Supply Chain Management & Sustainability: Semester 5 - Olten

Zusammenfassung Leila N’Jari BÖK VZ 3.
12
Supply Chain Management & Sustainability

Semester 5 – Olten
1
Zusammenfassung Leila N’Jari BÖK VZ 3.12
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung.............................................................................................4
1.1 Typische Elemente der Supply Chain........................................................5
1.2 Definitionen nach unterschiedlichen Ansätzen............................................5
1.3 Treiber der Veränderung von Supply Chain Strategien...................................6
1.4 Strategisches Modell der «Ko-Wertschöpfung»............................................7
1.5 Logistikmanagement, Supply Chain Management & Geschäftsmodell................10
1.6 Definition «Digital Business»................................................................10
1.7 Digital Business & Supply Chain Management............................................11
1.8 Model der vernetzten Wertschöpfung – Big Picture.....................................12
2 Beschaffungsseite Grundlagen...................................................................13
2.1 Handlungsfeld «Beschaffungsseite»........................................................13
2.2 Sourcing-Strategien...........................................................................15
2.3 Beschaffungsportfolio........................................................................17
2.4 Bestandsmanagement........................................................................18
2.5 Lieferantenmanagement.....................................................................19
2.6 Elektronische Beschaffung – E-Procurement..............................................21
2.7 Electronic Data Interchange (EDI)..........................................................24
3 Beschaffungsseite Vertiefung.....................................................................26
3.1 Ausgleichsgesetz der Planung und Bedarfsprognosen...................................26
3.2 Verfahren der Absatzplanung...............................................................27
3.3 Verfahren zur Losgrössenrechnung.........................................................29
4 Unternehmensintern Grundlagen................................................................30
4.1 Operations Management.....................................................................31
4.2 Operations-Strategien........................................................................32
4.3 Produktionsprozessmodell...................................................................37
4.4 Kundenentkopplungspunkt, Auftragsplanung und Steuerung..........................40
4.5 Trichtermodell.................................................................................43
4.6 Auftragsplanung und Steuerung – Operative Informationssysteme...................44
5 Unternehmensintern Vertiefung.................................................................45
5.1 Bedarfsplanung................................................................................45
5.2 Advanced Planning and Scheduling........................................................48
5.3 Qualität von Produkten und Dienstleistungen............................................49
5.4 Total Quality Management, «Kaizen» und «Lean Management”......................50
5.5 Methoden und Werkzeuge des Qualitätsmanagements.................................54
6 Absatzseite Grundlagen...........................................................................55
6.1 Strategie der Absatzseite....................................................................55
2
6.2 Efficient Consumer Response...............................................................56

6.3 Elektronische Märkte.........................................................................59
6.4 Customer Relationship Management.......................................................64
6.5 Mass Customization...........................................................................65
7 Absatzseite Vertiefung.............................................................................66
7.1 E-Commerce...................................................................................67
7.2 Transaktionsphasen im E-Commerce......................................................68
8 Absatzseite Vertiefung 2..........................................................................75
9 Geschäftsmodelle in der vernetzten Wirtschaft...............................................76
9.1 Kooperationsstrategien......................................................................77
9.2 Modellierung und Systematisierung von Supply-Chain-Netzwerken..................78
9.3 Netzwerkebenen..............................................................................81
9.4 Auswirkung der Digitalisierung auf Supply-Chain-Netzwerke..........................82
9.5 Intermediation und Disintermediation in der Supply Chain............................84
9.6 Service-Dominant Logic......................................................................86
9.7 Everything as a Service.......................................................................88
10 Geschäftsmodelle und Prozesse 1.............................................................88
10.1 Geschäftsprozesse aus Sicht Supply Chain................................................89
10.2 Geschäftsprozessmanagement aus Sicht der Supply Chain.............................90
10.3 Digitale Transformation von Supply-Chain-Prozessen...................................92
10.4 Flexible Geschäftsprozesse durch adaptive Supply Chains.............................93
10.5 Business Process Reengineering............................................................95
10.6 Sales & Operations Planning (S&OP).......................................................96
10.7 Supply Chain Risk Management.............................................................97
3
1 Einführung
Definition «Supply Chain»
Die Lieferkette umfasst alle Verfahren entlang des Produktlebenszyklus. Dies beinhaltet
die physikalische, informatorische, finanzielle und wissensbasierte Abläufe zum Bewegen
von Produkten & Dienstleistungen. Vereinfacht gesagt ist es ein reiner Austausch zwischen
Kunden & Lieferanten.
Eine Lieferkette umfasst primär folgende Komponenten:
 Güter und Dienstleistungen, hauptsächlich in
Richtung Kunden
 Zahlungen, hauptsächlich in Richtung
Lieferanten
 Daten und Informationen in beide Richtungen
Supply-Chain Netzwerk: Mehrere Lieferanten sowie Kunden eines Unternehmens. Wird

komplexer. In der Realität gibt es überwiegend Supply-Chain Netzwerke.
Eine 1 zu 1 Beziehung gibt es vor allem in der Landwirtschaft (Hofladen).
Definition «Supply Chain Management»
Um die Effizienz der Supply Chain und somit der Wertschöpfung zu erhöhen, muss der
gesamte Fluss an Material, Dienstleistungen, Informationen und Finanzmitteln überwacht,
gemessen und gesteuert werden  Supply Chain Management.
Ist vor allem zuständig, Hauptgeschäftsfunktionen und -prozesse innerhalb eines

Unternehmens sowie auch mit anderen Firmen, in Form eines konsistenten &
leistungsfähigen Geschäftsmodell zu verknüpfen.
Ausgleich schaffen zwischen Angebots- und Absatzseite!
Vom Rohstofflieferant zum Fertigprodukt = Supply Chain Management.
Zentrale Fragestellung:
Wie kann ein Unternehmen unter Betrachtung von Kundenanforderungen, den Kosten und
dem Lieferantennetzwerk ein Gleichgewicht zwischen der Angebotsseite (Bestände,
Produktions- und Transportkapazitäten usw.) und der Absatzseite schaffen?
Digitale Technologien verändern die Gegebenheiten und erfordern immer schnelleres
Handeln.
Digitalisierung in der Supply Chain (Beispiele)
4
1.1 Typische Elemente der Supply Chain
Strategie: Bestandteil der Unternehmensstrategie

Kennzahlensystem: Kennzahlen messen, schauen wo man steht.
Organisation: z.B. Kundendienst, wo ist der angehängt (Verkauf oder Supply Chain). In der
neuen Denkweise ist er eher an der Supply Chain angehängt.
1.2 Definitionen nach unterschiedlichen Ansätzen
Lieferantenzentrierter Ansatz
Supply Chain als ein Netzwerk von Lieferanten, das Güter herstellt. Meist in Industrien mit
vielen Einzelteilen z.B. Autoindustrie.
Kundenzentrierter Ansatz
eine Supply Chain besteht aus allen erforderlichen Stufen (direkt oder indirekt), um eine
Kundenanfrage zu erfüllen.
Die Verbindung dieser Ansätze führt zu einem übergreifenden Ansatz  Systematische

Abstimmung aller erforderlichen Parteien. Daten, Trends, Qualitätsansprüche etc.
 Angebot und Nachfrage abstimmen
 Markt mit Produkten und Dienstleistungen zu versorgen
 Operatives Ziel: niedrigsten mögliche Kosten und grösstmögliche Geschwindigkeit
 Ultimatives Ziel: Befriedigung der Kundenbedürfnisse
Nachfrageorientierter Ansatz (Nachfragekette / Demand Chain)
Fokussiert auf die Marktnachfrage gegenüber Lieferanten, Steuerung der Supply Chain
durch den Nachfragesog des Kunden (Pull). Übersetzt ein Kundenziel in eine
Handlungsanweisung an den Lieferanten
Entscheidungsprozess in vier Schritten:
1. Definition des Zwecks der Nachfragekette
2. Planung, z. B. in Gestalt eines Kategorienplans
3. Steuerung von Verbrauch und Anforderungen (z.B. Bestandsverwaltung)
4. Einkaufstransaktionen, z. B. der Abrufauftrag zu einem Rahmenvertrag
Rechts nach Links: Migros, Coop, Zara (Marketing & Verkauf wissen was auf dem Markt ist,
welches Design etc. und über Supply Chain versuchen zu verändern). Mehr Produkte
herstellen, die Kunden verlangen.
5
Links nach Rechts: z.B. C&A (herstellen und schauen, ob es den Kunden
gefällt).traditionelle Sicht. Wir produzieren zuerst, dann machen wir Marketing und durch
Verkaufschancen verkaufen wir Produkte.
Organisationsbezogene Betrachtung der Supply Chain:
Lieferkette als eine Aneinanderreihung von
Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens sowie
in anderen Unternehmen (intra- und interorganisational),
die Güter und Dienstleistungen für Kunden produzieren und
an diese liefern.
Einstufige Supply Chain: Bildet nur die direkte Lieferanten-

und Kundenbeziehungen ab.
Mehrstufige Suppy Chain: im Extremfall Abbildung aller
Stufen, von den Rohstoffen bis zu Entsorgung oder Recycling ausgedienter Produkte:
 Mit zunehmender Anzahl Stufen steigt die
Komplexität überproportional
 Unternehmen haben weder Mittel noch
Ressourcen, um alle Stufen zu überwachen
 Unternehmen beschränken sich meistens auf
eine oder zwei Stufen
Man hat nicht Mittel und Ressourcen, die Lieferanten zu auditieren.
Marktgetriebene Supply Chain
Sehr nachfrageorientiert. Supply Chain von hinten aufrollen (z.B. Zara, Samsung).
Marktentscheidungen bestimmen die Ausprägung der Supply Chain. Innerhalb einer
Lieferkette mit vielen Supply-Chain-Partnern wird eine Vielzahl von Entscheidungen
getroffen:
 Entscheidungen zu Investitionen, Strategien zur Koordination und Kooperation mit
Partnern, Kundenservice, Gewinnmaximierungsstrategien etc.
 Viele Marktentscheidungen steigern die Komplexität und die Dynamik.
 Durch die Marktdynamik wächst die Unsicherheit über die Auswirkungen der
Entscheidungen (zahlreiche Variablen sind zu berücksichtigen).
Funktionale Supply Chain
Betrachtung nach Haupttätigkeit der betrieblichen Funktionsbereiche. Man überlegt sich,
ob man alles machen will oder ob man nur in einem Bereich zuständig ist. Pro Produkt kann
man innerhalb eines Unternehmens mehrere Supply Chains haben.
 Einkaufstätigkeit: Rohstoffe, Bauteile, Ressourcen und Dienstleistungen
 Herstellungstätigkeit: Schaffung von Produkten und Dienstleitungen, Reparatur und
Wartung
 Bewegungstätigkeit: Beförderung von Material und Personen
 Lagertätigkeit: Rohstoffe, Produkte in Arbeit («Work in Process», WIP),
Endprodukte
 Verkaufstätigkeit: marktorientierte Tätigkeiten wie Marketing und Vertrieb
1.3 Treiber der Veränderung von Supply Chain Strategien
 Beschleunigung der Informationsflüsse
 Entkopplung der Informationsflüsse von Material- und Zahlungsfluss
 Weiterentwicklung traditioneller Lieferkette zu vernetzten, dynamischen
Lieferketten
 dynamische Einbindung (oder Ausschluss) von Partnern nach z.B.
Kundenpräferenzen, Technologievorteile oder Produktlebenszyklus
6
 Rohstoffknappheit
 Digitalisierung (einer der Haupttreiber)
Dadurch entwickelt man neue Supply-Chain-Strategien mit Fokus auf die Einbindung von
Kunden, Auslagerung von Geschäftsfunktionen, Kooperationen mit Kunden und Lieferanten.
Informationsfluss entkoppeln: Früher sind Informationen so geflossen wie das Material
und das Geld. Heute fliesst das Material direkt, das Unternehmen hat teilweise nichts
damit zu tun und sieht dieses Material nie. So will man effizienter werden. Die
Informationen fliessen zwischen Lieferant, Kunden und Unternehmen gleichermassen. Das
Material von Lieferant zu Kunde und das Geld von Kunde zum Unternehmen und von da aus
zum Lieferant.
Zusammenspiel von Supply-Chain-, Supply-Chain-Prozess und Informationstechnologie

Informationstechnologie ermöglicht integrierte Supply-Chain-Prozesse und neue Supply-
Chain-Strategien.
Top-Down: Aus der Strategie werden die Prozesse

abgeleitet und umgesetzt. Informationssysteme werden
nach den Anforderungen der Prozesse gestaltet.
Strategie beeinflusst die Prozesse & Technologien.
Bottom-Up: Wettbewerbsvorteil. Vernetzte
Informationssysteme ermöglichen innovative integrierte
Prozesse. Neuartige integrierte Prozesse führen zu
innovativen vernetzten Geschäftsmodellen. Neue
Technologie & Prozesse beeinflusst die Strategie.
Der Fokus in dynamischen Lieferketten sollte auf die Wertschöpfung gelegt werden.
Dynamische Lieferketten sind das Konstrukt von Lieferanten, Unternehmen und Kunden
sobald sich etwas in dieser Beziehung verändert. Um wertschöpfend zu bleiben, muss man
flexibel reagieren können und Prozesse anpassen können. Flexibler ist man mit
standardisierten Prozessen. Mit diesen ist man nur unflexibler, wenn man standardisiert
mit sich selbst ist. Wertschöpfend heisst, Geld zu verdienen.
1.4 Strategisches Modell der «Ko-Wertschöpfung»
Man hat einen gleichwertigen Partner. Untereinander tauscht man Dienste aus (Produkt,
Dienstleistung, Information etc. sowie Zahlungen, Feedback, Challenge etc.). Diese
Denkweise bezweckt eine engere Zusammenarbeit und man versucht sich gemeinsam
weiterzuentwickeln (Partnerschaft). Man unterstützt sich gegenseitig.
7
Traditionelle Wertschöpfung vs. Ko-Wertschöpfung
Links: Kosten reduzieren

Rechts: Gemeinsam Wert schaffen, Mentalität
Die Informationstechnologie führt zu einem Wertnetz. Ein Wertnetz ist ein

Geschäftsmodell, welches digitale SC-Konzepte benutzt. Damit will man eine höhere
Kundenzufriedenheit und maximale Rentabilität erreichen.
 Ist auf die Wettbewerbsfaktoren Zeit und Flexibilität ausgerichtet.
 Hauptziel ist, schnell und flexibel auf Kundenanforderungen reagieren zu können.
Kennzeichen eines Wertnetzes
 ist auf den Kunden ausgerichtet
 beruht auf Zusammenarbeit und Ganzheitlichkeit (es ist holistisch)
 ist beweglich und skalierbar
 verfügt über schnelle Material-, Informations- und Zahlungsflüsse
 stützt sich auf Informationstechnologie
Diskussion (Folie 42)
Geschäftsprozess messen: Fehlerquote, Anzahl Reklamationen, Umfragen zur
Kundenzufriedenheit
Massnahmen zur Verbesserung: Design verändern, Reklamationen anschauen und anhand
derer Produkt verbessern.
Folie 47
Ausprägungen / Kategorisierungen von SC-Strategien
Herleitung aus den beschriebenen Eigenschaften der ausgeführten Definitionen, Konzepten
und Strategien:
Es lassen sich drei übergeordnete Kategorien beschrieben:
 primär nach Produkt oder Zielgruppe
 primär nach Geschäftsstrategie oder Geschäftsanforderung
 primär nach Distributions-, Materialfluss-, Arbeitsablauf- oder Informationsfluss-
Perspektive
Nach Produkt oder Zielgruppe
 Produktzentrierte Supply Chain  Fokus auf
einzelne Produkte
 Kundenzentrierte Supply Chain  Fokus auf
spezielle Zielgruppen
8
Produktzentrierte Supply Chains befriedigen eher physiologische

Bedürfnisse (Grundbedürfnisse), kundenzentrierte Supply Chains eher
Individualbedürfnisse.
Man kann sich überlegen, in welcher Kategorie der Maslow-Pyramide man
sich befindet.
 Unmittelbare, offene Konkurrenz  Fokus auf

Konkurrenzangebote und Ausschreibungen sowie intensiver Handel
 Handel von Massengütern  Fokus auf unabhängigen Handel, Schwankungsbreiten
von Massenwaren steuern
 Schlanke Lieferketten und Systemintegration  Fokus auf Kostenminimierung und
Kooperation, Vermeidung von Ressourcen-Engpässen
 Konkurrierende Konstellationen von verknüpften Firmen  Fokus von
Marktführern sich mit den besten Marktpartnern zu verknüpfen
 Ineinandergreifende Netzwerkversorgung zwischen Wettbewerbern  Fokus auf
Zusammenschluss zur Abwicklung von Geschäften, Synergien nutzen
 Anlagegüter kontrollieren das Angebot, Ziel = Marktführerschaft  Fokus auf
Kontrolle über die Vermögenswerte und diese gezielt einsetzen
 Partnerschaften zum Wohl des Kunden  Fokus auf die Schaffung von Mehrwert
vom Lieferanten bis zum Kunden, Stärkung der Kundenzufriedenheit
 Virtuelles Angebot – keine Produktion, nur Kunden  Fokus auf geringere
Fixkosten durch Auslagerung der Produktion, auf Distribution und Marketing
Kategorisieren kann man nach Distributions-, Materialfluss-, Arbeitsablauf- oder
Informationsfluss-Perspektive
Distribution: physischer Verlauf eines Produktes durch eine Reihe von Betriebsanlagen
und -einrichtungen verknüpft mit einem Transportverbund  Fokus auf Minimierung
der Logistikkosten.
Materialfluss: Lieferkette aus Organisationen, die Materialien einkaufen, umwandeln
und verkaufen  Fokus auf Kostenminimierung in den einzelnen Funktionsbereichen.
Arbeitsablauf: vordefinierte Abfolge von Aktivitäten innerhalb einer Organisation 
Fokus auf effizient gestaltete Abläufe
Informationsfluss: Fluss von Informationen zwischen integrierten Partnern  Fokus auf
effiziente Informationsprozesse
9
SupplyChain ist der Integrator innerhalb eines Unternehmens
1.5 Logistikmanagement, Supply Chain Management & Geschäftsmodell

Logistikmanagement
Bezeichnet den Prozess zur Planung, Umsetzung und Kontrolle des effizienten Flusses von
Material. Dies von der Lagerung von Rohmaterial über den Lagerbestand im
Produktionsprozess, Fertigprodukte und Dienstleistungen sowie die zugehörigen
Informationen vom Ausgangspunkt bis hin zum Punkt des Ge- oder Verbrauchs.
Eingeschlossen sind Wareneingänge sowie Warenausgänge und interne sowie externe
Materialbewegungen.
Supply Chain Management
Neben den Tätigkeiten des Logistikmanagements werden auch Fertigungsabläufe sowie die
Aufgabe, die Supply-Chain-Prozesse mit den Funktionsbereichen Produktgestaltung,
Lagerhaltung, Marketing, Vertrieb & Finanzen koordinieren, miteinbezogen.
Supply Chain Management integriert und koordiniert die primären Funktionsbereiche eines
Unternehmens.
Unterschied Business Model Canvas & Supply Chain Management

BMC: Was will man mit einem Geschäftsmodell machen? WAS?
SCM: Umsetzung des BMC.WIE?
1.6 Definition «Digital Business»
E-Business und Digital Business sind Synonyme. Es bezeichnet die Anwendung von Internet
und digitalen Techniken zur Ausführung sämtlicher Geschäftsprozesse eines Unternehmens.
Es umfasst E-Commerce sowie auch Prozesse zur internen Verwaltung des Unternehmens
und zur Koordination mit Lieferanten und Geschäftspartnern.
Ziele
 Vermeidung der wiederholten Erfassung oder Eingabe derselben Daten
 Beschleunigung der Kommunikation bezgl. Warenbeschaffung, Belieferung und
Zahlungsverkehr zwischen Geschäftspartnern
 Wettbewerbsvorteile durch schnellere Reaktionsmöglichkeiten auf Ereignisse
 Engere Einbeziehung von Lieferanten in die betrieblichen Prozesse
 Abbau von Lagerbeständen durch kurzfristige Bestellungen
 Intensivierung der Kundenbetreuung und damit stärkere Bindung der Kunden an das
Unternehmen
 Integration von Wertschöpfungspartnern
10
E-Business-Landkarte
E-Business & E-Government
Im Fokus steht der Austausch von Informationen zu Angebot und Nachfrage zwischen den
beteiligten Parteien sowie Unterstützung der dafür notwendigen Austauschprozesse durch
vernetzte Informationssysteme.
1.7 Digital Business & Supply Chain Management

Gemeinsamkeiten
 Beide Konzepte und ihre Methoden fokussieren auf die Aktivitäten in der
Wertschöpfung von Unternehmen
 Ziel ist die Steigerung der Effizienz von Arbeitsabläufen und Informationsflüssen
durch Integration der Funktionsbereiche und der an der Wertschöpfung beteiligten
Parteien
Unterschiede
 Digital Business hat den primären Fokus auf der Unterstützung der Beziehungen und
Prozesse zwischen den beteiligten Parteien durch vernetzte Informationssysteme
 Supply Chain Management hat den primären Fokus auf der Integration der primären
Funktionsbereichen und -prozessen der an der Lieferkette beteiligten Parteien zur
Schaffung eines leistungsfähigen Geschäftsmodells
11
1.8 Model der vernetzten Wertschöpfung – Big Picture
Handlungsfelder Nr.1 : Alle Organisationen nutzen Supply Chain Management
Jedes Handlungsfeld hat andere Aspekte im Fokus

Beschaffungsseite: Wertbeitrag der Lieferanten an den Produkten und
Leistungen des eigenen Unternehmens
Unternehmensintern: Der durch das eigene Unternehmen zu erbringende
Wertbeitrag bei Produkten und Leistungen
Absatzseite: Werte, die durch die und in der Interaktion mit Kunden
entstehen
Geschäftsmodell: Integration der unterschiedlichen strategischen Ausr
ichtungen und Geschäftsmodellen von Lieferanten, ei
genem Unternehmen und Kunden
Prozesse: übergreifende Zusammenarbeiten zwischen Lieferant
en, Unternehmen und Kunden
Nachhaltigkeit: dauerhafter Erfolg des Unternehmens unter Berücksich
tigung von Ökonomie, Ökologie und Sozialem
SCM-Innovationspotential im post-digitalisierten Zeitalter
12
2 Beschaffungsseite Grundlagen
2.1 Handlungsfeld «Beschaffungsseite»
Stellt den Wertbeitrag der Lieferanten an den Produkten und Leistungen des eigenen
Unternehmens in den Fokus. Man braucht gewisse Strategien um zu wissen, wie man mit
Lieferanten umgeht.
Zentrale Fragen
 Wie wichtig sind Lieferanten bezogen auf die eigene Strategie und das eigene
Geschäftsmodell?
 Wie ausgeprägt ist die Zusammenarbeit mit den Lieferanten bezogen auf die eigene
Wertschöpfung?
 Wie digital und innovativ sind die eigenen Lieferanten und welche Potenziale
bestehen?
 Welchen Anteil haben die Lieferanten an den eigenen Produkten und Leistungen?
 Inwieweit kann der Austausch von Daten mit Lieferanten digitalisiert erfolgen?
 Welche Plattformen und Standards (physische, digitale) werden von den Lieferanten
unterstützt?
 Wie gut kann die Logistik der Lieferanten in die des eigenen Unternehmens
eingebunden werden?
Praxisrelevanz
Unternehmen können und werden nie alle Produkte & Dienstleistungen, die Sie für die
eigene Wertschöpfung benötigen, selbst herstellen.
Mit dem Internet sowie Digitalisierung stehen Unternehmen vor der Herausforderung, aus
einer Vielzahl an möglichen Lieferanten den für sie besten Geschäftspartner
herauszufinden. Die Digitalisierung ermöglicht es auch, Teile des Geschäftsmodells und der
Prozesse im Rahmen von «Virtuellen Unternehmen» auszulagern, ohne dass es zu
Verzögerungen in der Leistungserstellung kommt.
Sie müssen verstehen …

 wie das Beschaffungsmanagement zum Unternehmenserfolg beitragen kann
 wie Beschaffungsstrategien auf die zu beschaffenden Güter ausgerichtet werden
müssen
 wie Beschaffungsprozesse mit Hilfe von Informationstechnologie optimiert werden
können.
Ziele des Beschaffungsmanagement
13
 Versorgungssicherheit (Firmen- oder Staatsebene)

 Kostensenkung (wie kann man die Versorgungssicherheit gewährleisten und die
Kosten senken) Einer der Hauptherausforderungen im Einkauf
 Verbesserung der Rentabilität
 Komplexitätsreduktion (Prozessstandardisierung, Lieferantennetzwerk reduzieren)
 Produktqualitätsverbesserung
Zwischen der Versorgungssicherheit und Kosteneffizienz besteht ein Zielkonflikt. Man will
die Versorgungssicherheit gewährleisten, aber nicht zu jedem Preis. Man muss hier immer
eine Balance finden.
Definition «Beschaffungsmanagement»
Das Beschaffungsmanagement kann man in einen strategischen und einen operativen
Bereich unterteilen. Die Übergänge verlaufen dabei fliessend.
 Der strategische Bereich verfolgt eine Optimierung der Einkaufseffektivität. Somit

sind die Aktivitäten der strategischen Beschaffung primär langfristig geprägt. 
Effektivität: Die richtigen Beschaffungsziele verfolgen.
o Die richtigen Lieferanten, Produkte, Verträge aushandeln
 Der operative Bereich ist vornehmlich abwickelnder Art (Prozesse) und primär auf
eine Steigerung der Einkaufseffizienz ausgerichtet  Effizienz: Beschaffungsziele
mit wenig Aufwand erreichen
o Standardisierung, Automatisierung etc.
Prozessmodell Beschaffungsmanagement
Strategische Beschaffung
 Langfristige Optimierung der Lieferantenbeziehung (Lieferantenbesuche,
Einladungen)
 Versorgungssicherheit des Unternehmens gewährleisten (Vertragliche
Verpflichtungen der Lieferungen der Produkte)
 Balanceakt zwischen Kooperation und Unabhängigkeit (Man will kein Klumpenrisiko
mit den Lieferanten, Make-or-Buy-Entscheidungen)
 Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Beschaffungseffektivität
Operative Beschaffung
14
 Verbesserung der Beschaffungseffizienz

 Reduzierung der Beschaffungskosten durch Steigerung der Transparenz von
Einkaufsprozesses
o Jeder Lieferant hat eine andere Art und Weise der Interaktion. Als Einkäufer
hat man verschiedene Systeme, Prozesse etc. Dort hat man eine
Transparenz, wie man gewisse Dinge harmonisieren und standardisieren
kann. Mit der Transparenz kann man auch besser vergleichen und
herausfinden, wie man optimiert.
 Alternative Lieferanten vergleichen
2.2 Sourcing-Strategien
Sourcing Toolbox mit Konzepten zur Entwicklung einer Sourcing-Strategie
Sourcing ist ein Überbegriff zur Identifikation und Zusammenarbeit mit den Lieferanten.
Sourcing-Konzepte
 Single Sourcing: freiwillige Konzentration auf eine Beschaffungsquelle pro
Beschaffungsobjekt. Man hat einen Pool und kann auswählen.
 Sole Sourcing: unfreiwillige Beschränkung auf einen Lieferanten pro
Beschaffungsobjekt. Man hat nur jemanden der einem das liefern kann.
 Double Sourcing: freiwilliger Zweiquellenbezug pro Beschaffungsobjekt
 Multiple Sourcing: freiwilliger Mehrquellenbezug pro Beschaffungsobjekt
Generische Vor- und Nachteile:

 Weniger Beschaffungsquellen: enge Zusammenarbeit möglich oder sinnvoll
(Innovation), geringere Kosten des Lieferantenmanagements, aber höhere
Abhängigkeit
 Mehr Beschaffungsquellen: niedrigere Abhängigkeit, höhere Kosten des
Lieferantenmanagements, aber höheres Potential, von unterschiedlichen
Kompetenzen zu profitieren
Sourcing-Konzepte nach der Komplexität des

