ASSI Leonardo TF2009

LEONARDO ROQUE DA SILVA ASSI
PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO EM EMPRESA DE GESTO DE DOCUMENTOS: MODELO E APLICAO
Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo
SO PAULO 2009
LEONARDO ROQUE DA SILVA ASSI
PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO EM EMPRESA DE GESTO DE DOCUMENTOS: MODELO E APLICAO
Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo
Orientador: Prof. Dr. Renato de Oliveira Moraes
SO PAULO 2009
FICHA CATALOGRFICA
Assi, Leonardo Roque da Silva Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao / L. R. S. Assi -- So Paulo, 2009. 146 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Planejamento da Produo 2. Gesto de documentos I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.
Aos meus pais, Jder e Denise, e minha av, Iracema.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Jder e Denise, por todo apoio, fora, ateno e incentivo em todos os momentos. Ao meu irmo, Gustavo, que mesmo distncia faz-se sempre presente na minha vida. s minhas irms, Larissa e Karen, pelo convvio alegre e amizade verdadeira. minha av, Iracema, por me ensinar com sua vida, sem palavras. minha noiva, Aline, pela companhia constante e amor sincero. Ao professor Renato Moraes, pelos conselhos e sugestes ao longo da realizao deste trabalho. Aos amigos Andr Matos, Douglas, Rubens, Lu, Tati, Pmela, Dorte, lson e Ricardo, que tornam agradvel o ambiente de trabalho. E, principalmente, a Deus, criador do mundo e de tudo o que nele h, amigo de todas as horas, grande em sabedoria, e que concede ao homem a alegria de buscar e aplicar o conhecimento.
RESUMO
O Planejamento Agregado da Produo trata do dimensionamento dos recursos produtivos que tm impacto na capacidade de atendimento da demanda, como mo-de-obra e equipamentos. Seu principal propsito garantir que os recursos estejam disponveis para a produo em quantidades adequadas nos momentos adequados. Este trabalho se prope a introduzir o Planejamento Agregado da Produo em uma empresa de gesto de documentos. Tem como objetivos a elaborao de um modelo de planejamento agregado e a aplicao do modelo para obteno de um plano agregado que atenda a demanda dos prximos 8 meses ao menor custo possvel O trabalho envolveu um longo processo de levantamento das informaes necessrias, considerando atividades como mapeamento dos processos de produo, identificao de centros produtivos, mensurao da produtividade, agregao dos produtos, previso da demanda, levantamento dos custos relacionados, identificao de restries, entre outras. Como a empresa no dispunha de um sistema automatizado de coleta de dados, a execuo destas atividades necessitou um intenso processo de investigao das informaes junto s operaes. A modelagem dos dados foi sistematizada em planilhas do Microsoft Excel e a gerao do plano agregado foi realizada a partir de dois mtodos: mtodo grfico e mtodo da programao matemtica. Foram discutidos tambm os principais benefcios esperados empresa com a utilizao do modelo, alm de sugestes para que este seja aprimorado e utilizado com maior eficcia.
Palavras-chave: Planejamento Agregado da Produo, dimensionamento de recursos, gesto de documentos
ABSTRACT
The Aggregate Planning deals with planning the productive resources that have impact on the ability of satisfying demand, such as workforce and equipments. Its main purpose is to ensure that the resources are available for production in adequate quantities in the appropriate moments. This work intends to introduce the Aggregate Planning in a document management company. Its objectives consist on developing an aggregate planning model and implementing this model in order to generate an aggregate plan that satisfy the demand of the next 8 months at a minimum cost level. The activities involved a long process of information gathering, considering tasks as mapping the production processes, identification of the production centers, productivity measurement, aggregation of products, demand forecasting, related costs research, identification of constraints, among others. As the company had no automated system for data collection, these tasks required an intense survey process inside the operations to obtain the necessary information. Data modeling was supported by Microsoft Excels spreadsheets and two methods were used to generate the aggregate plan: graphical method and mathematical programming method. This work also discusses the major benefits to the company based on the use of the aggregate planning model, as well as suggestions to improve it and make it more effective.
Key-words: Aggregate Production Planning, resources planning, document management
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. DIVISO DAS CLULAS OPERACIONAIS EM GRUPOS.......................................................................... 17 FIGURA 2. ORGANOGRAMA DA EMPRESA, COM NFASE NO SETOR DE SGD. ..................................................... 17 FIGURA 3. MO-DE-OBRA POR CLULA OPERACIONAL. ELABORADO PELO AUTOR. .......................................... 18 FIGURA 4. DISTRIBUIO DE IMAGENS POR CLULA OPERACIONAL. ELABORADO PELO AUTOR........................ 19 FIGURA 5. ALGUNS MTODOS DE PREVISO DE DEMANDA. ADAPTADO DE MESQUITA (2008, P.56) ................. 30 FIGURA 6. EXEMPLOS DE TIPOS DE PROJEO. ADAPTADO DE MESQUITA (2008, P.68). ................................... 31 FIGURA 7. ENTRADAS E SADAS TPICAS DO PLANEJAMENTO AGREGADO. ELABORADO PELO AUTOR A PARTIR DO TRABALHO DE SANTORO (2009). ............................................................................................................. 41 FIGURA 8. ESQUEMA BSICO DO PROCESSO PRODUTIVO. ELABORADO PELO AUTOR......................................... 45 FIGURA 9. FLUXO BSICO DE PRODUO. ELABORADO PELO AUTOR................................................................ 45 FIGURA 10. CARTA DE PROCESSOS MLTIPLOS. ELABORADO PELO AUTOR...................................................... 47 FIGURA 11. CENTROS PRODUTIVOS E FLUXO DE PRODUO. ............................................................................ 49 FIGURA 12. SRIE HISTRICA DA DEMANDA TOTAL. ......................................................................................... 51 FIGURA 13. SRIE HISTRICA DA DEMANDA POR TIPO DE PRODUTO.................................................................. 53 FIGURA 14. AMOSTRAGEM PARA ESTIMAO DO FATOR DE CONVERSO KI/D................................................... 57 FIGURA 15. AMOSTRAGEM PARA ESTIMAO DO FATOR DE CONVERSO KI/F. .................................................. 59 FIGURA 16. ALOCAO DA CAPACIDADE PRODUTIVA....................................................................................... 69 FIGURA 17. DEMANDA AGREGADA D1, D2 E D3 POR PERODO. .......................................................................... 76 FIGURA 18. (A) PROJEO LINEAR E (B) PROJEO LOGARTMICA DA DEMANDA AGREGADA D1...................... 77 FIGURA 19. (A) PROJEO LINEAR E (B) E PROJEO LOGARTMICA DA DEMANDA AGREGADA D2. .................. 78 FIGURA 20. (A) PROJEO LINEAR E (B) PROJEO LOGARTMICA DA DEMANDA AGREGADA D3...................... 79 FIGURA 21. PROJEO LINEAR DAS DEMANDAS AGREGADAS D1, D2 E D3......................................................... 81 FIGURA 22. PREVISO DA DEMANDA AGREGADA PARA OS PERODOS 15 A 22................................................... 82 FIGURA 23. CDIGO DE CORES UTILIZADO NAS PLANILHAS DE CLCULO. ........................................................ 90 FIGURA 24. PLANILHA DE CLCULO PARTE 1, COM AS VARIVEIS DE DECISO ZERADAS. ............................. 91 FIGURA 25. PLANILHA DE CLCULO PARTE 2. ................................................................................................ 92 FIGURA 26. CONJUNTO DE GRFICOS, CONSIDERANDO VARIVEIS DE DECISO ZERADAS. ............................... 93 FIGURA 27. PLANO AGREGADO I: SOLUO OBTIDA PELO MTODO GRFICO. .................................................. 95 FIGURA 28. PLANO AGREGADO II: SOLUO OBTIDA PELO MTODO GRFICO. ................................................. 95 FIGURA 29. PLANO AGREGADO III: SOLUO OBTIDA PELO MTODO GRFICO................................................. 95 FIGURA 30. PLANO AGREGADO IV: SOLUO OBTIDA PELO MTODO GRFICO. ............................................... 95 FIGURA 31. DISTRIBUIO DO CUSTO TOTAL DO PLANO AGREGADO III............................................................ 96 FIGURA 32. OPES DO SOLVER....................................................................................................................... 99 FIGURA 33. PLANO AGREGADO OBTIDO PELO SOLVER.................................................................................... 100 FIGURA 34. GRFICOS DO PLANO AGREGADO OBTIDO PELO SOLVER.............................................................. 101 FIGURA 35. DISTRIBUIO DO CUSTO TOTAL DO PLANO AGREGADO OBTIDO PELO SOLVER. .......................... 102 FIGURA 36. PLANO AGREGADO ESCOLHIDO COMO RESULTADO DO PLANEJAMENTO AGREGADO. ................... 103 FIGURA 37. CAPACIDADE E DEMANDA EM CENRIO DE MERCADO COMPRADOR............................................. 105 FIGURA 38. CAPACIDADE E DEMANDA EM CENRIO DE MERCADO VENDEDOR. .............................................. 106 FIGURA 39. GRFICO DE ATIVIDADE SIMPLES RESULTANTE DA 1 AMOSTRA. ................................................ 117 FIGURA 40. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE CONFERNCIA .................................................... 124 FIGURA 41. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE HIGIENIZAO-TRIAGEM................................ 125 FIGURA 42. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE DIGITALIZAO................................................. 126 FIGURA 43. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE CONTROLE DE QUALIDADE. ........................... 127 FIGURA 44. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE INDEXAO. ....................................................... 128 FIGURA 45. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE VERIFICAO. .................................................... 129 FIGURA 46. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE RECOMPOSIO................................................. 130 FIGURA 47. PLANO AGREGADO I: PLANILHA DE CLCULO.............................................................................. 133 FIGURA 48. PLANO AGREGADO I: GRFICOS................................................................................................... 134 FIGURA 49. PLANO AGREGADO II: PLANILHA DE CLCULO............................................................................. 135 FIGURA 50. PLANO AGREGADO II: GRFICOS. ................................................................................................ 136 FIGURA 51. PLANO AGREGADO III: PLANILHA DE CLCULO. .......................................................................... 137 FIGURA 52. PLANO AGREGADO III: GRFICOS. ............................................................................................... 138 FIGURA 53. PLANO AGREGADO IV: PLANILHA DE CLCULO. .......................................................................... 139 FIGURA 54. PLANO AGREGADO IV: GRFICOS................................................................................................ 140 FIGURA 55. PLANILHA DE CLCULO DO PLANO AGREGADO PARA CENRIO DE MERCADO COMPRADOR. ........ 141 FIGURA 56. PLANILHA DE CLCULO DO PLANO AGREGADO PARA CENRIO DE MERCADO VENDEDOR. ........... 142
LISTA DE TABELAS
TABELA 1. ALGUNS VALORES DE C. EXTRADO DE COSTA NETO (2002, P.65)................................................. 43 TABELA 2. INFORMAES SOBRE CENTROS PRODUTIVOS E MO-DE-OBRA. ...................................................... 50 TABELA 3. PRODUTIVIDADE E TEMPO DE PROCESSAMENTO POR ETAPA. ........................................................... 64 TABELA 4. TEMPOS DE PROCESSAMENTO.......................................................................................................... 65 TABELA 5. PRODUTIVIDADE POR CENTRO PRODUTIVO...................................................................................... 66 TABELA 6. CUSTOS UNITRIOS DE MO-DE-OBRA. ........................................................................................... 67 TABELA 7. DEMANDA DOS PRODUTOS RECORRENTES. ...................................................................................... 73 TABELA 8. CONSUMO RELATIVO DE MO-DE-OBRA.......................................................................................... 75 TABELA 9. EFEITOS DA ALTERAO DO PERODO CONSIDERADO NOS VALORES DE R2. .................................... 80 TABELA 10. VALORES DOS PARMETROS. ........................................................................................................ 88 TABELA 11. DEMANDA AGREGADA PREVISTA. ................................................................................................. 88 TABELA 12. DEMANDA EM CENRIO DE MERCADO COMPRADOR. ................................................................... 105 TABELA 13. DEMANDA EM CENRIO DE MERCADO VENDEDOR....................................................................... 106 TABELA 14. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE PREPARAO 1 AMOSTRA....................... 118 TABELA 15. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE PREPARAO 2 AMOSTRA....................... 118 TABELA 16. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE PREPARAO 3 AMOSTRA....................... 119 TABELA 17. NDICE DE APROVEITAMENTO DO TEMPO EFETIVO PARA O CENTRO PRODUTIVO DE PREPARAO. .............................................................................................................................................................. 119 TABELA 18. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE CAPTURA 1 AMOSTRA............................. 120 TABELA 19. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE CAPTURA 2 AMOSTRA............................. 120 TABELA 20. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE CAPTURA 3 AMOSTRA............................. 120 TABELA 21. NDICE DE APROVEITAMENTO DO TEMPO EFETIVO PARA O CENTRO PRODUTIVO DE CAPTURA..... 121 TABELA 22. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE DIGITAO 1 AMOSTRA. ......................... 121 TABELA 23. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE DIGITAO 2 AMOSTRA. ......................... 122 TABELA 24. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE DIGITAO 3 AMOSTRA. ......................... 122 TABELA 25. NDICE DE APROVEITAMENTO DO TEMPO EFETIVO PARA O CENTRO PRODUTIVO DE DIGITAO.. 122 TABELA 26. HISTRICO DA DEMANDA POR PRODUTO E CLASSIFICAO DOS PRODUTOS. ............................... 123 TABELA 27. HISTRICO DE DEMANDA EQUIVALENTE DO CENTRO PRODUTIVO DE PREPARAO. ................... 131 TABELA 28. HISTRICO DE DEMANDA EQUIVALENTE DO CENTRO PRODUTIVO DE CAPTURA. ......................... 132 TABELA 29. HISTRICO DE DEMANDA EQUIVALENTE DO CENTRO PRODUTIVO DE DIGITAO. ...................... 132
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1. TIPOS DE SISTEMAS DE OPERAES E SUAS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS. EXTRADO DE MENIPAZ (1984, P.8)............................................................................................................................................... 23 QUADRO 2. PRINCIPAIS CLASSIFICAES DOS SISTEMAS DE PRODUO. ADAPTADO DE COSTA ET AL. (2008, P.17)........................................................................................................................................................ 24 QUADRO 3. UTILIZAO DE MEDIDAS DE INPUTS E OUTPUTS COMO MEDIDAS DA CAPACIDADE. EXTRADO DE LUSTOSA E NANCI (2008, P.110). ............................................................................................................ 33 QUADRO 4. FORMULAO TPICA DE UM PROBLEMA DE PROGRAMAO LINEAR. ............................................ 38 QUADRO 5. CLASSIFICAO DO SISTEMA DE PRODUO ESTUDADO. ............................................................... 48 QUADRO 6. UNIDADES DE MEDIDA PARA VOLUME DE PRODUO E PRODUTIVIDADE DE CADA ETAPA. ............ 55 QUADRO 7. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE CONFERNCIA. ............................... 56 QUADRO 8. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE HIGIENIZAO-TRIAGEM................ 58 QUADRO 9. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE DIGITALIZAO.............................. 60 QUADRO 10. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE CONTROLE DE QUALIDADE........... 61 QUADRO 11. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE INDEXAO. ................................. 62 QUADRO 12. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE VERIFICAO. .............................. 62 QUADRO 13. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE RECOMPOSIO............................ 63 QUADRO 14. FORMULAO DO MODELO DE PROGRAMAO MATEMTICA. .................................................... 98
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CQ doc(s) ERP img(s) MDO MTO PAP PCP RH SGD Controle de Qualidade documento(s) Enterprise Resource Planning imagem(ns) Mo-de-obra Make-to-Order Planejamento Agregado da Produo Planejamento e Controle da Produo Recursos Humanos Servios de Gesto Documental
SUMRIO
1.
INTRODUO .................................................................................................................................... 14 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. APRESENTAO DA EMPRESA ........................................................................................................ 14 SERVIOS....................................................................................................................................... 15 O ESTGIO ..................................................................................................................................... 16 DEFINIO DA REA ESTUDADA .................................................................................................... 16 FORMULAO DO PROBLEMA ........................................................................................................ 19 OBJETIVO DO TRABALHO ............................................................................................................... 21 ROTEIRO DO TRABALHO................................................................................................................. 21
2.
REVISO TERICA .......................................................................................................................... 23 2.1. GESTO DE OPERAES ................................................................................................................. 23 2.2. CLASSIFICAES DOS SISTEMAS DE PRODUO ............................................................................. 24 2.3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................................................................................ 26 2.4. PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO.................................................................................. 27 2.4.1. Estratgias em planejamento agregado ................................................................................... 28 2.4.2. Previso da demanda ............................................................................................................... 29 2.4.3. Capacidade em sistemas de servios........................................................................................ 32 2.4.4. Agregao e medidas ............................................................................................................... 33 2.4.5. Objetivos e custos..................................................................................................................... 34 2.4.6. Restries ................................................................................................................................. 35 2.4.7. Obteno dos dados ................................................................................................................. 36 2.4.8. Avaliao do plano agregado .................................................................................................. 37 2.4.9. Mtodos de soluo do problema............................................................................................. 37 2.5. ESTUDO DE TEMPOS E AMOSTRAGEM DO TRABALHO ..................................................................... 41
3.
LEVANTAMENTO DE INFORMAES........................................................................................ 44 3.1. INTRODUO ................................................................................................................................. 44 3.2. PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................................................... 44 3.3. CARACTERIZAO DO SISTEMA DE PRODUO .............................................................................. 48 3.4. CENTROS PRODUTIVOS E MO-DE-OBRA ........................................................................................ 49 3.5. HISTRICO DA DEMANDA .............................................................................................................. 51 3.6. CLASSIFICAO DOS PRODUTOS .................................................................................................... 51 3.6.1. Quanto ao fluxo de produo................................................................................................... 52 3.6.2. Quanto freqncia de pedidos............................................................................................... 52 3.7. PRODUTIVIDADE E TEMPOS DE PROCESSAMENTO ........................................................................... 53 3.7.1. Amostragem do trabalho: Etapa de CONFERNCIA ............................................................. 56 3.7.2. Amostragem do trabalho: Etapa de HIGIENIZAO-TRIAGEM........................................... 58 3.7.3. Amostragem do trabalho: Etapa de DIGITALIZAO ........................................................... 60 3.7.4. Amostragem do trabalho: Etapa de CONTROLE DE QUALIDADE....................................... 60 3.7.5. Amostragem do trabalho: Etapa de INDEXAO .................................................................. 61 3.7.6. Amostragem do trabalho: Etapa de VERIFICAO ............................................................... 62 3.7.7. Amostragem do trabalho: Etapa de RECOMPOSIO .......................................................... 62 3.7.8. Produtividade e tempo de processamento por centro produtivo.............................................. 63 3.8. CUSTOS .......................................................................................................................................... 66 3.9. OUTRAS INFORMAES.................................................................................................................. 68
4.
ELABORAO DO MODELO DE PLANEJAMENTO AGREGADO E APLICAO............ 70 4.1. NOMENCLATURA ........................................................................................................................... 70 4.2. DECISES DO PLANEJAMENTO ....................................................................................................... 71 4.3. PREVISO DA DEMANDA ................................................................................................................ 72 4.3.1. Agregao dos produtos........................................................................................................... 73 4.3.2. Projeo de Tendncias ........................................................................................................... 76 4.3.3. Escolha do tipo de projeo..................................................................................................... 79 4.3.4. Previso da demanda agregada............................................................................................... 82 4.4. CAPACIDADE TERICA, CAPACIDADE REAL E ATENDIMENTO DA DEMANDA .................................. 82 4.5. NECESSIDADE DE COMPRA DE EQUIPAMENTOS .............................................................................. 84
4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 5.
FORMULAO ................................................................................................................................ 85 PARMETROS................................................................................................................................. 87 SIMPLIFICAES DO PLANEJAMENTO AGREGADO .......................................................................... 89 SOLUO PELO MTODO GRFICO ................................................................................................. 89 SOLUO PELO MTODO DE PROGRAMAO MATEMTICA ........................................................... 97
ANLISES E CONCLUSES .......................................................................................................... 103 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. ANLISE DOS RESULTADOS .......................................................................................................... 103 AVALIAO DO PLANO AGREGADO.............................................................................................. 104 AVALIAO DOS MTODOS DE SOLUO ..................................................................................... 107 BENEFCIOS E RECOMENDAES EMPRESA ............................................................................... 107 PONDERAES SOBRE OS EFEITOS DA CRISE ECONMICA ............................................................ 109 CONCLUSES ............................................................................................................................... 110
6.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................................. 112
APNDICE A ESTIMATIVA DOS NDICES DE APROVEITAMENTO DO TEMPO EFETIVO116 APNDICE B HISTRICO DA DEMANDA POR PRODUTO E CLASSIFICAO DOS PRODUTOS ................................................................................................................................................. 123 APNDICE C AMOSTRAGENS DO TRABALHO ............................................................................. 124 APNDICE D HISTRICOS DE DEMANDA EQUIVALENTE POR PRODUTO ......................... 131 APNDICE E PLANILHAS DE CLCULO E GRFICOS DOS PLANOS AGREGADOS GERADOS PELO MTODO GRFICO ................................................................................................. 133 APNDICE F PLANILHAS DE CLCULO PARA CENRIOS DE MERCADO COMPRADOR E MERCADO VENDEDOR........................................................................................................................... 141 ANEXO A DISTRIBUIO T DE STUDENT...................................................................................... 143 ANEXO B NOTCIAS DA MDIA.......................................................................................................... 144
14
1.
INTRODUO
Este trabalho apresenta o desenvolvimento e a aplicao de um modelo de Planejamento Agregado da Produo em uma empresa de gesto de documentos. Este primeiro captulo se prope a apresentar o contexto em que o trabalho foi realizado. Inicia-se, portanto, com uma apresentao da empresa e seus servios. Em seguida, aps um breve relato sobre as atividades de estgio realizadas na empresa, detalhada a rea escolhida como foco do trabalho. Na seqncia, definem-se o problema a ser estudado e a abordagem utilizada para a elaborao da soluo. Por ltimo, apresentado um roteiro do trabalho, com um breve resumo do contedo de cada captulo.
1.1.
Apresentao da empresa
O presente trabalho foi desenvolvido numa empresa1 que atua no segmento de
gerenciamento e armazenamento de informaes. Trata-se de uma multinacional americana fundada em 1956 e presente no Brasil desde 2001. Atuando em 37 pases com 945 instalaes, responsvel pelo armazenamento de mais de 260 milhes de caixas de documentos e 80 milhes de mdias. Atende mais de 100.000 clientes corporativos e emprega cerca de 20.000 colaboradores no mundo. Atualmente, a maior empresa deste setor em termos globais. No Brasil, est presente em quatro estados com doze instalaes. Possui mais de 100.000 m2 de rea de armazenamento e emprega cerca de 1.000 pessoas. Atua com maior nfase nas reas de servios de gesto documental e guarda de caixas e documentos. Armazena cerca de 3,1 milhes de caixas de documentos e gera mais de 29 milhes de imagens por ano. A sede, localizada na cidade de So Paulo, emprega cerca de 600 funcionrios e responde por 64% do faturamento da unidade brasileira.
A pedido da direo da empresa, o nome da empresa foi omitido neste trabalho. Do mesmo modo, alguns valores numricos aqui apresentados foram modificados para garantir o sigilo das informaes, sem alterar os resultados e a relevncia do trabalho. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
15
1.2.
Servios
Os servios oferecidos pela empresa envolvem o gerenciamento, proteo e
armazenamento de informaes nos formatos fsico e digital, durante todo o ciclo de vida da informao, isto , desde a gerao da informao at sua destruio. Os servios so divididos em cinco famlias:
Guarda de caixas e documentos: Administrao e armazenamento de documentos em caixas, pastas e envelopes. Os volumes podem ser armazenados em amplos galpes, salas com temperatura e umidade controladas ou salas-cofre altamente seguras, dependendo da necessidade do cliente. Os volumes so indexados para permitir fcil localizao e acesso, para atender requisies dos clientes para consulta ou devoluo. Servios de Gesto Documental: Servios de digitalizao de documentos, digitao de formulrios, microfilmagem, entre outros. Em geral, trata-se da transformao de documentos fsicos em documentos digitais. Tais servios podem ser empregados como uma forma de terceirizar parte do processo de negcios do cliente, isto , o processo de gesto dos documentos. Os clientes so, na maioria, grandes bancos, seguradoras e operadoras de carto de crdito. Gerenciamento de mdias: Gerenciamento e armazenamento de mdias magnticas, atravs do acondicionamento adequado ao tipo de mdia, considerando necessidades de controle de temperatura, umidade e segurana. O servio oferecido para empresas que desejam proteger mdias com informaes importantes em locais geograficamente afastados e seguros, reduzindo o risco de perda de informaes em caso de desastres naturais ou roubo. Servios digitais: Softwares avanados de backup e recuperao de dados, desenvolvidos para uso em desktops, laptops e servidores. So oferecidos aos clientes para reduzir o risco de perda das informaes armazenadas em discos rgidos. Destruio segura: Destruio de documentos (papel) e mdias (CDs, DVDs, microfilmes, cartuchos, etc), atravs de processos de triturao e incinerao. O servio oferecido para empresas que precisam se adequar a legislaes especficas2 sobre
Normas como Sarbanes-Oxley (de 2002), FACTA (Lei das transaes de crdito justas e exatas, aplicada nos Estados Unidos em 2005), HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act, lanada em 1996) e Gramm-Leach-Bliley (em 1999) so exemplos de leis sobre privacidade estaduais, federais e Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
16 manuseio, gerenciamento e destruio de informaes, que geralmente tratam de procedimentos para destruio de informaes confidenciais.
1.3.
O estgio
Este trabalho fruto das atividades de estgio na empresa citada. O estgio teve
incio em setembro de 2008 no setor de Servios de Gesto Documental e se estendeu at junho de 2009. Durante o estgio foram desenvolvidas atividades relativas a: Mapeamento e reviso de processos de produo Elaborao e acompanhamento de indicadores de produtividade Implantao de sistema de controle da produo Elaborao de modelo de Planejamento Agregado da Produo
Em particular, destacam-se as atividades de elaborao do modelo de Planejamento Agregado da Produo, descritas neste trabalho.
1.4.
Definio da rea estudada

O setor de Servios de Gesto Documental (SGD), coordenado pela Gerncia de
SGD, composto por oito clulas operacionais. Uma clula operacional composta por equipamentos (computadores, scanners, impressoras, etc), mo-de-obra (preparadores, operadores de scanner, digitadores, etc) e mobilirio (mesas, cadeiras e estantes). responsvel pelo processamento dos servios de um nico cliente (chamadas de clulas exclusivas) ou de servios padronizados para clientes diversos (denominadas clulas de servios gerais). As clulas exclusivas atendem empresas de seguros e operadoras de carto de crdito. As clulas de servios gerais oferecem servios de digitalizao, digitao ou microfilmagem para diversos clientes. Os dois tipos de clulas so mostrados na Figura 1. Cada grupo coordenado por um supervisor e cada clula coordenada por um ou mais lderes.
internacionais que tratam a respeito de destruio de informaes. Um breve resumo destas normas pode ser encontrado em http://www.larecordsmanagement.com/document_retention.html. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
17
SETOR DE SERVIOS DE GESTO DOCUMENTAL CLULAS EXCLUSIVAS

Operadora de Carto de Crdito X Seguradora A Operadora de Carto de Crdito Y Seguradora B Operadora de Carto de Crdito Z Microfilmagem Data-Entry
CLULAS DE SERVIOS GERAIS
Digitalizao
Figura 1. Diviso das clulas operacionais em grupos.
A clula de Digitalizao do setor de SGD foi escolhida como foco deste trabalho. A Figura 2 mostra o organograma da empresa, com destaque para a hierarquia que envolve o setor de SGD e a clula de Digitalizao. A Gerncia de SGD responsvel pela coordenao de todas as aes relacionadas s operaes de Servios da Gesto Documental na unidade So Paulo, incluindo a clula de Digitalizao.
PRESIDNCIA Brasil
DIRETORIA RH
DIRETORIA FINANCEIRA
DIRETORIA COMERCIAL
DIRETORIA MARKETING
DIRETORIA TI
DIRETORIA OPERAES
GERNCIA SGD So Paulo
...
...
...
SUPERVISO CLULAS SERVIOS GERAIS
SUPERVISO CLULAS EXCLUSIVAS
LIDERANA DIGITALIZAO
LIDERANA MICROFILMAGEM
LIDERANA DATA-ENTRY
Figura 2. Organograma da empresa, com nfase no setor de SGD.

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
18 A clula de Digitalizao a maior clula do setor de SGD em So Paulo, empregando 40% do total de funcionrios do setor (Figura 3) e responsvel por quase 52% do total de imagens geradas pelo setor (Figura 4). Atualmente, atende em torno de 20 clientes, totalizando aproximadamente 50 produtos3. Em geral, os clientes so empresas que lidam com grandes quantidades de documentos em papel, como companhias de seguros, escritrios de advocacia, instituies de ensino e departamentos de Recursos Humanos de grandes companhias.
Nmero de funcionrios por clula operacional - jan/2009

100
80
74 78% 67%
86%
93%
98%
100%
100%
60
57% 40% 32 20 19 16 13
40
20
4
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Ca rt o
Nmero de funcionrios
% acumulada
Figura 3. Mo-de-obra por clula operacional. Elaborado pelo autor.
Por ser uma empresa prestadora de servios aos clientes, seria mais apropriado utilizar o termo servios para se referir s sadas do processo produtivo. Entretanto, em virtude de haver contato fsico direto com o material fornecido pelo cliente durante o processo produtivo e transformao do estado fsico para o digital, e assim haver certa semelhana com processos de manufatura, optou-se por utilizar o termo produtos ao invs de servios. Outros termos possveis, utilizados pela empresa, seriam contratos ou projetos. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
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19
Distribuio das imagens geradas pelo setor de SGD

acumulado jan a set/2008 Op. carto de crdito Y: 1,8% Microfilmagem: 8,2% Op. carto de crdito X: 0,5%
Seguradora B: 8,5%
Seguradora A: 13,7%
Digitalizao: 51,7%
Op. carto de crdito Y: 15,7%
Figura 4. Distribuio de imagens por clula operacional. Elaborado pelo autor.
1.5.
Formulao do problema
J nos primeiros meses do estgio, percebeu-se uma lacuna no que diz respeito s
atividades de Planejamento e Controle da Produo. At o momento, no h na empresa nenhum mtodo formal de planejamento de capacidade (em nvel ttico ou estratgico) nem mtodo formal de programao da produo (em nvel operacional). As decises so tomadas medida que as operaes vo sendo realizadas, sem um planejamento adequado. Identificou-se que no existem informaes disponveis sobre nveis de produtividade e capacidade produtiva e no so realizadas atividades de levantamento peridico destas informaes. A cada novo contrato de prestao de servios, a Gerncia de SGD enfrenta dificuldades para estimar a capacidade produtiva necessria e avaliar se tem capacidade disponvel para atender os novos contratos. Na viso da Gerncia de SGD, a utilizao de horas extras em determinado ms sinaliza que necessrio aumentar seu quadro de funcionrios para os meses seguintes, pois a capacidade no suficiente para atender os pedidos. Dependendo da quantidade de horas extras utilizadas, a empresa avalia se precisa contratar poucos ou muitos funcionrios. Quando clientes importantes so perdidos ou muitos contratos so
20 cancelados, a gerncia entende que pode abrir mo de pessoal para reduzir sua capacidade produtiva e, nestas situaes, considera a possibilidade de demisses. Por no haver conhecimento a respeito da capacidade produtiva, aps o processo de contrataes ou demisses comum que a capacidade fique acima ou abaixo do necessrio para atender a demanda, o que significa excesso ou falta de mo-de-obra. O excesso de mo-de-obra resulta em ociosidade dos funcionrios e a falta traduz-se em aumento da carga de trabalho e utilizao de horas extras, s vezes de forma excessiva. Em ambos os casos, porm, a empresa prejudicada. No primeiro caso, corre-se o risco de a demanda no ser totalmente atendida, o que, alm de gerar perda de receita, pode ocasionar a perda de clientes para concorrentes que possuam capacidade de atendimento, podendo ser uma perda irreversvel. No segundo caso, incorre-se em desperdcio dos recursos. medida que necessita de mo-de-obra adicional, a Gerncia de SGD aciona o Departamento de Recursos Humanos (RH). Entretanto, em muitos casos as solicitaes de mo-de-obra adicional podem levar at trs meses para serem atendidas, devido s limitaes do RH. Este atraso prejudica muito a produo, pois at que os novos funcionrios cheguem, pode ocorre sobrecarga da mo-de-obra atual ou utilizao excessiva de horas extras, que nem sempre est disponvel. Quando a Gerncia de SGD no dispe de recursos no oramento para contratar mo-de-obra adicional ou comprar novos equipamentos, as instncias superiores da empresa so acionadas. Dependendo da justificativa e da disponibilidade de recursos, as solicitaes podem ou no ser atendidas. Porm, geralmente este processo no rpido, podendo levar de dias a meses, dependendo do caso. Ao mesmo tempo em que no faz levantamentos sistemticos de sua capacidade produtiva, a empresa pretende expandir sua atuao em servios de gesto documental e espera um crescimento deste mercado para os prximos anos4. Entretanto, no h um estudo sistemtico para estimar a demanda futura e planejar sua capacidade produtiva para atend-la. Identifica-se a, portanto, um grave problema. Se no houver um planejamento adequado dos recursos produtivos, a empresa poder no estar preparada para o crescimento que espera. Caso no planeje adequadamente sua produo para um horizonte de mdio a longo prazo, a empresa corre o risco de fracassar em seu desejo de expanso.
O crescimento do mercado para os prximos anos tambm apontado por especialistas do setor (TIDMARSH, 2008). Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
21
1.6.
Objetivo do trabalho
Diante do cenrio apresentado no item anterior, este trabalho prope a elaborao
de um modelo de Planejamento Agregado da Produo (PAP) para garantir que os recursos para a produo estejam disponveis em quantidades adequadas nos momentos adequados, bem como aplicar o modelo e gerar um plano agregado para um horizonte de mdio prazo. Assim, o objetivo do trabalho fornecer uma ferramenta empresa para dimensionar os recursos produtivos (mo-de-obra e equipamentos) da clula de Digitalizao do setor de Servios de Gesto Documental, necessrios para atender a demanda prevista no horizonte de tempo considerado. O Planejamento Agregado d condies Gerncia de SGD de: Quantificar claramente a capacidade do sistema produtivo; Verificar a disponibilidade da capacidade produtiva para atender novos contratos; Apoiar as decises referentes a contrataes, demisses e necessidade de horas extras; Acionar o Departamento de RH com antecedncia sobre novas contrataes; Solicitar antecipadamente s instncias superiores os recursos financeiros necessrios. Alm de cumprir seu principal propsito, isto , dimensionar adequadamente os recursos no horizonte de planejamento, o trabalho realizado permite ainda que a empresa solucione uma lacuna apontada no item anterior: mensurar a produtividade da mo-de-obra nas etapas do processo de produo.
1.7.
Roteiro do trabalho
Este primeiro captulo apresenta a descrio da empresa e dos servios oferecidos, a
rea escolhida como foco do trabalho, a formulao do problema e o objetivo do trabalho. O Captulo 2 expe a reviso terica que suporta a abordagem escolhida para a soluo do problema, com nfase nos conceitos de Planejamento Agregado da Produo. No Captulo 3 apresentado o processo de levantamento das informaes necessrias ao planejamento agregado, que inclui atividades de mapeamento e
22 caracterizao do processo produtivo, identificao dos centros produtivos e mo-de-obra, medio de produtividade, levantamento dos custos de produo, entre outras. O Captulo 4 apresenta o desenvolvimento do modelo de planejamento agregado, descrevendo os processos de agregao dos produtos, previso da demanda, definio da estratgia de planejamento, formulao do modelo e aplicao de duas tcnicas para a elaborao do plano agregado. No Captulo 5, so feitas as anlises a respeito do plano agregado obtido e das tcnicas utilizadas, alm de ponderaes e concluses. Destaca-se neste captulo uma discusso dos principais benefcios que o trabalho realizado pode propiciar empresa
23
2.
REVISO TERICA
2.1.
Gesto de operaes
A Gesto de Operaes (ou Operations Management) responsvel pelo projeto,
planejamento, organizao e controle de recursos do sistema de operaes para fornecer produtos e servios que atendam as necessidades dos clientes e os objetivos da organizao (MENIPAZ, 1984, p.4). Menipaz (1984) aponta as trs partes bsicas dos sistemas de operaes: entradas (inputs), processos e sadas (outputs). Os recursos de entrada podem ser tangveis (pessoas, materiais e equipamentos) ou intangveis (informao, tempo). Os processos representam a essncia dos sistemas de operaes e so empregados para transformar os inputs em outputs, que podem ser bens ou servios. Menipaz (1984) sugere uma classificao dos sistemas de operaes de acordo com o processo bsico de transformao, sintetizada no Quadro 1.
Tipo de sistema de operaes Manufatura
Caracterstica principal Criao fsica (alterao da forma dos recursos) Mudana de local (alterao da localizao dos recursos) Mudana de domnio ou posse (alterao da posse dos recursos) Tratamento de algo ou algum (alterao do estado dos recursos) Estoque de um determinado item (alterao da disponibilidade dos recursos)
(1984, p.8)
Exemplos Confeco de roupas Montagem de carros Servio de txi Ambulncia Loja de departamentos Dentista Hotel Celeiro
Transporte
Suprimento
Servio
Armazenamento
Quadro 1. Tipos de sistemas de operaes e suas principais caractersticas. Extrado de Menipaz
24 Slack et al. (1999) utilizam o termo sistemas de produo para se referir aos sistemas de operaes de manufatura e servios. Segundo os autores, um sistema de produo caracterizado por um conjunto de recursos usado para transformar algo ou para ser transformado em bens e servios.
2.2.
Classificaes dos sistemas de produo

