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Qu es un PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.
Qu es un PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. temporal: tiene un inicio y un fin definidos nico: su resultado es algo que nunca se hizo antes.
es Proyecto o es Operacin?
Hacer una torta Mudarse Asar un cordero en una parrillada Reconstruir el Teatro Sols Cambiar la forma de hacer cierto trmite Hacer una encuesta de intencin de voto
(en muchos casos ser necesario analizar la unicidad o el grado de rutina)
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Nombre Lugar de trabajo y rol que cumplo Un proyecto en el que he participado o estoy participando Qu espero del curso
Sincronizacin de expectativas
Fundamentos Definiciones:
Acta de constitucin
Director del Proyecto, proyecto Fases, Construccin Grupos de del equipo procesos, Areas de conocimiento, Interesados
Das: abril 22-23-24-30, mayo 4 al 11 Horario: 8:30 a 10:30 Duracin: 20 horas Forma de trabajo: exposicin terica y talleres de trabajo en grupo Aprobacin del curso: asistencia (80%) + prueba (mltiple opcin, 70%)
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Bibliografa recomendada
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) del Project Management Institute (PMI) Una gua de los fundamentos de la Direccin de Proyectos Identifica y describe el subconjunto de conocimientos perteneciente a la Direccin de Proyectos generalmente reconocido como buenas prcticas. Buenas prcticas significa que hay consenso general de que mejoran las posibilidades de xito Ello no implica que deben aplicarse uniformemente y a rajatabla; el equipo de proyecto es responsable de elegir lo ms apropiado en cada caso.
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Exitosos 28%
Incumplidos 49%
11
31
40
28
23
53
33 27
1996
46
49
16
1994
26
1998
28
2000
Necesidad de profesionalizar la Direccin de Proyectos Porque los objetivos propuestos deben alcanzarse: A satisfaccin En el plazo establecido Con los recursos previstos Considerando los diferentes grupos de inters Con responsabilidad institucional, social y personal Todo lo cual exige prepararse!
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Para tener una chance real de obtener logros utilizando los recursos en forma racional y eficiente es necesario (entre otros):
Contar con una definicin clara y precisa de lo que se quiere lograr Planificar detalladamente el camino para lograrlo Conocer de antemano los posibles obstculos Estar preparados para responder rpidamente a situaciones imprevistas Dedicar el tiempo y recursos necesarios a las comunicaciones dentro y fuera del equipo de trabajo Atender posibles alertas y corregir a tiempo Controlar permanentemente el avance del proyecto
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qu es Direccin de Proyectos?
Es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a actividades del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto.
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Es el responsable individual por: Planificar y organizar el trabajo Gerenciar las actividades diarias del proyecto Entregar los resultados del proyecto al cliente.
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Intangibles Tangibles
1982 (62%)
1992 (38%)
Fuente: "Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral" de Robert Kaplan y David Norton
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Fases de un Proyecto
Como los proyectos son nicos, generalmente implican incertidumbre. Para acotar el problema a resolver, los proyectos suelen dividirse en fases Cada fase se caracteriza por producir un entregable Ejemplo: construccin de una mquina embotelladora Fase Estudio de factibilidad Diseo Prototipo Construccin Prueba Instalacin Entregable Documento Planos, clculos, costos, cronograma, ... Prototipo construido Embotelladora construida Tests y documentos de resultados 24 Instalacin en la fbrica
Disposicin
Fase inicial
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PLANIFICACION
CONTROL
EJECUCION
CIERRE
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...
CONTROL
...
Reunir informacin Identificar necesidades Establecer: Metas Objetivos Viabilidad econmica Nivel de riesgo Estrategia Equipo potencial
CONTROL
CIERRE
Estimar recursos Identificar alternativas Presentar la propuesta Obtener aprobacin para continuar.
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PLANIF.
Actividades tpicas de CONTROL Verificar si se cumplen: CONTROL EJECUCION los plazos estimados los costos estimados CIERRE la calidad esperada Medir el desempeo del proyecto en general Atender las situaciones que representen riesgo para el proyecto Controlar la calidad de las entregas de los proveedores.
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INICIO
PLANIF.
Actividades tpicas de CIERRE Cierre de contratos CONTROL EJECUCION Finalizar pagos pendientes Completar documentos de cierre CIERRE Obtener la aprobacin o conformidad con el resultado del proyecto Realizar las comunicaciones finales Reasignar (si es posible) el personal Actualizar la documentacin histrica de proyectos Registrar lecciones aprendidas
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INICIO
PLANIF.
Tiempo
Inicio
Fin
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Integracin
Alcance
Tiempos
Costos
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
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Individuos u organizaciones activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses puedan ser positiva o negativamente afectados como resultado de la ejecucin del proyecto o de su culminacin.
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Capacidad de los INTERESADOS de incidir en el Proyecto durante la vida del mismo Capacidad
Inicio
Capacidad de los INTERESADOS de incidir en el Proyecto durante la vida del mismo Capacidad vs. Costo de los cambios
Inicio
Identificar a los INTERESADOS Determinar sus requerimientos o intereses Administrarlos, o influir sobre los mismos, para asegurar un proyecto exitoso.
