Monografia

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola de Administrao - CPA - Capacitao Profissional Avanada Curso de Especializao em Assessoria Gerencial
Tipos de Liderana na relao Gestor e Assessor
SALVADOR BAHIA
2 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
CECLIA ALMEIDA E VNIA DIAS
TIPOS DE LIDERANA NA RELAO GESTOR E ASSESSOR
Monografia
feita
por
Ceclia
Almeida e Vnia Dias para crdito na disciplina Tpico de Pesquisa IV do curso de especializao em Assessoria Gerencial da Universidade Federal da Bahia.
Orientador: Prof. Robinson Tenrio.
Salvador 2003
Quem no sabe o que procura, no entende o que encontra. Claude Bernard
RESUMO Essa monografia tem como objetivo identificar os diferentes tipos de liderana e suas principais influncias na parceria entre gestores e assessores de empresas privadas de mdio e grande porte de Salvador e regio metropolitana da Bahia. Para tanto foi determinada uma metodologia de pesquisa com base no questionrio como instrumento. Aps essa etapa, a aplicao da metodologia foi imediata pelas pesquisadoras e autoras do projeto. Os resultado obtidos demonstraram que a maioria dos participantes identificou-se com os estilos de liderana educativa e inspirador, apesar de identificar em si prprio, caractersticas de outros estilos de liderana como no momento da crtica. Os diferentes estilos de liderana influem de forma proporcional no grau de autonomia dado ao assessor o que altera os resultados da parceria, mas no parece influir diretamente no grau de satisfao e expectativa do assessores. Conclumos que poucos lderes e assessores tm conscincia do estilo de liderana empregado na parceria e, portanto no utilizam essa informao para obter o sucesso nos resultados. Palavras-chave: Liderana; Estilos de Liderana; Parceria Assessor-gestor; Assessoria Gerencial.
ABSTRACT The objective of this monograph is identify different types of leadership and its main influences in the partnership between managers and assessors of private companies of medium and large size in Salvador and the countryside of Bahia. This it was determined a research methodology based on a chosen theoretical approach and that had to be under orientation. After this stage, the application of the methodology was immediately done by the researches and the authors of the project. The results demonstrated that the majority of the participants identified themselves with the styles of educative and inspiring leadership. Despite the fact that they could find in themselves characteristics of other styles of leadership, as well. The different styles of leadership influence proportionally the degree of autonomy given to the assessor, what modifies the results of the partnership, however they don` t seem to directly influence the degree of satisfaction and expectation of the assessors. We conclude that few leaders and assessors are conscious have conscience of the style of leadership used in the partnership. Therefore, they do not use this information for the its success.
Keyword: Leadership; Styles of Leadership; Partnership Assessor-Manager; Managemental Assessorship
SUMRIO LISTA DE FIGURAS .................................................................................... 7 1.0 DEFINIO DO PROBLEMA/JUSTIFICATIVA...................................... 9 2.0 CONCEITUANDO LIDERANA............................................................. 2.1 CONCEITUANDO LDER .................................................................... 2.2 CONCEITUANDO LIDERADOS .......................................................... 2.3 CONCEITUANDO SITUAO ............................................................ 2.4 ENTENDENDO A RELAO ASSESSOR-GESTOR ......................... 2. 5 QUESTES OPERACIONAIS............................................................ 3.0 METODOLOGIA..................................................................................... 3.1 ABORDAGEM ..................................................................................... 3.2 LOCAL GEOGRFICO........................................................................ 3.3 POPULAO ...................................................................................... 3.4 AMOSTRA ........................................................................................... 3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA ......................................................... 3.5.1 TESTE PILOTO ...................................................................... 3.6 PROCEDIMENTO DE COLETA .......................................................... 3.6.1 COLETA DE DADOS................................................................ 3.7 ANLISE DE DADOS.......................................................................... 3.8 LIMITES DO ESTUDO ........................................................................ 4.0 RESULTADOS DA PESQUISA.............................................................. 5.0 CONCLUSO......................................................................................... 6.0 REFERNCIA BIBLIOGRFICA............................................................ 8.0 ANEXOS ................................................................................................
