REMUNERAO ESTRATGICA

Carlos Roberto Danker Prof. Edson Klaus Kielwagen Centro Universitrio Leonardo da Vinci UNIASSELVI Processos Gerenciais (EMD1271) Administrao de Recursos Humanos 28/06/08 RESUMO A busca pela inovao tem sido uma grande prioridade nas empresas que participam do mercado globalizado. Porm, no caso do mercado brasileiro, importante observar que este fenmeno recente, pois as empresas passaram a atuar globalmente a partir do incio da dcada de 1990. Podemos definir Remunerao Estratgica como sendo um mix de todas as ferramentas que possumos atualmente, ou seja, a englobalizao de remunerao funcional, salrios indiretos, remunerao por habilidades e competncias, remunerao varivel, participaes acionrias e outras diversas formas de se remunerar. Assim, busca-se poder remunerar de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados de lado, ou seja, faz com que o profissional procure estar altamente qualificado na execuo de suas atividades, sendo que isto estimule a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poder ser a sua remunerao.

Palavras-chave: Remunerao Estratgica; Recursos Humanos; Sistema de Recompensa.

1 INTRODUO

Um estudo conduzido recentemente pela R&M Consulting, mostra que remunerar estrategicamente trs com resultados uma melhoria acentuada nos negcios da empresa, aumenta o comprometimento dos funcionrios no resultado operacional e cria uma melhora no desempenho individual de cada um. Hoje quando se fala em remunerar dentro das grandes organizaes, no podemos simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo, devemos lembrar que a remunerao estratgica deve ir de encontro aos objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa, bem como, os profissionais que queremos reter ou atrair do mercado. A partir da dcada de 80, comearam a surgir grandes mudanas organizacionais, que geraram um enorme impacto nas empresas, devido ao aparecimento de uma nova tendncia evidenciada em dois destacados setores da economia: o de servios e o da alta tecnologia.

Os sistemas de remunerao vigente na maioria das empresas foram criados para um modelo de empresa que est em extino. As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo

2 exigem novos sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao do trabalho como celularizao, multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos, no fazem sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com base em descries de atividades e definio de responsabilidades. A questo central se refere transformao da remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. A remunerao estratgica constitui uma importante ferramenta das organizaes que atuam num mercado globalizado e competitivo. Nesse sentido, a remunerao estratgica deve considerar a estratgia da empresa e a sua estrutura organizacional.

2 OS SISTEMA DE RECOMPENSAS H alguns anos, os recursos humanos necessrios s organizaes eram abundantes, pois a intensidade de competio e concorrncia era nitidamente menor que a atual. Naquela poca, o horizonte da rea de RH era limitado a decises rotineiras e de ordem trabalhista. Aos poucos, o mercado de trabalho foi tornando-se sofisticado, ao mesmo tempo em que se colocou em situao de oferta. O profissional de RH, pouco habituado a essa nova conjuntura e despreparado para enfrentla, improvisou meios para suprir sua organizao dos recursos necessrios as suas operaes. Simultaneamente, precisou desenvolver os recursos humanos disponveis para adequ-los tecnologia em desenvolvimento e encontrar condies para ret-los em sua organizao. E, mais adiante, criou e estimulou mudanas na organizao, adequando-a a nova conscincia, adquirida mediante a formao e desenvolvimento do pessoal. As decises relativas aos recursos humanos dizem respeito fixao dos procedimentos de avaliao, contratao, dispensa, motivao, promoo, remunerao, seleo, transferncia e treinamento. O contexto atual de mudanas caracterizado pela busca de novos significados e definies de valores, sintonizados com os interesses dos clientes, dos funcionrios e do prprio negcio. Ao operarem essa transformao, as organizaes tendero a mudar a base conceitual da remunerao para que mantenham sua competitividade. O Quadro abaixo, nos mostra a evoluo do Sistema de Recursos Humanos em forma cronolgica.