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Ejercicio 1
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Construccin del Equipo La construccin del equipo es un proceso que: Organiza un grupo de individuos que se asocian en una accin conjunta procurando alcanzar objetivos comunes Facilita el trabajo en equipo y la satisfaccin de los miembros Crea un equipo sinrgico que combina los talentos individuales con un positivo espritu de equipo para lograr resultados Ayuda a construir y reconstruir el equipo basndose en las necesidades del Proyecto
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Cmo construir un equipo de proyecto Planifique la actividad Elija el personal apropiado para el equipo:
Habilidades tcnicas: conocimiento, experiencia, capacidad Trato personal: independencia, seguridad, orientacin a una meta, capacidad de trabajar en equipo
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Cmo construir un equipo de proyecto Planifique la actividad Elija el personal apropiado para el equipo Construya el equipo:
Organice el grupo diverso... en un equipo Haga asignaciones especficas. Defina claramente roles y responsabilidades.
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Cmo construir un equipo de proyecto Planifique la actividad Elija el personal apropiado para el equipo Construya el equipo Arme la ruta de las comunicaciones:
Asegrese de que la informacin significativa sea comunicada Mantenga la informacin fluyendo en ambas direcciones Conduza reuniones de revisin de estado agendadas regularmente y distribuya actas de reunin
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Cmo construir un equipo de proyecto Planifique la actividad Elija el personal apropiado para el equipo Construya el equipo Arme la ruta de las comunicaciones Obtenga el compromiso:
Apoye el lento pero importante proceso de asegurar el compromiso del equipo al proyecto.
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El proyecto se inicia sin definir los requerimientos Entusiasmo salvaje Desilusin Caos Bsqueda del culpable Castigo al inocente Promocin de los que no participaron
Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition 52
Para eliminar o reducir la incertidumbre Para mejorar la eficiencia de la operacin Para obtener mejor entendimiento de los objetivos Para proveer las bases para la supervisin y control del trabajo
Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition 53
Planificacin
Planificacin
Planificacin
Alcance
Procesos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y slo el requerido, para completarlo exitosamente
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Alcance
Alcance
Tipos de Alcance
del Producto
Facilidades y funciones que caracterizan un producto o servicio Control Contra los Requerimientos
Casa de 2 dormitorios, 1 bao, living comedor con cocina integrada
del Proyecto
Trabajo que debe hacerse para generar el producto Control Contra el Plan del Proyecto
Planos, preparar terreno, cimientos, 60 estructura, carpintera, electricidad,
Alcance
Enunciado del Alcance Es una base documental que sirve para: toma de futuras decisiones comunicar, confirmar y desarrollar una visin compartida del alcance del proyecto entre los distintos interesados
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Alcance
Contenido del Enunciado del Alcance Justificacin (necesidades del negocio) Producto del proyecto (descripcin sumaria) Lista resumida de Subproductos cuya entrega completa y satisfactoria marca la finalizacin del proyecto Objetivos (costo, cronograma y calidad con atributos, medida y valores absolutos o relativos)
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Alcance
Contenido del Enunciado del Alcance (continuacin) Justificacin (necesidades del negocio) Producto del proyecto (descripcin sumaria) Lista resumida de Subproductos cuya entrega completa y satisfactoria marca la finalizacin del proyecto Objetivos (costo, cronograma y calidad con atributos, medida y valores absolutos o relativos)
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Alcance
Tangible
Subproducto 1 Subproducto 2
Proyecto
Producto
Medible
Verificable
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Alcance
Tangible
Terreno Planos
Proyecto
Vivienda
Medible
Verificable
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Alcance
Contenido del Enunciado del Identificar las Alcance (continuacin) exclusiones, lo que no
se ha incluido Justificacin (necesidades del negocio) explcitamente estar implcitamente Producto del proyecto (descripcin excluido
sumaria) Lista resumida de Subproductos cuya entrega completa y satisfactoria marca la finalizacin del proyecto Objetivos (costo, cronograma y calidad con atributos, medida y valores absolutos o relativos)
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Alcance
m le b ro P
Rpido La mejor
s a
67
Alcance
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Alcance
Enunciado del Alcance Existirn varias versiones en el tiempo, con distinto nivel de detalle. Se ajusta a medida que: se conoce ms el proyecto, se profundiza el nivel de descomposicin del trabajo
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Alcance
Cuando la definicin de alcance es pobre, es esperable que los costos finales sean mayores debido a los cambios inevitables que cortan el ritmo del proyecto, causan retrabajo, aumentan el plazo, disminuyen la productividad y moral de la fuerza de trabajo
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Ejercicio 3 partes A y B
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Planificacin
La gestin del cambio en el Proyecto Un cambio casi siempre afecta varias reas del proyecto (alcance, costo, tiempo, riesgos). Ignorar esto puede llevar a un incumplimiento de los objetivos acordados del proyecto. La gestin del cambio en el proyecto es una actividad que se realiza desde el inicio hasta su conclusin.
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Planificacin
73
Planificacin
Planificacin
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Planificacin
Ejemplo de EDT
Escuela Rural Diseo
Construccin Planos generales Terreno nivelado Cimientos Paredes Techo Aberturas Sanitaria
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Planos estructurales Planos elctrica Planos sanitarios Planos zonas recreo y deportes
Planificacin
Orientada a subproductos entregables Organiza y define el alcance total del proyecto; el trabajo que no est en la EDT est fuera del alcance del proyecto Integra el Enunciado del Alcance, y es usada para confirmar el conocimiento compartido del alcance
Siempre que sea posible debe elaborarse con la participacin del equipo de trabajo
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Paquete de trabajo: asignable a una unidad ejecutora del proyecto. Actividad: ms fcil de manejar, estimar (recursos, tiempo) y asignar a una persona o equipo.