Os sistemas de produo podem ser classificados de vrias formas, segundo
caractersticas como o grau de padronizao dos produtos, os tipos de operaes, o arranjo fsico, entre outras. Costa et al. (2008) sintetizam as principais classificaes conforme mostra o Quadro 2 e descrevem as classificaes da seguinte forma:
Tipo de classificao Por grau de padronizao dos produtos
Classificao Produtos padronizados Produtos personalizados Processos contnuos (larga escala) Processos discretos
Por tipo de operao
o Repetitivos em massa (larga escala) o Repetitivos em lote (flow shop, linha de produo) o Por encomenda (job shop, layout funcional) o Por projeto (unitria, layout posicional fixo) Make-to-stock (MTS) Assemble-to-order (AT) Make-to-order (MTO) Engineer-to-order (ETO) Processos em linha Processos em lote Processos por projetos Manufatura de bens Prestador de servios
p.17).
Por ambiente de produo
Por fluxo dos processos
Por natureza dos produtos
Quadro 2. Principais classificaes dos sistemas de produo. Adaptado de Costa et al. (2008,
25 Quanto ao grau de padronizao dos produtos, os sistemas so classificados em: Produtos padronizados: bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade, produzidos em grande escala. Produtos personalizados: bens ou servios desenvolvidos sob medida para um cliente especfico.
Quanto ao tipo de operao, os sistemas podem ser classificados em: Processos contnuos: Envolvem a produo de bens e servios que no podem ser identificados individualmente e apresentam alta uniformidade na produo. Processos discretos: So passveis de ser isolados em lotes ou unidades. Subdividem-se em: o Repetitivo em massa: empregado na produo em grande escala de produtos altamente padronizados que apresentam demandas estveis, empregando estrutura altamente especializada e pouco flexvel. o Repetitivo em lote: empregado na produo de volumes mdios de bens e servios padronizados em lote, cada lote seguindo uma srie de operaes. relativamente flexvel, empregando equipamentos pouco especializados e mo-de-obra polivalente. o Por projeto: atende a uma necessidade especfica do cliente. Apresenta alta flexibilidade
Em relao ao ambiente de produo, os sistemas so classificados em: MTS Make to Stock (produzir para estoque): So produtos padronizados, com rpido atendimento ao cliente. ATO Assembly to Order (montagem sob encomenda): So produtos cujos subconjuntos (ou mdulos) podem ser pr-fabricados e posteriormente sero montados conforme o pedido do cliente. MTO Make to Order (produzir sob encomenda): A produo s se inicia aps o recebimento formal do pedido do cliente. ETO Engineer to Order (engenharia por encomenda): aplicado a projetos dos quais o cliente participa desde a concepo do produto. A
26 complexidade do fluxo de materiais altssima, pois a variabilidade alta e o volume baixo.
Quanto ao fluxo dos processos, os sistemas so classificados em: Processos em linha: A seqncia de operaes segue um fluxo linear bem definido, com operaes precedentes e subseqentes. Processos em lote: Cada produto utiliza uma seqncia prpria de tarefas, podendo gerar uma srie de fluxos no-lineares. Processos por projetos: a seqncia de atividades definida em funo do produto nico a ser produzido.
Uma forma de representar o fluxo de operaes de vrios produtos (e identificar a linearidade ou a no-linearidade do mesmo) atravs do mtodo da Carta de Processos Mltiplos. O mtodo representa, num nico diagrama, o roteiro de fabricao de diferentes produtos ou de atendimento de diferentes servios (MIYAKE, 2008, p.18).
Quanto natureza dos produtos, os sistemas so classificados em: Manufatura de bens: quando o produto algo tangvel. Prestador de servios: quando o produto algo intangvel.
Em muitos casos, porm, difcil atribuir perfeitamente uma classificao a uma empresa, pois as classificaes tericas descritas acima se referem a extremos. Os tipos de sistema de produo apresentados variam num contnuo e podem, inclusive, ser identificados juntos numa mesma empresa. Segundo Santoro (1982, p.8), essa continuidade dificulta a distino dos limites entre um tipo de sistema de produo e outro, mas no invalida a caracterizao geral dos mesmos, nem sua importncia para a rea de planejamento [da produo].
2.3.
Planejamento e Controle da Produo

O Planejamento e Controle da Produo (PCP) um conjunto de vrias funes
com o objetivo de comandar e gerenciar o processo produtivo. Para Slack et al. (1999), o
27 propsito do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente, atravs do uso de recursos produtivos disponveis na quantidade adequada, no momento adequado e no nvel de qualidade adequado. Slack et al. (1999, p.232) apontam algumas caractersticas que ajudam a fazer uma distino entre planejamento e controle. Um plano uma formalizao do que se pretende que ocorra num determinado horizonte futuro. No h garantias de que o plano v realmente se concretizar, tendo em vista que muitas diferentes variveis esto envolvidas. Controle o processo de lidar com essas variveis. Ou seja, o controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano determinou, ainda que as suposies feitas no plano no se confirmem.
2.4.
Planejamento Agregado da Produo

Menipaz (1984, p.234) aponta trs nveis de planejamento em PCP: planejamento
de longo prazo, concernente a decises estratgicas, como localizao de fbricas e introduo de novos produtos; planejamento de curto prazo, referente programao da produo e seqenciamento; e, entre estes dois extremos, encontra-se o planejamento intermedirio ou Planejamento Agregado da Produo (PAP). O Planejamento Agregado da Produo busca o dimensionamento dos recursos produtivos (mo-de-obra, equipamentos e materiais bsicos), a fim de garantir que estes estaro disponveis em quantidades adequadas e nos momentos adequados (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.103). Envolve a estruturao de um plano (o plano agregado) que responda previso de demanda atravs de uma combinao de fora de trabalho e nveis de estoques (MENIPAZ, 1984, p.234). Em geral, o horizonte de planejamento varia de trs meses a um ano (NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995, p.256). Segundo Lustosa e Nanci (2008, p.104), atravs do Planejamento Agregado desejase providenciar uma capacidade tal que os custos de falta de capacidade (tais como perda de vendas e pagamento de horas extras) e os custos de excesso de capacidade (essencialmente, custos de ociosidade dos recursos) sejam minimizados. Em geral, o planejamento realizado para uma famlia de produtos, pois geralmente compartilham as mesmas instalaes, equipamentos e mo-de-obra.
28 2.4.1. Estratgias em planejamento agregado
De acordo com Narasimhan; McLeavey e Billington (1995, p.256), vrias estratgias podem ser adotadas no planejamento agregado. Essas estratgias envolvem uma srie de variveis que podem ser controladas, tais como quantidade de funcionrios, nveis de estoques, nveis de produo, entre outras. Quando variamos qualquer uma das variveis de cada vez, estamos adotando estratgias puras. As estratgias mistas, entretanto, envolvem o uso de duas ou mais estratgias ao mesmo tempo para elaborar o plano agregado. As estratgias puras citadas pelos autores (NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995, p.257) so:
Alterao dos nveis de estoques. Em geral, procura-se estocar produtos acabados durante perodos de baixa demanda e usar estes estoques para manter o nvel de servio em perodos de pico de demanda. Menipaz (1984, p.235) e Gianesi e Corra (1994), entretanto, consideram que esta estratgia no aplicvel em sistemas de servios, em razo da impossibilidade de se estocar servios.
Alterao dos nveis de fora de trabalho. Pode-se alterar a fora de trabalho atravs da contratao ou demisso de funcionrios, a fim de ajustar a capacidade da mode-obra demanda. Em geral, funcionrios recm-contratados precisam ser submetidos a treinamentos e, at que ganhem experincia na funo, podem apresentar baixa produtividade durante um certo perodo. Demisses freqentemente causam apreenso entre os funcionrios mantidos, o que pode resultar em queda nos nveis de produtividade. Pode-se tambm variar a capacidade da mo-de-obra atravs da utilizao de horas extras ou reduo das horas de trabalho. A produtividade em horas extras, entretanto, pode ser mais baixa do que em horas normais. Alm disso, existem limites de utilizao de horas extras, estabelecidos por acordos sindicais, legislaes trabalhistas ou polticas da empresa. A reduo das horas de trabalho, em geral, no bem aceita pelos trabalhadores, pois resulta em diminuio dos salrios.
Subcontratao (terceirizao da produo). Como alternativa a ajustar os nveis de estoque ou fora de trabalho, a empresa pode terceirizar parte da produo em perodos de pico para atender a demanda. Segundo Lustosa e Nanci (2008, p.111), a terceirizao
29 equivale aquisio de capacidade adicional temporria, mas devem ser ponderados aspectos de qualidade e controle. Por esse motivo, atividades relacionadas ao negcio central da empresa (o core business) geralmente no so terceirizadas. Em alguns setores da indstria e servios, em que h pouca especializao, possvel a utilizao de mo-deobra temporria, porm limitada durante determinados perodos.
Alterao dos nveis de demanda. Como as flutuaes da demanda podem significar dificuldades para o planejamento agregado, uma estratgia que pode ser adotada a de influenciar a demanda. Menipaz (1984, p.235) e Gianesi e Corra (1994, p.166) apontam exemplos de como a empresa pode influenciar a demanda: adoo de polticas de preos que atraiam a demanda dos picos para os vales de demanda, promoes de demanda fora de pico, desenvolvimento de produtos ou servios complementares (que utilizem a capacidade ociosa em perodos de baixa demanda), entre outros.
2.4.2. Previso da demanda
Para o planejamento, utiliza-se uma estimativa da demanda para o horizonte de tempo a ser planejado. Mesquita (2008) apresenta os dois grupos em que os mtodos de previso de demanda so usualmente classificados. Os mtodos qualitativos so baseados em opinies e julgamentos pessoais. J os mtodos quantitativos produzem previses com base em dados quantitativos e tcnicas estatsticas. A idia bsica dos mtodos quantitativos que o futuro ser um retrato do passado, levando-se tambm em considerao, geralmente, tendncia e sazonalidade da srie histrica (BRANDIMARTI, 2007, p.34). Alguns exemplos de mtodos de previso so mostrados na Figura 5.
30
Mdias mveis Mtodos de Previso Suavizao exponencial Projeo Mtodo Delphi Pesquisa de mercado Simulao de cenrios Correlao Projeo de tendncias Decomposio Qualitativos Quantitativos Box Jenkins (ARIMA) Regresso simples Regresso mltipla Mtodos economtricos
Figura 5. Alguns mtodos de previso de demanda. Adaptado de Mesquita (2008, p.56)
A seguir, detalharemos o mtodo quantitativo de Projeo de Tendncias.
2.4.2.1.Mtodo de Projeo de Tendncias
O mtodo de Projeo de Tendncias (ou Ajuste de Tendncias) consiste na determinao de uma funo matemtica que relaciona a varivel demanda (dependente) varivel tempo (independente), a partir do mtodo estatstico dos mnimos quadrados (MESQUITA, 2008, p.67). Segundo Menipaz (1984), tal mtodo pode ser utilizado satisfatoriamente para previso de curto, mdio e longo prazo. Esta tcnica procura ajustar uma linha de tendncia numa equao matemtica e, em seguida, projeta os valores futuros com base na equao (MENIPAZ, 1984, p.180). O primeiro passo na projeo de tendncia consiste na representao grfica da srie temporal, geralmente num diagrama de disperso. A partir da anlise visual, identifica-se um padro de srie e, a seguir, busca-se uma funo matemtica que consiga reproduzir este padro. A linha de tendncia pode representar funes do tipo linear, logartmica, exponencial, polinomial, etc. Softwares estatsticos auxiliam na aplicao do mtodo de projeo de tendncias. Mesquita (2008, p.68) descreve a utilizao do Microsoft Excel para esta finalidade. Atravs do software, constri-se o diagrama de disperso relacionando as variveis tempo e demanda. Aplicando o recurso Ajuste de Tendncias ao diagrama, obtm-se
31 graficamente a curva de projeo, sua equao e um coeficiente R2. A curva obtida pode ser ajustada de acordo com o tipo de funo escolhida dentre as opes: linear, logartmica, polinomial, potncia ou exponencial. Segundo Costa Neto (2002, p.191), o princpio do mtodo dos mnimos quadrados encontrar uma curva que torne mnima a soma dos quadrados das distncias da curva aos pontos experimentais, no sentido da varivel dependente. Seja n o nmero de pontos no diagrama de disperso, y i (i = 1,..., n) os valores observados da varivel dependente y e
yi (i = 1,..., n) os valores de y calculados pela curva de regresso, a condio imposta ,
portanto:
min
(y
- yi ) 2
De acordo com Mesquita (2008, p.68), o coeficiente de determinao R2 mede o grau de aderncia da srie funo ajustada. Esse ndice ser sempre um valor entre 0 e 1. Valores prximos de 1 significam alto grau de determinao e valores prximos de 0 indicam baixo grau de determinao. Um exemplo de projeo de tendncia ajustada para trs tipos de funo, mostrado na Figura 6, apresentado por Mesquita (2008, p.68). Os dados referem-se srie temporal de vendas de 10 perodos. Pode-se verificar a adequao do modelo com funo linear, exponencial e polinomial de 2 grau atravs do coeficiente R2. Quanto maior o coeficiente, maior o grau de determinao da projeo.
Perodo Vendas (mil)
1 28,4
2 30
3 32,5
4 38,7
5 41,7
6 47
7 50,5
8 54,4
9 63,2
10 67,9
Projeo linear
80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 80 70 60 50 40
Projeo exponencial
80 70 60 50 40
Projeo polinomial (2 grau)
y = 4,473x + 20,827 2 R = 0,980
30 20 10 0 0 1 2 3 4 5
y = 25,103e 2 R = 0,993
0,100x
30 20 10 0
y = 0,208x + 2,1858x + 25,402 2 R = 0,994

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10
Figura 6. Exemplos de tipos de projeo. Adaptado de Mesquita (2008, p.68).
Mesquita (2008, p.69) pondera que, ao utilizar o mtodo de projeo de tendncia, deve-se ter em mente que a tendncia que est sendo projetada pode sofrer uma variao
32 abrupta, em decorrncia de um evento inesperado. Nesse caso, a projeo da srie pode tornar-se irreal.
2.4.3. Capacidade em sistemas de servios
Gianesi e Corra (1994, p.157) consideram que difcil medir com preciso a capacidade de sistemas de servio, principalmente quando ela fortemente relacionada mo-de-obra, que um recurso que apresenta problemas de absentesmo, rotatividade e variao em termos de produtividade. Em muitos casos, alm de os servios oferecidos demandarem quantidades variveis de mo-de-obra, as variaes intrnsecas do trabalho humano fazem com que diferenas de produtividade causem variaes na capacidade produtiva. Entretanto, quanto melhor se puder estimar e prever necessidades de capacidade e quanto menos variabilidade de produtividade houver num sistema de servios, melhor ser o resultado do planejamento agregado. A capacidade real de um sistema tambm influenciada pelo aproveitamento do tempo disponvel para produo. O tempo produtivo o tempo gasto em operaes que agregam valor ao produto ou servio, enquanto o tempo improdutivo o tempo gasto em operaes que no agregam valor, como inspees, esperas, armazenamento e transporte (FRANCISCHINI, 2003, p.10). Uma forma de distinguir o tempo produtivo e o tempo improdutivo e mensurar o nvel de aproveitamento do tempo, apontada por Francischini (2003, p.38), a construo de um Grfico de Atividades, obtido a partir do registro das tarefas realizadas pelo trabalhador em funo do tempo. Quanto ao tipo de medida a ser utilizada para medio da capacidade e da demanda, Lustosa e Nanci (2008) apontam que podem ser adotadas medidas de produo (outputs) ou medidas de insumo (inputs). O Quadro 3 exemplifica a utilizao de medidas de capacidade em diferentes tipos de operao. A utilizao de medidas agregadas de capacidade ser discutida no item 2.4.4.
33
OPERAO Fbrica de arcondicionado Cervejaria Hospital Teatro
MEDIDAS DE CAPACIDADE
INSUMOS (INPUT)
Horas de mquinas disponveis Volume dos tanques de fermentao Leitos disponveis Nmero de assentos
PRODUTOS (OUTPUT) Nmero de unidades produzidas por semana Litros produzidos por semana Nmero de pacientes tratados por semana Nmero de clientes entretidos por semana
Quadro 3. Utilizao de medidas de inputs e outputs como medidas da capacidade. Extrado de Lustosa e Nanci (2008, p.110).
2.4.4. Agregao e medidas
De acordo com Slack et al. (1999, p.255), o termo agregado refere-se ao fato de que o Planejamento Agregado trata de decises amplas e gerais, isto , refere-se a agrupamentos dos produtos ou servios e no se preocupa com todos os detalhes dos produtos e servios individuais oferecidos. Para o Planejamento Agregado de sistemas que envolvam muitos produtos ou servios, Lustosa e Nanci (2008, p.105) sugerem o uso de uma medida agregada de capacidade e demanda. O intuito da agregao tratar a demanda e a capacidade como se estivesse fabricando um nico produto, ou seja, expressar a demanda de todos os produtos e de todos os recursos por uma nica medida (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.105). Um dos benefcios da agregao no processo de previso de demanda que o nmero de sries temporais a serem analisadas reduz-se significativamente. Para Lustosa e Nanci (2008), a medida agregada de capacidade pode ser expressa em produto equivalente ou produto padro. Os autores propem uma situao prtica para exemplificar a aplicao da medida agregada, utilizando o consumo relativo de mo-deobra como base para a equivalncia (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.106). O exemplo descrito a seguir: Uma fbrica de eletrodomsticos produz uma famlia de aparelhos de arcondicionado constituda por aparelhos pequenos, mdios e grandes. Se um aparelho mdio consome cerca de 20% a mais de mo-de-obra do que um pequeno, enquanto um grande consome 30% mais do que um pequeno, pode-se usar aparelhos pequenos equivalentes como medida agregada de capacidade. Suponhamos que a demanda de aparelhos pequenos
34 seja de 1000 unidades; de mdios, 500; e de grandes, 200. Neste caso, a demanda agregada em termos de aparelhos pequenos equivalentes pode ser expressa como:
Demanda agregada = 1000 + 500 1,20 + 200 1,30 = 1860 " aparelhos pequenos equivalentes"
Neste exemplo, faz-se o planejamento com a demanda agregada em termos de aparelhos pequenos equivalentes, como se estivssemos tratando de um nico produto. Assim, os recursos produtivos sero dimensionados para produzir o equivalente a essa demanda. H casos em que o consumo unitrio por tipo de mo-de-obra varia para os diferentes produtos gerados na operao. Para Lustosa e Nanci (2008), a tarefa de agregao nestes casos pode ser extremamente complexa. Uma alternativa realizar agregaes distintas, cada uma considerando os consumos relativos de um determinado tipo de mo-de-obra. Assim, os recursos de cada tipo de mo-de-obra devem ser planejados separadamente, levando em conta a agregao correspondente quele tipo de mo-de-obra.
2.4.5. Objetivos e custos
O objetivo mais comum considerado em planejamento agregado a minimizao do custo total no horizonte de planejamento (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.110; MENIPAZ, 1984; NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995, p.262). Alguns objetivos alternativos tambm podem ser considerados, como, por exemplo, a maximizao do atendimento ao cliente ou a velocidade de resposta demanda. Os principais custos considerados no planejamento agregado, que constituem a base para a elaborao de alternativas de estratgias, de acordo com Lustosa e Nanci (2008, p.111), Menipaz (1984, p.237), Narasimhan; McLeavey e Billington (1995, p.258-261) e Santoro (2009), so: Custos de contratao: referem-se aos custos incorridos em processos de recrutamento, seleo e treinamento de novos funcionrios; Custos de demisso: envolvem indenizaes legais relacionadas ao processo de desligamento; Custos de salrio: referem-se remunerao mensal dos funcionrios, incluindo salrio, encargos trabalhistas e todos os benefcios que recebem, como valetransporte, vale-refeio e seguro-sade;
35 Custos de horas extras: referem-se ao pagamento das horas adicionais trabalhadas alm do turno normal; Custos de mo-de-obra terceirizada ou temporria: referem-se ao gastos incorridos em contratao e utilizao de mo-de-obra terceirizada ou temporria; Custos de manuteno dos estoques: envolvem os custos de armazenagem e do capital investido, alm dos custos com seguros e perdas. Estes custos so importantes em sistemas de manufatura, porm em sistemas de servios podem ser desconsiderados, pelo fato de que impossvel estocar servios (MENIPAZ, 1984, P.235; GIANESI; CORRA, 1994); Custos de atraso na entrega dos pedidos e custos de no-atendimento dos pedidos: Alguns clientes impem multas por atraso ou no-atendimento dos pedidos ou simplesmente decidem no comprar mais daquela empresa. Este tipo de custo no simples de ser quantificado, mas pode representar at mesmo a perda de um cliente importante, devendo ser considerado na modelagem, muitas vezes, como um custo subjetivo, analisado parte. De acordo com Menipaz (1984, p.237), os custos apresentados acima constituem a base para a elaborao de alternativas de planejamento. Entretanto, Lustosa e Nanci (2008) apontam outros fatores que tambm podem ser considerados na avaliao de estratgias, porm difceis de serem mensurados, como custos sociais ou custos ocultos associados a demisses (ressentimentos, m imagem da empresa e apreenso entre os funcionrios mantidos). Em virtude da dificuldade em quantificar estes custos, os autores sugerem que os resultados das anlises e dos modelos quantitativos sempre devem ser vistos luz desses critrios no-formalizados. Segundo Pontual (2004), para empresas que tm grande utilizao de mquinas e equipamentos, os custos relacionados compra destes equipamentos so bastante representativos. Assim, tais custos tambm podem ser considerados no modelo.
2.4.6. Restries
O planejamento agregado deve considerar possveis restries ou limitaes da empresa. Diversos autores (LUSTOSA; NANCI, 2008; MENIPAZ, 1984;
NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995) citam exemplos de restries que podem ser consideradas no planejamento agregado, tais como:
36 Manuteno de estoques de segurana ou capacidades ociosas para atender demandas de emergncia, refletindo polticas da empresa. Limitao do nmero de contrataes, em razo da capacidade do Departamento de Recursos Humanos. Limitao do nmero de demisses, em virtude de acordos sindicais ou receio de desgaste da imagem da empresa junto aos funcionrios e ao mercado. Limitao de utilizao de horas extras, estabelecidos pela legislao trabalhista, acordos sindicais ou polticas da empresa. Alm disso, raramente possvel contar simultaneamente com todos os funcionrios em regime de horas extras. Limitaes de capacidade das empresas terceirizadas, nos casos de subcontratao.
2.4.7. Obteno dos dados
Como mostrado, o planejamento agregado depende de um conjunto de informaes sobre estimativas de demanda, nveis de produtividade da mo-de-obra (ou tempos de processamento), custos, restries, entre outras. Segundo Lustosa e Nanci (2008), o processo de obteno destes dados para o planejamento deve ser uma preocupao constante da empresa, uma vez que os planos devem ser revistos periodicamente. Os autores recomendam que a empresa utilize um bom sistema de coleta de dados, visando atender as necessidades do planejamento agregado, de forma que suas informaes sejam mantidas sempre atualizadas, mas mantendo as verses anteriores para futuras comparaes. Ainda segundo Lustosa e Nanci (2008), algumas empresas utilizam ferramentas de suporte deciso integradas produo, conhecidas como ERP5, que se constituem excelentes fontes de dados para o planejamento agregado. Outras adotam um processo manual de levantamento de dados, sendo este mais dispendioso. O levantamento manual de dados sobre produtividade e tempos de processamento pode ser feito atravs de Estudo de Tempos ou Amostragem do Trabalho, cuja teoria apresentada no item 2.5.
5
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
37
2.4.8. Avaliao do plano agregado
Para a avaliao dos planos agregados, Lustosa e Nanci (2008, p.112) recomendam uma abordagem de anlise por cenrio. Nessa abordagem, diferentes cenrios so criados para representar os conjuntos de condies mais provveis e os planos gerados so submetidos a estes cenrios. O comportamento dos planos frente aos diferentes cenrios avaliado para testar a robustez destes planos. Alm do cenrio normal considerado no planejamento, so sugeridos outros dois cenrios para a avaliao dos planos: Cenrio de mercado comprador (isto , com elevao da elevada) Cenrio de mercado vendedor (isto , com reduo da demanda)
Um plano que se comporta bem em todas as situaes considerado um plano robusto. Segundo os autores, cenrios so mais adequados do que simples anlises de sensibilidade porque consideram combinaes coerentes de premissas.
2.4.9. Mtodos de soluo do problema
A seguir, so apresentados dois mtodos de soluo do problema, alm do processo de modelagem dos dados.
2.4.9.1.Mtodo grfico
Por este mtodo, a elaborao do plano agregado feita manualmente com o auxlio de planilhas de clculo e grficos. Trabalha com um pequeno nmero de variveis e requer baixo esforo computacional. Os ajustes necessrios so feitos como num processo de tentativa e erro, podendo gerar vrios planos agregados que so comparados em relao ao custo total (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.114; NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995, p.263). Uma desvantagem desta tcnica que dificilmente resulta em um plano timo. Entretanto, pode ser interessante para casos mais simples em que o nmero de variveis e condies no for complexo (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.114).
38 2.4.9.2.Mtodo da programao matemtica
A programao matemtica uma tcnica para obter uma soluo tima para problemas, atravs da minimizao ou maximio de uma funo-objetivo (LUSTOSA e NANCI, 2008, p.118). Para Menipaz (1984, p.265), trata-se de um mtodo usado para alocar recursos de forma a otimizar algum critrio de sada. Resolver um problema de programao matemtica consiste em encontrar valores para as variveis de deciso que minimizem ou maximizem uma funo-objetivo, de forma que satisfaam certas restries (WINSTON, 1995, p.1; GOMES e RIBEIRO, 2004, p.60). As restries usualmente so expressas na forma de equaes ou inequaes matemticas. A soluo que minimiza (ou maximiza) a funo-objetivo chamada de soluo tima. Um problema de programao linear um problema de otimizao em que a funo-objetivo a ser minimizada ou maximizada uma funo linear das variveis de deciso. As restries so equaes ou desigualdades lineares e, por isso, so chamadas de restries lineares (WINSTON, 1995, p.49). A formulao tpica deste tipo de problema, conforme Gomes e Ribeiro (2004, p.60), :
Minimizar/Maximizar
Z = cj xj
j =1 n
j = 1, ..., n
Sujeito a:
Ri = a ij x j bi
j =1
i = 1, ..., m
xi 0
Quadro 4. Formulao tpica de um problema de programao linear.
onde Z a funo objetivo, Ri so as restries lineares, e aij, bi e cj so constantes conhecidas. Um problema de programao linear inteira um problema de programao linear em que algumas (ou todas as) variveis de deciso somente podem assumir valores inteiros no-negativos (WINSTON, 1995, p.477). O algoritmo Simplex6 um excelente mtodo para a soluo de problemas de programao linear (GOMES; RIBEIRO, 2004, p.60). Desde que foi desenvolvido, vem passando por adaptaes que resultaram em sucessivas melhorias do mtodo. Para a
6
O algoritmo Simplex foi desenvolvido por George Dantzig em 1947. Informaes detalhadas sobre o algoritmo esto disponveis em WINSTON (1995). Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
39 resoluo de problemas de programao linear inteira, o mtodo branch-and-bound7 largamente utilizado (WINSTON, 1995, p.515) Os problemas de otimizao nos quais a funo-objetivo no uma funo linear, ou algumas restries no so lineares, so denominados problemas de programao no-linear (WINSTON, 1995, p.664). Se o problema de programao linear impe como restries a necessidade de algumas (ou todas as) variveis de deciso assumirem valores inteiros, trata-se de um problema de programao no-linear inteira. A soluo de problemas de programao no-linear geralmente mais complexa. Segundo Rodrigues et al. (2006, p.769), as solues eficientes dos problemas de programao no-linear inteira esbarram nas limitaes de eficincia dos principais algoritmos de soluo exata e na carncia de aplicaes dos algoritmos aproximativos [ou heursticos] na soluo desse tipo de problema. Recursos computacionais como o Solver do Microsoft Excel e Whats Best, Lingo e Lindo API da Lindo Systems auxiliam a modelagem de problemas de programao matemtica. O Solver e o Whats Best permitem a organizao dos dados em planilhas, de forma a simplificar a modelagem. O Solver capaz de resolver problemas lineares, no-lineares e inteiros. Apresenta boa capacidade de clculo, pois suporta um nmero considervel de variveis e equaes de restries. O tempo de processamento, porm, relativamente elevado quando comparado aos outros softwares citados. Utiliza os algoritmos Simplex e branch-and-bound para resolver problemas de programao linear e inteira. Para otimizao de problemas no-lineares, usa o algoritmo Gradiente Reduzido Generalizado8 (GRG), conforme Microsoft Help and Support (2006). Em muitos problemas de programao no-linear, a maior parte das funes do tipo linear e um pequeno nmero de funes so no-lineares. Segundo Microsoft Help and Support (2006), o algoritmo GRG utilizado pelo Excel eficiente para problemas deste tipo, pois usa aproximaes lineares para as funes do problema em vrios estgios do processamento. No entanto, possvel que a soluo fornecida pelo mtodo no seja a tima global e sim a tima local. Uma forma de encontrar uma soluo local muito boa
O algoritmo branch-and-Bound foi desenvolvido por John Watson e Dan Fylstra, da Frontline Systems Inc. Informaes detalhadas sobre o algoritmo podem ser encontradas em WINSTON (1995). 8 O algoritmo Gradiente Reduzido Generalizado (Generalized Reduced Gradient GRG) foi desenvolvido por Leon Lasdon, da Universidade do Texas em Austin, e Allan Waren, da Universidade do Estado de Cleveland. Para informaes detalhadas sobre o algoritmo, ver HWANG (1972). Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
40 inserir informaes adicionais ao modelo que determinem a regio onde a soluo deve ser procurada. Para isto, deve-se iniciar o processo de otimizao atribuindo valores desta regio s variveis de deciso (MICROSOFT HELP AND SUPPORT, 2006).
2.4.9.3.Modelagem
De acordo com Neto (2000), modelo a abstrao matemtica simplificada do comportamento de um sistema real. Para Buffa & Miller (1979), a modelagem envolve uma cuidadosa harmonia entre o mundo real, o modelo e a tcnica da soluo. Em grande parte dos modelos de planejamento agregado a funo-objetivo a minimizao do custo total (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.110; MENIPAZ, 1984; NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995, p.262), dado pela soma do custo total de produo com o custo total de manter estoque:
CT = CT produo + CTmanter estoque
(1)
De acordo com Gomes e Carneiro (2004, p.60), as restries do modelo normalmente representam limitaes de recursos disponveis (como mo-de-obra e capital) ou ento exigncias e condies que devem ser cumpridas no problema. Dentre as restries mais comuns, Lustosa e Nanci (2008, p.118) destacam: a continuidade da mode-obra e dos estoques ao longo dos perodos, limites mximos de contrataes, demisses e horas extras, entre outras. As variveis de deciso em planejamento agregado expressam as decises que a empresa pode tomar para atingir o objetivo do planejamento, apresentadas no item 2.4.1, como contratao/demisso de funcionrios, utilizao de horas extras, terceirizao da produo, formao de estoques, entre outras. Quando associadas aos seus custos (descritos no item 2.4.5), as variveis de deciso afetam o valor da funo-objetivo. Lustosa e Nanci (2008) recomendam que apenas os custos relevantes sejam considerados no modelo, de forma que fique o mais simples possvel e no perca sua utilidade. Os custos relativos a materiais e todos que independem da alternativa de planejamento so irrelevantes para a escolha do plano agregado. A Figura 7 esquematiza as informaes necessrias ao planejamento agregado (entradas), bem como as informaes resultantes (sadas).
41
ENTRADAS
INFORMAES SOBRE CUSTOS DE MO-DE-OBRA INFORMAES SOBRE CUSTOS DE EQUIPAMENTOS INFORMAES SOBRE PRODUTOS E ROTEIROS DE PRODUO INFORMAES SOBRE EQUIPAMENTOS, MO-DE-OBRA, PRODUTIVIDADE E TEMPOS INFORMAES SOBRE OBJETIVOS, METAS E RESTRIES INFORMAES SOBRE PREVISO DE DEMANDA
PLANEJAMENTO AGREGADO SADAS

NECESSIDADES DE ADMISSES
NECESSIDADES DE DEMISSES
MODELO DE PLANEJAMENTO AGREGADO
PLANO AGREGADO
NECESSIDADES DE UTILIZAO DE HORAS EXTRAS
NECESSIDADES DE SUB-CONTRATAO
PREVISO DO VOLUME DE PRODUO
Figura 7. Entradas e sadas tpicas do planejamento agregado. Elaborado pelo autor a partir do trabalho de Santoro (2009).
2.5.
Estudo de tempos e amostragem do trabalho