LISTA DE FIGURAS GRFICO 1 QUESTO INTRODUTRIA 1 .................................... GRFICO 2- QUESTO INTRODUTRIA 2 ..................................... GRFICO 3 - QUESTO INTRODUTRIA 3 .................................... GRFICO 4 - QUESTO INTRODUTRIA 4 .................................... GRFICO 5 - QUESTO INTRODUTRIA 5 .................................... GRFICO 6 - QUESTO INTRODUTRIA 6 .................................... GRFICO 7 - QUESTO PRINCIPAL 1.............................................. GRFICO 8 QUESTO PRINCIPAL 2................................................ GRFICO 9 QUESTO PRINCIPAL 13 (GESTOR) ........................... GRFICO 10 QUESTO PRINCIPAL 3.............................................. GRFICO 11 QUESTO PRINCIPAL 4.............................................. GRFICO 12 QUESTO PRINCIPAL 5.............................................. GRFICO 13 QUESTO PRINCIPAL 6.............................................. GRFICO 14 QUESTO PRINCIPAL 12............................................ GRFICO 15 QUESTO PRINCIPAL 13............................................
8 GRFICO 16 QUESTO PRINCIPAL DELTA 13 ............................... GRFICO 17 QUESTO PRINCIPAL 7.............................................. GRFICO 18 QUESTO PRINCIPAL 9.............................................. GRFICO 19 QUESTO PRINCIPAL 8.............................................. GRFICO 20 QUESTO PRINCIPAL DELTA 8 ................................. GRFICO 21 QUESTO PRINCIPAL 10............................................ GRFICO 22 QUESTO PRINCIPAL 11............................................ GRFICO 23 QUESTO PRINCIPAL DELTA 11 ...............................
1.0 - Definio do Problema / Justificativa
Os movimentos que atingem a humanidade e as organizaes empresariais em particular, reforam a necessidade imediata de que cada ser humano assuma o seu papel como agente transformador do ambiente em que vive. At meados do sculo XX prevaleceu a teoria mecanicista, afirmando que pela parte racional tudo poderia ser explicado e resolvido. Ento o hbito de dividir, de separar, analisar, de resolver determinadas questes sedimentou-se e perdemos a capacidade de observar a totalidade de uma determinada situao. As organizaes, hoje, necessitam de especialistas em vrias reas que possuam uma viso generalista. A viso, o sentimento do todo. O conhecimento de uma cadeia de processos mais globalizada.
Nesse nterim, a liderana comea a ser tema de muitas discusses, pois trata de relao de influncia e poder entre indivduos. O exerccio da liderana a arte de usar o poder que existe nas pessoas (Lessa, 1999, p. 01). A questo da liderana e sua relao entre lder e liderado j vem sendo objeto de estudo na psicologia e na administrao. A liderana um fenmeno social e como tal trata no somente dos indivduos, mas dos grupos e das equipes. Estudos sobre liderana tm sido feitos no somente de cunho acadmico, mas tambm dentro das organizaes com preocupaes prticas a fim de compreender, explicar e validar caractersticas que transformam homens em lderes de sucesso(Bergamini, 1994)
Para cada tipo de liderana, so identificados aspectos objetivos ou cognitivos. Nesse item o assessor tem um papel fundamental, pois localizado em setores estratgicos da organizao interage com lderes em diferentes nveis.
10 O nosso problema est em contextualizar as variantes dessa relao gestorassessor com base no estilo de liderana utilizado. O assessor ao compreender como o estilo de liderana do gestor afeta a relao profissional, poder, sem dvida, preparar-se melhor para o mercado de trabalho.
H uma tendncia de mercado em avaliar o papel do assessor como um "faz tudo" ou de funes generalistas. Com esta pesquisa procuraremos identificar como funciona a relao de ao-reao entre gestores e assessores, causada pelos diversos tipos de liderana.
A expectativa desta pesquisa de que o assessor tenha uma viso ampliada de suas possibilidades de atuao, a partir do estilo de liderana dos gestores. Ainda que no esgotemos com todas as questes relacionadas ao tema, objetivamos que o assessor entenda melhor o seu gestor e compreenda quais as variveis que influem nessa relao. Pouco se tem conhecimento sobre como o assessor percebe esta relao com os gestores, mesmo sendo ela base para o completo exerccio da atividade de assessoria. No existe assessor sem algum para assessorar, assim como no existe gestor que possa gerir sem uma equipe sinrgica para produzir os resultados de sucesso.
Diferentes estilos de liderana podem provocar diferentes comportamentos nos assessores liderados? A pesquisa, visando verificar os diferentes estilos de liderana existentes e seus efeitos, tenta dar resposta a questes como essa. O resultado da pesquisa servir de base aos assessores, que a partir do estilo de liderana regida pelo gestor, entender o momento certo de apresentar determinado assunto; como e quando pedir ajuda e assim por diante.