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Planificacin
Importancia de la EDT:
Identifica todo el trabajo necesario (elimina reas misteriosas y olvidos) Cada miembro del equipo visualiza la relacin de su trabajo con el conjunto, enfocandoal equipo en los productos a lograr Base para definir el equipo, estimar tiempo, calcular costos y tomar decisiones Conduce a una planificacin y documentacin detallada Facilita la comprensin de todos los interesados
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Planificacin
Ejercicio 3 parte C
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Planificacin
Resumen de los principales documentos Acta de Constitucin del Proyecto Enunciado de alcance: Identifica los principales subproductos a entregar y los objetivos a cumplir. Incluye la Estructura de Desglose del Trabajo: Identifica todos los subproductos del proyecto, hasta un nivel de desagregacin que facilita la asignacin de tiempo, recursos (costo) y responsable Plan de gestin del alcance: indica cmo se va a gestionar y actualizar el alcance
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Planificacin
Siguiente paso luego de la EDT: determinar recursos y esfuerzo Necesitamos: Definir recursos (cules y cuntos) para cada paquete de trabajo de la EDT: Personas (perfil, capacidad) Equipos (caractersticas, capacidad) Materiales (tipo) Considerar la disponibilidad de recursos de la organizacin
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Planificacin
Y vincular los recursos con los costos: Decisiones resultado de elegir entre alternativas de distinto costo. Se dispone del conocimiento o se adquiere? Se capacita o se contrata experto? Un experto o tres principiantes? Considerar el costo del Proyecto versus el costo del ciclo de vida del Producto
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Planificacin
Determinar recursos y esfuerzo Definir las actividades necesarias para cada producto, subproducto y paquete de trabajo en la EDT Para cada actividad definida, estimar la duracin. Normalmente ser una funcin de la cantidad y calidad de los recursos asignados.
Ejemplo de las actividades del subproducto Techo de la escuela: Armar el encofrado: 1 capataz y 5 peones? o 1 oficial y 2 peones? Hacer tendido elctrico: 1 electricista y 1 auxiliar Rellenar: 1 capataz, 1 oficial y 10 peones? o Secar: ningn recurso
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Planificacin
Ejercicio 3 parte D
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Planificacin
Determinar Cronograma Fechas de inicio y fin: del Proyecto y de cada actividad Para: generar un cronograma realista y enfocar la atencin en tareas crticas Previamente debemos conocer las relaciones lgicas y dependencias entre las actividades: usamos el anlisis de red. Presentacin de este curso
Definir temario Preparar presentacin Presentar
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Planificacin
Tipos de diagramas de red Mtodo de Diagramacin por precedencia o Actividad en el nodo; las flechas indican dependencias A B C
Inicio D E F Final
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Planificacin
Anlisis de Red Generar un Diagrama de la Red del Proyecto que grficamente muestra las actividades y sus relaciones
Identificar necesidades
Planificacin
Planificacin
Para instalar el equipamiento, Anlisis de Red: razones debe habilitar el la Aduana de dependencia retiro de la zona franca
Externa: depende de evento externo al proyecto Obligatoria: propia de la naturaleza del trabajo Discrecional: definida por el equipo del proyecto
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Planificacin
Para pintar Anlisis de Red: razones de dependencia las paredes hay que construirlas primero Externa: depende de evento externo al
proyecto Obligatoria: propia de la naturaleza del trabajo Discrecional: definida por el equipo del proyecto
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Planificacin
Anlisis de Red: razones de dependencia Antes de entregar el producto al Externa: dependecliente debe externo al de evento proyecto pasar por control Obligatoria: propiade calidad de la naturaleza del
Planificacin
Retraso
Tarea A 2d Es el tiempo que debe transcurrir entre la terminacin de una tarea y el comienzo de la siguiente. Tarea B
Adelanto
Tarea A Es el tiempo que debe adelantarse el comienzo de una actividad antes que la precedente finalice.
2d Tarea B
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Planificacin
Tipos de dependencia
Inicio a inicio Tarea 1
2 das
Tarea 2
Tarea 2
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Tarea 2
Planificacin
Determinar Cronograma paso 2 Estimar esfuerzo requerido para cada actividad Diagrama de la red Definir temario Preparar presentacin Presentar
Duracin de las actividades 3 das Definir temario Preparar presentacin 12 captulos * 5 das = 60 das Presentar 12 captulos * 30 min. = 6 horas 95 Total 64 das (?)
Planificacin
Determinar Cronograma paso 3 Combinar esfuerzo requerido para las actividades con recursos disponibles Antes 3 das 60 das 1 da 64 das Ahora (3 das / 2 pers ) + 0,5 da coord = 2 das (60 das / 4 exposit.) + 2 das coord = 17 das 6 hs / 2 hs da = 3 das 22 das
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Planificacin
Mtodos de estimacin
Basado en informacin histrica Juicio de expertos (a partir de informacin histrica) De abajo a arriba (bottom up): estimar cada paquete de trabajo y por agregacin el total de la EDT (mayor costo y tiempo) Por analoga (de arriba abajo o top down): en base a informacin histrica de proyectos similares (estimacin temprana) Paramtrica: en base a informacin histrica y relaciones estadsticas que relacionan unidades de trabajo con el esfuerzo requerido para generarlas Por fase: ante el comienzo de cada fase se estima su costo a partir de un mayor conocimiento de la misma
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Planificacin
Recomendaciones para estimar Basarse en las necesidades del Proyecto, no en imposiciones de la gerencia Agregar tiempos de reserva al calendario y/o a las actividades (riesgos e incertidumbre en la estimacin) documentados Documentar todo lo que se asume o supone La informacin histrica es esencial para una buena estimacin. Registrar toda informacin relevante del proyecto para facilitar y mejorar las estimaciones de los siguientes.
