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Carsten Ungrade und Stefan Erlenkmper

Erfolgsfaktoren des Transformationsprozesses zum Lsungsanbieter


Das Beispiel Media Markt

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Warum sollte sich ein Hndler zum Lsungsanbieter transformieren mssen? ... 373 Umsetzung der Transformation zum Lsungsanbieter ............................................ 376 2.1 Begriff der Transformation .................................................................................. 377 2.2 Transformation zum Lsungsanbieter als Innovation ..................................... 379 2.3 Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur als zentrale Erfolgsfaktoren von Innovationen ...................................................................... 382 2.3.1 Unternehmenskultur................................................................................ 382 2.3.2 Unternehmensstruktur ............................................................................ 385 Transformationsprozess im Handel: Das Beispiel Media Markt ............................. 388 Fazit.................................................................................................................................. 391

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D. Woisetschlger, et al. (Hrsg.), Marketing von Solutions, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6302-4_16, Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

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Erfolgsfaktoren des Transformationsprozesses zum Lsungsanbieter

Warum sollte sich ein Hndler zum Lsungsanbieter transformieren mssen?

Viele Unternehmen haben ihre Geschftsttigkeit in der Vergangenheit mit einer her ausragenden Produktidee begonnen und ihr Geschftsmodell sodann auf dieser Idee auf und ausgebaut. Ein differenzierendes Marktangebot ist vielfach zurckzufhren auf die Beherrschung einer bestimmten Technologie oder eines bestimmten Prozesses, welche(n) es durch berfhrung in Produkte und Dienstleistungen am Markt zu rentabilisieren gilt (vgl. ABELL 1980). Dabei agiert der Handel als Absatzmittler zwi schen produzierender Industrie und Nachfrager (vgl. MEFFERT 1998, S. 582). Aufgabe des Handels ist es seit jeher, von der Industrie in greren Mengeneinheiten gebndelt bezogene Gtermengen in kleinen Abnahmegren am Markt fr den Endkunden prsent und ubiquitr verfgbar zu machen.1 Seit einigen Jahren scheint dieses Modell jedoch Schwchen zu offenbaren, was zu anhaltenden, strukturellen Vernderungen der Handelslandschaft fhrt (vgl. Abb. 1 1). Die Abbildung legt nahe: das frher so erfolgreiche Modell der Warenhuser scheint ausgedient zu ha ben (vgl. KMPG 2006a, S. 33), Discounter erobern den Markt nicht mehr nur im Lebensmitteleinzelhandel (vgl. KMPG 2006b, S. 19), der Onlinehandel gewinnt Jahr fr Jahr Marktanteile hinzu (vgl. KMPG 2006a, S. 36 ff.), durch vertikale Vorwrtsintegration der Hersteller verndern sich ganze Han delssegmente (vgl. BCG 2005, S. 2 f.). Warum scheinen sowohl Industrie als auch Nachfrager die gewohnten Funktionen des Handels nicht mehr zu schtzen bzw. neueren Distributionsmodellen mit einge schrnktem Funktionsumfang2 vermehrt den Vorzug zu geben? Die Grnde fr die sen Trend sind vielschichtig und doch auf eine Gemeinsamkeit abstrahierbar:

STEFFENHAGEN (2000), S. 37: () blich geworden, dem Handel die Rollenbestandteile Wa renprsentation, Sortimentszusammenstellung, Lagerhaltung, Preisauszeichnung und Kun denberatung zuzuordnen. Offenbar werden die von etablierten Handelsmodellen besonders betonten Vorzge, wie z. B. One Stop Shopping im Warenhaus, groe Alternativenauswahl im LEH, persnliche Bera tung beim Fachhndler, markenbergreifende Sortimentsgestaltung etc., nicht mehr von allen

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Abbildung 1 1:

Beispiele aktueller Strukturvernderungen im Handel (Quelle: Hpner (2007), BCG (2005), KPMG (2006a), KPMG (2006b), HDE (2007), HDE (2009))
400,00

25,0 % Umsatz EH in D

380,00 20,0 % 360,00 340,00 15,0 % Marktanteil Fooddiscount am gesamten EH in D 320,00 300,00 10,0 % 280,00 260,00 240,00 220,00 0,0 % 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 200,00

5,0 %

Marktanteil Warenhuser am gesamten EH in D

Marktanteil E-Commerce am gesamten EH in D

In der Vergangenheit waren die Verfgbarkeit von Waren und die Mobilitt des Nach fragers begrenzt. Gleichzeitig war der Kunde bei geringer Markttransparenz aufgrund fehlender Informationen ber Wettbewerbsangebote und hohem wahrgenommenen Auswahlrisiko gegenber Empfehlungen seines Hndlers aufgeschlossen (vgl. hier und im Folgenden AMOR 2000, S. 23 f.). Somit hatte der lokale Hndler aufgrund der de facto Exklusivitt seines lokalen Angebots und seines Informationsvorsprungs gegenber dem Nachfrager praktisch eine Monopolstellung. Heute hat die Verfgbarkeit von Ware ihre diskriminierende Wirkung verloren. Mrk te sind gesttigt und funktionale Produktunterschiede fr Nachfrager kaum mehr wahrnehmbar. Dies fhrte zu einem Absinken des vom Nachfrager wahrgenommenen Risikos, so dass die Literatur heute von einem mndigen (vgl. HDE 2009) bzw. multi optionalen (vgl. RIEKHOF 2007, S. 10 f.) Nachfrager spricht. Aber trifft dies wirklich zu? Ist der Nachfrager wirklich in der Lage, das fr sein spezifisches Bedrfnis nut zenmaximale Produkt zu whlen? Sprechen doch massiv gestiegene Bezugsmglich keiten und sich zunehmend homogenisierende Produkte bei gleichzeitiger Marktintrasparenz aufgrund eines Informationsberangebots fr zunehmende Kom

Kundensegmenten geschtzt bzw. im hybriden Kaufverhalten kombiniert (z. B. Kauf online nach persnlicher Beratung beim Fachhndler).

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Gesamtumsatz EH D in Mrd. p.a.

Vertikalisierungskonzepte TEH/D (Wachstum p.a.)

