Projeto poltico pedaggico e o Plano de Desenvolvimento da Escola...

O PROJETO POLTICO-PEDAGGICO E O PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA ESCOLA: DUAS CONCEPES ANTAGNICAS DE GESTO ESCOLAR
MARLIA FONSECA*
RESUMO: O presente texto origina-se de pesquisa integrada, entre a UNB, UFG e UNIMONTES, objetivando refletir sobre experincias de gesto e organizao escolar, implementadas mediante programas de financiamento internacional. A investigao analisa, mediante abordagem qualitativa, o impacto dessas experincias na gesto e na organizao de escolas bsicas brasileiras. Percebe o fortalecimento de uma viso gerencial estratgica, centrada na racionalizao de gastos e na eficincia operacional. Percebe, ainda, uma diviso do trabalho escolar que se aproxima da racionalidade taylorista, separando quem decide de quem executa, alm de fragmentar as aes em projetos desprovidos de sentido poltico. Mostra que, dentro da esfera governamental pblica, convivem duas concepes antagnicas de gesto educacional, provenientes de diferentes matrizes tericas: uma de carter gerencial (PDE) e outra que sinaliza a aspirao da comunidade educativa por uma escola mais autnoma e de qualidade (PPP). Mostra tambm que alguns estados tendem a privilegiar o PDE, em detrimento do projeto poltico-pedaggico da escola (PPP). Palavras-chave: Gesto de escolas fundamentais. Polticas pblicas e financiamento da educao.
PLAN: TWO ANTAGONISTIC CONCEPTIONS OF SCHOOL ADMINISTRATION

THE POLITICAL-PEDAGOGIC PROJECT AND THE SCHOOL DEVELOPMENT

ABSTRACT: This paper analyses some of the proposals for school administration in Brazil that point to the establishment of a new school culture, rooted in autonomy and community participation into school decision-making. It shows that this participation is only conceived of as an inspecting means inspection and does not give the

Pesquisadora associada da Faculdade de Educao da Universidade de Braslia (UNB) e professora visitante da Faculdade de Educao da Universidade Federal de Uberlndia (UFU). E-mail: fmarilia@unb.br

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subjects any capacity to institute rules for the organizations. Moreover, it points out that two different conceptions live together, which belong to opposite theoretical models. Key words: Administration of elementary schools. Public policies and funding in education.

presente texto reflete sobre um programa de gesto escolar, em desenvolvimento nos estados das regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste, conhecido como Fundo de Desenvolvimento da Escola ou FUNDESCOLA. O objetivo do programa incentivar a adoo de um novo modelo de gesto na escola fundamental pblica. Sua misso promover um conjunto de aes para a autonomia e melhoria da qualidade do ensino fundamental e para a garantia da permanncia das crianas nas escolas pblicas. Sua estratgia principal incrementar o desempenho dos sistemas de ensino pblico, fortalecendo a capacidade tcnica das secretarias de educao, a gesto das escolas e a participao da comunidade na vida escolar. O FUNDESCOLA compe-se de diferentes projetos voltados para planejamento, adequao de prdios, equipamentos e mobilirios escolares e formao de professores. O Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE) seu projeto principal, visando modernizao da gesto e ao fortalecimento da autonomia da escola, mediante a adoo do modelo de planejamento estratgico, que se apia na racionalizao e na eficincia administrativa. Busca elevar o grau de conhecimento e o compromisso de diretores, professores e outros funcionrios da escola com os resultados educacionais; melhorar as condies de ensino e estimular o acompanhamento dos pais na aprendizagem de seus filhos. O programa provm de um acordo de financiamento entre o Banco Mundial e o MEC e destina-se s regies mais pobres do Brasil (Norte, Nordeste e Centro-Oeste), e dentro dessas, s microrregies mais populosas, definidas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE). O texto aqui apresentado analisa resultados de pesquisa integrada, sob minha coordenao, buscando analisar a gnese do programa FUNDESCOLA, captando o movimento de sua concepo e estruturao, a partir do entendimento dos interlocutores escolares. Busca, ainda, compreender a relao estabelecida entre o PDE, principal componente do Fundo, e o Projeto Poltico-Pedaggico (PPP) no mbito das escolas e dos sistemas de ensino.
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A pesquisa foi realizada no Estado de Gois, tendo sido selecionadas nove escolas situadas em trs municpios, segundo critrios previamente fixados: a) pertencer ao centro e periferia; b) ter sido classificada pela SEE como escola de sucesso ou insucesso na implantao e consolidao do PDE; c) pertencer rede municipal ou estadual; e d) tempo de PDE na escola. Os interlocutores selecionados para entrevista nas escolas pertenciam ao Grupo de Sistematizao do PDE (coordenador do PDE, diretor, lder de objetivos estratgicos do PDE). Foram entrevistados ainda professores no envolvidos diretamente com o projeto.1 No obstante a presente anlise ser fundamentada nos resultados do FUNDESCOLA/PDE em Gois, o texto aborda informaes referentes ao Programa de Apoio s Inovaes Educacionais (PAIE), componente de um acordo de financiamento entre o Governo de Estado de Minas Gerais e o BM, denominado Pr-Qualidade, executado na dcada de 1990. A referncia aos resultados desse programa justifica-se pelo fato de que ele constituiu o fundamento sobre o qual se definiram os objetivos do programa FUNDESCOLA, o que permite uma comparao entre as duas experincias. A investigao sobre o PAIE vem sendo realizada, de forma integrada a esta pesquisa, por professores da Faculdade de Educao da Universidade Estadual de Montes Claros (UNIMONTES) em quatro escolas dos municpios de Montes Claros e de Pirapora.2 O PAIE integrava uma srie de aes e projetos desenvolvidos no mbito das escolas pblicas estaduais de Minas Gerais, de acordo com as metas fixadas pelo acordo internacional. Foi implantado pela Resoluo n. 8.036, de 1 de agosto de 1997, visando descentralizao pedaggica das unidades escolares, como tambm mobilizao da comunidade educativa num processo coletivo de proposio de idias, meios, aes e reflexes acerca da realidade educacional e escolar, alm da elaborao de um projeto de ao educativa que culminasse com a transformao da realidade em questo. Objetivava, ainda, introduzir uma nova dinmica nas prticas educativas, utilizando-se de metodologias inovadoras e estratgias participativas, promovendo parcerias com a comunidade e as famlias, na busca de solues para problemas de natureza pedaggica, em consonncia com o Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE). A nfase na implementao de programas e projetos voltados para a gesto escolar faz parte de um movimento mais amplo, de porte internacional, que eclodiu nos anos de 1990. Foram definidos novos cami304
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nhos organizacionais para a escola bsica, que implicam a adoo de uma outra cultura, ancorada em estratgias de descentralizao e autonomia. A liderana constitui o elemento bsico para que a escola possa construir seu projeto e que possa administrar suas carncias financeiras com iniciativas prprias ou com o suporte da comunidade em que se localiza a escola. Trata-se de um modelo que se diferencia da abordagem administrativa tradicionalmente utilizada na escola pblica e que a instiga a adotar o modus operandi do setor privado. Em meu texto anterior sobre a gesto do ensino mdio (Fonseca, 2002), comentei que, no quadro das polticas brasileiras para a educao bsica, a liderana vem sendo apontada como elemento nuclear para o fortalecimento da autonomia escolar, sendo atribuda, prioritariamente, ao diretor. Documentos oficiais, elaborados com a participao do BIRD, apontam para a necessidade de capacitao de diretores como fator determinante para a eficcia do atendimento escolar, pela capacidade de neutralizar o centralismo burocrtico e para garantir um servio mais condizente com as propostas descentralizantes da atual poltica educativa. Um dos documentos sugere a necessidade de treinamento intensivo dos protagonistas escolares na rea de planejamento estratgico para que se possa financiar melhorias de qualidade e expanso do acesso escolar sem onerar a carga fiscal do investimento em educao, sendo aconselhveis, portanto, alternativas de financiamento e estratgias que atinjam o sistema, sem aumentar os custos. Apela-se para a otimizao de recursos disponveis e pelo investimento em insumos e inovaes, como utilizao de materiais didticos e tecnolgicos; medidas de manuteno e melhoria da gesto e autonomia das escolas; treinamento prtico e no servio para docentes e direo da escola (Rodrigues & Herran, 2000). Uma outra sugesto apresentada no documento o aproveitamento do know-how e da capacidade instalada do setor privado, estabelecendo parcerias para melhorar a qualidade do ensino pblico. Indicase a formao de redes de escolas pblicas e privadas, nas quais as ltimas podem oferecer assistncia tcnica, materiais e treinamento de professores s escolas pblicas, esperando-se que os benefcios atinjam preferencialmente as instituies que atendem estudantes de baixa renda. A gesto escolar tambm tema central de textos legais brasileiros. A Constituio Federal de 1988, em seu captulo dedicado educaCad. Cedes, Campinas, v. 23, n. 61, p. 302-318, dezembro 2003
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o, estabelece como um dos princpios orientadores a gesto democrtica dos sistemas de ensino pblico e a igualdade de condies de acesso escola e garantia de padro de qualidade. A Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional (Lei n. 9.394/96) regulamenta a gesto democrtica da escola, estabelecendo orientaes para a organizao do espao fsico, o trabalho pedaggico e a participao dos atores escolares, e para a integrao entre escola e comunidade. O que mais se destaca nos textos legais que atribuem papis cada vez mais complexos gesto escolar, a qual deve responsabilizar-se no apenas pelo funcionamento do sistema escolar, mas tambm pela realizao dos princpios fundamentais de igualdade de oportunidades educativas e de qualidade do ensino. As propostas de descentralizao e autonomia escolar para o ensino bsico foram colocadas em ao a partir da dcada de 1990, por meio de iniciativas nacionais, como o Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE) e o Programa de Descentralizao de Recursos Financeiros (PDRF). Outras iniciativas originaram-se de acordos entre o Banco Mundial (BIRD) e o governo brasileiro. Nesta ltima categoria, incluem-se os programas Pr-Qualidade e FUNDESCOLA, abordados na presente investigao, alm dos projetos Educao Bsica para o Nordeste e Municipalizao do Estado do Paran. No se pode ignorar que as orientaes definidas pelos programas em foco convivem com uma pluralidade de propostas voltadas para a organizao e o funcionamento da escola pblica, as quais, muitas vezes sob a mesma denominao formal, apresentam bases ideolgicas e organizacionais diferenciadas. Entre elas, situa-se uma proposta nacional, que incentiva a escola a traar seu prprio caminho educativo, conhecida como Projeto Poltico-Pedaggico. A proposta foi includa na Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional de 1996, no inciso I do artigo 13. O Plano Nacional de Educao (Brasil, 2001) tambm afirma a necessidade de uma proposta escolar autnoma, ressaltando a importncia da participao dos profissionais da educao e da comunidade escolar em conselhos escolares ou equivalentes, para estimular a autonomia da escola. Alm disso, busca superar a gesto dos meios e produtos, apelando para iniciativas inovadoras, orientadas por valores mais humanos e que levem em conta vivncias e sentimentos, condies de vida e de trabalho, cultura e qualificao dos professores.
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A maneira diferenciada como so concebidas as propostas de gesto escolar justifica a necessidade do seu desvelamento, buscando perceber como se concretizam na prtica de programas e projetos desenvolvidos nas escolas pblicas brasileiras. Esta a inteno que conduz a presente pesquisa, ao abordar o acordo tcnico-financeiro entre o Brasil e o Banco Mundial para a execuo do FUNDESCOLA, especialmente pelo fato de ter sido concebido como um modelo capaz de sinalizar o futuro da gesto escolar no Brasil.

O conceito de gesto difundido pelo FUNDESCOLA

A proposta concebida pelo FUNDESCOLA funciona mediante um fundo repassado escola, com vistas a estimular o quadro administrativo a tomar decises que afetem materialmente a escola e a responsabilizar-se pelos resultados de suas decises. Conforme estabelece o projeto inicial (The World Bank, 1999), a maior parte dos recursos (80%) destinada a fatores fsicos e materiais, como construo e reforma, compra de materiais e equipamentos escolares. Para atingir suas metas e objetivos, o FUNDESCOLA adota estratgias de gesto escolar que se pretendem inovadoras, cujo objetivo colaborar com as Secretarias Municipais de Educao na formulao de polticas educacionais que visem ao fortalecimento da escola, buscando melhor compreender suas funes, sua organizao, suas prticas de gesto e seu relacionamento com outros rgos e com a comunidade. Complementa esta estratgia o Programa de Apoio aos Secretrios Municipais de Educao, destinado a atualiz-los e capacit-los nas questes relacionadas gesto administrativa, financeira, oramentria, organizacional, pedaggica e de recursos humanos e materiais. O Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE) o projeto nuclear do FUNDESCOLA, visando modernizao da gesto e ao fortalecimento da autonomia da escola, mediante a adoo do modelo de planejamento estratgico que se apia na racionalizao e na eficincia administrativa. A eficincia garantida pela reduo do gasto educacional, permitindo que os recursos sejam destinados s instituies mais eficientes, capazes de utiliz-los com maior vantagem. Para que se alcance a eficincia, necessrio que estado, municpio e escola, numa estratgia de cooperao recproca, sejam responsveis pelo sucesso ou insucesso na implementao do projeto.
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Por meio do PDE, a escola faz um diagnstico de sua situao, define seus valores e sua misso, elabora objetivos, estratgias, metas e planos de ao. A metodologia para elaborao e implementao do Plano (Marra et al., 1999; Sobrinho, 2001) segue o modelo de planejamento estratgico, segundo manual que descreve o processo passo a passo, incluindo conceitos, princpios e instrumentos necessrios ao gerenciamento do Plano. Na primeira etapa do processo viso estratgica a comunidade escolar define seus valores, sua viso de futuro, misso e objetivos estratgicos ou grandes alvos a serem alcanados. A partir dos objetivos, a escola define o conjunto de aes e metas que transformaro sua viso de futuro em realidade. Recebem recursos financeiros e apoio tcnico para elaborar o PDE as escolas que tenham a partir de 200 alunos, organizem unidades executoras, disponham de condies mnimas de funcionamento e possuam liderana forte. A autonomia escolar ser assegurada pela destinao de recursos diretos, geridos pelo conselho escolar. Afirma-se que a autonomia financeira fortalece a identidade da escola e incentiva a participao da comunidade em seu apoio. A melhoria da qualidade do ensino ser assegurada tambm pela otimizao de recursos e pelo investimento em insumos e inovaes, como materiais didticos e tecnolgicos; igualmente importante a adoo de medidas de manuteno e melhoria da gesto e autonomia das escolas, alm do treinamento prtico e no servio para docentes e direo da escola.

Uma breve anlise sobre a insero dos programas nas escolas fundamentais
Os resultados da pesquisa que fundamenta a presente anlise mostram que o Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE) tem sido acolhido pelos governos estaduais, inclusive com aporte significativo de recursos do prprio estado de Gois. Por definio do acordo internacional, no primeiro ano de sua implementao, os recursos provinham integralmente do FUNDESCOLA. Nas fases subseqentes, os estados passam a arcar paulatinamente com as despesas, at assumi-las integralmente. Por esta razo, o financiamento assumido pelo FUNDESCOLA vem decaindo ano a ano, ao passo que o do estado vai aumentando progressiva308
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mente. De acordo com a anlise de Fonseca & Oliveira (2003), verifica-se que os recursos do FUNDESCOLA, de responsabilidade do MEC (com emprstimo do Banco Mundial), passam a ser assumidos paulatinamente pelo estado que, ao final das aes, incorpora plenamente o financiamento e a metodologia do PDE, fazendo sua a concepo do programa internacional. No que se refere gesto, as propostas no diferem daquelas apresentadas em programas anteriores do Banco Mundial. Afirma-se a necessidade de fortalecimento da autonomia e da gesto escolar, com nfase na liderana do diretor, a partir da adoo de medidas de treinamento intensivo em planejamento estratgico, abordando assuntos tais como mobilizao da comunidade, gesto de recursos e planejamento da carreira do professor. Embora em sua concepo inicial o FUNDESCOLA enfatizasse a possibilidade de aumento do poder de deciso para as escolas, na prtica a prpria sistemtica de co-financiamento internacional impe instrumentos de controle sobre os projetos, como manuais para acompanhamento e planejamento de aes, alm de normas para utilizao e prestao de contas do dinheiro repassado escola e tambm para o uso dos materiais e do espao escolar. Se, de um lado, esses instrumentos ajudam a organizar o trabalho rotineiro da escola, de outro dificultam ou at mesmo impedem as decises autnomas sobre outras questes mais pedaggicas, como a formao docente e a melhoria das condies de trabalho em sala de aula. Um outro fator de controle o processo de escolha de diretores, que constitui, ao lado do colegiado escolar, uma das estratgias centrais do FUNDESCOLA para alcanar a eficcia do atendimento escolar, neutralizar o centralismo burocrtico e garantir um servio mais condizente com as propostas descentralizantes, concebidas conjuntamente entre o BIRD, o BID e o MEC (Rodrigues & Herran, 2000). No entanto, conforme mostram os dados de uma investigao sobre o PDE, realizada em Tocantins (Ribeiro, 2002), o processo de escolha de diretores das escolas bsicas estaduais passou a ser mais centralizado, na medida em que se deu por concurso, a partir de 2001, sob a vigncia do PDE. No primeiro semestre de 2002, foi realizado concurso para supervisor tcnico e, ainda, a eleio para coordenador pedaggico da escola, aps este ser selecionado por meio do currculo, pelo diretor e pelo supervisor tcnico. Portanto, foi descartada a escolha democrtica envolvendo professores, funcionrios tcnicos, alunos, pais e comunidade.
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No que se refere gesto das escolas, o estudo registrou que tanto a equipe de sistematizao quanto os professores acham que o PDE tornou o planejamento das atividades escolares mais organizado e participativo. Mesmo em escolas em que o PDE no tenha introduzido projetos novos (na maioria dos casos so reordenamentos de aes preexistentes), o Plano traz instrumentos, como modelos de diagnstico e de acompanhamento, capazes de orientar os relatrios e de imprimir uma sistemtica para as reunies rotineiras da escola. Enfim, o PDE ensina tcnicas de planejamento importantes para a escola. Esta opinio positiva tambm se faz presente nas escolas de Gois. No entanto, para a maioria dos professores que participam dos diferentes programas aqui mencionados, a metodologia adotada diminuiu a capacidade de autonomia das escolas, ao ampliar os mecanismos de regulao, controle e avaliao. Em Tocantins, segundo Ribeiro (2002), a misso, viso de futuro e objetivos estratgicos presentes nos planos das escolas emanam do manual de elaborao do PDE, na maioria das escolas estudadas. O planejamento escolar sustentado por essa orientao valoriza, principalmente, o preenchimento de quadros, fichas, formulrio do funcionamento da escola, de prestao de contas e questionrio de avaliao do desempenho da escola. Os resultados evidenciados nas escolas atingidas pelo Pr-Qualidade/MG no diferem da situao anterior. Segundo a equipe que analisou as aes inovadoras propostas pelo Programa de Apoio s Inovaes Educacionais PAIE (Veloso et al., 2003), os docentes afirmam que essas inovaes no lograram estabelecer um processo crtico-reflexivo de anlise da realidade, uma mudana de postura nem a adoo de novos modos de compreenso da ao educativa. As aes inovadoras adquiriram um sentido de novidade ou quebra de rotina, instalando-se uma percepo de que a inovao, em si, garantir a qualidade dos processos educativos produzidos pela escola. Por este vis, possvel afirmar que as professoras no buscaram compreender a realidade escolar, no questionaram as origens dos problemas, apenas buscaram tornar as atividades propostas mais agradveis e prazerosas. No foi possvel romper com as verdadeiras causas do fracasso escolar e tampouco abordar as questes pedaggicas. A inovao limitou-se introduo de uma aparncia modernizante, via elaborao de
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projetos que produzissem um movimento diferenciado no interior da instituio escolar. Para muitas professoras, as aes propostas pelo PAIE j vinham sendo desenvolvidas pelas escolas, representando uma continuidade de prticas j vividas, cujas experincias, significados, finalidades e resultados no se propuseram a discutir. Os depoimentos deixaram perceber que as professoras eram compreendidas como executoras do PAIE, no lhes cabendo a concepo, a tomada de decises nem a avaliao das aes propostas pelo Programa. Tem-se, portanto, segundo os autores (Veloso et al., 2003) que o Programa buscou sustentao em demandas circunstanciais, no sendo capaz de mobilizar as pessoas para a reflexo e compreenso da realidade. Assim sendo, no ultrapassou o momento de sua execuo, no se projetou para o futuro, no se tornou parte integrante da ao educativa. Neste sentido, possvel afirmar que o PAIE, apesar de fundamentar-se no processo de formao dos professores, no provocou as mudanas necessrias, dada a falta de clareza conceitual e o desconhecimento de seu significado educativo e de suas finalidades. As informaes apresentadas nos cursos e nas palestras no se transformaram em saberes, no se incorporaram s competncias do corpo docente, permanecendo em um nvel superficial e, portanto, no contriburam para a construo de novos sentidos para a ao educativa. possvel que a situao evidenciada no PAIE possa repetir-se no FUNDESCOLA/PDE. De acordo com o andamento do Programa em Gois, percebe-se que este imprime uma organizao do trabalho escolar que se aproxima da racionalidade taylorista. Na medida em que recupera princpios e mtodos da gerncia tcnico-cientfica, fragmenta as aes escolares em inmeros projetos desarticulados e com gerncias prprias, facilitando a diviso pormenorizada do trabalho, com ntida separao entre quem decide e quem executa as aes. Isso explica a forma diferenciada como dirigentes e docentes concebem o PDE. Os primeiros o consideram um instrumento primordial para facilitar a administrao fsica da escola, uma vez que permite concretizar solues imediatas, como reformas, compras de equipamentos e materiais. J os professores, embora reconheam esses benefcios, no consideram o Plano um incentivador de mudanas mais qualitativas no trabalho pedaggico. Alm disso, afirmam que as exigncias burocrticas aumentam a carga de trabalho docente, sem que contribuam necessariamente para o trabalho em sala de aula.
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A nfase no gerenciamento racional concretiza-se, no mbito do pela adoo de um modelo de gesto dos recursos que se faz por intermdio de uma entidade de direito privado, legalmente constituda (Associao de Apoio Escola), a qual deve gerir os recursos oriundos do Poder pblico. Cabe, porm, ao diretor/lder/gerente, adquirir competncia para buscar outras fontes de recursos para a escola, mediante convnios, acordos e contratos com entidades pblicas e privadas, nacionais ou internacionais. Esta situao pode ser verificada em diferentes programas que repassam dinheiro direto para as escolas. Um estudo realizado no Distrito Federal (Siqueira Jnior, 2002) mostra que no objetivo desses programas transferir dinheiro suficiente para que as escolas se mantenham totalmente, mas para suprir as suas necessidades mais urgentes.3 Como as verbas ordinrias do governo tambm no suprem as necessidades bsicas, as escolas devem ento realizar alguma forma de arrecadao de dinheiro, o que explica a orientao do Poder Pblico no sentido de que instituam uma entidade jurdica para administrar as verbas. No caso do Distrito Federal, tendo em vista a proibio de cobrana de taxas, cada escola deve estabelecer estratgias que incentivem a contribuio voluntria dos pais e professores, ou que recolham dos alunos taxas de servios no-obrigatrios realizados pela escola, como venda de uniformes, livros e realizao de festas. preciso considerar que, embora a orientao governamental atribua aos pais e a outros membros da comunidade a responsabilidade pela arrecadao, utilizao e fiscalizao do dinheiro, o trabalho acaba recaindo sobre a direo da escola. Por esta razo, segundo o autor, fato comum que os diretores gastem grande parte do seu tempo administrando pequenas verbas, que no chegam a prover as necessidades bsicas da escola e, assim, no se dedicam s questes que incidem diretamente sobre a qualidade do ensino.
PDE,

Consideraes finais
Os resultados da investigao permitem concluir que a concepo de gesto disseminada pelo FUNDESCOLA se contrape proposta de Projeto Poltico-Pedaggico, especialmente no que se refere construo coletiva do trabalho escolar e dos elementos que compem a identidade da escola, sua cultura e vocao autonmica.
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De acordo com a investigao, a proposta burocrtica que vem se fortalecendo nas escolas, visto que o Plano de Desenvolvimento da Escola se sobrepe ao Projeto Poltico-Pedaggico, instituindo uma forma de gesto que descarta a base poltica inerente ao PPP e fortalece o vis tecnicista do PDE. A base terico-metodolgica do PDE provm da viso sistmica, segundo a qual os objetivos so orientados racionalmente para resultados ou produtos. Como afirma Torre (1997), implica definir os insumos de entrada ou objetivos e valores iniciais. Implica tambm organizar as aes segundo as fases de difuso, adaptao, implementao, identificando os condicionantes sociais e institucionais de cada fase e as pessoas diretamente envolvidas na ao. A dinmica garantida pelo fluxo equilbrio/desequilbrio/reequilbrio; assim, a variao no quadro de professores e alunos pode influir nos outros elementos do sistema. Controlar esse processo significa, pois, aumentar o grau de inter-relao entre os elementos ou subsistemas que o compem. O PDE condiz com essa base terica, na medida em que introduz um modelo de planejamento que privilegia a estrutura do sistema educativo, tendo como alvo principal a racionalizao de gastos, a eficincia operacional e a busca de resultados. Esta orientao no nova e vem sendo recorrentemente enfatizada nos textos de base da cooperao Brasil/ BIRD, desde os primeiros acordos firmados nos anos de 1970. O importante financiar melhorias da qualidade e expanso do acesso escola, sem onerar a carga fiscal do investimento em educao, considerada bastante alta para o pas. Dessa forma, apela-se para alternativas de financiamento e de estratgias que atinjam o sistema, sem aumentar os custos. Uma outra questo que merece ser refletida que as orientaes implcitas aos acordos internacionais, ao privilegiar estratgias racionalizadoras e eficientistas de gesto, induzem os sistemas pblicos de ensino a adotarem modelos que se mostraram eficientes em setores econmicos ou na iniciativa privada. Este raciocnio serve, inclusive, para justificar a continuidade do processo de cooperao. Por este meio, as experincias vividas por outras organizaes, inclusive de outros pases, seriam sistematizadas pelo Banco e repassadas ao setor educacional pblico. Este argumento no se sustenta em face dos reais efeitos dos acordos internacionais. Em meus estudos anteriores (Fonseca, 1995 e 2001)
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mostrei que, em mais de 30 anos de experincia no mbito da educao bsica, os resultados prticos dos acordos com o BIRD no justificam os seus custos nem a sua continuidade. A receptividade do Ministrio da Educao cooperao tcnica do BIRD, desde o incio dos anos de 1970, devia-se expectativa quanto sua capacidade de correo de problemas educacionais e aporte de recursos financeiros para projetos focalizados. Esperava-se ainda que a experincia vivenciada na execuo dos projetos fosse repassada administrao educacional como um todo, atendendo-se, assim, s determinaes do Decreto-Lei n. 200/67, que dispunha sobre a modernizao administrativa do setor pblico. A experincia mostrou que as vantagens oferecidas pelos organismos internacionais no se concretizaram. Os resultados dos projetos no foram satisfatrios do ponto de vista de sua eficincia interna, isto , quanto ao alcance das metas estabelecidas, ao tempo despendido para a execuo destas e s despesas decorrentes do emprstimo. Alguns problemas decorreram das condies impostas pelo Banco para a realizao dos acordos, entre elas a questo dos prazos fixados para a execuo das aes e a prestao de contas, a exigncia de equipes especiais de gerncia no mbito central e estadual e a obrigatoriedade de elaborao de estudos e relatrios diferenciados e adaptados aos formatos do Banco. Surgiam tambm dificuldades no controle de atividades disseminadas por inmeros municpios, com diferenciada capacidade administrativa e financeira. Evidenciou-se, ainda, que a gerncia dos acordos exigia uma srie de medidas administrativas especiais para garantir o cumprimento dos prazos internacionais, o que provocou problemas administrativos e contbeis para a burocracia local. A anlise dos projetos do ponto de vista de sua eficcia para a correo de problemas estruturais da educao brasileira indica efeitos pouco significativos. Alguns resultados positivos (por exemplo, no campo da formao de professores, do microplanejamento e dos mtodos de ensino) foram restritos a um municpio ou a determinadas escolas.4 Este fato especialmente significativo se se considera a promessa de mudanas profundas, que constitui uma das argumentaes mais utilizadas pelas agncias internacionais para impingir suas condies financeiras administrao local.
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Alm dos prejuzos financeiros, merece ateno o fato de que os poucos ganhos que podem ser atribudos aos projetos internacionais no duram mais que o tempo de execuo desses projetos, especialmente quando ocorre cancelamento de crdito e o projeto deve encerrar-se prematuramente, conforme j ocorreu com trs acordos entre o Brasil e o BIRD para a educao bsica. Estas evidncias ilustram o carter transitrio e fugaz da cooperao internacional, no que diz respeito s aes educacionais propriamente ditas. O mesmo no se aplica questo do financiamento: ao ser encerrada a execuo de um determinado projeto, o processo de pagamento da dvida continua em exerccio por vrios anos. O primeiro acordo MEC/BIRD para a educao tcnica, cujas aes foram encerradas em 1978, encontra-se ainda em fase de exerccio financeiro, isto , o pas continuar pagando juros e taxas at o ano de 2004, conforme clusulas fixadas no acordo inicial. Embora esses fatos no sejam conhecidos pela comunidade educacional, so abordados recorrentemente em estudos do Banco. Um dos documentos da dcada de 1980 apresentou um balano sobre os resultados dos projetos em diferentes pases. Ficou evidente que o Banco tinha conhecimento dos inmeros problemas tcnicos e financeiros que ocorrem na execuo dos acordos, assim como do fraco resultado dos projetos (The World Bank, 1980). Estas questes incitam a refletir sobre a mstica que reveste a imagem poltica e financeira das agncias internacionais. Muitas so as explicaes da rea econmica sobre as vantagens dos emprstimos para a estabilidade do pas, sendo difcil para um leigo compreender o real alcance dessa argumentao. H que considerar tambm que o BIRD, como qualquer outra agncia financeira, necessita vender projetos e crditos, o que constitui um forte motivo para o seu empenho em dar continuidade ao processo de cooperao e manter a sua aura de provedor de recursos para os mais necessitados. Tomando por base a experincia vivenciada por meio dos acordos educacionais executados no Brasil, parece-me justo problematizar a questo. Quem, entre os educadores brasileiros, conhece os efeitos educacionais e financeiros do processo de cooperao internacional? Quais so os argumentos, fora a explicao econmica, que justificam a sua continuidade? Por que o pblico no recebe informaes detalhadas sobre os custos e os resultados dos acordos financeiros? A quem interessa o sigilo sobre esses acordos?
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Ao inaugurar-se o novo momento institucional brasileiro, de se esperar que as instncias decisrias do governo no se apeguem ao simplismo de justificar a cooperao externa como uma fonte alternativa de recursos para cobrir as necessidades da rea social. No h mais desculpas para que acordos internacionais sejam firmados, sem a devida avaliao de seus custos financeiros e de suas conseqncias para a educao brasileira. No seria este o momento ideal para que a comunidade educativa avaliasse a razo pela qual o PDE se sobrepe ao Projeto Poltico-Pedaggico? A meu ver, esta seria a oportunidade de suscitar, junto com a sociedade, o desejo de assumir o debate e uma conscincia sobre a qual projeto se aspira para a escola pblica. a subjetividade assumida que transforma atores em protagonistas de qualquer processo de mudana. Recebido em agosto de 2003 e aprovado em setembro de 2003.

Notas
1. 2. Em Gois, a pesquisa coordenada pelos professores Joo Ferreira de Oliveira e Mirza Seabra Toschi, da Faculdade de Educao da Universidade Federal de Gois (UFG). Em Minas Gerais, a pesquisa coordenada pelos professores Mrcio Antnio da Silva e Helda Maria Henriques Rodrigues Lopes, da Faculdade de Educao da Universidade Estadual de Montes Claros (UNIMONTES). O autor aborda, especificamente, o Programa de Descentralizao de Recursos Financeiros (PDRF) e o Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE).
MEFP/DTN/COAUD,

3. 4.

As informaes esto contidas nos documentos: Brasil/MEC/PRODEM /BIRD, 1978; Brasil/ 1990; Brasil/MEC/SENETE, 1990.

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