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Planificacin
Ejercicio 4
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Planificacin
Comienzo temprano
Fin temprano
Comienzo tardo
Fin tardo
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Planificacin
El Camino Crtico Es el camino ms largo (en tiempo) de la red Todas sus actividades tienen holgura cero Cualquier retraso en una actividad del camino crtico provocar un retraso en el proyecto Pueden existir varios caminos crticos? Y caminos casi-crticos? De qu sirve conocerlo(s)?
101
Planificacin
Determinar Cronograma Combinar: Diagrama de la red Esfuerzo requerido para las actividades Recursos necesarios y recursos disponibles Condiciones especiales (hitos, restricciones, adelantos o atrasos) Calendario (das hbiles, horarios de trabajo generales y particulares) Consideraciones de riesgo (reserva y contingencia) para determinar fecha REALISTA de inicio y de terminacin de cada actividad y del proyecto 102
Planificacin
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Planificacin
104
Planificacin
Determinar Presupuesto Para el presupuesto del proyecto se debe considerar: Costos de los recursos necesarios (tipo, cantidad y tiempo) para cada paquete de trabajo Impacto de los riesgos (duracin, recursos ...) Las necesidades de la organizacin: cmo se computan los gastos: Al imputar o autorizar Al emitir la orden de compra Al recibir la factura Al completar el pago
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Planificacin
Determinar Presupuesto
Asignar presupuesto de costo a cada paquete de trabajo de la EDT. Asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Influir en los costos del Proyecto al inicio donde las posibilidades son mayores Grfico en el tiempo del presupuesto que se utilizar para medir y supervisar los costos
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Planificacin
Resumen Elaborar la Lista de Actividades de cada paquete de trabajo de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Armar el Diagrama de Red con las relaciones entre los paquete de trabajo (y sus actividades) Definir los Recursos necesarios asignndolos a cada actividad Establecer la Duracin de cada actividad en funcin de los recursos disponibles
Planificacin
Supuestos y Restricciones Mltiples decisiones tomadas en los Proyectos se basan en restricciones y supuestos: Restricciones impuestas externamente por una contexto dado o por los interesados en el proyecto Supuestos razonables que hace el equipo como resultado de un anlisis de situacin A menudo ambas responden a situaciones contextuales temporales que, al cambiar, requieren revisar las decisiones tomadas
SIEMPRE DOCUMENTAR
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Planificacin
Ejercicio 5
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Riesgos
Suceso o condicin incierta que, si ocurre, tendr efectos positivos o negativos en los objetivos del Proyecto Gestin de riesgos: maximizar la probabilidad y consecuencia de sucesos positivos y minimizar la probabilidad y consecuencia de sucesos adversos
Afecta al Plan del Proyecto, quizs al Alcance, seguramente al Cronograma y al Presupuesto
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CIERRE
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Identificacin de Riesgos
Determinar qu riesgos pueden afectar al Proyecto y documentar sus caractersticas Proceso iterativo y participativo Revisar y utilizar documentos de la planificacin, listas de riesgos de proyectos similares, anlisis FODA, detalle de supuestos, opinin experta, tormenta de ideas Elaborar una lista exhaustiva de riesgos Asociar a c/u toda la informacin definida en el plan (actividad, responsable, disparadores o sntomas de ocurrencia)
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Anlisis de Riesgos
Analizar todos los Riesgos identificados Determinar probabilidad de ocurrencia Determinar impacto en el proyecto Combinar ambos elementos Priorizarlos de acuerdo al nivel de riesgo aceptable (umbral de tolerancia) para el Proyecto o la Organizacin.
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Anlisis de Riesgos
Ejemplo de matriz de Probabilidad e Impacto a utilizar como herramienta para categorizar Riesgos
Impacto
bajo medio alto
Probabilidad
baja bajo bajo medio media bajo medio alto alta medio alto alto
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Ejercicio en clase
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Anlisis de riesgos
Condiciones de impacto de riesgos sobre objetivos
Escala del riesgo Objetivo
Costo Tiempos Alcance Calidad
Muy bajo 0.05
Incremento no significativo Incremento no significativo Disminucin apenas perceptible Degradacin apenas perceptible
Bajo 0.10
Incremento < 10% Incremento < 5% reas menores afectadas Slo aplicaciones muy exigentes afectadas
Moderado 0.20
Incremento 10-20% Incremento 5-10% reas principales afectadas Reduccin sujeta a aprobacin
Alto 0.40
Incremento 20-40% Incremento 10-20% Reduccin no aceptable Reduccin no aceptable
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Anlisis de riesgos
Matriz de probabilidad e impacto
Probabilidad
0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.05
Amenazas
0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.10 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0.20 0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.40 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08 0.80 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08 0.80
Oportunidades
0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.40 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0.20 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.10 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.05 119
Sntomas y seales de advertencia de ocurrencia de riesgos Reservas para contingencias de tiempo y costo diseadas para contemplar las tolerancias al riesgo de los interesados Planes para contingencias y disparadores que provocan su ejecucin
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Matriz de Asignacin de Responsabilidades Relaciona la estructura del proyecto con las actividades para ayudar a asegurar que cada elemento del alcance del trabajo tiene responsable asignado.