3 Perodo Fase Caracterstica Antes da dcada Pr-jurdico- Inexistncia de legislao trabalhista e de uma rea de 30 partidria especfica Funes descentralizadas Surgimento da legislao trabalhista Dcadas de 30 a Burocrtica Surgimento do "departamento de pessoal"para 50 atendimento das exigncias legais Implantao da indstria automobilstica Dcadas de 50 a Tecnicista 60 Implementao dos subsistemas de recursos humanos Preocupao crescente com desempenho e eficincia

Meados da dcada de 60 e dcada de 70

Surgimento das "gerncias de recursos humanos" e dos responsveis por "relaes industriais" Sistmica Integrao dos enfoques comportamental, administrativo e da estrutura. Mudanas profundas

Descentralizao de funes Dcadas de 80 e Estratgica 90 Surgimento do movimento da qualidade Diversidade de enfoques

Quadro I - Recursos Humanos em transio - Gesto de Recursos Humanos no Brasil Fonte: Coopers & Lybrand. Remunerao por Habilidades e por Competncia. Atlas, 1997.p. 72.

Os sistemas de remunerao vigente na maioria das empresas foram criados para um modelo de empresa que est em extino. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao do trabalho - como celularizao, multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos - no faz sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com base em descries de atividades e definio de responsabilidades. O projeto e gerncia dos sistemas de recompensa representam para o gerente de Recursos Humanos uma tarefa complexa, pois existem contradies entre os projetos e a sua implantao. Conforme DUTRA (2002), segue as observaes necessrias para o sistema de remunerao: Atitude das pessoas com relao ao dinheiro; Avaliao da habilidade das pessoas; Avaliao de cargos com relao ao mercado;

4 Avaliao do tempo de casa (usado no Japo e preferido pelos sindicatos norteamericanos); Benefcios e recompensas idnticos para todos os funcionrios; Comparao entre a recompensa recebida e aquela ofertada para pessoas em cargos ou organizaes semelhantes; Remunerao baseada no desempenho; Satisfao como resultado de um conjunto de recompensas e no de uma recompensa nica; Satisfao do indivduo com a recompensa recebida.

Com relao aos funcionrios, a remunerao estratgica deve considerar seus conhecimentos, habilidades, competncia, desempenho, resultados e evoluo de carreira. Um sistema de remunerao estratgica composto, segundo WOOD Jr. (2004) por: Alternativas criativas, incluindo prmios, gratificaes, etc; Participao acionria, atendendo objetivos de lucratividade da empresa; Remunerao funcional, determinada pela funo e ajustada ao mercado; Remunerao por habilidade, determinada pela formao e capacitao dos funcionrios; Remunerao varivel, atendendo metas de desempenho do indivduo, da equipe ou da organizao;

Salrio indireto, compreendendo benefcios e outras vantagens.

A gesto estratgica derruba o mito do sistema universal de gesto de salrios, pois o sistema de remunerao passa a ser parte do sistema gerencial da organizao e fonte de diferenciao e vantagem competitiva. Finalmente, para que o trabalho em equipe seja eficaz necessrio que haja compreenso entre as pessoas e departamentos.

3 FORMAS DE REMUNERAO ESTRATGICA

A remunerao estratgica uma ponte entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. Essa ponte ocorre de duas maneiras:

5 A Primeira no sentido de considerar todo o contexto organizacional; ou seja, de levar em conta as grandes categorias que do forma e contedo empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial. A concepo de um sistema de remunerao estratgia parte no somente do que a empresa hoje, mas tambm considera o que ela deseja ser amanh, sua viso de futuro.

E a Segunda medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio, as caractersticas pessoais, suas caractersticas do cargo e o vnculo com a organizao.

Segundo NELSON (1991), No processo, os funcionrios desenvolvem habilidades valiosas enquanto aumentam sua satisfao profissional e compromisso organizacional. Infelizmente, em virtude de sua importncia em cada ambiente de trabalho, o ato de delegar freqentemente recebe pouqussima ateno de gerentes, esforos de treinamento organizacional e instruo acadmica.

O Quadro II mostra os fundamentos do Sistema de Remunerao.