Outra possibilidade de aplicao da pesquisa no recrutamento e seleo de assessores. A partir do perfil de liderana pode-se selecionar o assessor com as caractersticas mais afinadas ao estilo de liderana do gestor. Enfim, o problema da pesquisa a compreenso de como os diferentes tipos de liderana do gestor afetam a relao entre ele e o assessor.
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2.0 Conceituando Liderana
Os estudos sobre liderana, tornam-se cada vez mais complexos, em busca de parmetros como traos, habilidades, comportamentos, motivaes, fontes de poder que determinem a liderana ou seu processo de criao. O objetivo reconhecer quais caractersticas fazem um lder eficaz em sua influncia aos liderados (Bergamini, 1994, 257)
Liderana o ato de liderar, suprir necessidades em um contexto social. Liderar no to somente ter controle ou autoridade (Selznick,1972,22), mas um papel assumido por pessoas, seja esse papel consciente ou no. O ser humano como um ser social vem, ao longo de sua histria, desenvolvendo, formando e consolidando lideranas.
Dentre as diferentes teorias existentes, sero aqui abordadas as quatro principais. A primeira delas, a teoria dos traos que enfoca os estilos de liderana a partir das qualidades pessoais do lder relacionadas a habilidades ou aspectos da personalidade. Sobre essa teoria explica Bergamini (1994, p.29): As caractersticas dos lderes passam a ser estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos, independentemente da situao e demais variveis em meio s quais estejam em ao.
Entretanto analisar somente as caractersticas individuais do indivduo no seria suficiente para determinar o sucesso da liderana. Aps essa teoria, seguiu-se a teoria que analisava o comportamento do lder. Estudada nas dcadas de 50 e 60 nas Universidades de Michigan e Ohio State (Bergamini, 1994, 37) e conhecida como teoria do comportamento sob influncia da teoria behaviorista da poca, essa teoria entendia que ser lder no uma questo de se possuir uma combinao de caractersticas, mas uma questo comportamental. Nesse nterim, diferente da teoria dos traos, essa teoria admitia que como algo relacionado ao comportamento, a liderana poderia ser aprendida e aplicada.
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A terceira teoria conhecida como teoria das trocas de autoria de Paul Hollander (In Bergamini, 1994) foca a relao entre as expectativas dos subordinados e as respostas que lhe oferece o lder. A liderana se define pela relao dinmica de ao e reao. Sobre o aparecimento do papel do subordinado trata Bergamini:
, portanto com essa nova perspectiva de caracterizar estilos que comea a aparecer a figura do subordinado em meio ao processo de liderana e que mais tarde passar a ser cada vez mais valorizada. (Bergamini, 1994, 37)
A quarta teoria a teoria do enfoque situacional onde a compreenso da liderana no se dar por traos de personalidade, das caractersticas do subordinados, mas tambm conhecendo e analisando o contexto interno e externo.
No basta nomear-se algum para determinado cargo. A simples designao no cria o lder, nem a situao dentro da qual ele possa atuar. necessria uma situao total dentro da qual seja possvel o funcionamento da liderana. (Krause, 1981, 73)
Em 1939, os psicologistas Kurt Lewin, Ronald Lippit e Ralph White fizeram estudos sobre a natureza da liderana na Universidade de Iowa (In: Uris:1972:41). Os estudiosos dividiram dois grupos de crianas de 10 a 12 anos, um sob liderana denominada de autoritria, que dava ordens e decidia sozinha. O outro sob liderana denominada democrtica que encorajava a participao.
Cabe ainda aqui tratar mais sobre esse estudo que, apesar de algumas falhas que veremos mais a frente tornou-se fundamental para a compreenso do processo de liderana. Abaixo um quadro comparativo com as principais caractersticas desse dois estilos de liderana (Bergamini, 1994, 39-40):
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Liderana Autocrtica No h confiana Deciso centralizada no topo Comunicao unilateral Criao de grupos informais Foco nas coisas (plano, controle)
Liderana Democrtica Confiana total Decises dispersas no grupo Comunicao em todos os sentidos Interao com a liderana Foco nas pessoas (satisfao do subordinado)
Mais tarde, percebeu-se que outro estilo de liderana no havia sido contemplado, e foi chamado de Livre ou Laissez-Faire. A principal caracterstica desse estilo a mxima liberdade, decises individuais e falta de controle por parte da liderana. Assim, com base nos estudos de Bergamini, podemos dizer que o lder exerce a liderana, abdicando da necessidade do controle e da ordem, para comungar da plena liberdade entre os liderados. Em outras palavras, liderana exercitar e proporcionar a liberdade. A busca constante dos estudiosos sempre foi por um lder ideal, um padro mensurvel e, sobretudo imitvel.