De acordo com Barnes (1977, p.272), o Estudo de Tempos usado para determinar
o tempo necessrio para uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, executar uma tarefa especfica. Com base nos tempos medidos e nas quantidades produzidas, pode-se obter a produtividade de uma determinada tarefa. Segundo Francishini (2009), a determinao do tempo de processamento pode ser feita atravs de medio direta (por cronometragem contnua ou amostragem do trabalho) ou medio indireta (utilizando-se tempos sintticos ou pr-determinados). Entretanto, de acordo com Camarotto (2007), atualmente a obteno de tempos de processamento com uso de sistemas sintticos ou pr-determinados j caiu em desuso. Conforme Barnes (1977, p.441), o estudo de tempos por cronometragem indicado para medio de operaes repetitivas de ciclo curto, enquanto a amostragem indicada para medir operaes de ciclo longo.
42 Para Barnes (1977, p.416), o mtodo de amostragem do trabalho baseia-se nas leis das probabilidades. Uma amostra ocasional, retirada de um grupo maior, tende a ter distribuio igual ao grupo maior (universo ou populao). Se a amostra for suficientemente grande, as caractersticas dessa amostra diferiro pouco das caractersticas do grupo. Amostragem o processo de anlise de apenas uma parte do universo. A amostragem do trabalho consiste em se fazer observaes em intervalos ocasionais de um ou mais operadores, registrando o tempo gasto para a realizao de determinada atividade (Barnes, 1977, p.416). Em geral, possibilita a coleta de dados em tempo menor e a custos mais baixos do que os outros mtodos de medida do trabalho. O autor aponta outras vantagens do mtodo de amostragem do trabalho (Barnes, 1977, p.443): Um nico observador pode executar estudo simultneo de amostragem do trabalho relativo a vrios operadores. Pode ser interrompido a qualquer tempo sem afetar os resultados. So menos fatigantes e menos montonos de serem realizados. Os operadores no ficam submetidos a observao rigorosa por longos perodos de tempo, fazendo com que o ritmo de trabalho no seja significativamente alterado em funo da medio. O processo de medio por amostragem requer preparao prvia para o conhecimento da atividade a ser medida e o contato com as pessoas envolvidas, como gerentes, supervisores e o prprio funcionrio. Francischini (2003, p.47) sugere que o observador preocupe-se em dar tratamento adequado ao operador que est sendo medido, para diminuir ou evitar o stress durante a medio. preciso, ainda, definir claramente o incio e o fim da atividade a ser medida. Primeiramente, deve-se estimar o tamanho da amostra necessria. Costa Neto (2002, p.75) recomenda o seguinte procedimento para os casos em que o desvio-padro da populao () desconhecido. Deve-se colher uma amostra piloto de n elementos e, com base nela, obter uma estimativa para o desvio-padro (s), calculado por:
s=
(x
i =1
n'
- x)2
(2)
n'-1
43 Para amostras pequenas (n 10), conveniente corrigir o vcio do estimador s mediante um coeficiente designado c, cujos valores so mostrados na Tabela 1. O desviopadro da amostra piloto (s) , portanto:
1 s' = c'
(x
i =1
n'
- x)2
(3)
n'-1
Tabela 1. Alguns valores de c. Extrado de Costa Neto (2002, p.65).
n c
2 0,399
3 0,591
4 0,691
5 0,752
6 0,793
7 0,822
8 0,844
9 0,852
10 0,875
Tendo obtido a desvio-padro da amostra, empregamos a eq.( 4 ) para estimar o tamanho da amostra necessria (n), onde e0 a preciso da estimativa desejada (ou valor da semi-amplitude do intervalo de confiana) e tn-1,/2 obtido pela distribuio t de Student (cuja tabela apresentada no ANEXO A), sendo a probabilidade de erro.
t a s n '-1, 2 n= e0
2
(4)
Se n n, o tamanho da amostra piloto j suficiente. Caso contrrio, mais observaes devem ser realizadas para completar o tamanho mnimo da amostra, isto , at que seja atingido o valor de n. Neste caso, a amostra total forneceria uma nova estimativa de s, calculada pela eq.( 2 ) e novamente aplicada eq.( 4 ), o que obrigaria a uma nova iterao no processo. O processo de amostragem termina quando n n. Seja x a mdia das produtividades xi obtidos da amostra. Ao final do processo, pode-se dizer que, ao nvel de significncia de , a produtividade mdia de determinada atividade () est contida no intervalo x e 0 . Pela mdia da amostra obtm-se, portanto, uma estimativa da mdia da populao ao nvel de confiana de 1-, isto , a produtividade mdia fornecida pela amostra pode ser usada como estimativa da produtividade mdia da atividade com nvel de confiana de 1-.
44
3.
LEVANTAMENTO DE INFORMAES
3.1.
Introduo
A empresa no possui um sistema integrado de suporte s decises de produo,
como ERP, que fornea dados de produo de forma automatizada, como quantidades produzidas, tempos de processamento e produtividade da mo-de-obra. Tambm no dispe de fluxogramas documentados sobre os processos produtivos. Desta forma, o mtodo de obteno dos dados e mapeamento do processo produtivo foi essencialmente manual, atravs de observaes e medies presenciais e conversas com funcionrios e gestores da empresa. Alguns dados foram obtidos diretamente das reas responsveis pela informao, como os dados provenientes do Departamento de Recursos Humanos e Gerncia de SGD.
3.2.
Processo produtivo
O processo produtivo da clula de Digitalizao consiste basicamente na
transformao de documentos fsicos (papis) em informaes digitais (imagens e textos) atravs da aplicao dos recursos produtivos, como mo-de-obra, equipamentos e materiais. Aps a transformao, os documentos fsicos podem ser guardados na prpria empresa (servio de custdia de caixas) e as informaes digitais, em forma de banco de dados, podem ser disponibilizadas ao cliente via internet ou gravadas em mdia (CD ou DVD). A transformao bsica ilustrada pela Figura 8.
45
acesso via WEB
PROCESSO PRODUTIVO
lotes de documentos em papel
Disponibilizao para o cliente
mdia
Guarda dos documentos

caixa
Figura 8. Esquema bsico do processo produtivo. Elaborado pelo autor.
Os documentos fsicos so enviados pelos clientes em caixas, por meio de uma transportadora terceirizada. Aps a recepo das caixas na empresa, estas so direcionadas clula de Digitalizao, onde os documentos contidos nas caixas so divididos em lotes. Cada caixa pode gerar de 3 a 8 lotes, dependendo do volume de documentos. Os lotes so processados seqencialmente nas seguintes etapas de produo: conferncia, higienizaotriagem, digitalizao, controle de qualidade, indexao, verificao e recomposio. O fluxo bsico de produo mostrado na Figura 9 e as etapas so descritas a seguir.
INCIO
CONFERNCIA
HIGIENIZAOTRIAGEM
DIGITALIZAO
CONTROLE DE QUALIDADE
INDEXAO
VERIFICAO
RECOMPOSIO
FIM
Figura 9. Fluxo bsico de produo. Elaborado pelo autor.
Conferncia: Assim que os lotes so recebidos, feita a conferncia dos documentos enviados pelo cliente, seguindo orientaes do prprio cliente que constam em listas de checagem (checklists). Em geral, verifica-se se todos os documentos enviados pelo cliente naquele lote foram recebidos. Em alguns casos, se os documentos tiverem
46 identificao de cdigo de barras, a conferncia pode ser realizada atravs da captura em um leitor de cdigo de barras. Higienizao-triagem: Nesta etapa so realizadas as atividades de higienizao e triagem. A atividade de higienizao consiste na retirada de clipes, grampos, elsticos e dobras que venham a ser encontrados nos documentos. Tambm feita a reconstituio de documentos que estejam amassados ou parcialmente rasgados. A triagem consiste na separao dos documentos conforme as orientaes do cliente. Digitalizao (propriamente dita): Nesta etapa feita a digitalizao dos documentos, atravs de equipamento de captura de imagem (scanner) e software especfico de tratamento de imagens, com controle de brilho, contraste e outros possveis ajustes. As especificaes da qualidade da imagem a ser gerada (resoluo, cores, compresso) so definidas junto ao cliente. Esta fase tambm recebe o nome de captura de imagem. Controle de Qualidade (CQ): O CQ tem a finalidade de assegurar a qualidade das imagens geradas, bem como verificar se todo o material encaminhado foi digitalizado integralmente. O controle feito visualizando as imagens na tela do computador e comparando-as com documento fsico em mos, uma a uma. Verifica-se se a imagem est legvel, se h alguma informao sobreposta ou se h falta de alguma imagem. O controle de qualidade realizado em todas as imagens. Caso haja necessidade, o prprio operador de CQ realiza uma nova digitalizao das imagens rejeitadas. Indexao: A indexao tem a finalidade de atribuir um valor numrico ou textual a cada documento, de forma a organizar o banco de imagens a ser gerado e permitir eficincia nas buscas. Para isto, so definidos os campos indexadores junto ao cliente e a quantidade de caracteres em cada campo indexador. Por exemplo, os documentos podem ser indexados por nmero do CPF, nmero do RG, nome, CEP, etc. Em alguns casos, o sistema capaz de realizar a indexao automaticamente, atravs de um software de reconhecimento de caracteres. Verificao: Esta etapa tem a finalidade de assegurar a qualidade da indexao. Nesta etapa, um operador diferente daquele que realizou a indexao digita novamente os campos indexadores. Desta forma, a probabilidade de erros de indexao minimizada. A verificao pode ser realizada inclusive nos casos em que o sistema efetua a indexao automaticamente.
47 Recomposio: Nesta etapa, a documentao trabalhada recomposta. As folhas pertencentes a um nico documento so grampeadas e agrupadas de forma organizada, sempre que possvel retornando forma original.
Aps a finalizao da ltima etapa, o banco de dados gerado disponibilizado ao cliente. A disponibilizao pode ser feita de duas formas: atravs de carga em sistema web criado pela prpria empresa (que pode ser acessado remotamente pelo cliente via internet) ou atravs da gravao em mdia removvel (CD ou DVD). Todas as ordens de produo seguem o fluxo de operaes mostrado na Figura 9, porm algumas ordens podem pular determinadas operaes. As etapas de conferncia, verificao e recomposio so opcionais, isto , dependem do tipo de produto e da necessidade do cliente. Considerando isto, os possveis fluxos de produo so ilustrados pela Carta de Processos Mltiplos mostrada na Figura 10.
fluxo
fluxo
fluxo
fluxo
fluxo
fluxo
fluxo
fluxo
INCIO
CONFERNCIA HIGIENIZAOTRIAGEM DIGITALIZAO CONTROLE DE QUALIDADE INDEXAO
VERIFICAO
RECOMPOSIO
FIM
Figura 10. Carta de Processos Mltiplos. Elaborado pelo autor.
48
3.3.
Caracterizao do sistema de produo

De acordo com as informaes sobre o sistema produtivo descritas no item 3.2 e a
classificao terica apresentada no item 2.2, o sistema de produo estudado pode ser caracterizado conforme o Quadro 5.
Tipo de classificao Por grau de padronizao dos produtos/servios Por tipo de operao Por ambiente de produo Por fluxo dos processos Por natureza dos produtos
Classificao do sistema de produo Servios personalizados Repetitivos em lote (flow shop, linha de produo) Make-to-order (MTO) Processos em linha Servios
Quadro 5. Classificao do sistema de produo estudado.
Apesar de serem produtos semelhantes (pois, em ltima instncia, so todos documentos em papel), os servios so concebidos sob encomenda segundo os requisitos dos clientes e, desta forma, podem ser caracterizados como servios personalizados. A produo realizada em lotes, que passam por uma srie de operaes conforme o tipo do produto. A mo-de-obra polivalente dentro do centro produtivo a que faz parte, conceito que ser discutido mais adiante neste trabalho (no item 3.4). As operaes so flexveis o suficiente para permitir o atendimento dos requisitos de cada cliente. Assim, quanto ao tipo de operao o sistema caracteriza-se por processos discretos repetitivos em lote. A produo realizada sob encomenda e s se inicia a partir do momento em que os requisitos do produto e o fluxo de operaes so definidos junto ao cliente, caracterizandoa como Make to Order (MTO). Conforme a Carta de Processos Mltiplos mostrada na Figura 10, todos os lotes seguem um fluxo linear de processos, o que caracteriza o sistema como processos em linha. Por ltimo, quanto natureza dos produtos, o sistema classificado como de prestao de servios, tendo em vista que o processo bsico a transformao de documentos fsicos em imagens digitais (produto intangvel).
49
3.4.
Centros produtivos e mo-de-obra

Na clula operacional de Digitalizao, identificamos trs centros produtivos,
representados por linhas tracejadas na Figura 11 e descritos a seguir:
CENTRO PRODUTIVO DE
CENTRO PRODUTIVO DE
CENTRO PRODUTIVO DE
PREPARAO
CAPTURA
DIGITAO
INCIO
CONFERNCIA
DIGITALIZAO
CONTROLE DE QUALIDADE
HIGIENIZAOTRIAGEM
INDEXAO
FIM
RECOMPOSIO
VERIFICAO
Figura 11. Centros produtivos e fluxo de produo.
O centro produtivo de Preparao responsvel pelas atividades de conferncia, higienizao-triagem e recomposio. Os funcionrios que atuam neste centro so chamados de preparadores. Atualmente, existem 21 preparadores, cuja jornada de trabalho de 10 horas por dia, incluindo 1 hora para almoo e duas pausas obrigatrias para descanso de 15 minutos cada. O centro produtivo de Captura responsvel pela atividade de digitalizao dos documentos. Os funcionrios que atuam neste centro so chamados de operadores de scanner. Atualmente existem 6 operadores de scanner, que trabalham num turno de 10 horas por dia, incluindo 1 hora para almoo e duas pausas obrigatrias para descanso de 15 minutos cada. O centro produtivo de Digitao responsvel pelas atividades de controle de qualidade, indexao e verificao. Os funcionrios que atuam neste centro so chamados de digitadores. Ao todo, emprega 47 digitadores, divididos em dois turnos. A jornada
50 diria de trabalho de 6 horas por dia, que inclui seis pausas obrigatrias para descanso de 10 minutos cada, estabelecidas pelo Departamento de Segurana do Trabalho da empresa A carga horria diria informada acima se refere ao tempo terico, isto , o perodo em que o funcionrio se encontra na empresa. O tempo efetivo corresponde ao tempo terico menos o tempo de pausas obrigatrias (almoo e descanso). Entretanto, o tempo efetivo ainda considera outras atividades improdutivas, como movimentaes de caixas, preenchimento das folhas de produo, organizao da bancada e recebimento de orientaes, alm de pausas para necessidades fisiolgicas. Para o centro produtivo de Preparao, estimou-se9 que o tempo produtivo, isto , o tempo gasto especificamente em atividades produtivas, equivale a 80% do tempo efetivo. Diz-se, portanto, que o ndice de aproveitamento do tempo efetivo deste centro produtivo de 80%. Para os centros produtivos de Captura e Digitao, estimou-se10 que o que o ndice de aproveitamento do tempo efetivo de 90% e 95%, respectivamente, pelo fato de gastarem menos tempo em tarefas improdutivas. O tempo produtivo dirio por funcionrio e por centro produtivo mostrado na Tabela 2, bem como um resumo dos outros dados apresentados acima. A carga horria mensal varia conforme o nmero de dias teis no ms.
Tabela 2. Informaes sobre centros produtivos e mo-de-obra.

Qtde de funcionrios
Atividades realizadas ndice de produtivo aproveitamento dirio do tempo (horas/ (horas/ (horas/ efetivo funcionrio) funcionrio) funcionrio)
(1) Preparao (2) Captura (3) Digitao Total
21 6 47
28% 8% 64%
10 10 6
8,5 8,5 5
80% 90% 95%
6,80 7,65 4,75
74 100%
O processo de estimao dos ndices de aproveitamento do tempo efetivo mostrado em detalhes no APNDICE A. 10 Idem. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
Recomposio
Digitalizao
Conferncia
Verificao
% relativa
Indexao
Centro produtivo
Carga horria diria
Tempo efetivo dirio
Tempo
Higienizao-triagem
CQ
51
3.5.
Histrico da demanda
A empresa possui o histrico da demanda por produto dos ltimos nove meses. Os
dados referentes aos meses anteriores a este perodo no estavam disponveis numa nica tabela, sendo necessria a investigao destas informaes em diversas planilhas antigas. Entretanto, no foram encontrados registros anteriores aos ltimos 14 meses. Os dados de demanda por produto por perodo foram concatenados numa tabela nica, mostrada no APNDICE B. A srie histrica da demanda total mostrada graficamente na Figura 12. Tradicionalmente, a empresa utiliza imagens produzidas como unidade de medida do volume de produo da clula de Digitalizao. Trata-se, segundo a teoria apresentada em 2.4.3, de uma medida de produo (output). Esta unidade de medida, portanto, ser utilizada no planejamento agregado para quantificar a capacidade e a demanda.
Srie histrica da demanda (em imagens produzidas)

2.000.000 1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Figura 12. Srie histrica da demanda total.
3.6.
Classificao dos produtos

Os produtos podem ser classificados de duas formas: quanto ao fluxo de produo e
quanto freqncia de pedidos.

52 3.6.1. Quanto ao fluxo de produo
Cada produto segue um determinado fluxo de produo composto por, no mximo, sete etapas. De acordo com a Figura 10, temos oito fluxos possveis (fluxo A, fluxo B, ..., fluxo H). Assim, podemos classificar os produtos de acordo com o fluxo de produo que obedecem. Uma tabela contendo a classificao de cada produto de acordo com o fluxo de produo mostrada no APNDICE B.
3.6.2. Quanto freqncia de pedidos
Os produtos so projetados sob encomenda para atender as necessidades especficas de cada cliente. O cliente define a quantidade mdia mensal de documentos que ser enviada para ser digitalizada. Nestes casos, no h data determinada para trmino do contrato e a empresa sabe que mensalmente ir receber documentos daquele cliente para digitalizar. As quantidades mdias mensais so definidas junto ao cliente, porm podem variar consideravelmente conforme acordo em contrato. Estes produtos so chamados de recorrentes (ou mensais). Nestes casos, o servio realizado pela empresa insere-se no fluxo de negcios do cliente e, por isso, tambm recebe o nome de soluo de gesto documental. O prazo para processamento dos lotes enviados mensalmente varia de 2 a 15 dias teis. Por razes inerentes ao cliente, pode acontecer de o cliente no enviar documentos em determinado ms, embora o contrato continue vigente, mas estes casos so excees. Os contratos de produtos recorrentes podem ser cancelados pelo cliente, caso no esteja satisfeito com os servios. Por outro lado, existem tambm casos em que os clientes precisam digitalizar determinada quantidade de documentos uma nica vez, isto , necessitam apenas de um servio pontual. Tais contratos, chamados de produtos pontuais, so espordicos e tm data determinada para concluso. Em geral, apresentam altos volumes e o prazo para execuo dos servios pode variar de um a seis meses, dependendo do volume de documentos e da urgncia do cliente. A Figura 13 mostra a srie histrica da demanda de acordo com o tipo de freqncia de pedidos.
53
Tipo de produto recorrente pontual Total 1.300.000 1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
DEMANDA POR PERODO (em imagens produzidas) 1 38.057 2 26.991 3 41.351 4 43.377 5 3.417 6 88.495 7 8 621.166 9 722.343 746.373 10 693.902 306.915 11 733.530 271.378 12 696.659 13 680.491 14 755.412 806.086 TOTAL 7.280.617 5.239.470
42.510 326.983 445.878 333.722 357.405 449.619 420.998
6.717 1.158.592
622.111 1.079.610
80.567 353.974 487.229 377.099 360.822 538.114 427.715 1.779.758 1.468.716 1.000.817 1.004.908 1.318.770 1.760.101 1.561.498 12.520.087
5 recorrente
10
11 pontual
12
13
14
Figura 13. Srie histrica da demanda por tipo de produto.
3.7.
Produtividade e tempos de processamento

A empresa no possui um sistema automatizado de medio da produo11, que
fornea valores de produtividade individual (por funcionrio) e tempos de processamento. O registro da produo realizado atravs de folhas individuais, preenchidas pelos prprios funcionrios. Cada funcionrio possui uma folha de registro de produo, em que anota as seguintes informaes de cada lote que processa: data, nome do cliente, nome do produto, nmero do lote, horrio de incio, horrio de trmino e quantidade produzida. As folhas so recolhidas a cada quinze dias pelo lder da clula operacional. Entretanto, as informaes no so utilizadas para clculos de produtividade individual. So guardadas apenas para que, caso seja preciso, os gestores identifiquem qual funcionrio processou determinado lote e em qual data. Durante a realizao deste trabalho, cogitou-se a possibilidade de se utilizar os registros das folhas de produo como base para os clculos de produtividade individual e produtividade mdia dos funcionrios. Entretanto, aps anlise das informaes contidas nas folhas, chegou-se concluso que no poderiam ser utilizadas para este fim, pois:
11
Est em andamento na empresa a implantao de um sistema de medio da produo. Entretanto, por estar ainda em fase de testes, ainda no possvel extrair os dados de forma automatizada. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
54 Muitos campos no estavam preenchidos. Havia inconsistncia nos dados sobre nome do cliente e tipo do produto, o que gerava dubiedade de significado (isto , no permitia o entendimento claro sobre qual cliente se referia). No havia um padro para identificar o momento que deveria ser considerado como incio da atividade (por exemplo, para o funcionrio X o incio da atividade se dava quando ele saa de sua bancada para buscar a caixa, enquanto o funcionrio Y considerava como incio da atividade o momento em que processasse o primeiro documento da caixa). Por no haver um controle do preenchimento por parte dos lderes, os dados no eram confiveis. Muitos campos estavam rasurados, o que impedia o entendimento claro da informao. Por estas razes, optou-se por no utilizar as folhas de produo para os clculos de produtividade. Em lugar disto, decidiu-se medir a produo diretamente. As alternativas para medio, levantadas na reviso terica, seriam: estudo de tempos por cronometragem ou amostragem do trabalho. As atividades do processo produtivo a serem medidas tm ciclo longo, em geral acima de 30 minutos. O estudo de tempos por cronometragem indicado para medio de operaes repetitivas de ciclo curto, enquanto a amostragem indicada para medir operaes de ciclo longo. Por esta razo e levando em conta as vantagens apresentadas na reviso terica (item 2.5, pgina 41), decidiu-se realizar a amostragem do trabalho. O objetivo da amostragem realizada foi definir a produtividade mdia da mo-de-obra, em unidades por hora, para cada etapa do processo produtivo. Observou-se o processamento de diversos lotes em cada uma das etapas do processo produtivo. Para cada observao i, foram anotados: Horrio de incio do processamento (Hii) Horrio de trmino do processamento (Hfi) Quantidade processada (Qi) Nome do funcionrio
O tempo gasto na i-sima observao (Ti), em horas, dado por:

Ti = Hf i - Hii
(5)
55 Atravs destes dados, para cada lote processado pde-se identificar a produtividade em termos de unidades por hora. A produtividade individual do funcionrio no processamento do lote da i-sima observao (Pi), em unidades por hora, calculada por:
Pi =
Ti Qi
(6)
Para todas as amostragens, definiu-se nvel de confiana de 95% (5% de significncia) e preciso de 100 unidades/hora. As observaes foram feitas ao longo de seis semanas, utilizando relgio digital simples. Vale ressaltar que em cada etapa do processo produtivo trabalha-se com uma unidade de medida diferente. O volume de produo das etapas de higienizao-triagem e recomposio medido em folhas; das etapas de digitalizao, controle de qualidade, indexao e verificao medido em imagens; e da etapa de conferncia medido em documentos. Portanto, o objetivo da amostragem do trabalho foi definir a produtividade mdia da mo-de-obra na realizao da etapa de higienizao-triagem em folhas por hora, da etapa de digitalizao em imagens por hora, da etapa de conferncia em documentos por hora, e assim por diante. O Quadro 6 apresenta as unidades de medida para volume de produo e produtividade de cada etapa. Especificamente nas etapas de conferncia, higienizao-triagem e recomposio, portanto, ser feita a converso dos valores de produtividade para a unidade padro imagens por hora, com base em fatores de converso entre as unidades documentos, folhas e imagens.
Etapa Conferncia Higienizao-triagem Digitalizao Controle de qualidade Indexao Verificao Recomposio
Unidade de medida do volume de produo documentos folhas imagens imagens imagens imagens folhas
Unidade de medida da produtividade documentos/hora folhas/hora imagens/hora imagens/hora imagens/hora imagens/hora folhas/hora
Quadro 6. Unidades de medida para volume de produo e produtividade de cada etapa.
56 3.7.1. Amostragem do trabalho: Etapa de CONFERNCIA
A atividade de conferncia, realizada pelos preparadores, foi descrita no item 3.2. A atividade consiste em verificar visualmente se os documentos do lote constam na lista de checagem (checklist) enviada pelo cliente. O APNDICE C mostra todos os dados da amostragem, incluindo a distribuio grfica. Inicialmente foram feitas 8 observaes como amostra piloto. Atravs da eq.( 3 ), calculou-se o desvio-padro da amostra (s=201). Aplicando a eq.( 4 ), obtemos uma estimativa para o tamanho da amostra necessria, calculada em 23 observaes (n=23). Assim, foram feitas mais 15 observaes e, ao final da 23 observao, calculou-se o novo valor de n (n=13,37) atravs da eq.( 4 ), utilizando o novo valor de s (s=176) calculado pela eq.( 2 ). Como n era menor que o tamanho da amostra, isto , n n (13,37 23), o tamanho da amostra era suficiente. Assim, a produtividade mdia dos preparadores na etapa de conferncia foi estimada em 1766 documentos por hora. Com nvel de confiana de 95%, pode-se dizer que a produtividade mdia desta etapa est contida no intervalo 1766 76 (documentos/hora). O Quadro 7 resume os resultados da amostragem.
Tamanho da amostra Produtividade mdia (documentos/h) Desvio-padro Preciso (documentos/h) Nvel de confiana (%)
n' Pconferncia
23 1766 186 76 95%
0 1-
Quadro 7. Resultados da amostragem do trabalho na etapa de Conferncia.
Entretanto, a unidade apresentada no a unidade padro. Devemos, portanto, efetuar a converso de documentos por hora para imagens por hora. A relao entre imagens e documentos de um determinado lote dada por:
ki / d = qtde de imagens do lote qtde de documentos do lote
Equao 1
No entanto, cada lote apresenta um valor de ki/d diferente. Desta forma, precisamos definir um valor mdio K i / d = k i / d para ser utilizado na converso. Para este levantamento foi coletada uma amostra de 90 lotes de produtos variados (n=90), anotando-se, para cada lote i (i=1,...,90), a quantidade de documentos conferidos na etapa de conferncia e a
57 quantidade de imagens geradas na etapa de digitalizao. Os dados so apresentados na Figura 14. Ao final do 90 registro, calculou-se n atravs da eq.( 4 ), considerando preciso 0 de 0,20, obtendo n=56. Como n n (pois 56 90), a amostra coletada suficiente. Desta forma, o fator de converso de documentos para imagens K i / d = 2,72 .
i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
imgs 854 1268 1164 1165 957 791 1277 1087 850 824 897 1053 950 915 1008 1214 940 1201 860 976 1018 947 1112 1129 1161 1073 1057 1254 833 1035
docs 248 483 366 413 222 257 594 466 262 211 275 553 226 367 477 543 379 522 225 341 415 260 409 314 499 349 543 592 316 503
k 3,44 2,63 3,18 2,82 4,31 3,08 2,15 2,33 3,24 3,91 3,26 1,90 4,20 2,49 2,11 2,24 2,48 2,30 3,82 2,86 2,45 3,64 2,72 3,60 2,33 3,07 1,95 2,12 2,64 2,06
i 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
imgs 1077 1133 891 1099 1157 1138 1218 1196 835 1115 995 1302 1044 910 804 1128 939 772 1319 1164 959 1267 1142 1181 1011 794 1134 1207 1280 1099
docs 294 506 239 251 489 382 517 583 223 365 229 541 240 256 253 419 273 245 564 414 223 256 528 575 333 255 582 542 568 556
k 3,66 2,24 3,73 4,38 2,37 2,98 2,36 2,05 3,74 3,05 4,34 2,41 4,35 3,55 3,18 2,69 3,44 3,15 2,34 2,81 4,30 4,95 2,16 2,05 3,04 3,11 1,95 2,23 2,25 1,98
i 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
imgs 912 1164 1100 1229 808 743 1134 1057 1086 1177 1123 998 1193 1301 957 1060 905 865 1170 978 982 1016 1104 978 936 1308 1218 1132 1162 1168
docs 338 549 604 537 363 315 655 523 518 578 468 430 649 699 500 348 366 369 321 522 307 498 562 304 323 609 639 490 677 484 n' n
k 2,70 2,12 1,82 2,29 2,23 2,36 1,73 2,02 2,10 2,04 2,40 2,32 1,84 1,86 1,91 3,05 2,47 2,34 3,64 1,87 3,20 2,04 1,96 3,22 2,90 2,15 1,91 2,31 1,72 2,41 90 56
8 6
Como n n', a amostra suficiente

4
ndice mdio (imagens/docto)

2 0
1,65 1,90 2,15 2,40 2,65 2,90 3,15 3,40 3,65 3,90 4,15 4,40 4,65 4,90
Ki/d
2,72 0,75 0,16 95%
Desvio-padro Preciso (imagens/docto) Nvel de confiana (%)
0 1-
Figura 14. Amostragem para estimao do fator de converso Ki/d.
Finalmente, convertendo o valor da produtividade em documentos por hora para imagens por hora atravs da aplicao do fator K i / d = 2,72 , estimamos a produtividade
58 mdia dos preparadores na etapa de conferncia em 4804 imagens por hora, agora na unidade padro.
3.7.2. Amostragem do trabalho: Etapa de HIGIENIZAO-TRIAGEM
A atividade de higienizao-triagem tambm realizada pelos preparadores no centro produtivo de Preparao e est descrita no item 3.2. Nesta etapa, retiram-se os clipes e grampos dos documentos e realiza-se a triagem dos diferentes tipos de documento. As folhas que vo sendo processadas so empilhadas e encostadas em uma rgua graduada, cujas marcaes tm preciso de 50 folhas. Os dados detalhados da amostragem so mostrados no APNDICE C. A princpio, 8 observaes foram realizadas como amostra piloto, obtendo s=238 e estimando o tamanho inicial da amostra em 32 observaes (n=32). Foram feitas mais 24 observaes e, ao final da 32 observao, obteve-se s=241 e n=25. Como agora n n (pois 25 32), o tamanho da amostra suficiente. Assim, obtemos a produtividade mdia da etapa de higienizao-triagem, estimada em 724 folhas por hora. Com nvel de confiana de 95%, pode-se dizer que a produtividade mdia desta atividade est contida no intervalo 724 93 (folhas por hora). O quadro a seguir resume os resultados da amostragem:
Tamanho da amostra Produtividade mdia (folhas/h) Desvio-padro Preciso (folhas/h) Nvel de confiana (%)
n' Phigi-triagem
32 724 254 93 95%
0 1-
Quadro 8. Resultados da amostragem do trabalho na etapa de Higienizao-triagem.
Para expressar a produtividade na unidade padro imagens por hora, devemos efetuar a converso utilizando a relao ki/f tal que:
ki / f = qtde de imagens do lote qtde de folhas do lote
Equao 2
Entretanto, para cada lote, ki/f assume um valor diferente. Assim, precisamos definir o valor mdio K i / f = k i / f para ser utilizado na converso. Para este levantamento, foi coletada uma amostra de 90 lotes de produtos variados (n=90). Para cada lote i observado
59 (i=1,...,90), anotou-se a quantidade de folhas processadas na etapa de higienizao-triagem e a quantidade de imagens geradas na etapa de digitalizao. Os dados so apresentados na Figura 15. Ao final do 90 registro, calculou-se n atravs da eq.( 4 ), considerando preciso 0 de 0,05. Como n=63 e n n (pois 63 90), o tamanho da amostra era suficiente. Assim, o fator de converso de folhas para imagens K i / f = 1,18 .
i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
imgs 970 913 942 1188 1184 1328 679 1013 1104 652 836 1395 1024 1089 950 827 1070 1272 1302 732 821 1027 1251 430 713 772 459 853 1081 1315
folhas 700 800 1000 950 950 1000 550 1050 950 700 500 1050 900 700 750 700 950 1050 1100 550 650 850 1050 500 550 500 550 800 950 1050
k 1,39 1,14 0,94 1,25 1,25 1,33 1,23 0,96 1,16 0,93 1,67 1,33 1,14 1,56 1,27 1,18 1,13 1,21 1,18 1,33 1,26 1,21 1,19 0,86 1,30 1,54 0,83 1,07 1,14 1,25
i 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
imgs 1109 954 787 1466 1020 1107 615 815 594 682 780 1133 962 999 906 697 1105 901 805 664 832 1215 1008 472 750 816 1366 780 1149 580
folhas 1100 600 750 1100 950 800 550 550 650 750 600 850 1000 750 600 600 800 950 850 700 850 1050 800 550 600 800 1050 650 950 650
k 1,01 1,59 1,05 1,33 1,07 1,38 1,12 1,48 0,91 0,91 1,30 1,33 0,96 1,33 1,51 1,16 1,38 0,95 0,95 0,95 0,98 1,16 1,26 0,86 1,25 1,02 1,30 1,20 1,21 0,89
i 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
imgs 542 1135 704 1137 1362 829 893 1131 851 749 919 1407 1285 1058 734 903 1146 652 920 902 1084 1023 600 1074 878 1061 997 832 483 839
folhas 550 750 750 950 1100 800 750 1100 850 750 750 1100 1050 900 650 600 850 600 850 550 700 700 650 1000 750 950 850 900 550 900 n' n
k 0,99 1,51 0,94 1,20 1,24 1,04 1,19 1,03 1,00 1,00 1,23 1,28 1,22 1,18 1,13 1,51 1,35 1,09 1,08 1,64 1,55 1,46 0,92 1,07 1,17 1,12 1,17 0,92 0,88 0,93 90 63
12 10 8 6 4 2 0
0,75 0,85 0,95 1,05 1,15 1,25 1,35 1,45 1,55 1,65 1,75
Como n n', a amostra suficiente ndice mdio (imagens/folha) Desvio-padro Preciso (imagens/folha) Nvel de confiana (%) Ki/f 1,18 0,20 0,04 95%
0 1-
Figura 15. Amostragem para estimao do fator de converso Ki/f.
60
Em seguida, aplicamos o fator de converso K i / f
e, enfim, obtemos a
produtividade mdia dos preparadores na etapa de higienizao-triagem na unidade padro, estimada em 854 imagens por hora.
3.7.3. Amostragem do trabalho: Etapa de DIGITALIZAO
A atividade de digitalizao dos documentos, descrita no item 3.2, realizada pelos operadores de scanner. Aps o processamento, o sistema de captura de imagens informa a quantidade exata de imagens geradas pelo lote. O APNDICE C mostra detalhadamente os dados da amostragem. Inicialmente foram feitas 8 observaes numa amostra piloto. Aplicando o desvio-padro obtido pela amostra piloto (s=220) na eq.( 4 ), estimou-se o tamanho da amostra necessria (n=27). Foram feitas, portanto, mais 19 observaes. Ao final, obteve-se s=274 e n=32. Como n > n (pois 32 > 37), observaes adicionais deveriam ser realizadas. Aps a 32 observao, tivemos n n (32 32) e, assim sendo, o tamanho da amostra era suficiente. Finalmente, a produtividade mdia dos operadores de scanner na etapa de digitalizao foi estimada em 1278 imagens por hora. Pode-se dizer que a produtividade mdia desta atividade encontra-se no intervalo 1278 99 (imagens por hora), com 95% de confiana. O quadro a seguir apresenta os resultados da amostragem:
Tamanho da amostra Produtividade mdia (imagens/h) Desvio-padro Preciso (imagens/h) Nvel de confiana (%)
n' Pdigitalizao
32 1278 285 99 95%
0 1-
Quadro 9. Resultados da amostragem do trabalho na etapa de Digitalizao.
3.7.4. Amostragem do trabalho: Etapa de CONTROLE DE QUALIDADE
A atividade de controle de qualidade realizada pelos digitadores e est descrita no item 3.2. O software utilizado informa a quantidade exata de imagens examinadas ao final do processamento.
61 O APNDICE C mostra os dados detalhados da amostragem. A princpio, uma amostra piloto com 8 observaes serviu para estimar o tamanho da amostra necessria (n=39), com desvio-padro s=264. Assim sendo, foram feitas mais 31 observaes e, ao final da 39 observao, obteve-se um novo valor de n (n=27). Como n n (pois 27 39), o tamanho da amostra era suficiente. Enfim, a produtividade mdia dos digitadores na etapa de controle de qualidade foi estimada em 491 imagens por hora. Pode-se dizer, com 95% de confiana, que a produtividade mdia desta atividade est contida no intervalo 491 83 (imagens por hora). Os resultados da amostragem so mostrados no seguinte quadro:
n' PCQ
0 1-
39 491 266 83 95%
Quadro 10. Resultados da amostragem do trabalho na etapa de Controle de Qualidade.
3.7.5. Amostragem do trabalho: Etapa de INDEXAO
A atividade de indexao foi descrita no item 3.2 e tambm executada por digitadores. Ao final do processamento de cada lote, o software utilizado informa a quantidade exata de imagens indexadas. Os dados do processo de amostragem so apresentados detalhadamente no APNDICE C. Inicialmente, uma amostra piloto de 8 observaes, com desvio-padro s=230, serviu para estimar o tamanho da amostra necessria, tal que n=30. Assim, mais 22 observaes foram realizadas. Ao final da 30 observao, obteve-se n=36 e, como n > n (pois 36 > 30), o tamanho da amostra ainda no era suficiente. Observaes adicionais foram realizadas at que, aps a 37 observao, obteve-se n=36 e, como agora n n (pois 36 37), a amostra coletada era suficiente para a estimativa da produtividade mdia. Desta forma, estimou-se a produtividade mdia dos digitadores na etapa de indexao em 648 imagens por hora. Pode-se dizer, ao nvel de 95% de confiana, que a produtividade mdia desta atividade encontra-se no intervalo 648 98 (imagens por hora). Os resultados da amostragem so mostrados no Quadro 11.
62
Tamanho da amostra Produtividade mdia (imagens/h) Desvio-padro Preciso (imagens/h) Nvel de confiana (%) n' Pindexao 37 648 304 98 95%
0 1-
Quadro 11. Resultados da amostragem do trabalho na etapa de Indexao.
3.7.6. Amostragem do trabalho: Etapa de VERIFICAO
A etapa de verificao tambm realizada por digitadores e est descrita no item 3.2. O software utilizado informa, ao final do processamento de cada lote, a quantidade de imagens verificadas. O APNDICE C detalha os dados da amostragem. Primeiramente, foram realizadas 8 observaes numa amostra piloto, obtendo desvio-padro s=309 e estimando o tamanho da amostra necessria em 54 observaes (n=54). Deste modo, foram feitas mais 46 observaes. Ao final da 54 observao, o valor de n calculado pela eq.( 4 ) era n=70 e, como n > n (70 > 54), o tamanho da amostra ainda no era suficiente. Foram realizadas mais 16 observaes at que, aps a 70 observao, obteve-se n=69. Como agora n n (69 70), a amostra era suficiente. Assim, pode-se estimar a produtividade mdia dos digitadores na etapa de verificao em 1687 imagens por hora. Ao nvel de confiana de 95%, podemos dizer que a produtividade desta atividade encontra-se no intervalo 1687 99 (imagens por hora). O quadro a seguir resume os dados da amostragem:
n' Pverificao
70 1687 446 99 95%
0 1-
Quadro 12. Resultados da amostragem do trabalho na etapa de Verificao.
3.7.7. Amostragem do trabalho: Etapa de RECOMPOSIO
A etapa de recomposio, descrita no item 3.2, realizada pelos funcionrios preparadores. A atividade consiste na organizao e grampeamento dos documentos
63 conforme a disposio original. A quantidade de folhas processadas em cada lote medida atravs de uma rgua vertical graduada (com preciso de 50 folhas), onde a pilha de folhas encostada para realizar a medio. Os dados da amostragem so mostrados detalhadamente no APNDICE C. Inicialmente, foram feitas 8 observaes como amostra piloto, com s=254. O tamanho da amostra necessria foi estimado em 36 observaes (n=36) e, portanto mais 28 medies deveriam ser realizadas. Aps a 36 observao, obteve-se n=30 e, como n n (30 36), o tamanho da amostra era suficiente. Assim, a produtividade mdia da etapa de recomposio foi estimada em 1233 folhas por hora. Pode-se dizer que a produtividade mdia desta atividade situa-se no intervalo 1233 91 (folhas por hora), com 95% de confiana. Os dados da amostragem so resumidos no seguinte quadro:
Tamanho da amostra Produtividade mdia (folhas/h) Desvio-padro Preciso (folhas/h) Nvel de confiana (%)
n' Precomposio
36 1233 281 91 95%
0 1-
Quadro 13. Resultados da amostragem do trabalho na etapa de Recomposio.
Da mesma forma como ocorre na etapa de higienizao-triagem, precisamos converter a produtividade para a unidade padro imagens por hora. Aplicando o fator de converso K i / f = 1,18 calculado anteriormente (Figura 15), obtemos a produtividade mdia dos preparadores na etapa de recomposio na unidade padro, estimada em 1455 imagens por hora.
3.7.8. Produtividade e tempo de processamento por centro produtivo
Atravs das amostragens, obtivemos a produtividade mdia da mo-de-obra em cada etapa j, denotada por Pj. Podemos calcular tambm o tempo mdio necessrio para o processamento de 1000 imagens naquela etapa (TMj), dado por:
TM j =
1000 Pj
(7)
A Tabela 3 apresenta os valores de Pj e TMj para cada etapa do processo produtivo.