Item

Fundamentos dos Fundamentos dos Sistemas Sistemas Tradicionais Modernos Hierarquia rgida Modelos flexveis, clulas Poucos nveis hierrquicos Ascenso salarial por meio do desenvolvimento profissional Ampla e pouco definida Varia em funo do perfil profissional Difusa Clara Orientao por meio da viso e objetivos comuns

Estrutura Organizacional

Muitos nveis hierrquicos Ascenso salarial por meio de promoes

Amplitude de ao

Restrita e bem definida

Definio de responsabilidades

Processo decisrio Estratgia

Papis e forma de tomada de deciso bem Contingencial definidos Planejamento executado Todos participam da gesto pela cpula com apoio estratgica, orquestrada pelos gerentes

6 de um grupo de especialistas de negcios

Grande distncia lder- Pequena distncia lder-liderado (lder liderado como coach) Estilo gerencial Valorizao da Valorizao da adaptabilidade e obedincia, estabilidade prontido para a mudana e conformidade

Quadro II - Os Fundamentos do Sistema de Remunerao Fonte: Coopers & Lybrand. Remunerao por habilidades e por competncias. Atlas, 1997. p. 86.

A remunerao estratgica tambm um catalisador para a convergncia de energias na organizao. medida que os sistemas de remunerao so alinhados ao contexto e estratgia da empresa, constitui fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.

3.1 Remunerao Funcional determinada pela funo e ajustada ao mercado. Esse tipo de remunerao o mais tradicional que existe. tambm conhecido pela sigla PCD Plano de Cargos e Salrios. Mantm-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e inrcia.

3.2 Salrio Indireto Compreende benefcios e outras vantagens. A grande tendncia neste caso a flexibilizao dos benefcios. Na forma mais tradicional, os benefcios variam de acordo com o nvel hierrquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefcios de acordo com suas necessidades e preferncias, com base nas alternativas disponveis. A flexibilizao maximiza o investimento da empresa em benefcios, proporcionando alocao mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador.

3.3 Remunerao por Habilidades e por Competncias

7 determinada pela formao e capacitao dos funcionrios. Essas formas deslocam o foco do cargo ou funo para o indivduo. Os blocos de habilidades ou competncias passam a determinar organizaes que passaram por grandes processos de mudanas e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.

3.4 Remunerao Varivel vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui a participao nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remunerao por resultados (utilizada com espoco amplo). Pode-se tambm incluir nessa modalidade a remunerao por competncias.

3.5 Participao Acionria So vinculados os objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. algumas vezes utilizada como alternativa participao nos lucros.

3.6 Alternativas Criativas Incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Essas formas tm sido utilizadas com grande freqncia como apoio no esforo de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergncia de esforos e energias voltados para o atendimento de objetivos estratgicos.

O Princpio para a elaborao do Sistema de Remunerao pode-se observar no quadro abaixo:

Princpios

Empresa de Gesto Tradicional Identifique e comunique o desempenho que pretende Identifique e comunique as diretrizes Consolidar posio de liderana, mantendo a rentabilidade Pagar salrios fixos posicionados no

Empresa de Gesto Moderna

Princpio da melhoria do desempenho Princpio do valor da recompensa

Aproveitar as oportunidades de mercado para atingir taxas significativas de crescimento Pagar pelo menos 30% do salrio em funo dos resultados.

8 relacionadas ao terceiro quartil Recompensar desempenhos valor da do mercado. excepcionais recompensa, Pagar bnus aos incluindo o gerentes e aspecto objetivo diretores (monetrio) e o mediante o aspecto simblico atendimento de metas Princpio do Defina o tempo tempo de entre o reconhecimento cumprimento dos objetivos e o reconhecimento Princpio do Garanta que as estabelecimento metas sejam de metas estabelecidas de forma negociada Bnus sero Apurao dos resultados para pagos composio da parte varivel semestralmente do salrio ser feita a cada trs meses

Metas sero Metas sero propostas pelas negociadas ente clulas e equipes de trabalho lderes e com base nos objetivos liderados com estratgicos dos negcios base nos objetivos estratgicos da empresa Princpio do Defina como Empresa Desenvolvimento dos desenvolvimento prioridade o manter funcionrios ser gerenciado desenvolvimento programas bem no contexto do sistema de das habilidades e estruturados de remunerao por habilidades e competncias, educao e por competncias individuais e treinamento para grupais todos os funcionrios Princpio da Defina e divulgue Empresa que Empresa quer atrair jovens atrao e a orientao da atrair empreendedores, dispostos a reteno empresa sobre o profissionais assumir riscos tipo de maduros e profissional que experientes deseja atrair
Quadro III - Princpios de um Sistema de Remunerao Estratgica Fonte: Coopers & Lybrand. Remunerao por habilidades e por competncias. Atlas, 1997. p. 95.

4 CONSTRUO DE UM SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA

A maioria das empresas, entre elas aquelas mais inovadoras, continua utilizando sistemas tradicionais de remunerao, baseados em cargos e funes. Tais sistemas, quando usados exclusivamente, tornam-se anacrnicos, geram entraves s mudanas e criam barreiras ao avano da transformao da organizao do trabalho.

9 O desafio no pequeno, pois alm de quebrar o paradigma representado pela remunerao funcional, fator essencial para a introduo do novo sistema, a tarefa de construo de um sistema de remunerao estratgica no simples. Abaixo, listo os principais passos para a implantao de um Sistema de Remunerao:

Primeiro necessrio realizar um diagnstico da organizao, considerando-se o ambiente interno e o posicionamento estratgico;

Segundo, preciso conhecer profundamente as vrias formas e alternativas de remunerao e saber quando e como aplic-las.

Terceiro, necessrio definir o prprio sistema; ou seja, determinar que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados, e;

Quarto, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para assegurar sua ampla aceitao e fcil operacionalizao na empresa. A remunerao estratgica derruba o mito do sistema universal de gesto de salrios.

4.1 Fatores Crticos de Sucesso

Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as expectativas e metas e ligando o sistema de remunerao s prioridades dos negcios.

Garantir que os objetivos pretendidos que servem de base para a remunerao sejam factveis, ou seja, que sejam desafiadores, mas estejam ao alcance dos grupos e dos indivduos.

Ter flexibilidade. Alterar o sistema sempre que preciso para atender a novos planos e mudanas estratgicas. Para isso preciso monitorar continuamente o sistema, acompanhando seus resultados.

Ter um horizonte. Os componentes do sistema de remunerao estratgica devem ter um horizonte predeterminado. Devem durar tanto quanto os objetivos estratgicos a que servem. Terminado o perodo estimado de validade, o sistema deve ser reavaliado.

Respeitar as diferenas entre unidades de negcios, nveis hierrquicos, funes etc.

10 Separar claramente a remunerao funcional da remunerao de incentivo. O carter de incentivo e recompensa desaparece quando existe uma percepo de que tudo foi agregado remunerao fixa.

Buscar a simplicidade. Metodologias e frmulas complicadas de clculo deslocam a ateno para o sistema, desviando energias que deveriam estar voltadas para o atendimento das metas estratgicas.

8 CONCLUSO

Conforme pudemos observar, h pouco tempo atrs que o Sistema de Remunerao vem tendo sua estrutura reformulada, e atualizada de forma e sob influencia das necessidades do mercado. Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizaes, no podemos simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo, devemos lembrar que a remunerao estratgica deve ir de encontro aos objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa, bem como, os profissionais que queremos para somar com os resultados esperados da empresa. Ela constitui uma importante ferramenta das organizaes que atuam num mercado globalizado e competitivo. Nesse sentido, a remunerao estratgica deve considerar a estratgia da empresa e a sua estrutura organizacional, tendo como resultado a satisfao da empresa e do funcionrio, dando a cada parte seu valor e sua honra merecida. Assim, busca-se remunerar de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados de lado, ou seja, faz com que o profissional procure estar altamente qualificado na execuo de suas atividades, sendo que isto estimula a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poder ser a sua remunerao, e maior competitividade da empresa com outras empresas do mesmo setor, e ramo de atuao. Pude demonstrar tambm, em forma de trs quadros, as mudanas no sistema de RH desde a dcada de 30 at a dcada de 90, com a mudana total e aperfeioamento do sistema pelo mtodo estratgico, passando a utilizar as formas de descentralizao de funes e enfoque nas habilidades. Os mtodos na elaborao do Sistema de Remunerao, comparando os sistemas tradicionais e modernos.

9 REFERNCIAS

11 COOPERS & LYBRAND. Remunerao por habilidades e por competncias. Atlas, 1997

DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. NELSON, R. B. Delegar. So Paulo: Makron Books, 1991. 219p Site R&M Consulting Consultoria especializada em Gesto do Capital Humano e Remunerao Estratgica. Disponvel em < http://www.rmconsulting.com.br/>. Aceso em 20/06/08

WOOD Jr, T. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 2004.