Persona o sector Actividad Definir Disear Desarrollar Probar E Ana E E E E A A Juan Sofa Dto. Comercial A C Ricardo C E C I
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Planificacin
Definicin del trabajo (Acta de Constitucin del Proyecto, Enunciado de Alcance, Estructura de Desglose del Trabajo, Plan de Gestin del Alcance) Recursos requeridos y Equipo de trabajo Calendario Presupuesto
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Planificacin
Plan del Proyecto: la suma de todos los planes Estrategia del Proyecto Plan de gestin de recursos humanos Plan de gestin de las comunicaciones Plan de gestin de riesgos, Lista de riesgos cuantificados y Plan de respuesta Plan de gestin de cambios Plan de calidad Supuestos y restricciones Plan de gestin de las adquisiciones
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Planificacin
Viabilidad de la planificacin Para que la gente acepte compromisos: el proyecto debe ser creble los objetivos, realistas y alcanzables Cada uno: debe participar en la definicin del contenido, del proceso y en la estimacin de tiempo y costo de su trabajo tiene que sentir el valor de su contribucin en hacer que el todo funcione No existe un plan comprometido a menos que cada uno se haya comprometido con su parte
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130
131
Tiempo
Inicio
Fin
132
Ejecucin
7. Implementar cambios aprobados, acciones correctivas, acciones preventivas, reparacin de defectos 8. Implementar procedimientos de aseguramiento de la calidad 9. Producir reportes del proyecto 10. Mantener actividades de construccin del equipo 11. Obtener el entrenamiento necesario para los miembros del equipo 12. Distribuir informacin 13. Quitar piedras del camino. Resolver problemas
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Ejecucin
14. Contactar a la direccin para asegurar los recursos y comprometerlos para el momento en que sern necesarios 15. Guiar, asistir, comunicar, liderar, negociar, ayudar 16. Autorizar el trabajo en las actividades del proyecto 17. Mantener reuniones de avance con el equipo 18. Enfocarse en la previsin de problemas en lugar de simplemente atenderlos cuando aparecen 19. Asegurarse que todos los miembros del equipo tienen las habilidades, conocimientos, informacin y equipamiento necesario para realizar su trabajo
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Ejecucin
20. Recomendar cambios y acciones correctivas que deban incorporarse a la gestin del cambio 21. Seguir las polticas organizacionales, sus procesos y procedimientos 22. Asegurar la aceptacin de los distintos entregables del proyecto 23. Mantener a todo el mundo enfocado en completar el proyecto ajustndose al cronograma y cumpliendo el alcance y el presupuesto 24. Reevaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto cuando un problema grave ocurre
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Ejecucin
25. Implementar mecanismos de recompensa y reconocimiento 26. Implementar planes de contingencia (definidos en el Plan del Proyecto) que puedan necesitarse 27. Realizar adquisiciones planificadas: Elaborar pliegos Adjudicar Recibir, controlar, conformar recepcin Conformar facturas
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Tcnicas y herramientas que el Director de Proyecto necesita tener, conocer y aplicar para la Ejecucin
Habilidades generales de conduccin Comunicacin Negociacin Liderazgo
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Tcnicas y herramientas que el Director de Proyecto necesita tener, conocer y aplicar para la Ejecucin
Habilidades generales de conduccin Habilidades y conocimiento en el Producto
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Tcnicas y herramientas que el Director de Proyecto necesita tener, conocer y aplicar para la Ejecucin
Habilidades generales de conduccin Habilidades y conocimiento en el Producto Sistema de autorizacin del trabajo Pueden ser autorizaciones verbales o escritas Coordinacin y sincronizacin del trabajo Verificacin de que se realiza todo lo que hay que hacer, y solamente lo que hay que hacer, de acuerdo al Plan
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Tcnicas y herramientas que el Director de Proyecto necesita tener, conocer y aplicar para la Ejecucin
Habilidades generales de conduccin Habilidades y conocimiento en el Producto Sistema de autorizacin del trabajo Reuniones de control de avance Actualizacin de informacin entre los miembros del equipo y en general todos los interesados Identificacin de reas problemticas Discusin de soluciones y alternativas
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Tcnicas y herramientas que el Director de Proyecto necesita tener, conocer y aplicar para la Ejecucin
Habilidades generales de conduccin Habilidades y conocimiento en el Producto Sistema de autorizacin del trabajo Reuniones de control de avance Sistema de informacin para la direccin del proyecto procedimientos y herramientas de recopilacin de informacin de avance y de distribucin de informacin entre los participantes
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Tcnicas y herramientas que el Director de Proyecto necesita tener, conocer y aplicar para la Ejecucin
Habilidades generales de conduccin Habilidades y conocimiento en el Producto Sistema de autorizacin del trabajo Reuniones de control de avance Sistema de informacin para la direccin del proyecto Procedimientos organizacionales
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Comunicacion
Habilidades generales de conduccin Comunicacin Negociacin Liderazgo
144
145
Es la generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y destino final de la informacin del proyecto, en forma oportuna y apropiada.