64
Tabela 3. Produtividade e tempo de processamento por etapa.
Produtividade mdia da mo-de-obra (em imagens por hora) P conferncia P higi-triagem P digitalizao P CQ P indexao P verificao P recomposio 4804 854 1278 491 648 1687 1455 Tempo mdio gasto no processamento de 1000 imagens (em horas) TM conferncia TM higi-triagem TM digitalizao TM CQ TM indexao TM verificao TM reocmposio 0,21 1,17 0,78 2,04 1,54 0,59 0,69
Etapa (j )
Conferncia Higienizao-triagem Digitalizao Controle de qualidade Indexao Verificao Recomposio
Considerando as atividades de cada centro produtivo, mostradas na Figura 11, podemos calcular o tempo gasto em cada centro produtivo no processamento de cada produto. Chamaremos de TM1 o tempo gasto para processar 1000 imagens de um certo produto no centro produtivo de Preparao; TM2 o tempo gasto no centro produtivo de Captura; e TM3 o tempo gasto no centro produtivo de Digitao. Por exemplo, o Produto 01 segue o fluxo tipo C (conforme a classificao mostrada no APNDICE B) e, portanto, passa pelas etapas de: conferncia, higienizao-triagem, digitalizao, controle de qualidade, indexao e recomposio (vide Figura 10). Assim, o tempo gasto em cada centro produtivo para processar 1000 imagens do Produto 01 calculado por:
TM1 = TMconferncia + TMhigi-triagem + TMrecomposio = 0,21 + 1,17 + 0,69 = 2,07 horas TM2 = TMdigitalizao = 0,78 horas TM3 = TMCQ + TMindexao + TMverificao = 2,04 + 1,54 + 0 = 3,58 horas Vale observar que, como o Produto 01 no passa pela etapa de verificao, temos TMverificao = 0. Aplicando o mesmo raciocnio aos demais produtos, obtemos a Tabela 4, que mostra o tempo gasto em cada centro produtivo para processar 1000 imagens de cada produto.
65
Tabela 4. Tempos de processamento.
TIPO DE FLUXO
PRODUTO
TMreocmposio
TMdigitalizao
TMhigi-triagem
TMconferncia
TMverificao
TMindexao
Tempo gasto em cada centro produtivo para processar 1000 imgs (horas)
TMCQ
TM 1 2,07 1,86 2,07 1,17 2,07 1,86 1,86 1,86 2,07 1,86 1,17 2,07 2,07 2,07 1,17 1,38 2,07 1,38 1,86 1,86 1,86 2,07 1,17 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 2,07 2,07 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86
TM 2 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78
TM 3 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 4,17 4,17 4,17 4,17 3,58 4,17 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 3,58 4,17 4,17 3,58 3,58 3,58 3,58 4,17 3,58 3,58
Produto 01 Produto 02 Produto 03 Produto 04 Produto 05 Produto 06 Produto 07 Produto 08 Produto 09 Produto 10 Produto 11 Produto 12 Produto 13 Produto 14 Produto 15 Produto 16 Produto 17 Produto 18 Produto 19 Produto 20 Produto 21 Produto 22 Produto 23 Produto 24 Produto 25 Produto 26 Produto 27 Produto 28 Produto 29 Produto 30 Produto 31 Produto 32 Produto 33 Produto 34 Produto 35 Produto 36 Produto 37 Produto 38 Produto 39 Produto 40 Produto 41 Produto 42 Produto 43 Produto 44 Produto 45 Produto 46 Produto 47 Produto 48
C G C H C G G G C G F A A A H B C D G G G C H G G G G G G G G G G G G G G G G A A G G G G E G G
0,21 0,00 0,21 0,00 0,21 0,00 0,00 0,00 0,21 0,00 0,00 0,21 0,21 0,21 0,00 0,21 0,21 0,21 0,00 0,00 0,00 0,21 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,21 0,21 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17
0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78 0,78
2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04 2,04
1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54 1,54
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,59 0,59 0,59 0,59 0,00 0,59 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,59 0,59 0,00 0,00 0,00 0,00 0,59 0,00 0,00
0,69 0,69 0,69 0,00 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,00 0,69 0,69 0,69 0,00 0,00 0,69 0,00 0,69 0,69 0,69 0,69 0,00 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69
Tempo total gasto p/ processar 1000 imgs (horas)
Tempo gasto em cada etapa para processar 1000 imgs (horas)
TM total 6,43 6,22 6,43 5,53 6,43 6,22 6,22 6,22 6,43 6,22 6,13 7,02 7,02 7,02 5,53 6,33 6,43 5,74 6,22 6,22 6,22 6,43 5,53 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 6,22 7,02 7,02 6,22 6,22 6,22 6,22 6,81 6,22 6,22
66
A partir dos valores de TM1, TM2 e TM3, aplicamos a eq.( 7 ) e obtemos a produtividade mdia de cada centro produtivo. Seja P1 a produtividade do centro produtivo de Preparao no processamento de determinado produto, P2 a produtividade do centro produtivo de Captura e P3 a produtividade do centro produtivo de Digitao. Obtemos, assim, os valores da Tabela 5.
Tabela 5. Produtividade por centro produtivo.

Produtividade por centro produtivo (em imagens por hora) Produtividade por centro produtivo (em imagens por hora)
PRODUTO
PRODUTO
P1 Produto 01 Produto 02 Produto 03 Produto 04 Produto 05 Produto 06 Produto 07 Produto 08 Produto 09 Produto 10 Produto 11 Produto 12 Produto 13 Produto 14 Produto 15 Produto 16 Produto 17 Produto 18 Produto 19 Produto 20 Produto 21 Produto 22 Produto 23 Produto 24 484 538 484 854 484 538 538 538 484 538 854 484 484 484 854 725 484 725 538 538 538 484 854 538
P2 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278
P3 279 279 279 279 279 279 279 279 279 279 240 240 240 240 279 240 279 279 279 279 279 279 279 279 Produto 25 Produto 26 Produto 27 Produto 28 Produto 29 Produto 30 Produto 31 Produto 32 Produto 33 Produto 34 Produto 35 Produto 36 Produto 37 Produto 38 Produto 39 Produto 40 Produto 41 Produto 42 Produto 43 Produto 44 Produto 45 Produto 46 Produto 47 Produto 48
P1 538 538 538 538 538 538 538 538 538 538 538 538 538 538 538 484 484 538 538 538 538 538 538 538
P2 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278 1278
P3 279 279 279 279 279 279 279 279 279 279 279 279 279 279 279 240 240 279 279 279 279 240 279 279
3.8.
Custos
A empresa dispe dos valores de custos associados produo. Os valores foram
obtidos junto ao Departamento de Recursos Humanos e Gerncia de SGD.

67 Os custos de salrio referem-se remunerao mensal do funcionrio, incluindo os encargos trabalhistas e todos os benefcios que recebe, como vale-transporte, vale-refeio e seguro-sade. Os custos de admisso referem-se aos investimentos em recrutamento, seleo e treinamento de pessoal. Os custos de demisso referem-se ao valor mdio dos encargos trabalhistas legais relacionados ao desligamento do funcionrio, porm no incluem os custos subjetivos associados apreenso dos demais funcionrios, possvel queda de produtividade e m imagem da empresa no mercado, chamados de custos ocultos. Os custos de horas extras representam o valor pago ao funcionrio por hora adicional de trabalho. Os valores dos custos associados mo-de-obra so mostrados na tabela a seguir:
Tabela 6. Custos unitrios de mo-de-obra.

tipo de mo-de-obra Tipo de custo Custo de salrio Custo de admisso Custo de demisso Custo de hora extra Unidade de medida R$/funcionrio R$/funcionrio admitido R$/funcionrio demitido R$/hora preparador 1.579,50 500,00 800,00 9,16 operador de scanner 1.905,50 700,00 1.000,00 11,10 digitador 1.579,50 950,00 800,00 9,16
Alm dos custos de mo-de-obra, foram levantados tambm os custos associados compra de equipamentos. Cada operador de scanner utiliza um terminal PC e um scanner e cada digitador utiliza um terminal PC. Desta forma, a contratao destes funcionrios implica em compra de equipamentos, caso no haja equipamentos disponveis. Estes custos envolvem no apenas o preo de compra dos equipamentos, mas tambm os gastos incorridos na instalao. Os valores foram fornecidos pelo Departamento de Compras e pela rea de Infra-estrutura de Tecnologia da Informao e so mostrados a seguir: Custo unitrio de um scanner padro: R$ 8.900,00 Custo unitrio de um terminal PC padro: R$ 1.290,00
Os custos de compra de equipamentos so representativos e sero considerados no planejamento agregado, pois as solues adotadas para atender a demanda podem ou no implicar em compra de equipamentos. Por exemplo, a utilizao de horas extras no requer compra de equipamentos adicionais, porm a contratao de um operador de scanner
68 implica na compra de um terminal PC e um scanner, caso no haja equipamentos disponveis. Por se tratar de um sistema de prestao de servios, no se consideram custos de estocagem, em razo da impossibilidade de estocar servios. Em geral, no se aplicam multas em caso de atraso na entrega dos pedidos ou noatendimento dos pedidos. De fato, so raros os contratos que estabelecem multas para atraso ou no-atendimento. Desta forma, os custos de atraso ou no-atendimento dos pedidos esto relacionados possibilidade de perder clientes para a concorrncia, em virtude de eventual insatisfao dos clientes e cancelamento de contrato, e so difceis de serem mensurados. Em razo da natureza do servio oferecido pela empresa, a obteno de um novo cliente bastante custosa. Em geral, a empresa que vai atrs de seus clientes para apresentar seus servios de gesto documental. O processo de captao de novos clientes geralmente demorado e envolve diversas visitas e reunies de negociao, que geram custos considerveis, relacionados s horas de trabalho da equipe de vendas, transporte dos vendedores, etc. So raros os casos em que os clientes buscam diretamente a empresa para contratar servios, como ocorre em servios tpicos (ex: cabeleireiro, hospital, oficina mecnica). Este processo custoso e demorado justifica a diretriz da empresa de no aceitar atraso ou no-atendimento dos pedidos para evitar a perda de clientes por insatisfao. A ordem da empresa, portanto, que todos os servios sejam executados dentro do prazo estabelecido.
3.9.
Outras informaes
Foram levantadas informaes adicionais necessrias ao modelo de planejamento
agregado, descritas a seguir. Considerando os procedimentos de recrutamento, seleo e treinamento de pessoal e a capacidade de trabalho do Departamento de Recursos Humanos, o nmero mximo de contrataes por ms de 8 funcionrios. A empresa pondera os impactos que uma demisso em massa pode vir a causar, como apreenso entre os funcionrios, prejuzo na imagem da empresa e possvel queda de produtividade. Por estas razes, o nmero total de demisses limitado a cinco dispensas por ms.
69 Para cada centro produtivo, a empresa limita o nmero de horas extras a 5% do tempo efetivo total do centro produtivo no ms. Este limite faz parte das decises do Departamento de Recursos Humanos sobre condies de trabalho, pois o trabalho excessivo em horas extras pode causar fadiga e cansao dos funcionrios. A capacidade do sistema produtivo fortemente relacionada mo-de-obra, um recurso que apresenta problemas de absentesmo (como faltas e frias de funcionrios) e rotatividade. Na prtica, tais problemas acarretam reduo da capacidade produtiva. A empresa estima12 que o ndice de absentesmo seja de 15%. A Gerncia de SGD deseja que em torno de 70% da capacidade produtiva seja destinada produo de produtos recorrentes e 30% seja destinada produo de produtos pontuais. Eventualmente a empresa poder utilizar parte da capacidade destinada a produtos pontuais para atender demandas emergenciais de produtos recorrentes. Segundo a gerncia, aceitvel que at um tero da capacidade destinada a produtos pontuais seja utilizado para produo de produtos recorrentes em casos extremos. A Figura 16 ilustra a forma como dever ser feita a alocao da capacidade produtiva.
70%
Capacidade exclusiva para produtos recorrentes
10% 20%
Capacidade destinada a produtos pontuais, que pode eventualmente ser utilizada para produtos recorrentes Capacidade exclusiva para produtos pontuais
Figura 16. Alocao da capacidade produtiva.
12
A estimativa fornecida pela empresa foi adotada no modelo de planejamento agregado. Por questes de tempo e foco do trabalho, no foi realizado estudo para avaliar se tal informao estava correta. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
70
4.
ELABORAO DO MODELO DE PLANEJAMENTO
AGREGADO E APLICAO
4.1.
Nomenclatura
A nomenclatura utilizada na elaborao do modelo de planejamento agregado
baseia-se nos trabalhos de Lustosa e Nanci (2008) e Menipaz (1984), porm com algumas adaptaes. A nomenclatura utilizada, na ntegra, apresentada a seguir:
T = nmero de perodos do horizonte de planejamento t = ndice do perodo no horizonte de planejamento (t = 1, 2, ..., T) c = ndice do centro produtivo (c = 1, 2, 3), onde: c = 1: refere-se ao centro produtivo de Preparao; c = 2: refere-se ao centro produtivo de Captura; c = 3: refere-se ao centro produtivo de Digitao.
CT = custo total no horizonte de planejamento CTMDO = custo total de mo-de-obra no horizonte de planejamento CTEQUIP = custo total de compra de equipamentos no horizonte de planejamento cslc = custo de salrio de um funcionrio do centro produtivo c cadc = custo de admitir um funcionrio do centro produtivo c cdic = custo de dispensar um funcionrio do centro produtivo c chxc = custo de produzir em horas extras para funcionrio do centro produtivo c cpc = custo unitrio do equipamento terminal PC csc = custo unitrio do equipamento scanner Wct = nmero de funcionrios do centro produtivo c no perodo t ADct = nmero de funcionrios do centro produtivo c admitidos no perodo t DIct = nmero de funcionrios do centro produtivo c dispensados no perodo t HXct = nmero de horas extras do centro produtivo c no perodo t NPCt = nmero de terminais PC na clula operacional no instante t NSCt = nmero de scanners na clula operacional no perodo t PCt = nmero de terminais PC comprados no perodo t
71 SCt = nmero de scanners comprados no perodo t Dct = demanda agregada prevista para o centro produto c no perodo t Pc = produtividade mdia do centro produtivo c TMc = tempo mdio de processamento de 1000 imagens no centro produtivo c UTct = capacidade terica do centro produtivo c no perodo t URct = capacidade real do centro produtivo c no perodo t URrecct = capacidade real do centro produtivo c no perodo t destinada exclusivamente a produtos recorrentes URpontct = capacidade real do centro produtivo c no perodo t destinada exclusivamente a produtos pontuais URpontrecct = capacidade real do centro produtivo c no perodo t destinada a produtos pontuais e que pode eventualmente ser utilizada para produtos recorrentes tedc = tempo efetivo dirio de um funcionrio do centro produtivo c tpdc = tempo produtivo dirio de um funcionrio do centro produtivo c iapc = ndice de aproveitamento do tempo efetivo para o centro produtivo c ipr = proporo da capacidade alocada exclusivamente para produtos recorrentes ipp = proporo da capacidade alocada exclusivamente para produtos pontuais ippr = proporo da capacidade alocada para produtos pontuais e recorrentes iab = ndice de absentesmo ihx = percentual mximo de horas extras dut = dias teis no perodo t ADmax = nmero mximo de admisses por perodo DImax = nmero mximo de demisses por perodo HXmaxct = nmero mximo de horas extras do centro produtivo c no perodo t
4.2.
Decises do planejamento
O processo de produo descrito visto como o core da empresa, isto , o seu
negcio central. Alm disso, algumas atividades envolvidas no processo, especialmente as exercidas pelos digitadores, exigem certo grau de especializao da mo-de-obra. Por estas razes, a empresa no costuma trabalhar com terceirizao da produo (subcontratao)
72 em suas atividades produtivas, semelhana de outras atividades secundrias como limpeza e segurana. A empresa estuda a utilizao de mo-de-obra em regime temporrio no centro produtivo de Preparao, que requer menor nvel de especializao. Entretanto, a utilizao de mo-de-obra temporria no foi considerada no modelo, pois a empresa ainda analisa as questes legais e sindicais desta alternativa. Por se tratar de uma empresa prestadora de servios, no h impossibilidade de estocar servios. Desta forma, no h a opo de manter nveis de estoques para atender a demanda. Considerando estes pontos, a estratgia a ser adotada pela empresa baseia-se na alterao dos nveis de fora de trabalho, visando ajustar a capacidade da mo-de-obra demanda prevista. Portanto, as decises que a empresa pode tomar para alterar os nveis de produo esto restritas a: Admisso de funcionrios (ADct) Demisso de funcionrios (DIct) Utilizao de horas extras (HXct)
4.3.
Previso da demanda
A srie histrica da demanda apresentada na Figura 12 sugere uma clara tendncia
de crescimento do volume de produo ao longo dos perodos. Esta srie, porm, considera a demanda total, isto , a soma da demanda de produtos recorrentes e pontuais. Entretanto, analisando a srie histrica por tipo de produto (recorrente x pontual) mostrada na Figura 13, observa-se dois comportamentos distintos. Se, por um lado, a demanda de produtos recorrentes apresenta uma visvel tendncia de crescimento, por outro, a curva da demanda de produtos pontuais apresenta picos espordicos e no revela uma tendncia clara. De acordo com gestores da empresa, a demanda de produtos pontuais espordica e no pode ser vista como sazonal, pois no est atrelada a eventos sazonais e sim a esforos ocasionais da equipe de vendas. Desta forma, bastante difcil prever quando ocorrero pedidos de produtos pontuais e, mais ainda, prever o volume destes pedidos. J a demanda de produtos recorrentes cresce medida que o volume de operaes dos clientes aumenta e novos clientes vo sendo includos na carteira.
73 Por estas razes, consideraremos apenas os produtos recorrentes no modelo de planejamento agregado. Mais adiante, ser discutida a forma como o dimensionamento da capacidade destinada a produtos pontuais ser considerado no planejamento agregado. Definiu-se junto Gerncia de SGD um horizonte de planejamento de 8 meses, que corresponde ao perodo at a prxima reunio administrativa anual da empresa. Para fins de previso da demanda, utilizamos os valores disponveis de demanda de produtos recorrentes dos ltimos 14 meses (perodos 1 a 14), mostrados a seguir:
Tabela 7. Demanda dos produtos recorrentes.

DEMANDA DOS PRODUTOS RECORRENTES POR PERODO (em imagens produzidas) PRODUTO 1 Produto 01 Produto 02 Produto 03 Produto 04 Produto 10 Produto 11 Produto 12 Produto 16 Produto 17 Produto 18 Produto 22 Produto 23 Produto 26 Produto 27 Produto 31 Produto 34 Produto 36 Produto 37 Produto 38 Produto 40 Produto 45 Produto 48 TOTAL 0 0 0 0 0 2 0 0 23.247 0 0 3 3.516 0 28.857 0 0 67.578 95.584 0 33.811 0 36.349 15.045 0 13.395 5.816 2.874 79.166 8.541 53.966 0 0 1.380 4 3.816 0 23.340 0 0 85.732 43.761 0 20.512 0 22.924 15.670 0 14.390 7.145 1.423 40.721 3.486 50.179 0 0 623 5 5.429 0 30.604 0 0 85.438 59.965 0 18.010 0 16.781 24.141 0 5.925 12.711 688 56.895 4.164 36.016 0 0 640 6 4.458 36.213 19.545 0 0 64.882 64.849 0 23.565 77.702 17.212 16.955 0 9.828 2.098 1.570 56.168 8.206 29.487 0 16.384 496 7 4.715 61.163 41.791 0 0 46.983 27.374 0 48.596 52.737 10.867 19.427 1.931 9.351 4.684 780 27.759 11.425 23.401 0 27.457 557 8 2.130 124.564 53.078 0 6.138 77.240 55.146 0 3.383 82.036 11.041 23.019 3.450 10.756 5.819 2.513 62.458 12.573 29.798 21.248 34.081 695 621.166 9 1.362 174.682 38.156 2.486 1.039 74.627 49.715 0 89.815 86.603 19.635 15.183 5.960 6.320 5.567 4.716 66.089 3.676 28.199 20.717 26.878 918 722.343 10 1.709 128.537 51.449 55.849 6.734 65.295 7.626 0 51.323 79.115 11.614 16.903 16.792 8.188 5.688 1.702 65.927 22.536 33.140 30.196 14.695 18.884 693.902 11 1.175 93.825 45.615 179.822 9.134 67.423 60.019 0 38.358 51.643 11.518 12.272 20.075 40.178 0 1.816 8.579 3.645 22.533 24.769 28.257 12.875 733.530 12 1.774 64.461 44.834 52.459 57.194 19.832 205.914 0 27.679 50.466 9.755 10.483 5.320 7.545 7.057 3.732 36.045 9.768 13.879 25.435 31.214 11.813 696.659 13 2.020 73.774 55.857 20.642 7.018 75.282 26.194 2.703 70.446 61.020 26.093 14.131 1.169 22.182 7.859 2.196 69.553 14.328 32.011 56.226 32.018 7.770 680.491 14 2.655 111.570 54.697 32.085 3.908 97.844 66.601 3.729 68.741 87.741 19.263 9.387 13.439 29.140 4.086 4.193 35.163 14.636 25.154 34.688 24.654 12.038 755.412
0 105.817 31.010 0 0 0 10.639 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 860 33.559 0 0 0 22.523 36.273 0 6.756 0 1.686 77.128 3.420 15.837 0 0 738
42.510 326.983 445.878 333.722 357.405 449.619 420.998
4.3.1. Agregao dos produtos
A agregao permite expressar a demanda de todos os produtos em uma medida nica, isto , como se estivesse fabricando um nico produto. A agregao ser feita com base no consumo relativo de mo-de-obra. O consumo de materiais pode ser admitido como igual para todos os projetos13 e, portanto, no ser considerado na agregao.
13
Os materiais utilizados so basicamente clipes e elsticos, e o consumo de tais materiais praticamente igual para todos os produtos. Em termos de custo, o material consumido praticamente irrelevante. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
74 Examinando a Tabela 4 e observando o tempo gasto no centro produtivo de Preparao para o processamento do Produto 10 (TM1 = 1,86), vemos que a produo de 1000 imagens consome 59% a mais de mo-de-obra quando comparado ao processamento do Produto 11 (TM1 = 1,17). J em relao ao tempo gasto no centro produtivo de Captura, o consumo o mesmo, pois em ambos os casos TM2 = 0,78. Quanto ao tempo gasto no centro produtivo de Digitao, o consumo de mo-de-obra 14% menor (pois TM3 = 3,58 para o produto 10 e TM3 = 4,17 para o Produto 11). Quando tomamos este e outros produtos como exemplo, vemos que o consumo de cada tipo de mo-de-obra varia caso a caso, isto , produto a produto. Assim, os recursos dos trs centros produtivos (preparadores, operadores de scanner e digitadores) devero ser planejados separadamente. Para isto, h a necessidade de realizar trs agregaes diferentes, uma para o dimensionamento dos recursos de cada centro produtivo. Primeiramente, definiremos um produto padro para ser utilizado como referncia da demanda equivalente. Pela representatividade em termos de demanda (conforme a Tabela 7), escolhemos o Produto 02 como produto de referncia. A medida agregada de demanda e capacidade ser, portanto, imagens equivalentes de Produto 02 (ou, simplesmente, imagens equivalentes). Em termos de utilizao de funcionrios preparadores, estabelecemos como referncia o consumo de tempo do centro produtivo de Preparao no processamento de 1000 imagens do Produto 02 (TM1 = 1,86) e calculamos o consumo relativo dos demais produtos. Analogamente, para a utilizao de operadores de scanner, estabelecemos o consumo de tempo para o processamento de 1000 imagens do Produto 02 (TM2 = 0,78) como referncia e calculamos o consumo relativo dos demais produtos. Finalmente, para a utilizao de funcionrios digitadores, definimos o consumo de tempo para o processamento de 1000 imagens do Produto 02 como referncia (TM3 = 3,58) e calculamos o consumo relativo dos demais produtos. Os resultados so mostrados na Tabela 8.
75
Tabela 8. Consumo relativo de mo-de-obra.
I
PRODUTO
II
III
Consumo relativo* de digitadores 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 116,6% 116,6% 116,6% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% PRODUTO
II
III
Consumo relativo* de digitadores 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 116,6% 100,0% 116,6% 100,0%
Consumo Consumo relativo* de relativo* de operadores de preparadores scanner 111,2% 100,0% 111,2% 63,0% 100,0% 63,0% 111,2% 74,2% 111,2% 74,2% 111,2% 63,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Consumo Consumo relativo* de relativo* de operadores de preparadores scanner 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 111,2% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Produto 01 Produto 02 Produto 03 Produto 04 Produto 10 Produto 11 Produto 12 Produto 16 Produto 17 Produto 18 Produto 22 Produto 23
Produto 26 Produto 27 Produto 31 Produto 34 Produto 36 Produto 37 Produto 38 Produto 40 Produto 45 Produto 46 Produto 48
*Em relao ao tempo gasto no processamento de 1000 imagens do Produto 02.
Aplicando os percentuais de consumo relativo (mostrados na Tabela 8) ao histrico de demanda dos produtos recorrentes (Tabela 7), obtemos valores de demanda equivalente. A soma dos valores de demanda equivalente referentes a um determinado perodo, baseados no consumo relativo de preparadores (Tabela 8, coluna I), representa a demanda agregada do centro produtivo de Preparao naquele perodo, denotada por D1. Da mesma forma, a soma dos valores de demanda equivalente baseados no consumo relativo de operadores de scanner (Tabela 8, coluna II) representa a demanda agregada do centro produtivo de Captura, denominada D2. Neste caso, como todos os valores de consumo relativo so 100%, o histrico de demanda agregada exatamente igual ao histrico da demanda real. Finalmente, a soma dos valores de demanda equivalente baseados no consumo relativo de digitadores (Tabela 8, coluna III) representa a demanda agregada do centro produtivo de Digitao, denominada D3. Os valores de demanda agregada D1, D2 e D3 por perodo so mostrados graficamente na Figura 17. As tabelas com o histrico dos valores de demanda equivalente por produto so mostradas no APNDICE D.
76
DEMANDA AGREGADA POR PERODO (em imagens equivalentes) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
D1 D2 D3
47.176 283.316 437.512 309.028 331.528 413.837 397.775 579.290 690.454 639.687 644.557 688.362 649.886 707.929 42.510 326.983 445.878 333.722 357.405 449.619 420.998 621.166 722.343 693.902 733.530 696.659 680.491 755.412 47.645 350.061 472.895 355.164 381.482 471.100 433.310 646.605 746.362 710.977 758.734 738.250 707.052 789.003
Imagens equivalentes X perodo

900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
D1
D2
D3
Figura 17. Demanda agregada D1, D2 e D3 por perodo.
4.3.2. Projeo de Tendncias
Utilizou-se o mtodo da Projeo de Tendncias para prever as demandas agregadas D1, D2 e D3 dos 8 meses seguintes, isto , dos perodos 15 a 22. Determinou-se uma funo matemtica que relaciona a varivel demanda (D) varivel tempo (t). Para os trs casos (D1, D2 e D3), foram testadas a aderncia de projeo linear e projeo logartmica. A anlise foi feita utilizando-se o recurso Ajuste de Tendncia do Microsoft Excel, que fornece a curva graficamente, a equao da curva e o coeficiente R2. Primeiramente, aplicamos o mtodo na srie temporal da demanda agregada D1, apresentada na Figura 17. O Microsoft Excel forneceu as informaes mostradas na Figura 18.
77
(a) Projeo linear da demanda agregada D 1 (imagens equivalentes x perodo)

800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
y = 43.473,79x + 161.113,53 R2 = 0,83
10
11
12
13
14
15
(b) Projeo logartmica da demanda D 1 (imagens equivalentes x perodo)

800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
y = 239.806,55Ln(x) + 55.665,51 R2 = 0,86
10
11
12
13
14
15
Figura 18. (a) Projeo linear e (b) projeo logartmica da demanda agregada D1.
O coeficiente R2 mede o grau de aderncia da srie funo ajustada. Observa-se que o R2 da projeo logartmica (0,86) maior do que a da projeo linear (0,83). A seguir, o mtodo foi aplicado srie temporal da demanda agregada D2. As informaes geradas pelo Excel so apresentadas na Figura 19.
78

900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
y = 45.962,25x + 175.327,26 R2 = 0,82
10
11
12
13
14
15
(b) Projeo logartmica da demanda agregada D 2 (imagens equivalentes x perodo)

900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
y = 254.720,51Ln(x) + 61.706,95 R2 = 0,86
10
11
12
13
14
15
Figura 19. (a) Projeo linear e (b) e projeo logartmica da demanda agregada D2.
Verificamos que o coeficiente R2 da projeo logartmica (0,86) maior que o R2 da projeo linear (0,82), portanto tem maior poder de determinao. Por ltimo, o mtodo foi aplicado srie temporal da demanda agregada D3 e obtivemos as informaes mostradas na Figura 20.
79

900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
y = 47.174,28x + 189.667,21 R2 = 0,82
10
11
12
13
14
15
(b) Projeo logartmica da demanda D 3 (imagens equivalentes x perodo)

900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
y = 261.385,28Ln(x) + 73.144,69 R2 = 0,86
10
11
12
13
14
15
Figura 20. (a) Projeo linear e (b) projeo logartmica da demanda agregada D3.
Da mesma forma, o coeficiente R2 da projeo logartmica (0,86) superior ao R2 da projeo linear (0,82) e, portanto, o grau de aderncia da srie projeo logartmica maior. Nos trs casos, os coeficientes R2 so prximos de 1 e, portanto, indicam grau de determinao satisfatrio.
4.3.3. Escolha do tipo de projeo Nos trs casos apresentados no item anterior, o coeficiente R2 da projeo logartmica maior que o R2 da projeo linear. Entretanto, podemos avaliar como se comporta a projeo quando exclumos os dados do primeiro perodo. Em outras palavras, observamos o valor que o R2 assume quando consideramos na projeo apenas os perodos de 2 a 14. A Tabela 9 mostra os efeitos desta alterao do perodo considerado.
80
Tabela 9. Efeitos da alterao do perodo considerado nos valores de R2.
D1
perodo considerado R da projeo linear R da projeo logartmica
2 2
D2
2 a 14 0,82 0,77 1 a 14 0,82 0,86 2 a 14 0,82 0,77 0,82 0,86
D3
1 a 14 2 a 14 0,82 0,76
1 a 14 0,83 0,86
Observamos que, quando consideramos o intervalo dos perodos 2 a 14 ao invs de 1 a 14, o valor do coeficiente R2 da projeo linear praticamente no se altera, sendo igual 0,82 nos trs casos. Entretanto, o valor de R2 da projeo logartmica reduz-se significativamente, passando de 0,86 para 0,77 nos casos de D1 e D2 e para 0,76 no caso de D3. Verificamos, assim, que o poder de determinao da projeo logartmica fortemente dependente do valor da demanda do perodo 1. Como descrito anteriormente no item 3.5, os dados referentes aos trs primeiros perodos (1 a 3) foram extrados de diversas planilhas antigas e, portanto, podem no representar a totalidade da demanda daqueles perodos. Portanto, a desconsiderao da demanda do perodo 1 aceitvel, a fim de se obter uma projeo com maior poder de determinao. Por esta razo, utilizaremos a projeo linear com base nos perodos de 2 a 14 para a previso da demanda. As novas curvas de projeo linear, considerando o perodo de 2 a 14, so mostradas na Figura 21, bem como as equaes lineares e valores de R2.
81
Projeo linear da demanda agregada D 1 (imagens equivalentes x perodo)

800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
y = 37.419,51x + 221.656,34 R2 = 0,82
10
11
12
13
14
15

900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
y = 39.086,12x + 244.088,62 R2 = 0,82
10
11
12
13
14
15

900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
y = 39.897,49x + 262.435,09 R2 = 0,82
10
11
12
13
14
15
Figura 21. Projeo linear das demandas agregadas D1, D2 e D3.
Portanto, as equaes lineares que relacionam as demandas agregadas D1, D2 e D3 ao perodo t, e que sero utilizadas na previso da demanda para os prximos 8 meses, so: D1 (t) = 37.419,51 t + 221.656,34 D2 (t) = 39.086,12 t + 244.088,62 D3 (t) = 39.897,49 t + 262.435,09
(8) (9) ( 10 )
82 4.3.4. Previso da demanda agregada
Aplicando as equaes ( 8 ), ( 9 ) e ( 10 ), calculamos os valores estimados de demanda agregada D1, D2 e D3 para os 8 perodos seguintes, isto , perodos 15 a 22, mostrados na Figura 22.
DEMANDA AGREGADA PREVISTA POR PERODO (em imagens equivalentes) 15 16 17 857.788 908.553 940.692 18 895.208 947.639 980.590 19 932.627 986.725 20 970.047 21 22
D1 D2 D3
782.949 820.369 830.380 869.467 860.897 900.795
1.007.466 1.044.886
1.025.811 1.064.897 1.103.983
1.020.487 1.060.385 1.100.282 1.140.180
Imagens equivalentes X perodo

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
15
16 D1
17
18 D2
19
20 D3
21
22
Figura 22. Previso da demanda agregada para os perodos 15 a 22.
4.4.
Capacidade terica, capacidade real e atendimento da demanda

A capacidade terica do centro produtivo c no perodo t dada por: UTct = (Wct * tedc * dut + HXct ) * Pc ( 11 )
83 A capacidade real, entretanto, considera o fator de aproveitamento do tempo efetivo (iap), tanto nas horas normais como nas horas extras, alm do ndice de absentesmo (iab). Desta forma, a capacidade real do centro produtivo c no perodo t (URct) calculada por: URct = (1 - iab) * (Wct * tedc * iapc * dut + HXct* iapc) * Pc ( 12 )
A capacidade real destinada exclusivamente produo de produtos recorrentes depende da proporo da capacidade alocada para produtos recorrentes, dada pelo ndice ipr. Assim: URrecct = ipr * URct ( 13 )
Combinando as equaes ( 12 ) e ( 13 ), obtemos finalmente a equao da capacidade real destinada a produtos recorrentes no centro produtivo c no perodo t: URrecct = ipr * (1 - iab) * (Wct * tedc * iapc * dut + HXct* iapc) * Pc ( 14 )
A capacidade real destinada exclusivamente produo de produtos pontuais depende da proporo da capacidade alocada para produtos pontuais, dada por ipp. Assim: URpontct = ipp * URct ( 15 )
A capacidade real destinada a produtos pontuais que pode eventualmente ser utilizada para produo de produtos recorrentes (URpontrecct) depende da ndice ippr e dada por: URpontrecct = ippr * URct ( 16 )
Para adequar o modelo deciso da empresa em manter alto nvel de servio para no perder clientes por insatisfao, conforme mostrado no item 3.8, temos duas alternativas: (a) impor que a capacidade produtiva destinada a produtos recorrentes exceda a demanda destes produtos ou (b) associar um custo elevado ao atraso na entrega de pedidos ou no-atendimento de pedidos. Em virtude da dificuldade em mensurar estes custos, optou-se por dimensionar uma capacidade produtiva maior que a demanda em todos os perodos, ao invs de associar custos ao atraso ou no-atendimento de pedidos. Assim, o modelo deve garantir que a capacidade real disponvel para produtos recorrentes exceda a demanda prevista em todos os perodos e centros produtivos, ou seja: URrecct Dct
" c, " t
( 17 )
84
4.5.
Necessidade de compra de equipamentos

O nmero de terminais PC a serem comprados no perodo t (PCt) e o nmero de
terminais PC que a clula operacional possui no perodo t (NPCt) podem ser equacionados da seguinte forma: PCt = NPCt - NPCt-1 ( 18 )
W + W3t , se W2t + W3t > NPC t -1 NPC t = 2t , caso contrrio NPC t -1
( 19 )
A eq.( 18 ) indica que a quantidade de PCs a ser comprada num determinado perodo igual diferena entre a quantidade de PCs que a clula possui naquele perodo e a quantidade de PCs que a clula possua no perodo anterior. A eq.( 19 ) expressa a quantidade de terminais PC que a clula possui num determinado perodo. Se o total de funcionrios dos centros produtivos de Captura (c=2) e Digitao (c=3) num determinado perodo for maior que o nmero de PCs no perodo anterior, significa que no existem PCs suficientes e h necessidade de compra de equipamentos. Assim, considerando que a compra tenha sido realizada, a quantidade de PCs no perodo atual ser igual ao nmero de funcionrios dos centros produtivos de Captura e Digitao no atual perodo. Caso no haja necessidade de compra, a quantidade de PCs num determinado perodo ser igual quantidade de PCs no perodo anterior, mesmo que o nmero de funcionrios nos centros produtivos de Captura e Digitao tenha diminudo. A premissa utilizada que, caso haja dispensa de funcionrios, a empresa no se desfaz dos terminais PC, isto , estes ficam guardados para usos futuros. Analogamente, o nmero de scanners que a empresa possui no perodo t (NSCt) e o nmero de scanners que devem ser comprados no perodo t (SCt) so equacionados conforme as equaes a seguir, com a diferena de que apenas os funcionrios do centro produtivo de Captura (c=2) utilizam scanners: SCt = NSCt - NSCt-1 ( 20 )
W NSC t = 2t NSC t -1
, se W2t > NSC t -1 , caso contrrio
( 21 )
85 A eq.( 20 ) indica que a quantidade de scanners a ser comprada num determinado perodo igual diferena entre a quantidade de scanners naquele perodo e a quantidade de scanners no perodo anterior. A quantidade de scanners que a clula possui num determinado perodo expressa pela eq.( 21 ). Se o nmero de funcionrios do centro produtivo de Captura (c=2) num determinado perodo for maior que o nmero de scanners no perodo anterior, significa que no existem scanners suficientes e h necessidade de compra de equipamentos. Assim, considerando que a compra tenha sido efetuada, a quantidade de scanners no perodo atual ser igual ao nmero de funcionrios do centro produtivo de Captura no atual perodo. Caso no haja necessidade de compra, a quantidade de scanners ser igual quantidade de scanners no perodo anterior, mesmo que o nmero de funcionrios do centro produtivo de Captura tenha diminudo. A premissa utilizada neste caso que, caso haja dispensa de operadores de scanner, a empresa no se desfaz dos scanners, isto , os equipamentos guardados at que seja necessrio utiliz-los novamente. As equaes apresentadas acima funcionam como restries de continuidade de equipamentos ao longo do tempo e garantem que a compra de equipamentos somente ser realizada caso haja necessidade.
4.6.
Formulao
O objetivo do plano agregado atender totalmente a demanda ao menor custo
possvel. O custo total dado pela soma do custo total de mo-de-obra com o custo total de compra de equipamentos: CT = CTMDO + CTEQUIP onde: CTMDO CTEQUIP = = ( 22 )

c =1 t =1 T
( cslcWct + cadcADct + cdicDIct + chxcHXct )
( 23 )
t =1
( cpcPCt + cscSCt )
( 24 )
86 As decises do planejamento referem-se quantidade de funcionrios a contratar ou demitir e quantidade de horas extras necessrias por centro produtivo em cada perodo. Assim, as variveis de deciso so: ADct, DIct, HXct
" c, " t
( 25 )
A equao que garante a continuidade do fluxo de funcionrios ao longo dos perodos : Wct = Wc; t-1 + ADct - DIct
" c, " t
( 26 )
A condio que garante que a capacidade real disponvel para produtos recorrentes exceda a demanda prevista, em todos os perodos e centros produtivos, obtida atravs das equaes ( 14 ) e ( 17 ), e dada por: ipr*(1-iab)*(Wct*tedc*iapc*dut + HXct*iapc)*Pc Dct A condio que limita o nmero de contrataes por perodo :
" c, " t
( 27 )
c =1
ADct ADmax
" c, " t
( 28 )
A condio que limita o nmero de demisses por perodo :
c =1
DIct DImax
" c, " t
( 29 )
O nmero de horas extras de cada centro produtivo limitado a uma porcentagem do tempo efetivo total do centro produtivo no perodo, dada pelo percentual mximo de horas extras (ihx). O nmero mximo de horas extras leva em conta o nmero de funcionrios do centro produtivo (Wct), o tempo efetivo dirio (tedc), o nmero de dias teis no perodo (dut) e o percentual mximo de horas extras (ihx), e dado por: HXmaxct = Wct * tedc * dut * ihx
" c, " t
( 30 )
Assim, a condio que estabelece os valores mximos de horas extras por centro produtivo por perodo (HXct HXmaxct) expressa por: HXct Wct * tedc * dut * ihx
" c, " t
( 31 )
As equaes que garantem a continuidade do nmero de equipamentos so:

87
PCt = NPCt - NPCt-1
"t
( 32 )
W + W3t , se W2t + W3t > NPC t -1 NPC t = 2t , se W2t + W3t NPC t -1 NPC t -1
SCt = NSCt - NSCt-1
"t
( 33 )
"t
( 34 )
, se W2t > NSC t -1 , se W2t NSC t -1
"t
( 35 )
As variveis que representam contrataes e demisses devem ser nmeros inteiros. Assim, devemos ter: ADct, DIct N
" c, " t
( 36 )
O nmero de horas extras e a quantidade de funcionrios em folha no podem ser valores negativos. Assim, devemos ter: HXct, Wct 0
" c, " t
( 37 )
4.7.
Parmetros
Para aplicar o modelo de planejamento e obter o plano agregado, inserimos no
modelo as informaes levantadas ao longo do Captulo 3, apresentadas a seguir. O horizonte de planejamento definido de 8 meses. Assim, T=8 O nmero inicial de funcionrios em cada centro produtivo : W1;0 = 21; W2;0 = 6; W3;0 = 47 A quantidade inicial de terminais PC igual quantidade inicial de funcionrios dos centros produtivos de Captura (c=2) e Digitao (c=3), ou seja, 53 terminais PC. A quantidade inicial de scanners igual quantidade inicial de funcionrios do centro produtivo de Captura (c=2), ou seja, 6 scanners. Assim, temos:
88 NPC0 = W2;0 + W3;0 = 53 NSC0 = W2;0 = 6 Conforme as informaes levantadas, os valores dos parmetros do modelo so mostrados na tabela a seguir:
Tabela 10. Valores dos parmetros.