Marktanteil/Wachstumsgrad

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plexitt der Auswahlentscheidung. Ein Blick auf die jngeren Distributionsmodelle zeigt zwei Trends, die eine gemeinsame Erklrung dieses Paradoxons3 bieten: Die Preistransparenz des Verbrauchers ist gestiegen. Die Markenorientierung des Verbrauchers ist gestiegen. Beide Vernderungen lassen den Schluss zu, dass der Kunde sein komplexes Aus wahlproblem durch Vereinfachungsstrategien lst. Statt funktionaler Produktunter schiede sind heute offenbar vermehrt Informationssubstitute bei der Produktauswahl relevant: Marke und Preis. In makrokonomischer Konsequenz setzt dies einen Teufelskreis in Gang: Die zuneh mende Preisorientierung der Nachfrager veranlasst Hersteller, ihre Investitionen in die Produktentwicklung zu reduzieren, wodurch die Produkthomogenitt weiter steigt und der Preiswettbewerb weiter zunimmt (vgl. SIMON und DOLAN 1997, S. 132). Viele Akteure haben den Trend der Zeit bereits erkannt und stellen den stationren Handel unter enormen Zugzwang: Einerseits versucht die Industrie den Nachfragern neue Unique Selling Propositions (USPs) zu bieten, indem sie z. B. Direktvertrieb Outlets unter der eigenen Produktmarke aufbaut. Andererseits macht sich der Online handel, der gegenber dem stationren Handel mit wesentlich gnstigeren Kosten strukturen operieren kann, die Auswahlvereinfachung der Nachfrager gezielt zu Nut ze. Entsprechend resultiert aus diesen Entwicklungen die Notwendigkeit eines Paradig menwechsels fr den klassischen Handel: Weg von der althergebrachten Verfgbar keits bzw. Produktorientierung, hin zu einer Bedrfnis bzw. Lsungsorientierung. Wenn ein Nachfrager funktionale Produktunterschiede in seiner Auswahlentschei dung zunehmend zurckdrngt, kann es nicht mehr lnger ausreichend sein, die von der Industrie bereitgestellte Ware als Produkt objektiv zu prsentieren. Vielmehr muss es der Handel zum Primat seines Handelns machen, dem Kunden einen Ausweg aus seiner heuristischen Auswahlvereinfachung zu bieten. Hierzu ist es erforderlich, dass der Handel die vom Kunden nicht verstandenen bzw. als konstant ausgeblendeten, funktionalen Produktunterschiede in fr Kunden relevante Nutzenunterschiede ber setzt. Auf diese Weise wrde der Nachfrager veranlasst werden, die Hhe des durch die Produktauswahl erzielbaren Produktnutzens erneut als Variable in seiner Aus wahlarithmetik zu bercksichtigen (vgl. HOMBURG und KROHMER 2002, S. 740). In der Literatur ist diese Forderung nach einer Abkehr von der Technologie bzw. Produkt hin zu einer Bedrfnis bzw. Lsungsorientierung nicht neu. Bereits 1980 hat ABELL gefordert, in benefits sought zu denken, d. h., das Bedrfnis der Nachfrager zu verstehen und diesen nach ihren Bedrfnissen segmentierte bzw. konfigurierte und optimierte Lsungen zu bieten (vgl. ABELL 1980), statt sich nur an funktional
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Zunehmende, objektive Auswahlkomplexitt wird von einer Abnahme des subjektiv wahr genommenen Kaufrisikos begleitet.

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technologischen Merkmalen zu orientieren. Dieses Postulat ist obwohl schon 30 Jahre alt nach wie vor brandaktuell und letztlich Grundlage aller heutigen Forderungen nach Customer Relationship Management (vgl. bspw. HOMBURG und SIEBEN 2000, RAPP 2001, UEBEL, HELMEKE und DANGELMAIER 2002), Customer Centric Companies (vgl. GALBRAITH 2005, S. 17 ff.) und der allgegenwrtigen Kundenwertdiskussion (vgl. bspw. BELL ET AL. 2002, BURMANN 2003, CORNELSEN 2000, RUST ET AL. 2002). Aus diesem Postulat leitet sich die Forderung ab, dass der Handel seine Wertschp fungskette um eine zustzliche Funktion verlngern muss und analog der von Finanz dienstleistern bekannten Fristen , Betrags und Risikotransformation (vgl. TOLKMITT 2007, S. 4 ff.) zuknftig die von der Industrie bezogenen Produkte in einer fr Kunden verstndlichen Lsungsorientierung prsentieren muss. Dies bedeutet, dass er die individuellen Bedrfnisse der Nachfrager verstehen und durch Vorauswahl von Pro dukten, durch Erklrung und durch Kombination von Produkten mit Services in L sungen berfhren, ausarbeiten und beantworten muss. Folglich muss sich der klassi sche Handel zu einem Lsungsanbieter transformieren letztlich, um die eigene Exis tenzberechtigung zu sichern.

Umsetzung der Transformation zum Lsungsanbieter

Wie vorstehend diskutiert, erscheint es fr den Handel nicht mehr ausreichend, das von der Industrie bereitgestellte Produktangebot objektiv zu prsentieren und logisti sche Funktionen zu bernehmen, da er in diesem Bereich zum einen zunehmender Konfrontation mit alternativen Distributionsformen ausgesetzt ist und der Kunde diese Funktionen zum anderen nicht mehr schtzt. Vielmehr muss der Handel erkennen, dass sein Agitationsraum nicht auf die klassi schen Handelsfunktionen beschrnkt ist. Gerade das Spannungsfeld der Inkompatibi litt zwischen den unterschiedlichen Zielfunktionen von Industrie (Anbieter) und Kunden (Nachfrager) bietet ihm die Mglichkeit, seine eigene Wertschpfungskette zu verlngern (vgl. Abb. 2 1).

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Abbildung 2 1:

Verlngerung der Wertschpfungskette vom klassischen Handel zum L sungsanbieter (Quelle: Eigene Darstellung)
Kunden (Nachfrager)
(z.B. funktionaler Nutzen) (z.B. Budgetrestriktion) (z.B. Status)

Bedrfnis

Bedrfnis n

Bedrfnis 1

Bedrfnis 2

Zielfunktion: Nutzenmaximierung unter Bedrfnisrestriktionen

Zielfunktion: Absatzmaximierung unter Produktionsrestriktionen

Das Bild kann nicht angezeigt werden. Dieser Computer verfgt mglicherweise ber zu wenig Arbeitsspeicher, um das Bild zu ffnen, oder das Bild ist beschdigt. Starten Sie den Computer neu, und ffnen Sie dann erneut die Datei. Wenn weiterhin das rote x angezeigt wird, mssen Sie das Bild mglic herweie l shen und dann erneut ei fgen. s c n

Wertschpfungskette Handel

Kundenfokus Lsungsorientierung

lsungsorientiert Handel: Herstellung Kompatibilitt zwischen Zielfunktionen d.h. Transformation von Produktmerkmalen in Nutzenbeitrge und Konfiguration nutzenmaximierender Produkt-/ Servicebndel

Handel im Spannungsfeld der Zielfunktionen


Verlngerung Wertschpfungskette

Produktangebot A Produktangebot B Produktangebot Produktangebot Y

Industrie (Anbieter)

klassischer Handel: Mengentransformation, Produktprsentation, Verfgbarmachung/Logistik

Industriefokus Warenprsentation

Die Ausbung dieser zustzlichen Funktion, d. h. die Transformation zu einem L sungsanbieter, stellt allerdings eine erhebliche Anforderung an den Handel selbst.

2.1

Begriff der Transformation

Bevor errtert werden kann, warum die Transformation zum Lsungsanbieter fr den Handel ein Problem darstellen sollte, ist zunchst zu definieren, wie der Begriff der Transformation im Folgenden verstanden wird. Abgeleitet von der lateinischen Ursprungsform transformare (umformen) wird unter Transformation die ber fhrung eines Ausgangs in einen Zielzustand verstanden. Bedeutsam dabei ist, dass ein Akteur (Anbieter) niemals isoliert steht, sondern sich stets in Interaktionsbeziehungen mit seiner Umwelt befindet. Im Kontext der Be triebswirtschaft bedeutet dies, dass die Erfolgsposition eines Anbieters immer aus seiner relativen Position zu seinen Wettbewerbern resultiert. Dies aber impliziert, dass eine Vernderung der Wettbewerber stets unmittelbaren Einfluss auf die eigene Wett bewerbsstellung und somit auf die eigene Erfolgsposition hat.

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So wird auch jemand, der in der Absicht, den Status quo konservieren zu wollen Ver nderungen ablehnt, feststellen mssen, dass er sich zwar nicht bewusst verndert, dennoch aber verndert wird. Denn durch (Ver )nderung der Wettbewerber wird seine relative Position im Wettbewerb modifiziert. Aus dieser Feststellung leitet sich ab, dass Transformation gleichermaen aktiv, wie passiv erfolgen kann und dies hat erhebliche Konsequenzen: Im Falle der aktiven Transformation definiert der Anbieter selbst den erstrebenswerten Zielzustand, leitet aus der Ausgangssituation erforderliche Manahmen ab, antizipiert Reaktionen der Wettbewerber und transformiert sich selbst in die erstrebenswert er scheinende Zielposition. Im Falle der passiven Transformation ist der Anbieter selbst nicht Subjekt, sondern (nur) Objekt der Transformation. Dies bedeutet, dass es nicht er ist, der den Transfor mationsprozess initiiert oder administriert, sondern sein Umfeld. Entsprechend nimmt ihm das Umfeld auch die Definition des Zielzustandes ab, mit dem der passiv Trans formierte ex post im Zweifel nicht einverstanden sein wird. Diese passive Transforma tion kann gleichsam durch den Wettbewerb gezielt gelenkt werden, wenn z. B. ein Konkurrent bewusst versucht, seine Marktstellung zu Lasten des Wettbewerbers zu verbessern. Sie kann aber gleichermaen auch auf grundlegende nderungen des Umfelds zurckzufhren sein, wenn sich z. B. die grundstzliche Prferenzstruktur der Nachfrager wandelt. Aus dieser Diskussion leitet sich ab, dass Transformation an sich nicht wertschaffend ist. Denn Transformation kann auch bedeuten aus dem Markt heraus manvriert zu werden. Transformation nicht vermieden werden kann. Denn wer seine Stellung im Wettbewerb dauerhaft sichern mchte, muss sich auf grund des sich wandelnden Umfeldes stets selbst transformieren (anderenfalls wird er transformiert). Transformation aktiv und zielgerichtet erfolgen muss. Denn nur, wenn ein Anbieter selbst zielgerichtet die eigene Transformation initiiert, gleichzeitig die Dynamik seines Umfelds antizipiert und den eigenen Transformati onsprozess proaktiv steuert, wird sich das gewnschte Ergebnis einstellen. Somit muss Transformation als aktiver, zielgerichteter Prozess verstanden werden, mit dem ein Anbieter bewusst durch sein Umfeld navigiert und dabei die Interaktion mit seiner Umwelt einbezieht. Und das ist alles andere als einfach!

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Erfolgsfaktoren des Transformationsprozesses zum Lsungsanbieter

2.2

Transformation zum Lsungsanbieter als Innovation

Damit eine (aktive) Transformation erfolgen kann, muss schon rein definitionsgem ein Zielzustand existieren, der gegenber dem jeweiligen Ursprungszustand als berlegen und zu bevorzugen wahrgenommen wird. Schlielich bestnde sonst keine Notwendigkeit eines aktiv zu initiierenden Transformationsprozesses. Damit aber bei Vergleich von gegenwrtigem Anfangs mit erwnschtem Zielzustand eine Abwei chung ersichtlich ist, muss der Akteur in seiner subjektiven Wahrnehmung eine neuar tige, bis dato unerreichte Zielvorstellung formulieren. Definiert man diese neuartige Zielvorstellung als eine Innovation, ergibt sich, dass ein aktiver Transformationspro zess stets auf (mindestens) eine Innovation zurckzufhren ist. Die Praxis zeigt jedoch, dass bei weitem nicht alle Innovationen zu den gewnschten Resultaten fhren. Oftmals knnen Innovationen ihr Potenzial nicht entfalten oder ihre Effekte werden schon in der Realisierungsphase durch begleitende Umstnde aufge zehrt. Dieser Umstand zeigt sich gleichermaen bei hochkomplexen Innovationen (vgl. diverse M&A Transaktionen, die sich zwar ursprnglich als erstrebenswert pr sentierten, letztlich aber an so profan wirkenden Umstnden wie unterschiedlichen Unternehmenskulturen gescheitert sind), so wie bei eher einfach erscheinenden, tech nologisch objektiven Innovationen (vgl. die nicht gelungene Durchsetzung des Wan kelmotors, die Formatdiskussion Betamax vs. VHS etc.). Die Grnde fr das Scheitern einer Innovation sind dabei mindestens ebenso viel schichtig wie die mglichen Arten von Innovationen selbst. Entsprechend kann fr das Scheitern von Innovationen kein pauschaler Grund spezifiziert werden. An dieser Stelle soll vielmehr zwischen innovationsbegleitenden und innovationsimmanenten Grnden differenziert werden. Innovationsbegleitende Ursachen fr das Scheitern von Innovationen liegen insbe sondere in der berschtzung des Innovationspotenzials, in der Unterschtzung des zur Realisierung des Innovationspotenzials erforderlichen Aufwandes und/oder in einem unpassenden Management der Innovationsrealisierung. Alle diese Erklrungs punkte seien hier als pauschale Managementfehler subsumiert. Da diese ihre Ursache jedoch nicht in der Innovation selbst haben, sollen sie an dieser Stelle nicht weiter betrachtet werden. Wesentlich prziser lassen sich hingegen diejenigen Ursachen fr das Scheitern einer Innovation greifen, die ihren Ursprung in der Innovation selbst haben die innovati onsimmanent sind. Auf der Suche nach innovationsimmanenten Grnden fr das Gelingen bzw. das Scheitern von Innovationen differenziert die Literatur zum Innova

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tionsmanagement nach dem Innovationscharakter zwischen schleichenden und disruptiven Innovationen.4 Schleichende Innovationen sind Weiterentwicklungen bereits realisierter Innovatio nen, die ihr initial definiertes Ziel schneller, besser oder umfassender erreichen sollen. Unter disruptiven Innovationen werden hingegen strategische Neuausrichtungen verstanden, deren Ziel durch inkrementelle Schritte schleichender Innovationen nicht erreicht werden kann (im mathematischen Sinne sind disruptive Innovationen nicht als Linearkombination schleichender Innovationsschritte modellierbar). Die in der Literatur vorherrschende Diskussion zum Innovationsmanagement kommt zu dem Schluss, dass es stets disruptive Innovationen sind, die sich langfristig als Erfolg herausstellen, whrend schleichende Innovationen die erwarteten Potenziale oftmals nicht freisetzen knnen.5 Warum ist das so? Schleichende Innovationen erfassen die sukzessive Weiterentwicklung einer bereits zu einem frheren Zeitpunkt angestoenen Innovation. Das Problem schleichender Inno vationen ist dabei, den rechtzeitigen Ausstiegspunkt zu finden. Schlielich lsst sich jede gute Idee inkrementell weiter verbessern. Im Rahmen dieses Verbesserungspro zesses werden jedoch stets diejenigen Potenziale priorisiert, die den grten Effekt versprechen. Sind diese Effekte realisiert, werden sukzessive auch diejenigen Schritte vollzogen, die eingangs als weniger aussichtsreich eingestuft wurden. Das Ergebnis ist zweifach fatal: Einerseits wird oftmals der Punkt bersehen, ab dem der realisierbare Nettoeffekt null oder negativ wird und zum zweiten impliziert die berlegung, dass ein schleichend innovierendes Unternehmen Kapazitten und Ressourcen bindet, die sodann nicht fr die Realisierung disruptiver Innovationen zur Verfgung stehen knnen. Aus der Vogelperspektive knnte man davon sprechen, dass schleichend innovierende Unternehmen lart pour lart betreiben schlielich scheint aus objektiver Perspekti ve offensichtlich, dass eine zustzliche (schleichende) Innovation den erforderlichen Innovationsaufwand nicht rechtfertigt. In konomischen Worten: Die Summe aus Opportunittskosten der Ressourcenbindung und Grenzkosten des schleichenden
4

Die Differenzierung von schleichenden und disruptiven Innovationen folgt der von CHRIS initiierten Diskussion ber () sustaining and disruptive technologies (CHRISTEN SEN 2000, S. xviii ff.). Im Gegensatz zu CHRISTENSEN wird der schleichende/disruptive Cha rakter allerdings nicht auf Technologien oder Produkte beschrnkt, sondern auch auf Innova tionen im Allgemeinen ausgeweitet. Zum einen sind schleichende Innovationen oftmals ein unternehmensintern gestarteter und organisational verankerter Prozess, der bestehende Mittel Wirkungs Zusammenhnge opti miert. Im Sinne von CHRISTENSEN gert dabei oftmals die Bedrfnisstruktur der Nachfrager aus den Augen die Innovationen dienen primr ihrem Selbstzweck (vgl. CHRISTENSEN 2000, S. xix). Zum anderen ist aufgrund der Dynamik des Umfeldes stets damit zu rechnen, dass ein Akteur mit externen, disruptiven Innovationen konfrontiert wird, deren Wirkung er durch schleichende Innovationsttigkeit nicht kompensieren kann.
TENSEN

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Innovationsschrittes bersteigen die zu erwartenden, positiven Grenzeffekte der Inno vation selbst. Disruptive Innovationen hingegen zeigen ein wesentlich gesnderes Verhltnis von Grenzwirkung und Grenzkosten. Somit gilt eine durch eine disruptive Innovation initiierte, aktive und zielgerichtete Transformation prinzipiell als Knigsweg. Mit der hheren Chance geht bei disruptiven Innovationen aber in der Regel auch ein deutlich hheres Risiko einher als bei schleichenden Innovationen, da sie fundamentale An nahmen und Prinzipien in Frage stellen. So macht eben dies ihren Reiz und ihr Prob lem aus: Denn warum sollte ein erfolgreiches Unternehmen darber nachdenken, ein gut funk tionierendes Konzept zu wechseln? Vielmehr wird es im Gegenteil versuchen, ver mehrt Ressourcen und Kapazitten an den eingeschlagenen Weg zu binden und sich mit zunehmendem Erfolg mehr und mehr selbst berzeugen, den richtigen Weg zu verfolgen. Dieses Verhalten ist vollkommen nachvollziehbar aber es macht blind. Blind fr Transformationen im Umfeld, die das aktuell erfolgreiche Konzept zuknftig fundamental stren knnten. Tritt diese Strungssituation (z. B. durch Vernderung eines Wettbewerbers) auf, hilft es sodann aber nicht, das an Erfolg einbende Kon zept schleichend zu innovieren. Und eine Alternative in Form einer disruptiven Inno vation wurde nicht vorbereitet. Der Erfolg hat blind gemacht blind gegenber disruptiven Innovationen. Dieser Umstand sei anhand eines Beispiels aus dem Handel illustriert: Das Marktseg ment der Warenhuser reprsentierte 1974 einen Anteil am Gesamtumsatz des deut schen Einzelhandels von rund 13 % und erfreute sich hchster Beliebtheit. Gegenwr tig wird dieses Handelssegment noch auf einen Marktanteil von ca. 3,5 % taxiert ein Verlust von ber 70 % Marktanteil (vgl. HPNER 2007). Die aktuelle Diskussion um die Insolvenz von Arcandor/Karstadt mag den Eindruck erwecken, als habe man die steti ge Verschlechterung der Marktsituation nicht erkannt. Doch dem ist nicht so: Bereits vor Jahren hat man versucht, auf die genderten Einkaufsprferenzen der Nachfrager zu reagieren, indem man (schleichend) versuchte, das bestehende Konzept zu innovie ren. Man erffnete Premiumhuser, optimierte das Sortiment und bemhte sich, die Flchenproduktivitt zu erhhen. Eine disruptive Antwort auf die nachhaltig gender ten Einkaufsprferenzen hatte man hingegen nicht. Gerade in Zeiten, in denen sich ein Konzept als gut funktionierend erweist, mssen Unternehmen daher intensiv und antizyklisch ber radikale Innovationen nachden ken, so sie ihre Erfolgsposition dauerhaft sichern wollen. Denn gerade in Erfolgszeiten ist die Gefahr eines tiefen Absturzes umso grer und gerade erfolgreiche Zeiten bie ten die Mglichkeit, Ressourcen zur Ausarbeitung von disruptiven Innovationen zu reservieren. Nun ist es nicht so, als ob Unternehmen dies nicht erkannt htten. Aber ihr Umgang mit der Situation zeigt, wie schwer sie sich damit tun. In vielen Unternehmen sind an

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zentraler Stelle think tanks, Strategieabteilungen und Abteilungen fr Unterneh mensentwicklung etc. zu finden. Ihnen allen gemein ist, dass es sich um Stabsabtei lungen handelt. Spezialisten, die den Kontakt zum operativen Geschft oftmals lange verloren haben, ersinnen in Elfenbeintrmen neue Konzepte. Fr Kundenbedrfnisse scheinen diese Trme manchmal aber zu hoch zu sein.

2.3

Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur als zentrale Erfolgsfaktoren von Innovationen

Viele gute Innovationen scheitern. Wie im vorstehenden Kapitel beschrieben, scheitern sie jedoch nicht (nur) aufgrund mangelnder Marktakzeptanz, denn so weit kommen sie erst gar nicht. Oftmals werden sie bereits zuvor von den internen Widerstnden innerhalb der Unternehmen ausgebremst. In einer Studie von 2002 zeigen TILMANN und KLUGE, dass nur ca. 9 % aller potenziellen Innovationen eines Unternehmens die Zeit von der Idee bis zur Markteinfhrung berleben (TILMANN und KLUGE 2002, S. 13). Mgliche Grnde fr das Scheitern knnten die von STERN UND JABERG genannten Barrieren, wie hemmende funktionale Ablufe, fehlende oder mangelhafte Kommuni kation, vorhandene Bereichsegoismen, mehrstufige Hierarchien, komplexe Regeln sowie eine zu strenge Arbeitsteilung, sein (vgl. STERN und JABERG 2007, S. 109). TINTELNOT, MEINER und STEINMEIER identifizieren in ihrer Untersuchung mit der Scheu vieler Unternehmen vor risikoreichen Investitionen eine weitere Barriere (vgl. TINTELNOT, MEINER und STEINMEIER 1999, S. 85). Zusammenfassend lassen sich eine innovationsfrdernde Unternehmensstruktur und eine innovationsfreundliche Un ternehmenskultur als die zentralen internen Erfolgsfaktoren von Innovationen isolie ren. Beide Erfolgsfaktoren sind im Folgenden genauer vorzustellen.

2.3.1

Unternehmenskultur

Es sind gerade diejenigen Unternehmen besonders innovativ, die ihren Mitarbeitern in allen Bereichen zuhren, die Ideen der Mitarbeiter auf breiter Front diskutieren, diese formen, schleifen und anschlieend zgig umsetzen (vgl. JUNG 2008, S. 918). Schlie lich kann Innovativitt nicht per Anweisung eingefordert oder beauftragt werden. Vielmehr gilt es eine Kultur zu schaffen, die ihrerseits als Fundament Innovativitt frdert. Innovationen bedingen Freirume. Diese Freirume sind durch die Unter nehmenskultur zu schaffen, sicherzustellen und zu bewahren. STEINMANN und SCHREYGG verstehen unter Unternehmenskultur ein implizites Ph nomen, das Deutungs und Handlungsmuster vorgibt, die von den Organisationsmit

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gliedern verwendet werden (vgl. STEINMANN und SCHREYGG 2000, S. 631). KRULIS RANDA sieht in der Unternehmenskultur die Gesamtheit der Normen, Wertvorstellun gen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder aller Hier archiestufen und somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prgt (vgl. KRULIS RANDA 1984, S. 360). Die Unternehmenskultur kann nur vom Top Management be wusst geprgt werden. Ein Indikator fr die Art der Unternehmenskultur kann das Betriebsklima sein. Ein angenehmes und offenes Betriebsklima frdert den Dialog und Gedankenaustausch. Ein wesentlicher Bestandteil eines innovationsfreundlichen Be triebsklimas ist die gelebte Fehlertoleranz. Sie bewirkt, dass Mitarbeiter ermutigt wer den, neue Ideen zu diskutieren und zu testen, ohne bei einem Fehlgriff sofort getadelt zu werden. Ein weiteres Merkmal eines positiven Betriebsklimas ist die Zugnglich keit von Informationen und die damit verbundene Transparenz innerhalb des Unter nehmens. Damit wird ein gegenseitiges Vertrauen gefrdert. Sind die Informations wege offen, d. h., herrschen keine strikten Regeln und ist es erlaubt, Hierarchien und Dienstwege zu berspringen, frdert dies zustzlich Kreativitt und Innovationsfreu de der Mitarbeiter unabhngig von ihrer hierarchischen Stellung. Gleichsam stellen definierte Pflichten, Regeln und Verantwortungen die notwendige Basis dar. Denn ohne die bernahme von Verantwortung kann es keine Freiheit geben. Die Freiheit ist wiederum die Grundlage zur Bereitschaft der Mitarbeiter, Ideen zu entwickeln, zu diskutieren und umzusetzen. Natrlich kann es bei der Diskussion von Ideen zu Konflikten kommen. Allerdings frdern diese Konflikte wiederum die Krea tivitt. Entsprechend bedeutsam ist es, dass Unternehmen eine gesunde Streitkultur leben, die fr sachliche und faire Diskussion sorgt. Die Verantwortung hierfr tragen die Fhrungskrfte und Personalverantwortlichen, indem sie konfliktfhige Mitarbei ter frdern. Es liegt also in der Verantwortung des Top Managements, fr eine innovationsfreund liche Unternehmenskultur zu sorgen. Hierfr sind vier Voraussetzungen unabdingbar:

1.

Freirume fr Innovationen schaffen!

Vertrauen ist der Schlssel zu Innovationen. Unternehmen, die ihren Mitarbeiter ver trauen und ihnen somit Freirume fr Kreativitt schenken, erhalten von diesen im Gegenzug die Bereitschaft zu hherer Leistung und damit die Voraussetzung fr Innovativitt. Denn der Innovationsfindungsprozess luft parallel zu dem tglich zu absolvierenden Arbeitspensum, was den Mitarbeitern entsprechende Leistungsbereit schaft abverlangt. Ferner werden Mitarbeiter gebotene Freirume nur dann im Sinne der Innovativitt nutzen, wenn die bereits genannte notwenige Fehlertoleranz als Teil der Unternehmenskultur gelebt wird.

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2.

Innovationsfhigkeit der Mitarbeiter frdern!

Menschen entwickeln neue Ideen. Ideen entstehen durch Kontakt und den Austausch mit anderen. Im beruflichen Alltag sind dies z. B. Kollegen, Kunden, Lieferanten, Ge sellschafter und die interessierte ffentlichkeit. Von diesen Stakeholdern knnen ent scheidende Impulse fr neue Innovationen ausgehen. Es gilt jedoch, die eigenen Mit arbeiter fr den Empfang dieser Impulse zu sensibilisieren. Diese Motivation kann z. B. durch Schulungs , Vergtungs und Anreizsysteme gefrdert sowie durch flache Hierarchien gesttzt werden. Diese Voraussetzungen untersttzen die Generierung neuer Ideen, ihre Diskussion und schlussendlich ihre Realisierung.

3.

Innovationswillige Mitarbeiter untersttzen!

Innovative Unternehmen untersttzen Mitarbeiter, die sich kritisch mit Prozessen und Ergebnissen auseinandersetzen. Damit signalisieren sie, dass es sich lohnt, auerhalb gewohnter Strukturen und Annahmen out of the box zu denken. Gleichsam kom munizieren sie somit aber auch, dass sie Fehler tolerieren. Damit werden Unterneh mer innerhalb des Unternehmens gefrdert und die Unternehmung signalisiert, dass open minded people gewnscht sind.

4.

Innovationen tatschlich umsetzen!

Eine innovationsfreundliche Kultur ist jedoch nicht erfolgsfrdernd, wenn die entwi ckelten Innovationen nicht konsequent umgesetzt werden. Schlielich kann mittelfris tig nichts demotivierender fr engagierte Mitarbeiter eines Unternehmens sein als die Erkenntnis, dass frische Ideen innerhalb der Unternehmung versickern. Auf der anderen Seite kann nichts motivierender sein als die Umsetzung guter Ideen zu be obachten, zu begleiten und diese mit dem Namen des Mitarbeiters in Verbindung zu setzen. Diese Krnung des Innovationsprozesses ist ein eindeutiges Motivationssig nal an alle Mitarbeiter, weiterhin innovativ zu sein. Zusammenfassend erfordern die vorgenannten vier innovationssttzenden Faktoren vier Instrumente, deren Existenz und Prsenz die Fhrungskultur im Unternehmen sicherstellen muss: Das Management muss seinen Mitarbeitern das Vertrauen schenken, dass diese selber und intuitiv beurteilen knnen, ob ein eingeschlagener Weg der richtige ist. Damit ein Mitarbeiter aber berhaupt einen Weg einschlagen kann, muss er ber ausreichende Freiheit verfgen.

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Freiheit alleine reicht aber nicht, denn Freiheit muss immer auch verbunden sein mit Verantwortung. Im bildlichen Sinne muss der Name des Mitarbeiters mit der Innovation assoziiert werden. Letztlich muss das Unternehmen Untersttzung sicherstellen im positiven Fall durch Ressourcen zur Umsetzung und in einem weniger positiven Szena rio durch Begrung des Versuchs. Grundstzlich gilt es aber, negative Konse quenzen und Reaktanzen zu unterdrcken.

2.3.2

Unternehmensstruktur

Zum Erlangen einer innovativen Unternehmenskultur mssen alle Bereiche eines Unternehmens angesprochen werden. Es ist nicht ausreichend, Innovativitt in dezi dierte Unternehmensteile zu verbannen. Schlielich ist es nicht das Ziel einer innova tiven Unternehmenskultur, fragmentierte Kompetenzen zu erzeugen, sondern die gesamte Organisation in den distributiven Innovationsprozess zu integrieren. Aller dings wird in einer von Taylorismus geprgten, funktional untergliederten Unterneh mensstruktur das Identifizieren von Innovationen dezidierten Abteilungen zur Aufga be gemacht, wie z. B. der Forschungs und Entwicklungsabteilung oder der strategi schen Unternehmensentwicklung. Anderen Abteilungen wird die erforderliche Kompetenz oder das notwendige Fachwissen zur Entdeckung von Innovationen ver meintlich abgesprochen. Damit wird systembedingt ein Spezialistentum gefrdert. Diese Spezialisten wissen meist wenig ber andere Unternehmensbereiche oder ande re unternehmensinterne Projekte. Auch dient eine grere Anzahl der Hierarchiestu fen nicht der Frderung von Innovationen, sondern dem reibungslosen Abarbeiten der Kernaufgaben der Abteilung oder des jeweiligen Unternehmensteils. Im schlimmsten Fall werden Innovationen statt als Chance als Risiko gesehen, welches den gegltteten Arbeitsablauf stren knnte und werden deshalb systembedingt und immanent verhindert. Es scheint folglich so, dass die geforderte Innovativitt durch eine bestimmte primre Unternehmensstruktur beeinflusst wird. Dies wird aus der Gegenberstellung von hierarchisch gefhrter Zentralunternehmung und Netzwerkorganisation als zwei mgliche Extrema deutlich. Zentral gefhrte, funktionale Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass so viele Aufgaben und Entscheidungen wie mglich zentral erledigt bzw. getroffen wer den. Voraussetzung ist eine hohe Standardisierung aller Systeme und eine starke, funktionale Gliederung. Verfechter der Zentralisierungsphilosophie fhren als wesent liche Vorteile dieser Unternehmensstruktur die hohe Effizienz und die schnelle Um setzungsgeschwindigkeit strategischer Neuausrichtungen ins Feld (vgl. PAUL 2006, S. 270). Nachteile dieser Organisationsform sind die sehr stark eingeschrnkte Reaktions fhigkeit auf lokale Marktgegebenheit und, aufgrund der schwachen Einflussnahme

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auf zentrale Entscheidungen, die geringere Identifikation mit und Motivation der Mitarbeiter fr die unternehmerische Ttigkeit. Netzwerkorganisationen6 sind als ein Beziehungsgefge von relativ unabhngig von einander bestehenden Personen oder Gruppen anzusehen. Verbunden fhlen sich die Netzwerkmitglieder durch gemeinsame Werte oder Interessen. Das hierarchische Konstrukt des funktionalen Unternehmens wird durch ein soziales Reglement ersetzt, auf dessen Grundlage die Netzwerkmitglieder miteinander interagieren (vgl. MACHARZINA 2008). Dadurch entsteht eine hohe Motivation der Mitglieder, deren Kreativitt gezielt untersttzt wird. Zweifelsohne stehen diesem gewnschten Effekt hohe Anforderungen an die kulturelle und soziale Toleranz der Netzwerkmitglieder als Nachteil gegenber. Netzwerke haben, nicht zuletzt ob der notwendigen Konsens findung, lange Entscheidungsphasen bei strategischen oder taktischen Neuausrich tungen. Beide Archetypen scheinen gleichermaen suboptimal. Die zentrale funktionale Pri mrorganisation integriert den einzelnen Mitarbeiter nicht und schafft eine groe Distanz zwischen der Unternehmensfhrung und den Mitarbeitern. Dagegen bindet die Netzwerkorganisation zwar alle Mitarbeiter in den Leitungs und Entscheidungs prozess mit ein, kann jedoch aufgrund der massiven Konsenskomplexitt nicht die gewnschte Umsetzungsgeschwindigkeit bieten.

Wie so oft liegt der Knigsweg in der Mitte. Die dezentrale Unternehmensform verbindet die Vorteile der zentralen Unterneh mensorganisation mit den Vorteilen der Netzwerkorganisation. Bei dieser Organisati onsform wird der Betriebsablauf in die Verantwortung einzelner selbststndig agie render Einheiten gelegt. Entgegen dem Netzwerkgedanken sind diese Einheiten je doch formal und legal miteinander verbunden. Koordiniert werden die dezentralen Einheiten durch ein zentrales Steuerungselement, das die strategische Ausrichtung der Unternehmung vorgibt. Die taktische Umsetzung verbleibt hingegen soweit wie mg lich in den dezentralen Einheiten (vgl. Abb. 2 2).

Hierzu seien z. B. auch Franchisesysteme mit rechtlich selbststndigen, aber wirtschaftlich abhngigen Partnerunternehmen genannt.

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Abbildung 2 2:

Schematische Darstellung einer systemzentralen dezentralen Unterneh mensorganisation (Quelle: Eigene Darstellung)

Kennzeichnend fr die dezentrale Primrorganisation ist die Forderung nach maxima ler Kundennhe. Dieses Postulat umreit den Grundgedanken, dass so viele Entschei dungen wie mglich lokal und (nur) so viele Entscheidungen wie ntig zentral getrof fen werden. Einwnden, dass dies auf Kosten der Effizienz geschehe, werden durch eine hhere Kundenakzeptanz und eine hhere Reagibilitt auf Kundenwnsche, gefolgt von grerem Absatzerfolg, begegnet. Mit der Humanorientierung entfaltet die dezentrale Unternehmensform eine ihrer Strken und frdert so Motivation, Enga gement und Kreativitt der Mitarbeiter. Zur Schaffung einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur muss parallel zu der Abbildung einer dezentralen Organisationsstruktur auch eine dezentrale Fhrungs kultur geschaffen werden. Dies wird erreicht, indem die Verantwortung des Unter nehmenserfolges in die Hnde eines jeden Mitarbeiters gelegt wird. Damit dies geschieht, mssen folgende Forderungen durch das Management erfllt sein: Das Management steht jedem Mitarbeiter jederzeit als Ansprechpartner zur Verfgung. Es gibt keine Stellenbeschreibungen, sondern Rollen.

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Ein Mitarbeiter kann mehrere Rollen bernehmen. Die Mitarbeiter gestalten ihren Arbeitsalltag selbst. Die Mitarbeiter sind monetr am Erfolg des Unternehmens beteiligt. Die Mitarbeiter genieen volles Vertrauen des Managements. Die Mitarbeiter genieen eine hohe Entscheidungsfreiheit. Die Mitarbeiter werden individuell gefrdert und sinnvolle Ideen werden un tersttzt. Es existiert eine gesunde Streitkultur, an der sich auch das Management gleich berechtigt beteiligt. Es existiert eine durch das Management gelebte Toleranz gegenber Fehlern. Es existiert eine Gleichberechtigung der Kulturen, Geschlechter und Ideen. Es besteht eine hohe Informationstransparenz. Durch diese dezentrale Organisationsform werden die statische und innovationshin derliche Unternehmensstruktur der hierarchischen Primrorganisationsformen aufge brochen und gleichsam die Nachteile der Netzwerkorganisation vermieden. Es ent steht ein dynamisches, innovationsfreundliches Makroklima.

Transformationsprozess im Handel: Das Beispiel Media-Markt


Wer mchte, dass alles so bleibt wie es ist, muss bereit sein, alles zu ndern. (Auszug aus der Media Markt Unternehmensphilosophie)

Die Diskussion hat gezeigt, dass der stationre Handel sein eigenes, bis dato vorrangig von Seiten der Herstellerstufe definiertes (vgl. STEFFENHAGEN 2000, S. 37) Rollenbild zuknftig erweitern muss. Whrend die Literatur vorrangig die aufwrtsgerichtete, vertikale Integration des Handels mit der Industrie thematisiert (vgl. STEFFENHAGEN 2000), wird zuknftig die abwrtsgerichtete Integration des Handels mit den Nachfra gern als zustzliche Herausforderung auf den Handel zukommen. Hierbei handelt es sich um eine Transformationsaufgabe, mit der es gilt, eine Kompatibilitt zwischen technologisch funktional konfigurierten Produkten auf der Industrieseite und emotio nal motivierten Bedrfnissen auf der Nachfragerseite herzustellen. Diese vertikale Verlngerung der Wertschpfungskette wurde als Transformationsprozess zum L sungsanbieter tituliert: Der Handel steht im Wandel.

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Gleichsam lsst sich in der Praxis auch ein Wandel im Handel beobachten: Beginnend mit verschiedenen Lebensmitteldiscountern (Aldi, Lidl, Norma etc.) ber Beklei dungsgeschfte (Benetton, H&M, SOliver etc.) bis hin zu Bckereiketten (Kamps) oder Einrichtungsgeschften und Baumrkten (IKEA, OBI, Bauhaus etc.) ist in nahezu allen Handelszweigen eine zunehmende Zentralisierungs bzw. Vertikalisierungstendenz zu erkennen, die einer Abkehr von gewachsenen Handelsstrukturen entspricht (vgl. PIETERSEN 2008, S. 42 ff.). Angesichts der (vordergrndig) realisierbaren Effizienzen, Erfahrungskurveneffekten und economies of scale berrascht dies nicht. Allerdings bleibt zu fragen, ob die verschiedenen Verkaufsstellen dieser Ketten noch vollwertige Hndler im klassischen Sinne sind, oder vielmehr nur noch die Funktion von Outlets erfllen, die von einem zentralen Einkauf gesteuert werden und lokal ber nur stark limitierte Entscheidungsmacht verfgen. Diese drastische Art der Zentrali sierung scheint kaum die erforderlichen Voraussetzungen fr die Ausbildung von Innovationen zu bieten. Mit dieser Fragestellung konfrontiert, werden entsprechende Unternehmen antworten, dass diese dezentrale Verfolgung von Innovationen auch gar nicht gewnscht sei. Aber wie schon vorstehend aufgefhrt: Erfolg macht blind und luft in diesem Falle auf eine zunehmende Intensivierung des Preiswettbewerbs (oder der verstrkten Nut zung sonstiger entscheidungsvereinfachenden Faktoren) hinaus. Statt dem Kunden die von ihm eigentlich gewnschte Lsung bieten zu knnen, versuchen diese Anbie ter, dem Kunden das nur bedingt bedrfnisadquate Produkt ber Lsungssubstitute wie Marke oder Preis schmackhaft zu machen, so dass der Kunde die (subjektiv wahr genommene) eingeschrnkte Kompatibilitt zwischen Produkt und Bedrfnis akzep tiert. Andererseits sind internationale Handelskonzerne zu beobachten, die ihre Verkaufs stellen bereits seit Jahren bewusst zu Eigenstndigkeit auffordern und nur diejenigen Aufgaben zentral ausfhren/untersttzen, die bei lokaler Ausfhrung schlicht zu Mehraufwand, nicht aber zu wertschpfenden Vorteilen fhren wrden. An dieser Stelle sind z. B. die Elektrofachmarktketten Media Markt oder Saturn zu nennen, die von Beginn an Kostennachteile akzeptiert und die Kompetenzen ihrer lokalen Mrkte bewusst gestrkt haben (vgl. METROGROUP 2009, S. 49). Praktisch zeitgleich mit Beginn der Finanzkrise im Jahr 2008 hat Media Markt einen zunchst berraschenden Schritt vollzogen: Whrend sich Wettbewerber auf ihre Kernkompetenzen besannen, haben sie eine Serviceinitiative gestartet (vgl. FTD 2008, CRN 2008, LZ 2008, S. 36). Was aber veranlasst etablierte Hndler, die bewhrten Pfa de eines seit Jahrzehnten profitablen Geschftsmodells ausgerechnet zu derart turbu lenten Zeiten zu erweitern (vgl. Abb. 3 1)?

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Abbildung 3 1:

Serviceberatung bei Media Markt (Quelle: MEDIA SATURN HOLDING)

Gerade das Handelssegment fr Unterhaltungselektronik ist von der zunehmenden Verbreitung des Onlinehandels stark getroffen, da sich die technischen Eigenschaften der Produkte gut digital abbilden und kommunizieren lassen. In dieser Situation tra fen die Auswirkungen der Finanzkrise die Anbieter in zweifacher Form: Einerseits sorgt die Finanzkrise fr eine Reduktion des Konsumbudgets der Nachfrager, wo durch die Bedeutung des Preiswettbewerbs weiter gesteigert wurde. Andererseits empfinden Nachfrager in Krisenzeiten aufgrund der steigenden Angst vor Fehlinvesti tionen naturgem besondere Investitionssensibilitt. Man sollte vermuten, dass die typische Reaktion eines Hndlers in dieser Situation die Reduktion der laufenden Investitionsausgaben auf das unweigerlich notwendige Ma, der verstrkte Einstieg in den Preiswettbewerb und das Verfallen in Schockstarre (in der Hoffnung auf baldige Gesundung der Gesamtwirtschaft) sein msste. Stattdessen scheint Media Markt gerade in dieser Situation mit dem Aufbau eines neuen Angebots zu beginnen. Was im ersten Moment berrascht, ist im zweiten nur folgerichtig: Zum einen wird durch das Dienstleistungsgeschft versucht, Ergebnisanteile aufzufangen, die durch kriseninduzierte Schrumpfung des Kerngeschfts auftreten. Zum anderen werden Produkte ber die Serviceinitiative zu Lsungen aufgeladen und damit die Bedrfniskompatibilitt wieder in das Zentrum der Auswahlentscheidung der vor

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Fehlinvestitionen sensibilisierten Verbraucher gerckt. Entsprechend kommen externe Beobachter zu dem Schluss, dass diese Serviceinitiative genau die richtige Antwort zur richtigen Zeit sei (vgl. SIMON 2009, S. 143 f.). Wie aber ist es mglich, dass ein derart groes Unternehmen praktisch in Lichtge schwindigkeit reagieren und durch eine derart disruptive Innovation einen Trans formationsprozess starten kann? Die Antwort ist so einfach wie verblffend: Die im Unternehmensalltag gelebte Dezentralitt hatte dafr gesorgt, dass das praktizierte Geschftsmodell nicht als gegeben akzeptiert, sondern von Auszubildenden bis Top Management stetig in Frage gestellt wurde (vgl. SIMON 2009, S. 49, MEDIA SATURN 2009). Es bleibt zu vermuten, dass die Idee, durch Anreicherung des Kernsortiments mit u. a. kostenpflichtigen Services eine Transformation zum Lsungsanbieter zu initi ieren, bereits lange vor den aufgetretenen wirtschaftlichen Turbulenzen geboren wor den war und der Anbieter das Konzept zu gegebener Zeit sodann nur noch starten musste.

Fazit

Aktuell zu beobachtende, vertikale Vorwrtsintegrationen von Herstellern und Indust rie sowie von Nachfragern vermehrt verfolgte Auswahlvereinfachungsstrategien, die sich auf Marke und Preis fokussieren, stellen das historisch gewachsene Rollenbild des Handels in Frage. Schon aus eigenem Interesse mssen Hndler ihre Wertschpfungskette zuknftig erweitern und den Nachfragern eine Produkt Bedrfnis Leistung, d. h. eine Lsung ihres komplexen Konsumproblems anbieten. Die damit verbundene neue Herausfor derung der Transformation von Handelsunternehmen zu Lsungsanbietern stellt erhebliche Anforderungen an den Umgang mit Innovationen und die Transformati onsbereitschaft von Handelsunternehmen. Wie die Diskussion zeigt, sind es insbesondere organisationale Aspekte, die darber entscheiden, ob es einem Handelsunternehmen gelingen wird, diese Transformation zu meistern. Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur sind hierbei zentrale Erfolgsfaktoren. Bedeutsam dabei ist, dass die organisationalen Anforderungen den Integrationstrends der vergangenen Jahre zuwider laufen. Denn die Diskussion lehrt: Nur Unternehmen, die es gewohnt sind, dezentral zu agieren, werden den Wandel im Handel aktiv mitgestalten und ihre Wettbewerbsposition in der Phase des Handels im Wandel behaupten bzw. strken knnen.

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