Resumen : Libro: El Momento de la Verdad.

El libro describe de manera sencilla y clara, pero con profundidad los modelos de gestin empleados por Jan Carlzon en su paso al frente de las empresas Vingresor, Linjeflyg y SAS. La forma de visualizar lo que debe ser la direccin en una organizacin le permiti alcanzar un puesto directivo relativamente a corta edad, presidente de Vingresor a los 32 aos, esto tambin le permiti sacar de una crisis a Linjeflyg y a SAS de un estancamiento que comprometa su viabilidad. Cuando Carlzon inici de presidente en Vingresor comenz manejndose como un ejecutivo autcrata tradicional sin embargo no se senta a plenitud con esa actitud, ni la gente que lo rodeaba, fue cuando empez a comprender la diferencia entre un ejecutivo de una corporacin tradicional, que da instruccin tras instruccin desde la cumbre, y un nuevo y diferente lder que debe crear el ambiente y mantener una visin general en su mente. Esta misma visin le permiti crear un ambiente de cooperacin cuando lleg a Linjeflyg. La primera actitud que tomo fue la de reconocer y dar a conocer que la compaa se encontraba en situacin grave y que requera de la ayuda de todos los empleados para salir adelante. Ya en SAS, la administracin de Carlzon estuvo enfocada al cliente, identificaba como a sus nicos y verdaderos activos a los clientes satisfechos; asimismo consideraba que los momentos de la verdad eran los momentos que finalmente determinaran si SAS tendra xito o no. Esos momentos eran los aproximadamente 15 segundos en los que diez millones de clientes se ponan en contacto al ao con cinco empleados de primera lnea (empleados que atienden directamente al cliente) y la experiencia que tuvieran al solicitar un servicio, es por ello que a la gente con la que estaban en contacto en esos 15 segundos: empleados, asistentes de vuelo, encargados del equipaje y todos los dems empleados de primera lnea se les daba la responsabilidad de ideas, decisiones y acciones con miras a la satisfaccin plena del cliente. La orientacin de una compaa con esas caractersticas depende del directivo ms importante al llegar a ser un verdadero lder, dedicado a crear un ambiente en el cual los empleados puedan aceptar y llevar a cabo sus responsabilidades con confianza y habilidad; se debe comunicar con sus empleados, impartiendo la visin de la compaa y atendiendo a las necesidades que ellos tienen para corregir que esa visin sea una realidad, debe ser un visionario, un estratega, un informador, un profesor y un inspirador. La transformacin de una empresa en base a la descentralizacin, donde la toma de decisiones se presenta en todos los niveles jerrquicos de la estructura organizacional, como la que emple Carlzon, en el caso de nuestro pas implica un cambio cultural en la forma de ver lo que la gestin de la direccin ya que en la gran mayora de las organizaciones, lo que predomina es la visin de una practica o condicin de autoridad, donde lo que el ejecutivo piensa o decide es lo correcto y dnde los subordinados no pueden tomar decisiones. Considero que es cultural, porque en realidad se trata de organizaciones cacicazgo, donde no se quiere o no se sabe delegar y no se quiere y tampoco se sabe -mandos medios y bajos- comprometerse con decisiones; en la medida que se logre romper con este esquema, es cuando se avanzar hacia organizaciones ms competitivas. Por otro lado muchas empresas nacionales no comprenden an que el cliente (yo agregara el capital humano de la organizacin) debe ser lo ms importante (el punto de partida como lo dice Carlzon), esto es una realidad; en estos das me llamo la atencin fuertemente este hecho, dentro de las actividades que desarrollo en mi trabajo debo cotizar algunos equipos y productos, en un caso me urga conocer el costo de un software y ped una cotizacin va Internet como a las 19:30, un horario laboral no tan normal, cual sera mi sorpresa que a los 15 minutos recib contestacin de la empresa distribuidora del software (filial de empresa americana) hacindome unas preguntas para una mejor cotizacin y al cabo de otros 30 minutos, con ms intercambio de correos, tenia la cotizacin(me acorde de la historia de Rudy Peterson). Algunos das despus requer cotizar unas bombas de bajo flujo y utilice la misma tcnica, solicite va correo la cotizacin aunque ahora fue en horas normales entre 10:00-13:00-, comenc con dos empresas, espere un da y no hubo respuesta, mande solicitud a otras dos empresas y hable por telfono a las dos anteriores, las cuales quedaron de enviarme su cotizacin, como al tercer da no obtuve respuesta, solicite cotizacin a dos empresas ms y les llame a todas (en total 6, 3 en Mxico, 2 en Monterrey y 1 en Quertaro), una de ellas me informo que no manejaban esos equipos, de las otras cinco obtuve respuesta hasta el sptimo y octavo da. En recuento, en el caso del software no fue necesario ni siquiera hablar por telfono y en el caso de las bombas (5 empresas Mexicanas), invert en llamadas telefnicas (me hacan esperar a pesar de decirles que hablaba de larga distancia) y demasiado tiempo para obtener resultado. Es slo un ejemplo pero considero que el enfoque al cliente es diferente en cuanto a la atencin y al aprovechamiento de los recursos.

Bibliografa: Carlzon J. (1991). El momento de la verdad (Asociacin para el Progreso de la Direccin, Ed.). Madrid, Espaa: Ediciones Daz de Santos S.A. (Trabajo Original publicado en 1985).