Parmetro Custo do salrio mensal em c=1 Custo do salrio mensal em c=2 Custo do salrio mensal em c=3 Custo da hora extra em c=1 Custo da hora extra em c=2 Custo da hora extra em c=3 Custo de contratar um funcionrio de c=1 Custo de contratar um funcionrio de c=2 Custo de contratar um funcionrio de c=3 Custo de demitir um funcionrio de c=1 Custo de demitir um funcionrio de c=2 Custo de demitir um funcionrio de c=3 Preo de um terminal PC padro Preo de um scanner padro Tempo efetivo dirio individual em c=1 Tempo efetivo dirio individual em c=2 Tempo efetivo dirio individual em c=3 Produtividade mdia em c=1 Produtividade mdia em c=2 Produtividade mdia em c=3 proporo da capacidade alocada para produtos recorrentes proporo da capacidade alocada para produtos pontuais proporo da capacidade alocada para produtos pontuais e recorrentes ndice de aproveitamento do tempo efetivo (c=1) ndice de aproveitamento do tempo efetivo (c=2) ndice de aproveitamento do tempo efetivo (c=3) ndice de absentesmo percentual mximo de horas extras N mximo de admisses por perodo N mximo de demisses por perodo Smbolo csl 1 csl 2 csl 3 chx 1 chx 2 chx 3 cad 1 cad 2 cad 3 cdi 1 cdi 2 cdi 3 cpc csc ted 1 ted 2 ted 3 P1 P2 P3 ipr ipp ipp iap 1 iap 2 iap 3 iab ihx ADmax DImax Valor 1.579,50 1.905,50 1.579,50 9,16 11,10 9,16 500,00 700,00 950,00 800,00 1.000,00 800,00 1.290,00 8.900,00 8,50 8,50 5,00 538 1.278 279 70% 20% 10% 80% 90% 95% 15% 5% 8 5 Unidade R$ R$ R$ R$/h R$/h R$/h R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ h h h imagens/h imagens/h imagens/h admisses demisses
A demanda agregada prevista por centro produtivo por perodo do horizonte de planejamento (Dct), estimada no item 4.3.4, mostrada na Tabela 11. Vale lembrar que o primeiro perodo do plano agregado (t=1) refere-se ao 15 perodo da projeo da demanda mostrada na Figura 17. Assim, a demanda prevista para os perodos 1 a 8 do plano agregado refere-se aos perodos 15 a 22 da projeo de demanda apontada na Figura 17.
Tabela 11. Demanda agregada prevista.

89
t D1 D2 D3
1 2 3 4 5 6 7 8 782.949 820.369 857.788 895.208 932.627 970.047 1.007.466 1.044.886 830.380 869.467 908.553 947.639 986.725 1.025.811 1.064.897 1.103.983 860.897 900.795 940.692 980.590 1.020.487 1.060.385 1.100.282 1.140.180
4.8.
Simplificaes do planejamento agregado

O planejamento agregado proposto no considera o efeito da curva de
aprendizagem na produtividade dos funcionrios. Estudos14 mostram que a produtividade individual do funcionrio aumenta medida que o funcionrio ganha experincia em sua funo. De acordo com esta viso, aceitvel que nos primeiros meses a produtividade individual seja relativamente menor que nos meses subseqentes. Ebert (1976) apresenta tcnicas para considerar a curva de aprendizagem no planejamento agregado. Entretanto, o planejamento proposto neste trabalho considera a mesma produtividade individual tanto nos perodos iniciais como nos perodos em que a experincia vai sendo acumulada. A empresa avalia que a produtividade em horas extras tende a ser menor do que em horas normais. No entanto, no h diferenciao do nvel de produtividade em horas extras e em horas normais no planejamento proposto, sendo considerado um valor nico para os dois casos.
4.9.
Soluo pelo mtodo grfico

As decises do planejamento referem-se a contratar, demitir ou utilizar horas extras,
e no consideram utilizao de estoques ou subcontratao. Desta forma, o planejamento relativamente simples e pode ser feito atravs do mtodo grfico. Foram desenvolvidos planilhas e grficos para auxiliar a elaborao do plano agregado. A disposio em planilhas facilita a alterao dos valores das variveis de deciso. Para facilitar a compreenso das planilhas, foram utilizadas cores diferentes para se referir aos trs centros produtivos e para indicar as clulas ajustveis, conforme a Figura 23.
14
Conforme CHASE, JACOBS e AQUILANO (2006). Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
90
Clulas ajustveis - variveis de deciso Clulas ajustveis - parmetros Referncia ao centro produtivo 1 (Preparao) Referncia ao centro produtivo 2 (Captura) Referncia ao centro produtivo 3 (Digitao)
Figura 23. Cdigo de cores utilizado nas planilhas de clculo.
As planilhas de clculo elaboradas so apresentadas na Figura 24 e na Figura 25, considerando valores zero para as variveis de deciso. Na Figura 24, as linhas 4 a 12 representam as variveis de deciso, isto , as clulas que podem ser alteradas para ajustar a capacidade. A alterao dos valores destas clulas tem efeito sobre o nmero de funcionrios em folha (linhas 14 a 17), equipamentos (linhas 32 a 36), capacidade e atendimento da demanda (linhas 38 a 64) e custos (linhas 69 a 95). Clulas condicionais indicam se as condies descritas no item 4.6, representadas pelas equaes ( 27 ), ( 28 ), ( 29 ) e ( 31 ), esto sendo atendidas pelo plano. As linhas 21 e 23 refletem, respectivamente, as condies impostas pelas equaes ( 28 ) e ( 29 ). As linhas 26, 28 e 30 refletem a condio imposta pela eq.( 31 ). Nestes casos, a clula exibe sim e assume a cor verde caso a condio tenha sido atendida; caso contrrio, exibe no e assume a cor vermelha. As linhas 46, 55 e 64 indicam se as demandas dos centros produtivos 1, 2 e 3, respectivamente, so ou no atendidas pela capacidade planejada. Expressam, portanto, a condio imposta pela eq.( 27 ). Caso a demanda seja atendida pela capacidade destinada exclusivamente a produtos recorrentes (URrecct), a clula informa atende e assume cor verde. Caso seja necessrio utilizar parte da capacidade destinada a produtos pontuais que eventualmente pode ser utilizada para produtos recorrentes (URpontrecct), a clula condicional mostra atende* e assume a cor amarela. Caso a capacidade planejada no seja suficiente para atender a demanda, a clula indica no atende e assume a cor vermelha.
91
total no horizonte
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Perodo Variveis de deciso N de admisses em c=1 N de admisses em c=2 N de admisses em c=3 N de demisses em c=1 N de demisses em c=2 N de demisses em c=3 Horas extras em c=1 Horas extras em c=2 Horas extras em c=3 Mo-de-obra Nmero de funcionrios em c=1 Nmero de funcionrios em c=2 Nmero de funcionrios em c=3 Restries Total de admisses (c=1,2,3) menor que o limite de admisses? Total de demisses (c=1,2,3) menor que o limite de demisses? Limite de horas extras em c=1
Horas extras utilizadas em c=1 esto dentro do limite?
AD 1t AD 2t AD 3t DI 1t DI 2t DI 3t HX 1t HX 2t HX 3t
0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00
0 0 0 0 0 0 0,00 0,00
W 1t W 2t W 3t
21 6 47
21 6 47
21 6 47
21 6 47
21 6 47
21 6 47
21 6 47
21 6 47
21 6 47
AD ct DI ct
0 sim 0 sim 196,35 sim 56,10 sim 258,50 sim
0 0
HXmax 1t HXmax 2t HXmax 3t
Limite de horas extras em c=2


Equipamentos Nmero de terminais PC Nmero de scanners N de terminais PC comprados N de scanners comprados
NPC t NSC t PC t SC t
53 6
53 6 0 0
53 6 0 0
53 6 0 0
53 6 0 0
53 6 0 0
53 6 0 0
53 6 0 0
53 6 0 0
0 0
CAPACIDADE E ATENDIMENTO DA DEMANDA c=1 UT 1t Capacidade terica UR 1t Capacidade real URpont 1t Capacidade real p/ produtos pontuais Capacidade real p/ produtos pontuais e recorrentes URpontrec 1t URrec 1t Capacidade real p/ produtos recorrentes D 1t Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=1 atendida? c=2 UT 2t Capacidade terica UR 2t Capacidade real URpont 2t Capacidade real p/ produtos pontuais Capacidade real p/ produtos pontuais e recorrentes URpontrec 2t URrec 2t Capacidade real p/ produtos recorrentes D 2t Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=2 atendida? c=3 UT 3t Capacidade terica UR 3t Capacidade real URpont 3t Capacidade real p/ produtos pontuais Capacidade real p/ produtos pontuais e recorrentes URpontrec 3t URrec 3t Capacidade real p/ produtos recorrentes D 3t Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=3 atendida? Outras informaes Dias teis no ms CUSTOS Custos de salrio Salrio normal em c=1 Salrio normal em c=2 Salrio normal em c=3 Sub-total Custos de admisso Custos de admisso em c=1 Custos de admisso em c=2 Custos de admisso em c=3 Sub-total Custos de demisso Custos de demisso em c=1 Custos de demisso em c=2 Custos de demisso em c=3 Sub-total Custos de horas extras Custos de horas extras em c=1 Custos de horas extras em c=2 Custos de horas extras em c=3 Sub-total Custos de compra de equipamentos Custos de compra de terminais PC Custos de compra de scanners Sub-total CUSTO TOTAL cpc*NPC t csc*NSC t chx 1 *HX 1t chx 2 *HX 2t chx 3 *HX 3t cdi*DI 1t cdi 2 *DI 2t cdi 3 *DI 3t cad 1 *AD 1t cad 2 *AD 2t cad 3 *AD 3t
2.112.726 1.920.660 1.920.660 2.016.693 2.112.726 2.016.693 2.016.693 2.016.693 1.436.654 1.306.049 1.306.049 1.371.351 1.436.654 1.371.351 1.371.351 1.371.351 287.331 261.210 261.210 274.270 287.331 274.270 274.270 274.270 143.665 130.605 130.605 137.135 143.665 137.135 137.135 137.135 1.005.658 914.234 914.234 959.946 1.005.658 959.946 959.946 959.946 782.949 820.369 857.788 895.208 932.627 970.047 1.007.466 1.044.886 atende atende atende atende atende atende* atende* atende*
7.311.338
1.433.916 1.303.560 1.303.560 1.368.738 1.433.916 1.368.738 1.368.738 1.096.946 997.223 997.223 1.047.085 1.096.946 1.047.085 1.047.085 219.389 199.445 199.445 209.417 219.389 209.417 209.417 109.695 99.722 99.722 104.708 109.695 104.708 104.708 767.862 698.056 698.056 732.959 767.862 732.959 732.959 830.380 869.467 908.553 947.639 986.725 1.025.811 1.064.897 atende* no atende no atende no atende no atende no atende no atende
1.368.738 1.047.085 209.417 104.708 732.959 1.103.983 no atende
5.863.674
1.442.430 1.311.300 1.311.300 1.376.865 1.164.762 1.058.875 1.058.875 1.111.818 232.952 211.775 211.775 222.364 116.476 105.887 105.887 111.182 815.334 741.212 741.212 778.273 860.897 900.795 940.692 980.590 atende* no atende no atende no atende
1.442.430 1.164.762 232.952 116.476 815.334 1.020.487 no atende
1.376.865 1.111.818 222.364 111.182 778.273 1.060.385 no atende
1.376.865 1.111.818 222.364 111.182 778.273 1.100.282 no atende
1.376.865 1.111.818 222.364 111.182 778.273 1.140.180 no atende
8.004.309
du t
22
20
20
21
22
21
21
21
csl 1 *W 1t csl 2 *W 2t csl 3 *W 3t
33.170 11.433 74.237 118.839 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
33.170 11.433 74.237 118.839 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
33.170 11.433 74.237 118.839 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
33.170 11.433 74.237 118.839 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
33.170 11.433 74.237 118.839 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
33.170 11.433 74.237 118.839 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
33.170 11.433 74.237 118.839 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
33.170 11.433 74.237 118.839 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
265.356 91.464 593.892 950.712 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 950.712
Figura 24. Planilha de clculo parte 1, com as variveis de deciso zeradas.

92
96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 Parmetro Custos de mo-de-obra Salrio mensal em c=1 Salrio mensal em c=2 Salrio mensal em c=3 Custo da hora extra em c=1 Custo da hora extra em c=2 Custo da hora extra em c=3 Custo de contratar um funcionrio de c=1 Custo de contratar um funcionrio de c=2 Custo de contratar um funcionrio de c=3 Custo de demitir um funcionrio de c=1 Custo de demitir um funcionrio de c=2 Custo de demitir um funcionrio de c=3 Custos de compra de equipamentos Preo de um terminal PC padro Preo de um scanner padro Produtividade Produtividade mdia em c=1 Produtividade mdia em c=2 Produtividade mdia em c=3 Mo-de-obra Tempo efetivo dirio individual em c=1 Tempo efetivo dirio individual em c=2 Tempo efetivo dirio individual em c=3 ndice de aproveitamento do tempo efetivo (c=1) ndice de aproveitamento do tempo efetivo (c=2) ndice de aproveitamento do tempo efetivo (c=3) Outros proporo da capacidade alocada exclusivamente p/ produtos recorrentes proporo da capacidade alocada exclusivamente p/ produtos pontuais proporo da capacidade alocada p/ produtos pontuais e recorrentes ndice de absentesmo Limites percentual mximo de horas extras N mximo de admisses por perodo N mximo de demisses por perodo csl 1 csl 2 csl 3 chx 1 chx 2 chx 3 cad 1 cad 2 cad 3 cdi 1 cdi 2 cdi 3 cpc csc P1 P2 P3 ted 1 ted 2 ted 3 iap 1 iap 2 iap 3 ipr ipp ippr iab ihx ADmax DImax 1.579,50 1.905,50 1.579,50 9,16 11,10 9,16 500,00 700,00 950,00 800,00 1.000,00 800,00 1.290,00 8.900,00 538 1.278 279 8,50 8,50 5,00 80% 90% 95% 70% 20% 10% 15% 5% 8 5 R$ R$ R$ R$/h R$/h R$/h R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ imagens/h imagens/h imagens/h h h h admisses demisses Smbolo Valor Unidade
Figura 25. Planilha de clculo parte 2.
A Figura 25 apresenta os parmetros do planejamento agregado, tais como custos unitrios, produtividade, ndices e limites mximos. Da forma como foram colocados na planilha, os valores podem ser facilmente alterados para adequar o planejamento a eventuais mudanas definidas pela empresa. Alm das planilhas de clculo, foi construdo um conjunto de grficos para ilustrar os ajustes nos valores das variveis e seus efeitos, apresentado na Figura 26.
93
a
8 7 6 5
Variveis de deciso sobre c=1
350
8 7
350
8 7
1 1 1 1 1 1
300
6 5
300
6 5
admisses
4 3 2 1 0
250
4 3
250
4 3
200
2 1 0
200
2 1 0
0 0
150
150
0 0 0
demisses
-1 -2 -3 -4 -5 1 2 3 4 5 6 7 0 0 0 0 0 0 0
100
-1 -2
100
-1 -2
50 0 0 8
-3 -4 -5 1 2 3 4 5 6 7 8 0 0 0 0 0 0 0 0
50
-3 -4 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 0
-5
N de admisses N de demisses Horas extras b
Capacidade e demanda* de c=1

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000
1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 1 2 3 4 5 6 7 8
Capacidade real exclusiva p/ prod recorrentes *em imagens equivalentes c Demanda agregada de produtos recorrentes
Alocao e utilizao da capacidade* real de c=1

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8
1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
Capacidade real exclusiva p/ prod pontuais Capacidade real p/ prod pontuais e recorrentes Capacidade real exclusiva p/ prod recorrentes Demanda agregada de produtos recorrentes
*em imagens equivalentes
Figura 26. Conjunto de grficos, considerando variveis de deciso zeradas.
Os grficos a do conjunto de grficos da Figura 26 apresentam os valores das variveis de deciso dos trs centros produtivos no horizonte de planejamento. Admisses so representadas por colunas de cor verde, demisses por colunas de cor vermelha e horas extras por uma linha azul. (Na Figura 26, no possvel observar as colunas pois as variveis de deciso esto zeradas.)
94 Os grficos b permitem a comparao entre a capacidade real destinada exclusivamente a produtos recorrentes e a demanda por produtos recorrentes, em cada um dos centros produtivos. Percebe-se claramente se a capacidade planejada, efeito dos valores atribudos s variveis de deciso, suficiente para atender a demanda. Por ltimo, os grficos c possibilitam a visualizao da alocao da capacidade real (coluna) e, mais uma vez, se a demanda por produtos recorrentes atendida pela capacidade alocada para produtos recorrentes, ou se necessria a utilizao de parte da capacidade alocada para produtos pontuais. Como no h a possibilidade de formar estoques, a estratgia consiste em alterar os nveis de fora de trabalho para ajustar a capacidade demanda. O plano deve garantir que a demanda de produtos recorrentes seja totalmente atendida pela capacidade alocada exclusivamente para produo de produtos recorrentes, ou seja, sem utilizar a capacidade alocada para produtos pontuais que eventualmente pode ser utilizada para produtos recorrentes. Esta ltima parcela da capacidade ser utilizada para produo de produtos recorrentes apenas em casos emergenciais e, portanto, seu uso no ser considerado no planejamento agregado. Para se chegar soluo grfica, foram atribudos valores para as variveis de deciso num processo de tentativa e erro, de forma que as curvas de capacidade produtiva ficassem ligeiramente acima das curvas de demanda prevista (grficos b da Figura 26). A verificao do atendimento demanda pode ser feita tanto atravs das clulas condicionais (linhas 46, 55 e 64 da Figura 24) como atravs dos grficos b (Figura 26). A verificao do atendimento s restries pode ser realizada por meio das clulas condicionais (linhas 21, 23, 26, 28 e 30 da Figura 24). O processo de atribuio de valores s variveis de deciso e verificao das condies (atendimento demanda e restries) levou poucos minutos. Em
aproximadamente 15 minutos, foram gerados quatro planos agregados atravs do mtodo grfico, cujos valores das variveis de deciso e custo total so apresentados nas figuras a seguir (Figura 27, Figura 28, Figura 29 e Figura 30). As planilhas de clculo e os grficos dos planos agregados obtidos so mostrados detalhadamente no APNDICE E.
95
Plano agregado I Perodo 1 2 3 4 t Variveis de deciso AD 1t N de admisses em c=1 0 0 1 0 AD 2t N de admisses em c=2 1 1 0 0 AD 3t N de admisses em c=3 1 7 2 0 DI 1t N de demisses em c=1 3 0 0 0 DI 2t N de demisses em c=2 0 0 0 0 DI 3t N de demisses em c=3 0 0 0 0 HX 1t Horas extras em c=1 0,00 150,00 120,00 110,00 HX 2t Horas extras em c=2 0,00 0,00 0,00 0,00 HX 3t Horas extras em c=3 180,00 220,00 270,00 240,00 Custo total no horizonte de planejamento (R$)
5 0 0 0 0 0 0 90,00 0,00 210,00
6 2 1 4 0 0 0 40,00 0,00 320,00
7 1 0 3 0 0 0 10,00 0,00 260,00
8 0 0 2 0 0 0 160,00 10,00 300,00
total
1.214.081
Figura 27. Plano agregado I: soluo obtida pelo mtodo grfico.
Plano agregado II Perodo 1 2 3 4 t Variveis de deciso AD 1t N de admisses em c=1 0 1 1 0 AD 2t N de admisses em c=2 2 0 0 0 AD 3t N de admisses em c=3 1 7 2 0 DI 1t N de demisses em c=1 4 0 0 0 DI 2t N de demisses em c=2 0 0 0 0 DI 3t N de demisses em c=3 0 0 0 0 HX 1t Horas extras em c=1 0,00 150,00 120,00 110,00 HX 2t Horas extras em c=2 0,00 0,00 0,00 0,00 HX 3t Horas extras em c=3 180,00 220,00 270,00 240,00 Custo total no horizonte de planejamento (R$)
5 0 0 0 0 0 0 90,00 0,00 210,00
6 2 0 4 0 0 0 40,00 71,00 320,00
7 1 1 3 0 0 0 10,00 0,00 260,00
8 0 0 2 0 0 0 160,00 10,00 300,00
total
1.214.590
Figura 28. Plano agregado II: soluo obtida pelo mtodo grfico.
Plano agregado III Perodo 1 2 3 4 t Variveis de deciso AD 1t N de admisses em c=1 0 0 1 0 AD 2t N de admisses em c=2 1 1 0 0 AD 3t N de admisses em c=3 1 7 2 0 DI 1t N de demisses em c=1 3 0 0 0 DI 2t N de demisses em c=2 0 0 0 0 DI 3t N de demisses em c=3 0 0 0 0 HX 1t Horas extras em c=1 0,00 150,00 120,00 110,00 HX 2t Horas extras em c=2 0,00 0,00 0,00 0,00 HX 3t Horas extras em c=3 180,00 220,00 270,00 240,00 Custo total no horizonte de planejamento (R$)
5 0 0 0 0 0 0 90,00 0,00 210,00
6 2 0 4 0 0 0 40,00 71,00 320,00
7 1 1 3 0 0 0 10,00 0,00 260,00
8 0 0 2 0 0 0 160,00 10,00 300,00
total
1.212.964
Figura 29. Plano agregado III: soluo obtida pelo mtodo grfico.
Plano agregado IV Perodo 1 2 3 4 t Variveis de deciso AD 1t N de admisses em c=1 0 1 1 0 AD 2t N de admisses em c=2 2 0 0 0 AD 3t N de admisses em c=3 1 7 2 0 DI 1t N de demisses em c=1 4 0 0 0 DI 2t N de demisses em c=2 0 0 0 0 DI 3t N de demisses em c=3 0 0 0 0 HX 1t Horas extras em c=1 0,00 150,00 120,00 110,00 HX 2t Horas extras em c=2 0,00 0,00 0,00 0,00 HX 3t Horas extras em c=3 180,00 220,00 270,00 240,00 Custo total no horizonte de planejamento (R$)
5 0 0 0 0 0 0 90,00 0,00 210,00
6 2 1 4 0 0 0 40,00 0,00 320,00
7 1 0 3 0 0 0 10,00 0,00 260,00
8 0 0 2 0 0 0 160,00 10,00 300,00
total
1.215.707
Figura 30. Plano agregado IV: soluo obtida pelo mtodo grfico.
96 Verifica-se que, dos planos agregados obtidos pelo mtodo grfico, o que gera o menor custo o plano agregado III (custo total de R$ 1.212.964). O plano atende totalmente a demanda de produtos recorrentes e obedece s condies impostas no planejamento. Avaliando os possveis custos ocultos associados a demisses, observamos que as alternativas I e III apresentam um nmero menor de dispensas (3 demisses), se comparadas s alternativas II e IV (4 demisses). Assim, mesmo que os efeitos sociais das demisses no sejam mensurados, podemos afirmar que, comparativamente, as alternativas I e III oferecem menores danos sociais neste sentido. Por estas razes, o plano agregado III escolhido como resultado do planejamento agregado atravs do mtodo grfico. A Figura 31 ilustra a distribuio dos custos do plano agregado ao longo do horizonte de planejamento.
R$
200.000 180.000 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 1 2
Distribuio do custo total por perodo
Custos de salrio Custos de admisso Custos de compra de equipamentos
Custos de horas extras Custos de demisso
Figura 31. Distribuio do custo total do plano agregado III.
97
4.10. Soluo pelo mtodo de programao matemtica

Para a modelagem da programao matemtica, definimos a funo-objetivo, as variveis de deciso e as restries do modelo. As equaes ( 22 ), ( 23 ) e ( 24 ) compem a funo-objetivo, que a minimizao do custo total. As variveis de deciso so mostradas na eq.( 25 ) e as restries representam as equaes ( 26 ), ( 27 ), ( 28 ), ( 29 ), ( 31 ), ( 32 ), ( 33 ), ( 34 ), ( 35 ), ( 36 ) e ( 37 ). A formulao do modelo sintetizada no Quadro 14:
Funo-objetivo: F.O.
min

c =1 t =1
( cslcWct + cadcADct + cdicDIct + chxcHXct ) +
t =1
( cpcPCt + cscSCt )
Variveis de deciso: ADct, DIct, HXct Restries: R1: Wct = Wc; t-1 + ADct - DIct R2: ADct, DIct, HXct, Wct 0 R3: ipr * (1 - iab) * (Wct * tedc * iapc * dut + HXct*iapc) * Pc Dct R4:
" c, " t " c, " t " c, " t " c, " t " c, " t " c, " t "t "t "t " c, " t
c =1 3
ADct ADmax DIct DImax
R5:
c =1
R6: HXct Wct * tedc * dut * ihx R7: PCt = NPCt - NPCt-1
R8:
W + W3t , se W2t + W3t > NPC t -1 NPC t = 2t , se W2t + W3t NPC t -1 NPC t -1
R9: SCt = NSCt - NSCt-1
98
R10:
, se W2t > NSC t -1 , se W2t NSC t -1
"t " c, " t " c, " t
R11: ADct, DIct N R12: HXct 0

Quadro 14. Formulao do modelo de programao matemtica.
O recurso computacional utilizado foi o Solver do Microsoft Excel. O recurso atende quantidade de variveis de deciso e restries do modelo de planejamento agregado desenvolvido e permite fcil manipulao dos dados atravs das planilhas. Alm disso, os resultados do modelo podem ser associados aos grficos, de forma a expressar a soluo de forma clara e objetiva. As restries R8 e R10, que representam as equaes no-lineares ( 19 ) e ( 21 ) e garantem a continuidade de equipamentos ao longo do tempo, resultam na no-linearidade do problema de programao matemtica. Entretanto, a no-linearidade do modelo no impeditiva para a aplicao do Solver, por ser este capaz de resolver problemas nolineares atravs do algoritmo Gradiente Reduzido Generalizado. O tempo de processamento, porm, relativamente elevado. Para auxiliar a busca do Solver pela melhor soluo, devemos atribuir valores iniciais s variveis de deciso, de tal forma que apontem ao software a melhor regio onde a soluo deve ser procurada. Utilizamos o melhor plano agregado obtido pelo mtodo grfico (plano agregado III) como soluo inicial do modelo de programao matemtica. As configuraes do Solver, tais como preciso15, tolerncia16 e convergncia17, so mostradas na Figura 32. No se limitou o tempo de processamento nem o nmero de iteraes, isto , o processamento ocorreu at que as condies de parada (convergncia) fossem atingidas. Utilizou-se um computador com processador Pentium 4 de velocidade 3,2 GHz e 1Gb de memria RAM.
15
O valor inserido no campo Preciso utilizado para determinar se o valor de uma clula de restrio satisfez a um limite superior ou inferior. 16 O campo Tolerncia representa a porcentagem atravs da qual a clula de destino de uma soluo, atendendo s restries de nmero inteiro, pode divergir do valor ideal e ainda ser considerada aceitvel. Esta opo aplicada aos problemas com restries de nmero inteiro. 17 O campo Convergncia representa a condio de parada do processamento. Quando a alterao relativa no valor da clula de destino menor que o nmero exibido no campo Convergncia para as cinco ltimas iteraes, o Solver pra. Esta opo aplicada aos problemas no-lineares. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao
99
Figura 32. Opes do Solver.
A soluo fornecida pelo Solver, aps aproximadamente 52 horas de processamento, apresentada na Figura 33 e os grficos referentes ao plano so mostrados na Figura 34. As clulas condicionais da planilha (Figura 33) confirmam que todas as restries so atendidas pelo soluo. O plano agregado gerado pelo Solver implica em um custo total de R$ 1.212.384 no horizonte de planejamento, isto , menor que o custo total do plano agregado III obtido pelo mtodo grfico (R$ 1.212.964). A diferena de custo de apenas R$ 580 (ou 0,05% em termos relativos). Quando comparado os dois planos, observamos que o nmero de contrataes e demisses em todos os centros produtivos e em todos os perodos exatamente o mesmo. Os planos diferem apenas na utilizao de horas extras. Percebe-se que o plano gerado pelo Solver reduz a utilizao de horas extras at que a capacidade fique o mais prxima da demanda, minimizando o custo total.
100
total no horizonte
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
0 1 1 3 0 0 0,00 0,00 178,92
0 1 7 0 0 0 143,47 0,00 211,91
1 0 2 0 0 0 119,59 0,00 264,90
0 0 0 0 0 0 104,21 0,00 232,89
0 0 0 0 0 0 88,83 0,00 200,88
2 0 4 0 0 0 39,45 70,92 318,87
1 1 3 0 0 0 7,07 0,00 256,85
0 0 2 0 0 0 153,19 6,65 299,84
4 3 19 3 0 0 655,81 77,57
W 1t W 2t W 3t
21 6 47
18 7 48
18 8 55
19 8 57
19 8 57
19 8 57
21 8 61
22 9 64
22 9 66
AD ct DI ct
26 3


Equipamentos Nmero de terminais PC Nmero de scanners N de terminais PC comprados N de scanners comprados CAPACIDADE E ATENDIMENTO DA DEMANDA c=1 Capacidade terica Capacidade real Capacidade real p/ produtos pontuais
Capacidade real p/ produtos pontuais e recorrentes
53 6
55 7 2 1
63 8 8 1
65 8 2 0
65 8 0 0
65 8 0 0
69 8 4 0
73 9 4 1
75 9 2 0
22 3
Capacidade real p/ produtos recorrentes Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=1 atendida? c=2 Capacidade terica Capacidade real Capacidade real p/ produtos pontuais
UT 1t UR 1t URpont 1t URpontrec 1t URrec 1t D 1t
1.810.908 1.723.467 1.802.079 1.880.692 1.959.305 2.037.917 2.116.530 2.195.142 1.231.417 1.171.957 1.225.414 1.278.871 1.332.327 1.385.784 1.439.240 1.492.697 246.283 234.391 245.083 255.774 266.465 277.157 287.848 298.539 123.142 117.196 122.541 127.887 133.233 138.578 143.924 149.270 861.992 820.370 857.790 895.209 932.629 970.049 1.007.468 1.044.888 782.949 820.369 857.788 895.208 932.627 970.047 1.007.466 1.044.886 atende atende atende atende atende atende atende atende
7.311.338
Capacidade real p/ produtos recorrentes Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=2 atendida? c=3 Capacidade terica Capacidade real Capacidade real p/ produtos pontuais
1.672.902 1.738.080 1.738.080 1.824.984 1.911.888 1.915.620 2.053.107 1.279.770 1.329.631 1.329.631 1.396.113 1.462.594 1.465.449 1.570.627 255.954 265.926 265.926 279.223 292.519 293.090 314.125 127.977 132.963 132.963 139.611 146.259 146.545 157.063 895.839 930.742 930.742 977.279 1.023.816 1.025.814 1.099.439 830.380 869.467 908.553 947.639 986.725 1.025.811 1.064.897 atende atende atende atende atende atende atende
2.061.606 1.577.128 315.426 157.713 1.103.990 1.103.983 atende
7.987.661
Capacidade real p/ produtos recorrentes Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=3 atendida? Outras informaes Dias teis no ms CUSTOS Custos de salrio Salrio normal em c=1 Salrio normal em c=2 Salrio normal em c=3 Sub-total Custos de admisso Custos de admisso em c=1 Custos de admisso em c=2 Custos de admisso em c=3 Sub-total Custos de demisso Custos de demisso em c=1 Custos de demisso em c=2 Custos de demisso em c=3 Sub-total Custos de horas extras Custos de horas extras em c=1 Custos de horas extras em c=2 Custos de horas extras em c=3 Sub-total Custos de compra de equipamentos Custos de compra de terminais PC Custos de compra de scanners Sub-total CUSTO TOTAL
1.523.039 1.593.623 1.664.207 1.734.791 1.805.376 1.875.960 1.946.541 1.229.854 1.286.850 1.343.847 1.400.844 1.457.841 1.514.837 1.571.832 245.971 257.370 268.769 280.169 291.568 302.967 314.366 122.985 128.685 134.385 140.084 145.784 151.484 157.183 860.898 900.795 940.693 980.591 1.020.489 1.060.386 1.100.282 860.897 900.795 940.692 980.590 1.020.487 1.060.385 1.100.282 atende atende atende atende atende atende atende
2.017.125 1.628.829 325.766 162.883 1.140.180 1.140.180 atende
8.004.309
du t
22
20
20
21
22
21
21
21
28.431 13.339 75.816 117.586 0 700 950 1.650 2.400 0 0 2.400 0 0 1.639 1.639 2.580 8.900 11.480
28.431 15.244 86.873 130.548 0 700 6.650 7.350 0 0 0 0 1.314 0 1.941 3.255 10.320 8.900 19.220
30.011 15.244 90.032 135.286 500 0 1.900 2.400 0 0 0 0 1.095 0 2.426 3.522 2.580 0 2.580
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 955 0 2.133 3.088 0 0 0
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 814 0 1.840 2.654 0 0 0
33.170 15.244 96.350 144.763 1.000 0 3.800 4.800 0 0 0 0 361 787 2.921 4.069 5.160 0 5.160
34.749 17.150 101.088 152.987 500 700 2.850 4.050 0 0 0 0 65 0 2.353 2.418 5.160 8.900 14.060
249.561 34.749 123.858 17.150 104.247 734.468 156.146 1.107.886 0 0 1.900 1.900 0 0 0 0 1.403 74 2.747 4.224 2.580 0 2.580 2.000 2.100 18.050 22.150 2.400 0 0 2.400 6.007 861 18.000 24.868 28.380 26.700 55.080 1.212.384
cad 1 *AD 1t cad 2 *AD 2t cad 3 *AD 3t
cdi*DI 1t cdi 2 *DI 2t cdi 3 *DI 3t
chx 1 *HX 1t chx 2 *HX 2t chx 3 *HX 3t
cpc*NPC t csc*NSC t
Figura 33. Plano agregado obtido pelo Solver.