Beschaffungsobjekt
 Modular Sourcing (siehe Abbildung): Beschaffung

komplexer Module (mit Vorgabe der Stückliste,
15
Lieferanten und Preise an den Modullieferanten oder Variationen davon) Man stellt
es selbst zusammen, man gibt eine Vorgabe.
 System Sourcing: Beschaffung komplexer Systeme (wobei der Modullieferant das
System eigenständig entwickelt und herstellt) man will das fertige System.
 Unit Sourcing: Beschaffung nicht-komplexer Beschaffungsobjekte, oftmals von
mehreren Lieferanten (z.B. Normteile)
Sourcing-Konzepte nach Organisationsform und Wertschöpfungsort
Sourcing-Konzepte nach Organisationsform
o Individual Sourcing: Regelfall, Beschaffung durch das beschaffende
Unternehmen selbst. Einkaufsabteilung im eigenen Unternehmen
o Collective Sourcing: Beschaffung in Kooperation (wenn dies im
Beschaffungsmarkt, bei den Beschaffungsprozessen und im Hinblick auf die
Lieferantenbeziehungen möglich und sinnvoll ist). Gemeinsam Einkaufen für
die gesamte Industrie (z.B. Dachverband)
Sourcing-Konzepte nach Wertschöpfungsort:

 External Sourcing: Regelfall, Herstellung beim Lieferanten
 Internal Sourcing: Herstellung beim beschaffenden Unternehmen, z. B. in Form
von:
o Lieferantenparks (Verpflichtung der Lieferanten, in unmittelbarer Nähe zum
beschaffenden Unternehmen zu produzieren oder Bestände vorzuhalten)
o Factory-within-Factory (Lieferant auf Werksgelände voll in Produktion
integriert)
Sourcing-Konzepte nach Beschaffungsareal

 Global Sourcing: systematische geographische Ausdehnung auf internationale
Beschaffung
o Potenzielle Vorteile: bestmögliche Preise, Sicherung von Ressourcen und
Innovationspotenzialen, die nicht mit Domestic oder Local Sourcing möglich
sind
o Potenzielle Nachteile: politische Risiken, Transportwege, rechtliche
Unsicherheit, Aufwand
 Domestic Sourcing: Beschaffung im Inland
o Potenzielle Vorteile: sprachliche und kulturelle Nähe, Rechtssicherheit,
kurze Wege
o Potenzielle Nachteile: Abhängigkeit von inländischen Quellen, Risiko der
Abhängigkeit von Import-Monopolisten und deren Preispolitik, je nach
Beschaffungsobjekt unmöglich
 Local Sourcing: bewusste Beschaffung in unmittelbarer Nähe
o Bietet die Vorteile der absoluten Nähe, Potenziale von Lieferanten anderswo
bleiben ungenutzt; hat in einigen Bereichen starke Bedeutung, z. B.
Innovationscluster, regionale und lokale Bioprodukte)
Beispiele
Kakaobohnen für die Schokoladenproduktion bei Coop: Multiple Sourcing – Unit Sourcing
– Individual Sourcing – External Sourcing – Global Sourcing
Papier für den Druck bei UBS: Single-Sourcing – Unit Sourcing – Individual Sourcing –
External Sourcing – Domestic-Sourcing
16
Motoren von Schindler : Multiple Sourcing – Modular Sourcing – Individual Sourcing – Exter-
nal Sourcing – Global Sourcing
2.3 Beschaffungsportfolio
Ein Beschaffungsportfolio (Kraljic-Modell) ist ein Analyseinstrument im

Beschaffungsmanagement. In einem Beschaffungsportfolio werden Produkte und
Lieferanten vier Quadranten zugeteilt.
Die Quadranten sind nach den folgenden Kriterien gegliedert:
Wirkung auf die Finanzergebnisse: Je höher das betreffende Volumen, d.h. der
betreffende monetäre Wert eines Produktes oder der Beschaffungsumsatz mit einem
Lieferanten ist, desto grösser ist der Einfluss des Produktes oder des Lieferanten auf das
Finanzergebnis.
Versorgungsrisiko: Bezieht ein Unternehmen ein Produkt lediglich von einem einzigen
Lieferanten und gibt es keine alternative Bezugsquelle, so kann man im Allgemeinen von
einem hohen Versorgungsrisiko ausgehen.
Indikatoren hierfür sind z. B. die kurzfristige und langfristige Produktverfügbarkeit, die
Zahl der potenziellen Lieferanten oder die Kosten eines Lieferantenwechsels.
Beschaffungsportfolio - Produkte
17
Beschaffungsportfolio – Lieferanten
Routine-Lieferanten  Komplexität reduzieren
Beispiele
Früchte & Gemüse von Coop: Routineprodukt
IT-System UBS: Strategisch
Motoren Schindler: Strategisches Produkt
2.4 Bestandsmanagement
ABC- und XYZ-Analyse
 Die gewünschten Bau- und Ersatzteile sollen in geforderter Qualität und Menge stets
pünktlich am richtigen Ort zur Verfügung stehen.
 Fehlende Bau- und Ersatzteile können komplette Produktionsprozesse zum Erliegen
bringen (Stock-Outs). Gleichzeitig dürfen die Lagerhaltungskosten nicht ausufern.
Zielgerechtes Management von Bau- und Ersatzteilen nach ABC-Teilen und XYZ-Gütern:
ABC: Auf Wert prüfen, XYZ: Auf Vorhersagbarkeit prüfen
18
 A-Teile:v
 kapitalintensiv, hohes Stillstandsrisiko bei Ausfall, hohe Lagerhaltungskosten
 B-Teile: Normteile, klassische Standardmaschinenbaugruppen
 C-Teile: Klein- und Verschleissteile, geringer Wert, grosse Menge
 X-Güter: gute Vorhersagegenauigkeit, Kleinteile, fertigungssynchrone Steuerung
 Y-Güter: Durchschnittliche Vorhersagegenauigkeit, Vorratsbeschaffung
 Z-Güter: Schlechte Vorhersagegenauigkeit, Sicherheitsbestand erforderlich, sehr
schwankend
Bedarfssynchron: Wenn der Bedarf kommt, kann ich beschaffen

Fallweise Beschaffung: Erst wenn eine Bestellung eintrifft, kaufe ich das Produkt ein
Vorratsbeschaffung: Alles was C ist, ist Vorratsbeschaffung. Es ist nicht teuer und daher
kann in grossen Mengen bestellt werden.
Beispiele
Schockoladenproduktion: C-Teile, X-Teile
Papier UBS: C-Teile, X-Teile
Motoren Schindler: A Teil, X-Teil
2.5 Lieferantenmanagement
Strategischer Lieferantenmanagementprozess
Drei Hauptabschnitte.
 Vorauswahl von Lieferanten

(Identifikation, Eingrenzung)
 Steuerung der Lieferantenbeziehung
(Bewertung, Auswahl)
 Intensivierung der Lieferantenbeziehung (Integration, Entwicklung)
Lieferantenidentifikation
 Primärquellen: Befragung des Lieferanten, Selbstauskünfte, Messen, Tagungen oder
Ausstellungen, Probelieferungen
 Sekundärquellen: Fachpublikationen, Statistiken, Marktberichte
Lieferanteneingrenzung (Pooling)
19
 Interne Arbeitsbelastung eingrenzen, um Transaktions- und Prozesskosten zu

kontrollieren
 Einsatz von standardisierten Fragebogen zur zielgerichteten
Lieferanteneingrenzung: Kapazitäten, Bonität, Preisvorstellung, Servicegrad,
technologisches Know-how, Nachhaltigkeitsziele
Lieferantenbewertung (Supplier Rating System)
 Nutzwertanalyse: Leistungsfähigkeit des Lieferanten, Image, finanzielle und
technische Leistungsfähigkeit, Kostenstrukturen, Kooperationsbereitschaft
Klassifizierung anhand Nutzwertanalyseresultat:

 Supreme Supplier: >90% erzielbarer Punkte Strategische Kooperation
 Standard Supplier: 70-90% erzielbarer Punkte  Fortführung der Beziehung
 Poor Supplier: 50-70% erzielbarer Punkte Verbesserung seitens Lieferanten
 Desourced Supplier: <50% erzielbarer Punkte  Outphasing des Lieferanten, sofern
keine strategische Bindung herrscht
Lieferantenauswahl
 Deutliche Überlegenheit: Auswahl leicht, kaum Fehlentscheidungen, Ausfälle
schwerwiegend
 Minimale Unterschiede: Auswahl erschwert, falscher Lieferant könnte ausgewählt
werden, gute Substitutionschancen
 Kaum geeignete: Versorgungssicherheit wichtiger als Preisverhandlung
Lieferantenintegration
Mögliche Erfolgsfaktoren einer Lieferantenintegration erstrecken sich auf eine Abstimmung
der Informations- und Kommunikations-Systeme, die Intensivierung etwaiger
Zielüberschneidungen, eine Implementierung gemeinsamer Anreizmechanismen sowie das
Pooling von Wissen und Ressourcen.
 Entwicklungsintegration: Einbindung der Entwicklungsaktivitäten der Hersteller
 Beschaffungsintegration: Einleitung von Just-in-Time oder Just-in-Sequence,
Vendor Managed Inventory, Konsignationsprozess
 Produktionsintegration: Kanban-Abwicklung, Lieferantenparks, Factory-in-Factory
Lieferantenentwicklung
Das Ziel besteht darin, langfristig ein echtes Supplier Relationship Management (ein
dauerhaftes Beziehungsverhältnis) zwischen dem Hersteller und dem Lieferanten zu
betreiben, um dadurch gegenseitig Wettbewerbsvorteile zu erzielen
Lieferantenmanagement, Supplier Relationship Management (SRM)
20
SRM ist eher eine Methode, eine Philosophie. Man überlegt sich, wie man langfristig die
Beziehungen zu den Lieferanten intensivieren und verbessern.
Lieferantenmanagement
SRM
Alle Aktivitäten die mit operativem und strategischem Management zu tun hat, will man
bündeln und in einer systematischen Form angehen. Dies ist sehr wichtig, es ist wie ein
CRM einfach für Lieferanten.
2.6 Elektronische Beschaffung – E-Procurement

Definition
Unterstützung der Beziehungen und Prozesse eines Unternehmens zu seinen Lieferanten
durch vernetzte Informationstechnologie. Z.B. Lieferantensuche, Rechnungsstellung,
Vertragsmanagement (Einhaltung der Konditionen), Datenaustausch etc.
Mit E-Procurement verfügen Unternehmen über eine Technologie, sämtliche Phasen des
innerbetrieblichen Beschaffungsprozesses durch IT zu unterstützen und somit auch um
einen Transaktionsprozess vollständig abzuwickeln. Zu den wesentlichen Funktionen des E-
Procurements gehören:
 Suche nach Lieferanten
 Finanzierung
 Bestellung
 Rechnung
 Überprüfung von getätigten Einkäufen
E-Procurement ist ein Synonym für B2B-E-Commerce, weil die gleichen Geschäftsprozesse
einbezogen werden.
E-Procurement-Systeme sind mit spezifischen Funktionen und Daten ausgestaltete
vernetzte Informationssysteme, die Beschaffungsprozesse und Beziehungen mit Lieferanten
unterstützen.
E-Procurement ist eine Technologie, die die betriebliche Beschaffung durch den Einsatz
des Internets und durch IT unterstützt. Es durchdringt alle Stufen, die der Supply-Manager
identifiziert hat, und verändert dadurch sämtliche Einkaufsprozesse.
Unterstützung von Prozessen:
 Suche der Lieferanten
 Bedarfsermittlung
 Freigabe von Bestellungen
 Bestellungen tätigen
 Überprüfung getätigter Bestellungen
 Rechnungstellung
Unterstützung der Beziehungen:

 Vertragsmanagement: Einhalten von Konditionen, Kooperationen
 Controlling und Evaluation: Liefertreue, Qualität, Preise
 Datenaustausch: eingesetzte Standards, Stammdaten
Unterschied in der Beschaffung von direkten und indirekten Gütern

Direkte Güter: Vormaterialien für die Produktion und Handelsware. Alles was direkt einen
Einfluss auf das verkaufte Produkt haben oder auf die erbringende Dienstleistung
21
 Beschaffung wird häufig durch ein Warenwirtschafts- oder ERP-System gesteuert

und kann dadurch hohe Effizienz erreichen, Gegenstand des Supply-Chain-
Managements
 Lieferantenauswahl über Ausschreibungen und Auktionen (E-Sourcing- und E-
Auction-Systeme)
 Auftragsabwicklung kann durch automatisierten elektronischen Datenaustausch
(EDI) unterstützt werden
Indirekte Güter: MRO (Maintenance, Repair and Operations), Betriebseinrichtung,

Unterhalt, Eigenverbrauch. Etwas was man nicht 1:1 etwas zuordnen kann. Was man
braucht für Wartungen, Reparatur etc.
 Manueller und teurer Beschaffungsprozess (Produktauswahl, Bewilligung,
Rechnungskontrolle), Anstoss durch den Menschen nach Bedarf
 Unterstützung häufig durch E-Purchasing-Systeme und Online-Marktplätze
Beispiel Organigramm
Man überlegt sich, welche Abteilung direkte oder indirekte Güter einkauft.
Bei den direkten Gütern ist man mehr bereit, darin zu investieren.
Beispiel direktes Gut Bank für ein Projekt: Marketing um besser im Retail-Banking für
Studenten zu sein,
Beispiel indirektes Gut Bank für ein Projekt: Geschäftsberichte ausdrucken externe Print-
Agentur, Beschaffung Marketing & Vertrieb
Grundtypen von E-Procurement-Systemen
22
Grün: Lieferanten
Gelb: Einkäufer
Blau: Marktplatz
Sell-Side-Systeme (Verkäufer-E-Procurement-System, z.B. B2B Onlineshop)

 Lieferant hat den eigenen Online Shop, man kann sich dort einloggen und einkaufen
 Der Verkäufer stellt die Einkaufssoftware und den Produktkatalog seinen Kunden
zur Verfügung.
 Kunden loggen sich in die Einkaufssoftware des Lieferanten ein.
Buy-Side-Systeme (Käufer-E-Procurement-System, z.B. E-Purchasing-System)
 Man hat als Firma einen eigenen Shop und definiert, wer was einkaufen darf gemäss
Hierarchie
 Die Einkaufssoftware und der Produktkatalog werden vom beschaffenden
Unternehmen (Käufer) betrieben.
 Mitarbeitende nutzen ein internes System mit einem internen Katalog
Marktplätze (Online-Intermediäre, Systeme für E-Sourcing und E-Auction)
 Neutrale Plattform, Einkäufer & Lieferanten haben ein Login, man sieht dann was
die Lieferanten anbieten.
 Bei einem elektronischen Marktplatz übernimmt der Provider desselbigen den
Betrieb der Einkaufssoftware und die Zusammenstellung sowie Präsentation des
Produktkatalogs
Vorteile eines Buy-Side-Lösung (Sicht Einkäufer)

 Einkäufer: Nur Produkte platzieren, die gute Konditionen haben. Es kann nicht
jeder kaufen was er will, man hat nur 1 Login und muss sich nicht bei mehreren
Lieferanten einloggen.
 Lieferant: beschränkte Auswahl
Vorteile Sell-Side
 Einkäufer: Muss sich nicht um eine eigene Plattform kümmern, keine grosse
Investition, man sieht sonstige Angebote die noch interessant sein können
23
 Lieferant: Produktpräsentation ist in seiner Verantwortung, man sieht das Verhalten

des Einkäufers, man hat viele Insights und kann sich verbessern
E-Sourcing und E-Auction

Elektronische Ausschreibungen
Um Einkaufskosten zu reduzieren, nutzen Unternehmen E-Sourcing-Plattformen
(Ausschreibungen mit Bewertungsverfahren, meist A- und B-Teile) und E-Auction-
Plattformen (Ausschreibung mit exakten Spezifikationen der zu beschaffenden Güter, meist
B- und C-Teile).
Sie können Sell-Side, Buy-Side oder Marktplatz sein
Es werden drei Plattformtypen unterschieden:

 Geschlossene Systeme: Sehr teuer und lohnen sich nur bei langfristiger Anbindung
und grossen Bestellmengen (Automobilwirtschaft)
 Halboffene Systeme: Standardschnittstelle beim Kunden und offene beim
Lieferanten, Kunden können aktiv in die Vorgänge des Lieferanten eingreifen,
Bestellungen platzieren, Lagerbestände abrufen, etc.
 Offene Systeme: Bedarfe sind gering, nicht strategisch und Beteiligung über das
Internet und Kataloge
2.7 Electronic Data Interchange (EDI)

Ist eine Technologie, die Datenaustausch zwischen zwei Systemen ermöglichen. Diese
müssen nicht im selben Netzwerk sein. Man wickelt Vorgänge darüber ab
Es gibt EDI, dies ist der Austausch von strukturierten Daten. Standard hilft sehr, Prozesse
zu automatisieren.
Mit EDI muss man als Mitarbeiter nichts mehr machen, sondern man kann es direkt aus dem
System auswählen und die Daten werden entsprechend dem anderen System übermittelt.
Basisprozesse mit EDI:

 PRICAT (Price Catalogue) Katalog
 ORDERS Bestellung (siehe links)
 DESADV (Despatch Advice) Lieferscheine
 RECADV (Receiving Advice) Wareneingang
 INVOIC (Invoice) Rechnung
Zahlreiche weitere Geschäftsabläufe:

 DELFOR (Delivery Forecast) Lieferabruf
 ORDCHG (Order Change) Bestelländerung
 RETANN (Return Announcement) Retoure
Wie sehen diese Prozesse ohne EDI aus?

Es braucht immer einen menschlichen Eingriff um den Prozess auszulösen.
Bestellung wird ausgelöst, von einer anderen Person eingelesen, eine Bestellbestätigung
verfasst etc. Man muss sich einloggen, suchen, Bestellung in Auftrag geben etc.
24
Beispiel-Szenario für Electronic Data Interchange (EDI)

Automatisierte Lagerhaltung
 Wenn der Meldebestand im Lager des Kunden erreicht ist, löst der Lieferant von
selbst eine Warenzustellung aus, ohne dass der Kunde einen Lieferabruf tätigt.
 Dies erlaubt die Verantwortung über den Lagerbestand an den Lieferanten
auszulagern (vgl. nächste Folie zu «Vendor Managed Inventory»).
Vorteile:
 Vermeidung der Mehrfacherfassung von Daten
 Senkung der Anzahl manueller Tätigkeiten
 Reduzierung administrativer Massnahmen
 Beschleunigung von Kommunikationsprozessen
Nachteile:
 Hohe Anschaffungskosten
 Aufwändiger Abgleich von Stammdaten
 Bei EDI über Plattformen von EDI-Vermittlern:
o Geringe Transparenz über Gebühren
o Verletzung der Zugriffsrechte (Geheimhaltung)
Vendor Managed Inventory (VMI)

Der Kunde hat Bestandsdaten und der Lieferant managed den Bestand. Der Kunde
transferiert die Verantwortung des Vorratsmanagements weitgehend in den
Autonomiebereich seines Geschäftspartners.
Datenaustausch wird über EDI-Nachrichten getätigt.
Supplier Managed Inventory (SMI)

Ist dasselbe wie VMI, der Unterschied liegt lediglich in der Betrachtungsweise.
Continuous Replenishment
Ist eine Philosophie auf Strategieebene und stellt keine operativen Stellhebel der
Realisierung des kontinuierlichen Warennachschubs dar.
Datenaustauschstandards: EDI, EDIFACT, ODETTE
EDI ist ein generischer Begriff und kein Standard. Das Prinzip umfasst sämtliche Standards
für den strukturierten Austausch von elektronischen Daten.
EDIFACT – Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport
25
 Weltweiter, branchenunabhängiger Standard für EDI

EANCOM – EAN + Communication
 Untermenge des EDIFACT-Standards, der weltweit in der Konsumgüterindustrie
Verwendung findet
ODETTE – Organization for Data Exchange by Teletransmission in Europe
 branchenabhängiger Standard (Automobil- und Zuliefererindustrie)
Unternehmen, die EDI nutzen, müssen sich auf einen Standard und dessen Version einigen
und Übersetzungsmöglichkeiten bereitstellen, um einen automatisierten Betrieb zu
ermöglichen.
Vergleich Datenaustausch via «Webbrowser oder E-Mail» vs. «EDI»

Webbrowser oder E-Mail
 Computer mit Menschen
o dialogorientierter Ablauf
o eher Einzeltransaktion
o eher Auftragsanbahnung und -abwicklung
EDI
 Computer mit Computer (Maschine zu Maschine)
o stark automatisierter Ablauf
o eher Massentransaktion
o eher Auftragsabwicklung
Vorteile von EDI im Supply Chain Management

 Vermeidung direkter Kosten bei der manuelle Neueingabe von Daten
 Das Personal kann wertschöpfendere Arbeit leisten
26
 Fehlerreduzierung durch automatische Verarbeitung von Auftragsbestätigung,

Lieferschein und Rechnung (Erfahrungswert: 30-40%)
 Reduzierung der Transaktionskosten (Erfahrungswert: 35%)
 Erhöhte Geschwindigkeit des Geschäftszyklus (Erfahrungswert: 60%)
 Der gesamte Order-to-Cash-Zyklus wird beschleunigt (Erfahrungswert: 20%)
 Weniger Nacharbeit, weniger Fehlbestände und weniger stornierte Aufträge
 Geschäftskritische Daten werden in nahezu Echtzeit ausgetauscht
 Echtzeit-Transparenz führt zu schnelleren Entscheidungen, höherer
Reaktionsfähigkeit und letztlich zu einem bedarfsgesteuerten Geschäftsmodell und
niedrigeren Lagerbeständen
 Öffnet das Geschäft für internationale Märkte: EDI ist eine internationale
Geschäftssprach
3 Beschaffungsseite Vertiefung
3.1 Ausgleichsgesetz der Planung und Bedarfsprognosen
Das Ausgleichsgesetz der Planung besagt: Um einen koordinierten Ablauf des
Betriebsgeschehens sicherzustellen, müssen die Beschaffungsgegebenheiten,
Herstellungskapazitäten, Absatzmöglichkeiten etc. kontinuierlich wechselseitig abgestimmt
werden. Diese Verflechtungen führen dazu, dass im Zeitablauf wechselnde Bereiche als
Engpass-Sektor die anderen betrieblichen Teilbereiche in deren quantitativer und/oder
qualitativer Entfaltung behindern.
Angebot und Nachfrage müssen aufeinander abgestimmt werden. Wenn man zu viel
produziert, hat man viel Ware am Lager (gebundenes Kapital) und wenn man zu viel
Nachfrage hat, hat man zu wenig produziert. Dann hat man «lost sales». Mit dem
Ausgleichsgesetz der Planung will man das versuchen zu verhindern. Es ist wichtig, zu
kommunizieren (Sales mit Supply Chain) und wichtige Infos bezüglich Bestellungen etc.
liefern. Einkäufer müssen mit Lieferanten schauen, ob die Ressourcen vorhanden sind.
Es gibt zwei zentrale Fragestellungen:
 Wie können wir unter Beachtung der Termine, Kosten und Servicelevels ein
dauerhaftes Gleichgewicht zwischen der Angebotsseite (Bestände, Produktions- und
Transportkapazitäten usw.) und der Bedarfsseite schaffen?
 Auf welche Art und zu welchem Zeitpunkt muss die Angebotsseite aus- oder
abgebaut werden?
Unternehmen müssen ihre Material- und Informationsflüsse durchgängig und effizient
planen und steuern – von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz
Herausforderung der Planung

 Bedarfs- und Absatzplanungen basieren auf Prognosen und Erfahrung
 Prognosen sind ungenau, es besteht immer eine Unsicherheit oder ein möglicher
Fehler
 Unvorhersehbare Punkte (Corona, Wetter, Kundenverhalten etc.)
 Rohstoffsituation
Mögliche Massnahmen zur Reduktion der Unsicherheit
 laufende Überprüfung und Anpassung der Prognosen (Nahe Zusammenarbeit mit
dem Verkauf z.B.)
 kostenintensive Engpass-Steuerung (z.B. Vorräte), um Nachfrageschwankungen
auszugleichen
 Einbinden der Geschäftspartner in die Planung zur Erhöhung der Transparenz aller
Betriebsprozesse und Erkennung von Engpässen und Terminverschiebungen
27
o Plandaten der Partner (Lieferanten, Logistikdienstleister,

Verkaufsniederlassungen usw.) in die eigene Beschaffungs-, Produktions-,
Absatz-, Distributions- und Transportplanung einbinden
Diskussion
Welche Auswirkungen haben Prognosen zum Bedarf auf die Mitarbeitenden und auf das
Finanzergebnis? Weshalb ist das relevant im Beschaffungsmanagement?
 Prognosen geben und eine Sicherheit

 Finanzergebnis kann überschätzt werden, Aktienkurs kann sinken, weniger
Investitionen etc.
 Mitarbeiter müssen sich weiterentwickeln und situationsbedingt arbeiten
 Strategischer Einkäufer: Bei bestehenden Lieferanten Kapazität erhöhen oder neue
Lieferanten suchen. Man muss einen Wert finden, der schlussendlich rentiert.
3.2 Verfahren der Absatzplanung
Diskussion
«Alle Prognosen sind falsch».
Was bedeuten diese Aussagen konkret im betriebswirtschaftlichen Sinn?
Wie gehen Unternehmen damit um?
 Ressourcen verschwendet
 Umgang: Kommunikation mit Kunden und Lieferanten, Transparenz
Verfahren der Absatzplanung

«In der Absatzplanung wird festgelegt, in welchen Perioden welche Mengen eines
vorgegebenen Erzeugnissortiments lieferbar sein sollen».
Grundsätzlich werden vier Arten von Bedarfsprofilen in der Absatzplanung unterschieden:
 Sporadisches Bedarfsprofil (Kleider, Toilettenpapier, Geld abheben, Coiffeur)
 Trendartiges Bedarfsprofil (Gold, TikTok/neue soziale Netzwerke)
 Saisonales Bedarfsprofil (Skikleider, Jacken, Bikini, Pedicure, Schokolade)
 Stationäres Bedarfsprofil (Lebensmittel, Unterwäsche,)
Bedarfsprofile in der Absatzplanung
Einfacher & gleitender Mittelwert

Einfacher Mittelwert
Bei dieser Methode finden sämtliche Bedarfsmengen der vergangenen Zeitreihe
Berücksichtigung, indem aus diesen Werten das arithmetische Mittel gebildet wird.
Gleitender Mittelwert (Moving Average)
28
Diese Methode ist durch die rollierende Verschiebung des betrachteten Zeitraums
gekennzeichnet, d. h. sobald ein neuer Bedarfswert vorliegt, wird der jeweils älteste Wert
durch diesen ersetzt.
Schwachstellen gleitender Mittelwert:

 Ignoriert Trends
 Ausreisser werden nicht berücksichtigt  verfälschen das Ergebnis überproportional
 Vergangenheitsorientiert, schaut nicht in die Zukunft
Prognoseverfahren – Exponentielle Glättung erster Ordnung

Die exponentielle Glättung erster Ordnung ist ein praxisrelevanter Spezialfall der
Mittelwertbildung und. Dieses Verfahren führt eine exponentielle Gewichtung der
Prognosefehler durch, um die in der Zukunft erwarteten Bedarfswerte zu bestimmen.
3.3 Verfahren zur Losgrössenrechnung

«Die Losgrößenrechnung verfolgt das Ziel, wirtschaftlich optimale Losgrößen zu bestimmen
und dabei einen Kompromiss zwischen höheren Beständen bei großen Losen und höheren
Rüstkosten bei kleinen Losen zu finden».
Grundsätzlich lassen sich Losgrössenberechnungsverfahren in vier Kategorien einteilen:

 statische Verfahren mit Kostenoptimierung
 dynamische Verfahren mit Kostenoptimierung
 statische Verfahren ohne Kostenoptimierung
 dynamische Verfahren ohne Kostenoptimierung
29
Diskussion
Welches Verfahren zur Losgrössenrechnung würden Sie bei einem «A-Teil und X-Gut», «C-
Teil und X-Gut» und «B-Teil und Z-Gut» anwenden? Eher eines mit Kostenoptimierung oder
ohne? Eher ein dynamisches oder ein statisches?
 AX: Statisch mit Kostenoptimierung

 CX: Statisch ohne Kostenoptimierung
 BZ: z.B. Teil einer Maschine  dynamisch mit Kostenoptimierung
Ein Produkt mit einem hohen Wert nimmt ein Verfahren mit Kostenoptimierung mit sich.
Economiy Order Quantity (EOQ) – Harris- Andler-Verfahren

