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WHITE PAPER II / 2011

Working Capital Management Liquiditt aktiv steuern

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WHITE PAPER II / 2011 Working Capital Management - Liquiditt steuern

Impressum Ravensberger Volker Schulte Hengeberg 5 33790 Halle (Westf.) T. +49 (0) 52 01 . 180 96 87 F. +49 (0) 52 01 . 180 96 88 mail@ravensberger.biz www.ravensberger.biz Ravensberger 2011

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Inhalt
Ausgangslage ..................................................................................................................... 4 Grnde fr ein aktives Working Capital Management ............................................................... 4 Steigerung der Rentabilitt................................................................................................ 4 Reduktion der Risiken ....................................................................................................... 4 Asset Management ....................................................................................................... 4 Forderungsmanagement ................................................................................................ 5 Strkung der Innenfinanzierung ......................................................................................... 5 Unabhngigkeit gegenber Kreditinstituten ......................................................................... 5 WCM Definitionen und Kennzahlen ...................................................................................... 5 Definition Working Capital ................................................................................................. 5 Definition Cashflow .......................................................................................................... 5 Operativer Cashflow ...................................................................................................... 5 Cashflow aus Investitionsttigkeit ................................................................................... 6 Cashflow aus der Finanzierungsttigkeit .......................................................................... 6 Free Cashflow .............................................................................................................. 6 Free Cashflow und net present value ............................................................................... 6 Cash Conversion Cycle Der Geldumlauf als Steuerungsgre.................................................. 6 Fazit .................................................................................................................................. 7

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Ausgangslage
Die befrchtete Kreditklemme ist zumindest nach Meinung der Presse- nicht eingetreten. Auch die Banken sehen zurzeit keine Einschrnkung der Kreditversorgung fr die mittelstndische Wirtschaft. Die aktuelle Entwicklung der wichtigsten Volkswirtschaften, die Zinspolitik und die Inflationserwartung sprechen jedoch dafr, dass zumindest die Zinsen in absehbarer Zukunft deutlich steigen werden, um, wie es die EZB nennt, die Liquiditt einzufangen. Zustzlich wird sich die klassische Unternehmensfinanzierung auch durch das neue Regelwerk BASEL III verndern. Die Eigenkapital-Vorschriften insbesondere die Anforderungen an das so genannte harte Eigenkapital (TIER 1-3), wird dazu fhren, dass die Vergabe der Kredite eingeschrnkt wird. Insgesamt werden sich die Unternehmen verstrkt darauf einstellen mssen, die Innenfinanzierung zu nutzen, um die Liquiditt sicherzustellen und auch mgliche Investitionen zu finanzieren. Hufig wird die Finanzierung ber das Working Capital erst dann richtig genutzt, wenn alle anderen Mglichkeiten faktisch nicht mehr relevant sind. Viel strker ist der Effekt hingegen, wenn bereits rechtzeitig das Potenzial analysiert und die Option genutzt wird.

Neben der Vernderung auf der bilanziellen Ebene knnen zustzliche Effekte in der Gewinn- und Verlustrechnung erzielt werden. In erster Linie sind die Finanzierungskosten direkt betroffen. Um die erhhten Finanzierungskosten zu tragen, die durch ein unzureichendes Working Capital Management entstehen, muss ein hherer Umsatz erzielt werden. Die folgende Tabelle zeigt auf, wie hoch der zustzliche Umsatz sein muss: Notwendiger Umsatz, um den Zinsaufwand zu tragen Umsatzrendite Finanzaufwand 500 5.000 10.000 30.000 50.000 8% 6% 4% 2%