101
8 7 6 5
350
8 7
Variveis de deciso sobre c=2 350

300
8 7 6 5

319 300 265 233 212 7 179 201
350
300
6 5
300 257 250
admisses
4 3 2 1 0
250
4 3
250
4 3
200
143
120
0
104
0
89
153
2 1 0
200
2 1 0 -1 -2
4 2 0 0
200
1 0
150
150
150
demisses
-1 -2 -3 -4 -5
-3
39 0 1 2 3 4 5 6 7
100
-1 -2 71
100
100
50
-3 -4 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 6 0 7 7
50
-3 -4
50
0 7 8
-5 8
-5 1 2 3 4 5 6 7 8

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000
1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8
1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
Figura 34. Grficos do plano agregado obtido pelo Solver.
A distribuio do custo total por perodo da soluo gerada pelo Solver mostrada a seguir:
102
Distribuio do custo total por perodo

200.000 180.000 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Custos de salrio Custos de admisso Custos de compra de equipamentos
Custos de horas extras Custos de demisso
Figura 35. Distribuio do custo total do plano agregado obtido pelo Solver.
103
5.
ANLISES E CONCLUSES
5.1.
Anlise dos resultados

Como o plano gerado pelo mtodo de programao matemtica apresenta menor
custo total, este foi escolhido como resultado do planejamento agregado. A Figura 36 mostra os valores das variveis de deciso e o custo total do plano escolhido como resultado do planejamento agregado.
Plano agregado gerado pelo Solver Perodo t 1 2 3 4 5 Variveis de deciso AD 1t N de admisses em c=1 0 0 1 0 0 AD 2t N de admisses em c=2 1 1 0 0 0 AD 3t N de admisses em c=3 1 7 2 0 0 DI 1t N de demisses em c=1 3 0 0 0 0 DI 2t N de demisses em c=2 0 0 0 0 0 DI 3t N de demisses em c=3 0 0 0 0 0 HX 1t Horas extras em c=1 0,00 143,47 119,59 104,21 88,83 HX 2t Horas extras em c=2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 HX 3t Horas extras em c=3 178,92 211,91 264,90 232,89 200,88 Custo total no horizonte de planejamento (R$)
6 2 0 4 0 0 0 39,45 70,92 318,87
7 1 1 3 0 0 0 7,07 0,00 256,85
8 0 0 2 0 0 0 153,19 6,65 299,84
total
1.212.384
Figura 36. Plano agregado escolhido como resultado do planejamento agregado.
Para o centro produtivo de Preparao (c=1), o plano sugere a demisso de 3 funcionrios no perodo 1 e a contratao de funcionrios nos perodos 3, 6 e 7. O plano ainda sugere a utilizao de horas extras nos perodos 2 a 8. Pelos grficos a da Figura 34, observa-se alta utilizao de horas extras no perodo 2, utilizao menos intensa nos meses seguintes e utilizao mxima no ltimo perodo. Para o centro produtivo de Captura (c=2), o plano sugere apenas 3 contrataes (uma no perodo 1, uma no perodo 2 e uma no perodo 7) e no recomenda demisses. A freqncia de utilizao de hora extra baixssima, visto que os nicos perodos em que se constata a utilizao so os perodos 6 e 8. Observa-se utilizao razovel no perodo 6 e utilizao praticamente nula no ltimo perodo. Para o centro produtivo de Digitao (c=3), o plano sugere um total de 19 contrataes, distribudas nos perodos 1 a 3 e 6 a 8, e no recomenda demisses. Recomenda, ainda, intensa utilizao de horas extras em todos os perodos, sendo que o pico de utilizao ocorre no perodo 6.
104 Pelos grficos b da Figura 34, observa-se que a capacidade praticamente se ajusta demanda nos centros produtivos de Preparao e Digitao. No caso do centro produtivo de Captura, a capacidade fica ligeiramente acima da curva da demanda. Os grficos c mostram a capacidade reservada para produo de produtos pontuais, alm da parcela flexvel da capacidade destinada a produtos pontuais que eventualmente pode ser utilizada para produtos recorrentes. Como mostram a Figura 33 e a Figura 35, a maior parte dos custos do plano est relacionada ao pagamento de salrios. Em segundo lugar, aparecem os custos relacionados compra de equipamentos, concentrados nos meses em que so contratados funcionrios para o centro produtivo de Captura (tendo em vista o elevado preo de compra dos scanners). Os custos de admisso, concentrados nos perodos 2, 6 e 7, e os custos de horas extras, distribudos de forma em todos os perodos, aparecem em terceiro lugar. Como o plano agregado sugere pouqussimas demisses (apenas 3), os custos de demisso tm pouca significncia.
5.2.
Avaliao do plano agregado

A demanda que est sendo projetada pelo mtodo de Projeo de Tendncia pode
sofrer variaes, em decorrncia de eventos inesperados. Para constatar o efeito de alteraes na demanda prevista, avaliamos o comportamento do plano em meio a outros dois cenrios: Cenrio de mercado comprador, considerando um aumento de 10% da demanda prevista. Cenrio de mercado vendedor, considerando uma reduo de 10% da demanda prevista. Primeiramente, construmos um cenrio de mercado comprador, elevando em 10% a demanda prevista. A partir dos valores da Tabela 11, calculamos os valores de demanda para o novo cenrio (Dc), mostrados a seguir:
105
Tabela 12. Demanda em cenrio de mercado comprador.
t D' 1 D' 2 D' 3 1 2 3
943.567
861.244 902.406 913.418 956.414
984.729 1.025.890 1.067.052 1.108.213 1.149.375
999.408 1.042.403 1.085.398 1.128.392 1.171.387 1.214.381
946.987 990.875 1.034.761 1.078.649 1.122.536 1.166.424 1.210.310 1.254.198
Uma parte da capacidade alocada para produtos pontuais pode eventualmente ser utilizada para a produo de produtos recorrentes, em situaes emergenciais. Esta parcela corresponde a 10% da capacidade total. Considerando um cenrio de elevao da demanda prevista em 10%, a empresa utilizaria esta parcela da capacidade para atender a demanda emergencial. Os grficos mostrados na Figura 37 comprovam que a demanda por produtos recorrentes seria totalmente atendida, porm utilizando parte da capacidade destinada a produtos pontuais cuja utilizao para produtos recorrentes restrita a situaes emergenciais. A planilha de clculo que apresenta o comportamento do plano em meio ao cenrio comprador mostrada detalhadamente no APNDICE F.

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8
1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
Capacidade real exclusiva p/ prod pontuais Capacidade real p/ prod pontuais e recorrentes Capacidade real exclusiva p/ prod recorrentes
Demanda agregada de produtos recorrentes
Figura 37. Capacidade e demanda em cenrio de mercado comprador.
Vale ressaltar que o custo total do plano agregado no horizonte de planejamento permanece o mesmo em ambos os cenrios, j que os valores das variveis de deciso no sofreram alterao. Em seguida, avaliamos o comportamento do plano agregado frente ao cenrio de mercado vendedor, construdo reduzindo-se a demanda prevista em 10%. A demanda no novo cenrio (Dc) , portanto:
106
Tabela 13. Demanda em cenrio de mercado vendedor.
t D'' 1 D'' 2 D'' 3 1 2 3
772.009 817.698 846.623
4
805.687 852.875 882.531
5
839.364 888.053 918.438
6
873.042 923.230 954.347
7
906.719 958.407
8
940.397 993.585
704.654 738.332 747.342 782.520 774.807 810.716
990.254 1.026.162
Como a demanda menor em relao ao cenrio normal e a capacidade produtiva permanece a mesma, conclui-se que a demanda de produtos recorrentes totalmente atendida pela capacidade destinada exclusivamente a produtos recorrentes, como confirma os grficos da Figura 38. A planilha de clculo que mostra o comportamento do plano em meio ao cenrio vendedor tambm mostrada no APNDICE F.

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8
1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
Capacidade real exclusiva p/ prod pontuais Capacidade real p/ prod pontuais e recorrentes Capacidade real exclusiva p/ prod recorrentes
Demanda agregada de produtos recorrentes
Figura 38. Capacidade e demanda em cenrio de mercado vendedor.
Caso o cenrio de mercado vendedor venha a se confirmar, a empresa pode abrir mo da utilizao de horas extras quando achar conveniente, para reduzir sua capacidade e ajust-la demanda, diminuindo assim os custos de mo-de-obra. Pode-se dizer que o plano se comporta bem nos dois cenrios criados, em virtude de haver uma parcela flexvel da capacidade que pode ser usada para produzir produtos recorrentes em situaes de emergncia. A flexibilidade de uma parcela da capacidade, estabelecida pela Gerncia de SGD, tem, portanto, papel fundamental para manter o nvel de servio em situaes de flutuao da demanda.
107
5.3.
Avaliao dos mtodos de soluo

O mtodo grfico permitiu a gerao de planos agregados por processos de
tentativo e erro num curto espao de tempo, levando em torno de 15 minutos. O modelo de otimizao auxiliado pelo Solver gerou um plano agregado com custo total ligeiramente menor (diferena de apenas 0,05%), porm utilizando um tempo de processamento extremamente elevado (cerca de 208 vezes maior quando comparado ao mtodo grfico). Vale lembrar, ainda, que a eficcia do mtodo de otimizao pelo Solver depende de uma boa soluo inicial (no caso, foi utilizada a soluo obtida pelo mtodo grfico). Por estas razes, entende-se que o mtodo grfico apresenta melhor relao benefcio/esforo, visto que a reduo do custo total proporcionada muito pequena, em funo do longo tempo gasto no processo de obteno da soluo. Desta forma, o mtodo grfico indicado para ser utilizado como ferramenta de planejamento agregado na empresa e o mtodo de programao matemtica no planejamento assume importncia secundria. A utilizao deste ltimo recomendada apenas quando se deseja reduzir ainda mais o custo total com base na alternativa de soluo fornecida pelo mtodo grfico.
5.4.
Benefcios e recomendaes empresa

Abaixo, listamos uma srie de benefcios que o plano agregado gerado pode trazer
empresa e finalizamos com algumas sugestes mesma. O processo de contratao e treinamento de um novo funcionrio leva em torno de um ms, podendo demorar at trs meses em alguns casos. O plano agregado vem auxiliar os gestores a decidirem com antecedncia sobre a contratao de pessoal, de forma a acionar antecipadamente o Departamento de RH, que dever tomar as providncias para disponibilizar o funcionrio no momento certo. Com base nos resultados do planejamento agregado mostrado no item 5.1, a Gerncia de SGD pode determinar o momento ideal para efetuar a solicitao de novos funcionrios, considerando a lentido do processo de contratao. O plano obtido tambm indica aos gestores o volume de recursos financeiros que ser necessrio para a execuo dos servios. Caso no haja recursos disponveis no
108 oramento, as instncias superiores podem ser acionadas com antecedncia, de forma a providenciar os recursos num prazo adequado. O plano tambm informa a necessidade de utilizao de horas extras. Estas informaes so teis para mobilizar os funcionrios que desejam trabalhar em horas adicionais com antecedncia, alm de programar a agenda dos lderes e supervisores. O plano sugere a dispensa de funcionrios do centro produtivo de Preparao no primeiro perodo, porm a empresa pode considerar alternativas que minimizem os custos ocultos associados a estas demisses. Como tambm existem outras clulas operacionais no setor de Servios de Gesto Documental (ver item 1.5), a empresa pode, por exemplo, realocar os funcionrios para outras clulas ao invs de demiti-los. O planejamento d condies empresa de avaliar alternativas como esta com antecedncia. Em nenhum centro produtivo, o plano sugeriu a dispensa de funcionrios alguns perodos aps a contratao dos mesmos. Entretanto, se futuramente um novo plano gerado fizer uma recomendao deste tipo, a empresa pode optar pela contratao em regime temporrio, ao invs de regime efetivo, reduzindo ainda mais os custos de dispensa. O plano agregado no somente ajuda a tomar decises antecipadas sobre contrataes, demisses, utilizao de horas extras e compra de equipamentos, como tambm fornece informaes sobre disponibilidade da capacidade produtiva. Tais informaes so valiosssimas em decises sobre aceitao de novos pedidos (tanto de produtos recorrentes como de produtos pontuais) e processos de prospeco de novos clientes. Com o intuito de realizar o planejamento agregado com maior eficcia, sugere-se que a empresa invista em atividades para refinar os dados de entrada do planejamento, tais como: Acelerar a implantao do sistema de medio automatizado. Realizar estudos mensais para atualizar os ndices de aproveitamento do tempo produtivo Realizar estudos para identificar com preciso o ndice de absentesmo. Aprofundar anlises sobre previso de demanda, considerando tambm dados externos (como informaes de mercado e efeitos da economia) e introduo de novos negcios que venham a alterar consideravelmente a demanda.
109 Como o planejamento agregado foi sistematizado em planilhas do Microsoft Excel , pode ser facilmente utilizado pelos analistas e gestores da empresa, permitindo atualizaes e alteraes dos valores de entrada. A empresa pode alterar os valores de: Produtividade, caso haja melhorias em processos e introduo de novas tecnologias que aumentem os nveis de produtividade; Salrio mensal, custos de contratao, demisso e horas extras, caso haja mudanas na poltica de remunerao; Nmero mximo de contrataes e demisses por perodo, caso haja alterao na capacidade do Departamento de Recursos Humanos; Percentual mximo de horas extras, caso a empresa altere a poltica de horas extras; Custos de compra de terminais PC e scanners, caso o Departamento de Compras consiga equipamentos com menor preo e/ou se alterem os custos incorridos na instalao dos equipamentos; ndice de absentesmo, caso a empresa consiga mensurar este indicador com maior preciso; ndice de aproveitamento do tempo efetivo, caso haja introduo de melhorias que reduzam o tempo gasto em atividades improdutivas; Proporo da capacidade alocada para produtos recorrentes e pontuais, caso a Gerncia de SGD decida alterar a poltica de alocao da capacidade. Vale ressaltar que este o primeiro estudo de planejamento agregado realizado na empresa, constituindo-se assim uma base para futuros estudos de aperfeioamento do mtodo de planejamento. Sugere-se que a empresa invista em atividades de PCP, a princpio de nvel ttico (como o planejamento agregado) e futuramente nos nveis estratgico e operacional, de forma a prepar-la para o crescimento esperado. Para suportar tais atividades, recomenda-se de maneira especial que a empresa utilize sistemas de medio automatizados, com a finalidade de fornecer informaes confiveis ao Planejamento Agregado e outras abordagens de PCP.
5.5.
Ponderaes sobre os efeitos da crise econmica
110 A crise econmica que explodiu no final de 2008 e ainda se estende no primeiro semestre de 2009 causou forte retrao nos setores de indstria, comrcio e servios de diversos pases. Entretanto, o cenrio de crise econmica pode significar novos negcios para as empresas que oferecem servios de gesto documental. Um aumento da procura por esse tipo de servios pode ser esperado pois a terceirizao de servios uma alternativa comumente considerada pelas empresas que procuram cortar gastos em tempos de crise, conforme mostra o artigo de Dezem (2009) publicado no site Valor Online e transcrito no ANEXO B. Segundo o artigo, a crise oportuna para empresas de servios de terceirizao porque oferece chance de melhorar desempenho sem perder qualidade. Ainda segundo o artigo, as empresas precisam rever suas falhas e cortar gastos o mais rpido possvel para sobreviver crise, mas elas tm de fazer isso mantendo o foco de seu negcio", sendo a terceirizao de servios de gesto de documentos uma provvel sada para diversas empresas cujo foco dos negcios outro. Por estas razes, a tendncia de crescimento da demanda, projetada neste trabalho, factvel mesmo diante do atual cenrio econmico. Entretanto, no foram avaliados possveis efeitos da crise sobre os custos considerados no planejamento agregado.
5.6.
Concluses
A ausncia de mtodos formais de gesto e planejamento ainda reflexo dos
perodos de gesto familiar pelos quais a empresa passou at ser adquirida por um grupo multinacional, em 2001. Desde ento, comearam a ser implantadas tcnicas de gesto corporativa em vrios departamentos da empresa, porm as questes relacionadas ao planejamento da produo no haviam sido abordadas at o momento. Este trabalho constitui-se, portanto, num trabalho pioneiro dentro da empresa. A elaborao do modelo de planejamento agregado proporcionou Gerncia de SGD uma viso agregada das atividades produtivas que nunca tinha obtido at ento. Acredita-se que a principal contribuio deste trabalho tenha sido fornecer uma ferramenta que permite empresa conhecer informaes sobre sua capacidade produtiva e quantificar a maneira como contrataes, demisses e utilizao de horas extras afetam sua capacidade e seus custos.
111 Outra importante contribuio do estudo foi possibilitar empresa ter conhecimento dos nveis de produtividade da mo-de-obra nas atividades de produo, pois tais valores foram mensurados para permitir a elaborao do plano agregado. Os valores de produtividade podem ser usados, futuramente, para a implantao de uma poltica de metas de produtividade ou de um sistema de remunerao atrelado produtividade individual dos trabalhadores, com o intuito de promover incentivos para o aumento da produtividade. A mensurao do aproveitamento do tempo efetivo, apresentada no APNDICE A, tambm representa uma contribuio significativa deste trabalho. As atividades improdutivas foram detectadas e o tempo gasto nelas foi medido. A partir de estudos como este, a empresa pode detectar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo gasto em atividades improdutivas e, assim, aumentar sua capacidade sem a necessidade de aumento do quadro de funcionrios. Este trabalho, portanto, no apenas introduz na empresa conceitos de planejamento da produo, como tambm sinaliza empresa outras possveis abordagens da Engenharia de Produo, como as citadas acima. Ressalta-se que as principais dificuldades encontradas durante a realizao deste trabalho esto relacionadas ao processo de obteno dos dados, essencialmente manual, e no na modelagem do planejamento agregado. Como a empresa no dispe de ferramentas automatizadas para obteno dos dados de produo, realizou-se um grande esforo para obter as informaes necessrias ao planejamento agregado, consumindo a maior parte do tempo dedicado realizao deste trabalho.
112
6.
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116
APNDICE A Estimativa dos ndices de aproveitamento do tempo efetivo

Foram realizadas medies para identificar o tempo gasto pelos funcionrios em atividades produtivas e improdutivas e, assim, estimar os ndices de aproveitamento do tempo efetivo. Para cada centro produtivo, foram observadas as tarefas dirias de trs funcionrios durante o tempo efetivo, cujos tempos foram medidos presencialmente com auxlio de um cronmetro digital simples. Foi construdo um Grfico de Atividade Simples para cada funcionrio, registrando as atividades realizadas em funo do tempo, e uma tabela resumo do tempo produtivo e improdutivo, concatenando as informaes extradas dos grficos. No centro produtivo de Preparao, o tempo produtivo o tempo gasto nas atividades de conferncia, higienizao-triagem e recomposio. O tempo improdutivo o tempo gasto em: organizao da bancada de trabalho, movimentao de caixas, preenchimento da folha de produo, recebimento de orientaes do lder ou supervisor e ida ao toilette para necessidades fisiolgicas. O tempo efetivo dirio deste centro produtivo de 8,50 horas por funcionrio (isto , 510 minutos). O Grfico de Atividade Simples resultante da observao do primeiro funcionrio (1 amostra) mostrado a seguir:
117
t (min)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350 360 370 380 390 400 410 420 430 440 450 460 470 480 490 500 510
F E D F D E H E F
GRFICO DE ATIVIDADE SIMPLES

Centro produtivo: Preparao Funcionria: Flvia
D EF
A
F
A
F D E FH
Legenda: Tempo gasto em atividades produtivas: A. Realizando atividade de conferncia B. Realizando atividade de higienizao-triagem C. Realizando atividade de recomposio Tempo gasto em atividades improdutivas: Organizando bancada de trabalho Carregando caixas Preenchendo folhas de produo Recebendo orientaes do lder Pausa para necessidades fisiolgicas (toilette)
B D. E. F. G. H.
F E G
B Tempo produtivo total: 414 minutos (81,2%) Tempo improdutivo total: 96 minutos (18,8%)
F
Tempo total observado: 510 minutos (8,50 horas)
A
F G C G E F
Figura 39. Grfico de Atividade Simples resultante da 1 amostra.
118
As informaes do Grfico de Atividade Simples foram concatenadas na seguinte tabela-resumo, que apresenta o tempo total gasto em cada atividade, alm do tempo total e relativo (em porcentagem) gasto em atividades produtivas e improdutivas:
Tabela 14. Tempo produtivo e improdutivo no centro de Preparao 1 amostra.

Funcionria: Flvia Tipo: Preparador Natureza Tempo Tempo da tarefa (em minutos) (em horas) Realizando atividade de conferncia produtiva 107 1,78 Realizando atividade de higienizao-triagem produtiva 255 4,25 Realizando atividade de recomposio produtiva 52 0,87 Organizando bancada de trabalho improdutiva 9 0,15 Carregando caixas improdutiva 38 0,63 Preenchendo folhas de produo improdutiva 15 0,25 Recebendo orientaes do lder improdutiva 18 0,30 Pausa para necessidades fisiolgicas (toilette) improdutiva 10 0,17 Tempo produtivo total 414 6,90 Tempo improdutivo total 96 1,60 Tempo total 510 8,50 Tarefa
A B C D E F G H
81,2% 18,8% 100,0%
A porcentagem do tempo total gasta em atividades produtivas o ndice de aproveitamento do tempo efetivo. As outras duas tabelas-resumo, resultantes da observao de outros dois funcionrios, so mostradas a seguir:

Funcionria: Roberta Tipo: Preparador Natureza Tempo Tempo da tarefa (em minutos) (em horas) Realizando atividade de conferncia produtiva 61 1,02 Realizando atividade de higienizao-triagem produtiva 304 5,07 Realizando atividade de recomposio produtiva 29 0,48 Organizando bancada de trabalho improdutiva 14 0,23 Carregando caixas improdutiva 53 0,88 Preenchendo folhas de produo improdutiva 16 0,27 Recebendo orientaes do lder improdutiva 15 0,25 Pausa para necessidades fisiolgicas (toilette) improdutiva 18 0,30 Tempo produtivo total 394 6,57 Tempo improdutivo total 116 1,93 Tempo total 510 8,50 Tarefa
A B C D E F G H
77,3% 22,7% 100,0%
119

Funcionria: Jaqueline Tipo: Preparador Natureza Tempo Tempo da tarefa (em minutos) (em horas) Realizando atividade de conferncia produtiva 0 0,00 Realizando atividade de higienizao-triagem produtiva 278 4,63 Realizando atividade de recomposio produtiva 144 2,40 Organizando bancada de trabalho improdutiva 9 0,15 Carregando caixas improdutiva 46 0,77 Preenchendo folhas de produo improdutiva 12 0,20 Recebendo orientaes do lder improdutiva 10 0,17 Pausa para necessidades fisiolgicas (toilette) improdutiva 11 0,18 Tempo produtivo total 422 7,03 Tempo improdutivo total 88 1,47 Tempo total 510 8,50 Tarefa
A B C D E F G H
82,7% 17,3% 100,0%
O ndice de aproveitamento do tempo efetivo do centro produtivo de Preparao estimado pela mdia dos trs ndices medidos, isto , 80%, como mostra a seguinte tabela:
Tabela 17. ndice de aproveitamento do tempo efetivo para o centro produtivo de Preparao.
ndice de aproveitamento do tempo efetivo (por funcionrio) 1 amostra (Flvia) 2 amostra (Roberta) 3 amostra (Jaqueline) 81,2% 77,3% 82,7% ndice de aproveitamento do tempo efetivo para o centro produtivo de Preparao (mdia dos 3 funcionrios)
80,4%
No centro produtivo de Captura, o tempo produtivo o tempo gasto na atividade de digitalizao dos documentos. Grande parte do tempo improdutivo gasta em atividades de manuteno do scanner, porm os operadores tambm realizam tarefas de movimentao de caixas, organizao da bancada de trabalho, preenchimento da folha de produo e recebimento de orientaes do lder, porm em menor nmero, alm de pausas para necessidades fisiolgicas. O tempo efetivo deste centro produtivo de 8,50 horas por funcionrio (510 minutos). As observaes de trs funcionrios geraram as seguintes tabelas:
120
Tabela 18. Tempo produtivo e improdutivo no centro de Captura 1 amostra.
Funcionrio: Renato Tipo: Operadores de scanner Tarefa A B C D E F G Natureza da tarefa Tempo Tempo (em minutos) (em horas) 436 31 4 6 8 9 16 436 74 510 7,27 0,52 0,07 0,10 0,13 0,15 0,27 7,27 1,23 8,50
Digitalizando documentos produtiva Realizando manuteno no scanner improdutiva Organizando bancada de trabalho improdutiva Carregando caixas improdutiva Preenchendo folhas de produo improdutiva Recebendo orientaes do lder improdutiva Pausa para necessidades fisiolgicas (toilette) improdutiva Tempo produtivo total Tempo improdutivo total Tempo total
85,5% 14,5% 100,0%

Funcionrio: Geovani Tipo: Operadores de scanner Tarefa A B C D E F G Natureza da tarefa Tempo Tempo (em minutos) (em horas) 480 14 3 2 9 2 0 480 30 510 8,00 0,23 0,05 0,03 0,15 0,03 0,00 8,00 0,50 8,50
94,1% 5,9% 100,0%

Funcionrio: Rodrigo Tipo: Operadores de scanner Tarefa A B C D E F G Natureza da tarefa Tempo Tempo (em minutos) (em horas) 465 21 3 5 10 2 4 465 45 510 7,75 0,35 0,05 0,08 0,17 0,03 0,07 7,75 0,75 8,50
91,2% 8,8% 100,0%
121 O valor mdio dos trs ndices de aproveitamento do tempo efetivo medidos a estimativa do ndice de aproveitamento do tempo efetivo do centro produtivo de Captura: 90%, como mostra a tabela a seguir:
Tabela 21. ndice de aproveitamento do tempo efetivo para o centro produtivo de Captura.
ndice de aproveitamento do tempo efetivo (por funcionrio) 1 amostra (Renato) 2 amostra (Geovani) 3 amostra (Rodrigo) 85,5% 94,1% 91,2% ndice de aproveitamento do tempo efetivo para o centro produtivo de Captura (mdia dos 3 funcionrios)
90,3%
No centro produtivo de Digitao, o tempo produtivo o tempo gasto nas atividades de controle de qualidade, indexao e verificao. O tempo improdutivo dos digitadores est relacionado a atividades de: organizao da bancada de trabalho, preenchimento da folha de produo, recebimento de orientaes do lder e pausas para necessidades fisiolgicas (no h movimentao de caixas). As observaes de trs funcionrios geraram as tabelas a seguir:
Tabela 22. Tempo produtivo e improdutivo no centro de Digitao 1 amostra.

Funcionria: Ana Lcia Tipo: Digitador Tarefa A B C D F G H Natureza da tarefa Tempo Tempo (em minutos) (em horas) 85 175 31 2 5 2 0 291 9 300 1,42 2,92 0,52 0,03 0,08 0,03 0,00 4,85 0,15 5,00
Realizando atividade de CQ produtiva Realizando atividade de indexao produtiva Realizando atividade de verificao produtiva Organizando bancada de trabalho improdutiva Preenchendo folhas de produo improdutiva Recebendo orientaes do lder improdutiva Pausa para necessidades fisiolgicas (toilette) improdutiva Tempo produtivo total Tempo improdutivo total Tempo total
97,0% 3,0% 100,0%
122
Funcionrio: Francisco Tipo: Digitador Tarefa A B C D F G H Natureza da tarefa Tempo Tempo (em minutos) (em horas) 126 118 38 3 4 3 8 282 18 300 2,10 1,97 0,63 0,05 0,07 0,05 0,13 4,70 0,30 5,00
94,0% 6,0% 100,0%

Funcionria: Michele Tipo: Digitador Tarefa A B C D F G H Natureza da tarefa Tempo Tempo (em minutos) (em horas) 95 191 0 2 4 4 4 286 14 300 1,58 3,18 0,00 0,03 0,07 0,07 0,07 4,77 0,23 5,00
95,3% 4,7% 100,0%
O ndice de aproveitamento do tempo efetivo do centro produtivo de Digitao estimado pela mdia dos trs ndices medidos e, como mostra a tabela a seguir, vale aproximadamente 95%.
Tabela 25. ndice de aproveitamento do tempo efetivo para o centro produtivo de Digitao.
ndice de aproveitamento do tempo efetivo (por funcionrio) 1 amostra (Ana Lcia) 2 amostra (Francisco) 3 amostra (Michele) 97,0% 94,0% 95,3% ndice de aproveitamento do tempo efetivo para o centro produtivo de Digitao (mdia dos 3 funcionrios)
95,4%
123
APNDICE B Histrico da demanda por produto e classificao dos produtos

A tabela abaixo apresenta o histrico da demanda por produto, considerando os ltimos 14 perodos, bem como a classificao dos produtos, conforme as duas classificaes apresentadas no item 3.6 (pgina 51).
Tabela 26. Histrico da demanda por produto e classificao dos produtos.

PRODUTO Produto 01 Produto 02 Produto 03 Produto 04 Produto 05 Produto 06 Produto 07 Produto 08 Produto 09 Produto 10 Produto 11 Produto 12 Produto 13 Produto 14 Produto 15 Produto 16 Produto 17 Produto 18 Produto 19 Produto 20 Produto 21 Produto 22 Produto 23 Produto 24 Produto 25 Produto 26 Produto 27 Produto 28 Produto 29 Produto 30 Produto 31 Produto 32 Produto 33 Produto 34 Produto 35 Produto 36 Produto 37 Produto 38 Produto 39 Produto 40 Produto 41 Produto 42 Produto 43 Produto 44 Produto 45 Produto 46 Produto 47 Produto 48
tipo de fluxo
tipo de freqncia do pedido
DEMANDA POR PERODO (em imagens) 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.866 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 38.057 717 2 0 0 21.134 0 0 0 0 0 493 0 96.197 30.508 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20.475 32.975 0 0 0 6.142 4.127 0 0 0 0 0 1.533 0 70.116 3.109 14.397 0 0 0 0 0 0 0 0 22.371 671 3 3.516 0 28.857 0 2.614 0 0 0 653 0 67.578 95.584 0 0 0 0 33.811 0 0 0 0 36.349 15.045 0 0 0 13.395 0 0 0 5.816 5.054 0 2.874 0 79.166 8.541 53.966 0 0 0 11.339 0 0 0 0 21.691 1.380 4 3.816 0 23.340 0 7.070 0 0 10.648 1.121 0 85.732 43.761 0 0 0 0 20.512 0 0 0 0 22.924 15.670 0 0 0 14.390 0 0 0 7.145 0 1.166 1.423 0 40.721 3.486 50.179 0 0 0 6.658 0 0 0 0 16.714 623 5 4.935 0 27.822 0 0 0 0 0 34 0 77.671 54.514 0 0 0 0 16.373 0 0 0 0 15.255 21.946 0 0 0 5.386 0 0 0 11.555 0 0 625 0 51.723 3.785 32.742 0 0 0 3.383 0 0 0 0 0 582 6 4.458 36.213 19.545 0 2.004 0 0 16.762 1.247 0 64.882 64.849 0 0 0 0 23.565 77.702 0 0 0 17.212 16.955 0 2.620 0 9.828 6.131 0 0 2.098 5.999 0 1.570 3.807 56.168 8.206 29.487 0 0 0 7.360 0 0 16.384 0 42.565 496 0 0 1.459 0 46.983 27.374 0 0 0 0 48.596 52.737 0 0 0 10.867 19.427 0 0 1.931 9.351 0 4.651 0 4.684 0 0 780 261 27.759 11.425 23.401 0 0 0 346 0 0 27.457 0 0 557 7 4.715 61.163 41.791 0 0 8 2.130 124.564 53.078 0 0 1.001.698 0 0 5.501 6.138 77.240 55.146 7.889 0 0 0 3.383 82.036 0 0 0 11.041 23.019 19.027 0 3.450 10.756 0 2.602 5.570 5.819 0 0 2.513 0 62.458 12.573 29.798 0 21.248 0 0 0 4.154 34.081 112.151 0 695 9 1.362 38.156 2.486 0 16.657 0 0 1.039 74.627 49.715 13.125 0 0 0 89.815 86.603 0 0 0 19.635 15.183 0 0 5.960 6.320 0 0 4.051 5.567 0 0 4.716 3.823 66.089 3.676 28.199 0 20.717 0 0 0 0 26.878 0 8.349 918 10 1.554 46.772 0 0 0 0 6.122 59.359 6.933 16.154 0 30.343 0 46.657 71.923 9.541 2.992 227 10.558 15.366 0 10.230 15.265 7.444 0 0 0 5.171 3.199 0 1.547 0 59.934 20.487 30.127 0 27.451 0 0 0 13.359 0 0 17.167 11 1.152 91.985 44.721 15.057 0 0 0 0 8.955 66.101 58.842 3.022 0 0 0 37.606 50.630 0 0 0 11.292 12.031 0 7.815 19.681 39.390 0 0 0 0 14.235 0 1.780 0 8.411 3.574 22.091 0 24.283 0 2.009 0 27.703 71.106 0 12.623 12 1.706 61.982 43.110 50.441 45.001 0 0 38.822 0 54.994 19.069 197.994 8.013 0 0 0 26.614 48.525 0 0 0 9.380 10.080 0 0 5.115 7.255 0 1.653 0 6.786 0 0 3.588 0 34.659 9.392 13.345 0 24.457 301.010 0 0 0 30.013 0 11.359 13 1.772 64.714 48.997 18.107 23.660 0 6.108 0 0 6.156 66.037 22.977 0 40.414 0 2.371 61.795 53.526 0 0 0 22.889 12.396 0 0 1.025 19.458 0 0 0 6.894 8.773 0 1.926 0 61.011 12.568 28.080 0 49.321 0 0 0 0 28.086 0 6.816 14 2.329 97.868 47.980 28.145 0 0 0 0 0 3.428 85.828 58.422 0 0 0 3.271 60.299 76.966 0 0 0 16.897 8.234 0 0 11.789 25.561 0 0 0 3.584 0 5.236 3.678 0 30.845 12.839 22.065 1.636 30.428 0 0 0 0 21.626 799.214 0 10.560
C G C H C G G G C G F A A A H B C D G G G C H G G G G G G G G G G G G G G G G A A G G G G E G G TOTAL
recorrente recorrente recorrente recorrente
174.682 116.852
50.772 176.296
pontual pontual pontual pontual pontual

recorrente recorrente
700.368 234.229
recorrente 25.842
pontual pontual pontual

recorrente recorrente recorrente

pontual pontual

recorrente
pontual pontual
recorrente
pontual
recorrente recorrente recorrente
pontual
recorrente
pontual pontual pontual pontual

recorrente
0 158.134
pontual pontual
recorrente
227.612 1.000.655
73.482 324.248 487.229 377.099 328.331 538.114 427.715 1.779.758 1.468.716 937.735 990.525 1.291.975 1.676.532 1.468.728
124
APNDICE C Amostragens do trabalho

A seguir, so apresentados os dados detalhados das amostragens do trabalho realizadas:
Etapa: CONFERNCIA
i 1 2 3 4 5 6 7 8 Funcionrio Flvia Flvia Gisele Laudicia Gisele Gisele Laudicia Flvia Hii 09:23 09:51 10:04 10:20 10:40 08:05 08:07 08:28 Hfi 09:48 10:19 10:37 10:44 11:07 08:42 08:36 09:01 Qi 840 900 1030 860 860 1070 850 850 unidade docs docs docs docs docs docs docs docs Ti 0,42 0,47 0,55 0,40 0,45 0,62 0,48 0,55 Pi 2016 1929 1873 2150 1911 1735 1759 1545 P 2016 1972 1939 1992 1976 1936 1910 1865 (Pi - P)2 0 1911 4405 25019 4169 40182 23009 101919 c 0,399 0,591 0,691 0,752 0,793 0,822 0,844 s' 110 95 148 125 155 156 201 s t 12,7062 4,3027 3,1824 2,7764 2,5706 2,4469 2,3646 n 2,3060 2,2622 2,2281 2,2010 2,1788 2,1604 2,1448 2,1314 2,1199 2,1098 2,1009 2,0930 2,0860 2,0796 2,0739 Pconferncia n 194 17 23 13 16 15 23 23 16 17 15 15 14 14 15 14 13 12 13 13 12 15 14 1766 186 76 95%
Tamanho estimado da amostra necessria 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 n' n Laudicia Flvia Gisele Laudicia Gisele Laudicia Gisele Laudicia Flvia Gisele Laudicia Flvia Flvia Laudicia Flvia 23 14 Legenda: Hi: Horrio de incio da atividade Hf: Horrio de trmino da atividade Q: Quantidade processada T: Tempo gasto (em horas) P: Produtividade (m unidades por hora) 08:39 09:06 09:15 09:35 09:54 10:04 10:08 10:41 10:45 11:15 11:57 12:00 14:22 15:45 15:58 09:10 09:43 09:47 10:02 10:14 10:36 10:34 11:00 11:22 11:41 12:29 12:28 15:03 16:32 16:23 860 960 940 880 540 860 880 600 1060 800 820 750 1200 1100 720 docs docs docs docs docs docs docs docs docs docs docs docs docs docs docs 0,52 0,62 0,53 0,45 0,33 0,53 0,43 0,32 0,62 0,43 0,53 0,47 0,68 0,78 0,42 1665 1557 1763 1956 1620 1613 2031 1895 1719 1846 1538 1607 1756 1404 1728 1842 1814 1809 1821 1806 1792 1808 1813 1808 1810 1796 1786 1785 1768 1766 31664 66117 2183 17994 34566 32257 49620 6610 7913 1307 66646 32073 824 131947 1428 170 182 173 170 172 172 176 172 168 163 170 170 166 180 176
Produtividade mdia (documentos/h) Desvio-padro Preciso (documentos/h) Nvel de confiana (%)