«Das bekannteste der statischen Verfahren zur Losgrößenrechnung ist das Harris-Andler-
Verfahren (auch „Economic Order Quantity Model“ (EOQ) genannt). Es bietet eine
einfache, praxistaugliche Möglichkeit zur Berechnung variabler Losgrößen in Abhängigkeit
vom quantitativen Bedarf an dem zu fertigenden Objekt und den entsprechenden
Lagerhaltungs- und Eigenfertigungskosten».
Dem Harris-Andler-Verfahren liegen folgende

Annahmen zugrunde:
 Die Nachfrage ist konstant (gute
Vorhersagbarkeit)
 In konstanten Zeitintervallen wird
genau einmal pro Periode bestellt.
 Die Bestellung sofort eintrifft und bestandswirksam wird
 Die Fixkosten mengenunabhängig sind.
 Der Lagerhaltungskostensatz konstant ist
 Keine Rückstände auftreten.
4 Unternehmensintern Grundlagen
Handlungsfeld «Unternehmensintern»
Das Handlungsfeld «Unternehmensintern» fokussiert auf den durch das eigene
Unternehmen zu erbringenden Wertbeitrag bei den Produkten und Leistungen.
Zentrale Fragen sind:
30
 Wie soll sich das eigene Unternehmen strategisch in der vernetzten Wertschöpfung
positionieren?
 Welchen Wertbeitrag kann das eigene Unternehmen oder sollte es selbst erbringen?
 Wie muss sich das eigene Unternehmen bezüglich Digitalisierung und Innovation
entwickeln?
 Welche Bereiche der internen Supply Chain sind produktiv und wirtschaftlich auf die
Wertschöpfung der Geschäftspartner ausgerichtet?
 Wie stark können die internen Prozesse mittels Digitalisierung standardisiert und
automatisiert werden?
 Wie kann die innerbetriebliche Logistik bestmöglich auf die Herstellung von
Produkten oder die Erbringung von Leistungen ausgerichtet werden?
Praxisrelevanz
Die Komplexität der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen unterscheidet sich stark
nach deren Eigenschaften.
Mit der Digitalisierung nimmt die Komplexität in der Produktion in vielen Bereichen weiter
zu. Einerseits durch die Transparenz anhand von Daten und andererseits durch die
Beschleunigung durch den elektronischen Datenaustausch.
Unternehmen stehen unter diesem Beschleunigungsdruck. Sie müssen immer schneller die
eigene Produktion planen und steuern können.
Sie müssen verstehen:
 wie strategisch gesehen die Produktion von Produkten und Leistungen eingeordnet
wird
 wie die Prozesse zur Erstellung von Produkten und Leistungen generisch
beschrieben werden
 wie unterschiedliche Produkte und Leistungen die Planung und Steuerung der
Produktion bestimmen
4.1 Operations Management
Definition
«Operations Management ist die Planung und der Betrieb des
Auftragserfüllungsprozesses (Operations-Prozesses) für die Erstellung
von Sach- und Dienstleistungen. Der Auftragserfüllungsprozess
erstreckt sich von der Produktentwicklung über die Herstellung bis hin
zur Übergabe des Produktes an den Kunden».
«Operations» ist einer der drei Kernprozesse neben
Beschaffungsmarketing und Absatzmarketing.
Chief Operations Officer ist diese Person, die das Operations
verantwortet.
Die Schnittstelle zwischen Operations und dem Beschaffungsmarkt ist das Procurement
(Einkauf). Die Schnittstelle zwischen Sales und Marketing ist der Kundendienst.
Aufgaben des Beschaffungsmarketings
 geeignete Lieferanten finden
 langfristige Partnerschaften entwickeln
Aufgaben des Absatzmarketings:
 Bedürfnisse der Kunden erfassen
 für das Unternehmen machbare Aufträge gewinnen
 langfristige Kundenbeziehungen aufbauen
31
 Absatzpläne zur Verfügung stellen, Grundlage für Produktionsplanung

Aufgaben des Operations-Prozesses:
 Produktentwicklung und Produktkonzept auf die Erwartungen der Kunden
abstimmen
 Produktion der Sach- oder Dienstleistung für die Kunden
 Produkt termingerecht in der erwarteten Qualität den Kunden übergeben
Operations Management vs. Operatives Management
Operations Management
 umfasst die operative, taktische und die strategische Ebene
 langfristig einen wirtschaftlichen Betrieb sicherstellen
 vorhandene Abläufe und Strukturen weiterentwickeln
 betriebliche Leistungserstellung (Operatives Management)
Operatives Management
 unabhängig von der Funktion (HR, Finanzen etc. sind alle Bestandteil)
 tagtägliches Entscheiden und Handeln nach strategischen Vorgaben
 Kundenaufträge in innerbetriebliche Aufträge umsetzen
 Planungen realisieren und überwachen
Operations Management
«Operations-Management» ist aus Sicht der BWL als ein Transformationsprozess zu
verstehen.
 Produkte und Dienstleistungen (in der Grafik «Rohstoffe») werden unter
Zuhilfenahme von Produktionsfaktoren in höherwertige Produkte und
Dienstleistungen transformiert.
 Informationen werden mit Fachwissen kombiniert und gewinnen an Substanz.
 Kunden erhalten als Output einen Nutzen oder einen Wert
Den Transformationsprozess kann man überall anwenden, unabhängig von der Funktion.
32
Wichtigster Teil des Transformationsprozess: Der Output ist am wichtigsten, da dies das
ist, was der Kunde kauft bzw. sieht. Alles vorher interessiert ihn nicht.
4.2 Operations-Strategien
Eine Operations-Strategie ist wie z. B. die IT-Strategie (vgl. Modul
«Informationsmanagement») eine Teilstrategie der Unternehmensstrategie.
Man unterscheidet zwischen vier Ansätzen:
 Nutzenorientierter Ansatz
 Marktorientierter Ansatz
 Produkt- oder dienstleistungsorientierter Ansatz
 Wettbewerbsorientierter Ansatz
Diskussion
Beschreiben Sie kurz die «Inputs», «Produktionsfaktoren», «Transformation» und die
«Outputs» für
 das Bauunternehmen Implenia
o Output: Brücke
o Input: Stahl, Rohmaterialen
o Produktionsfaktoren: Kran, Bagger, Architekten, Ingenieur, Mitarbeiter
o Transformationsprozess: Bauphase
 den öffentlichen Verkehrsbetrieb SBB
o Output: Zufriedene Kunden
o Input: Strom, Kunde der von A nach B will
o Transformationsprozess: Reise, Transport, die Erfahrung
o Produktionsfaktoren: Bahnhof
 das Internetunternehmen Google
o Output: Genauigkeit der Suchen
o Input: Suchabfrage
o Transformationsprozess: Suchalgorithmus
o Produktionsfaktor: Plattform
Nutzenorientierter Ansatz
Orientierung der Unternehmensstrategie auf sämtliche Anspruchsgruppen des
Unternehmens, um langfristige Nutzenpotenziale (= vorteilhafte Konstellationen) zu
erschliessen. Wo haben wir als Unternehmen Potenzial?
Viele Nutzenpotenziale lassen sich durch Operations Management aufgrund fehlender
Berührungspunkte nicht oder nur gering erschliessen
33
Erschlossen werden können:

 Externe: Sourcing-Potenzial, Kooperationspotenzial, Marktpotenzial,
Technologiepotenzial
 Interne: Bilanzpotenzial, Internes Humanpotenzial Kostensenkungspotenzial,
organisatorisches Potenzial, Synergiepotenzial
Externe Nutzenpotenziale
 Sourcing-Potenzial: Erschliessung neuer Beschaffungsmärkte Supply Chain
Management
 Kooperationspotenzial: Wertschöpfung in Zusammenarbeit mit anderen
Unternehmen, auf Kernkompetenzen konzentrieren
 Marktpotenzial: nur mit Operations Management, Operations und Marketing
untrennbar
 Technologiepotenzial: Leistungsfähigkeit der Endprodukte, der
Fertigungsverfahren sowie der IT
Interne Nutzenpotenziale
 Bilanzpotenzial: Lagerbestände (Umlaufvermögen) abbauen, auf Investitionen
(Anlagevermögen) verzichten
 Internes Humanpotenzial: Leistungsvermögen der Mitarbeiter,
Leistungsbereitschaft und Einsatzflexibilität steigern
 Kostensenkungspotenzial: technische Rationalisierungen, Reengineering, Lean
Management, etc. Kosten einsparen
 organisatorischen Potenzial: Abläufe und Strukturen leistungsfähig gestalten,
Qualität verbessern
 Synergiepotenzial: Doppelarbeit vermeiden (besonders in grossen Unternehmen)
Marktorientierter Ansatz
Orientierung allein auf die Kunden (vgl. Marktpotential).
Abstimmung von Marketing und Operations:
 Product: Abstimmung von Produktqualität, Merkmale und Varianten auf die
Bedürfnisse der Kunden
 Place: Auftragsteuerung durch Pull-Prinzip, Hohe Liefertreue, Nähe zum Kunden
 Price: Reduktion der Herstellkosten
 Promotion: Schlüsselkomponenten selber herstellen, Vertrauen des Kunden in die
Kompetenz des Unternehmens
34
Produkt- oder dienstleistungsorientierter Ansatz

Mengen und Varianten sind die wichtigsten Einflussgrössen für die Auswahl der
Fertigungsart (Operations-Typologie) in Produktionsbetrieben.
 Einmalfertigung: Produkt wird nur einmal hergestellt (z. B. Kreuzfahrtschiff,
Architektenhaus)
 Wiederholfertigung: Produkt wird mehrfach in der Stückzahl «eins» hergestellt (z.
B. Segelyacht, Fertighaus)
 Variantenfertigung; Basisprodukt mit hoher Produktvielfalt, Werkstättenfertigung
(z. B. Maschinenbau)
 Serienfertigung: Basisprodukt in eingeschränkten Varianten, automatisierte
Produktionseinrichtungen (z. B. Autos, Möbel).
 Massenfertigung: Hoch automatisierte Produktionsprozesse, keine oder nur wenige
Varianten (z. B. Staubsauger, Fernseher)
Mengen und Varianten sind auch Einflussgrössen bei der Erbringung von Dienstleistungen.
 Individualservice: Dienstleistung vollständig auf die Erwartungen des Kunden
abgestimmt (z. B. Unternehmensberatung, Vermögensberatung)
 Servicegeschäft: Handlungsrahmen wesentlich enger, Kunde kommt in ein
Geschäft, das auf die Leistungserbringung abgestimmt ist (z. B. Kaufhaus, Bank)
 Massenservice: Ablauf detailliert durchgeplant; Kunde muss sich an die
vorgeplanten Interaktionen halten (z.B. Bankautomat, Callcenter, Internetdienste
wie Onlineshops oder E-Banking)
35
Fertigungsstruktur oder Operations-Typologie

4 Merkmale:
 Menge
 Varianten
 Bedarfsschwankung
 Kundenbezogenheit
Four V’s:
 Volume
 Variety
 Variation in demand
 Visibility
Diskussion
Wo würden Sie in der Operations-Typologie die folgenden Produkte und Dienstleistungen
einordnen?
Produkt: Automobil für den Privathaushalt
Serien-/Massenfertigung, Standarderzeugnis mit Varianten, mehrteiliges Erzeugnis mit
komplexer Struktur, Bedarfsschwankung mittel, Kunde ohne Einfluss auf den
Produktionsprozess
Dienstleistung: Buchen einer Weltreise im Reisebüro
36
Einmalfertigung, Erzeugnis nach Kundenspezifikation, mehrteiliges Erzeugnis mit einfacher

Struktur, Bedarfsschwankung gross, Kunde beeinflusst den Produktionsprozess mit
Wettbewerbsorientierter Ansatz
«Ein Wettbewerbsfaktor ist eine Einflussgröße, die maßgeblich den Erfolg eines
Unternehmens bestimmt. Sie muss aktiv analysiert, geplant und gestaltet werden».
Fünfeck der Wettbewerbsfaktoren:
 Qualität: Kann durch den Kunden beurteilt werden
 Geschwindigkeit: Kürzeste Lieferzeit, entscheidend für den Kunden wenn Preis und
Qualität austauschbar sind
 Zuverlässigkeit: Einhalten Liefertermine und Liefertreue
 Flexibilität: Reagieren auf Kundenwünsche, kurzfristig auf neue Erfordernisse
anpassen
 Kosten: Wichtigster Faktor, bestimmend für den Unternehmenserfolg
Wettbewerbsfaktoren stehen in Wechselbeziehungen, sie können sich gegenseitig

verstärken oder auch Zielkonflikte erzeugen.
 Verstärkung: z. B. Qualität + Geschwindigkeit, Kosten + Geschwindigkeit
 Zielkonflikt: Lieferzeit und Liefertreue <- -> Kosten, Qualität <- ->Kosten
Für viele Unternehmen ist es unrealistisch, alle Faktoren gleichberechtig behandeln zu
können Priorisierung einzelner Faktoren bietet sich an:
 Kostenführerschaft: Economies of Scale, Standardprodukte,
Kunden erwarten einen tiefen Preis
 Differenzierungsstrategie: Einzigartige Merkmale, hohe
Qualität, Kunden sind bereit, einen höheren Preis zu bezahlen
 Nischenstrategie: Sonderprodukte, kundenspezifische
Produkte, Kunden erwarten hohe Flexibilität
Diskussion
Wie würden Sie im Fünfeck der Wettbewerbsfaktoren
die folgenden Unternehmen oder Marken einordnen?
 Globus
 Coop (Supermarkt
 Lidl
4.3 Produktionsprozessmodell
Supply Chain Operations Reference Model (SCOR Mod-
ell)
37
Das SCOR-Modell wurde mit der Zielsetzung aufgestellt, die Abläufe innerhalb einer Supply
Chain zu standardisieren. Standardisierung der Operations-Prozesse
Wenn alle in einer Supply Chain die Score-Best practices halten kann, kommt man näher an
die Standardisierung der Prozesse. Es ist nicht eine gesetzlich bindende Vorgabe, die man
einhalten muss. Es ist eine Best practice in Zusammenarbeit mit
verschiedenen Unternehmen, um Prozesse zu standardisieren. Man
muss sich nicht danach orientieren, es ist aber naheliegend.
Im Kern ist das SCOR-Modell ein idealtypischer und

branchenübergreifender Ansatz, in dem die Abläufe innerhalb der
Supply Chain einheitlich beschrieben werden.
Das SCOR-Modell beschreibt vier Ebenen. Jede darunterliegende
Ebene zeigt eine Detaillierung der Abläufe der übergeordneten
Ebene.
1. Top-level (höchste Ebene)
2. Configuration-level (Konfigurationsebene)
3. Process-Element-level (Gestaltungsebene)
4. Implementation-level (Implementierungsebene)
Top-Level (höchste Ebene)
Auf dem Top-level (höchste Ebene) beschreibt das Modell in der Version 10 fünf
Prozessbereiche und seit 2012 ab der Version 11 sechs Prozessbereiche, aktuell ist Version
12.
Planen (Plan)
 Angebots- und Nachfragestrukturen ermitteln
 Anforderungen an Produktion und Vertrieb stelle
 Bestände planen, Materialien definieren, Kapazitäten abgleichen
 Entscheidungen hinsichtlich Make-or-Buy sowie Ein- und Auslaufsteuerung (neuen
Produkte, End-of-Life) treffen
Beschaffen (Source)
 Beschaffungsquellen vergleichen (Versorgungssicherheit)
 Warenannahme, Qualitätsprüfung, Lagerung, Bezahlung
 Zertifizierung von Lieferanten
 Abschluss von Rahmenverträgen
Herstellen (Make)
 Herstellung nachgefragter Güter
 Fertigungsprozess (Engineering, Qualitätssicherung)
Liefern (Deliver)
 Befriedigung der Kundennachfrage
 Kundenaufträge verwalten (Bestellerfassung, Fakturierung, Inkasso
38
 Lager bewirtschaftet (Kommissionierung, Verpackung, Versand)

 Waren distribuiert (Fleet-Management, Incoterms, Frachtwesen)
Zurückführen (Return)
 Rückgabe von Rohstoffen (an Lieferanten)
 Empfang rückgeführter Fertigwaren (von Kunden)
 Rückfluss defekter Produkte oder überschüssiger Artikel (Re-Logistics)
Unterstützung (Enable)
 Prozesse zum Management von…
o Geschäftsregeln
o Leistungen der Produktionsprozesse
o Daten und Informationen
o Personal (Human Resources)
o Etc. VON FOLIE NEHMEN
Konfigurationsebene
Auf der zweiten Ebene, dem Configuration-level (Konfigurationsebene), werden die
Prozessbereiche der ersten Ebene wieder aufgegriffen und in Prozesskategorien
heruntergebrochen. Die Prozesskategorien lassen sich in drei Prozesstypen einteilen.
Planning (Planung)
 Planung der gesamten Supply Chain
 Festlegung des Planungshorizontes
 Ausgestaltung der Planungsprozesse
Execution
 Umsetzung der geplanten Aktivität
Infrastructure
 Schaffen der Voraussetzungen für die Realisierung von Planning und Execution
 Informationsaufbereitung und Datenpflege
Gestaltungsebene
Auf der dritten Ebene, dem Process-Element-level (Gestaltungsebene), werden die
Prozesskategorien in Prozesselemente zerlegt. Im Fokus stehen die Definitionen dieser
Prozesselemente und die Ermittlung von Input-Output-Relationen je Prozesselement sowie
Kennzahlen zur Messung (vgl. Beispiel Tabelle)
39
Vorgehen in einem SCOR-Einführungsprojekt: SCOR Racetrack
4.4 Kundenentkopplungspunkt, Auftragsplanung und Steuerung

Kundenentkopplungspunkt bei Produkten
Einige Güter werden erst hergestellt, wenn ein konkreter Kundenauftrag vorliegt. Andere
werden prognoseorientiert hergestellt, um einem möglichen Kunden ab Lager zur
Verfügung zu stehen. Ziel ist, die Lieferzeiten für die Kunden so kurz wie möglich halten
Entkopplungspunkt
 Punkt wird durch Markterfordernisse und
Produktstruktur bestimmt
 Alles ist vorbereitet oder produziert, was nicht
kundenbezogen ist
 Ist Start der Auftragsdurchlaufzeit
(kundenauftragsbezogener Ablauf)
Auftragsanonyme Produktion (Make-to-Stock)

 standardisierte Produkte als Fertigwaren an Lager
 Prognosen bestimmen die Produktionsmenge: sichere Versorgung und optimierten
Lagerbestände
Auftragsbezogene Montage (Assemble-to-Order): z. B. Automobilproduktion aus
Standardteilen
40
 Einzelteile und Baugruppen auf Basis von Prognosen

 auf Kundenauftrag werden Komponenten zu einem kundenspezifischen Produkt
verarbeitet.
Auftragsbezogene Produktion (Make-to-Order): z. B. Werkzeugmaschinen
 nach Eingang Kundenauftrages erfolgen ersten Fertigungsschritte
 wenige ausgewählte Schlüsselkomponenten, meist mit langen Lieferzeiten
Auftragsbezogene Entwicklung und Produktion (Engineer-to-Order): z. B. Anlagen- oder
Schiffsbau
 Produktentwicklung beginnt erst mit der Anfrage des Kunden, hohen
Variantenanzahl der Produkte
 Rohstoffe und Komponenten werden festgelegt und beschafft
Kundenentkopplungspunkt bestimmt das Vorgehen in der Planung und Steuerung.
Wenn die Auftragsdurchlaufzeit zu lang ist: Entkopplungsunkt nach rechts verschieben

 Reduzierung von Warte- und Liegezeiten oder das Lagern von Halbfertigprodukten
 Postponement (engl., deutsch: Aufschub, Verschiebung): Produkt ist so konzipiert,
dass erst in der Endmontage, kurz vor dem Ausliefertermin, die kundenspezifische
Konfiguration des Produktes erfolgt.
Wenn die Auftragsdurchlaufzeit kürzer ist als erwartet: Entkopplungsunkt nach links
verschieben
 weniger Materialien auftragsanonym bevorraten und erst bei Bedarf produzieren,
Kostenreduktion durch geringere Lagerbestände
 dem Kunden kürzere Lieferzeiten bieten, um Marktanteile gewinnen zu können
 Belastung der eigenen Produktion ausnivelliert
Kundenentkopplungspunkt bei Dienstleistungen

Unterschiede gegenüber Gütern: Güter haben teilweise mehr als 1'000
Stücklistenpositionen, Dienstleistungen habe wenige separat geplante Teilleistungen,
Dienstleistungen sind selten «lagerbar». Unsicherheit durch die Kunden als externer
Faktor, der an der Leistungserstellung direkt beteiligt ist (grosse Schwankungen im
Zeitbedarf).
Entkopplungspunkt liegt zwischen Endkombination und Beteiligung des Kunden (passiv oder
aktiv).
 Punkt bestimmt durch Aktivitätsgrad des Kunden
 Planbarkeit ist abhängig von der Verteilung der
Erstellung auf Vorund Endkombination
Drei Einflussgrössen müssen kombiniert werden:

Kapazität, Leistungsbereitschaft und Aktivität des Kunden (externer Faktor).
Zweistufiger Produktionsprozess
Endkombination: objektbezogene Leistungserstellung, unter Einbezug des Kunden
(Simultanität)
41
 Kapazität muss vorhanden sein:

o Mitarbeitende frei verfügbar, die hinreichend qualifiziert sind
o geeignete Betriebs- und Hilfsmittel stehen für den Zugriff bereit
Vorkombination: Leistungsbereitschaft herstellen, ohne Einbezug des Kunden
 Vorbereitende Tätigkeiten (z. B. Hotelzimmer für den nächsten Gast herrichten
Dienstleistungen mit standardisierter Endkombination: z. B. Kinobesuch, Nutzung
Geldautomat
 Kunde kann nur entscheiden, ob er die Dienstleistung kaufen möchte oder nicht.
 Dienstleister stellt prognosebezogen Kapazität zur Verfügung.
 Die beanspruchte Leistung je Kundenauftrag ist immer dieselbe
Dienstleistungen mit kundenspezifischer Endkombination, passive Beteiligung der
Kunden, z. B. Arztbesuch oder Coiffeur
 Dienstleister hat volle Zeithoheit, was zu einer hohen Planungssicherheit führt
 Leistungsumfang jedoch sehr unterschiedlich
Dienstleistungen mit kundenspezifischer Endkombination, aktive Beteiligung der
Kunden, z. B, Beratungsleistungen von Banken und Versicherungen
 Kunde aktiv an der Dienstleistung beteiligt, äussert zusätzliche Wünsche und stellt
Fragen
 Grosse zeitlichen Schwankungen je nach Kunde
 Extremfall: Vorkombination besteht nur aus Fach-, Methoden-und Sozialkompetenz,
die im Rahmen der Endkombination zur Anwendung gebracht zu werden z. B.
Unternehmensberater
Diskussion
Welche Probleme habe Sie schon erlebt mit «Auftragsbezogener Montage (Assemble-to-
Order)» oder mit «Dienstleistungen mit kundenspezifischer Endkombination, passive
Beteiligung der Kunden»?
Wie hätten diese Probleme Ihrer Meinung nach vermieden werden können?
z.B. Arztbesuch: Lange Wartezeiten  Massnahmen: Bessere Organisation, z.B. Info via
SMS
z.B. Coiffeur: Ohne Termin lange Wartezeiten  Massnahmen: Termine organisieren
Nicht zufrieden mit Haarschnitt  Massnahmen: Bewertungen im Voraus
lesen,
Typen von Planungsverfahren
Je nach Auftragsart von Sachgütern und Dienstleistungen müssen unterschiedliche
Planungsverfahren angewendet werden
Die Auftragsart kann nach den folgenden Merkmalen unterschieden werden:
 Art der Ermittlung von Bedarfen
 Art und Weise der Beschaffung
 Art der Steuerung der Ressourcen
 Methoden zur Steuerung und Planung
Eine Übersicht zu den Planungsverfahren geben die auf den folgenden beiden Folien
gezeigten morphologischen Kästen.
Morphologischer Kasten für Sachgüterproduktion
42
Morphologischer Kasten für Dienstleistungsproduktion
4.5 Trichtermodell
Trichtermodell und Durchlaufdiagramm
Das Trichtermodell stellt ein Wartesystem dar (z. B. Einzelarbeitsplatz oder komplette
Fertigung).
System beschreibt das Durchlaufverhalten anhand
 Zugang (zugehende Aufträge)
 Bestand (wartende Aufträge)
 Abgang (abgehende Aufträge)
Trichterformel
 Leistungsfähigkeit (Lm) = Querschnitt der unteren Trichteröffnung
 Menge zugehende Aufträge > abgehende Aufträge mittlerer Bestand (Bm)
steigt
 Zunahme Bestand an wartenden Aufträgenmittlere Durchlaufzeit (DLZm) steigt
 Durchlaufzeit und Bestand verhalten sich proportional zueinander
Zusammenhang zwischen Durchlaufzeiten und Beständen als Grundlage der erfolgreichen
Steuerung von Unternehmen: Niedrige Beständekurze Durchlaufzeitengeringe
Lagerhaltungskosten.
43
Durchlaufdiagramm
Durchlaufdiagramm zur Analyse von Zugangs- und Abgangsverhalten, Erfassung von
Ungleichmässigkeiten in der Belastung
Jede Treppenstufe der Zugangskurve zeigt den Zugangstermin und
mit der Höhe den Bedarf an Arbeit:
 Zugehende Aufträge inkl. Umfang an nötigen
Arbeitsstunden werden zum Zugangstermin kumuliert
erfasst.
 Erledigte Arbeitsgänge inkl. verbrauchten Arbeitsstunden
werden zum Abgangstermin kumuliert erfasst.
 Anstieg der Abgangskurve charakterisiert die mittlere
Leistung des Arbeitssystems.
 Zeitlicher Abstand zwischen Zugangs- und Abgangskurve
kennzeichnet die mittlere Durchlaufzeit der Aufträge.
 Abstand auf der Achse Arbeit zeigt den Füllstand des
Trichters und damit den Auftragsbestand.
Herausforderung für Unternehmen
 Eine Vielzahl von abhängigen «Trichtern» oder Arbeitssystemen mit
unterschiedlichen Leistungen und Kapazitäten, die
geplant und gesteuert werden müssen
 Die Leistungen der einzelnen Arbeitssystemen
müssen aufeinander abgestimmt werden.
Trichtermodell lässt sich auch auf Dienstleistungen
übertragen:
 Warteschlangen an Schaltern (SBB, Post,
Supermarkt)
 Antragsbearbeitung bei einer Behörde oder
Versicherung (je höher der Stapel an Anträgen,
desto länger die Durchlaufzeit)
 Ein gleichförmiger Zugang ist eher selten.
Kundenaufkommen bestimmt die Durchlaufzeit
erheblich.
Bei End-to-End Prozessen spricht man immer von Durchlaufzeiten
Diskussion
Die Firma «ZeroFinance» hat sich auf den Onlineverkauf von Konsumkrediten spezialisiert.
Die Geschäftsführerin Frau Müller spricht mit dem Abteilungsleiter der Antragsbearbeitung,
Herrn Meyer. Herr Meyer gibt an, dass die meisten Anträge innerhalb von zwei Wochen
bearbeitet werden. Frau Müller will es genau wissen und besorgt sich nun folgende
Kennzahlen aus dem Informationssystem: Im letzten Jahr wurden 125’000
Konsumkreditanträge verarbeitet. Auch dieses Jahr wird die gleiche Menge erwartet. Laut
dem Informationssystem wurden in der letzten Woche 5’000 neue Anträge erfasst, jedoch
noch nicht abschliessend bearbeitet.
Stimmt die Behauptung von Herrn Meyer?
44
4.6 Auftragsplanung und Steuerung – Operative Informationssysteme