6.250 62.500 125.000 375.000 625.000

8.333 83.333 166.667 500.000 833.333

12.500 125.000 250.000 750.000 1.250.000

25.000 250.000 500.000 1.500.000 2.500.000

Aber auch sekundre Effekte sind mglich: Die Verbesserung bzw. Steuerung der Skontoertrge, die Verringerung der Einzelund Pauschalwertberichtigungen und das Risiko von Teilwertabschreibungen im Umlaufvermgen sind mgliche Positionen, die durch ein WCM erreicht werden knnen. Reduktion der Risiken Die Kenntnis ber das Working Capital ist schon der erste Beitrag fr ein Risikomanagement. Dabei wird zum einen das Umlaufvermgen genau analysiert und zum anderen der Geldumlauf (Cash Conversion Cycle) mit den dazugehrenden realen Geschftsprozessen erfasst. Asset Management Beim Umlaufvermgen handelt es sich im Wesentlichen um die Vorrte und die Forderungen. Das Risiko aus der Kassenhaltung ist zumindest bei EuroKonten- vernachlssigbar. Werden jedoch auch im greren Umfang Konten in Fremdwhrungen gehalten, sollte auch dieser Bereich sehr bewusst analysiert und genutzt werden. In der Bilanzposition Vorrte sind neben den eigenen fertigen und unfertigen Erzeugnissen und Leistungen auch Handelswaren und die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe erfasst. Die klassischen Risiken sind dabei vor allem die Teilwert-Abschreibungen bzw. die falsche

Grnde fr ein aktives Working Capital Management

Die aktive Steuerung des Working Capitals bringt dabei mehrere Effekte: Steigerung der Rentabilitt Reduktion von Risiken Strkung der Innenfinanzierung Erhhte Unabhngigkeit gegenber Kreditinstituten

Steigerung der Rentabilitt Im Wesentlichen wird durch die Steuerung des Working Capitals das Umlaufvermgen (Current Assets) reduziert. Bei sonst gleichen Kennzahlen steigt damit automatisch die Kapitalumschlagshufigkeit (Turnover Rate). Somit wird die Gesamtkapitalrentabilitt (Return on invest) ebenfalls verbessert.

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Bewertung der selbsterstellen Erzeugnisse und Leistungen. Die Grnde hierfr sind vielfltig. Neben der Vermarktbarkeit, dem technischen Fortschrift, der altersbedingten Abnutzung knnen noch viele unternehmensspezifische Grnde eine Rolle spielen. Durch die Verringerung der Bestnde auf Grund des WCM wird sich das Risiko damit automatisch in der monetren Bewertung reduzieren. Zustzlich wird auch die Erkenntnis einsetzen, welcher Art die Risiken sind, wie sie entstehen und welche Mglichkeiten zur Risikoreduktion vorhanden sind. Forderungsmanagement Das Forderungsmanagement ist ein ganz wesentlicher und hufig nur unzureichend genutzter Hebel, um das unternehmerische Risiko zu verringern. Dabei sind die Mglichkeiten zahlreich und in jeder Software vorhanden. Hier sollen nur beispielhaft die vielfltigen Mglichkeiten aufgezeigt werden: Standardisierte Bonittsprfung Regelmiger Mahnlauf Schneller und genauer Rechnungslauf Aktive Kundensperren Schon mit einzelnen Manahmen kann das Volumen der Einzel- und Pauschalwertberichtigung gesenkt werden. Strkung der Innenfinanzierung Durch die Verkrzung der Aktiva reduziert sich automatisch der Finanzierungsbedarf. Zustzlich wird durch die Optimierung der Geschftsprozesse der Geldumlauf beschleunigt und die notwendige Finanzierung der Betriebsmittel kann im strkeren Mae durch den Cashflow erfolgen. Die Innenfinanzierung fhrt zu einer deutlich reduzierten und vor allem besser planbaren kurzfristigen Fremdfinanzierung. Selbst die Finanzierung von langfristigen Investitionen ist mglich, wenn der Cashflow richtig gesteuert wird und die Ertragskraft des Unternehmens ausreicht. Unabhngigkeit gegenber Kreditinstituten Da die kurzfristige Finanzierung strker durch den eigenen Cashflow erfolgt, sinkt die Abhngigkeit zu einzelnen Instituten. Hufig ist die Bankverbindung eine babylonische Gefangenschaft, da die kurzfristige Finanzierung bei einem Wechsel der Hausbank nicht im ausreichenden Mae sichergestellt werden kann.