8 6 4 2 0
00
0 1-
Figura 40. Amostragem do trabalho na etapa de CONFERNCIA
00 16 00 17 00 18 00 19 00 20 00 21 00 22 00 23 00 24 00
13
14
15
00
125
Etapa: HIGIENIZAO-TRIAGEM
i 1 2 3 4 5 6 7 8 Funcionrio Luclia Jaqueline Alessandra Roberta Gisele Jaqueline Roberta Alessandra Hii 08:03 09:12 10:28 11:21 13:39 08:12 08:20 08:45 Hfi 09:12 10:20 11:17 12:28 15:33 09:32 09:23 09:40 Qi 700 850 950 750 1100 800 500 900 unidade folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas Ti 1,15 1,13 0,82 1,12 1,90 1,33 1,05 0,92 Pi 609 750 1163 672 579 600 476 982 P 609 679 841 798 755 729 693 729 (Pi - P)
2
c 0,399 0,591 0,691 0,752 0,793 0,822 0,844
s' 177 395 296 263 234 233 238
s -
t 12,7062 4,3027 3,1824 2,7764 2,5706 2,4469 2,3646 n 2,3060 2,2622 2,2281 2,2010 2,1788 2,1604 2,1448 2,1314 2,1199 2,1098 2,1009 2,0930 2,0860 2,0796 2,0739 2,0687 2,0639 2,0595 2,0555 2,0518 2,0484 2,0452 2,0423 2,0395 Ppreparao
n 507 290 89 54 37 33 32 32 27 24 23 20 18 17 16 30 29 32 34 33 31 30 29 28 28 27 27 29 27 26 25 25 724 254 93 95%
0 4992 104078 16068 30822 16579 46867 64008
Tamanho estimado da amostra necessria 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 n' n Jaqueline Alessandra Roberta Alessandra Luclia Gisele Luclia Alessandra Jaqueline Roberta Roberta Alessandra Jaqueline Alessandra Roberta Luclia Alessandra Jaqueline Alessandra Luclia Roberta Jaqueline Alessandra Roberta 32 25 Legenda: Hi: Horrio de incio da atividade Hf: Horrio de trmino da atividade Q: Quantidade processada T: Tempo gasto (em horas) P: Produtividade (m unidades por hora)
10 8 6 4 2 0
10 0 40 0 20 0 30 0 50 0 60 0 70 0 80 0
09:31 09:48 10:05 10:33 11:02 11:09 13:45 13:48 14:28 15:38 16:41 08:02 08:09 09:04 09:20 10:00 10:12 13:33 13:40 14:01 14:32 15:33 15:35 16:00
11:03 10:31 10:58 11:36 12:13 12:38 14:50 14:35 15:57 16:40 17:24 09:02 09:21 10:10 10:02 11:25 12:22 15:20 14:44 16:02 15:53 16:46 17:19 17:27
550 600 800 850 800 900 700 1150 850 300 850 850 800 1100 600 1000 1100 900 950 650 1050 750 1200 850
folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas
1,53 0,72 0,88 1,05 1,18 1,48 1,08 0,78 1,48 1,03 0,72 1,00 1,20 1,10 0,70 1,42 2,17 1,78 1,07 2,02 1,35 1,22 1,73 1,45
359 837 906 810 676 607 646 1468 573 290 1186 850 667 1000 857 706 508 505 891 322 778 616 692 586
688 703 721 728 724 716 711 759 748 722 747 752 748 759 764 761 751 742 747 724 733 724 728 724
108241 18107 34062 6570 2341 11944 4254 503273 30525 186635 192989 9623 6590 57933 8758 3055 59208 56108 20609 161297 1962 11555 1301 18968
221 213 211 202 194 189 183 255 250 265 277 271 264 263 258 253 252 252 248 258 251 249 244 241
Produtividade mdia (folhas/h) Desvio-padro Preciso (folhas/h) Nvel de confiana (%)
0 1-
Figura 41. Amostragem do trabalho na etapa de HIGIENIZAO-TRIAGEM.
90 0 10 00 11 00 12 00 13 00 14 00 15 00
126
Etapa: DIGITALIZAO
i 1 2 3 4 5 6 7 8 Funcionrio Rodrigo Rodrigo Geovani Geovani Rodrigo Roseane Geovani Renato Hii 09:45 10:39 15:35 16:21 08:08 08:30 13:33 16:20 Hfi 10:32 11:23 16:10 17:12 09:00 09:36 14:15 17:09 Qi 812 853 940 966 881 1232 1050 989 unidade imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens Ti 0,78 0,73 0,58 0,85 0,87 1,10 0,70 0,82 Pi 1037 1163 1611 1136 1017 1120 1500 1211 P 1037 1100 1270 1237 1193 1181 1226 1224 (Pi - P)2 0 4006 116299 10090 31083 3685 74903 179 c 0,399 0,591 0,691 0,752 0,793 0,822 0,844 s' 159 415 302 267 229 243 220 s t 12,7062 4,3027 3,1824 2,7764 2,5706 2,4469 2,3646 n 2,3060 2,2622 2,2281 2,2010 2,1788 2,1604 2,1448 2,1314 2,1199 2,1098 2,1009 2,0930 2,0860 2,0796 2,0739 2,0687 2,0639 2,0595 2,0555 n 407 319 93 56 35 36 27 27 17 15 13 12 12 16 18 17 16 19 18 18 24 23 22 25 26 33 32
Tamanho estimado da amostra necessria 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 n' n 28 29 30 31 32 n' n Geovani Rodrigo Roseane Renato Geovani Rodrigo Roseane Renato Rodrigo Roseane Geovani Rodrigo Rodrigo Geovani Rodrigo Roseane Geovani Renato Roseano 27 32 Renato Renato Rodrigo Geovani Roseane 32 32 Legenda: Hi: Horrio de incio da atividade Hf: Horrio de trmino da atividade Q: Quantidade processada T: Tempo gasto (em horas) P: Produtividade (m unidades por hora)
8 6 4 2 0
09:27 09:45 09:54 10:04 10:25 10:28 11:23 11:24 11:32 12:05 12:13 12:24 11:49 14:11 13:32 11:41 10:26 13:31 13:43
10:12 10:24 10:32 10:25 11:15 11:03 11:51 11:52 12:18 12:28 12:44 12:54 12:12 14:54 14:08 12:06 10:54 14:01 14:30
828 820 710 423 844 921 742 640 908 322 664 733 701 953 745 312 423 986 890
imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens
0,75 0,65 0,63 0,35 0,83 0,58 0,47 0,47 0,77 0,38 0,52 0,50 0,38 0,72 0,60 0,42 0,47 0,50 0,78
1104 1262 1121 1209 1013 1579 1590 1371 1184 840 1285 1466 1829 1330 1242 749 906 1972 1136
1211 1216 1207 1208 1193 1220 1245 1253 1249 1226 1229 1241 1269 1272 1270 1249 1235 1263 1259
11455 2067 7463 1 32311 128673 119160 14092 4141 148989 3142 50648 313329 3372 825 249863 107942 502226 14992
177 168 162 154 156 180 197 192 187 204 199 200 232 227 222 240 245 279 274
Como n > n', a amostra no suficiente 13:43 14:31 15:20 15:42 15:47 14:30 14:51 15:57 16:16 16:30 720 522 850 945 981 imagens imagens imagens imagens imagens 0,78 0,33 0,62 0,57 0,72 919 1566 1378 1668 1369 1246 1258 1262 1275 1278 107151 95169 13652 154458 8328 276 278 274 278 274 2,0518 2,0484 2,0452 2,0423 2,0395 Pdigitalizao 33 33 32 33 32 1278 285 99 95%
Produtividade mdia (imagens/h) Desvio-padro Preciso (imagens/h) Nvel de confiana (%)
0 1-
700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100
Figura 42. Amostragem do trabalho na etapa de DIGITALIZAO.
127
Etapa: CONTROLE DE QUALIDADE

i 1 2 4 6 7 3 5 8 Funcionrio Ana Lcia Andria Rosangela Erica Francisco Michele Danilo Erica Hii 08:14 08:46 09:19 09:24 09:47 10:17 13:38 13:58 Hfi 09:53 10:21 11:37 11:39 11:59 12:14 15:44 14:58 Qi 910 637 481 552 856 1079 1278 979 unidade imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens Ti 1,65 1,58 2,30 2,25 2,20 1,95 2,10 1,00 Pi 552 402 209 245 389 553 609 979 P 552 477 388 352 359 392 423 492 (Pi - P)2 0 5565 31871 11394 877 26097 34527 236890 c 0,399 0,691 0,793 0,822 0,591 0,752 0,844 s' 187 162 125 111 329 221 264 s t 12,7062 3,1824 2,5706 2,4469 4,3027 2,7764 2,3646 n 2,3060 2,2622 2,2281 2,2010 2,1788 2,1604 2,1448 2,1314 2,1199 2,1098 2,1009 2,0930 2,0860 2,0796 2,0739 2,0687 2,0639 2,0595 2,0555 2,0518 2,0484 2,0452 2,0423 2,0395 2,0369 2,0345 2,0322 2,0301 2,0281 2,0262 2,0244 PCQ n 565 27 11 8 201 38 39 39 24 20 19 17 19 26 51 50 47 47 45 42 40 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 28 27 29 29 28 28 27 491 266 83 95%
Tamanho estimado da amostra necessria 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 n' n Michele Ana Lcia Rosangela Erica Francisco Andria Danilo Ana Lcia Rosangela Ana Lcia Danilo Erica Michele Francisco Rosangela Danilo Michele Erica Michele Ana Lcia Rosangela Erica Francisco Andria Danilo Michele Danilo Rosangela Francisco Erica Danilo 39 27 08:13 08:14 08:28 09:12 09:33 09:45 09:59 10:17 08:24 08:40 08:55 09:26 09:39 09:44 10:12 10:50 08:46 09:47 11:00 13:35 08:49 09:13 09:34 10:23 10:29 08:34 08:49 09:00 09:25 10:14 10:40 10:10 09:57 10:11 11:24 11:21 10:57 10:33 12:24 10:05 10:31 10:48 10:50 11:10 11:50 11:32 12:10 10:50 11:15 12:02 14:58 10:32 11:18 11:47 12:30 12:25 10:04 10:38 10:26 10:45 11:37 12:45 989 811 1186 1071 335 1196 852 521 908 322 664 733 701 953 405 312 655 886 732 989 695 692 839 632 553 491 1036 1044 843 594 616 imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens 1,95 1,72 1,72 2,20 1,80 1,20 0,57 2,12 1,68 1,85 1,88 1,40 1,52 2,10 1,33 1,33 2,07 1,47 2,22 2,08 1,72 1,93 1,50 2,12 1,82 1,33 1,03 1,38 1,43 1,38 2,08 507 472 691 487 186 997 1504 246 539 174 353 524 462 454 304 234 317 604 330 475 405 358 559 299 304 368 1003 755 588 429 296 494 492 510 508 483 520 585 564 563 541 531 531 528 524 515 503 496 500 493 493 490 485 488 482 476 473 488 496 498 496 491 175 375 32756 447 88266 227322 842852 101194 547 134792 31934 53 4279 4963 44487 72347 31897 10896 26636 326 7204 16233 5128 33574 29596 11026 264402 67040 8076 4498 38272 208 197 195 186 198 231 332 331 320 323 317 308 301 294 291 290 286 281 278 272 268 264 260 258 256 253 264 264 261 257 256
Legenda: Hi: Horrio de incio da atividade Hf: Horrio de trmino da atividade Q: Quantidade processada T: Tempo gasto (em horas) P: Produtividade (m unidades por hora)

10 8 6 4 2 0
0 1-
Figura 43. Amostragem do trabalho na etapa de CONTROLE DE QUALIDADE.
0 90 0 10 00 11 00 12 00 13 00 14 00 15 00 16 00 17 00
10 0
20 0
0 60 0
30
40
50
70
80
128
Etapa: INDEXAO
i 1 2 4 6 7 3 5 8 Funcionrio Claudia Ktia Erica Michele Danilo Eliane Marcelo Roberto Hii 08:06 08:26 08:55 09:13 09:49 10:29 10:49 10:51 Hfi 09:51 09:34 10:27 11:09 11:31 11:29 12:41 12:29 Qi 949 824 1069 1020 676 1072 790 975 unidade imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens Ti 1,75 1,13 1,53 1,93 1,70 1,00 1,87 1,63 Pi 542 727 697 528 398 1072 423 597 P 542 635 656 624 578 661 627 623 (Pi - P)2 0 8535 1736 9204 32654 169229 41410 679 c 0,399 0,691 0,793 0,822 0,591 0,752 0,844 s' 232 85 79 113 563 341 230 s t 12,7062 3,1824 2,5706 2,4469 4,3027 2,7764 2,3646 n 2,3060 2,2622 2,2281 2,2010 2,1788 2,1604 2,1448 2,1314 2,1199 2,1098 2,1009 2,0930 2,0860 2,0796 2,0739 2,0687 2,0639 2,0595 2,0555 2,0518 2,0484 2,0452 n 866 8 5 8 587 90 30 30 32 32 29 26 24 27 25 26 24 22 26 25 32 31 30 38 37 36 34 35 37 36
Tamanho estimado da amostra necessria 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 n' n 31 32 33 34 35 36 37 n' n Ktia Erica Erica Michele Eliane Ktia Claudia 37 36 Legenda: Hi: Horrio de incio da atividade Hf: Horrio de trmino da atividade Q: Quantidade processada T: Tempo gasto (em horas) P: Produtividade (m unidades por hora)
10 8 6 4 2 0
00
Claudia Ktia Erica Marcelo Danilo Michele Eliane Roberto Claudia Ktia Erica Michele Danilo Eliane Marcelo Roberto Claudia Ktia Erica Michele Danilo Eliane 30 36
08:15 08:27 08:50 09:28 09:48 10:21 10:32 10:43 08:17 08:43 08:54 09:40 10:05 10:23 10:38 10:40 08:26 08:47 08:57 09:41 10:10 10:25
09:17 10:11 10:20 11:28 11:10 12:19 12:26 12:29 09:58 10:03 11:38 11:05 10:54 12:00 12:20 11:29 10:20 10:17 10:21 11:15 11:12 11:41
1184 684 700 1117 1042 455 897 553 897 665 254 924 996 662 1097 1108 1006 1165 668 432 1152 905
imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens
1,03 1,73 1,50 2,00 1,37 1,97 1,90 1,77 1,68 1,33 2,73 1,42 0,82 1,62 1,70 0,82 1,90 1,50 1,40 1,57 1,03 1,27
1146 395 467 559 762 231 472 313 533 499 93 652 1220 409 645 1357 529 777 477 276 1115 714
681 652 636 629 639 610 601 583 580 576 550 555 587 579 582 614 611 617 612 600 618 621
215972 66470 28520 4988 15144 143549 16621 72904 2228 5899 209058 9404 400306 28678 4042 551636 6587 25488 18142 105033 247254 8771
245 246 240 230 223 238 232 235 228 222 241 236 270 266 260 298 292 288 283 285 295 291
Como n > n', a amostra no suficiente 08:18 08:41 10:35 08:08 08:56 09:53 10:09 09:54 10:23 11:42 08:55 10:02 11:20 11:37 716 815 1086 1021 961 885 968 imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens 1,60 1,70 1,12 0,78 1,10 1,45 1,47 448 479 973 1303 874 610 660 615 611 622 642 649 648 648 28133 17312 122917 437475 50640 1384 147 287 284 286 304 302 298 294 2,0423 2,0395 2,0369 2,0345 2,0322 2,0301 2,0281 Pindexao 35 34 34 39 38 37 36 648 304 98 95%
0 1-
Figura 44. Amostragem do trabalho na etapa de INDEXAO.
00 13 00 14 00 15 00
10 0
50 0
90 0
20
30
40
60
70
80
10
11
00
12
129
Etapa: VERIFICAO
i 1 2 4 6 7 3 5 8 Funcionrio Rosangela Claudia Michele Erica Roberto Francisco Ktia Marcelo Hii 08:32 08:51 10:03 10:23 10:47 10:58 11:10 11:47 Hfi 09:05 09:32 10:33 10:53 11:14 11:21 11:32 12:25 Qi 1104 953 1059 719 837 823 656 923 unidade imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens Ti 0,55 0,68 0,50 0,50 0,45 0,38 0,37 0,63 Pi 2007 1395 2118 1438 1860 2147 1789 1457 P 2007 1701 1840 1739 1764 1827 1822 1776 (Pi - P)
2
c 0,399 0,691 0,793 0,822 0,591 0,752 0,844
s' 768 346 289 259 731 407 309
s -
t 12,7062 3,1824 2,5706 2,4469 4,3027 2,7764 2,3646 n 2,3060 2,2622 2,2281 2,2010 2,1788 2,1604 2,1448 2,1314 2,1199 2,1098 2,1009 2,0930 2,0860 2,0796 2,0739 2,0687 2,0639 2,0595 2,0555 2,0518 2,0484 2,0452 2,0423 2,0395 2,0369 2,0345 2,0322 2,0301 2,0281 2,0262 2,0244 2,0227 2,0211 2,0195 2,0181 2,0167 2,0154 2,0141 2,0129 2,0117 2,0106 2,0096 2,0086 2,0076 2,0066 2,0057
n 9516 121 56 41 990 128 54 54 34 35 37 65 71 75 73 77 73 82 77 73 69 69 65 63 62 66 64 61 59 62 66 65 66 64 68 66 71 70 68 66 65 73 74 73 74 72 74 75 74 72 71 70 71 70
0 93832 77301 90888 9297 102067 1083 101791
Tamanho estimado da amostra necessria 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 n' n 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 n' n Erica Claudia Patrcia Sonia Michele Julia Claudia Roberto Mariana Francisco Michele Rosangela Patrcia Erica Sonia Francisco Julia Mariana Patrcia Michele Roberto Julia Claudia Mariana Roberto Claudia Francisco Michele Patrcia Claudia Erica Julia Francisco Rosangela Mariana Roberto Sonia Claudia Julia Roberto Patrcia Mariana Michele Julia Francisco Mariana 54 70 Julia Roberto Sonia Patrcia Rosangela Julia Erica Mariana Julia Michele Sonia Julia Michele Sonia Patrcia Erica 70 69 Legenda: Hi: Horrio de incio da atividade Hf: Horrio de trmino da atividade Q: Quantidade processada T: Tempo gasto (em horas) P: Produtividade (m unidades por hora)
16 14 12 10 8 6 4 2 0
0 0 00 00 00 00 00 00
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08:32 08:53 09:00 08:58 09:23 09:38 09:46 10:21 10:29 10:10 10:39 10:58 11:17 11:12 11:28 11:19 12:16 12:01 12:43 08:42 08:32 09:00 09:10 09:43 09:40 10:05 10:39 10:41 11:19 11:27 11:38 12:24 08:33 09:18 09:29 09:05 09:29 09:55 10:19 09:57 10:28 10:29 10:54 11:33 11:28 12:16
1017 1037 825 1067 718 825 1124 1176 990 842 887 986 1152 687 999 514 986 702 1152 897 752 1159 873 1119 1130 1059 680 864 1047 985 895 1051 1108 843 1185 922 807 961 981 650 874 773 614 769 712 851
imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens
0,52 0,72 0,60 0,40 0,60 0,70 0,83 1,08 0,72 0,35 0,52 0,68 0,68 0,33 0,55 0,27 0,70 0,30 0,78 0,57 0,40 0,50 0,37 0,78 0,50 0,55 0,65 0,43 0,42 0,48 0,50 0,63 0,52 1,03 1,00 0,45 0,67 0,55 0,92 0,55 0,60 0,47 0,33 0,47 0,30 0,50
1968 1447 1375 2668 1197 1179 1349 1086 1381 2406 1717 1443 1686 2061 1816 1928 1409 2340 1471 1583 1880 2318 2381 1429 2260 1925 1046 1994 2513 2038 1790 1659 2145 816 1185 2049 1211 1747 1070 1182 1457 1656 1842 1648 2373 1702
1798 1763 1727 1806 1759 1717 1693 1655 1639 1681 1683 1671 1672 1690 1695 1705 1693 1718 1709 1704 1710 1731 1752 1741 1757 1762 1742 1749 1769 1776 1777 1774 1783 1760 1746 1753 1741 1741 1727 1716 1710 1709 1712 1711 1723 1723
29119 99661 124204 742586 316120 290400 118392 324198 66274 524577 1121 52145 193 137897 14689 49575 80896 387034 56684 14711 28801 345100 396121 97921 252861 26686 483704 60122 552792 68414 176 13068 130817 891135 315213 87366 281695 35 431541 285072 64407 2803 16907 3954 422620 435
251 259 270 366 386 400 396 410 402 428 416 408 398 397 388 383 379 392 387 380 375 384 395 392 396 391 404 400 413 410 405 400 399 421 425 422 425 420 427 429 426 422 418 414 420 416
Como n > n', a amostra no suficiente 08:08 08:23 08:42 09:12 09:59 10:25 11:03 11:43 09:00 09:17 11:08 11:40 08:14 09:23 09:47 11:10 08:29 08:47 09:21 09:47 10:50 11:03 11:53 12:42 10:03 10:08 11:55 12:07 08:41 09:44 10:22 11:39 879 677 935 1059 1061 922 1024 1156 1075 1090 825 972 738 662 955 885 imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens imagens 0,35 0,40 0,65 0,58 0,85 0,63 0,83 0,98 1,05 0,85 0,78 0,45 0,45 0,35 0,58 0,48 2511 1693 1438 1815 1248 1456 1229 1176 1024 1282 1053 2160 1640 1891 1637 1831 1737 1736 1731 1733 1724 1720 1712 1703 1692 1686 1676 1684 1683 1686 1685 1687 599452 1926 85673 6858 226737 69769 233362 278397 447069 162959 388262 226931 1847 42184 2322 20627 425 421 419 416 417 415 416 418 423 423 427 428 425 422 419 416 2,0049 2,0040 2,0032 2,0025 2,0017 2,0010 2,0003 1,9996 1,9990 1,9983 1,9977 1,9971 1,9966 1,9960 1,9955 1,9949 Pverificao 73 72 71 70 70 69 70 70 72 72 73 73 72 71 70 69 1687 446 99 95%
0 1-
00 27
13 00
70
90
21 0
11
15
17
19
23
25
Figura 45. Amostragem do trabalho na etapa de VERIFICAO.

29
00
130
Etapa: RECOMPOSIO
i 1 2 4 6 7 3 5 8 Funcionrio Sonia Luclia Gisele Jaqueline Sonia Alessandra Sonia Roberta Hii 08:26 09:34 10:22 10:42 10:47 11:44 10:43 11:38 Hfi 09:10 10:24 10:52 11:13 11:31 12:31 11:47 12:29 Qi 897 794 803 751 1101 1026 1147 823 unidade folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas Ti 0,73 0,83 0,50 0,52 0,73 0,78 1,07 0,85 Pi 1223 953 1606 1454 1501 1310 1075 968 P 1223 1088 1261 1309 1347 1341 1303 1261 (Pi - P)2 0 18277 119259 20928 23711 981 51906 85874 c 0,399 0,691 0,793 0,822 0,591 0,752 0,844 s' 339 310 224 212 512 322 254 s t 12,7062 3,1824 2,5706 2,4469 4,3027 2,7764 2,3646 n 2,3060 2,2622 2,2281 2,2010 2,1788 2,1604 2,1448 2,1314 2,1199 2,1098 2,1009 2,0930 2,0860 2,0796 2,0739 2,0687 2,0639 2,0595 2,0555 2,0518 2,0484 2,0452 2,0423 2,0395 2,0369 2,0345 2,0322 2,0301 Precomposio n 1854 98 34 27 486 81 36 36 41 36 33 32 30 30 31 29 28 26 25 24 22 23 23 22 21 26 30 30 30 29 32 34 33 32 31 30 1233 281 91 95%
Tamanho estimado da amostra necessria 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 n' n Alessandra Flvia Luclia Jaqueline Roberta Luclia Alessandra Flvia Sonia Jaqueline Sonia Roberta Sonia Roberta Flvia Alessandra Luclia Jaqueline Sonia Gisele Roberta Luclia Flvia Gisele Sonia Alessandra Flvia Gisele 36 30 08:22 08:28 08:41 09:11 09:38 10:17 10:27 10:39 10:47 11:18 11:40 11:49 08:28 08:54 09:24 10:05 10:17 10:36 10:43 11:11 11:25 11:50 11:59 08:30 08:53 09:29 09:43 10:18 08:54 09:07 09:42 09:55 10:19 11:06 11:05 11:32 11:31 11:47 12:36 12:39 09:11 09:52 10:03 10:36 10:46 11:40 11:48 11:54 12:33 12:42 12:29 09:39 09:43 10:04 10:36 10:55 997 928 1168 760 992 815 1032 1030 1064 668 1055 1133 874 932 994 684 568 768 743 653 1084 937 862 852 1073 841 1070 779 folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas folhas 0,53 0,65 1,02 0,73 0,68 0,82 0,63 0,88 0,73 0,48 0,93 0,83 0,72 0,97 0,65 0,52 0,48 1,07 1,08 0,72 1,13 0,87 0,50 1,15 0,83 0,58 0,88 0,62 1869 1428 1149 1036 1452 998 1629 1166 1451 1382 1130 1360 1220 964 1529 1324 1175 720 686 911 956 1081 1724 741 1288 1442 1211 1263 1329 1339 1321 1298 1310 1287 1310 1301 1310 1314 1304 1307 1303 1287 1298 1299 1294 1272 1250 1238 1228 1224 1240 1224 1226 1232 1232 1233 292173 7914 29796 68302 20207 83717 101993 18243 19879 4643 30244 2763 6944 104542 53477 616 14144 304728 318621 106953 73992 20283 234531 233538 3788 43815 419 935 277 263 255 256 248 252 257 251 245 239 235 230 224 230 230 225 222 244 263 266 266 263 273 282 278 276 272 268
Produtividade mdia (folhas/h) Desvio-padro Preciso (folhas/h) Nvel de confiana (%)

8 6 4 2 0
0 0 13 00 0 15 00 0 17 00
Legenda: Hi: Horrio de incio da atividade Hf: Horrio de trmino da atividade Q: Quantidade processada T: Tempo gasto (em horas) P: Produtividade (m unidades por hora)
0 1-
19 00
11 00
18 00
Figura 46. Amostragem do trabalho na etapa de RECOMPOSIO.
20 00
60 0
70 0
80 0
90 0
10 0
12 0
14 0
16 0
131
APNDICE D Histricos de demanda equivalente por produto

As tabelas a seguir mostram os valores de demanda equivalente dos produtos recorrentes dos trs centros produtivos, perodo a perodo, em imagens equivalentes:
Tabela 27. Histrico de demanda equivalente do centro produtivo de Preparao.

Demanda equivalente do centro produtivo de Preparao por perodo (em imagens equivalentes) PRODUTO 1 Produto 01 Produto 02 Produto 03 Produto 04 Produto 10 Produto 11 Produto 12 Produto 16 Produto 17 Produto 18 Produto 22 Produto 23 Produto 26 Produto 27 Produto 31 Produto 34 Produto 36 Produto 37 Produto 38 Produto 40 Produto 45 Produto 48 0 0 0 0 0 0 34.484 0 0 0 11.831 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 860 2 3 4 4.243 0 25.955 0 0 54.023 48.663 0 22.810 0 25.492 9.874 0 14.390 7.145 1.423 40.721 3.486 50.179 0 0 623 5 6.037 0 34.032 0 0 53.838 66.683 0 20.028 0 18.660 15.212 0 5.925 12.711 688 56.895 4.164 36.016 0 0 640 6 4.957 36.213 21.734 0 0 40.885 72.113 0 26.205 57.668 19.140 10.684 0 9.828 2.098 1.570 56.168 8.206 29.487 0 16.384 496 7 8 9 10 11 12 13 14 0 3.910 0 0 25.852 32.090 0 0 0 0 66.680 42.584 37.318 106.291 0 0 0 37.598 0 0 25.045 40.421 22.857 9.481 0 0 6.756 13.395 0 5.816 1.686 2.874 77.128 79.166 3.420 8.541 15.837 53.966 0 0 0 0 738 1.380 5.243 2.369 1.515 1.901 1.307 1.973 61.163 124.564 174.682 128.537 93.825 64.461 46.472 59.024 42.430 57.213 50.725 49.857 0 0 1.567 35.193 113.314 33.056 0 6.138 1.039 6.734 9.134 57.194 29.606 48.672 47.026 41.145 42.486 12.497 30.440 61.323 55.284 8.481 66.742 228.980 0 0 0 0 0 0 54.040 3.762 99.876 57.072 42.655 30.779 39.139 60.884 64.273 58.716 38.327 37.454 12.084 12.278 21.835 12.915 12.808 10.848 12.242 14.505 9.567 10.651 7.733 6.606 1.931 3.450 5.960 16.792 20.075 5.320 9.351 10.756 6.320 8.188 40.178 7.545 4.684 5.819 5.567 5.688 0 7.057 780 2.513 4.716 1.702 1.816 3.732 27.759 62.458 66.089 65.927 8.579 36.045 11.425 12.573 3.676 22.536 3.645 9.768 23.401 29.798 28.199 33.140 22.533 13.879 0 23.628 23.038 33.579 27.543 28.285 27.457 34.081 26.878 14.695 28.257 31.214 557 695 918 18.884 12.875 11.813 2.246 2.952 73.774 111.570 62.114 60.824 13.007 20.218 7.018 3.908 47.439 61.656 29.128 74.062 2.006 2.767 78.338 76.441 45.286 65.118 29.016 21.420 8.905 5.915 1.169 13.439 22.182 29.140 7.859 4.086 2.196 4.193 69.553 35.163 14.328 14.636 32.011 25.154 62.524 38.574 32.018 24.654 7.770 12.038
D1
47.176 283.316 437.512 309.028 331.528 413.837 397.775 579.290 690.454 639.687 644.557 688.362 649.886 707.929
132
Tabela 28. Histrico de demanda equivalente do centro produtivo de Captura.
Demanda equivalente do centro produtivo de Captura por perodo (em imagens equivalentes) PRODUTO 1 Produto 01 Produto 02 Produto 03 Produto 04 Produto 10 Produto 11 Produto 12 Produto 16 Produto 17 Produto 18 Produto 22 Produto 23 Produto 26 Produto 27 Produto 31 Produto 34 Produto 36 Produto 37 Produto 38 Produto 40 Produto 45 Produto 48 2 3 3.516 0 28.857 0 0 67.578 95.584 0 33.811 0 36.349 15.045 0 13.395 5.816 2.874 79.166 8.541 53.966 0 0 1.380 4 3.816 0 23.340 0 0 85.732 43.761 0 20.512 0 22.924 15.670 0 14.390 7.145 1.423 40.721 3.486 50.179 0 0 623 5 5.429 0 30.604 0 0 85.438 59.965 0 18.010 0 16.781 24.141 0 5.925 12.711 688 56.895 4.164 36.016 0 0 640 6 4.458 36.213 19.545 0 0 64.882 64.849 0 23.565 77.702 17.212 16.955 0 9.828 2.098 1.570 56.168 8.206 29.487 0 16.384 496 7 8 9 10 11 12 13 14 0 0 0 0 0 23.247 0 0 0 0 0 105.817 31.010 33.559 0 0 0 0 0 0 10.639 22.523 0 36.273 0 0 0 6.756 0 0 0 1.686 0 77.128 0 3.420 0 15.837 0 0 0 0 860 738 4.715 2.130 1.362 1.709 1.175 1.774 61.163 124.564 174.682 128.537 93.825 64.461 41.791 53.078 38.156 51.449 45.615 44.834 0 0 2.486 55.849 179.822 52.459 0 6.138 1.039 6.734 9.134 57.194 46.983 77.240 74.627 65.295 67.423 19.832 27.374 55.146 49.715 7.626 60.019 205.914 0 0 0 0 0 0 48.596 3.383 89.815 51.323 38.358 27.679 52.737 82.036 86.603 79.115 51.643 50.466 10.867 11.041 19.635 11.614 11.518 9.755 19.427 23.019 15.183 16.903 12.272 10.483 1.931 3.450 5.960 16.792 20.075 5.320 9.351 10.756 6.320 8.188 40.178 7.545 4.684 5.819 5.567 5.688 0 7.057 780 2.513 4.716 1.702 1.816 3.732 27.759 62.458 66.089 65.927 8.579 36.045 11.425 12.573 3.676 22.536 3.645 9.768 23.401 29.798 28.199 33.140 22.533 13.879 0 21.248 20.717 30.196 24.769 25.435 27.457 34.081 26.878 14.695 28.257 31.214 557 695 918 18.884 12.875 11.813 2.020 2.655 73.774 111.570 55.857 54.697 20.642 32.085 7.018 3.908 75.282 97.844 26.194 66.601 2.703 3.729 70.446 68.741 61.020 87.741 26.093 19.263 14.131 9.387 1.169 13.439 22.182 29.140 7.859 4.086 2.196 4.193 69.553 35.163 14.328 14.636 32.011 25.154 56.226 34.688 32.018 24.654 7.770 12.038
D2
42.510 326.983 445.878 333.722 357.405 449.619 420.998 621.166 722.343 693.902 733.530 696.659 680.491 755.412
Tabela 29. Histrico de demanda equivalente do centro produtivo de Digitao.

Demanda equivalente do centro produtivo de Digitao por perodo (em imagens equivalentes) PRODUTO 1 Produto 01 Produto 02 Produto 03 Produto 04 Produto 10 Produto 11 Produto 12 Produto 16 Produto 17 Produto 18 Produto 22 Produto 23 Produto 26 Produto 27 Produto 31 Produto 34 Produto 36 Produto 37 Produto 38 Produto 40 Produto 45 Produto 48 2 3 4 3.816 0 23.340 0 0 99.928 51.007 0 20.512 0 22.924 15.670 0 14.390 7.145 1.423 40.721 3.486 50.179 0 0 623 5 5.429 0 30.604 0 0 99.585 69.895 0 18.010 0 16.781 24.141 0 5.925 12.711 688 56.895 4.164 36.016 0 0 640 6 4.458 36.213 19.545 0 0 75.625 75.587 0 23.565 77.702 17.212 16.955 0 9.828 2.098 1.570 56.168 8.206 29.487 0 16.384 496 7 8 9 10 11 12 13 14 0 0 3.516 0 0 0 0 23.247 28.857 0 0 0 0 0 0 0 123.338 78.768 36.145 39.116 111.411 0 0 0 0 0 33.811 0 0 0 10.639 22.523 36.349 0 36.273 15.045 0 0 0 0 6.756 13.395 0 0 5.816 0 1.686 2.874 0 77.128 79.166 0 3.420 8.541 0 15.837 53.966 0 0 0 0 0 0 860 738 1.380 4.715 2.130 1.362 1.709 1.175 1.774 61.163 124.564 174.682 128.537 93.825 64.461 41.791 53.078 38.156 51.449 45.615 44.834 0 0 2.486 55.849 179.822 52.459 0 6.138 1.039 6.734 9.134 57.194 54.763 90.030 86.984 76.107 78.587 23.116 31.907 64.277 57.947 8.889 69.957 240.010 0 0 0 0 0 0 48.596 3.383 89.815 51.323 38.358 27.679 52.737 82.036 86.603 79.115 51.643 50.466 10.867 11.041 19.635 11.614 11.518 9.755 19.427 23.019 15.183 16.903 12.272 10.483 1.931 3.450 5.960 16.792 20.075 5.320 9.351 10.756 6.320 8.188 40.178 7.545 4.684 5.819 5.567 5.688 0 7.057 780 2.513 4.716 1.702 1.816 3.732 27.759 62.458 66.089 65.927 8.579 36.045 11.425 12.573 3.676 22.536 3.645 9.768 23.401 29.798 28.199 33.140 22.533 13.879 0 24.766 24.147 35.196 28.870 29.647 27.457 34.081 26.878 14.695 28.257 31.214 557 695 918 18.884 12.875 11.813 2.020 2.655 73.774 111.570 55.857 54.697 20.642 32.085 7.018 3.908 87.748 114.045 30.531 77.629 3.151 4.346 70.446 68.741 61.020 87.741 26.093 19.263 14.131 9.387 1.169 13.439 22.182 29.140 7.859 4.086 2.196 4.193 69.553 35.163 14.328 14.636 32.011 25.154 65.536 40.432 32.018 24.654 7.770 12.038
D3
47.645 350.061 472.895 355.164 381.482 471.100 433.310 646.605 746.362 710.977 758.734 738.250 707.052 789.003
133
APNDICE E Planilhas de clculo e grficos dos planos agregados gerados pelo mtodo grfico
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 Perodo Variveis de deciso N de admisses em c=1 N de admisses em c=2 N de admisses em c=3 N de demisses em c=1 N de demisses em c=2 N de demisses em c=3 Horas extras em c=1 Horas extras em c=2 Horas extras em c=3 Mo-de-obra Nmero de funcionrios em c=1 Nmero de funcionrios em c=2 Nmero de funcionrios em c=3 Restries Total de admisses (c=1,2,3) menor que o limite de admisses? Total de demisses (c=1,2,3) menor que o limite de demisses? Limite de horas extras em c=1
total no horizonte
0 1 1 3 0 0 0,00 0,00 180,00
0 1 7 0 0 0 150,00 0,00 220,00
1 0 2 0 0 0 120,00 0,00 270,00
0 0 0 0 0 0 110,00 0,00 240,00
0 0 0 0 0 0 90,00 0,00 210,00
2 1 4 0 0 0 40,00 0,00 320,00
1 0 3 0 0 0 10,00 0,00 260,00
0 0 2 0 0 0 160,00 10,00 300,00
4 3 19 3 0 0 680,00 10,00
W 1t W 2t W 3t
21 6 47
18 7 48
18 8 55
19 8 57
19 8 57
19 8 57
21 9 61
22 9 64
22 9 66
AD ct DI ct
26 3


53 6
55 7 2 1
63 8 8 1
65 8 2 0
65 8 0 0
65 8 0 0
70 9 5 1
73 9 3 0
75 9 2 0
22 3
7.311.338
2.065.887 1.580.404 316.081 158.040 1.106.282 1.103.983 atende
8.063.578
2.017.170 1.628.865 325.773 162.886 1.140.205 1.140.180 atende
8.004.309
du t
22
20
20
21
22
21
21
21
28.431 13.339 75.816 117.586 0 700 950 1.650 2.400 0 0 2.400 0 0 1.649 1.649 2.580 8.900 11.480
28.431 15.244 86.873 130.548 0 700 6.650 7.350 0 0 0 0 1.374 0 2.015 3.389 10.320 8.900 19.220
30.011 15.244 90.032 135.286 500 0 1.900 2.400 0 0 0 0 1.099 0 2.473 3.572 2.580 0 2.580
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 1.008 0 2.198 3.206 0 0 0
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 824 0 1.924 2.748 0 0 0
33.170 17.150 96.350 146.669 1.000 700 3.800 5.500 0 0 0 0 366 0 2.931 3.298 6.450 8.900 15.350
34.749 17.150 101.088 152.987 500 0 2.850 3.350 0 0 0 0 92 0 2.382 2.473 3.870 0 3.870
34.749 17.150 104.247 156.146 0 0 1.900 1.900 0 0 0 0 1.466 111 2.748 4.325 2.580 0 2.580
249.561 125.763 734.468 1.109.792 2.000 2.100 18.050 22.150 2.400 0 0 2.400 6.229 111 18.320 24.660 28.380 26.700 55.080 1.214.081
Figura 47. Plano agregado I: Planilha de clculo.