Informationssysteme für die operative Planung und Steuerung
MRP (Material Requirements Planning)
 Funktionen zur Berechnung von Bedarfsterminen
 Ausgangspunkt ist der geplante Verfügbarkeitstermin für das Enderzeugnis
 Bedarfsermittlung und Terminierung von Rohstoffen, Teile, Baugruppen und
Enderzeugnissen
 Bedarfsermittlung erfolgt mithilfe von Stücklisten
MRP ll (Manufacturing Resource Planning)
 Baut auf die Funktionalitäten von MRP auf
 Kapazitätsbetrachtungen auch auf Arbeitsplätze
 Terminierung von Aufträgen und Überwachung des Auftragsfortschritts
 Einbezug vorgelagerter Planungsstufen: Produktionsprogrammverwaltung
(Absatzprognosen und Kundenauftragsverwaltung), Einkauf und Disposition
PPS (Produktionsplanung und –steuerung)
Erweiterung MRP II mit weiteren Funktionsbereichen
 Lagerhaltung: Bestandsführung, Prüfen und Erfassen Zugänge und Abgänge,
Bewertung (Lagerwert)
 Beschaffung (Einkauf): Bestelldisposition, Bestellvorschläge, Bestellzeitpunkt,
Bestellüberwachung
 Materialbedarfsplanung: Stücklistenauflösung, Brutto- und Nettobedarfsrechnung
 Auswertungen: ABC-Analysen, Verbrauchsstatistiken (als Basis für
Bedarfsprognosen)
 Fertigungsplanung: Terminplanung, Kapazitätsabgleich (Terminverschiebungen
nachverfügbaren Kapazitäten)
 Fertigungssteuerung: Auftragsfreigabe, Reihenfolgeplanung, Mengen- und
Terminüberwachung, Qualitätssicherung
ERP (Enterprise Resource Planning)
 Erweiterung PPS mit Funktionalitäten einer betriebswirtschaftlichen Software
 Integration von Buchhaltung, Controlling, Personalwesen etc. (modularer Aufbau)
 Planung und Durchführung von Produktionsaufträgen bis hin zur Auslieferung der
Produkte und der Rechnungsstellung
MES (Manufacturing Execution System)
 Produktionsleit- oder Fertigungsmanagementsysteme
 Digitale Transformation der Produktion, Industrie 4.0, Internet der Dinge (IoT)
 MES verbindet das ERP-System mit den verschiedenen Systemen der
Prozessautomatisierung
 Informationsaustausch in Echtzeit
 kontinuierlich Betriebsdatenerfassung (BDE), Maschinendatenerfassung (MDE) und
Personaldatenerfassung
Einordnung von MES in den Leitebenen eines Unternehmens
45
«OEE» im MES Cockpit: Gesamtanlageneffektivität (Overall Equipment Effectiveness)
5 Unternehmensintern Vertiefung
5.1 Bedarfsplanung
Für eine funktionsfähige Produktionsbedarfsplanung werden Materialien nach Bedarfsarten
eingeteilt.
 Primärbedarfe: verkaufsfähige Erzeugnisse
o Absatzplanung und Prognosen für Kundenaufträge
o Prognosen für Ersatzteile
 Sekundärbedarfe: Baugruppen, Komponenten und Rohstoffe
o Stücklistenauflösung aus den Primärbedarfe
o Dinge, die direkt für ein Produkt bestimmt sind (direkt mit Produkt
verbunden)
 Tertiärbedarfe: niederwertige Materialien (indirekte Güter: Hilfs- und
Betriebsstoffe, vgl. Block 2)
o Planung auf Basis von Erfahrungs- oder Schätzwerten
o Keine logische oder direkte Abhängigkeit zum verkaufsfähigen Produkt
notwendig
o Dinge, die auch für andere Produkte benutzt werden können
Diskussion
Der Bürostuhl wird von IKEA in einer Kartonverpackung als «Bausatz» verkauft. Ist der
Stuhl, so wie er bei IKEA als Bausatz verkauft wird, nun in der Bedarfsart «Primärbedarf»
oder «Sekundärbedarf» zu sehen? Was für eine Bedarfsart ist die Kartonverpackung? Ist
diese aus Sicht IKEA ein Teil des Produkts?
 Bausatz: Primärbedarf
 Kartonschachtel: Sekundärbedarf; muss so gross sein, dass alle Teile des Stuhles
Platz haben. Ist ein wesentlicher Teil des Produktes.
46
Zalandopakete:
Methoden der Bedarfsplanung

Zur Bestimmung der Bedarfsmengen wird zwischen Brutto- und Nettobedarf unterschieden:
 Bruttobedarf: periodenbezogene Summe an Rohstoffen und Teilen
o für die Produktion aller Enderzeugnisse in einem Zeitraum
o Mengenbestimmung mittels Stücklisten (Bauteile und Rohstoffe)
 Nettobedarf: Menge der zu beschaffenden Komponenten (Einkauf und
Eigenfertigungsteile)
 Berücksichtigung von Zusatzbedarfen, Reservierungen und Lagerbeständen
o Zuzüglich: Zusatzbedarfe auf Basis von Erfahrungswerten zu möglichen
Ausschussteilen
o Zuzüglich: Reservierungen (Vormerkungen): sichere Verfügbarkeit für
zukünftig erwartete Aufträge
o Abzüglich: Vorhandene Lagerbestände (ohne Sicherheitsbestände)
o Abzüglich: Mengen aus offenen Bestellungen
Bruttobedarf + (Zusatzbedarfe + Reservierungen) – (Lagerbestände + offene Mengen) =

Nettobedarf
Stochastische Verfahren (Verbrauchssteuerung)

 Primärbedarfe auf Basis von Prognosen mit statistischen Verfahren
 Auf Basis der Verbrauchswerte der Vergangenheit
Deterministische Verfahren (Bedarfssteuerung)
 Sekundärbedarfe geplant auf Basis der Mengen, Durchlaufzeiten und Lieferterminen
 Stücklistenstruktur der Primärbedarfe ergibt konkreten Bedarf an Baugruppen,
Teilen und Rohstoffen
Heuristische Verfahren (Schätzen)
 Notwendig bei neuen Produkten oder neuen Märkten, da keine Vergangenheitswerte
 Geringwertige Güter, Aufwand für eine Bedarfs- oder Verbrauchssteuerung zu hoch
Zusammenhang Bedarfsarten und Methoden der Bedarfsplanung
Bestimmung des geeigneten Planungsverfahren

Zwei bestimmende Merkmale bei Auswahl des geeigneten Planungsverfahrens
 Wert der Produkte
 Teure Komponenten Bedarf deterministisch ermitteln
o Bauteile wie z. B. Motoren, Computerchips, edle Rohstoffe, z. B. Lithium für
Batterien
 Günstige Komponentengrosszügig bemessenen Bestand anlegen
47
o Kleinteile, z. B. Schrauben, Befestigungsmaterial

o Aufwand für eine deterministische Planung lohnt sich nicht, Bestandskosten
unbedeutend
 Gleichförmigkeit des Verbrauchs
o Push-Produkte (Make-to-Stock, Assemble-to-Order): gleichmässiger Bedarf
und somit geringer Planungsaufwandautomatische Bestellungen auslösen
(ERP-System, PPS-System)
o Pull-Produkte (Make-to-Order, Engineer-to-Order): unregelmässiges
Bedarfsverhalten von Kundensituative Bestellung (Schätzungsverfahren)
Bestimmung des geeigneten Planungsverfahrens

A: Bei
Kundenauftrag
direkt
bestellen
B: Abschätzen
und im Voraus
beschaffen.
Diskussion
Sie haben jetzt zwei Methoden zur Bestimmung des Planungsverfahrens kennengelernt.
Worin unterscheiden sich die zwei gezeigten Methoden und was haben sie gemeinsam?
Gemeinsamkeit: Berücksichtigen beide den Wert des Gutes, Einteilung in Art & Weise der
Beschaffung,
Unterschiede: Unterschiedliche Orientierung, reibungslose Produktionman bestimmt den
Bedarf für die aktuelle Produktionskampagne(Bestimmung geeignetes Planungsverfahren),
XYZ-Analyse konzentriert sich auf eine saubere Beschaffung
5.2 Advanced Planning and Scheduling

Definition
«Unter der Bezeichnung Advanced Planning and Scheduling (APS) werden die
Gesichtspunkte der Supply-Chain, also der Verflechtungen mit Lieferanten und Abnehmern,
von vornherein in die Produktionsplanung und -steuerung einbezogen. Auf diese Weise wird
eine Optimierung der Disposition unter zusätzlicher Berücksichtigung des Transports und
der Lagerhaltung möglich».
Informationssysteme, die den APS Ansatz unterstützen, werden als APS-Systeme

bezeichnet.
 APS-Systeme beinhalten neben den Funktionen von PPS-Systemen Funktionen zur
Einbindung von Geschäftspartnern.
48
 APS-Systeme werden oftmals als Funktionsmodule zu ERP-Systemen angeboten.

Teilweise bestehen die APS-Systeme auch aus mehreren einzelnen ERP-Modulen, die
bedarfsgerecht zusammengestellt werden können.
APS-System-Matrix
Entscheidungen strategische Netzstrukturplanung:

Distribution: notwendige Distributionswege, Speditionsentscheidungen,
Produktion: Trends, technische Fortschritte, Produktions «Footprint», an wie vielen Orten
produziert man
Beschaffung: Lieferantensauswahl- selektion etc.
Mittelfristige Produktionsplanung: Was muss man verändern z.B. externe

Produktionsstandorte angehen, konkretes Angehen der Partner
Absatzplanung: 3-5 Jahre
Verfügbarkeitsprüfung: Wie gut sind wir?
Diskussion
APS-Systeme scheinen die Lösung aller Probleme des SCM zu bieten. Ist das so? Nein,
natürlich nicht! Worin sehen Sie Vorteile? Worin sehen Sie Nachteile? Überlegen Sie sich
mindestens je zwei Vor- und Nachteile
Vorteile
 Beachtung auf allen Ebenen führt zu umfangreicherer Analyse
 Langfristige Orientierung, Berücksichtigung der Strategie
 Kollaborative Betrachtung von Einkaufs- und Verkaufsseite
 Besser planbar durch transparenten Durchlauf
 Verkürzt Liefer- und Durchlaufzeiten
 Planung mehr in Echtzeit möglich
 Parallele Abwicklung möglich
Nachteile
 Komplex, Zeitaufwändig (Initialaufwand)
 Lieferant hat Einblick auf das System und verlangt dadurch höhere Preise und
drückt die Marge
49
 Beschaffung bei anderen Lieferanten ist schwer, da Partnerschaften und

Prozessabstimmungen bestehen
 Stärkere Abhängigkeit durch langfristigere Verträge, da Lieferanten investieren
 Gefahr von Stammdaten, wenn falsche Stammdaten hinterlegt sind müssen
Mitarbeitende geschult werden (Autorisierungen nur einzelnen Personen geben)
5.3 Qualität von Produkten und Dienstleistungen

Wie ist «Qualität» im unternehmerischen Kontext zu verstehen?
«Eine auf Qualität ausgerichtete Organisation fördert eine Kultur, die zu Verhaltensweisen,
Einstellungen, Tätigkeiten und Prozessen führt, die Werte schaffen, indem sie die
Erfordernisse und Erwartungen von Kunden und anderen relevanten interessierten Parteien
erfüllen
Die Qualität der Produkte und Dienstleistungen wird durch die Fähigkeit bestimmt, Kunden
zufrieden zu stellen sowie durch die beabsichtigten unbeabsichtigten Auswirkungen auf
relevante interessierte Parteien
Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen umfasst nicht nur die vorgesehenen
Funktionen und Leistungen, sondern auch ihre wahrgenommenen Werte und Nutzen für den
Kunden».
Sichtweisen auf die Qualität

 Transzendente Sichtweise: Qualität ist absolut und universell erkennbar
o umgangssprachliche Sichtweise, subjektive Erfahrungen, z. B. «Made in
Switzerland»
 Produktbezogene Sichtweise: Qualität ist präzise und messbar
o Erfüllen von bestimmten definierten Anforderungen, z. B. Leistung und
Lebensdauer eines Akkus
 Anwenderbezogene Sichtweise: Qualität liegt im Auge des Betrachters und
weniger im Produkt
o Kundenforderungen werden alle erfüllt, z. B. Luxusgüter Fragestellung in
der Marktforschung
 Prozessbezogene Sichtweise: Qualität ist das Einhalten von Spezifikationen
o Erfüllen von definierten Prozessanforderungen, z. B. Chargenrückverfolgung
 Preis-Nutzen-bezogene Sichtweise: Qualität wird durch Kosten und Preise
ausgedrückt
o Akzeptiertes Preis-Leistungsverhältnis, etwas subjektiv, z. B. reflektiert
durch Ratings und Reviews Fragestellung in der Marktforschung
Beispiel Ort
Transzendent: Gebäude, Sehenswürdigkeit
Produktbezogen: Eher schwierig, im Schnitt Dauer pro Besuch, Anzahl Führungen pro Tag
Anwenderbezogen: Schön/nicht schön, Farbe
Beispiel Hotel
Transzendent: 5 Sterne
Produktbezogen: Bewertungen (in Masse), Auszeichnung
50
Anwenderbezogen: Preis-Nutzen-Verhältnis, individuelle Bewertung, Lage, Einrichtungsstil,

Sauberkeit
Prozessbezogen: Check-in, Reinigungsservice,
Qualitätsverständnis von Produkten und Dienstleistungen

Qualität
Qualität lässt sich im vornherein objektiv und direkt messen anhand:
 Ausstattung, Haltbarkeit, Normgerechtigkeit, Zuverlässigkeit
Subjektive Bewertungen im vornherein möglich anhand:
 Individueller Gebrauchsnutzen, Ästhetik
Subjektive Bewertungen im Nachhinein
 Kundendienst bei Problemen mit dem Produkt
Dienstleistungen
 Kunden wissen nicht im vornherein, ob die Qualität ihren Anforderungen entspricht.
 Qualität ist oftmals nur indirekt messbar, drei mögliche Dimensionen
o Potentialdimension: Ergebnis der Vorkombination und der
Leistungsbereitschaft
o Prozessdimension: Durchführung der einzelnen Aktivitäten
o Ergebnisdimension: Gesamtheit möglicher materieller und immaterieller
Auswirkungen
Diskussion
Auf Tripadvisor können Touristen die Qualität von Orten und Hotels beurteilen. Schauen
Sie sich die Beispiele auf den nächsten beiden Folien an. Welche Sichtweisen auf die
Qualität werden hier widergespiegelt? Welches Qualitätsverständnis liegt da zugrunde?
Geht es um ein Produkt oder um eine Dienstleistung oder um beides?
5.4 Total Quality Management, «Kaizen» und «Lean Management”

«Total Quality Management stellt den Kunden in den Mittelpunkt, um die
Prozesseffektivität zu steigern. Qualität ist erreicht, wenn die Unternehmensprozesse dazu
geeignet sind, spezifische Anforderungen von Kunden exzellent zu erfüllen
(anwendungsorientierter Qualitätsbegriff). Damit sind nicht nur die externen Kunden
gemeint. Auch die internen Kunden, die Mitarbeiter anderer Funktionsbereiche, müssen
mit der erbrachten Leistung zufrieden sein. Qualität manifestiert sich demnach zur
dauerhaften Unternehmensphilosophie».
Für die Umsetzung von TQM muss ein Unternehmen die folgenden Aktivitäten umsetzen:
 Manifestierung klarer Prinzipien und Bewertungskriterien zur Steigerung der
Qualität (wie kann man besser werden)
 Einleitung eines ständigen Verbesserungsprozesses
 Implementierung eines Qualitätsmanagement-Systems (was versteht man unter
Qualität)
 Bestimmung der organisatorischen Zuständigkeiten
Das TQM hat 6 Elemente:
51
 Orientierung am Kunden
 Umsetzung durch Mitarbeiter
 Aktives & zeitnahes Umsetzen
 Langfristiger & fortlaufender Prozess
 Kriteriengeleitetes Umsetzen
 Produkt & Produktion wichtig
Entwicklung von Qualitätskontrolle zu Qualitätsmanagement
Prozesse so gestalten, dass man keine Fehler machen kann  Poka-Yoke-Prinzip
Drei Ebenen des TQM

Metaebene: Was will man für eine
Qualitätsphilosophie auf
Unternehmensebene
Weg vom Silo-Denken.
Ausrichtung auf Wertschöpfung in Bezug

auf Prozess: Nur das machen, was der
Kunde bereit ist dafür zu bezahlen.
Kaizen – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

«Kaizen» ist japanisch und bedeutet «Verändern zum Besseren»
Philosophie von Kaizen
 Anstatt (Prozess-)Innovationen nur aufrechtzuerhalten, werden sie bis zum
nächsten Innovationssprung laufend weiterentwickelt.
 Verbesserung der Prozesse durch kontinuierliche Problemidentifikation.
52
o Management und Mitarbeitende haben ein gemeinsames Interesse am Erfolg

des Unternehmens.
o Management und Mitarbeitende suchen und lösen gemeinsam Probleme.
o Management und Mitarbeitende entscheiden gemeinsam über meist kleinere
Vorbeugemassnahmen.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess soll es erlauben, kleine Schritte zu machen aber
auch bei grösseren reibungslos weitermachen zu können. Es soll als Philosophie und Kultur
entwickelt werden, damit jeder so denkt. Es ist nicht nur eine reine Management-Aufgabe.
Kaizen erfordert konsequente methodische Vorgehensweise PDCA-Zyklus (auch Deming-

Cycle):
 Planen (P-Plan): Problem (Fehler) erkennen, analysieren und Verbesserungen
suchen
 Tun (D-Do): Verbesserungsvorschläge realisieren und testen
 Prüfen (C-Check): Leistungsfähigkeit der Verbesserungsvorschläge
prüfen und vergleichen
 Umsetzen (A-Act): Besten Vorschlag realisieren und als Standard
dokumentieren
Das Rad soll nicht zurückrollen können. Auch dies soll als Philosophie / Mentalität in einer
Unternehmung integriert werden, damit jeder so denkt.
Der dokumentierte Standard wird eine verbindliche Vorgabe für alle am Prozess beteiligten
Mitarbeiter. Abweichungen von einem Standard sind nur zulässig, wenn sich alle
Mitarbeiter auf einen neuen Standard geeinigt haben.
Definition «Lean Management»

«Lean Management ist keine Methode zur Verbesserung von Prozessen. Vielmehr handelt es
sich um ein ganzheitliches Managementsystem, in dessen Zentrum eine Denkhaltung steht.
Im Mittelpunkt der Denkhaltung steht die Sicht auf die Verschwendung. Für Aktivitäten, die
keinen Beitrag zum Kundennutzen liefern, ist der Kunde nicht bereit Geld zu bezahlen.
Verschwendung muss daher eliminiert werden».
Lean Management
 und Kaizen hängen zusammen, Lean Management ist ohne Kaizen nicht denkbar
 führt oft zu einer Reduktion von Hierarchiestufen, da eine auf Vertrauen basierende
Zusammenarbeit zwischen Management und Mitarbeitenden notwendig ist.
 hat je nach Betrachtungsweise sieben oder acht Aspekte von «Verschwendung» im
Fokus
Lean Management – Prozesseffizienz durch Eliminierung von Verschwendung

Verschwendung sind Aktivitäten, die Zeit, Aufwand oder Fläche benötigen, nicht aber den
Wert des Produktes steigern. Immer aus Kundenperspektive!
1. Überproduktion – mehr produzieren als aktuell benötigt wird.
Ressourcen & Kapital gebunden.
2. Wartezeiten – durch Störungen, schlecht ausgelastete Mitarbeiter oder Maschinen
Schnellere Zufriedenstellung bei kürzerer Wartezeit
3. Transporte – unnötige Transporte und mehrfache Handhabungen von Produkten
53
Produktion grosser Verschwendung

4. falsche Bearbeitung – schlecht geplante Abläufe, die zu einem zusätzlichen
Aufwand führen
5. hohe Lagerbestände – zusätzlicher Aufwand durch Kapitalbindung und

Materialhandhabung
Konsequenz von Überproduktion oder falscher Planung
6. unnötige Bewegungen – Aktivitäten, die Mitarbeiter beschäftigen, aber keinen

Beitrag zum Wert des Produktes leisten
7. Fehler – Nacharbeit oder Reparatur notwendig, Ausschuss
8. Ungenutztes Potenzial – Verschwendung durch schlecht genutzte Kreativität der

Mitarbeiter
Verschwendung ungenützter Kreativität der Mitarbeitenden
Lean Management – vier P’s

Philosophie: Langfristige Philosophie
 Managemententscheidungen gründen auf eine langfristige Philosophie, auch zu
Lasten kurzfristiger Gewinnziele
Prozesse: Die richtigen Prozesse führen zu den richtigen Ergebnissen
 Kontinuierlich fliessende Prozesse, um Probleme ans Licht zu bringen
 Pull-Systeme, um Überproduktion zu vermeiden
 Ausgeglichene Produktionsauslastung
 Kultur, die auf Anhieb Qualität schafft, statt einer Kultur der ewigen Nachbesserung
 Standardisierte Arbeitsschritte als Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und
die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter
 Visuelle Kontrollen, damit keine Probleme verborgen bleiben
 Gründlich getestete Technologien einsetzen, die den Menschen und Prozessen
dienen
People/Partner: Mehrwert generieren, durch Entwickeln von Mitarbeitenden und
Geschäftspartnern
 Führungskräfte entwickeln, die alle Arbeitsabläufe genau kennen und verstehen,
die die Unternehmensphilosophie vorleben und sie anderen vermitteln
 Herausragende Mitarbeiter und Teams entwickeln, die der
Unternehmensphilosophie folgen
 Geschäftspartner und Zulieferer respektieren, fördern und fordern, sich zu
verbessern
Problemlösung: Kontinuierliches Lösen von Problemen als Motor für Lernprozesse im
Unternehmen
 Sich selbst ein Bild von der Situation machen, um sie umfassend zu verstehen
 Entscheidungen mit Bedacht und nach dem Konsensprinzip treffen. Entscheidungen
sorgfältig abwägen, aber getroffene Entscheidungen zügig umsetzen
 Durch unermüdliche Reflexion und kontinuierliche Verbesserung zu einer lernenden
Organisation werden
Diskussion
54
Lesen Sie den Artikel «Respekt vor Fehlern, die niemand sieht» Stellen Sie sich dabei die
folgenden Fragen:
 Welche Art von Verschwendung wird im Artikel angesprochen?
Verschwendung von Zeit (unnötige Bewegungen / Wartezeit), Geld und
Mitarbeiterressourcen, ungenutztes Potenzial da Mitarbeitende nichts ändern
wollen, Fehler  keine Nachbearbeitungen von Fehlern
 Welche Aspekte der vier Ps können Sie herauslesen?
Process-Mining, Problemlösung  man will eine lernende Organisation werden
5.5 Methoden und Werkzeuge des Qualitätsmanagements

Sieben Managementwerkzeuge im Qualitätsmanagement
Werkzeuge zur Bearbeitung von erkannten ProblemenStart Problemlösungsprozess
 Wichtige Probleme und deren Abhängigkeiten erkennen
 Lösungsansätze oder Aufgaben zuordnen, um eine systematische Abarbeitung zu
entwickeln
6 Absatzseite Grundlagen
Handlungsfeld «Absatzseite»
Das Handlungsfeld «Absatzseite» bezieht sich auf den Wert, der durch die und in der
Interaktion mit den Kunden entsteht.
 Welchen Wertbeitrag können wir mittels strategischer Ausrichtung auf die
Geschäftsmodelle der Kunden leisten?
 Wie können wir uns bestmöglich in die Wertschöpfung der Kunden einbringen?
 Welche Entwicklungen der Kunden betreffend Digitalisierung und Innovation haben
Auswirkungen auf das eigene Unternehmen?
 Welchen Wertbeitrag haben unsere Produkte und Leistungen an den Produkten und
Leistungen der Kunden?
 Wo können wir Kunden mit digitalem Datenaustausch unterstützen?
 Wo und wie müssen wir die Kunden in die Logistik einbinden?
6.1 Strategie der Absatzseite
Kunden im Fokus der Supply-Chain-Strategie auf der Absatzseite
Auf der Absatzseite richtet sich die Supply-Chain-Strategie auf den Nutzen, der für die
Kunden oder die Geschäftspartner durch die vom Unternehmen erstellten Produkte und
erbrachten Dienstleistungen erzeugt wird, aus.
In der Supply-Chain-Strategie sind für jedes Kundensegment entsprechende Ziele und
Massnahmen festzulegen.
 Die Art und Weise, wie Nutzen für ein bestimmtes Kundensegment erbracht wird.
 Die Nutzenerwartung eines Kundensegments, bezogen auf Menge, Kosten, Ort, Zeit
und Qualität der Produkte und Dienstleistungen (z.B. Angebot Netflix je nach Land)
55
Arten von Kundensegmenten aus Sicht des Supply Chain Management

Die Nutzenerwartung unterscheidet sich nach Kundensegment. Kunden lassen sich in drei
grundsätzliche Kundensegmente einteilen:
 Geschäftskunden (Business, B)
 Private Haushalte (Consumer, C)
 Öffentliche Verwaltungen (Administration, A)
Die Ziele und Massnahmen der Supply-Chain-Strategie lassen sich nach
Angebot-Nachfrage-Beziehungen kategorisieren. Zwei Angebot-
Nachfrage-Beziehungen stehen im Fokus der meisten Unternehmen: B2B
und B2C.
Unterschiede B2B und B2C
Im B2B weniger Stufen, da der Einzelhandel nicht dazwischen ist. Im B2C ist man in
Zusammenarbeit mit Einzelhändlern.
Verfügbarkeit und Reaktionsfähigkeit sind im B2C erfolgskritisch, da man schnell irgendwo
anders bestellen kann.
Diskussion
Wie können die Nutzenerwartungen der Kunden (B2B oder B2C) zeitnah in der Supply
Chain adressiert werden?
 Kundenbefragungen (B2B und B2C)
 Trends verfolgen (Nachhaltigkeit)
 Konkurrenz beobachten
 APS
 Kundenentkopplungspunkt anschauen
6.2 Efficient Consumer Response

Klassisches «Supply Chain Management» vs. «Efficient Consumer Response»
Klassisches Supply Chain Management (SCM)
 Strategie der Versorgung verläuft flussabwärts Richtung Kunde
 Vorgelagerte Stufen der Supply Chain versorgen jeweils die nachgelagerten
 Von links nach rechts (Einkauf, Produktion,Verkauf)
Efficient Consumer Response (ECR)
56
 Pull-Orientierung: Verfolgt den Ansatz der «Nachfragekette»

 Verknüpfung von Logistik und Marketing
o Quick Response: Steigerung der Effizienz der gesamten Lieferkette durch
intensiven Informationsaustausch zwischen den Stufen; Verkürzung der
Liefer- und Lagerzeiten
o Marketing Channel Management: Kooperation zwischen Herstellern und
Handelsstufen zur Distribution von Produkten und Dienstleistungen
 Stetiger Datenaustausch mittels Informationstechnologie
 Konzept primär umgesetzt in der Konsumgüterindustrie und dem Handel
 Von rechts nach links. Was die Kundschaft will, versucht man anzupassen und
herzustellen.
 Wie kann man die Produkte schneller verändern, damit man auf verschiedene
Trends und Marktveränderungen reagieren kann?
Unternehmensinterne und –übergreifende klassische Supply Chain

Upstream: Alles, was vor einem passiert
ist, ist Upstream. Man will mehr Einfluss
auf Upstream nehmen, um den Kunden das
passende zu bieten 
Nachfrageorientierte Supply Chain
Downstream: Hersteller, alles, was
passiert bis etwas beim Kunden ist, ist
Downstream  klassische Sichtweise
Komponenten von Efficient Consumer Response

Man will z.B. Promotionen mit der SC
abstimmen.
Effiziente Methoden für den Datenaustausch:

 Vernetzte Informationssysteme: Von der Scanner-Kasse am Point-of-Sale (Barcodes,
RFID) bis zum Produktionssteuerungssystem beim Hersteller mit standardisierten
Daten
 Datenaustausch z. B. über EDI über alle Stufen der Lieferkette
Effiziente Methoden der Logistik:
 Vendor Managed Inventory (VMI)
o Verantwortung über die Verwaltung der Vorräte bei Kunden liegt beim
Lieferanten
o Vorteil: Kunde hat kein Aufwand, Überblick, direkter Kundenkontakt
 Cross Docking
57
o Lieferung von unterschiedlichen Produkten an ein Zentrallager

o Kommissionierung der Produkte für die Distribution in Richtung Kunde
 Synchonized Production
o Produktionsmengen gesteuert durch die Daten der tatsächlichen Nachfrage
aus dem Verkauf
Barcodes
Barcodes stellen die Verbindung zwischen den physischen Produkten und den digitalen
Daten dar, die zur Weiterverarbeitung in Warenwirtschaftssystemen und Abläufen mit EDI
genutzt werden
 Ein Barcode besteht aus maschinell lesbaren optischen Zeichen.
 Durch Abtastung werden die Folgen der Breite der Striche und Lücken zwischen den
Strichen als numerische oder als alphanumerische Daten interpretiert.
Barcodes und ähnliche Kodierungen werden für die Identifikation von Produkten
verwendet.
 Die Nummern werden von Organisationen vergeben, z. B. von GS1 für Produkte der
Konsumgüterindustrie.
 Bis 2009 war die Verwendung der European Article Number (EAN) üblich. Diese ist
durch die Global Trade Item Number (GTIN) abgelöst worden.
Radio Frequency Identification (RFID)