146
idea
i d e a
codificacin
decodificacin ruido
medio
El modelo completo
ruido
Decodificar
Comentarios- mensaje
Codificar
emisor
receptor
ruido
Codificar
Mensaje
Decodificar
148
idea
codificacin
emisor
149
Ruidos en la comunicacin
Ambiente organizacional Clima poltico Nivel de cultural Separacin geogrfica Requerimientos de contacto personal Nmero de intermediarios Competencia de mensajes Reuniones Telfono Correo electrnico Ambigedad, que lleva a que omos lo que queremos or asociamos con la experiencia
ruido
emisor
receptor
150
i d e a
decodificacin
receptor
151
152
153
154
Verbales
Hacer preguntas Parafrasear Resumir Pedir ejemplos Explicitar los sentimientos del expositor
No verbales
Hacer contacto visual Mostrar expresin atenta Acercarse al expositor Escuchar la real intencin detrs del mensaje
155
Escucha emptica implica: concentrarse en la idea principal mirar a la persona tomar notas si la informacin es amplia prestar atencin al contenido afectivo no formular preguntas hasta que el emisor haya terminado poner en palabras propias lo dicho por el otro.
156
Canales de Comunicacin
1- 3- 6
El nmero de canales de comunicacin se incrementa geomtricamente en funcin del nmero de personas involucradas:
n*(n-1)/2
Ejemplo: en un equipo de 7 personas hay 21 157 canales de comunicacin
Tipos de comunicacin
Formal escrita (Acta de Constitucin del Proyecto, Plan del proyecto) Informal escrita (memos, notas tcnicas) Formal verbal (presentaciones) Informal verbal (conversaciones)
158
Plan de Comunicaciones
159
PLAN DE COMUNICACIN
Proyecto Fecha Destinatario Mensaje a quin se debe informar qu Medio Frecuencia Tiempo cmo cuntas veces cundo Responsable por quin
160
164
Construccin de equipo
El resultado de armar un buen equipo:
Interdependencia. Consenso en objetivos de proyecto bien definidos Compromiso de trabajar en conjunto Equipo es responsable como unidad Nivel moderado de competencia y conflicto
De lo contrario
Frustracin Conflicto y competencia desleal Reuniones improductivas Falta de confianza en el Director del Proyecto
165
expectativas (dime lo que esperas de m) oportunidad (dame la oportunidad de hacerlo) retroalimentacin (dime cmo lo estoy haciendo) gua (dame lineamientos cuando y como los necesito) recompensa (recompnsame de acuerdo a mi contribucin)
166
167
168
Teoras de la motivacin
Motivacin: lo que hace a un ser humano decidir gastar energa en algo y que da inicio, dirige o detiene un comportamiento. Es vital para el Director de Proyecto conocer qu es lo que motiva a su gente (a cada uno) y cmo lograr un ambiente de trabajo en el que todos quieran: PERTENECER CUMPLIR SUPERARSE
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Responsabilidad
Alcanzar el potencial
No Insatisfaccin
Oportunidad para avanzar, para crecer, para desarrollarse, para ser reconocido, trabajo interesante.
Motivadores Satisfaccin
176
No Satisfaccin
Antes de realizar una tarea, la gente piensa con cuidado cunto esfuerzo debera invertir en ella. Se siente motivada si tiene la expectativa de un resultado favorable. La decisin surge de una valoracin triple: 1 - Lazo esfuerzo-resultado: si hago el esfuerzo, qu posibilidades hay que llegue al resultado esperado? 2 - Lazo resultado-recompensa: qu probabilidad existe de recibir la recompensa una vez logrado el resultado esperado? 3 - Valor de la recompensa: cunto vale la recompensa para m?
177
alto
Evitar
Aceptar
Animar
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Conflicto
Medio ambiente de alto estrs. Roles ambiguos. Mltiples jefes. Preocupaciones en cuanto a tecnologas avanzadas.
Fuentes principales (tensin) Cronogramas Prioridades de proyecto Recursos Opiniones tcnicas y negociaciones sobre la ejecucin
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Procedimientos
Opiniones tcnicas Mano de obra Choque de personalidad Costo
Inicio
Planificacin
Ejecucin
Finalizacin
180
Manejo de Conflictos
Confrontar: ambas partes trabajan para hallar una solucin. Comprometer: ambas partes ceden en algo. Suavizar, acomodar: suavizar las diferencias y resaltar los puntos en comn. Evitar: retirarse de situaciones de conflicto reales o potenciales. Forzar: una de las partes gana y la otra pierde.
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Manejo de Conflictos
Confrontar: ambas partes trabajan para hallar una solucin. Da una solucin definitiva y slida. Comprometer: ambas partes ceden en algo. Idem. Suavizar, acomodar: suavizar las diferencias y resaltar los puntos en comn. No resuelve el problema pero mantiene un ambiente cordial. Solucin de corto plazo. Evitar: retirarse de situaciones de conflicto reales o potenciales. Es una tctica de retraso que enfra la situacin temporalmente. No resuelve el problema. Forzar: una de las partes gana y la otra pierde. Puede resolver el problema pero los sentimientos heridos pueden regresar generando nuevos problemas.
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Fuerza est seguro de la razn en emergencias si hay mucho en juego si Ud. es ms fuerte para ganar status o demostrar poder
Importa uno mismo Evitar no puede ganar hay poco en juego para ganar tiempo para ganar status o demostrar poder para desanimar al otro para mantener neutralidad
poco
Comprometer para soluciones temporales en asuntos complejos como 2a instancia si la confrontacin falla si ambas partes necesitan ser ganadoras si no puede ganar o no tiene tiempo si no est seguro de tener razn para mantener buena relacin
Confrontar ambos pueden obtener lo buscado (o quiz ms) para ganar compromiso y crear un entendimiento comn hay tiempo y complementariedad para mantener buenas relaciones hay confianza y respeto mutuo Suavizar para crear obligacin de retribucin posterior hay poco en juego o poca confianza para mantener armona y paz si cualquier solucin ser buena si perdera de cualquier modo para ganar tiempo
mucho
poco
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Tipos de poder
Legtimo: posicin dentro de la jerarqua Coercitivo: basado en el miedo De Recompensa: algo de valor a cambio de (estos cooperacin son los mejores Experto: el DP es respetado por sus a usar) conocimientos y habilidades De Referencia: el DP cita la autoridad de una persona ms poderosa Otros: manejo del presupuesto, burortico, etc.