A ausncia de liderana tambm existe, no por ser desnecessria, mas por omisso ou incompreenso de papis para proteo de conflitos ou ainda, por indefinio ideolgica. O comportamento do lder ideal no pode ser incutido no indivduo, como explica Bergamini:
Pelo fato de no concordarem com a suposio de que as pessoas possam mudar sua maneira de ser, esses autores propem que tais prescries inescrupulosamente pretendem que se carreguem as emoes dentro de malas, das quais tiram diferentes comportamentos como se fossem roupas que se possa facilmente trocar. (Bergamini: 1994, 73)
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Segundo Krause (1981, p.73): No h chefia e liderana. A liderana um processo de chefia
2.1 Conceituando Lder
A relao , assim, um processo ativo atravs do qual se faz parte, procurando aumentar meios de satisfazer necessidades. (Balco, 1979, p.03).
O lder pode ter autoridade delegada ou autoridade natural. A primeira trata de um cargo, de escolha no necessariamente do grupo para ocupar essa posio; enquanto que a segunda destaca-se no grupo. Esse lder exercer atividades que influenciaro as pessoas a cooperar na execuo de um objetivo que considera ideal.
Estilo um padro repetitivo de comportamento que ocorre em situao especfica, podendo ser previsto. Dentro das teorias, definem-se diferentes estilos de liderana que sero aqui abordados:
- O lder carismtico caracteriza-se quando atribuda ao lder uma qualidade extraterrena. Carisma uma palavra grega que significa dom de inspirao divina, tal como habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros. Motivao e liderana, o grau em que um lder considerado carismtico determinado pelos seguintes indicadores nos liderados: confiana, similaridade entre as crenas, aceitao incondicional, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso da organizao, altos nveis de desempenho e crena dos seguidores de que so capazes de contribuir para o sucesso da misso do grupo (Bergamini: 1997 p. 259). Todo sacerdote um lder carismtico, por exemplo;
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- O lder executivo aspira a ordem. Nasce da busca pelas organizaes, pela administrao do caos. o reflexo do esforo humano em tentar se organizar. Para quem a ordem a normalidade humana;
- O lder coercitivo ganha legitimidade na violncia. Seja na imposio fsica ou verbal. Lder e liderado se repelem. O medo a palavra chave;
- O lder distributivo limita-se a distribuir tarefas, no vai alm do que j existe. Necessita estar perto, dando servio e cobrando resultados. A palavra chave neutralidade, nem constri, nem destri um relacionamento de posies e de papis(Krausz, 1991, p.100);
- O lder educativo exerce a liderana pela troca, onde todos so professores e alunos, guiado pelo exemplo; Como em uma comunidade maior a educao mais que uma estreita tcnica treinadora; embora no se reduza doutrina, tambm ensina homens a pensar em si mesmos (Selznick, 1972, 128). o que possibilita ao liderado entender as suas prprias necessidades.
- O lder inspirador: Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir (Penteado, 1981, p. 102)
Durante a travessia do Mediterrneo rumo ao Egito, um amigo de Junot fez o seguinte comentrio olhando Napoleo imvel na anuviada do navio - Est vendo este homem? Se lhe conviesse, no hesitaria um segundo em nos mandar jogar no mar; entretanto para servi-lo, todos ns nos atiraramos gua sem que ele dissesse uma palavra (Penteado, 48, 1981).
Essa caracterstica pode ser considerada uma desvantagem se o liderado age de forma inconsciente ou contra si mesmo. Nesse caso ordens so desnecessrias, h sinergia, harmonia.
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Liderana Carismtica F Liderana Executiva - Competncia Liderana Coercitiva Poder Liderana Distributiva Autoridade Liderana Educativa Responsabilidade Liderana Inspiradora - Exemplo
Por tais reflexes pode-se perceber a importncia de conhecer de que forma se d a parceria gestor-assessor a partir de diferentes estilos de liderana que pode ocasionar o aumento ou reduo de satisfao, expectativa e autonomia entre os pares. Tentamos identificar os lderes atuantes no mercado, para da perceber a relao mantida com o assessor e de que forma este profissional reage a liderana empregada. Um lder coercitivo, por exemplo, no ser bem sucedido com um assessor de perfil mais prximo de um lder democrtico. Embora o nosso estudo no englobe perfis de personalidade, desejamos investigar mais de perto a relao mantida entre esses dois profissionais, e de que forma comungam com a rotina de trabalho.