Bei Radio Frequency Identification (RFID) handelt es sich um eine Technologie zur
kontaktlosen, umfassenden Identifizierung von Objekten und der Erfassung von Daten
jedweder Art.
Die RFID-Technologie stellt eine Weiterentwicklung des Barcodes dar.
 Daten werden nicht optisch, sondern mittel Funktechnologie ausgelesen (und auch
geschrieben).
 RFID wird bereits häufig zur Identifikation z. B. von Büchern einer Bibliothek oder
für Zugangskarten von Hotelzimmern verwendet.
 RFID hat sich im Handel aufgrund der Kosten noch nicht durchgesetzt.
Effiziente Methoden für das Marketing:

 Sortimentsgestaltung: Harmonisierung der angebotenen Produkte und Leistungen
(Sortimentsmix)
o «Strategieartikel» zur Erhöhung der Kundenfrequenz (z.B. Drucker)
o «Profitartikel» zur Erhöhung der durchschnittlichen Marge (z.B.
Druckerpatrone)
 Verkaufsförderung: Abstimmung von Promotionen zwischen Hersteller und Handel
o Weiterentwicklung des Point-of-Sale (PoS) zum Point-of-Difference (PoD)
o Experience bieten
 Produkteinführung: neue Produkte sollen erfolgreich am Markt eingeführt werden
o Reduktion der «Floprate» durch Kompetenzbündelung der Geschäftspartner
in der Produktentwicklung
58
Komponenten im europäischen Efficient-Consumer-Response-Modell (ECR-Modell)
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

Durch CPFR finden Planungs- und Prognoseprozesse in Zusammenarbeit zwischen Händlern
und Herstellern statt. Dadurch werden Planungsunsicherheiten und Abstimmungsprobleme
reduziert, zudem findet mittels der Analyse ein gemeinsamer
Lernprozess statt.
Elemente von CPFR:

 Strategie und Planung
 Prognose-, Planungs- und Belieferungsmanagement
 Umsetzung und Ausführung
 Analyse
Mögliche Abstimmungsprobleme: Mengen / Kapazitäten
Die acht Schritte des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
Diskussion
Efficient Consumer Response führt über den automatisierten Datenaustausch zu einer
starken Integration der Geschäftspartner. Welche Zielkonflikte können dabei zwischen
Geschäftspartnern entstehen?
59
 Tiefe der Transparenz

 Konflikt bei der Strategie
 Datenaustausch führt evtl. zum Rollentausch
 Barrieren der Beendigung der Geschäftsbeziehung
 Man kann dem Kunden evtl. nicht 1:1 etwas bieten, so wie er es sich wünscht
Welche Risiken können die beteiligten Geschäftspartner ausgesetzt sein?
6.3 Elektronische Märkte

Diskussion
Was sind die Unterschiede zwischen einem klassischen Markt und einem elektronischen
Markt? Welche Vor- und Nachteile haben diese unterschiedlichen Marktformen?
Klassisch: Konzentration Austausch Waren & DL, persönlicher

Elektronisch: Austausch von Daten, Transaktionen
Vorteile: einfacher vergleichen, tieferer Aufwand, tiefere Personalkosten, 24/7
erreichbar, nicht an Standort gebunden
Nachteile: Server kann überlastet sein, man kann es nicht anfassen bzw. direkt haben,
Zahlungssicherheit, keine Beratung / mehr Verschwendung, Präsentation ist schwieriger
Definition «Elektronische Märkte»

«Elektronische Märkte sind Plattformen im Internet, auf denen elektronischer Handel
zwischen verschiedenen Akteuren betrieben wird. Einen elektronischen Marktplatz kann
man somit als Austauschplattform für Güter und Leistungen verstehen».
Elektronische Märkte:
 basieren auf der Internettechnologie
 weisen vielfältigen Mehrwert auf
 beeinflussen stark die Wertschöpfungsprozesse
 können unterschiedliche Interaktionsmuster aufweisen (Akteure, Aktivitäten,
Anwendungen)
Merkmale elektronischer Märkte

Markteilnehmer
 verschiedene Nachfrager und Anbieter stehen sich gegenüber
 1:1, 1:n und n:m-Beziehungen sind möglich
Güterabgrenzung
 Horizontale Marktplätze:
o Branchenübergreifendes Angebot, vor allem C-
Güter.
o Abdeckung eines Teils der Supply Chain (z. B.
Distribution)
o Offener Nutzerkreis
o Produktorientiert
 Vertikale Marktplätze:
o Spezialisiert und branchenspezifisch, Abdeckung
der gesamten Supply Chain möglich
60
o Meist geschlossener Nutzerkreis

o Industrieorientiert
Funktionalität: Umfang der Funktionalität von Marktplätzen unterschiedlich

 Anbieterliste sein (z. B. Branchenbuch)
 Detaillierte Produktkataloge (z. B. Preisvergleiche)
 komplette Transaktionsabwicklung (z. B. Onlineshops, Auktionsplattformen)
Interessenorientierung
 Nachfrageseitige Marktplätze (Einkaufsallianzen): Reduktion der Such- und
Transaktionskosten zum Abbau von Informationsasymmetrien, Schaffung von
Transparenz, Bündelung der Nachfrage, um Marktposition zu stärken
(Preisreduktion)
 Angebotsseitige Marktplätze (Anbieterkonsortien): Informationsorientierung zur
Förderung der Produktdifferenzierung, Abschöpfen des Mehrwerts durch direkte
Angebote an Nachfragende
 Neutrale Marktplätze (Intermediär): Dritten Handel ermöglichen, Anbieter und
Nachfrager zusammenbringen, Informationen zu Angeboten strukturieren
Zugangsbarrieren
 Offene Marktplätze: Allen Marktteilnehmern zugänglich (meist horizontale Märkte)
 Geschlossene Marktplätze: Nur ein bestimmter Nutzerkreis (meist vertikal Märkte)
Preisbildung
 Statische Preisbildung: Festpreisangebote
 Dynamische Preisbildung: Auktionen
Erlöse
 Direkt: Transaktionsgebühren, Einstellgebühren, Zusatzdienste
 Indirekt: Analyse und Auswertung von Nutzerdaten (z. B. für Werbung)
Leistungsangebote
 Handel
 Kommunikation und Kooperation
 Information (z.B. Bloomberg)
 Unterhaltung (z.B. Netflix)
Klassifikation elektronischer Marktsysteme
Vertikal: über verschiedene Produkte in einer Industrie

Horizontal: Ein Produkt über verschiedene Industrien
Diskussion
Welche Merkmale eines E-Markets würden Sie «Airbnb» zuordnen?
61
Welche würden Sie «SupplyOn» zuordnen?
Airbnb: Neutraler Dritter, Informationsphase / Vereinbarungsphase / Abwicklungsphase,

Horizontaler Marktplatz, Ausschreibungen, Transaktionsgebühren / Werbeerlöse /
kostenpflichtige Zusatzdienste
SupplyOn:
Beurteilung der Effizienz von elektronischen Märkten
Informationsasymmetrien: Unterschiedliche Informationen (grosse Asymmetrie im

klassischen Markt, man muss physisch an jede Location gehen und vergleichen z.B.
Autokauf). Online hat man fast keine Informationsasymmetrien.
Informationsasymmetrien
«Informationsasymmetrien sind Situationen, in der die relative Verhandlungsstärke von
zwei Parteien bei einer Transaktion dadurch bestimmt wird, dass eine Partei mehr für die
Transaktion relevante Information besitzt als die andere Partei».
Grundsätzlich verhindern elektronische Märkte Informationsasymmetrien

 Erleichterung des Suchvorgangs und des Vergleichs.
 Verhandlungsmacht der Abnehmer steigt
Analyse von Daten auf Anbieterseite schafft neue digitale Informationsasymmetrien.

 Steuerung des Angebots (z. B. Empfehlungssysteme) aufgrund des individuellen
Verhaltens (z. B. durch Tracking)
 Etablierung eines elektronischen Marktes mit der Absicht, die
Informationsasymmetrien durch Marktmacht zu fördern, (z. B. Amazon mit
Preisvorgaben für Händler)
Transaktionskosten
Elektronische Märkte senken i.d.R. die Kosten in den Transaktionsphasen
 Abhängig von der Funktionalität (gute Suchfunktion)
 Abhängig von Produkt oder Dienstleistung
Kosten können steigen bei Informationsasymmetrien oder fehlendem Vertrauen zwischen

Parteien
62
Diskussion
Private Haushalte kaufen vermehrt im Internet ein.
Welche der Transaktionsphasen erscheint Ihnen beim Kauf folgender Produkte über das
Internet am aufwendigsten?
Smartphones, Bekleidung, Lebensmittel
Smartphone: Anbahnungsphase  Vergleich mit anderen Modellen
Bekleidung: Anbahnungsphase  Entscheidung, Vergleich etc. / Kontrollphase:
Retournierung
Lebensmittel: Abwicklungsphase  Man möchte die Lebensmittel so schnell wie möglich
Markttransparenz
«Die Markttransparenz bezeichnet in der ökonomischen Theorie eine Situation, in der
Angebot und Nachfrage durch die Marktteilnehmer überschaubar sind und in der sie über
alle zur Transaktion notwendigen Informationen verfügen».
Transparenz ist generell auf elektronischen Märkten höher als auf herkömmlichen
 Einfacherer Zugang zu Informationen (z. B. via Suchmaschinen)
 Höhere Informationsgüte durch Aktualität (z. B. betreffend Produktqualität,
Verfügbarkeit, Tagespreise)
 Anonymität der Parteien (vor allem die der Abnehmer) in der Anbahnungsphase der
Transaktion
Transparenz fördert Vertrauen, besonders in Consumer-to-Consumer-(C2C)-Marktplätzen:

 eBay oder Ricardo als «Treuhänder» für die Anbahnungs- und Vereinbarungsphase
 PayPal als «Bank» für die Zahlungsabwicklung in der Abwicklungsphase
Vertrauen
«Vertrauen ist die Bereitschaft des Vertrauensgebers, sich verwundbar zu machen, indem
er erwartet, dass ein Vertrauensnehmer bestimmte Handlungen durchführen wird, die für
63
den Vertrauensgeber von Bedeutung sind, unabhängig davon, ob der Vertrauensnehmer

überwacht oder kontrolliert werden kann».
Vertrauen ist eine wichtige Grösse auf elektronischen Märkten, denn

 die Parteien kennen sich oft nicht und sind nur über das Internet verbunden
 das Risiko besteht, dass Transaktionen scheitern
Massnahmen zur Förderung des Vertrauens

 Rezensionen (z. B. Reviews) von Produkten durch Käufer
 Gegenseitiges Bewerten (z. B. Rating) der beteiligten Parteien
 Treuhandfunktion des Marktplatzes (z. B. Geld-zurück-Garantie)
Diskussion
Beachten Sie «Reviews» und «Ratings» für den Kaufentscheid in einem Onlineshop?
Haben Sie selber «Reviews» und «Ratings» erstellt?
6.4 Customer Relationship Management

Definition
«Customer Relationship Management bedeutet die Planung, die Steuerung und die
Kontrolle sämtlicher auf aktuelle und potenzielle Marktpartner gerichteter Maßnahmen,
mit dem Ziel einer Intensivierung der Kundenbeziehung».
Ziel sind die laufende Kontrolle und Steigerung von Faktoren wie:
 Kundenzufriedenheit
 Kundenloyalität
 Kundenakquisition
CRM bewirkt Wandlung von reinem Transaktionsmarketing zu echtem Beziehungsmarketing.
Komponenten von CRM

Information – Was?: Aufbau der Kundenbeziehung mittels Informationen:
 beinhalten hohe Substanz bezogen auf den Kunden
 direkter Beitrag zur Lösung einer Problemstellung des Kunde
Interkation – Wie?: Kunden in den Mittelpunkt rücken

Austauschprozesse mit dem Kunden etablieren, z. B. Communities und Diskussionsforen
anbieten
Integration – Womit?: Kundenbeziehung messen

 Affiliate-Marketing (Kunden werben Kunden), Bonus-Programme
(Umsatzbeteiligung)
 Einbezug in die Leistungserstellung, z.B. Tracking & Tracing von Lieferungen und
Services
Individualisierung: Spezialisierung und Vergleich:

 Von Mass Consumption zu Mass Customization: Produkt- und Service-Konfiguratoren
64
 Personalisierte Empfehlungen (Recommender Systems)
Strategische Zielgrössen des CRM

Profitabilität
 Fokus weniger auf «Share-of-Market» (möglichst viele Kunden eines Marktsegments
an sich binden) dafür mehr auf «Share-of-Wallet» (Verbesserung der Kaufintensität
eines selektierten Kunden)
Differenzierung
 die Kunden als stark differenzierte Einheit verstehen
 vom Massenprodukt zu echter Massanfertigung (Mass Customization)
Dauerhaftigkeit
 weniger umfangreiche Neukundengewinnung
 mehr langfristige Pflege bereits bestehender Kundenbeziehungen
Diskussion
Bei welchen Unternehmen, bei denen Sie Kunden sind, spüren Sie das CRM?
An welchen Komponenten können Sie das CRM erkennen?
Hat das Unternehmen ein gutes CRM aus Ihrer Sicht?
6.5 Mass Customization

Definition
«Mass Customization bedeutet eine kundenindividuelle Massenfertigung von Gütern für
einen großen Absatzmarkt. Die Erzeugnisse müssen die unterschiedlichen Bedürfnisse von
Nachfragern erfüllen. Dabei sollen die Kosten in etwa denen einer massenhaften Fertigung
standardisierter Produkte entsprechen».
Ansätze von Mass Customization

 Keine «Einzelfertigung um jeden Preis»!
 ausgewogene Verknüpfung von…
o kontinuierlich verlaufender Massenfertigung  immer gleich
o diskontinuierlicher Einzelfertigung  immer anders
Voraussetzungen für Mass Customization

Hohe Stückzahlen: «Economies of Scale» erzielen
 Standardisierte Leistungsmodule als Basis (Baukastenprinzip)
Individualisierung: dem Kunden einen besonders hohen Nutzen stiften
 Individuelle Befriedigung von Kundenwünschen, kundengerechte Spezifizierung der
Leistung
 Kommunikation, Konfiguration, Design, Preisgestaltung oder After-Sales-Bereich
Preis und Zielmarkt:
 Verkaufspreis vergleichbar mit Standardprodukt
 Zielmarkt nicht zu klein, Absatzpotenziale müssen vorhanden sein
Variantenanzahl:
 nicht einfach viele und ähnliche Produkte als Auswahl für Kunden erzeugen
65
 Kunden sollen eine spezifisch auf sie zugeschnittene Leistung konfigurieren können
Soft-Customization und Hard-Customization

Soft-Customization  kann man selber machen
 Selbstindividualisierung: Konfiguration oder Endfertigung durch den Kunden (z.B.
Smartphones)
 Serviceindividualisierung: Standardprodukt um individuelle Sekundärleistungen
ergänzen (z.B. Geschenkverpackung gekaufter Produkte)
 Individuelle Endfertigung am PoS: Standardisiertes technisches Grundprodukt, das
nach Kundenwünschen konfiguriert wird (z.B. Brillen mit Korrekturgläsern,
Farbmischer im Baumarkt)
Hard-Customization
 Kundenindividuelle Endfertigung: Individualisierung in den letzten Fertigungsstufen
(z.B. Automobilbau)
 Kundenindividuelle Vorfertigung: Individualisierung in frühen Fertigungsstufen
(komplex) (z.B. massgeschneiderte Bekleidung)
 Modulares Baukastenprinzip: kommt häufig zum Einsatz, standardisierte
Komponenten werden zu kundengerechten Modulen zusammengestellt (z.B.
modulare Möbel)
 Massenhafte Fertigung von Unikaten: gesamte Supply Chain auf Kundenwünsche
ausgerichtet, Abwicklung über standardisierte Prozesse (z.B. Schmuck)
Unterschied kundenindividuell & Modular: Bei Modular kann man die Anordnung verändern
und auch mit den verschiedenen Grössen spielen
Diskussion
Wie könnten die folgenden Produkte konfiguriert werden?
 Taschen oder Rucksäcke
o
 Tee oder Kaffee
 Fahrräder oder E-Bikes
o Kundenindividuelle Endfertigung, individuelle Endfertigung am PoS
(Sattelhöhe)
Welche Art von Soft-Customization oder Hard-Customization könnte dabei angewendet
werden?
7 Absatzseite Vertiefung
Handlungsfeld «Absatzseite»
Das Handlungsfeld «Absatzseite» bezieht sich auf den Wert, der durch die und in der
Interaktion mit den Kunden entsteht.

 Welchen Wertbeitrag können wir mittels strategischer Ausrichtung auf die
Geschäftsmodelle der Kunden leisten?
 Wie können wir uns bestmöglich in die Wertschöpfung der Kunden einbringen?
 Welche Entwicklungen der Kunden betreffend Digitalisierung und Innovation haben
Auswirkungen auf das eigene Unternehmen?
66
 Welchen Wertbeitrag haben unsere Produkte und Leistungen an den Produkten und
Leistungen der Kunden?
 Wo können wir Kunden mit digitalem Datenaustausch unterstützen?
 Wo und wie müssen wir die Kunden in die Logistik einbinden?
Praxisrelevanz
Kunden nutzen vermehrt digitale Technologien für die Beschaffung und den Einkauf von
Produkten und Dienstleistungen. Gerade im Business-to-Consumer-Bereich (B2C) ist die
Verlagerung von stationären Geschäften hin zu Onlineshops weiterhin im Gange.
Sie müssen verstehen…
 welche Treiber es in diesem Strukturwandel gibt
 wie die Onlinetrends die Prozesse und Organisation von Unternehmen verändern
können
 welche Aspekte im Onlinehandel zu beachten sind und welche Massnahmen daraus
abgeleitet werden können
7.1 E-Commerce
Definition
E-Commerce ist die Unterstützung der Beziehungen und Prozesse eines Unternehmens zu
seinen Kunden durch vernetzte Informationstechnologie. E-Commerce kann eine oder
mehrere Transaktionsphasen umfassen.
«Unter E-Commerce werden hier über das Internet oder andere rechnergestützte Netze
(z.B. EDI) abgewickelte Transaktionen verstanden. Waren/Dienstleistungen werden über
solche Netze bestellt; Zahlungen und Lieferung können online oder auf herkömmlichen
Wegen erfolgen. (Aufträge durch handgeschriebene E-Mails fallen nicht unter E-
Commerce.)»
Anbietertypen im E-Commerce mit Onlineshops- und marktplätzen

Die Ausrichtung vieler Anbieter ist primär auf B2C.
 Reine Onlineanbieter (Pure Player): z. B. Amazon in Europa (kein physischer Shop
vorhanden)
 Versandhändler mit Print-Katalog und Onlineshop: z. B. La Redoute, Otto
 Stationäre Händler mit Onlinevertrieb, z. B. coop@home, Fust, Interdiscount,
Migros Leshop
 Multi-Channel-Anbieter mit Cross-Channel-Services: z. B. Digitec, exLibris,
Manor, Würth (B2B), verschiedene Kanäle (online, versand)
 Hersteller mit Online-Direktvertrieb: z. B. Nespresso, Hilti (B2B)
 Elektronischer Marktplatz: z. B. Ricardo, Auto24 (B2C und C2C), Amazon
Marketplace
 Flash-Sale-Anbieter (eng limitierte Angebote): z. B. DeinDeal
E-Commerce in der Schweiz: Treiber und Getriebene im Strukturwandel

Strukturwandel: man geht vom
stationären Handel mehr ins E-
Commerce.
Haupttreiber sind die Digitalisierung
& die Auslandsmärkte.
67
Ubiquität des Einkaufs: ortsunabhängiger Einkauf.
Marktdaten zum E-Commerce in der Schweiz

Keine genaue Gesamterhebung bezüglich Marktdaten vorhanden.
 Marktdaten in den Statistiken basieren oftmals auf unterschiedlichen Quellen und
auf Schätzungen.
 Aktualität der Marktdaten ist unterschiedlich, generell wird die Datenlage aber
zunehmend besser.
Unterschiedliche Aspekte werden in Statistiken fokussiert.

 Bundesamt für Statistik (BfS): Bezug von Waren und Dienstleistungen durch
Haushalte (B2C)
 Verband des Schweizerischen Versandhandels (VSV): physische Produkte im B2C
 Carpathia: Onlineshops und elektronische Marktplätze für B2C, B2B und C2C,
Produkte und Dienstleistungen (z. B. Reisen)
Diskussion
Was sind die aktuellen Trends im E-Commerce?
Um diese Frage zu beantworten, analysieren und visualisieren Sie die Erkenntnisse aus
den E-Commerce-Daten des Bundesamtes für Statistik. Nutzen Sie auch die weiteren
Datenquellen, um Ihre Erkenntnisse zu untermauern (siehe Datenquellen auf der nächsten
Folie).
Reisen, Buchungen über Booking, man hat immer mehr Online-Plattformen in welchen man
selbst Produkte verkaufen kann.
7.2 Transaktionsphasen im E-Commerce

Transaktionsprozess mit Unterscheidung B2C und B2B nach Leimeister
im B2B hat man mehr Transaktionen deshalb
ist es mehr integriert durch EDI & XML.
Die Phasen sind aber unabhängig von B2C
oder B2B dieselben.
Transaktionsprozess im E-
Commerce mit
Wettbewerbsvorteilen nach Wölfle
68
Die grünen Prozesse sind die Transaktionsphasen. Blau ist aus Sicht des Anbieters.
Kundenprozess durchläuft die grüne Phase. Der Anbieter durchläuft die blaue Phase.
Wettbewerbsvorteile entstehen durch grösseren Nutzen oder tiefere Transaktionskosten für

die Kundschaft.
Transaktionsprozess im E-Commerce: Anregungsphase

Die Anregungsphase ist die schwierigste Phase im E-Commerce.
Diskussion
Die Anregungsphase ist die «schwierigste Phase im E-Commerce».
Worin besteht die Schwierigkeit?
Man ist zu wenig bekannt, Kunden sind eher zurückhaltend, da sie das Produkt noch nicht
kennen und man sich noch nicht gut positionieren konnten. Als Anbieter ist es schwierig zu
wissen, wie man sich von der Konkurrenz abheben kann. Der Kunde hat vor allem eine
passive Haltung.
Fragen, die sich Onlineanbieter zur Anregungsphase stellen müssen

Ausgangssituation: Kunde hat in Bezug auf einen Kauf noch eine passive Haltung.
 Wie kann ein Zugang zu potenziellen Kunden geschaffen werden?
 Wie und wo entsteht der Bedarf?
 Was ist das eigentliche Bedürfnis?
 Wie nutzt der potenzielle Kunde das Internet im Moment seiner Bedarfsentstehung?
 Wo werden Wünsche ausgelöst?
 Wer sind die Beeinflusser des Kunden?
 Wie kann ich mich in dieser Phase von Wettbewerbern unterscheiden?
Zugang zum potenziellen Kunden finden

Online (meist Inhalts- oder Nutzerprofilbasiert)
 Kundeninteresse über ein Thema wecken
o Blogs, Influencer (YouTube, Instagram)
o Communities- und Diskussionsforen (sich als Unternehmen thematisch
einbringen)
o Affiliate Marketing (Verlinkung auf einen Onlineshop gegen Provision, z.B.
Bestellung über Zalando, Lieferung von dem «Hersteller» selbst).
 Kundeninteresse bei anderen Aktivitäten im Internet wecken
o Bannerwerbung passend zum Inhalt der Website (Google, Facebook)
o Virales Brand-Marketing via Social Media
Offline (meist Streuwerbung)
 Werbeanzeigen in Tageszeitungen, Radio und Fernsehen
 Plakatwerbung, Flyer, Prospekte, etc.
 Anzeigen oder Beilagen in Fachpublikationen (reduzierte Streuung)
Transaktionsprozess im E-Commerce: Informationsphase

Die Informationsphase ist die lohnendste Phase im E-Commerce.
69
Fragen, die sich Onlineanbieter zur Informationsphase stellen müssen

Ausgangssituation: Die potenziellen Kunden interessieren sich im aktuellen Moment aktiv
für ein bestimmtes Produkt und Angebot.
 Wie informiert sich der Kunde?
 Welche Informationen benötigen die Kunden zum Kaufentscheid?
 Was macht einen Einkauf für sie oder ihn angenehm, was macht Spass?
 Wie können teure, zeitraubende und schwierige Informationsvorgänge vermieden
werden?
 Wie können wir es dem Kunden so einfach wie möglich machen? (Nicht viele Klicks)
Diskussion
Angenommen, Sie wollen sich etwas Neues kaufen
Wie gehen Sie vor, wenn Sie sich über Produkte und Dienstleistungen informieren
möchten? Wo starten Sie Ihre Informationssuche?
Bewertungen anschauen, Start online z.B. bei Google, Produktbeschrieb im Onlineshop,

Preise vergleichen mit anderen Anbietern, Anbieterwebsite anschauen und nach Infos
suchen.
Cross-Channel-Verhalten
Informationssuche muss nicht im Onlineshop beginnen
In DE gibt es einen Mix
zwischen Onlineshops,
stationären Geschäftsstellen
und Printkatalogen.
z.B. Anschauen im Laden,
Suchen Online nach
günstigerem Preis oder im
Printkatalog nachschauen, ob
es Aktionen gibt. Aus Sicht
der Transaktionsphase
möchten man dies evtl. auch
gewissermassen steuern
können. Das Kunden im Laden das Produkt ansehen, fühlen und erst danach sich Online
nach Aktionen umsehen und eine Bestellung auslösen.
Suchmaschinen
Anbieter können sich auch hier schon mit ihren Angeboten präsentieren.
Search Engine Advertising (SEA)
 Bezahlte Suchergebnisse über Schlüsselbegriffe
Search Engine Optimization (SEO)
 Organische Suchergebnisse über Metadaten der Webseiten
(Optimieren des Rankings)
Vergleichsportale
Elektronischer Marktplatz Datenintegration zu aktuellen Angeboten und Verfügbarkeiten
notwendig (z.B. Comparis).
Anbieterbewertung
70
 Preis
 Service
 Zahlungsmöglichkeiten
 Verfügbarkeit
 Preisalarme
Filterung anhand Produkteigenschaften, Preis, Verfügbarkeit etc. erleichtert das Finden.