Durch die Innenfinanzierung des kurzfristigen Bedarfs steigt die Unabhngigkeit deutlich an, da ein Wechsel eher mglich ist. Auch die Auswirkung des WCM auf das Rating fhrt dazu, dass sich die Stellung als Glubiger deutlich verbessert.

WCM Definitionen und Kennzahlen

Definition Working Capital Das Working Capital ist wie folgt definiert: Liquide Mittel + Forderungen + Vorrte = Working Capital Die weitere Fassung des sogenannten Net Working Capital bercksichtigt darberhinaus noch die kurzfristigen Verbindlichkeiten: Liquide Mittel + Forderungen + Vorrte - kurzfristigen Verbindlichkeiten = Net Working Capital Die Zielsetzung ist die Reduktion des Working Capitals und im Zusammenhang mit dem Net Working Capital die Steigerung der kurzfristigen Verbindlichkeiten. Hierbei sind insbesondere die zinsfrei zur Verfgung stehenden Lieferantenverbindlichkeiten zur Innenfinanzierung zu nutzen. Dabei zeigt die Erhhung der Zahlungsziele vor allem bei den Konzernen auf bis zu 90 Tage deutlich den Trend, diese Finanzierungsquelle zu nutzen. Damit sinkt auch signifikant der Zinsaufwand fr kurzfristige Verbindlichkeiten. Bezogen auf das Rating sollte zu den jeweiligen Stichtagen darauf geachtet werden, dass die Bilanz-Kennzahlen noch im branchenblichen Rahmen liegen. Vor allem die goldene Bilanzregel sollte zu diesem Stichtag eingehalten werden. Definition Cashflow Es werden grundstzlich die folgenden Cashflow-Ebenen unterschieden, wobei als wichtigste Kennzahl der Free Cashflow dient. Operativer Cashflow Der operative Cashflow lsst sich aus der Liquidittsrechnung direkt ableiten und umfasst alle Ein- und Auszahlungen, die auch im Ergebnis der gewhnlichen Geschftsttigkeit enthalten sind. Indirekt

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lsst sich die Gre auch aus der Bilanz und GuV ermitteln: Jahresergebnis +/Ab- / Zuschreibung auf das Anlagevermgen +/Zu- / Abnahme der Rckstellungen +/Gewinn / Verlust aus dem Abgang von Gegenstnden des Anlagevermgens +/sonstige zahlungs-unwirksame Aufwendungen / Ertrge +/Zu- / Abnahme der Vorrte, der Forderungen aus LuL, sowie anderer Aktiva, die nicht der Investitions- oder Finanzierungs- ttigkeit zuzuordnen sind +/Ein- / Auszahlungen aus a.o. Ertrag / Aufwand = operativer Cashflow Cashflow aus Investitionsttigkeit Hier wird ermittelt, welche Ein- und Auszahlungen im Bereich des Anlagevermgens aus der Investitions- und Desinvestitionsttigkeit dem Unternehmen zur Verfgung stehen: Cashflow aus Investitionsttigkeit + Einzahlungen aus Anlageabgngen Auszahlungen fr Anlageinvestitionen Cashflow aus der Finanzierungsttigkeit Die Finanzierungsttigkeit beschrnkt sich auf die Auenfinanzierung und kann entweder im Bereich Eigen- und Fremdkapital erfolgen. Dieser Cashflow gehrt nicht zu dem Free Cashflow und auch nicht zu der Innenfinanzierung, da diese Zahlungsmittel dem Unternehmen von auen zugefhrt werden. Cashflow aus Finanzierungsttigkeit + Einzahlungen aus Zufhrungen von Eigenkapital - Auszahlungen an die Eigentmer + Einzahlungen aus Aufnahme von Finanzverbindlichkeiten - Auszahlungen aus Rckzahlung von Finanzverbindlichkeiten Free Cashflow Zusammen mit dem operativen Cashflow bildet der Cashflow aus Investitionsttigkeit den Free Cashflow ab. Der Free Cashflow ist der Gradmesser fr die Finanzkraft des Unternehmens. Aus Sicht der Banken zeigt der Free Cashflow an, welche Kapitaldienstfhigkeit das Unternehmen hat. Mit anderen Worten: Welche liquiden Mittel stehen im Wirtschaftsjahr zur Verfgung, um Tilgung und Zinsen zu bezahlen?