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La Calidad en el Proyecto
Calidad:
Es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos. (PMBOK) Es la totalidad de las facilidades y caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades explcitas o implcitas. (ISO 9000)
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Costo/beneficio de la calidad Los procesos que aseguran la calidad tienen que balancear el costo/beneficio de hacerlo. Costo de conformidad: definir procesos ms estables, realizar experimentos, actividades de anlisis y control de calidad Costo de no conformidad: retrabajo, prdida de clientes y de imagen pblica La tendencia actual es prevenir ms que controlar
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Planificar la Calidad
Tiene por objetivo: identificar qu normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cmo satisfacerlas El plan de calidad es parte fundamental en el proceso de planificacin Recordar que: la calidad se integra mediante la planificacin, no mediante la inspeccin
188
Plan de calidad
Qu estndares se aplicarn en el proyecto. Quin est involucrado en gestionar la calidad, cules sern sus deberes especficos y cundo se harn. Revisin de decisiones tempranas. Reuniones relacionadas con la calidad. Reportes relacionados con la calidad. Mtricas que se utilizarn para medir la calidad. Cules entregables sern medidos y cundo.
189
190
Consiste en.... Supervisar y medir regularmente para identificar variaciones respecto a lo planeado: Verificar que se cumpla con el alcance Gestionar los cambios de alcance Controlar el cronograma Controlar los costos del proyecto Realizar los procesos de control de calidad Llevar el control de los riesgos
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Consiste en....
Focalizar la atencin en los elementos que proveen mejor informacin respecto al avance Con la informacin disponible, se tomarn las mejores decisiones para manejar en forma ms efectiva los cambios que acontecen
Qu indicadores vamos a monitorear Con qu frecuencia Cmo los vamos a obtener En qu mbito se toman las decisiones y acciones de ajuste A quin debemos comunicarlas
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Reunin de seguimiento
Normalmente se hacen reuniones de seguimiento, con el equipo de trabajo, con el cliente, con el jefe de la unidad ejecutora, donde se analiza el Informe de avance
La frecuencia de las mismas vara: Semanal con el equipo de trabajo? Mensual con el cliente? Semanal, quincenal o mensual con el jefe?
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Informe de avance
Avance en el cronograma Costos incurridos Resultados del control de calidad Productos obtenidos Desvos respecto a lo previsto Cambios en el alcance (solicitados, a proponer o inevitables). Identificar la necesidad de realizar cambios antes de que acontezcan, de manera que la decisin se tome en el mbito previsto por el proyecto Supervisin y control de riesgos Incidencias y Alertas
195
Informe de avance
Cul es la causa de los desvos? Estn dentro del control del proyecto? Estn fuera de control?
Algunas de las causas frecuentes: Error en estimacin del trabajo a realizar Cambi la realidad en forma no prevista No se cumpli alguna de las suposiciones El rendimiento fue menor al esperado: Falta de motivacin Se requiere mayor entrenamiento Etc.
196
Cunto avanzamos?
El eterno 90% Cmo nos atrasamos 1 ao? muy fcil... de a un da por vez! Hay cantidad de mitos y excusas que obstaculizan el cumplimiento
197
Diagrama de Gantt: Modelo implcito dificulta determinar si el proyecto est o no atrasado Diagrama de evolucin de gastos: permite ver en el tiempo lo gastado respecto a lo que se planific gastar, pero sin relacionarlo con los logros planificados
198
Actividad 1
20 30 50
Plan
Actividad 2 Actividad 3
199
Un mtodo para integrar Alcance, Cronograma y Recursos con el fin de medir el desempeo del proyecto
Permite comparar la cantidad de trabajo que se plane, con la que se gan y con lo que cost, para as determinar si el desempeo de costo y cronograma es el planeado, qu perspectivas hay y ayudar a tomar acciones correctivas si fuese necesario.
200
Rendimiento
Valores acumulados Costos reales Valor planeado
Conceptos principales de EV
Variable Concepto (montos) Planned value Presupuesto del trabajo (valor planeado) que se debera haber hecho Earned value Presupuesto del trabajo (valor ganado) que realmente se hizo Actual value Costo real del trabajo (costo real) que realmente se hizo Sigla PV
EV AC
PV < EV: hay adelanto AC < EV: gast menos de lo previsto PV > EV: hay atraso AC > EV: gast ms de lo previsto PV = EV: en fecha AC = EV: gast lo previsto
202
Variable
Cost variance
Concepto
Grado de avance (pto.)