Hohe Anforderungen an die Informationsbereitstellung:
 Aktualität: Verfügbarkeit, Preise, Neuerscheinungen
 Datenaufbereitung: Produktbeschreibungen, Bilder und Kategorien,
Mehrsprachigkeit
 Integration: interne und externe Systeme (Produktions-, Lager- und
Logistiksysteme, elektronische Marktplätze, etc.)
Vereinbarungsphase
Die Vereinbarungsphase ist die unterschätzte Phase im E-Commerce.
Fragen, die sich Onlineanbieter zur Vereinbarungsphase stellen müssen

Ausgangssituation: Die potenziellen Kunden sind vom Produkt oder von der Dienstleistung
und dem Angebot überzeugt und würden gerne kaufen.
 Wie kann der Check-out-Prozess einfach, transparent, schnell und sicher gestaltet
werden?
 Welche Zahlungsoptionen müssen dem Kunden angeboten werden?
 Welche Lieferoptionen und Fristen sollen dem Kunden angeboten werden?
 Sind die AGB klar und vom Kunden akzeptiert (Rücktrittsbedingungen und
Garantien)?
 Soll eine Hotline für Fragen und Probleme angeboten werden?
 Wurde Up-Selling und Cross-Selling erwogen?
 Können Produkte und Dienstleistungen konfiguriert werden?
Aktives Verkaufen im E-Commerce

Up -Selling
 schlägt dem Benutzer bei Auswahl eines Artikels automatisch vor, ein ähnliches
Produkt mit höherer Marge zu wählen
Cross -Selling
 zu dem Produkt, für das sich der Kunde aktuell interessiert, werden komplementäre
Güter empfohlen, z.B.: Kamera – Film
Cross -Referencing
 leitet den Kunden mittels Querverweisen zu anderen Produkten oder
Produktgruppen innerhalb des elektronischen Katalogs
Zahlungsmittel im E-Commerce
Bei den Zahlungsmitteln überwiegen bisher traditionelle Verfahren, insbesondere Kauf auf
Rechnung und Kreditkarte.
 Dem Kauf auf Rechnung geht bei den meisten Anbietern eine Bonitätsabklärung
voraus.
 Die Kreditrisiken für Händler sind im E-Commerce gross.
71
Eher Offline-Zahlungsformen:
 Rechnung
 Nachnahme
 Vorauskasse (Banküberweisung)
 Debitkarten (Maestro Card, PostFinance Card)
 Lastschrift (in der Schweiz selten)
Eher Online-Zahlungsformen:
 Integration zu einem Payment Service Provider notwendig
 Kreditkarten (off- und online)
 Inkasso-Systeme (z. B. PayPal)
 E-Banking und Billing-Systeme
Transaktionsprozess im E-Commerce: Erfüllungsphase

Die Erfüllungsphase ist die umsatzentscheidende Phase im E-Commerce.
Fragen, die sich Onlineanbieter zur Erfüllungsphase stellen müssen

Ausgangssituation: Die Kunden haben eine verbindliche Kauferklärung abgegeben.
 Ist das Vorgehen zur Zahlungsabwicklung für den Kunden klar (falls die Zahlung
nicht bereits schon in der Vereinbarungsphase vorgenommen wurde)?
 Welche Informationen muss die Auftragsbestätigung an den Kunden enthalten?
 Wie kann der Kunde seinen Auftrag stornieren?
 Wie müssen die Lieferung und die Eigentumsübertragung ablaufen?
 Können dem Kunden Änderungsmöglichkeiten für Übergabeort und -Zeitpunkt
angeboten werden?
 Wie kann sich der Kunde über Auftragsfortschritt und -status informieren (Track &
Trace)?
 Wie muss das Retourenmanagement ausgeführt werden?
Fulfillment im B2C E-Commerce – stationäres Geschäft vs. Onlineshop

Stationäres Geschäft Onlineshop
Kunde kommt zum Laden Ware kommt zum Kunden
Kunde hält Ladenöffnungszeiten ein Kunden sind nur in individuellen
Zeitfenstern anzutreffen
Kunde trägt (verfügbare) Waren zusammen Händler kommissioniert (Verfügbarkeit
kritisch)
Kunde stellt sich an der Kasse an Zahlungsfunktion muss sofort verfügbar
sein
Kunde bezahlt sofort Händler trägt Risiken und Kosten einer
Onlinezahlung
Kunde bringt Leergut, Umtausch, Händler muss Rückläufe vorbereiten, ggf.
Reklamation selbst zurück bezahlen
Erfüllungsphase – Fulfillment
72
Fulfillment ist das Erfüllungsgeschäft einer Kauftransaktion, als solches fällt es in die
Erfüllungsphase von Geschäftstransaktionen. (Aus Käufersicht)
Streckengeschäft – Vom Grosshandel direkt zum Kunden

Lieferung der bestellten Waren an die Kunden direkt durch die Lieferanten des
Onlinehändlers.
z.B. Bestellung über Zalando, Lieferung
durch Hersteller. Zalando macht aber
im Hintergrund ein Streckengeschäft.
Vorteil: Hersteller muss sich nicht um
Onlineshop kümmern, Zalando
bekommt Geld.
Streckengeschäft: Externer Auftrag

Es gibt auch eine Spezialausführung, man kombiniert intern & extern, Kommissionierung
zusammen und nur einmaliger Versand.
Cross-Docking – verbrauchsorientierte Warenverteilung

Mit Cross-Docking werden Bestände in der Handelskette minimiert,
Sendungen kundenspezifisch zusammengestellt und gleichzeitig
hohe Bündelungseffekte und LKW-Auslastungen erreicht
Drei Arten werden unterschieden
 Artikelreines Cross-Docking: Paletten oder Aufsteller werden
komplett umgeschlagen
 Einstufiges Cross-Docking: Artikel werden vorkommissioniert
angeliefert (z.B. für eine bestimmte Coop-Filiale) und
umgeschlagen
 Zweistufiges Cross-Docking: (siehe Abbildung): Waren
werden in Vollpaletten angeliefert, kundenspezifisch
kommissioniert und zugestellt
Man will, dass die Kommissionierung beim Hersteller gemacht wird. Das ist die Idee von
Cross-Docking. Im Zentrallager wird die Ware angenommen und direkt ausgeliefert. Um die
Kommissionierung muss man sich nicht mehr kümmern.
Vorteil Kunde: Schnellere Lieferung
Vorteil Händler: Optimierung der Lagerkapazitäten
Beispiel für Cross-Docking im E-Fulfillment: Bestellung aus der EU mit MSDirect
73
Systemdienstleister unterstützen das Fulfillment im E-Commerce

Die verschiedenen Schritte kann man outsourcen.
 Plattform Services: Onlineshop bis komplettes ERP-System: Stammdaten,

Warenwirtschaft, Debitorenmanagement, Schnittstellen zu Geschäftspartner
 Payment Services: Zahlungsabwicklung, Bonitätsprüfungen, Inkasso
 Logistics Services: Lagerführung, Track & Trace, Versand national und
international
Erfolgskritische Anforderungen an die Logistik im E-Commerce

 Verfügbarkeit der angebotenen Waren (direkte Korrelation zw. Lieferzeit und
Rücklaufquote)
 Summe der Logistikkosten (Lager und Distribution)
 Letzte Meile und Übergabeort und -zeitpunkt
 Bewältigung der Retouren (Rücksendungen sind ein grosser Kostenfaktor)
Diskussion
In den Medien liest man immer wieder davon, dass Retouren bei den Anbietern gleich in
den Müll oder in das Recycling wandern. Was können die Gründe für diese Vernichtung von
Produkten sein?
Beschädigte Produkte, Transport ins Lager & Verpackung teurer als direkte Entsorgung,
Hygiene etc.
Transaktionsphasen im E-Commerce: Treuephase

Die Treuephase ist die Kür im E-Commerce
Fragen, die sich Onlineanbieter zur Treuephase stellen müssen

Ausgangssituation: Die Kauftransaktion ist abgeschlossen, das Eigentum wurde übertragen
und der Kauf wurde bezahlt.
 Wie kann das Wissen über den Kunden in neue Angebote umgesetzt werden?
 Wie kann der Kunde einfach Nachbestellungen aufgeben?
 Wie kann der Verkauf von Zubehör und Verbrauchsmaterial unterstützt werden?
 Welche Kundenbindungsinstrumente können entwickelt und einsetzt werden (z. B.
Bonusprogramm, Lieferabonnement)?
 Welcher Service soll dem Kunden angeboten werden (z. B. Support, FAQ,
Reklamationen)?
 Wie kann vom Kunden eine Rückmeldung zu seiner Zufriedenheit eingeholt werden?
Customer Experience, Customer Journey und Touchpoints
74
Diese Phasen sind eher aus Marketingsicht, es

gibt aber eine starke Überlappung zur
Transaktionssicht.
Die Customer Journey messen : CSAT, CES

& NPS
Vorteil: einfach anpassbar, einfach zu beantworten
Nachteil: Fokussiert auf Einzelerlebnis, weniger genutzt/weniger
gut vergleichbar
Vorteil: Einfach gezielt anwendbar, einfach zu

beantworten
Nachteil: Fokussiert auf Einzelerlebnis, kein umfassendes
Bild
Vorteil: umfassendes Bild, häufig genutzt / gut vergleichbar

Nachteil: Ursachen unklar, Kein Einzelerlebnis untersucht
Berechnungsbeispiele
Diskussion
Der Kundennutzen steht im Vordergrund! Welchen Wertbeitrag kann das Supply Chain
Management in den einzelnen Transaktionsphasen leisten?
Anregungsphase: Verfügbarkeit vom Produkt sicherstellen, Erkennung von Trends, Neue

Produkte & Dienstleistungen im Angebot
Informationsphase: Verfügbarkeit, aktuelle Lieferkosten, Lieferoptionen prüfen,
Vereinbarungsphase: Tiefe Lieferkosten, eher wenig Beitrag aber Erinnerung an Punkte in
der Anregungs- und Informationsphase, Lieferfristen
Erfüllungsphase: Organisation von internationalen Transporten, Bündelung von
Lieferungen etc.
75
Treuephase: Wissen in neue Angebote umsetzen, Bestellprozess vereinfachen, einfachere

Lieferungen durch Vorreservationen, Lieferabonnemente etc.
8 Absatzseite Vertiefung 2
Erfolgsfaktoren von Produktkonfiguratoren
Erfolgsfaktoren sind
 Die Erfüllung eines echten Kundenbedürfnisses
 ein anpassbares Design oder ein anpassbarer Funktionsumfang (oder beides)
 verständliche und einfache Schritte der Konfiguration
 dafür ausgelegte Produktionsprozesse und -infrastruktur
 wenige Vor- und Halbfabrikate an Lager
 ein direkter und schneller Versand an die Kunden
 der Betrieb eines integrierten Informationssystems.
Welche Fragen muss sich ein Unternehmen zu den Erfolgsfaktoren stellen?
Kunden
 Was ist der Mehrwert oder Nutzen für den Kunden?
 Welches Bedürfnis wird befriedigt?
 Sind die Kunden zufrieden (googlen Sie dazu nach Reviews von Kunden)?
Design und Funktion

 Welche Teile des Produkts kann der Kunde in welcher Form konfigurieren?
 Wie viele und welche Schritte muss der Kunde in der Konfiguration durchlaufen?
Produktion
 Um welche Art Mass Customization handelt es sich?
 Wie sind die Prozesse und die Infrastruktur gestaltet (treffen Sie ggf. sinnvolle
Annahmen)?
 Welche Produktionsanlagen werden benötigt?
Lagerbestände
 Welche Materialen (Vorfabrikate) und Produkte (Halbfabrikate) müssen für die
schnelle Ausführung von Kundenaufträgen sicher an Lager sein?
 Wie verschieben sich die Lagerbestände an Vor- und Halbfabrikaten gegenüber
einer normalen Produktion?
Vertrieb und Retouren

 Wie müssen der Vertrieb und die Handhabung von Retouren geregelt sein?
 Sind Retouren überhaupt möglich? Wie könnten Kunden Retouren begründen?
Informationssystem
 Welche Informationssysteme werden benötigt und für welche Aktivitäten
(Onlineshop, Designsysteme, Produktionssteuerung, ERP-Systeme usw.)?
 Welche Daten müssen mit Partnern ausgetauscht werden?
76
 Welche Daten muss der Kunde angeben, damit die Konfiguration abgeschlossen
werden kann
9 Geschäftsmodelle in der vernetzten Wirtschaft

Handlungsfeld «Geschäftsmodelle»
Das Handlungsfeld «Geschäftsmodelle» befasst sich mit der Integration unterschiedlicher
strategischer Ausrichtungen der Geschäftsmodelle von Lieferanten, eigenem Unternehmen
und Kunden.
 Welche übergreifenden Strategien beeinflussen die gemeinsame Wertschöpfung?
 Welche Aspekte treiben die Digitalisierung und die Innovationen unter den
Geschäftspartnern als Ganzes?
 Wie verändert sich durch die Digitalisierung und Innovation der Anteil und die Art
der Wertschöpfung der einzelnen Geschäftspartner?
Praxisrelevanz
Sie müssen verstehen …
 wie Netzwerke beschrieben und strukturiert werden können, um sie analysieren zu
können
 welche positiven und negativen Auswirkungen die Digitalisierung auf Supply-Chain-
Netzwerke haben kann
 wie Anbieter und Abnehmer gegenseitig intergieren und Nutzen schaffen.
9.1 Kooperationsstrategien
Kooperationsstrategien unterstützen die Funktionen von Versorgung, Entsorgung und
Recycling innerhalb zeitgemässer Lieferketten.
 Vertikale Kooperationsstrategien erfolgen mit vor- oder nachgelagerten

Wertschöpfungspartnern. Erstere beziehen sich auf die Lieferantenintegration,
letztere auf die Kundeneinbindung.
 Horizontale Kooperationsstrategien richten sich auf die gleiche Stufe der
Wertschöpfung aus. Sie finden zwischen konkurrierenden Partnern, häufig in Form
strategischer Allianzen, statt.
Vertikale Kooperationsstrategien
Kundenkooperation: Im Mittelpunkt steht das Erkennen
der Wünsche von Kunden. Davon soll man den Nutzen
ableiten.
 Ausgesprochene Erwartungen: Wünsche, die
zum Ausdruck gebracht werden, z.B. ein "Like" neuer Sneakers auf sozialen Medien
 Unausgesprochene Anforderungen: Selbstverständliche Eigenschaften, bei
Abwesenheit negativ bewertet, z.B. Kamera im Smartphone, Rückfahrkamera Auto,
Sitzheizung
 Unausgesprochene Erwartungen: Nicht selbstverständlich, bei Vorhandensein aber
positiv bewertet, z.B. Internet-Nutzung am Fernseher, Auto-App, Kaffee beim
Coiffeur
77
Lieferantenkooperation: Annäherung der Lieferanten an den Hersteller werden

unterschieden nach:
Bindungsintensität
 Systemlieferanten (First Tier Supplier): direkte Zulieferer, teilweise
Entwicklungsverantwortung, hohe Bindungsintensität. Man hat auch eine gewisse
Einflussnahme
 Sublieferanten (Tier 2 bis n Supplier): indirekte Zulieferer (Hersteller), direkter
Zulieferer (Systemlieferant), niedrige Bindungsintensität
Leistungspotenzial
 Black-Box-Lieferanten: Frühzeitige Einbindung in Produktentwicklung, hohes
Leistungspotenzial
 Detailvorgabelieferanten: arbeitetet auf strikte Anweisung, Leistungspotenzial
abhängig von Fähigkeit und Auftrag
 Kataloglieferanten: Standardprodukte, keine spezifischen Anpassungen, niedriges
Leistungspotenzial
Horizontale Kooperationsstrategien
Strategische Allianzen: Zusammenarbeit von Konkurrenten, um auf dem Markt
Wettbewerbsvorteile zu erlangen.
 Star-Alliance: Flugbranche / Vorteile: Angebotserweiterung, grosse Auswahl,
Preisvorteil, Treuesysteme, grössere Verhandlungsmarken in Bezug auf Catering,
Parking, Mitarbeitende etc.
 Merck und Pfizer: Pharmabranche
 Twint: Bankindustrie / Vorteile: Komptabilität, Angebot besteht auch bei Wechsel
etc.
Coopetition: Zusammenarbeit (Cooperation) und Wettbewerb (Competition)

 Renault-Nissan and Daimler kooperieren bei kleinen Fahrzeugen (Twingo und
Smart), jedoch stehen sie in scharfer Konkurrenz in anderen Segmenten. Vorteile:
Kosten in einem unattraktiveren Markt sparen, man kann aber trotzdem präsent
sein auf dem Markt.
 Novartis & Roche: Hatten beide Beteiligungen aneinander und für ein Produkt
gemeinsam gearbeitet.
Unterschied Coopetition & Strategische Allianz: Strat. Allianz ist Zusammenarbeit in einem
grossen Gebiet, Coopetition nur in einem bestimmten Segment. Strategische Allianz ist
zeitlich begrenzt. Coopetition: trotz Zusammenarbeit hat jeder noch die anderen
Produkte. Strat. Allianz: Marktmachtposition gegenüber gemeinsamen Interessenspartner.
Coopetition: Man will durch den Konkurrenzkampf nicht etwas kaputt machen, was
wertschöpfend sein könnte wenn man zusammenarbeitet.
Diskussion
Welche primäre Kooperationsstrategie verfolgen Ihrer Meinung nach der Detailhändler
Coop, die Grossbank UBS und der Maschinenbauer Schindler?
Werden mehrere Strategien gleichzeitig verfolgt?
Schindler: Vertikale Kooperationsstrategie - Lieferantenkooperation

UBS: Horizontale Kooperationen – Cooperation (Twint)
78
Coop: Strategische Allianz während Pandemie: Zusammen die Versorgung sichergestellt.
9.2 Modellierung und Systematisierung von Supply-Chain-Netzwerken

Netzwerkbegriff aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre
Netzwerk als Metapher
 Netzwerk als Rekonstruktionstechnik (Modellierung, Reduktion der Komplexität) und
zu Analysezwecken
Netzwerk als Organisationstypus

 Organisation mit relativ autonomen Mitgliedern, die langfristig durch gemeinsame
Ziele miteinander verbunden sind und koordiniert zusammenarbeiten
Netzwerk als innovative, überlegene Organisationsform

 Rasche Anpassung an Markt, «Wertnetz» oder «Value Net», «virtuelle
Unternehmen»
Netzwerk als natürliche Organisationsform

 Transport- und Kommunikationsnetzwerke, Banken und Versicherungen,
Gesundheitswesen, etc.
Merkmale von Supply-Chain-Netzwerken

Supply-Chain-Netzwerke erfüllen die folgenden Kriterien:
 Zwischen den Akteuren (Individuen oder Organisationen)
findet ein Austausch (Transaktion) statt.
 Die Partner sind dyadenübergreifend interdependent (eine
Dyade ist eine Zweierbeziehung).
 Entscheidungsprozesse unterliegen einer doppelten
Reflexivität: Sie leiten sich sowohl aus der individuellen
Zielfunktion einer Organisation als auch aus dem Netzwerk
selbst ab.
 Innerhalb des Netzwerkes sind die Akteure zu einer mehrstufigen Kompensation
bereit (Ausgleich zwischen Investition und subjektiven Nutzen)
Fünf Netzwerktypen aus Sicht Supply Chain

Reproduktionsnetzwerke (auch Produktionsnetzwerke): Orientierung auf Produktion
 Beinhaltet in der Regel die Abläufe der Supply Chain
 Routinemässige F
 ertigung materieller und immaterieller Objekte
 Feste und langfristige Verknüpfung von Akteuren in Prozessen
 Erfolgsfaktor: Prozessuale Integration des Netzes (z.B. durch EDI)
Innovationsnetzwerke: Orientierung auf Projekte

 Forschungs- und Entwicklungsallianzen (High-Tech-Industrie), Beratungsprojekte
 Punktuelle Zusammenarbeit von Akteuren mit Fokus auf Arbeitsteilung, Know-
how-Transfer und Kostensplitting
 Erfolgsfaktor: Problemorientierte Rekonfiguration des Netzes (je nach
Problem holt man sich Experten zusammen und andere fallen weg z.B.)
79
Vermittlungsnetzwerke: Orientierung auf Position im Netzwerk

 Verarbeitung der Information über Angebot und Nachfrage
 Kontaktherstellung zwischen Akteuren (auch im Handel)
 Erfolgsfaktor: Grösse des Netzes
Multiplikationsnetzwerke: Orientierung auf Produkt und Marke

 Massenhafte Anwendung fertiger Konzepte
 Franchising-Systeme
 Erfolgsfaktor: Standardisierung des Netzes (gleiches Angebot, gleiche Preise,
gleiches Marketing, man muss sich nicht um neue Konzepte kümmern)
Transportnetzwerke: Orientierung auf Distribution von Gütern
 Klassische Logistik, Überbrückung von Raum und Zeit
 Erfolgsfaktor: Auslastung des Netzes
 Probleme: Komplexität, 1x hohe Auslastung, 1x tiefe Auslastung
Beispiele zu den Netzwerktypen
Systematisierung von Netzwerken – drei grundlegende Ansätze

Strukturbezogene Ansätze
 Grösse: Anzahl Akteure, räumliche Ausdehnung
 Eigenschaften der Akteure: Spezialisierung, Netzwerkerfahrung,
Kooperationsbereitschaft
 Sozialkriterien: Machtverhältnisse, Vertrauensbasis, Netzkultur, Konfliktpotenziale
 Geschäftsbeziehungen: Art und Häufigkeit von Transaktionen, Stabilität
 IT-Beziehung: Integration und Datenaustausch (Onlineshop, EDI)
Ebenenbezogene Ansätze
 Meta-Logistik: Unternehmensübergreifende Logistik (Supply Chain Management)
zwischen Makro- (gesamtwirtschaftlich) und Mikro-Logistik (organisationsintern)
 SCOR-Modell: vier Ebenen (Top-, Configuration-, Process-Element- und Implementa-
tion-Level)
Phasenbezogene Ansätze
80
 Differenzierung nach Entwicklungsstufe der Supply Chain (Initializing, Processing

und Reconfiguration)
Diskussion
Lesen Sie den Spiegel-Online-Artikel (siehe Moodle):
«Kleine Autos, große Probleme»
Welche Probleme identifiziert der Artikel? Welche Netzwerktypen werden in dem Artikel
thematisiert? Wie können diese Netzwerke systematisiert werden?
Probleme: Deckungsbeiträge sind gering, Herstellung muss trotzdem erfolgen damit die
Co2-Bilanz übereinstimmt.
Netzwerktyp: Reproduktionsnetzwerk, Innovationsnetzwerk
9.3 Netzwerkebenen
Netzwerkebenen oder Partialnetze aus Sicht Supply Chain Management
Das institutionelle und das soziale Netz muss
man auch berücksichtigen.
Drei klassische Netzwerkebenen

 Güternetzwerke: logistische Kernaktivitäten, wie Transport, Handling,
Kommissionieren, Sortieren, Lagern, Verpacken und Signieren.
 Informationsnetzwerke: Kommunikationsnetze (Basismedien wie Post, Fax,
Telefon) und Informationsnetze oder Datennetze (alle IT-Systeme, kollaborative
Lösungen mit EDI)
 Finanznetzwerke: drei Betrachtungsweisen
o Funktional: Logistikschnittstellen (Beschaffungs-, Produktions-,
Distributions-, Informations- und Entsorgungslogistik) werden um
Rechnungswesen, Controlling oder Treasury erweitert.
o Institutionell: Partner der Supply Chain (inklusive ihrer Dienstleister) im
Zusammenspiel mit Finanz- und Rechnungswesen/Controlling
o Finanzwirtschaftlich: Netzwerke berücksichtigen Auswirkungen von
Logistikaktivitäten auf Prozesskosten, Anlagevermögen (Asset Management,
Fleet Management) und Umlaufvermögen (Cash-Flow-Berechnungen)
Zwei weitere Ebenen (die dazwischen liegen …)

 Institutionelle Netzwerke: rechtliche, anteilige und kooperative Verflechtungen
o Kooperationsverträge mit den Rechten und Pflichten der Supply-Chain-
Akteure
o Kapitalbeteiligungen (z.B. gegenseitiger Aktienbesitz) und «Director
Interlock» (z.B. Austausch von Vorständen)
81
oGeringere Bindungsintensität bei kooperativen

Unternehmenszusammenschlüssen (strategische Allianz, Joint Venture,
Kartell, BGB-Gesellschaft, virtuelle Organisation oder Genossenschaft)
 Sozialnetzwerke: Menschen gewährleisten den Aufbau und den Zusammenhalt
einer Supply Chain
o Fachliche und persönliche Beziehungen der beteiligten Akteure
o Emotionale Bindungen und Gefühle – Extremfall: Auflösung der Supply Chain
durch persönliche Spannungen (Belastungsverhältnis)
o Wesentliche Komponente sozialer Netzwerke ist das Vertrauen der Partner
o Vertrauen schaffen: Transparenz, Datenschutz, Bewertungen etc.
Netzwerkebenen oder Partialebenen in ständiger Interaktion

Die fünf Netzwerkebenen der Supply Chain befinden sich in ständiger Interaktion.
 Auf Basis des Güternetzes wird die Optimierung der finanziellen Ergebnisse
(Finanznetz) anvisiert (z.B. durch Hauptlager, Distributionspartner näher an den
Kunden bringen)
 Die drei weiteren Netze sind unabdingbar und Mittel zum Zweck. Sie ermöglichen
die Planung und die Steuerung des Erstellungsprozesses von Produkten und
Dienstleistungen.
Diskussion
Welche der fünf Netzwerkebenen können der beschriebenen Ausgangslage zugeordnet

werden? Wo beeinflussen sich die Netzwerkebenen möglicherweise gegenseitig?
Güternetzwerke: Herstellung der Ladestationen
Informationsnetzwerke: Informationsaustausch & Datenaustausch mit den Partnern
Finanznetzwerke: Investoren suchen
Sozialnetzwerk: Zusammenarbeit mit Partnern, um Vertrauen zu schaffen
Institutionelle: Verträge abschliessen, Vereinbarungen
Gegenseitige Beeinflussung: z.B. Verträge mit Investitionspartner abschliessen, soziale &

finanzielle: Gute Beziehung zu Partner findet man evtl. schneller investoren
Sozial & Institutionell: Durch Vertrauen können Kooperationsverträge abgeschlossen
werden.
9.4 Auswirkung der Digitalisierung auf Supply-Chain-Netzwerke

Vor- und Nachteile der Digitalisierung von Supply-Chain-Netzwerken
82
Chancen und Risiken der Digitalisierung von Supply-Chain-Netzwerken
Netzwerkeffekte können durch Digitalisierung noch verstärkt werden

Economies of Scope (Verbundeffekte)
 Unternehmen agieren gemeinsam mit Partnern in der Supply Chain, um Synergien
und Kostenvorteile zu erzeugen.
 Bedingt eine frühe Lieferantenintegration (z. B. mittels APS-Systeme oder ECR)
Economies of Scale (Grössenvorteile)

 Fixkosten der Partner in der Supply Chain werden auf grosse Produktionsmengen
verteilt.
 Reduktion der Fixkosten von ICT-Infrastruktur durch Cloud-Computing (z. B. Amazon
AWS)
Economies of Density (Dichtevorteile)

 Jeder weitere Partner in einem Netzwerk macht das Netz dichter!
 Bündelungsvorteile durch geografische Ballung von Geschäftspartnern
(Vermittlungsplattformen wie z. B. Eat.ch, Bündelung der Auslieferung durch
Distributionsdienstleister z. B. Post)
 Dichtevorteile können als Unterfall von Economies of Scope und Economies of Scale
auftreten
Economies of Scope – exemplarische Berechnung Restaurant
83
Economies of Scope – exemplarische Berechnung Maschinenproduktion
Economies of Density – exemplarisch Berechnung Paketdienst
9.5 Intermediation und Disintermediation in der Supply Chain

Intermediation in der Supply Chain
«Die ökonomischen Transaktionen auf Märkten werden häufig durch
Intermediäre (Mittler) geprägt. Sie haben die Funktion, Transaktionen
zwischen Wirtschaftsakteuren möglichst zweckmäßig zu gestalten und
Transaktionskosten in den einzelnen Phasen zu reduzieren.
 Das Zusammenführen von Angebot und Nachfrage an einem zentralen
Punkt erhöht die Markttransparenz.
 Die Bereitstellung vertrauensschaffender Instanzen verhindert ein
opportunistisches Verhalten der beiden Marktseiten.
84
 Die Verfügbarkeit von Informationen z. B. über Preise und Güterbeschaffenheit

senkt die Suchkosten»
Unternehmen, die als Intermediär auftreten: Mobilezone (Abonnemente durch diverse

Anbieter), Rohstoffhandel, Comparis,
Transaktionskosten
 Informationsphase Bezogen auf Produkte: Suchaufwand
(Vergleich), Messprobleme (Qualität), Verifikation der
Information; bezogen auf Marktteilnehmer: Überprüfung
der Identität, Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit
 Vereinbarungsphase Verhandlungsaufwand,
Vertragsgestaltung, Vertragsabsicherung
 Abwicklungsphase Überwachung des Vollzugs bei regulärer
Abwicklung
«Der Einsatz von ICT-Technologien führt direkt zu einer Senkung

von Transaktionskosten, vor allem wenn mehrere Phasen einer Transaktion unterstützt
werden»
Beispiele:
 Reservierungs- und Buchungssysteme: Ticketcorner, Booking.com
 E-Logistik, Retouren: Amazon, Rhenus
 E-Payment: PayPal, Twint, –Online-Auktionen: ricardo, ebay
Disintermediation in der Supply Chain

Nur wenn die Kosten bei direkter Transaktion zwischen Anbieter und Nachfrager (T1) höher
sind als die kumulierten Kosten der Transaktionen zwischen Anbieter und Intermediär (T2)
und Nachfrager und Intermediär (T3) sowie der Handelsspanne des Intermediärs (H), ist
eine Intermediation sinnvoll. (T1 > T2 +H+T3 = Intermediation macht Sinn da Kosten sonst
grösser sind).
Durch das Internet und die Digitalisierung können Transaktionskosten reduziert werden.
 Kosten für Produktsuche und Produktvergleich sind häufig geringer als auf realen
Märkten.
 Information ist zeit- und ortsunabhängig abrufbar.
 Konditionen können direkt verglichen werden.
 Besonders bei Produkten, die keine Beratung benötigen oder nicht real betrachtet
und beurteilt werden müssen
Für Unternehmen, die hohe Warenströme abwickeln und gleichzeitig

komplexe Informationen verarbeiten, ist die Gefahr der Disintermediation
eher gering. Je spezialisierter die Leistungen eines Unternehmens in der
Supply Chain sind, desto geringer ist die Gefahr der Disintermediation
durch einen vor- oder nachgelagerten Geschäftspartner.
Diskussion
85
Wo würden Sie in der nebenstehen Matrix ein Reisebüro, eine Bank, einen Detailhändler,
ein Bauunternehmen, eine Hochschule, einen Buchhändler und ein Transportunternehmen
einordnen?
Reisebüro: hoch
Bank: Investmentbanking: gering, Retailbanking: mittel (vertikal)
Buchhändler: gering
9.6 Service-Dominant Logic

Traditionelle Wertschöpfung (Goods-Dominant) vs. Ko-Wertschöpfung (Service-
Dominant)
Ko-Wertschöpfung (Service-Dominant Logic)

Die Ko-Wertschöpfung (Co-creation of value) ist ein Ansatz zur Erklärung von
Wertschöpfung durch Austausch von Diensten in Netzwerken. Die Grundidee ist, dass alle
Akteure ihre Kompetenzen zum Nutzen anderer einsetzen und durch den Austausch von
Diensten gegenseitig von den angewandten Kompetenzen anderer profitieren. Die Ko-
Wertschöpfung stellt somit den theoretischen Unterbau des modernen Supply Chain
Management dar.
Die fünf Grundsätze der Ko-Wertschöpfung:

1. Es werden ausschliesslich Dienste ausgetauscht (versteckt in Gütern und
Dienstleistungen).
2. Wert entsteht durch die zielgerichtete Interaktion mehrerer Akteure.
3. Alle an der Wertschöpfung beteiligten Akteure sind Integratoren von Ressourcen.
4. Der entstehende Wert kann einzig und allein durch die Begünstigten beurteilt werden.
5. Die Koordination der Wertschöpfung erfolgt über die von den beteiligten Akteuren
definierten Strukturen
«Service» (Dienst) vs. «Services» (Dienstleistung)

Die Service-Dominant Logic (SDL) unterscheidet zwischen dem englischen Begriff «Service»
im Singular (Dienst) und dem englischen Begriff «Services» im Plural (Dienstleistungen).
«Service» als die Anwendung von Kompetenzen (Wissen und Fähigkeiten)

 In Form von Handlungen, Prozesse und Leistungen
 Nutzenerstellung für eine anderen Einheit oder der Einheit selbst
«Services» als eine Form des Outputs (aus der Goods-Dominant Logic, GDL)
 Immaterielles Gut (i.d.R. eine Dienstleistung)
86
 Anwendungen zur Wertsteigerung von materiellen Gütern (z.B. Dienstleistungen als

«Add-on»)
 SDL unterscheidet nicht zwischen immateriellen Services und materiellen Gütern,
sondern vereint die beiden Konzepte im «Dienst».
Operande Ressourcen vs. Operante Ressourcen

Paradigmenwechsel von der GDL hin zur SDL im Umgang mit Ressourcen
Operande – tangible – Ressourcen (etwas physisches, was man anfassen kann) stehen nicht
mehr im Mittelpunkt der Bemühungen.
Der Fokus liegt zunehmend auf operanten – intangiblen – Ressourcen.
Operande Ressourcen sind inaktive Ressourcen

 Sie müssen durch menschliche Einwirkung in eine nutzbare Form umgewandelt
werden.
 Veränderungen von operanden Ressourcen können nur durch den Einsatz operanter
Ressourcen herbeigeführt werden. Typische Beispiele operander Ressourcen sind
Rohmaterialien oder Maschinen.
Operante Ressourcen haben vielfältige Erscheinungsformen

 Humaner Natur (Wissen, Fähigkeiten)
 Organisatorischer Natur (Kontrollen, Routinen)
 Informeller Natur (Wissen über Konkurrenten oder Marktstrukturen)
 Relationaler Natur (Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Stakeholdern)
Zusammenfassung der Service-Dominant Logic: Zehn fundamentale Prämissen (FP)
Service-Dominant Strategy Canvas

Management -Tool zur Gestaltung von Strategien, die der
«Service -Dominant Logic» folgen.
Value -in -Use

 Perspektive vom Unternehmen auf die Kunden
verlagern
 Elemente: Kunden, Erfahrungen und Interaktionen
 Nutzen steht im Vordergrund
87
Service Ecosystem
 Fokus auf das Service Ökosystem und die Rolle, die dieses Netzwerk für das
Unternehmen spielt
 Elemente: Unternehmensfokus, Core Services, Core Partners, Enriching Services und
Enriching Partners.
Collaboration Management
 Gestaltung der Zusammenarbeit im Netzwerk
 Elemente: Core und Enriching Relationship
Diskussion
Sie haben vier Beispiele zu «Value in Use» und «Experience» gesehen. Stellen Sie sich zu
jedem Beispiel die folgenden beiden Fragen:
Wer sind die Kunden (Customer)?
Wie interagieren Anbieter und Kunden (Interactions), welche Dienste werden dabei
ausgetauscht?
iRobot
Kunden: Personen, die Zeit sparen wollen, Personen mit Haustieren
Interaktion: im Laden, persönlicher Besuch durch Anbieter, Beratung vor Ort, Online, evtl.
App
Ausgetauschte Dienste: Zeitersparnis, Geld, saubere Wohnung
SBB
Kunden: Leute, die Zug fahren wollen oder müssen, umweltbewusste Personen
(Grundsätzlich: private Haushalte)
Interaktion: Schalter, App, Online, Kontrolleure, Verkehrsmittel, Infrastruktur
Ausgetauschte Dienste: Geld, Daten, Transport, Reiseerlebnis, gutes Gewissen
9.7 Everything as a Service

«Erst durch die Entstehung des Cloud Computings und somit dem vereinfachten
Datenaustausch zwischen Kunde und Unternehmen sowie Kunden untereinander können
neue, höchst flexible und bedarfsorientierte Dienstleistungen […] entwickelt werden. Mit
den gestiegenen Möglichkeiten und den sich daraus wandelnden Kundenanforderungen
können neue Dienstleistungsangebote für Kunden geschaffen werden, wobei dem
Leistungsumfang des Angebots kaum Grenzen gesetzt sind. In der heutigen Zeit spricht man
daher auch von dem Konzept «Everything as a Service», demnach der schier unendlichen
Möglichkeiten des Dienstleistungsangebotes, unabhängig davon, was als Dienstleistung
angeboten werden soll»
KLARA: digitaler Assistent

Dienste: Zeitersparnis, Daten, Vertrauen,
Zusammenhang mit der Ko-Wertschöpfung: Wie kann man diesen Prozess auf eine weitere
Ebene bringen?
XaaS steht auch für die digitale Transformation von Dienstleistungen!

 Dienstleistung als Nutzenversprechen
88
 Digitale oder digital unterstützte Dienstleistungen als Service (Dienst)

 Dienstleistung nach individuellem Bedarf (Abrechnung nach Nutzung)
10 Geschäftsmodelle und Prozesse 1

Handlungsfeld «Prozesse»
Das Handlungsfeld «Prozesse» stellt die übergreifende Zusammenarbeit zwischen den
Lieferanten, dem eigenen Unternehmen und den Kunden ins Zentrum.
 Wie kann durch übergreifende Prozesse die Wertschöpfung verbessert werden?
 Wie können die übergreifenden Prozesse zwischen den Geschäftspartnern weiter
durch Digitalisierung automatisiert und standardisiert werden?
 Welche Innovationen können die Prozesse in Zukunft beeinflussen und verändern?
Praxisrelevanz
«Entscheidender Faktor für den künftigen Unternehmenserfolg wird die Kompetenz,
innovative Produkte in höchster Qualität zu marktfähigen Preisen schneller als die
Konkurrenz herzustellen. Um dies zu realisieren, müssen die Prozesse der Unternehmen
kontinuierlich verbessert und durch die Integration neuer, innovativer Ideen effektiver und
effizienter gestaltet werden».
Unternehmen müssen das Potenzial von Geschäftsprozessmanagement in der Supply Chain
und im Unternehmensumfeld sowie des damit verbundenen Nutzens verstehen.
Sie müssen verstehen

 wie die Supply Chains mit den Kernprozessen die Unternehmen durchdringen
 wie mittels Geschäftsprozessmanagement die Supply Chain analysiert und verändert
werden kann
 wie die Anwendung von «Business Process Reengineering» als Schlüsselfaktor die
erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen im Unternehmensumfeld begünstigt
 wie Good Practices im SCM Nutzen stiften (z.B. Sales & Operations Planning)
10.1 Geschäftsprozesse aus Sicht Supply Chain

Spezifische Kernprozesse in unterschiedlichen Branchen
APICS Framework – Geschäftsprozesse auf Ebene 1
89
Das APICS Framework deckt neben den Prozessen der

Supply Chain (SCOR) weitere wertschöpfenden
Prozessbereiche eines Unternehmens ab.
 Product and Portfolio (PLCOR)
 Product and Process Design (DCOR)
 Sales and Support (CCOR)
Product Life Cycle Operations Reference model –

PLCOR
Aktivitäten für Produktinnovationen und Produkt- und Portfoliomanagement
Idea-to-Portfolio
 Schlüsselkompetenzen: Planen, Aktivieren, Ideenfindung, Entwickeln, Starten,
Überarbeiten
Customer Chain Operations Reference model

 CCOR –Steuerung und Kontrolle des Kundeninteraktionsprozesses
 Lead-to-Contract (z.B. Versicherungen)
 Schlüsselkompetenzen: Planen, Vernetzen, Verkaufen, Vereinbaren, Unterstützen
Design Chain Operations Reference model DCOR

 Steuerung und Kontrolle des Produkt- und Dienstleistungsentwicklungsprozesses
 Portfolio-to-Solution
 Schlüsselkompetenzen: Planen, Forschen, Entwerfen, Integrieren, Ändern
Supply Chain Operations Reference model – SCOR

 Steuerung und Kontrolle der Geschäftsaktivitäten, die mit allen Phasen der
Befriedigung der Kundenbedürfnisse verbunden sind.
 Opportunity-to-Payment
 Schlüsselkompetenzen: Planen, Beschaffen, Erstellen, Liefern, Zurücknehmen und -
geben, Ermöglichen
Managing for Supply Chain Performance – M4SC

 Der Prozess, der Geschäftsstrategien in Ausführungspläne und Richtlinien für die
Lieferkette übersetzt.
 Strategies-to-Plans and Procedures
 Schlüsselkompetenzen: Abgleich von Strategie, Netzwerken, Ressourcen und
Prozessen
10.2 Geschäftsprozessmanagement aus Sicht der Supply Chain

Diskussion
Lesen Sie den Artikel «7 companies that forever changed the face of process excellence».
Was war der Beitrag der sieben Unternehmen zur nachhaltigen Prozessoptimierung?
 Fliessbandarbeit eingeführt (Klarheit schaffen, Arbeit teilen)
 Toyota: Fehler im Prozess erkannt und Mitarbeitende fördern, dass sie sich an der
Verbesserungskultur beteiligen
90
Was glauben Sie, welches sind die Unternehmen von Morgen, die Prozesse nachhaltig
optimieren?
 Prozesse digitalisieren
 Prozessoptimierung
 Neue Geschäftsmodelle entwickeln, Intermediation in Betracht ziehen etc.
 Ziel: neue Geschäftsmodelle um Wertschöpfung zu generieren
 Prozesse kontrollieren und eingreifen
 Zwischenmenschliche Beziehungen pflegen
 Ressourcen freischaufeln, damit Mitarbeitende ihre Kreativität entfalten können
Supply Chain Business Process Management (Geschäftsprozessmanagement)
Prozessmanagement ist eine Methode, mit der sich Geschäftsprozesse bestimmen,
gestalten, dokumentieren und verbessern lassen. Richtig umgesetzt verbessert
Prozessmanagement die Effektivität und Effizienz der Geschäftsabläufe in der Lieferkette
und macht sie gleichzeitig messbar und flexibel genug, um Innovation und Flexibilität auf
allen Prozessebenen zu ermöglichen.
Nutzen des Einsatzes von Supply Chain Business Process Management:

 Reduzierte Kosten
 Weniger Fehler
 Erhöhte Kundenzufriedenheit (durch weniger Fehler, höheres Tempo)
 Klare Rollen und Verantwortlichkeiten (Effizienz)
 Erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit
Nutzenaspekte von Supply Chain Business Process Management

Bessere Übersicht über die Leistungen eines Unternehmens
Vereinfachung von Geschäftsprozessen zur Steigerung von Effektivität, Effizienz und
Agilität
 Kosten senken und Ertrag verbessern
 Schnellere Einführung neuer Prozessdesigns
 Verbesserung des Kundenservice und Steigerung der Kundenzufriedenheit
 Schnellere Markteinführung neuer Produkte und Dienstleistungen
 Verbesserung von Produktivität, Aktualität und Qualität
 Risikomanagement und Einhaltung von Compliance-Vorschriften
 Wissenstransfer, um sicherzustellen, dass Mitarbeitende die erforderliche
Kompetenz und Autonomie erhalten und ihre zukünftigen Fähigkeiten entwickeln
können
Prozessketten-Ansatz: Prozessketten-Parameter
Prozessketten-Parameter sind die Grundlage der Leistungsanalyse einer Lieferkette.
Prozessketten-Parameter einer Aktivität (Prozesselemente)

 Eingangsgrössen: Input, eingehendes Volumen und Wert von Produkten und
Dienstleistungen
 Ausgangsgrössen: Output, ausgehendes Volumen und Wert von Produkten und
Dienstleistungen
 Ressourcen: Zur Transformation von Eingangs- zu Ausgangsgrössen eingesetzte
Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Wissen)
 Strukturen: Organisations- und Infrastruktur
91
 Kontrolle: Zeitlich und logischer Zusammenhang der Aktivitäten (Kontrollfluss)
Produktivität der Prozesskette (Effektivität & Effizienz)

 Vergleich von Eingangs- und Ausgangsgrössen (gesamte Kette oder nur einzelnes
Element)
Übung siehe Folien
Output ist immer der Input des nächsten Prozesses

Unterschied Effektivität und Effizienz: Effektivität geht es darum, die richtigen Dinge zu
machen. Effizienz geht es darum das Richtige gut oder besser zu machen.
Damit man die Effizienz eines Prozesses zu beurteilen, benötigt man Daten die man in den
Kontext setzen kann.
10.3 Digitale Transformation von Supply-Chain-Prozessen

Digitale Transformation von Supply-Chain-Prozessen – vier Entwicklungsstufen
Die digitale Transformation von Supply-Chain-Prozessen kann
in vier Entwicklungsstufen eingeteilt werden.
1. Funktionale Ausrichtung
2. Prozessuale Ausrichtung und interne Integration
3. Unternehmensübergreifende Integration
4. Integrierte Zusammenarbeit und Optimierung
1. Stufe «Funktionale Ausrichtung»

In der ersten Stufe werden primär die Funktionen der internen Produktionsprozesse oftmals
isoliert durch Informationssysteme unterstützt. Z.B. MRP (Vgl. Block 4)
Das Ziel ist die Maximierung der internen Produktion
2. Stufe «Prozessuale Ausrichtung und interne Integration

In der zweiten Stufe der Digitalisierung werden zusätzlich die Funktionen der internen
Planungs- und Lagerprozesse mit Informationssystemen unterstützt. Daten mit
Geschäftspartnern werden noch kaum ausgetauscht. Systeme miteinander verknüpfen.
(Silos brechen, mit ErP Überblick behalten etc.)
Das Ziel ist die Optimierung der Produktion und der Bestände
92
3. Stufe «Unternehmensübergreifende Integration»

In der dritten Stufe der Digitalisierung werden die Daten in unternehmensübergreifenden
Planungsprozessen mit Geschäftspartnern ausgetauscht (z. B. VMI, Just-in-Time via EDI).
(Man will Partner integrieren und anbinden an die Systeme)
Das Ziel ist die Verbesserung der Planung zur Optimierung der Verfügbarkeit von
Ressourcen in unternehmensübergreifenden Produktionsprozessen
4. Stufe «integrierte Zusammenarbeit und Optimierung

In der vierten Stufe der Digitalisierung wird die Integration der Prozesse im eigenen
Unternehmen und mit Geschäftspartnern weiter vertieft. Es werden alle für die
Kooperation relevanten Daten mit den Geschäftspartnern digital ausgetauscht (z. B. ECR
über EDI). Muss Ko-Wertschöpfung generieren können.
Das Ziel ist die Optimierung der Kooperation mit Lieferanten und Kunden auf allen Ebenen
Diskussion
In Block 9 haben Sie die Netzwerkebenen aus Sicht Supply Chain Management
kennengelernt.
Wie verändert, ausgehend von der dritten, die vierte Stufe der Digitalen Transformation
das Gewicht der einzelnen Ebenen?
10.4 Flexible Geschäftsprozesse durch adaptive Supply Chains

Anpassungsfähige Lieferketten oder «adaptive Supply Chains»
Im heutigen Wettbewerbsumfeld sind Leistungsfähigkeit und Effizienz der Lieferkette
notwendige Bedingungen für den Unternehmenserfolg.
 Anpassungsfähige Lieferketten oder «adaptive Supply Chains» können die
Sicherstellung dieser Bedingungen unterstützen.
 Adaptive Supply Chains werden auch «anpassungsfähige Netzwerke», «agile Supply
Chains» oder «adaptive Business Networks» genannt.
 Um eine traditionelle Lieferkette in ein anpassungsfähiges Netzwerk umzuwandeln,
ist es erforderlich, die zugrunde liegenden Geschäftsprozesse zu überprüfen und
ggf. zu verändern.
93
Es geht um den Wandel eines statischen Systems in ein sich permanent veränderndes und
anpassendes, hoch leistungsfähiges Netzwerk. Massgeblich beeinflusst wird dies durch die
Internetbedingten Veränderungen der Marktbedingungen
Charakteristische Eigenschaften adaptiver Supply Chains

Ereignisgesteuert
 Steuerung mittels Nachfragesog (Was wollen die Kunden? Pull-Prinzip)
 durch Informationssysteme unterstützt
unternehmensbezogen
 Fokussierung das Integrationskonzepts zur Gestaltung der Geschäftsprozesse
 Einflussfaktoren (Personal, Organisation und Informationstechnologie)
 Unternehmensziele, -strategien und -richtlinien – Unternehmenskontext (Branche
etc.).
Selbstregulierend
 Einsatz geeigneter Informationssysteme, um die Supply Chain kontinuierlich an die
tatsächliche Nachfrage anzupassen (vgl. Block 5 und 6)
 proaktiv Lieferengpässe und Überbestände vermeiden
Ableitung Definition «Adaptive Lieferketten» oder «Electronic -Business-Netzwerke»

«Adaptive Lieferketten oder Electronic-Business-Netzwerke sind unternehmensbezogen,
ereignisgesteuert und selbstregulierend. Sie basieren auf einer mittels
Informationstechnologie integrierten Lieferkette, in welcher der Fluss von Informationen
zwischen den verschiedenen SupplyChain-Partnern den Integrationsfaktor darstellt. Zu
diesem Zweck werden mehrere bis alle die Lieferkette betreffenden Geschäftsprozesse
innerhalb des Unternehmens, zwischen dem Unternehmen und seinen Geschäftspartnern
sowie zwischen dem Unternehmen und Dritten (z. B. Behörden) ganz oder teilweise über
elektronische Kommunikationsnetze realisiert und durch den Einsatz geeigneter IT-Systeme
und Anwendungslösungen unterstützt».
Praktische Umsetzung anpassungsfähiger Netzwerke

Umsetzung adaptiver Lieferketten aus bestehenden Lieferketten als Prozess.
Vier Prozessschritte:
 Erster Schritt: Transparenz (Visibility)
 Zweiter Schritt: Lieferketten-Gemeinschaft (Community)
 Dritter Schritt: Zusammenarbeit (Collaboration)
 Vierter Schritt: Anpassungsfähigkeit (Adaptability)
Praktische Umsetzung anpassungsfähiger Netzwerke

Erster Schritt: Transparenz (Visibility)
94
 Austausch von Informationen und Abwicklung von Standardprozessen für

Routinetransaktionen mit den Supply-Chain-Partnern
 Austausch von Informationen mittels internetbasierter Technologie (z.B. EDI)
 Weitergehender Einblick in Geschäftsprozesse und Datenprobleme.
Zweiter Schritt: Lieferketten-Gemeinschaft (Community)

 Abwicklung regelmässig wiederkehrender Transaktionen mittels sogenannter Portale
(virtuelle Marktplätze, über welche die Anwender elektronische Geschäfte
abwickeln können)
 Einführung von Mindest- und Höchstkontrollwerten (z. B. für Lagerbestände),
Senkung von Lagerbeständen und Effizienzsteigerung von Prozessabläufen mittels
Automatisierung
Dritter Schritt: Zusammenarbeit (Collaboration)

 Austausch von Kundenbedarfsinformationen unter den Supply-Chain-Partnern,
beispielsweise durch gemeinsame Auftragsplanung (Collaborative Order Planning),
d. h. Austausch von Auftrags- und Planungsdaten zwischen verschiedenen Akteuren
innerhalb der Lieferkette.
Vierter Schritt: Anpassungsfähigkeit (Adaptability)

 Signifikante Verkürzung von Prozesszeiten, vielfach Beseitigung von Arbeitsschritten
 Erhebliche Senkung von Lagerbeständen und Arbeitskapital
 Eröffnung neuer Marktchancen durch strategische Partnerschaften und
beschleunigte Einführung neuer Produkte
10.5 Business Process Reengineering

Unterschied zu Prozessoptimierung: bestehnder Prozess anpassen, Reenginering komplett
neu umdenken
Definition
«Reengineering » is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes
to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance,
such as cost, quality, service, and speed»
Die Definition enthält vier Schlüsselwörter:
 Fundamental: Alles hinterfragen, ignorieren was ist und konzentrieren auf das, was
sein sollte.
 Radikal: Nicht oberflächliche Veränderungen vornehmen an dem, was bereits
vorhanden ist, sondern das Alte wegwerfen.
 Dramatisch: Reengineering sollte nur durchgeführt werden, wenn dramatische
Verbesserung notwendig sind, wenn Altes förmlich weggesprengt werden muss, um
es durch Neues zu ersetzen. (z.B. wenn man nicht mehr liefern kann, veraltete
Systeme, Probleme mit Kooperation mit Partnern)
 Geschäftsprozesse: Sammlung von Aktivitäten, die eine oder mehrere Arten von
Inputs benötigen und Outputs erzeugen, die für den Kunden von Wert sind
Business Process Reengineering: vier «R»

1. Renewing (Erneuerung)
 Verbesserte Schulung und organisatorische Einbindung von Mitarbeitenden – «Zeige
den Menschen, dass sie wichtig sind und mache sie fit.»
95
2. Revitalizing (Neubelebung)
 Neugestaltung der Prozesse – «Krempel die Organisation um und schneide alte Zöpfe
ab.»
3. Reframing (Einstellungsänderung)
 Ablegen herkömmlicher Denkmuster und Beschreiten von neuen Wegen
 «Schlage andere Wege ein und wirf altes Denken über Bord.»
 Schwierigster Punkt: Menschen sind Gewohnheitstiere, Stichwort ist Change-
Management. Muss von innen kommen und Vertrauen zu den Mitarbeitenden haben.
4. Restructuring (Umstrukturierung)
 Prinzipielle Überarbeitung von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen, Revidieren
des Aktivitäten-Portfolios
 «Räume das Programmportfolio auf und setze auf neue Karten.»
Diskussion
Lesen Sie den Zeitungsartikel «Supply Chain in der Medizinaltechnik».
Was war der Grund für das Supply Chain Reengineering und was waren die Konsequenzen
daraus? Welche Massnahmen wurden getroffen?
Grund:
 Spannungen in der Kooperation mit internen Abteilungen und externen Partnern
Konsequenzen:
 Tiefere Wettbewerbsfähigkeit aufgrund veraltetem Geschäftsmodell, man konnte
keine Zufriedenheit mehr bieten
Massnahmen:
 Zentrales Führungsinstrument installiert
 Relativ strenge Kontrolle eingeführt
Ergebnisse:
 Fast keine Lagerbestände
 Transparenz innerhalb der Kommunikationskette
10.6 Sales & Operations Planning (S&OP)

Prozessablauf Sales & Operations Planning
Man versucht
zwischen
Sales und
Operations
zu
verknüpfen
Erfahrungswerte und Good Practices zu S&OP:
96
 Der S&OP-Prozess adressiert –auch wenn in der Literatur oft 1 Monat angegeben
wird – typischerweise einen Zeitraum von 18-36 Monaten (zum Vergleich: die
Materialbedarfsplanung zielt in der Regel auf einen Zeitraum von 4 Monaten ab)
 Entscheidungen müssen mit Entscheidungsprozess übereinstimmen
 Der S&OP-Zyklus ist mit anderen wichtigen Entscheidungsprozessen synchronisiert
 Teilnehmende des S&OP-Meetings sind die operative Führung des Unternehmens
inklusive CEO und der Leitenden aller relevanten Bereiche, wie Finanzen,
Marketing, Produktion und Vertrieb
 Die Vorbereitung auf das S&OP-Meeting stellt das Kernstück der Synchronisierung
aller Pläne dar und bereitet offene Punkte, Konflikte etc. zur Entscheidung vor
(z.B. über Investitionen)
 Die S&OP-Prozessschritte stellen naturgemäss eine sequentielle Iteration mit wenig
Überschneidungen dar und sind in ihrer Agilität begrenzt, um Zeit für den Abgleich
zu haben (z.B. eingefrorener Bedarfsplan)
Beispiel Grundstruktur S&OP Meeting Agenda
Nutzenpotentiale von Sales & Operations Planning

Der Nutzen eines gut strukturierten, effektiv und effizient durchgeführten S&OP-Prozesses
ist vielfältig.
Quantitative Nutzenpotentiale:
 Umsatzwachstum (Sales & Operations kommen zusammen)
 Kostenreduktion (Lagerbestände können optimiert werden und reduzieren)
 Working Capital Reduktion
Qualitative Nutzenpotentiale:
 Verbesserte Kommunikation
 Gesteigertes Teamwork
 Optimierte Entscheidungen
Diskussion
Was sind die Erfolgsfaktoren von S&OP?
 Strategische Priorisierung
 Abteilungen haben Interessenskonflikte. Management muss sich aktiv beteiligen
 Realistische Szenarien & umsetzbar
 Ressourcenplanung & Ressourcenpriorisierung
 Disziplin haben (man muss vorbereitet sein, Grundlagen zu Entscheidungen haben)
 Dokumentieren des Meetings
97
10.7 Supply Chain Risk Management

Die fünf Flüsse einer Supply Chain
Produktfluss Warenbewegung vom Lieferanten zum Verbraucher (sowohl intern

als auch extern) sowie der Umgang mit Kundenbedürfnissen wie
Eingangsmaterialien oder Verbrauchsmaterialien oder
Dienstleistungen wie Haushaltsführung. Der Produktfluss beinhaltet
auch Retouren und Ablehnungen (Reverse Flow).
Finanzielle Flüsse Der finanzielle und wirtschaftliche Aspekt wird aus zwei
Perspektiven betrachtet. Erstens aus der Kosten- und
Investitionsperspektive und zweitens aus der Sicht des Mittelflusses
Informationsfluss SCM umfasst eine Vielzahl unterschiedlicher Informationen:
Stücklisten, Produktdaten, Beschreibungen und Preise,
Lagerbestände, Kunden- und Auftragsinformationen, usw. - und dies
kann viel Kommunikation und Koordination mit Lieferanten,
Transportanbietern, Subunternehmern und anderen Parteien
erfordern
Wertfluss Eine Lieferkette hat eine Reihe von Wertschöpfungsprozessen, die
sich über die gesamte Kette erstrecken, um dem Endverbraucher
einen Mehrwert zu bieten. In jeder Phase gibt es physische Abläufe
in Bezug auf Produktion, Verteilung. In jeder Phase ist ein gewisser
Mehrwert für die Produkte oder Dienstleistungen zu verzeichnen
Risikofluss Risiken in der Lieferkette sind auf verschiedene unsichere Elemente
zurückzuführen, die weitgehend in Nachfrage, Angebot, Preis,
Vorlaufzeit usw. stecken. Ein Supply-Chain-Risiko ist das potenzielle
Auftreten eines Ereignisses oder das Versäumnis, Gelegenheiten zur
Belieferung des Kunden zu nutzen, dessen Ergebnis zu einem Verlust
für die gesamte Lieferkette führen kann.
Diskussion
Lesen Sie den Artikel «General Motors Embraces Supply Chain Resiliency». Erinnern Sie
sich an das Vorbereitungsvideo «General Motors Supply Chain Risk Management».
Welche Arten von Risiken werden genannt und erklärt? Wie löst General Motors (GM) das
Supply-Chain-Risiko der Materialverfügbarkeit?
 Veränderung der Nachfrage anhand von Events (z.B. Corona)
 Reaktionsfähigkeit der Supply Chain
 Verfügbarkeit des Materials
 Haben ein System entwickelt indem ersichtlich ist, wo die nächsten Lieferanten
sind um schnell reagieren zu können
 Haben direkte und indirekte Lieferanten miteinbezogen (man kann alternative
Suppliers suchen)
98
11 Geschäftsmodelle und Prozesse 2

Gruppe A: Supply Chain kann einen Einfluss auf den ROI nehmen, sofern Umsatz und
Umsatzrendite gleich bleiben.
Diskussion
Lesen Sie den Artikel «Alle wichtigen Kosten berücksichtigt».
Welche Cost-Tracking-Aspekte können Sie aus dem Artikel herauslesen?
 Transportkosten
 Lagerkostensätze
 Lieferzeiten
 Lieferzyklus
 Sicherheitsbestände
 Zollsätze
 Kapitalkostensätze
 Weitere Umlagekosten
Was ist die Ausgangslage?
 Unternehmen müssen aktuelle Kosten herleiten und zuordnen können
 Bestimmung der wichtigsten Kostentreiber
  Klärung der Kostenstruktur
 Kennen der vier Produktinformationen (Herstellkosten, Verkaufsmenge pro Land
und Jahr, Verpackung mit Gewicht & Anzahl Artikel pro Transporteinheit &
Transferpreis zu Absatzmärkten)
Welche Entscheide sind zu fällen?
 TCO strategisch aufnehmen
 TCO Modell leben
 TCO Modell in bestehende Prozesse einfügen
Welche Probleme werden thematisiert?
 Absatzmärkte in Asien und Lateinamerika wachsen schneller als Europa und
Nordamerika
 Beschaffungsvolumen aus Osteuropa und Asien nimmt zu  Transportwege vom
Hersteller bis Absatzmärkt werden länger  Logistikkosten steigen
12 Nachhaltigkeit in SCM und Digital Business

Handlungsfeld «Nachhaltigkeit»
Das Handlungsfeld «Nachhaltigkeit» stellt den dauerhaften Erfolg des Unternehmens unter
der Berücksichtigung von Ökonomie, Ökologie und Sozialem in den Fokus.

 Was bedeutet Nachhaltigkeit in Bezug auf Supply Chain Management?
 Wie kann Nachhaltigkeit im Supply Chain Management sichergestellt werden?
 Welche Nachhaltigkeitsrisiken bestehen in der Supply Chain – auf Seiten der
Lieferanten, im Unternehmen intern und auf Seiten der Kunden?
 Welche Chancen entstehen durch nachhaltiges Supply Chain Management?
12.1 Grundlagen von Nachhaltigkeit in SCM und Digital Business
Zentrale Definitionen & Begriffe
99
Gemäss Elkington müssen drei Dimensionen kumulativ erfüllt sein, damit ein betrachtetes
Objekt (Unternehmen, Wertschöpfungsnetzwerk etc.) als nachhaltig leistungsfähig gelten
kann:
 ökonomische Leistungsfähigkeit
 ökologische Leistungsfähigkeit
 und soziale Leistungsfähigkeit
Für das Supply Chain Management bedeutet Nachhaltigkeit die Berücksichtigung aller drei
Zieldimensionen in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit und im Management
von Material-, Informations- und Finanzströmen, sodass
 die Akteure der Wertschöpfung ökologische und soziale Mindeststandards erfüllen
müssen und
 die Akteure ihre gemeinsame Wettbewerbsfähigkeit ausbauen (ökonomische
Dimension).
Drei-Säulen-Modell:
 Ökonomie (z. B. Kostensenkung mittels
unternehmensübergreifender Prozessoptimierung)
 Ökologie (z. B. Verringerung des Ressourceneinsatzes)
 Soziales (z. B. Minimalstandards in der Arbeitssicherheit)
Diese drei Komponenten müssen immer gegeben sein, damit die
Nachhaltigkeit gegeben ist.
Treiber von nachhaltigem Supply Chain Management

Gesellschaftliche und staatliche Bedeutung
 Wertewandel in Gesellschaft, Management und Belegschaft zugunsten von
ökologischer und sozialer Verantwortung
 Die Neueinführung von Gesetzen und Vorschriften (z.B. Verpackungsverordnung)
Marktbedeutung
 Kundenwunsch nach umweltverträglichen Produkten, Produktionsprozessen sowie
Transporten
 Ressourcenknappheit sowie die Verminderung der Ressourceneffizienz durch
Wegwerfware
 Nutzung von Umweltschutz durch die Konkurrenz (Ersatzprodukte, Markteintritt
neuer Wettbewerber und deren Kommunikationsstrategien)
Unternehmensbezogene Bedeutung
 Steigende Kosten für Entsorgung und Recycling (z. B. Verknappung von
Deponieraum)
 Je nach Leistungserstellung anders (z. B. Art und Umfang der Reststoffe, Ort des
Anfalls oder Wertigkeit der Reststoffe)
Externe Treiber
 Marktdruck (Kunden, Investoren, Wettbewerb, Reputation)
 Gesellschaftlicher Druck (lokale und globale Umweltschutzorganisationen, Medien)
100
 Regulatorischer Druck (nationale, internationale, freiwillige, gesetzesähnliche

Initiativen)
Interne Treiber
 Unternehmensstrategie (Strategie-Verankerung, Kostendruck, Leistungsdruck)
 Unternehmenskultur (Verantwortungskultur, Innovationsgrad,
Informationsverfügbarkeit)
 Unternehmensressourcen (Druck durch endliche Ressourcen, Druck der
Mitarbeitenden, vorhandene Fähigkeiten und Technologien)
Es gilt: «If it’s your supply chain: own it!»
Modell zur Steigerung der Leistungsfähigkeit durch Nachhaltigkeit
Beispiele für gesellschaftlichen Druck in der Schweiz hin zu mehr Nachhaltigkeit im

SCM
Die folgenden Initiativen zeigen, dass von politischen Vorstössen grosse Auswirkungen auf
das Supply Chain Management ausgehen kann.
 Die «Konzernverantwortungsinitiative» wollte Konzerne mit Sitz in der Schweiz dazu
verpflichten, global international anerkannte Menschenrechte und Umweltstandards
umzusetzen. Trotz Ablehnung beschäftig der indirekte Gegenvorschlag die
Unternehmen («Berichterstattung zu nicht-finanziellen Belangen»; neuArt. 964bis
Abs. 1 OR / neuArt. 964a Abs. 1 OR).
 Die «Gletscherinitiative» fordert die Reduktion der Treibhausgasemissionen der
Schweiz bis 2050 auf 0 und damit einhergehend auch den kompletten Stopp der
Nutzung fossiler Brennstoffe.
 Die «Initiative für sauberes Trinkwasser» forderte belastungsfreies Trinkwasser und
den Komplettumbau der landwirtschaftlichen Produktion und
Nahrungsmittelherstellung. –Einführung der fünfstufigen «Nutri-Score» für «gesunde
Lebensmittel»
Typische Problemfelder und Herausforderungen für nachhaltiges SCM

Typische Problemfelder
 Ökonomie: Kosten, Qualität, Verlässlichkeit, Flexibilität, Effizienz, Transparenz,
Innovation
 Ökologie: Emissionen, Klimawandel, Biodiversität, Gesundheit, Naturkatastrophen,
 Soziales: Kinderarbeit, Sklaverei, Arbeitssicherheit, Diskriminierung, Kriege
Typische Herausforderungen
101
 Verankern der Nachhaltigkeitsverständnisse der Kunden und des eigenen

Unternehmens in der Lieferkette (und Kunden einen Beitrag zu ermöglichen)
 Probleme fallen räumlich-zeitlich auseinander.
 Unterschiedliche Sichtweisen, Motivation und Möglichkeiten der Akteure
 Unterschiedliche Arten der Einflussnahme und Kontrolle (Macht)
Beispiele für Nachhaltigkeitsprobleme in Supply Chains

 Tötet Nestlé Orang-Utan-Babys?
 Wie viele Näherinnen hat H&M auf dem Gewissen?
 Gewinne für Samsung aus Kinderarbeit?
 Killt Netflix das Klima?
 Etc. (siehe Slides)
Diskussion
Haben Sie sich schon einmal von einem Produkt, einer Marke oder einem Unternehmen
abgewandt, weil Sie Ihre Nachhaltigkeitsvorstellungen nicht mehr erfüllt sahen?
Welche Zieldimension(en) im Drei-Säulen-Modell war(en) ausschlaggebend?
12.2 Strategische Ausrichtung eines nachhaltigen SCM

Strategische Optionen für nachhaltiges Supply Chain Management: Reaktiv und defensiv
Strategische Optionen für nachhaltiges Supply Chain Management: angepasst und

proaktiv
Risikoorientierung: Risiko-Portfolio für nachhaltiges Supply Chain Management
102
Risikoorientierung: Methoden der Risikominderung in Supply Chains
Methoden der Risikoidentifikation (positiver Nebeneffekt: gesteigertes Risikobewusstsein):

 Supply-Chain-Brainstorming zu Risiken
 Supply-Chain-Interviews zu Risiken (multiperspektivisch inkl. Lieferanten und
Kunden)
 Supply-Chain-Risiko-Checkliste (auf Basis vorhandener Indikatoren
Risikoorientierung: Metriken zur Risikobewertung

Time to Recovery (TTR)
 Zeit, die ein Element der Supply Chain (z.B. ein Zulieferbetrieb, ein
Distributionszentrum oder ein Umschlagspunkt) benötigt, um nach einer Störung
wieder voll funktionsfähig zu sein
Time to Survive (TTS)

 Maximale Zeit, die ein Element nach einer Störung das Angebot / die Leistung
aufrechterhalten kann (z.B. ein Produktionsbetrieb oder ein Lager durch Bestände
Risk Exposure Index (REI)

 Indexierter Wert für alle Elemente eines Wertschöpfungsnetzwerks, bei dem die
TTS kleiner als die TTR des / der Vorgänger ist (oftmals zusätzlich mit
Umsatzausfällen gewichtet)
Beispiel für zweistufige Wertschöpfungskette:

 TTR Element 1= 5, TTS Element 2=2 -> REI = 1 (höchster bekannter Wert im
Netzwerk)
Freiwilligkeit: Gesetze und Selbstverpflichtungen hin zu mehr Nachhaltigkeit im SCM

Gesetze und Initiativen in der Schweiz
 Verordnung über die Rückgabe, die Rücknahme und die Entsorgung elektrischer und
elektronischer Geräte (vREG)
103
 Verordnung über die Höhe der vorgezogenen Entsorgungsgebühr für

Getränkeverpackungen aus Glas (VEG)
 CO2-Abgabe
Freiwillige Selbstverpflichtungen / Labels wirken wie ein Gesetz für die Teilnehmenden
 Marine Stewardship Council, z. B. bei Coop
 Forest Stewardship Council, z. B. bei der MIGROS
 Demeter, z. B. direkt ab Hof
Freiwilligkeit: Beispiele für freiwillige Initiativen im nachhaltigen SCM
Typische freiwillige Initiativen im nachhaltigen SCM

 Zertifizierungsprogramme (z. B. ISO 26000)
 Strukturierte Kundenkommunikation (z. B. via Labels, siehe
http://www.labelinfo.ch)
 Einheitliche Reporting-Standards (z. B. Global Reporting Initiative)
 Gemeinsame Standards und Ergebnisaustausch (z. B. PSCI)
Gründe für freiwillige Initiativen im nachhaltigen SCM

 Keine weltweit gültigen Gesetze oder Verordnungen
 Regulatorisches Vakuum in politisch instabilen Ländern und Regionen
 Wirtschaftliche Notwendigkeit (Kostensenkung durch Zusammenarbeit in der
Nachhaltigkeit)
Diskussion
Eine Firma möchte Lieferant von Roche werden. Welches sind die Kernpunkte von
nachhaltigem SCM bei Roche? Welche dieser Kernpunkte müssen Lieferanten bei Roche
erfüllen? Geht Roche eher chancen- oder risikoorientiert vor?
12.3 Nachhaltigkeit in der Beschaffung

Integration von Nachhaltigkeit in die Beschaffung: Nachhaltigkeit von Lieferanten
einfordern
Fragen in der Lieferantenauswahl
Verfügt der Lieferant über eine öffentlich einsehbare Nachhaltigkeitsstrategie?
Ist der Lieferant zertifiziert (z. B. für Umweltmanagement nach ISO 14001)?
Bietet der Lieferant hinsichtlich Nachhaltigkeit Transparenz (z. B. Reporting auf der
Website)?
Massnahmen vor Beginn einer Lieferbeziehung

 Prüfung der Nachhaltigkeits-Versprechen durch Dokumentenstudium, Begehung,
Interviews
 Erstellung eines Abweichungs- und Erst-Auditberichts als Entscheidungsgrundlage
Massnahmen im bestehenden Lieferantenmanagement

 Stetiger Dialog (z. B. durch Jahresgespräche, geeignete KPI als Teil der Lieferanten-
Scorecard)
104
 Dauerhafte eigene oder externe Kontrollen, Begehungen und Befragungen (z. B.

durch Audits) –Nutzung von Dienstleistern wie https://www.riskmethods.net
Integration von Nachhaltigkeit in die Beschaffung: Lieferanten-Audit zur Nachhaltigkeit

Folgende Kriterien werden durch Auditoren in der Regel geprüft oder bewertet:
 Umsetzung der Anforderung im geforderten Management-System, z. B. ISO 26000
(Dokumentenprüfung, KPI, Reporting)
 Implementierung der Anforderungen im Alltag (Interviews, Begehungen)
 Rolle des Managements prüfen (Kontrolle der Führungsprozesse)
 Bewusstsein aller Mitarbeitenden (Interviews, Begehungen)
 Fähigkeit, das Management-System in Bezug auf Nachhaltigkeit anzupassen und zu
verbessern (z. B. mittels PDCA-Zyklus)
Folgende Kriterien können, müssen aber nicht geprüft werden (je nach Standard):
 Arbeitssicherheit (separater Health&Safety-Audit), Umweltschutz (separater
Umwelt-Audit)
Folgende Kriterien werden durch Auditoren in der Regel nicht geprüft oder bewertet:
 Allgemeines Qualitätsniveau des Lieferanten
12.4 Linear- und Kreislaufwirtschaft

Linearwirtschaft (Entsorgung) vs. Kreislaufwirtschaft (Recycling)
Entsorgung
Die Entsorgung kennzeichnet eine Beseitigung von Stoffen.
 Betriebswirtschaftlich bedeutet eine Entsorgung meist die endgültige
Abfallentledigung (Deponierung, Verbrennung oder die Kompostierung von Resten).
 In der Supply Chain bedeutet Entsorgung immer eine Retrodistribution vom
Anfallort der zu entsorgenden Stoffe (Quelle) bis zur Beseitigung (Senke).
Im Rahmen der Entsorgung sind häufig kostenintensive Prozesse durchzuführen:

 Sammlung und Sortierung (insbesondere bei ungefährlichen Stoffen)
 Trennung (Demontage, Filtrierung, magnetische oder optische Trennung, oft
manuell)
 Umwandlung (̈Entwässerung, Zerkleinerung, Verfestigung)
 Lagerung (Gefahrstoffe!, Gefahr-Mengenschwellen, Beobachtung, Sicherheitszonen)
 Transport (Gefahrgut!, Sicherheitsvorschriften, Fahrverbote)
105
Recycling
Recycling bedeutet eine Rückführung von Stoffen und Energie in den Produktionsprozess
durch Verwendung oder Verwertung.
Grundprinzip: «Vermeidung vor Recycling (Verwendung oder Verwertung) vor Entsorgung»

 Abfälle dürfen nur noch beseitigt werden, wenn ihre Verwertung oder Verwendung
ausgeschlossen ist.
Zu den Reststoffen zählen:
 fester Output (z. B. Metallspäne, Verpackungen)
 flüssiger Rest (z. B. aus Spülbädern)
 gasförmiger Output (Abluft), Licht, Wärme oder Schall
Veranschaulichung des Prinzips «Vermeidung vor Recycling und Entsorgung»
Exemplarische Darstellung eines übergreifenden Entsorgungs- und Recyclingkonzepts
Checkliste zur Erstellung eines Entsorgungs- und Recyclingkonzepts
106
Zusammenfassung: entsorgungsstrategischer Handlungsspielraum

 Produktdesign zur Vermeidung von Entsorgungsproblemen (z.B. Langlebigkeit)
 Festlegung und Beschaffung geeigneter Materialien und Verringerung des
Materialeinsatzes
 Vermeidung der Entstehung von Abfällen (z.B. Umverpackungen)
 Systematische Minimierung von Reststoffen (z.B. in Prozessen)
 Einsatz von ressourcenschonenden Alternativen (z.B. Lärmreduktion)
 Wiederverwendung (z.B. Mehrwegverpackungen)
 Weiterverwendung (z.B. Nutzung für neuen Zweck wie Freitag-Taschen)
 Wiederverwertung (z.B. Dosen in der Weissblechproduktion)
 Weiterverwertung (z.B. Herstellung von Autoteilen aus Plastikabfällen)
 Energierückgewinnung aus Prozessen, bei denen Hitze entsteht
Merke: Das Einsparpotenzial wird in der Regel mit der Zeit immer höher
(Ressourcenknappheit)
Verpackungen
Sonderfall Verpackung
 Verpackung dient dem Schutz von Gütern und der Aussenwelt (Neuprodukt und
Entsorgung).
 Verpackungen können als Ein- oder als Mehrwegsysteme vorliegen.
Einwegsysteme
 Pro: geringe Produktionskosten, niedriges Gewicht, keine Reinigung,
individualisierbar
 Contra: Umweltbelastung, Wegwerfmentalität
Mehrwegsysteme (z. B. zertifizierte Holzpaletten, Kunststoffpaletten und Colli)

 Pro: robust und wiederverwendbar, standardisiert im Handling, kosteneffizient,
wenn im Pool zwischen mehreren Akteuren eingesetzt
 Contra: hohe Investitionskosten, höherer administrativer Aufwand, Reinigungs- und
Instandhaltungskosten
Diskussion
107
Analysieren Sie ein Kreislaufwirtschafts-Beispiel (nächste Folie) im Hinblick auf die

Änderungen im Supply Chain Management der beteiligten Unternehmen (Beschaffung,
unternehmensintern, Absatz, Geschäftsmodell, Nachhaltigkeit). Was ändert sich auf der
Strategie-, Prozess- und Technologieebene? Wie wirkt die Digitalisierung? Wie ändert sich
das Geschäftsmodell? Welche Auswirkung auf das Drei-Säulen-Modell resultieren daraus
12.5 Ökobilanz im Supply Chain Management

Product Carbon Footprint
Bewertung des «CO2-Fussabdrucks» von Produkten und Prozessen
 Schritt 1: Ermittlung sämtlicher Treibhausgasemissionen entlang der (a) gesamten
Lebensdauer von Produkten und Prozessen in (b) jeder Lebenszyklusphase
 Schritt 2: Umrechnung sämtlicher Treibhausgasemissionen in CO2-Äquivalente
 Schritt 3: Ausweis in Produkt- oder Prozessspezifikationen oder Reporting
 Neukalkulation bei Änderungen in der Supply Chain (Beschaffung, Produktion,

Absatz, ...)
 Gibt Unternehmen eine neue zu minimierende Kennzahl im nachhaltigen SCM

 Footprinting-Standards: ISO 14067, ISO 14026, GHG Protoco
Ökobilanz in der Supply Chain

 Eine Ökobilanz prüft sämtliche Elemente im Lebenszyklus eines Produkts auf
mögliche ökologische Risiken, um Schwachstellen, Optimierungspotenziale und
Handlungsoptionen aufzuzeigen.
 Eine Ökobilanz untersucht vielfältige Kriterien (Landnutzung,
Wasserverschmutzung, Gesundheit, ...).
 Standards: ISO 14040, ISO 14044
 Schematische Vorgehensweise:
Anforderungen an die Ökobilanz

 Einhaltung der ordnungsgemässen Bilanzierung (Vollständigkeit und Klarheit)
 Datenerhebung in physikalischen Mengeneinheiten: Kilogramm (Stoffe) sowie
Kilowatt (Energie), ergänzende Angaben sind Stück oder Kubikmeter
 Standardisierung und Dokumentation der Mess- und der Erhebungsdaten (örtliche
und zeitliche Vergleichbarkeit)
 Frühzeitige Einspeisung von Stoff- und Energiedaten in ein IT-System (z. B.
Gefahrstoffdatenbank)
 Eindeutige Definition der Systemgrenzen (z. B. Umgang mit Daten von
UnternehmensBeteiligungen und beigestelltem Material)
108
 Erhebungszeitraum und -zeitpunkt fixieren (Anlehnung an das Geschäftsjahr,

Bestandserhebungen werden an die Inventur gekoppelt)
Anwendungsaufgabe
Vergleichen Sie den Transport von: 1 Container (TEU) aus Postleitzahl «NL 3198LK»
(Europoort Rotterdam) nach Postleitzahl «CH 4000» (Basel Stadt) mit LKW, Zug und
Binnenschiff auf www.ecotransit.org. Welche Transportart hat das geringste CO2-
Äquivalent? Welche Transportart legt den kürzesten Weg zurück?
12.6 Rekapitulation
Alle Organisationen nutzen Supply Chain Management

Die Handlungsfelder stellen unterschiedliche Aspekte in den Fokus:
 Beschaffungsseite: Wertbreitrag der Lieferanten an den Produkten und Leistungen
des eigenen Unternehmens
 Unternehmensintern: Den durch das eigene Unternehmen zu erbringenden
Wertbeitrag bei den Produkten und Leistungen.
 Absatzseite: Bezieht sich auf die Werte, die durch die und in der Interaktion mit
den Kunden entstehen.
 Geschäftsmodelle: Befasst sich mit der Integration der unterschiedlichen
strategischen Ausrichtungen und Geschäftsmodellen von Lieferanten, eigenem
Unternehmen und Kunden.
 Prozesse: stellt die übergreifende Zusammenarbeit zwischen den Lieferanten, dem
eigenen Unternehmen und den Kunden ins Zentrum.
 Nachhaltigkeit: stellt den dauerhaften Erfolg des Unternehmens unter der
Berücksichtigung von Ökonomie, Ökologie und Sozialem in den Fokus.
Bezug zur Mission der Hochschule für Wirtschaft FHNW und den Kompetenzen
109
Konzepte, Methoden und Instrumente mit SCM-Innovationspotential für die Zukunft
110

Supply Chain Management & Sustainability: Semester 5 - Olten

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Supply Chain Management & Sustainability: Semester 5 - Olten

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Zusammenfassung Leila N’Jari BÖK VZ 3.

Supply Chain Management & Sustainability

6.2 Efficient Consumer Response...............................................................56

Supply-Chain Netzwerk: Mehrere Lieferanten sowie Kunden eines Unternehmens. Wird

Ist vor allem zuständig, Hauptgeschäftsfunktionen und -prozesse innerhalb eines

Vom Rohstofflieferant zum Fertigprodukt = Supply Chain Management.

Digitalisierung in der Supply Chain (Beispiele)

1.1 Typische Elemente der Supply Chain

Strategie: Bestandteil der Unternehmensstrategie

Die Verbindung dieser Ansätze führt zu einem übergreifenden Ansatz  Systematische

Einstufige Supply Chain: Bildet nur die direkte Lieferanten-

Zusammenspiel von Supply-Chain-, Supply-Chain-Prozess und Informationstechnologie

Top-Down: Aus der Strategie werden die Prozesse

Traditionelle Wertschöpfung vs. Ko-Wertschöpfung

Links: Kosten reduzieren

Die Informationstechnologie führt zu einem Wertnetz. Ein Wertnetz ist ein

Produktzentrierte Supply Chains befriedigen eher physiologische

 Unmittelbare, offene Konkurrenz  Fokus auf

SupplyChain ist der Integrator innerhalb eines Unternehmens

1.5 Logistikmanagement, Supply Chain Management & Geschäftsmodell

Unterschied Business Model Canvas & Supply Chain Management

E-Business & E-Government

1.7 Digital Business & Supply Chain Management

1.8 Model der vernetzten Wertschöpfung – Big Picture

Handlungsfelder Nr.1 : Alle Organisationen nutzen Supply Chain Management

Jedes Handlungsfeld hat andere Aspekte im Fokus

SCM-Innovationspotential im post-digitalisierten Zeitalter

Sie müssen verstehen …

Ziele des Beschaffungsmanagement

 Versorgungssicherheit (Firmen- oder Staatsebene)

 Der strategische Bereich verfolgt eine Optimierung der Einkaufseffektivität. Somit

 Verbesserung der Beschaffungseffizienz

Generische Vor- und Nachteile:

Sourcing-Konzepte nach der Komplexität des

 Modular Sourcing (siehe Abbildung): Beschaffung

Sourcing-Konzepte nach Wertschöpfungsort:

Sourcing-Konzepte nach Beschaffungsareal

Ein Beschaffungsportfolio (Kraljic-Modell) ist ein Analyseinstrument im

Die Quadranten sind nach den folgenden Kriterien gegliedert:

Routine-Lieferanten  Komplexität reduzieren

ABC: Auf Wert prüfen, XYZ: Auf Vorhersagbarkeit prüfen

Bedarfssynchron: Wenn der Bedarf kommt, kann ich beschaffen

 Vorauswahl von Lieferanten

 Interne Arbeitsbelastung eingrenzen, um Transaktions- und Prozesskosten zu

Klassifizierung anhand Nutzwertanalyseresultat:

Lieferantenmanagement, Supplier Relationship Management (SRM)

2.6 Elektronische Beschaffung – E-Procurement

Unterstützung der Beziehungen:

Unterschied in der Beschaffung von direkten und indirekten Gütern

 Beschaffung wird häufig durch ein Warenwirtschafts- oder ERP-System gesteuert

Indirekte Güter: MRO (Maintenance, Repair and Operations), Betriebseinrichtung,

Grundtypen von E-Procurement-Systemen

Sell-Side-Systeme (Verkäufer-E-Procurement-System, z.B. B2B Onlineshop)

Vorteile eines Buy-Side-Lösung (Sicht Einkäufer)

 Lieferant: Produktpräsentation ist in seiner Verantwortung, man sieht das Verhalten

E-Sourcing und E-Auction

Sie können Sell-Side, Buy-Side oder Marktplatz sein

Es werden drei Plattformtypen unterschieden:

2.7 Electronic Data Interchange (EDI)

Basisprozesse mit EDI:

Zahlreiche weitere Geschäftsabläufe:

Wie sehen diese Prozesse ohne EDI aus?

Beispiel-Szenario für Electronic Data Interchange (EDI)