Daher ist der Free Cashflow aus Sicht der Glubiger eine der wichtigsten Kennzahlen. Vor allem der Plan-Free Cashflow ist hufig entscheidendes Kriterium fr die Kreditvergabe. Free Cashflow und Net Present Value Auch aus Sicht des Eigenkapitalgebers ist der zuknftige diskontierte also, abgezinster Free Cashflow von entscheidender Bedeutung. Wurden Unternehmenswerte noch vor wenigen Jahren nach dem Stuttgarter Verfahren bemessen, in dem der Jahresberschuss der letzten Jahre und die Werte der Bilanz ermittelt wurden, so wird heute nur noch der sogenannte Discounted Cashflow bzw. der Net Present Value als Berechnungsgre ermittelt. Der Discounted Cashflow entspricht im Wesentlichen dem Barwert. Die Ein- und Auszahlungen aus operativer und investiver Ttigkeit (Free Cashflow) des Wirtschaftsjahres werden auf den heutigen Zeitpunkt abgezinst. Dabei werden die zuknftigen Zahlungsberschsse aus der Planung abgeleitet.

Cash Conversion Cycle Der Geldumlauf als Steuerungsgre

Der Cash Conversion Cycle beschreibt die Einund Auszahlungsprozesse im Unternehmen. Dabei werden unterschieden: die drei Hauptprozesse

Order to Cash (Auftragsabwicklung bis Zahlungseingang) Purchase to Pay (Feststellung des Einkaufsbedarfs bis Zahlungsausfhrung) Forecast to Fulfill (Umsatzplanung bis Leistungserstellung) Diese Prozesse mssen hinsichtlich Zahlungsstrme analysiert werden, um Potenziale zu heben, die eine Verkrzung Geldumlaufes fr die Verbesserung Cashflows haben. der die des des

Dabei geht es zum Teil um recht einfach umzusetzende Manahmen: Sind die Informationen zwischen Produktion, Vertrieb und Finanzbuchhaltung abgestimmt? Geht die Mitteilung ber die Leistungserstellung unverzglich an die Finanzbuchhaltung?

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Hier ist hufig nur eine erhhte Sensibilitt notwendig, um die Prozesse zu beschleunigen.

Fazit
Insgesamt kann das Working Capital mit geringem Aufwand gesteuert werden. Mit wenigen, aber dafr aussagekrftigen Kennzahlen kann das Management einen guten berblick bekommen, wo Potenziale vorhanden sind. Vor allem knnen zahlreiche Manahmen umgesetzt werden, die oft nur eine bessere Absprache zwischen den Abteilungen und Funktionen oder eine geringfge Umstellung der Ablufe mit sich bringen. Kaum ein Thema kann so schnell sprbare Ergebnisverbesserungen bringen, wie die aktive Steuerung des Working Capitals. .

Autor
Volker Schulte hat als Diplom Finanzwirt (FH) und Diplom Kaufmann langjhrige Erfahrung in verschiedenen Fhrungsverantwortungen gesammelt. Sein umfangreiches Wissen konnte er in zahlreichen Beratungsprojekten erfolgreich in der Praxis implementieren. Als Trainer hat er weit mehr als 400 Seminare und Vortrge zu verschiedenen Controlling Themen gehalten. Als Managing Partner von Ravensberger ist er Ansprechpartner fr den Bereich Controlling, Sanierung und Strategie.

Diplom Kaufmann Diplom Finanzwirt Volker Schulte T. + 49 (0) 52 01 . 180 96 87 F. + 49 (0) 52 01 . 180 96 88 volker.schulte@ravensberger.biz

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