134
a
8 7 6 5
350
8 7

300
8 7 6 5

320 300 270 240 220
350
300
6 5
300 260 250 210
admisses
4 3 2 1 0 150
250
4 3
250
4 3 180
200 160 120
2 1 0
200
2 1 0
4 2 0 0
200
0
110
0
90
1 0
150
150
150
demisses
-1 -2 -3 -4 -5
-3
40 0 1 2 3 4 5 6 10
100
-1 -2
100
-1 -2
100
50
-3 -4 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 10
50
-3 -4
50
0 7 8
-5 8
-5 1 2 3 4 5 6 7 8

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000
1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8
1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
Figura 48. Plano agregado I: Grficos.
135
total no horizonte
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
0 2 1 4 0 0 0,00 0,00 180,00
1 0 7 0 0 0 150,00 0,00 220,00
1 0 2 0 0 0 120,00 0,00 270,00
0 0 0 0 0 0 110,00 0,00 240,00
0 0 0 0 0 0 90,00 0,00 210,00
2 0 4 0 0 0 40,00 71,00 320,00
1 1 3 0 0 0 10,00 0,00 260,00
0 0 2 0 0 0 160,00 10,00 300,00
5 3 19 4 0 0 680,00 81,00
W 1t W 2t W 3t
21 6 47
17 8 48
18 8 55
19 8 57
19 8 57
19 8 57
21 8 61
22 9 64
22 9 66
AD ct DI ct
27 4


53 6
56 8 3 2
63 8 7 0
65 8 2 0
65 8 0 0
65 8 0 0
69 8 4 0
73 9 4 1
75 9 2 0
22 3
7.311.338
1.911.888 1.738.080 1.738.080 1.824.984 1.911.888 1.915.722 2.053.107 1.462.594 1.329.631 1.329.631 1.396.113 1.462.594 1.465.527 1.570.627 292.519 265.926 265.926 279.223 292.519 293.105 314.125 146.259 132.963 132.963 139.611 146.259 146.553 157.063 1.023.816 930.742 930.742 977.279 1.023.816 1.025.869 1.099.439 830.380 869.467 908.553 947.639 986.725 1.025.811 1.064.897 atende atende atende atende atende atende atende
2.065.887 1.580.404 316.081 158.040 1.106.282 1.103.983 atende
8.117.985
2.017.170 1.628.865 325.773 162.886 1.140.205 1.140.180 atende
8.004.309
du t
22
20
20
21
22
21
21
21
26.852 15.244 75.816 117.912 0 1.400 950 2.350 3.200 0 0 3.200 0 0 1.649 1.649 3.870 17.800 21.670
28.431 15.244 86.873 130.548 500 0 6.650 7.150 0 0 0 0 1.374 0 2.015 3.389 9.030 0 9.030
30.011 15.244 90.032 135.286 500 0 1.900 2.400 0 0 0 0 1.099 0 2.473 3.572 2.580 0 2.580
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 1.008 0 2.198 3.206 0 0 0
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 824 0 1.924 2.748 0 0 0
33.170 15.244 96.350 144.763 1.000 0 3.800 4.800 0 0 0 0 366 788 2.931 4.086 5.160 0 5.160
34.749 17.150 101.088 152.987 500 700 2.850 4.050 0 0 0 0 92 0 2.382 2.473 5.160 8.900 14.060
34.749 17.150 104.247 156.146 0 0 1.900 1.900 0 0 0 0 1.466 111 2.748 4.325 2.580 0 2.580
247.982 125.763 734.468 1.108.212 2.500 2.100 18.050 22.650 3.200 0 0 3.200 6.229 899 18.320 25.448 28.380 26.700 55.080 1.214.590
Figura 49. Plano agregado II: Planilha de clculo.
136
a
8 7 6 5
350
8 7

300
8 7 6 5

320 300 270 240 220
350
300
6 5
300 260 250 210
admisses
4 3 2 1 0 150
250
4 3
250
4 3 180
200 160 120
2 1 0
200
2 1 0
4 2 0 0
200
0
110
0
90
1 0
150
150
150
demisses
-1 -2 -3 -4 -5 1 2 3 4 0
100 40 10 0
-1 -2 71
100
-1 -2
100
-4
50
-3 -4 -5 1 2 3 4 5 6 7 8 0 0 0 0 0 0 10
50
-3 -4
50
-5 1 2 3 4 5 6 7 8

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000
1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8
1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
Figura 50. Plano agregado II: Grficos.
137
total no horizonte
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
0 1 1 3 0 0 0,00 0,00 180,00
0 1 7 0 0 0 150,00 0,00 220,00
1 0 2 0 0 0 120,00 0,00 270,00
0 0 0 0 0 0 110,00 0,00 240,00
0 0 0 0 0 0 90,00 0,00 210,00
2 0 4 0 0 0 40,00 71,00 320,00
1 1 3 0 0 0 10,00 0,00 260,00
0 0 2 0 0 0 160,00 10,00 300,00
4 3 19 3 0 0 680,00 81,00
W 1t W 2t W 3t
21 6 47
18 7 48
18 8 55
19 8 57
19 8 57
19 8 57
21 8 61
22 9 64
22 9 66
AD ct DI ct
26 3


53 6
55 7 2 1
63 8 8 1
65 8 2 0
65 8 0 0
65 8 0 0
69 8 4 0
73 9 4 1
75 9 2 0
22 3
7.311.338
2.065.887 1.580.404 316.081 158.040 1.106.282 1.103.983 atende
7.990.008
2.017.170 1.628.865 325.773 162.886 1.140.205 1.140.180 atende
8.004.309
du t
22
20
20
21
22
21
21
21
28.431 13.339 75.816 117.586 0 700 950 1.650 2.400 0 0 2.400 0 0 1.649 1.649 2.580 8.900 11.480
28.431 15.244 86.873 130.548 0 700 6.650 7.350 0 0 0 0 1.374 0 2.015 3.389 10.320 8.900 19.220
30.011 15.244 90.032 135.286 500 0 1.900 2.400 0 0 0 0 1.099 0 2.473 3.572 2.580 0 2.580
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 1.008 0 2.198 3.206 0 0 0
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 824 0 1.924 2.748 0 0 0
33.170 15.244 96.350 144.763 1.000 0 3.800 4.800 0 0 0 0 366 788 2.931 4.086 5.160 0 5.160
34.749 17.150 101.088 152.987 500 700 2.850 4.050 0 0 0 0 92 0 2.382 2.473 5.160 8.900 14.060
34.749 17.150 104.247 156.146 0 0 1.900 1.900 0 0 0 0 1.466 111 2.748 4.325 2.580 0 2.580
249.561 123.858 734.468 1.107.886 2.000 2.100 18.050 22.150 2.400 0 0 2.400 6.229 899 18.320 25.448 28.380 26.700 55.080 1.212.964
Figura 51. Plano agregado III: Planilha de clculo.
138
a
8 7 6 5
350
8 7

300
8 7 6 5

320 300 270 240 220
350
300
6 5
300 260 250 210
admisses
4 3 2 1 0 150
250
4 3
250
4 3 180
200 160 120
2 1 0
200
2 1 0
4 2 0 0
200
0
110
0
90
1 0
150
150
150
demisses
-1 -2 -3 -4 -5
-3
40 0 1 2 3 4 5 6 10
100
-1 -2 71
100
-1 -2
100
50
-3 -4 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 6 0 7 10
50
-3 -4
50
0 7 8
-5 8
-5 1 2 3 4 5 6 7 8

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000
1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8
1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
Figura 52. Plano agregado III: Grficos.
139
total no horizonte
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
0 2 1 4 0 0 0,00 0,00 180,00
1 0 7 0 0 0 150,00 0,00 220,00
1 0 2 0 0 0 120,00 0,00 270,00
0 0 0 0 0 0 110,00 0,00 240,00
0 0 0 0 0 0 90,00 0,00 210,00
2 1 4 0 0 0 40,00 0,00 320,00
1 0 3 0 0 0 10,00 0,00 260,00
0 0 2 0 0 0 160,00 10,00 300,00
5 3 19 4 0 0 680,00 10,00
W 1t W 2t W 3t
21 6 47
17 8 48
18 8 55
19 8 57
19 8 57
19 8 57
21 9 61
22 9 64
22 9 66
AD ct DI ct
27 4


53 6
56 8 3 2
63 8 7 0
65 8 2 0
65 8 0 0
65 8 0 0
70 9 5 1
73 9 3 0
75 9 2 0
22 3
7.311.338
1.911.888 1.738.080 1.738.080 1.824.984 1.911.888 2.053.107 2.053.107 1.462.594 1.329.631 1.329.631 1.396.113 1.462.594 1.570.627 1.570.627 292.519 265.926 265.926 279.223 292.519 314.125 314.125 146.259 132.963 132.963 139.611 146.259 157.063 157.063 1.023.816 930.742 930.742 977.279 1.023.816 1.099.439 1.099.439 830.380 869.467 908.553 947.639 986.725 1.025.811 1.064.897 atende atende atende atende atende atende atende
2.065.887 1.580.404 316.081 158.040 1.106.282 1.103.983 atende
8.191.555
2.017.170 1.628.865 325.773 162.886 1.140.205 1.140.180 atende
8.004.309
du t
22
20
20
21
22
21
21
21
26.852 15.244 75.816 117.912 0 1.400 950 2.350 3.200 0 0 3.200 0 0 1.649 1.649 3.870 17.800 21.670
28.431 15.244 86.873 130.548 500 0 6.650 7.150 0 0 0 0 1.374 0 2.015 3.389 9.030 0 9.030
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30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 1.008 0 2.198 3.206 0 0 0
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 824 0 1.924 2.748 0 0 0
33.170 17.150 96.350 146.669 1.000 700 3.800 5.500 0 0 0 0 366 0 2.931 3.298 6.450 8.900 15.350
34.749 17.150 101.088 152.987 500 0 2.850 3.350 0 0 0 0 92 0 2.382 2.473 3.870 0 3.870
34.749 17.150 104.247 156.146 0 0 1.900 1.900 0 0 0 0 1.466 111 2.748 4.325 2.580 0 2.580
247.982 127.669 734.468 1.110.118 2.500 2.100 18.050 22.650 3.200 0 0 3.200 6.229 111 18.320 24.660 28.380 26.700 55.080 1.215.707
Figura 53. Plano agregado IV: Planilha de clculo.
140
a
8 7 6 5
350
8 7

300
8 7 6 5

320 300 270 240 220
350
300
6 5
300 260 250 210
admisses
4 3 2 1 0 150
250
4 3
250
4 3 180
200 160 120
2 1 0
200
2 1 0 -1 -2
4 2 0 0
200
0
110
0
90
1 0
150
150
150
demisses
-1 -2 -3 -4 -5 1 2 3 4 0
100 40 10 0
-1 -2
100
100
-4
50
-3 -4 -5 1 2 3 4 5 6 7 8 0 0 0 0 0 0 0 10
50
-3 -4
50
-5 1 2 3 4 5 6 7 8

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000

1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000
1.200.000 1.100.000 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8
1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
Figura 54. Plano agregado IV: Grficos.
141
APNDICE F Planilhas de clculo para cenrios de mercado comprador e mercado vendedor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 Perodo Variveis de deciso N de admisses em c=1 N de admisses em c=2 N de admisses em c=3 N de demisses em c=1 N de demisses em c=2 N de demisses em c=3 Horas extras em c=1 Horas extras em c=2 Horas extras em c=3 Mo-de-obra Nmero de funcionrios em c=1 Nmero de funcionrios em c=2 Nmero de funcionrios em c=3 Restries Total de admisses (c=1,2,3) menor que o limite de admisses? Total de demisses (c=1,2,3) menor que o limite de demisses? Limite de horas extras em c=1
total no horizonte
0 1 1 3 0 0 0,00 0,00 178,92
0 1 7 0 0 0 143,47 0,00 211,91
1 0 2 0 0 0 119,59 0,00 264,90
0 0 0 0 0 0 104,21 0,00 232,89
0 0 0 0 0 0 88,83 0,00 200,88
2 0 4 0 0 0 39,45 70,92 318,87
1 1 3 0 0 0 7,07 0,00 256,85
0 0 2 0 0 0 153,19 6,65 299,84
4 3 19 3 0 0 655,81 77,57
W 1t W 2t W 3t
21 6 47
18 7 48
18 8 55
19 8 57
19 8 57
19 8 57
21 8 61
22 9 64
22 9 66
AD ct DI ct
26 3


53 6
55 7 2 1
63 8 8 1
65 8 2 0
65 8 0 0
65 8 0 0
69 8 4 0
73 9 4 1
75 9 2 0
22 3
CAPACIDADE E ATENDIMENTO DA DEMANDA c=1 UT 1t Capacidade terica UR 1t Capacidade real URpont 1t Capacidade real p/ produtos pontuais Capacidade real p/ produtos pontuais e recorrentes URpontrec 1t URrec 1t Capacidade real p/ produtos recorrentes D' 1t Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=1 atendida? c=2 UT 2t Capacidade terica UR 2t Capacidade real URpont 2t Capacidade real p/ produtos pontuais Capacidade real p/ produtos pontuais e recorrentes URpontrec 2t URrec 2t Capacidade real p/ produtos recorrentes D' 2t Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=2 atendida? c=3 UT 3t Capacidade terica UR 3t Capacidade real URpont 3t Capacidade real p/ produtos pontuais Capacidade real p/ produtos pontuais e recorrentes URpontrec 3t URrec 3t Capacidade real p/ produtos recorrentes D' 3t Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=3 atendida? Outras informaes Dias teis no ms CUSTOS Custos de salrio Salrio normal em c=1 Salrio normal em c=2 Salrio normal em c=3 Sub-total Custos de admisso Custos de admisso em c=1 Custos de admisso em c=2 Custos de admisso em c=3 Sub-total Custos de demisso Custos de demisso em c=1 Custos de demisso em c=2 Custos de demisso em c=3 Sub-total Custos de horas extras Custos de horas extras em c=1 Custos de horas extras em c=2 Custos de horas extras em c=3 Sub-total Custos de compra de equipamentos Custos de compra de terminais PC Custos de compra de scanners Sub-total CUSTO TOTAL cpc*NPC t csc*NSC t chx 1 *HX 1t chx 2 *HX 2t chx 3 *HX 3t cdi*DI 1t cdi 2 *DI 2t cdi 3 *DI 3t cad 1 *AD 1t cad 2 *AD 2t cad 3 *AD 3t
1.810.908 1.723.467 1.802.079 1.880.692 1.959.305 2.037.917 1.231.417 1.171.957 1.225.414 1.278.871 1.332.327 1.385.784 246.283 234.391 245.083 255.774 266.465 277.157 123.142 117.196 122.541 127.887 133.233 138.578 861.992 820.370 857.790 895.209 932.629 970.049 861.244 902.406 943.567 984.729 1.025.890 1.067.052 atende atende* atende* atende* atende* atende*
2.116.530 1.439.240 287.848 143.924 1.007.468 1.108.213 atende*
2.195.142 1.492.697 298.539 149.270 1.044.888 1.149.375 atende*
8.042.474
1.672.902 1.738.080 1.738.080 1.824.984 1.279.770 1.329.631 1.329.631 1.396.113 255.954 265.926 265.926 279.223 127.977 132.963 132.963 139.611 895.839 930.742 930.742 977.279 913.418 956.414 999.408 1.042.403 atende* atende* atende* atende*
1.911.888 1.462.594 292.519 146.259 1.023.816 1.085.398 atende*
1.915.620 1.465.449 293.090 146.545 1.025.814 1.128.392 atende*
2.053.107 1.570.627 314.125 157.063 1.099.439 1.171.387 atende*
2.061.606 1.577.128 315.426 157.713 1.103.990 1.214.381 atende*
7.987.661
1.523.039 1.593.623 1.664.207 1.734.791 1.229.854 1.286.850 1.343.847 1.400.844 245.971 257.370 268.769 280.169 122.985 128.685 134.385 140.084 860.898 900.795 940.693 980.591 946.987 990.875 1.034.761 1.078.649 atende* atende* atende* atende*
1.805.376 1.457.841 291.568 145.784 1.020.489 1.122.536 atende*
1.875.960 1.514.837 302.967 151.484 1.060.386 1.166.424 atende*
1.946.541 1.571.832 314.366 157.183 1.100.282 1.210.310 atende*
2.017.125 1.628.829 325.766 162.883 1.140.180 1.254.198 atende*
8.804.739
du t
22
20
20
21
22
21
21
21
28.431 13.339 75.816 117.586 0 700 950 1.650 2.400 0 0 2.400 0 0 1.639 1.639 2.580 8.900 11.480
28.431 15.244 86.873 130.548 0 700 6.650 7.350 0 0 0 0 1.314 0 1.941 3.255 10.320 8.900 19.220
30.011 15.244 90.032 135.286 500 0 1.900 2.400 0 0 0 0 1.095 0 2.426 3.522 2.580 0 2.580
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 955 0 2.133 3.088 0 0 0
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 814 0 1.840 2.654 0 0 0
33.170 15.244 96.350 144.763 1.000 0 3.800 4.800 0 0 0 0 361 787 2.921 4.069 5.160 0 5.160
34.749 17.150 101.088 152.987 500 700 2.850 4.050 0 0 0 0 65 0 2.353 2.418 5.160 8.900 14.060
34.749 17.150 104.247 156.146 0 0 1.900 1.900 0 0 0 0 1.403 74 2.747 4.224 2.580 0 2.580
249.561 123.858 734.468 1.107.886 2.000 2.100 18.050 22.150 2.400 0 0 2.400 6.007 861 18.000 24.868 28.380 26.700 55.080 1.212.384
Figura 55. Planilha de clculo do plano agregado para cenrio de mercado comprador.
142
total no horizonte
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
0 1 1 3 0 0 0,00 0,00 178,92
0 1 7 0 0 0 143,47 0,00 211,91
1 0 2 0 0 0 119,59 0,00 264,90
0 0 0 0 0 0 104,21 0,00 232,89
0 0 0 0 0 0 88,83 0,00 200,88
2 0 4 0 0 0 39,45 70,92 318,87
1 1 3 0 0 0 7,07 0,00 256,85
0 0 2 0 0 0 153,19 6,65 299,84
4 3 19 3 0 0 655,81 77,57
W 1t W 2t W 3t
21 6 47
18 7 48
18 8 55
19 8 57
19 8 57
19 8 57
21 8 61
22 9 64
22 9 66
AD ct DI ct
26 3


Equipamentos Nmero de terminais PC Nmero de scanners N de terminais PC comprados N de scanners comprados CAPACIDADE E ATENDIMENTO DA DEMANDA c=1 Capacidade terica Capacidade real Capacidade real p/ produtos pontuais
53 6
55 7 2 1
63 8 8 1
65 8 2 0
65 8 0 0
65 8 0 0
69 8 4 0
73 9 4 1
75 9 2 0
22 3
UT 1t UR 1t URpont 1t Capacidade real p/ produtos pontuais e recorrentes URpontrec 1t URrec 1t Capacidade real p/ produtos recorrentes D'' 1t Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=1 atendida? c=2 Capacidade terica Capacidade real Capacidade real p/ produtos pontuais
1.810.908 1.723.467 1.802.079 1.880.692 1.959.305 2.037.917 2.116.530 2.195.142 1.231.417 1.171.957 1.225.414 1.278.871 1.332.327 1.385.784 1.439.240 1.492.697 246.283 234.391 245.083 255.774 266.465 277.157 287.848 298.539 123.142 117.196 122.541 127.887 133.233 138.578 143.924 149.270 861.992 820.370 857.790 895.209 932.629 970.049 1.007.468 1.044.888 704.654 738.332 772.009 805.687 839.364 873.042 906.719 940.397 atende atende atende atende atende atende atende atende
6.580.206
UT 2t UR 2t URpont 2t Capacidade real p/ produtos pontuais e recorrentes URpontrec 2t URrec 2t Capacidade real p/ produtos recorrentes D'' 2t Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=2 atendida? c=3 Capacidade terica Capacidade real Capacidade real p/ produtos pontuais
1.672.902 1.738.080 1.738.080 1.824.984 1.911.888 1.915.620 2.053.107 2.061.606 1.279.770 1.329.631 1.329.631 1.396.113 1.462.594 1.465.449 1.570.627 1.577.128 255.954 265.926 265.926 279.223 292.519 293.090 314.125 315.426 127.977 132.963 132.963 139.611 146.259 146.545 157.063 157.713 895.839 930.742 930.742 977.279 1.023.816 1.025.814 1.099.439 1.103.990 747.342 782.520 817.698 852.875 888.053 923.230 958.407 993.585 atende atende atende atende atende atende atende atende
7.987.661
UT 3t UR 3t URpont 3t Capacidade real p/ produtos pontuais e recorrentes URpontrec 3t URrec 3t Capacidade real p/ produtos recorrentes D'' 3t Demanda agregada de produtos recorrentes Demanda de c=3 atendida? Outras informaes Dias teis no ms CUSTOS Custos de salrio Salrio normal em c=1 Salrio normal em c=2 Salrio normal em c=3 Sub-total Custos de admisso Custos de admisso em c=1 Custos de admisso em c=2 Custos de admisso em c=3 Sub-total Custos de demisso Custos de demisso em c=1 Custos de demisso em c=2 Custos de demisso em c=3 Sub-total Custos de horas extras Custos de horas extras em c=1 Custos de horas extras em c=2 Custos de horas extras em c=3 Sub-total Custos de compra de equipamentos Custos de compra de terminais PC Custos de compra de scanners Sub-total CUSTO TOTAL cpc*NPC t csc*NSC t chx 1 *HX 1t chx 2 *HX 2t chx 3 *HX 3t cdi*DI 1t cdi 2 *DI 2t cdi 3 *DI 3t cad 1 *AD 1t cad 2 *AD 2t cad 3 *AD 3t
1.523.039 1.593.623 1.664.207 1.734.791 1.805.376 1.875.960 1.946.541 2.017.125 1.229.854 1.286.850 1.343.847 1.400.844 1.457.841 1.514.837 1.571.832 1.628.829 245.971 257.370 268.769 280.169 291.568 302.967 314.366 325.766 122.985 128.685 134.385 140.084 145.784 151.484 157.183 162.883 860.898 900.795 940.693 980.591 1.020.489 1.060.386 1.100.282 1.140.180 774.807 810.716 846.623 882.531 918.438 954.347 990.254 1.026.162 atende atende atende atende atende atende atende atende
7.203.877
du t
22
20
20
21
22
21
21
21
28.431 13.339 75.816 117.586 0 700 950 1.650 2.400 0 0 2.400 0 0 1.639 1.639 2.580 8.900 11.480
28.431 15.244 86.873 130.548 0 700 6.650 7.350 0 0 0 0 1.314 0 1.941 3.255 10.320 8.900 19.220
30.011 15.244 90.032 135.286 500 0 1.900 2.400 0 0 0 0 1.095 0 2.426 3.522 2.580 0 2.580
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 955 0 2.133 3.088 0 0 0
30.011 15.244 90.032 135.286 0 0 0 0 0 0 0 0 814 0 1.840 2.654 0 0 0
33.170 15.244 96.350 144.763 1.000 0 3.800 4.800 0 0 0 0 361 787 2.921 4.069 5.160 0 5.160
34.749 17.150 101.088 152.987 500 700 2.850 4.050 0 0 0 0 65 0 2.353 2.418 5.160 8.900 14.060
34.749 17.150 104.247 156.146 0 0 1.900 1.900 0 0 0 0 1.403 74 2.747 4.224 2.580 0 2.580
249.561 123.858 734.468 1.107.886 2.000 2.100 18.050 22.150 2.400 0 0 2.400 6.007 861 18.000 24.868 28.380 26.700 55.080 1.212.384
Figura 56. Planilha de clculo do plano agregado para cenrio de mercado vendedor.
143
ANEXO A Distribuio t de Student

rea contida nas duas caudas laterais (bicaudal) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 20% 3,0777 1,8856 1,6377 1,5332 1,4759 1,4398 1,4149 1,3968 1,3830 1,3722 1,3634 1,3562 1,3502 1,3450 1,3406 1,3368 1,3334 1,3304 1,3277 1,3253 1,3232 1,3212 1,3195 1,3178 1,3163 1,3150 1,3137 1,3125 1,3114 1,3104 1,3095 1,3086 1,3077 1,3070 1,3062 1,3055 1,3049 1,3042 1,3036 1,3031 1,3025 1,3020 1,3016 1,3011 1,3006 1,3002 1,2998 1,2994 1,2991 1,2987 10% 6,3138 2,9200 2,3534 2,1318 2,0150 1,9432 1,8946 1,8595 1,8331 1,8125 1,7959 1,7823 1,7709 1,7613 1,7531 1,7459 1,7396 1,7341 1,7291 1,7247 1,7207 1,7171 1,7139 1,7109 1,7081 1,7056 1,7033 1,7011 1,6991 1,6973 1,6955 1,6939 1,6924 1,6909 1,6896 1,6883 1,6871 1,6860 1,6849 1,6839 1,6829 1,6820 1,6811 1,6802 1,6794 1,6787 1,6779 1,6772 1,6766 1,6759 5% 12,7062 4,3027 3,1824 2,7764 2,5706 2,4469 2,3646 2,3060 2,2622 2,2281 2,2010 2,1788 2,1604 2,1448 2,1314 2,1199 2,1098 2,1009 2,0930 2,0860 2,0796 2,0739 2,0687 2,0639 2,0595 2,0555 2,0518 2,0484 2,0452 2,0423 2,0395 2,0369 2,0345 2,0322 2,0301 2,0281 2,0262 2,0244 2,0227 2,0211 2,0195 2,0181 2,0167 2,0154 2,0141 2,0129 2,0117 2,0106 2,0096 2,0086 2,5% 25,4517 6,2053 4,1765 3,4954 3,1634 2,9687 2,8412 2,7515 2,6850 2,6338 2,5931 2,5600 2,5326 2,5096 2,4899 2,4729 2,4581 2,4450 2,4334 2,4231 2,4138 2,4055 2,3979 2,3909 2,3846 2,3788 2,3734 2,3685 2,3638 2,3596 2,3556 2,3518 2,3483 2,3451 2,3420 2,3391 2,3363 2,3337 2,3313 2,3289 2,3267 2,3246 2,3226 2,3207 2,3189 2,3172 2,3155 2,3139 2,3124 2,3109 1% 63,6567 9,9248 5,8409 4,6041 4,0321 3,7074 3,4995 3,3554 3,2498 3,1693 3,1058 3,0545 3,0123 2,9768 2,9467 2,9208 2,8982 2,8784 2,8609 2,8453 2,8314 2,8188 2,8073 2,7969 2,7874 2,7787 2,7707 2,7633 2,7564 2,7500 2,7440 2,7385 2,7333 2,7284 2,7238 2,7195 2,7154 2,7116 2,7079 2,7045 2,7012 2,6981 2,6951 2,6923 2,6896 2,6870 2,6846 2,6822 2,6800 2,6778
graus de liberdade
144
ANEXO B Notcias da mdia

Notcia publicada no Valor Online Data de publicao: 26/03/2009 Ttulo: Terceirizao: Fornecedoras aproveitam a boa mar da crise Autora: Vanessa Dezem
SO PAULO - Empresas registrando lucros recordes, contratando novos funcionrios, inaugurando praas, ampliando investimentos. J faz alguns meses que este cenrio est mais distante dos brasileiros. Mas para as empresas fornecedoras de servios de terceirizao a situao de franco crescimento no s saudade. As to desejadas oportunidades em tempos de crise foram encontradas pelo setor, que se aproveita do momento de restrio de recursos e presso econmica para fazer negcios e se disseminar pelo mercado brasileiro. Com um sorriso de satisfao, Eduardo Carvalho, diretor comercial da Alog Hosting comprova que o momento positivo. A empresa, que trabalha com armazenamento e gerenciamento dos bancos de dados e softwares de companhias, apresentou um crescimento de 22% no faturamento em janeiro, frente ao mesmo ms do ano passado, alm do aumento de 125% no nmero de clientes. Diante dos resultados, a companhia, que emprega 290 funcionrios, pretende aumentar o quadro de vagas. "Ns at nos surpreendemos, pois enquanto todo mundo est demitindo, ns abrimos 20 vagas em So Paulo e no Rio de Janeiro", diz o diretor comercial. A crise realmente oportuna para as empresas fornecedoras de servios de terceirizao, pois, como explica a professora de macroeconomia da PUC-SP, Mrcia Flaire Pedroza, em um ambiente restritivo as empresas veem surgir uma necessidade urgente de melhorar o desempenho sem perder a qualidade. "As empresas que resistiam agora percebem que precisam rever suas falhas e cortar gastos o mais rpido possvel para sobreviver crise. Mas elas tm de fazer isso mantendo o foco de seu negcio", completa ela. O corte nos gastos vem do lado dos investimentos - que so feitos pela terceirizada - quanto do suposto ganho de eficincia. Eduardo Carvalho explica que, por ser especializada em uma nica atividade, sua empresa consegue tornar a rea mais atualizada e mais eficiente, do que se estivesse sob as mos de uma companhia que tem
145 outras questes estratgicas para cuidar. "Ao terceirizar, as empresas se livram de alguns processos e conseguem ter mais tempo de investir no que realmente o seu core business", afirma ele. A TCI, empresa que realiza a automao de processos, tambm compartilha dos bons resultados com a crise. A companhia registrou um crescimento de 60% em seu faturamento no acumulado do ano passado, frente a 2007, sendo que 40% deste crescimento de deu no segundo semestre. "Nosso servio analisar e melhorar justamente o que tem de problemtico na companhia, revendo todo processo, de ponta a ponta", explica Fabio Fisher, executivo-diretor da TCI. E no s no segmento de outsourcing de tecnologia que se pode verificar uma situao mais confortvel. O Grupo GR, que realiza terceirizao de segurana, limpeza e recepo, verificou um aumento de 50% no faturamento dos ltimos dois meses, frente a 2008. "Pretendemos contratar mais 300 pessoas por ms em mdia neste ano, o que resultaria em cerca de 3.600 funcionrios adicionais" , afirma Paulo Roberto, diretor comercial da companhia. Outra rea de destaque neste sentido a de Recursos Humanos (RH). "De uma forma geral, percebemos um aumento da demanda pelos servios de terceirizao da rea de RH que vai de 30% a 35% no primeiro bimestre deste ano, ante o mesmo perodo do ano passado", afirma Renato Morelli, diretor de marketing da Associao Brasileira de Provedores de Outsourcing de RH (ABPO). Ele explica que as empresas fornecedoras desta rea tm ganhos de escala, por trabalharem com isso o tempo todo, em diversos nichos, com muitas companhias. "O custo de trabalho das nossas empresas diludo, o que permite que elas repassem esse ganho para seus clientes, que no conseguiriam jamais ter, sozinhos, essa vantagem", enfatiza Morelli. Alexandre de Botton, diretor da Propay, que tambm atua no segmento de RH, acrescenta que as companhias que optam pela terceirizao acabam com algumas preocupaes e custos, como a reciclagem tcnica dos funcionrios do segmento terceirizado e a aderncia de novas tecnologias. "A empresa renova esse profissional e no precisa pagar por isso, nem pelo aumento do salrio quando ele avana na carreira", diz ele. Nos ltimos dois meses, a Propay registrou uma alta de 15% nos contratos fechados, frente ao ano passado. Outra vantagem que as empresas esto buscando na terceirizao a maior flexibilidade para ajustar sua estrutura operacional aos novos nveis de demanda. Jaci
146 Corra Leite, economista, professor da Fundao Getlio Vargas - EAESP, explica que, em momentos mais arriscados, mais fcil ajustar no curto prazo os contratos de terceirizao, do que alterar os processos dentro da prpria empresa. "No caso de uma companhia que terceirizou a rea de transportes, por exemplo, ela s contratar os motoristas se a demanda por seu produto mostrar esta exigncia. No entanto, se o funcionrio fosse da prpria empresa, ela teria de mant-lo e pag-lo, mesmo que as vendas estivessem to fracas que ele no tivesse trabalho". O Grupo Melo & Cordeiro, que atua no setor de energia e de comrcio exterior, foi atrado por esta maior facilidade em transformar alguns custos fixos em variveis. "Ns terceirizamos nossa rea de RH e, depois disso, nossos servios melhoraram muito, o que impactou positivamente nestes ltimos meses mais difceis", afirmou Maria Isabel Cordeiro, presidente da companhia.

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LEONARDO ROQUE DA SILVA ASSI

PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO EM EMPRESA DE GESTO DE DOCUMENTOS: MODELO E APLICAO

LEONARDO ROQUE DA SILVA ASSI

PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO EM EMPRESA DE GESTO DE DOCUMENTOS: MODELO E APLICAO

Orientador: Prof. Dr. Renato de Oliveira Moraes

Aos meus pais, Jder e Denise, e minha av, Iracema.

Palavras-chave: Planejamento Agregado da Produo, dimensionamento de recursos, gesto de documentos

Key-words: Aggregate Production Planning, resources planning, document management

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 5.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................................. 112

Definio da rea estudada

SETOR DE SERVIOS DE GESTO DOCUMENTAL CLULAS EXCLUSIVAS

CLULAS DE SERVIOS GERAIS

Figura 1. Diviso das clulas operacionais em grupos.

GERNCIA SGD So Paulo

SUPERVISO CLULAS SERVIOS GERAIS

SUPERVISO CLULAS EXCLUSIVAS

Figura 2. Organograma da empresa, com nfase no setor de SGD.

Nmero de funcionrios por clula operacional - jan/2009

Figura 3. Mo-de-obra por clula operacional. Elaborado pelo autor.

Distribuio das imagens geradas pelo setor de SGD

Op. carto de crdito Y: 15,7%

Figura 4. Distribuio de imagens por clula operacional. Elaborado pelo autor.

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

Tipo de sistema de operaes Manufatura

Quadro 1. Tipos de sistemas de operaes e suas principais caractersticas. Extrado de Menipaz

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

Classificaes dos sistemas de produo

Tipo de classificao Por grau de padronizao dos produtos

Por tipo de operao

Por ambiente de produo

Por fluxo dos processos

Por natureza dos produtos

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

26 complexidade do fluxo de materiais altssima, pois a variabilidade alta e o volume baixo.

Planejamento e Controle da Produo

Planejamento Agregado da Produo

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

28 2.4.1. Estratgias em planejamento agregado

2.4.2. Previso da demanda

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

Figura 5. Alguns mtodos de previso de demanda. Adaptado de Mesquita (2008, p.56)

A seguir, detalharemos o mtodo quantitativo de Projeo de Tendncias.

2.4.2.1.Mtodo de Projeo de Tendncias

Perodo Vendas (mil)

Projeo polinomial (2 grau)

y = 4,473x + 20,827 2 R = 0,980

y = 0,208x + 2,1858x + 25,402 2 R = 0,994

Figura 6. Exemplos de tipos de projeo. Adaptado de Mesquita (2008, p.68).

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

2.4.3. Capacidade em sistemas de servios

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

OPERAO Fbrica de arcondicionado Cervejaria Hospital Teatro

2.4.4. Agregao e medidas

2.4.5. Objetivos e custos

2.4.7. Obteno dos dados

2.4.8. Avaliao do plano agregado

2.4.9. Mtodos de soluo do problema

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

38 2.4.9.2.Mtodo da programao matemtica

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

PLANEJAMENTO AGREGADO SADAS