o mas empresas 16.11 METODOS DE VALORACION DE EMPRESAS. La valoracin en liquidacin es la que realizara una persona que piensa adquirir la empresa para vender sus activos, pagar a los acreedores, y quedarse con la diferencia entre el montante as obtenido y el precio pagado por ella. El valor resultante tiene cierto carcter subjetivo y relativo. Segn cual sea el objetivo se distingue entre valoracin en liquidacin y valoracin en funcionamiento. La valoracin en liquidacin: patrimonio inerte y no como sistema vivo. El valor en funcionamiento: es el valor que tiene la empresa para quien piensa continuar con el negocio. Interesar liquidar una empresa cuando su valor en funcionamiento sea inferior que su valor en liquidacin. 16.11.1 Valor sustancial, valor de rendimiento y fondo de comercio. El valor de reposicin de un bien es lo que costara adquirir otro bien que, aunque no sea igual, pueda sustituirlo por tener las mismas prestaciones, capacidad de produccin y generacin de rentas. El valor sustancial de una empresa, VS, es el resultado de deducir sus deudas a los valores de reposicin actualizados de todos sus bienes y derechos. El valor de rendimiento es el valor actual de todas las rentas que generar la empresa en el futuro.
112
1 1 (1 +k ) k
B k
n
V =B R
Y cuando la inversin tiende a infinito,
VR =
En realidad la valoracin analtica de una empresa no es sino un punto a partir del cual comienza el proceso de negociacin. El fondo de comercio hace referencia a los activos intangibles que tiene una empresa, como clientela, cuota de mercado, etc. Hay dos formas diferentes de determinar el fondo de comercio: - Mtodo de la diferencia respecto el valor total. - Mtodo de los superrendimientos, estima el valor del fondo de comercio por el valor actual de la diferencia entre las rentas generadas por la empresa en cuestin y las que pueden considerarse normales. Cuando el fondo de comercio es positivo, se le denomina goodwill y cuando es negativo se le denomina badwill. 16.11.2 El mtodo indirecto. Los principales mtodos de valoracin de empresas son el mtodo directo o anglosajn y el mtodo indirecto o alemn.
F C = V R V S
*FC = Fondo de comercio
En el mtodo indirecto o alemn para calcular el valor global, al valor sustancial slo se le aade la mitad del fondo de comercio.
VG = VR +VS 2
16.11.3 El mtodo directo. En este mtodo se estima el fondo de comercio por le procedimiento de los superrendimientos y luego se aade este importe al del valor sustancial para estimar el valor global. El superrendimiento sera, la diferencia entre el beneficio que se obtiene y el beneficio normal. As tenemos:
B k .VS O lo que es lo mismo:

r.VS k .VS = ( r k ).VS
Ya que la rentabilidad sera

B VS Por lo que el fondo de comercio sera, por el procedimiento de los superrendimientos: r=
F C
( = S B k. V
)A . n
En el mtodo directo el valor global se estima aadiendo al fondo de comercio, calculado por el procedimiento de los superrendimientos, el valor sustancial.
V G = V S + F C
113

Apuntes Economía de La Empresa

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Apuntes Economía de La Empresa

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ECONOMIA DE LA EMPRESA I

1.4 CLASES DE EMPRESAS

TIPOS DE EMPRESAS - Pequeas - Medianas - Grandes

Actividad mbito Forma jurdica Propiedad -

El anlisis de recursos y capacidades es un instrumento esencial para la estrategia de la empresa.

2. DIRECCION, ESTRATEGIAS Y CRECIMIENTO

o DIRECCION INTERMEDIA: Directores de fbricas o jefes de divisin. Se ocupan

1. CUALIDADES TECNICAS: Aunque no debe conocerse al detalle, si al menos unos

2.5.4 El proceso de planificacin. Deben seguirse las siguientes fases:

Hay tres etapas sobre la planificacin de la direccin.

2.8.2 El proceso de control Podemos dividirlo en las siguientes fases:

Podemos citar los siguientes:

Produccin Planificacin de la produccin Organizacin de la produccin Gestin de la produccin Control de la produccin

Comercial Planificacin comercial Organizacin comercial Gestin comercial Control comercial

2.10 EL ANALISIS DAFO

2.10.1 El anlisis interno

2.10.2 El anlisis externo

Anlisis Interno Anlisis Externo

EL ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

2.11.1 El entorno genrico

Poder de negociacin de proveedores

Nivel de competitividad entre empresas

Poder de negociacin de los clientes

ESTRATEGIAS GENRICAS Estrategias Liderazgo en costes Diferenciacin Creacin de nichos

3. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y COMUNICACION

3.12.3 El proceso de comunicacin Dos fases:

La riqueza informativa. (1 mximo y 4 mnimo)

Los MIS tienen limitaciones: -

Ventajas En el Interior Inconvenientes En el Exterior

Por medio de empresas especializadas, anuncios, etc.

Las remuneraciones pueden basarse en :

4.9.3 La teora de Herzberg Dos conclusiones:

TIPOS DE CONOCIMIENTOS Explcito Tcito Combinados se obtienen:

5. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Objetivos y subjetivos, en ocasiones intervienen sucesos no experimentales

3. Incertidumbre estructurada se conocen los estados de la naturaleza pero no la probabilidad

4. Incertidumbre no estructurada aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estados

H1 = 60 0,6 + 40 0,4 = 52 favorable

5.6 PROBABILIDAD Y RIESGO Hay dos concepciones sobre la probabilidad:

[Ejemplo: posibilidad de obtener cara o cruz en el lanzamiento de una moneda perfecta o no

P(SiT) = P(Si) P(T/Si) = P(T) P(Si /T)

Ejemplo pgina 160

= [x E(x)] / (x)] es la variable tipificada.

7.4 FACTORES DE LOS QUE DEPENDE EL PRECIO DE LA ACCION

8. LAS INVERSIONES Y SU SELECCIN. LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES.

8.3 VARIABLES FUNDAMENTALES QUE DEFINEN UN PLAN DE INVERSION.

Plazo de recuperacin o pay-back con descuento: Es el periodo de tiempo que tarde en

Flujos de caja constantes:

9. LAS FUENTES DE FINANCIACION Y SU SELECCIN. EL COSTE DEL CAPITAL.

Recursos financieros ajenos (D) Recursos externos (E)

Y luego se calcula anualmente mediante:

Y si los dividendos anuales esperados fueran constantes, entonces:

Como el accionista espera que el valor del dividendo vaya creciendo f:

10. ELEMENTO PRODUCTIVO. EL PROCESO DE PRODUCCION Y EL FACTOR HUMANO.

10.4 PRINCIPALES DIFERENCIAS PRODUCCION DE SERVICIOS.

2. La razn que provoca la produccin. Produccin por rdenes de fabricacin y produccin

3. El grado de tipificacin del producto, segn el cual se distingue entre produccin

3. Produccin automtica: est robotizada, las mquinas proporcionan la fuerza y controlan

ECONOMIA DE LA EMPRESA I 10.9.1 Las decisiones de seleccin

Razones fsicas. Razones tcnicas. Razones econmicas.

1. Mtodo lineal o de cuotas fijas, siendo la cuota de amortizacin anual (n=aos):

3. Mtodo de los nmeros dgitos decrecientes: