Plano de Trabalho

Ensino Tcnico PRPP Planejamento de Recursos de Processo Produtivo

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Sumrio ___________________________________________________________________
1. Planejamento organizacional dos recursos humanos: Objetivos da rea; Dimensionamento; Treinamento e desenvolvimento; Trabalho em equipe Terceirizao de mo-de-obra. 2. Materiais Objetivos da rea. 3. Especificao e classificao de materiais, mquinas e equipamentos e instalaes. 4. Sistemas e Mtodos Objetivos da rea. 5. Sistemas e estudos de leiautes 6. Produo Objetivos da rea. 7. Tcnicas, mtodos e processos de sistemas produtivos Documentos de controle; Lista do processo de produo; Manuais internos; Pesquisa de informaes tcnicas 8. Especificao dos produtos Projeto do produto; Ciclo de vida; 9. Compras Objetivos da rea. 10. Controle da atividade de compras e de produo Nveis de detalhamento; 11. Normas e procedimentos dos processos de compras nacionais e internacionais 12. Critrios de homologao e controles de fornecedores nacionais e internacionais. 13. Logstica evoluo, conceitos e objetivos da aplicao e desempenho operacional

Responsvel: Carlos Eduardo Santos

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1.Planejamento organizacional dos recursos humanos: Objetivos da rea; Dimensionamento; Treinamento e desenvolvimento; Trabalho em equipe Terceirizao de mo-de-obra. __________________________________________________________________________ O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia; o planejamento ainda um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente de vontade especfica dos seus executores. O planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa. Este processo de tomada de decises na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais bem como a ao nestes dois nveis pode ser orientada de tal maneira que garante a confluncia de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e um salutar modo de pensar envolve indagaes, e indagaes envolve questionamentos sobre o que ser feito, como, quando, quanto, para quem, porque e onde ser feito. BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Agiliza decises: melhora a comunicao; - Aumenta a capacidade gerencial para tomar decises; - promove uma conscincia coletiva; - Proporciona uma viso em conjunto; - maior delegao; - Direo nica para todos; - orienta programas de qualidade; - Melhora o relacionamento da Organizao com o seu ambiente interno e externo. necessrio planejar, para que saibamos para onde queremos caminhar. Se no soubermos para onde ir, no iremos a lugar nenhum. Seremos jogados para fora do mercado. CONDIES PARA PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Conscincia de sua necessidade; - Deciso pela sua utilizao; - Envolvimento efetivo da direo; - Clima propcio; - Informaes relevantes para o planejamento; - Participao organizada. Treinamento o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Que um fenmeno que surge como resultado dos esforos de cada indivduo. A aprendizagem

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uma mudana no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivduos. O treinamento deve tentar orientar essas experincias de aprenidzagem num sentido positivo e benfico e suplementa-las e refora-las com atividade planejada, a fim de que os individuos em todos os nveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiaro a eles mesmos e empresa. Assim, o treinamento cobre um procedimento contnuo cujo ciclo se renova a cada vez que se repete. Os principais componetes do processo de treinamento so: - Entradas e recursos organizacionais, informao, habilidades e etc. - Processamento ou operao- como aprendizagem individual, e o programa de treinamento. - Sadas- como pessoal habilitado, sucesso ou eficcia organizacional, e etc. - Retroao- como avaliao dos procedimentos e resultados de treinamento atravs de meios informaisou de pesquisa sistemticas. Trabalho em equipe ou trabalho de equipe quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforo coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado trabalho. O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Exemplo de uma atuao de um trabalho em equipe so os esportes ou atividades, em que times ou selees jogam umas contras as outras.

Brainstorming Liderana Organizao

Terceirizao Hoje a terceirizao ou outsourcing usada em larga escala por grandes corporaes brasileiras. Esta prtica visa a reduo de custo e o aumento da qualidade. observada principalmente em empresas de Telecomunicaes, Minerao, Indstrias etc. Apesar das vrias vantagens, a Terceirizao deve ser praticada com cautela. Uma m gesto de terceirizao pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mo-de-obra, a contratao involuntria de pessoas inadequadas, perdas financeiras em aes trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas. O processo de terceirizao em uma organizao deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a reduo de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. H um srio risco em atrelar a terceirizao reduo de custo, porque, na maioria das vezes, no esse o resultado. A terceirizao precisa estar em conformidade com os objetivos estratgicos da organizao, os quais iro revelar em que pontos ela poder alcanar resultados satisfatrios.

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O que no se deve terceirizar? O princpio bsico que no se terceirize a sua atividade-fim. Sendo assim, uma organizao que desconhece a si mesma, em um processo de terceirizao, corre srio risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. Mesmo na atividade-meio, s permitido terceirizar quando no houver subordinao hierrquica, ou seja, locao de mo de obra ilegal. A atividade-fim de uma empresa a razo de existir dessa empresa. Dentro do servio pblico, tm-se exemplos de terceirizaes satisfatrias, como o caso dos servios de limpeza. Neste caso, a terceirizao indicada pois a atividade-fim do servio pblico no a limpeza de seu patrimnio. Para amenizar os problemas causados pela terceirizao, esto sendo criadas por empresas de software algumas solues de sistemas informatizados para promover de forma mais eficaz o controle e a gesto da mo-de-obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos humanos das empresas que praticam a terceirizao. Definies de Terceirizao " Prtica que permite a empresa abrir mo da execuo de um processo e transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final.' [Leonardo Leocadio] " Os desdobramentos mais recentes da terceirizao, diferentemente da sua concepo original, permitem a transferncia para terceiros de importantes etapas do processo produtivo." [Leonardo Leocadio] Um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades a terceiros, com os quais se estabelece uma relao de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. [Giovanna Lima Colombo] A transferncia de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia prpria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividadefim, liberando a tomadora para concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade. [Giovanna Lima Colombo] Uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao escopo das empresas que a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negcio, ou seja, no objetivo final. [Giovanna Lima Colombo] (...)transferir para outrem atividades consideradas secundrias, ou seja, de suporte, atendo-se a empresa sua atividade principal. [Alice Monteiro de Barros] um processo no qual repassam atividades para terceiros,no qual se concentra apenas em negocios a que atua. Riscos Embora o uso da terceirizao tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade-fim, na verdade o mercado em geral busca a reduo de custos. A curto prazo o que realmente ocorre, porm a longo prazo o prprio futuro da empresa ameaado, vejamos alguns fatos, por exemplo:

Empresa responde por crditos trabalhistas no caso de inadimplncia da prestadora de servios; Custo de controle dos servios terceirizados progressivamente torna-se maior; Queda de qualidade freqentemente relatada por clientes da empresa; Risco ao terceirizar-se setores chave, tais como: Financeiro, Recursos Humanos, Assessoria, Almoxarifado...; Perda de bons funcionrios, devido a rotatividade da mo-de-obra dessas empresas;

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Ao longo do tempo a empresa pode tornar-se extremamente dependente da terceirizao, por exemplo: Sistema de Informtica com padres incompatveis com outros; Decadncia do clima organizacional; Perda da identidade da empresa. 2. Materiais Objetivos da rea __________________________________________________________________________ O objetivo analisar a importncia da administrao de materiais para a melhor distribuio e alocao dos recursos financeiros, quer seja de uma indstria, empresa, Instituio pblica ou privada. Tal como, demonstrar as novas tendncias da Administrao de materiais, com seus respectivos mtodos. Com a evoluo tecnolgica, tornou-se essencial s empresas modificarem sua estrutura de administrao de materiais, pois, esse processo tecnolgico cada vez mais se acelerar e as empresas que no estiverem preparadas sero expulsas do mercado. Novos mtodos para administrar os materiais esto sedo utilizados com eficcia pelas empresas que sabem que, se no acompanharem a tecnologia, com qualidade e eficincia na sua produo, diminuindo os custos de seus produtos e tornando-os cada vez mais competitivos no mercado. Uma das tarefas mais importantes da Administrao de materiais conseguir uma economia dos materiais no processo produtivo. Sendo assim, necessrio um bom planejamento de tarefas especficas a seguir: Sistema Econmico de transporte; Recebimento bem informado para somente receber o material adequado para empresa; Ateno especial para detectar desperdcios mnimos, mas repetitivos; No permitir a deteriorizao dos materiais de combate; Facilitar a reciclagem de todos os materiais de maneira seletiva e proveitosa; Controlar perdas nas embalagens de produtos acabados. Planejar a reutilizao de embalagens; Compras eficientes gerando abastecimento com qualidade, pontualidade, condies financeiras e preo baixo; Abertura no tratamento com os fornecedores e uma negociao sistemtica para o aprimoramento do fornecimento. Utilizao de novas tecnologias, ainda no dominadas integralmente pela empresa. Simplificao do projeto do produto e padronizao de sues componentes.

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3. Especificao e classificao de materiais, mquinas e equipamentos e instalaes __________________________________________________________________________ Especificao e classificao de materiais A especificao e classificao de materiais o processo de aglutinao de materiais por caractersticas semelhantes. O sucesso no gerenciamento de estoques depende, em grande parte, de bem classificar os materiais da empresa. Dependendo da situao, serve tambm de processo de seleo para identificar e decidir prioridades. A descrio deve ser concisa, completa e permitir a individualizao do material. Deve-se abolir a utilizao de vocbulos regionais, grias, marcas comerciais. A descrio deve ser sumria e objetiva, termos tcnicos adequados e usuais e critrio de qualidade para determinado uso. Dentre os critrios, destacam-se: a) A denominao dever, em princpio, ser sempre no singular; b) A denominao dever prender-se ao material especificamente e no na sua forma ou embalagem, apresentao ou uso; c) Utilizar, sempre que possvel, denominaes nicas para materiais da mesma natureza; d) Utilizar abreviaturas devidamente padronizadas. Elementos auxiliares: a) Unidade metrolgica: informaes referentes unidade de fornecimento do material,a unidade de controle adotada pele empresa; b) Medidas: capacidade, potncia (HP), freqncia (HZ), corrente (A), tenso (V), etc; c) Caractersticas de fabricao: indicar os processos de fabricao, detalhes de construo ou execuo, acabamento do material etc; d) Caractersticas de operao: garantias exigidas, testes de aceitao,etc; e) Cuidados em relao ao manuseio: detalhes sobre o manuseio, transporte, armazenagem, preservao, etc; f) Embalagem: deve levar em conta a finalidade do material, visando sua integridade. Por tipo de demanda 1. MATERIAIS DE ESTOQUES: So materiais que devem existir em estoques para futuras aplicaes. Classificao: a) Quanto aplicao: - Materiais produtivos: material ligado ao processo de fabricao. - Matrias primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais. -Produtos em fabricao: so os materiais que esto sendo processados ao longo do processo produtivo. - Produtos acabados: produtos j prontos. - Materiais de manuteno: materiais aplicados em manuteno - Materiais improdutivos: materiais no incorporados ao produto. -Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores da empresa.

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b) Quanto ao valor do consumo anual: -Materiais A: materiais de grande valor de consumo; -Materiais B: materiais de mdio valor de consumo; -Materiais C: materiais de baixo valor de consumo.

c) Quanto importncia operacional: -Materiais X: materiais de aplicao no importante, com similares na empresa; -Materiais Y: materiais de mdia importncia vital para a empresa, com ou sem similar; -Materiais Z: materiais de importncia vital, sem similar e que acarreta paralisao na produo. 2. MATERIAIS NO DE ESTOQUE: So materiais de demanda imprevisvel para os quais no so definidos parmetros para o ressuprimento. Estes so utilizados imediatamente.

Materiais no de estoque Tipo de Demanda*

A Valor do consumo anual

B C

Materiais de estoque

X Importncia operacional Y Z

Indagaes Material imprescindvel ao equipamento? Sim Sim Sim Equipamento da linha de produo? Sim Sim No Material possui similar? Sim No Sim

Classificao* X Y Y Z X Z

Possibilidade de fazer ou comprar: Esta classificao visa determinar quais os materiais que podero ser recondicionados, fabricados internamente ou comprados. a) Fazer internamente: fabricados na empresa; b) Comprar: adquiridos no mercado; c) Deciso de comprar ou fazer: sujeito anlise; d) Recondicionar: materiais passveis de recuperao

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Tipos de estocagem a) Permanente: materiais que necessita de ressuprimento constantes. b)Temporria: materiais de utilizao imediata e sem ressuprimento, materiais de no estoque. Dificuldade de aquisio: As dificuldades na obteno de materiais podem provir de: a) Fabricao especial: envolve encomendas especiais e acompanhamentos; b) Escassez: h pouca oferta no mercado; c) Sazonalidade: h alterao em determinada perodo do ano d) Monoplio: h um nico fornecedor; e) Logstica sofisticada: transporte especial, ou difcil acesso; f) Importaes: impreciso e/ou longo lead-time* {*) Lead-time significa o tempo decorrido entre a data do pedido ou ordem de fabricao, e a data que o material recebido efetivamente dentro da empresa ou concludo pela fbrica disposio do prximo estgio de fabricao. Mercado fornecedor a) Mercado nacional: materiais fabricados no prprio pas; b) Mercado estrangeiro: materiais fabricados fora do pas; c)Materiais em processo de nacionalizao: materiais aos quais esto desenvolvendo fornecedores nacionais, ou similares. Mtodo que permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Curva ABC tpica: Aps ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas em: Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao. Classe B: Grupo intermedirio. Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo de manter estoque.

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100 Valor do Estoque (%) 95 75 B A

25

20

75 % de quantidade de itens

Mquinas e equipamentos e instalaes A avaliao baseia-se em fatos e acontecimentos que influenciam, a cada momento, o resultado final do valor do bem avaliado, convindo, sempre que possvel, no nos atermos a um nico aspecto da questo e, pelo contrrio, considerarmos simultaneamente os fatores custo e utilidade, este especialmente porque todo valor decorre da utilidade. A melhor tcnica de avaliao baseia-se na experincia do avaliador, mas h regras cientficas que o avaliador no pode dispensar. A nica regra real de mercado a da oferta e procura, sendo que duas das melhores aplicaes desta regra so as feiras livres e o leiles. Valor, Custo e Preo As palavras valor e custo, bem como preo, tm significados distintos: preo a quantia paga pelo comprador ao vendedor e custo o preo pago mais todas as outras despesas em que incorre o comprador na aquisio de determinado bem. O custo de uma mquina ou equipamento no , necessariamente, igual ao seu valor, embora seja uma prova de valor. Por outro lado, na investigao do valor de uma mquina, procura-se conhecer tanto o custo original quanto o valor de reposio. A palavra valor tem muitos sentidos e diversos elementos modificadores e as definies encontradas no documento Engenharia de Avaliaes - avaliao de bens patrimoniais do ativo permanente mostram os sentidos mais usuais em Engenharia de Avaliaes: AVALIAO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS Em primeiro lugar, o avaliador ter que verificar o fim a que se destina o laudo de avaliao - se para alienao, hipoteca, taxao, inventrio, reavaliao de ativo, etc. pois podero surgir valores diversos dependendo do enfoque do problema. O objetivo da avaliao, para a maioria dos casos, encontrar a tendncia central ou mdia ponderada do mercado, isto , a obteno do valor de mercado de determinada mercadoria no estado em que a mesma se encontra.

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Bom senso e cautela so necessrios para se analisar fenmenos como raridade ou dificuldade de aquisio e abundncia ou excesso de ofertas. O avaliador no se deve deixar influenciar pela especulao comercial ao ponderar as condies de oferta e procura que levem ao preo de equilbrio no momento da comercializao. So trs os caminhos mais usuais para avaliao de mquinas e equipamentos: a) Informaes de mercado; b) Renda que a mquina ou equipamento possa produzir e c) Custo, menos depreciao. O primeiro caminho, embora o mais exato, nem sempre disponvel para a mquina ou equipamento que se pretende avaliar. O segundo caminho permite a anlise da lucratividade de determinado bem, porm, altamente subjetivo e instvel, num mercado globalizado em que no se tem possibilidade de conhecimento da totalidade das informaes pertinentes e a real situao das variaes de custos em virtude das alteraes no valor dos insumos, impostos, variaes cambais, etc... O terceiro caminho, embora no seja o mais exato, permite grande aproximao do valor de determinado bem, que a finalidade da avaliao. Este processo consiste na determinao de uma curva matemtica que ligue o preo da mquina ou equipamento novo, ao valor residual (sucata ou salvado) ao longo da sua vida til. CONCEITOS BSICOS: Vida til: Tempo previsto entre o incio de funcionamento de determinada mquina ou equipamento e de sua retirada de servio, j totalmente depreciada, ou seja, com apenas o valor residual. Depreciao: a perda de valor de determinado bem no decorrer do tempo. A depreciao ocorre por trs motivos principais: deteriorao, obsolescncia e perda de utilidade Deteriorao a perda fsica de valor; Obsolescncia a perda de valor por motivos tcnicos e econmicos e Perda de utilidade a perda de valor funcional.

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Esperana de Vida: Tempo previsto entre o exame ou vistoria e a data provvel de retirada de servio Vida aparente: Tempo estimado pelo avaliador, geralmente resultado da diferena entre Vida til e Esperana de Vida MTODOS DE DEPRECIAO 1 - Mtodo Linear 2 - Mtodo de Cole ou da Soma de dgitos 3 - Mtodo da percentagem constante 4 - Fundo de amortizao MTODO LINEAR: Este mtodo estabelece uma depreciao constante no decorrer do tempo. A linha reta representa a mais simples das curvas, onde a depreciao em cada perodo sempre igual e corresponde depreciao total dividida pelo nmero de perodos da vida til prevista. O Mtodo Linear tambm utilizado na contabilidade fiscal.

Entretanto, apesar de sua extrema simplicidade, a depreciao de mquinas e equipamentos no funo linear do tempo, sendo mais acentuada no princpio do que nos ltimos anos da vida estimada, devido ao desgaste, a insegurana quanto utilizao e pela perda da garantia, cujo valor se somava ao preo do equipamento quando novo MTODO DE COLE OU DA SOMA DE DGITOS: Este mtodo, tambm conhecido como mtodo da srie ou da soma de dgitos, estabelece a depreciao emprica em cada perodo de acordo com a srie:

N = Nmero de perodos A base fixa igual ao valor da depreciao total, sendo esta a diferena entre o valor do novo e o valor residual ao final da depreciao.

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Deve ser observado que neste mtodo a depreciao nos primeiros perodos superior a dos ltimos, fato este bastante prximo da realidade prtica. MTODO DA PERCENTAGEM CONSTANTE: Este mtodo estabelece uma depreciao constante em percentagem e contnua em cada perodo, igual ao valor de uma taxa calculada aplicada ao valor residual do perodo anterior, isto , a depreciao no final de um perodo igual ao produto do valor residual do incio pela taxa calculada, sendo o valor da taxa funo do tempo de amortizao, do valor do bem quando novo e do valor residual ou valor de sucata.

Em virtude do tipo de clculo, extremamente repetitivo e com grande nmero de casas decimais, a aplicao deste mtodo deve ser feita com o auxlio de computador. Os valores calculados por este mtodo so boas aproximaes da realidade do mercado, quando comparados com aqueles obtidos por meio de pesquisas no mercado de mquinas e equipamentos usados.

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MTODO DO FUNDO DE AMORTIZAO: Determina-se um fundo imaginrio onde seria aplicado o valor depreciado, devendo o mesmo render juros previamente estabelecidos como sendo o valor que um industrial obtm como rendimento de seu capital aplicado. Ao final do perodo da vida til do equipamento o valor do investimento deve corresponder ao preo de compra do equipamento novo, dando como entrada o valor investido, equivalente ao valor residual do equipamento usado.

4. Sistemas e Mtodos Objetivos da rea __________________________________________________________________________ OSM ( Organizao de Sistemas e Mtodos ) a funo de planejamento e organizao que se desenvolve na construo da estrutura de recursos e de operaes de

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uma empresa, bem como na determinao/definio dos procedimentos, rotinas ou mtodos. Objetivo Bsico: eliminao do intil e suprfluo. Racionalizao: uso do raciocnio anatico e lgico sem interveno dos impactos emocionais, para estruturar os elementos, de tal forma que se obtenha a minimizao dos esforos e a maximizao dos resultados. Atividades Bsicas da rea de OSM A variedade de trabalhos desenvolvidos pela rea de OSM depende: a) porte da empresa b) complexidade do fluxo decisrio c) processo produtivo utilizado d) produto final que comercializado e) tamanho do mercado que atingido 1- Racionalizao do trabalho Definir: - movimentao de documentos - fluxo de decises dos sistemas - formulrios e demais instrumentos que acompanham e complementam as solues operacionais, administrativas/funcionais adotadas pela empresa ou departamentos. Pesquisar: - novas tecnologias que possam ser utilizadas pela empresa em suas reas - desenvolvimento interno de novas opes tecnolgicas Modificar: - mtodos de trabalho atravs da anlise e criao de formas alternativas Elaborar: - e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas 2- Controle de Sistemas - anlise da viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas - elaborao de cronograma fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento - avaliao de equipamento/ferramentas disposio 3- Sistemas de Informao definio e estruturao: - dos dados a nvel operacional das informaes transacionais - das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerencias - das informaes visando r flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio deciso 4- Consultoria Externa a) controlar servios prestados por terceiros rea OSM b) acompanhamento/participao nos contratos com consultores (ou analistas) externos 5. Sistemas e estudos de leiautes __________________________________________________________________________ a maneira como as pessoas, mquinas e equipamentos, esto dispostos em uma organizao.

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a parte do estudo de organizao que procura a produtividade, atravs do meio fsico adequado, da facilidade de comunicaes e movimentaes internas e da satisfao das pessoas no ambiente de trabalho, ao mesmo tempo em que procura minimizar as reas ocupadas, de alto custo imobilirio. OBJETIVOS DO ESTUDO DE LAYOUT Racionalizao dos investimentos em instalaes; Melhor utilizao do espao disponvel; Reduo da movimentao de materiais, documentos, produtos e pessoal; Fluxo mais racional, evitando paradas no processo de produo; Menor tempo de produo; Melhores condies de trabalho, conforto e segurana. QUANDO FAZER UM ESTUDO DE LAY-OUT Reduo dos custos de produo; Aquisio de mquinas e equipamentos exigindo ampliaes; Obsolescncia das instalaes; Excesso de estoque; Variao da demanda (aumento ou decrscimo); Ambiente de trabalho inadequado (rudo, ventilao, temperatura, iluminao); Instalao de nova fbrica; Em um ambiente administrativo quando o ndice de consertos de mquinas e a utilizao de telefones grande ou o trnsito de pessoal dificultado. AMBIENTE ADMINISTRATIVO/PRODUTIVO Condies Ambientais: Fatores ecolgicos, ou seja o conjunto de elementos capazes de tornar melhor ou pior o ambiente de trabalho de uma empresa. Este ambiente de trabalho pode ser ambiente fsico ou ambiente humano (psicolgico). Ambiente Fsico: So as condies de iluminao, ventilao, cores, sons, higiene, segurana, materiais e equipamentos. Programa de Trabalho - (metodologia para uma anlise administrativa) Fase I Diagnstico situacional das causas: 1. levantamento (plantas da rea, equipamentos, volume de produo) 2. crtica do levantamento (Consiste na elaborao do fluxo a situao encontrada) Fase II Estudo da soluo dos problemas: 3. planejamento da soluo (consiste no desenho em escala do espao encontrado) 4. crtica do planejamento (fase das negociaes com os usurios do local, levando em considerao as necessidades atuais e futuras ) Fase III Implementao das mudanas: 5. implantao (Primeiro plano, preparar todo o pessoal para a mudana, e em segundo plano, identificar todos os itens do equipamento/rea a serem modificados) 6. controle de resultados.(verifica-se se as mudanas esto a contendo, ou se existe ainda formas de mais melhorias do processo) TIPOS DE LAYOUT Os tipos principais de Layout so:

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Layout por processo ou funcional Layout em linha Layout celular Layout por posio fixa Layout combinados

Layout por Processo ou Funcional Nesse tipo de Layout (figura 1), todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agrupadas na mesma rea. O material se desloca buscando os diferentes processos. Caractersticas do layout funcional: Flexvel para atender a mudana de mercado; Atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao longo do tempo; Apresenta um fluxo longo dentro da fbrica; Adequado a produes diversificadas em pequenas e mdias quantidades, e Possibilita uma relativa satisfao no trabalho Torno revlver (TR) 2 Fresadeiras (Fr)

B 1 A 3

C 5

Sada do produto D acabado

Entrada do Material

Retifica (R) Figura 1 Layout por processo funcional.

Furadeiras (F)

Layout em linha

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As mquinas ou as estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia das operaes e so executadas de acordo com a seqncia estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. (Figura 2) Caractersticas: Para produo com pouca ou nenhuma diversificao, em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade (produo em massa) Alto investimento em mquinas Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores Pode apresentar problemas com relao qualidade dos produtos fabricados

TR F F

F P P

Linha 1 Linha 2

Linha 3

Figura 0.2 Layout em linha. LAYOUT CELULAR OU EM CLULAS A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local (a clula) mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3). O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios. Caractersticas: Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto Especfico para uma famlia de produtos Diminui o transporte do material Diminui os estoques Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado Enseja satisfao no trabalho Permite elevado nvel de qualidade e de produtividade Executado por equipes

Sada Pea A Pea B

Sada

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Clula 1

Clula 2

Fr

Fr

Figura 3 Layout celular. LAYOUT POR POSIO FIXA (PARA PROJETOS) O material permanece fixo em uma determinada posio e as mquinas se deslocam at o local executando as operaes necessrias (Figura 6.4.). Caractersticas: Para um produto nico, em quantidade pequena ou unitria e, em geral, no repetitivo. o caso da fabricao de navios, grandes transformadores eltricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanas rodoferrovirias e outros produtos de grandes dimenses fsicas.

Mquina Produto A

Mquina

Figura 4 Layout por posio fixa.

LAYOUTS COMBINADOS

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Os Layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente). Pode-se ter uma linha constituda de reas em seqncia com mquinas de mesmo tipo (layout funcional), continuando posteriormente com uma linha clssica (Figura 0.5).

Setor A MI M2 M3 B 1

Setor B B 2

Linha

P4

P3

P2

P1

Figura 5 Layouts combinados.

6. Produo Objetivos da rea __________________________________________________________________________

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De uma forma geral, a Administrao da Produo e Operaes diz respeito aquelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio. Neste sentido, a palavra produo liga-se mais de perto s atividades industriais, enquanto que a palavra operaes refere-se s atividades desenvolvidas em empresas de servios. Nas indstrias, as tarefas que so o objeto da Administrao da Produo encontram-se concentradas prioritariamente na fbrica ou planta industrial. Nas empresas de servios, as atividades ligadas a operaes so espalhadas, sendo que s vezes difcil reconheclas. Objetivos: A Administrao da Produo e Operaes preocupa-se com o Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle das operaes produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. O Planejamento d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer. Organizao o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamentos e capital. Os recursos so essenciais realizao das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. Direo o processo de transformar planos que esto no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades especficas aos empregados, motivandoos e coordenando seus esforos. O Controle envolve a avaliao do desempenho dos empregados, de setores especficos da empresa e dela prpria com um bloco, e a conseqente aplicao de medidas corretivas se necessrio. O planejamento e as tomadas de deciso que lhes so inerentes podem ser classificados em trs grandes nveis, segundo a abrangncia que tero dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia:

7. Tcnicas, mtodos e processos de sistemas produtivos

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Documentos de controle ; Lista do processo de produo Manuais internos; Pesquisa de informaes tcnicas __________________________________________________________________________ 1- Tcnicas e mtodos do processo: Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com fidelidade execuo. Tais informaes so levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricao (OF), tambm chamada de ordem de produo (OP), que contm elementos do planejamento e tambm oferece condies ao registro de outras informaes geradas na fase de execuo. Ao PCP cabe elaborar esse documento. Algumas empresas, informatizadas, registram as informaes em computador, colocam terminais em pontos estratgicos, facilitando toda a sistemtica de lanamento das informaes. As indstrias no-informatizadas utilizam documentos na troca de informaes. As informaes contidas nas OFs variam de empresa para empresa. Aquelas que trabalham com produo repetitiva precisam detalhar o servio somente por ocasio da primeira execuo. O PCP retm as especificaes e no momento da repetio busca a documentao anterior, simplificando a emisso das ordens de produo. Empresas que freqentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais completas, mencionando detalhes no conhecidos pelos homens de produo e necessrios execuo do trabalho. Comumente, as informaes que devem ser registradas numa OF so: quantidade a ser produzida; tipo e quantidade de material a utilizar; processo de fabricao (registrando o roteiro a ser seguido na produo e ferramentas e equipamentos a serem utilizados); tempo padro de execuo; mo-de-obra a ser utilizada; especificaes a serem seguidas. Alm disso, como mencionado, deve oferecer condio ao registro de informaes geradas durante o processo de fabricao (como tempo efetivo gasto na execuo do trabalho, quantidade real produzida e em condies de ser comercializada, nmero rejeitado pela inspeo de qualidade, nmero real de pessoas utilizadas com horas produtivas e improdutivas, horas-mquina etc.), dados que procedem das linhas acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP. Essas informaes, ao nvel de execuo, so prestadas por um inspetor previamente treinado ou ento pelo encarregado de setor, quando houver condies. A primeira hiptese mais freqente devido no-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. O encarregado, por causa do envolvimento com o nmero fabricado e da meta a cumprir ao final da jornada, pode manipular os nmeros de modo a favorec-lo, dificultando o controle. Quando uma OP encaminhada ao setor produtivo e nela esto definidos a quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matria-prima, mo-de-obra, equipamentos e tempo), h condies de controlar o desempenho do setor. Se este no executar a tarefa no tempo previsto, utilizando os recursos disponveis, sua eficincia est abaixo da esperada. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser, assim, avaliadas. 2- Sistemas do processo produtivo

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CLASSIFICAO TRADICIONAL A classificao dos sistemas de produo, principalmente em funo de fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificao de uma variedade de tcnicas de planejamento e gesto da produo. assim possvel discriminar grupos de tcnicas e outras ferramentas gerenciais em funo do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentao didtica. Tradicionalmente, os sistemas de produo so agrupados em trs grandes categorias: sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha sistema de produo por lotes econmico ou por encomenda (fluxo intermitente) sistemas de produo de grandes projetos sem repetio

SISTEMA DE PRODUO CONTNUA (FLUXO EM LINHAS) Os sistemas de produo contnua ou fluxo em linha apresentam uma seqncia linear para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqncia prevista. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas no retardem a velocidade do processo. s vezes, os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos: a produo em massa, para linhas de montagem de produtos ou mais variados possveis e produo contnua propriamente dita, nome reservado nessa classificao para as chamadas indstrias de processo, como qumica, papel, ao, etc. Esses processos contnuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronizao, sendo qualquer diversificao pouca ou nada permitida.

De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha so tambm caracterizados por uma alta eficincia e acentuada inflexibilidade. Essa eficincia derivada de uma substituio macia de trabalho humano por mquinas , bem como padronizao do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produo devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto padro de produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, problemtico tanto a linha de produtos como o volume de produo, o que leva inflexibilidade. quase certo que, se as modificaes favorveis ao alto volume e produo padronizada estiverem presentes, a competio forar o uso da produo contnua por causa da eficincia. A produo em massa, nas chamadas linhas de montagem, caracterizada pela fabricao, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciao relativamente pequeno: automveis, geladeiras, foges, aparelho de ar condicionado, etc. A produo em massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos especficos para um produto final. dita produo em massa com diferenciao quando adaptaes na linha permitem a fabricao de produtos com algumas diferenas entre si. SISTEMAS DE PRODUO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE) Nesse caso, a produo feita em lotes. Ao trmino da fabricao do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas mquinas. O produto original s voltar a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtos. Quando seus clientes apresentam seus prprios projetos de produto, devendo a empresa fabric-lo segundo essas especificaes, temos a chamada produo (intermitente por encomenda).

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No sistema de produo intermitente, a mo-de-obra e os equipamentos so tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operao ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores so agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo fsico conhecido como funcional ou por processo. O produto flui, de forma irregular, de um ponto de trabalho a outro. O equipamento utilizado do tipo genrico, ou seja, equipamentos que permitem adaptaes dependendo das particulares caractersticas das operaes que estejam realizando no produto. A prpria adaptabilidade do equipamento exige uma mo-de-obra mais especializada, devido as constantes mudanas em calibragens, ferramentas e acessrios. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudana no produto ou no volume de produo, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de mquina leva a uma relativa ineficincia. A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genricos leva tambm a outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programao da produo e com a qualidade; se a fbrica ou o centro de trabalho estiverem operando prximo capacidade limite, haver muito estoque de material em processamento, o que fatalmente aumentar o tempo das rodadas de produo, pois vrios trabalhos iro requerer as mesmas mquinas ou a mesma mo-de-obra ao mesmo tempo. Em suma, o que o sistema de produo intermitente ganha em flexibilidade diante da produo contnua, ele perde em volume de produo. Justifica-se, portanto a adoo de um sistema intermitente quando o volume de produo for relativamente baixo. So sistemas comuns no estgio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatrios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimenses. SISTEMA DE PRODUO PARA GRANDES PROJETOS O sistema de produo para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na verdade, cada projeto um produto nico, no havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma seqncia de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma caracterstica marcante dos projetos o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. Exemplos de projetos incluem a produo de navios, avies, grandes estruturas, estradas etc.

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TIPOS DE PRODUO

PRODUO DO TIPO CONTNUO 1

OPERAO

AL M

2
OPERAO

AL M

MAT-PRIMA

OPERAO PROD.ACABAD O

PRODUO DO TIPO INTERMITENTE

MAT. PRIMAS MQUINAS PROD.ACABADOS

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8. Especificao dos produtos Projeto do produto; Ciclo de vida __________________________________________________________________________ 1- PROJETO DO PRODUTO O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e at mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto de seu produto, seja um bem tangvel ou um servio, adquire alta relevncia no mundo atual. O projeto do produto passa a ser um elemento bsico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor nmero de peas, mais padronizao, modularidade etc., e a sua qualidade, robustez e inexistncia de falhas. O desenvolvimento de novos produtos um campo especfico de trabalho, extremamente dinmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. No mundo em transformao em que vivemos, a empresa que no se antecipar s necessidades de seus clientes, com produtos e servios inovadores, estar condenada ao desaparecimento. Todo produto pode ser: FUNCIONAL: O produto deve ser funcional, de fcil utilizao, considerar os aspectos ergonmicos envolvidos, ter esttica, comandos auto explicativos, ser compatvel com as preocupaes de preservao do meio ambiente etc. MANUFATURVEL: O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaborao de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. Muito cuidado deve ser tomado com a utilizao de tecnologias futursticas ainda no comprovadas. VENDAVL: O produto deve agradar os clientes e ser vendvel. Se essa condio no for atendida, de nada adiantaro as anteriores.

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2- O CONCEITO DO CICLO DE VIDA O projeto do produto deve levar em considerao que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que j nascem com data prevista para ser retirados do mercado, isto , com morte prevista. o conceito de ABSOLESCNCIA PLANEJADA, introduzindo por Alfred Sloan jr. Na General Motors. O que se constata que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forando as empresas a uma dinmica e flexibilidade cada vez maiores.

V E N D A S

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

TEMPO

INTRODUO: a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume de produo, pedidos sob encomenda e sobre medida, produo em pequenos lotes. Muitos produtos no passam dessa fase. CRESCIMENTO: O produto comea a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura ter maior volume de produo atravs da padronizao de partes e componentes, automatizao de processos, linhas seriadas, fabricao para estoque e etc. MATURIDADE: H estabilizao na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto j atingiu alto grau de padronizao. DECLNIO: Demanda decrescente. O produto passa a perder participao no mercado. A empresa deve decidir entre retir-lo da linha de produo e esperar que ele tenha morte natural.

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9. Compras Objetivos da rea __________________________________________________________________________ Atualmente, a gesto de compras tida em conta como um fator estratgico nos negcios, focalizando o volume de recursos, sobretudo, financeiros. A funo desta actividade, que compactua com todos os departamentos de uma empresa, tem como objectivos de eficincia a obteno dos materiais certos, das quantidades correctas, das entregas atempadas e dos preos mais vantajosos. Relativamente aos produtos ou servios finais so necessrios gastos nas compras de componentes para a produo dos mesmos. Tais gastos reflectem entre 50 a 80% do total das receitas brutas. Como tal, evidenciam-se grandes impactos nos lucros quando so gerados pequenos ganhos devidos a uma melhoria na produtividade. Por este e outros factores, como a reestruturao tecnolgica das empresas, torna-se cada vez mais importante a actualizao da informao e o dinamismo por parte das pessoas que trabalham nesta rea. Os departamentos de compras tm como principais responsabilidades a escolha de fornecedores adequados e a negociao de preos. legtimo afirmar que so necessrios contributos de outros departamentos tanto para a pesquisa e avaliao de fornecedores como para a negociao de preos. Segundo a observao anterior, e num sentido amplo, induz-se tambm que comprar uma responsabilidade de todos.

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10. Controle da atividade de compras e de produo Nveis de detalhamento; __________________________________________________________________________ Nveis de detalhamento: Depto de Compras Autoridade de compras efetuar negociao receber representantes Fazer entrevistas acolher sugestes autonomia para ajustar preo prazo e qualidade Seleo de fornecedores Pesquisa de fornecedores potenciais Estabelecimento de critrios de avaliao Avaliao e seleo de fornecedores Cadastramento de fornecedores Acompanhamento do desempenho do fornecimento Parcerias e alianas estratgicas Compras centralizadas e descentralizadas Vantagens da centralizao Viso global/ sistmica poder de negociao influncia do mercado anlise do mercado Controle financeiro Economia de escala sortimento de produtos Especializao Vantagens da descentralizao Adequao de seus processos Menor estoque coordenao Flexibilidade Estratgia de aquisio de recursos materiais e patrimoniais Verticalizao: A empresa produz o mximo possvel dos itens que compes o produto final ou os servios que necessita (ex. FORD ontem ) Vantagens Independncia de terceiros Maior autonomia : Alterao de suas polticas, prazos e padro de qualidade Domnio de sua tecnologia: com menor risco de passar aos concorrentes Maiores lucros: Ficar com os lucros que seriam repassados aos fornecedores. Desvantagens Maior investimento em instalaes e equipamentos Menor flexibilidade para alteraes de processos produtivos: tecnologia e volume

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Dificulta decises quando a demanda est baixa Horizontalizao: A empresa compra de terceiros o mximo possvel dos itens que compes o produto final ou os servios que necessita ( ex. Habibs / Casas Bahia ) Vantagens reduo de custos - no necessita de novos investimentos em instalaes industriais Maior flexibilidade e eficincia: volume e variedade Incorporao de novas tecnologias Foco no negcio principal da empresa Desvantagens Melhor controle tecnolgico Deixa de auferir o lucro do fornecedor Maior exposio

Fluxograma Convencional da rea de Compras

Incio Preparao dos processos Planejamento de compras

Anlise dos fornecedores

Seleo de Fornecedores
Concorrncia Avaliao negociao

Seleo de Fornecedores

Autorizao de Fornecimento

Contratao Acompanhamento Recebimento Fim

Contrato de longo Prazo

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Nveis de detalhamento: Depto de Produo Economicamente, produo a atividade da combinao dos factores de produo que tm como finalidade satisfazer as necessidades do ser humano. Quando polia a pedra a fim de transform-la em um utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro estgio, as ferramentas e os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo. Produo implica no processo que disponibiliza uma oferta de um produto para o mercado. Pode ser classificada em:

Produo de Bens Tangveis e dividido em quatro partes:

o

indstria, agricultura, pecuria e extrativismo, e ainda Produo de Servios.

Indstria toda atividade humana que, atravs do trabalho, transforma matria-prima em outros produtos, que em seguida podem ser, ou no, comercializados. De acordo com a tecnologia empregada na produo e a quantidade de capital necessria, a atividade industrial pode ser artesanal, manufatureira ou fabril. O processo de produo industrial tambm conhecido como setor secundrio, em oposio agricultura (setor primrio) e ao comrcio e servios (setor tercirio), de acordo com a posio que cada atividade normalmente est na cadeia de produo e consumo. Hoje em dia o processo industrial capitaneado pelas multinacionais. Tambm se pode usar o termo indstria, genericamente, para qualquer grupo de empresas que compartilham um mtodo comum de gerar dividendos, embora no sejam necessariamente do segundo sector, tais como a indstria bancria ou mesmo a agroindstria. Indstria de bens de produo ou indstria de base, toda indstria que trabalha com matria-prima bruta transformando-a em matria-prima para outras indstrias. Exemplo: indstria siderrgica e petroqumica. Indstria de bens intermedirios ou de bens de capital(tipo de indstria de base) Transforma matria-prima bruta em outro tipo de matria-prima e so aquelas que produzem mquinas para outras indstrias.Ex.:fbricas de tornos (Equipamentos para indstrias mecnicas) Indstria de bens de consumo, aquela que produz produtos, voltado ao grande mercado consumidor (populao em geral). Ex: Indstria txtil, Indstria alimentar. A indstria de bens de consumo aparece como indstria leve. Agricultura o conjunto de tcnicas utilizadas para cultivar plantas com o objectivo de obter alimentos, fibras, energia, matria-prima para roupas, construes, medicamentos, ferramentas, ou apenas para contemplao esttica. A quem trabalha na agricultura chamase agricultor. O termo fazendeiro se aplica ao proprietrio de terras rurais onde, normalmente, praticada a agricultura, a pecuria ou ambos. O prefixo agro tem origem no verbete latino agru que significa "terra cultivada ou cultivvel". A cincia que estuda as caractersticas das plantas e dos solos para melhorar as tcnicas agrcolas a agronomia. Pecuria a arte ou o conjunto de processos tcnicos usados na domesticao e criao de animais com objetivos econmicos, feita no campo. Assim, a pecuria uma parte especfica da agricultura.

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Extrativismo significa resumidamente todas as atividades de coleta de produtos naturais, sejam estes produtos de origem animal, vegetal ou mineral. a mais antiga atividade humana, antecedendo a agricultura, a pecuria e a indstria. Praticada mundialmente atravs dos tempos por todas as sociedades. At o incio do sculo XIX o conceito de extrativismo baseava-se nas idias dos Naturalistas, nas grandes descobertas cientficas, nas grandes viagens, enfim, na "me natureza" e na riqueza nela contida, pensamento que foi reforado pela Revoluo Industrial e pelas teorias de Karl Marx, onde tudo era produto e que os recursos naturais passaram a ser chamados de matrias-primas, tidas como inesgotveis e seu consumo controlvel pelo homem. J no sculo XX com o avano das tecnologias e do crescimento populacional, o homem comeou a perceber que esta matria-prima oriunda dos recursos naturais eram esgotveis. Desta maneira surgiram novas idias com relao a sustentabilidade dos ecossistemas, as quais foram colocadas em prtica atravs dos chamados projetos de desenvolvimento sustentvel. Produo de servios o ato de uma empresa que envolve a preparao e execuo de um servio para o cliente. Divises de atividades econmicas: Setor primrio, Setor secundrio, Setor tercirio O setor primrio (no Brasil), o conjunto de atividades econmicas que produzem matria-prima. Isto implica geralmente a transformao de recursos naturais em produtos primrios. Muitos produtos do setor primrio so considerados como matrias-primas levadas para outras indstrias, a fim de se transformarem em produtos industrializados. Os negcios importantes neste setor incluem agricultura, agronegcio, a pesca, a silvicultura e toda a minerao e indstrias pedreiras. As indstrias fabris em sentido diversificado, que agregam, embalam, empacotam, purificam ou processam as matrias-primas dos produtores primrios, normalmente se consideram parte deste setor, especialmente se a matria-prima inadequada para a venda, ou difcil de transportar a longas distncias. mbora o trfego atualmente est um caos, vale a pena produzir alimentos para a subsistencia e comercializar. Segundo a nomenclatura econmica, o "setor primrio" est dividido em seis atividades econmicas: Agricultura, Pecuria, Extrativismo vegetal, Caa, Pesca, Minerao O setor secundrio o setor da economia que transforma produtos naturais produzidos pelo setor primrio em produtos de consumo, ou em mquinas industriais (produtos a serem utilizados por outros estabelecimentos do setor secundrio). Geralmente apresenta porcentagens bastante relevantes nas sociedades desenvolvidas. nesse setor, que podemos dizer que a matria-prima transformada em um produto manufaturado. A indstria e a construo civil so, portanto, atividades desse setor. Existe grande utilizao do factor capital. O setor tercirio definido pela excluso dos dois outros setores[1]. Os servios so definidos na literatura econmica convencional como "bens intangveis". O setor tercirio da economia envolve a prestao de servios s empresas, bem como aos consumidores finais. Os servios podem envolver o transporte, distribuio e venda de mercadorias do produtor para um consumidor que pode acontecer no comrcio atacadista ou varejista, ou podem envolver a prestao de um servio, como o antiparasitas ou entretenimento. Os produtos podem ser transformados no processo de prestao de um servio, como acontece no restaurante ou em equipamentos da indstria de reparao. No entanto, o foco sobre as pessoas interagindo com as pessoas e de servindo ao consumidor, mais do que a transformao de bens fsicos.

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11. Normas e procedimentos dos processos de compras nacionais e internacionais __________________________________________________________________________

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12. Critrios de homologao e controles de fornecedores nacionais e internacionais __________________________________________________________________________ O que homologao ? um processo que consiste, basicamente, em testar e detectar erros em todas as funcionalidades de determinado projeto, em qualquer fase que este esteja. Como funciona: Os gerentes fornecem dados sobre todos os projetos da empresa, obtendo assim um levantamento peridico de todos os projetos, em todos os nveis, com os prazos de entrega e a situao de determinado projeto naquele perodo. Com base neste levantamento, confeccionado um cronograma onde esto definidos os Nveis de Complexidade, prioridades, Linguagem Utilizada e Ambientes necessrios para a realizao dos testes. A homologao realizada seguindo este cronograma, obedecendo os prazos de entrega e agindo de forma otimizada. Torne-se um Fornecedor Homologao: A homologao de fornecedores deve ser precedida de pesquisas das condies fabris e da qualidade dos processos e produtos, verificando os critrios de qualificao e realizadas pelos agentes de desenvolvimento. Tambm so feitas consultas fiscais e financeiras, realizadas pela rea de Compras do Centro de Servios Compartilhados. No caso do fornecedor possuir certificao de sistema ISO 9000 na respectiva linha do produto em avaliao, pode-se considerar aprovado mediante comprovao da validade do certificado.Etapas do processo de homologao de fornecedores: CRITRIOS DE QUALIFICAO: Viso/ misso/ poltica da empresa;Capacidade de produo;Condies dos equipamentos de produo, maquinrio, etc;Procedimentos, documentos, desenhos, especificaes da garantia e controle de qualidade;Relatrios ou testemunho de ensaios de matria-prima;Controle do processo produtivo;Tratamento de itens no conformes;Certificao de aferio dos instrumentos de medio;Verificao de ensaios do processo;Controles dimensionais;Inspeo visual do produto acabado;Armazenagem e estoque;Embalagem expedio;Rastreabilidade do produto;Assistncia ps venda; VERIFICAO DE DESEMPENHO: A verificao de desempenho relacionada com os resultados obtidos em testes tcnicos e operacionais do produto ou prottipo. TESTES TCNICOS: Os testes tcnicos devem, preferencialmente, ser baseados em normas tcnicas. Podem tambm ser elaborados e acordados entre as partes, devendo ser realizados em laboratrios dos prprios fornecedores com acompanhamento de representante da Ultragaz/Brasilgs.No entanto, devem ser preferencialmente atribudos para institutos de ensaios reconhecidos com a emisso de laudos. No caso de produtos com certificao de organismos reconhecidos, pode-se abolir a exigncia do teste tcnico, desde que seja apresentada a comprovao da validade da certificao do produto. TESTES OPERACIONAIS: O teste operacional deve ser realizado nas condies de utilizao do produto durante o perodo que se considerar necessrio ou for disponvel. ESPECIFICAES: Com os resultados dos testes tcnico e operacional aprovados, o setor de Desenvolvimento e Qualidade elabora ou revisa a ficha de especificao tcnica do produto. Questes de disparidade devem ser analisadas e avaliadas para adequao no produto ou na ficha de especificao. APROVAO FINAL: Os agentes de desenvolvimento devem comunicar os resultados para a Gerncia de Desenvolvimento e Qualidade.

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Relatrio de Aprovao Final (RAF): O relatrio de aprovao final (RAF) somente pode ser emitido pela Gerncia de Desenvolvimento e Qualidade em conjunto com os relatrios tcnicos e operacionais, associados ainda ficha de especificao. Aprovao Condicional: O RAF pode tambm ser vinculado ao desempenho do produto aps a utilizao do primeiro lote fornecido. Nesta situao, a ficha de especificao estar em condio de teste. CADASTRAMENTO DE FORNECEDORES HOMOLOGADOS: Com todas as etapas finalizadas, o produto e/ou fornecedor so cadastrados em bancos de dados pelo departamento de qualidade e desenvolvimento. CONTRATAO DE FORNECIMENTO: Aps a aprovao final do produto, a rea de compras do Centro de Servios Compartilhados ser comunicada para incio das negociaes comerciais.

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13. Logstica evoluo, conceitos e objetivos da aplicao e desempenho operacional __________________________________________________________________________

Evoluo:
Fase Zero Perspectiva Dominante Primeira Fase Segunda Fase Logstica Integrada > Viso Sistmica da Empresa > Integrao atravs de sistemas de informao Terceira Fase Quarta Fase

Administrao Administrao de Materiais + de Materiais Distribuio > Gesto de Estoques > Gesto de Compras > Movimentao de Materiais

Supply Chain Supply Chain Management Management > Viso Sistmica da Empresa, incluindo fornecedores e canais de distribuio > Amplo uso de Alianas estratgicas comakership, subcontratao e canais alternativos de distribuio

Focos

> Otimizao do Sistema de Transporte

Conceito: Suprimento o processo de obteno de materiais de fornecedores externos empresa. Em assim sendo, h que se efetuar a interligao com os processos logsticos. Estabelecido o universo, conclui-se que a Logstica prev como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle efetivo para as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Objetivo: Analisando-se as definies, como conseqncia, pode-se segmentar a Logstica em duas grandes reas, a saber: a) Administrao de Materiais: que corresponde ao conjunto de operaes relativas ao fluxo de materiais e das informaes associadas, desde a fonte das matriasprimas at a entrada na empresa; b) Distribuio Fsica: que corresponde ao conjunto das operaes relativas ao fluxo de produtos e das informaes associadas, desde o local da produo at o destino final.

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O P A P E L E S T R A T G IC O D A L O G S T IC A N A E M P R E S A
F U N E S R E G U L A D O R A S D O C IC L O L O G S T IC O

S U P R IM E N T O S

D IS T R IB U I O F S IC A

C O M P O S T O L O G S T IC O
P L A N E J A M E N T O M O V IM E N T A O E DE ARM AZENAG EM ESTO QUES D E M A T E R IA IS

A D M IN IS T R A O DE COM PRAS

TRANSPO RTES

A Figura demonstra o papel estratgico da Logstica na empresa.

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