Frmula
CV = EV - AC SV = EV - PV CPI = EV / AC SPI = EV / PV
203
Schedule variance Grado avance (cronog.) Cost performance Tasa de eficiencia index respecto a presupuesto Schedule Tasa de eficiencia performance index respecto al cronograma
Ejemplo 1
Actividad 1
20 30 50
Plan
Actividad 2 Actividad 3
PV= 50 PV= 30 PV= 20 EV= 20 y AC= 15 EV= 30 y AC= 35 EV= 25 y AC= 45 CV= 30-35 = -5 CV= 25-45 = -20 CV= 20-15 = 5 SV= 30-30 = 0 SV= 25-50 = -25 SV= 20-20 = 0 PV= 20 + 30 + 50 = 100 Convencin: contabilizar 50% al comienzo del EV= 20 + 30 + 25 = 75 trabajo y 50% cuando AC= 15 + 35 + 45 = 95 termina CV= 75 - 95 = -20 CPI = 75 / 95 = 0.79 SV= 75 - 100 = -25 SPI = 75 / 100 = 0.75 204
Ejemplo 2
Actividad 4
20 30 50
Plan
Actividad 5 Actividad 6
PV= 15 PV= 0 EV= 20 AC= 15 EV= 15 AC= 20 CV= 15-20 = -5 CV= 20-15 = 5 SV= 15-15 = 0 SV= 20- 0 = 20
PV= 15 + 25 = 40 Convencin: contabilizar 50% al comienzo del EV= 20 + 15 + 50 = 85 trabajo y 50% cuando AC= 15 + 20 + 45 = 80 termina CV= 85 - 80 = 5 CPI= 85/80= 1,06 SV= 85 - 40 = 45 SPI= 85/40= 2,12 205
Ejemplo 3
Elem. EDT 1.1.3. Plan piloto 2.1. Prov. seleccionado 3.3.Manual 5.1.Personal capacitado 7.3.2. Mobiliario 7.3.3. Reformas 9.1. Dictamen TOTALES
PV $
EV $
AC $
$ CV = EV-AC
$ SV = EV-PV
CPI = EV/AC
SPI = EV/PV
Estimacin para completar el proyecto EAC: Estimation at complete (nueva estimacin del costo del proyecto al completarse) ETC: Estimation to complete (nueva estimacin del trabajo que falta) BAC: Budget at completion (presupuesto anterior) Si las previsiones anteriores no valen EAC = AC + ETC Si la desviacin actual no se repetir (atpica) EAC = AC + BAC - EV Si se va mantener el porcentaje de desviacin EAC = AC + (BAC - EV) / CPI = BAC / CPI
207
Ejercicio 5
208
209
Planificar las compras del Proyecto Elaborar bases de compra Bsqueda de proveedores Seleccin de ofertas Administracin del contrato Cierre
210
Qu Cmo Cundo
vamos a comprar?
211
Documentacin precisa del item o servicio a adquirir Verificar previamente la factibilidad de lograr una real competencia de ofertas Asegurarse de definir claramente los criterios de seleccin de ofertas Y lo mismo para los criterios de aceptacin del producto o servicio entregado Incluir borrador del posible Contrato
212
Contrato
Acuerdo creando obligaciones entre dos o ms partes, que tendr validez de acuerdo a la ley, conforme con la intencin de las mismas. Pueden ser orales o escritos y ambos tienen validez ante la ley Los contratos se integran con toda la documentacin del proceso de adquisicin: llamado a proveedores preguntas y respuestas pre-apertura oferta de la adjudicacin negociacin contrato formal si lo hubiere.
213
Para cometer un delito Realizados bajo presin o con influencia excesiva Realizados sin la representacin adecuada Con clusulas abusivas o incorrectas (a veces la invalidez afecta solamente a esas clusulas)
214
Para qu un Contrato?
Para documentar legalmente el acuerdo entre las partes Para proteger los intereses de la organizacin y del proveedor Para establecer un marco de trabajo. Para ayudar a gestionar los cambios.
215
Descripcin del alcance Cronograma Lista de entregables Criterios de aceptacin de cada uno y del producto final Mecanismos de control de cambios
217
Tipos de contrato
Precio fijo Precio fijo ms incentivo Costos reembolsables costo mas cuota de incentivo costo ms monto fijo Tiempo y material
218
219
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Consiste en....
Ejecutar un conjunto tareas para asegurarnos que el proyecto se complete en forma adecuada. Todo proyecto debe tener un mojn bien claro y definido que diga FIN
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El proceso de cierre
Debe realizarse siempre, independientemente de las circunstancias por las que el proyecto para, es cancelado o completado!
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Consiste en....
EL PROCESO QUE MS COMNMENTE SE OLVIDA
Archivar documentos del proyecto Ejecutar el cierre de los contratos Documentar las lecciones aprendidas Formalizar el cierre del proyecto Reconocer la contribucin de los integrantes del equipo Festejar el fin del proyecto
223
Revisar la documentacin del contrato Realizar la aceptacin formal y el cierre explcito Verificar el Estado de Cuenta y acordar pagos pendientes Archivar
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Las revisiones post-proyecto se concentran en: Qu funcion bien Qu funcion mal Qu debe ser mejorado
225
Los beneficios de la revisin no terminan cuando los resultados son presentados. El beneficio real es: aprender de los errores aprender de los aciertos Debe siempre procurarse que las lecciones aprendidas funcionen como una memoria organizacional y su alcance vaya ms all de los integrantes del proyecto
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Formalizar el cierre del proyecto El cierre del proyecto es la confirmacin de que se han alcanzado todos los requerimientos propuestos: El cliente ha aceptado formalmente todos los productos y entregables La Organizacin ejecutora ha recibido todos los elementos requeridos
Reconocer pblicamente el mrito de las personas Compartir los logros con el equipo, el cliente, nuestro jefe Reubicar a sus integrantes y promoverlos en la medida de lo posible Festejar el fin del proyecto es clave!
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Ejercicio 6 (final)
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