As situaes dirias provocam um desgaste emocional na relao gestor e assessor, e vice-versa. O executivo passa por diversos estgios de presso no seu cotidiano e parte destas situaes acaba desaguando no relacionamento com o assessor, seja pelo contato direto, seja pela necessidade de comunicao eficiente e eficaz todo o tempo.
Cabe ainda caracterizar as diferenas entre o gestor e o assessor: Gestor Planeja e Direciona Planejar: Estabelecer objetivos e misso; Examinar alternativas; Determinar necessidades de recursos; Criar estratgias para alcance de objetivos. Direcionar:
17 Conduzir e motivar equipe na realizao de metas organizacionais; Apresentar solues para conflitos; Gerenciar mudanas; Assessor Organiza e Controla Organizar: Coordenar atividades de trabalho Estabelecer procedimentos Definir alocao de recursos providos Controlar: Acompanhar e medir desempenhos Supervisionar andamento de atividades
O lder aqui tratado nada tem a ver com conceitos quase divinais, mas caracteriza-se por dois aspectos: pelos liderados e pelo contexto (Penteado, 1981, p.84).
2.2 Conceituando Liderados
Os liderados lutam para se proteger de ameaas reais e imaginrias, ou seja, pela satisfao constante de suas necessidades. Em contrapartida est o lder, detentor do controle dos recursos para a satisfao destas necessidades e de suas prprias. As expectativas do liderado influenciam diretamente o exerccio da liderana.
O impacto direto de quase todas as foras que atuam sobre o indivduo causado pelo comportamento de outras pessoas (Tannebaum, 1972,p.481). Seja uma ordem da chefia ou a disciplina do superior imediato podem significar diferentes reaes como a falta de segurana, ou seja que a possibilidade da no satisfao de uma necessidade. Na liderana autocrtica ocorre falta de ao e proatividade pelo liderado, enquanto na liderana democrtica, o que surge autonomia e proatividade.
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2.3 Conceituando Situao O lder no existe no vcuo. uma relao dos membros de um grupo onde o lder aquele que adquire posio especial por participao ativa (Lessa, 2001, p.13). O indivduo que exerce papel de liderana em um grupo pode no exercer os mesmos papis em outro (Penteado,1981, p.04).
Aspectos externos e internos sobre os lderes e liderados influenciam a relao entre eles. Hierarquia da organizao, tempo de relao profissional, faixa etria, tempo de parceria, tempo no cargo e aspectos financeiros so alguns exemplos de aspectos internos. Por outro lado, representao da organizao na estrutura social, as expectativas dos liderados e o clima social so aspectos externos. A varivel externa relevante quando se trata, principalmente, da tomada de deciso, mas no significa que a estabilidade ou reputao da organizao se tornem os critrios para avaliar o seu sucesso. (Selznick,1972,23)
2.4 Entendendo a relao gestor-assessor
Os relacionamentos so complexos, envolvem alm das aptides do indivduo, seus objetivos, necessidades, esperanas, atitudes e recompensas recebidas.
Apesar do desenvolvimento da organizao ser o objetivo de ambos, gestor e assessor, a forma como cada um encara o trabalho bastante diferenciada (Nogueira,1986, p.15). Sintonia no ambiente de trabalho um passo para eficincia e eficcia. A busca pelo aprimoramento contnuo tambm atinge as relaes interpessoais. Nesse contexto a relao gestor-assessor permeada por caractersticas singulares, pois se trata de uma equipe com dois membros que mesmo integrados a uma equipe necessitam trabalhar de forma conjunta.
O gestor, a depender do estilo de liderana, atua de diferentes formas na hora de delegar autoridade, distribuir tarefas ou utilizar as competncias do assessor.
19 Este, por outro lado, percebe o gestor de diferentes formas, tentando adaptar suas atividades s expectativas do lder (Nogueira, 1986, p.22). Aspectos intrnsecos relao determinaro o fluir da rotina e dos resultados em menor ou maior grau. A seguir alguns desses aspectos:
Autonomia ter autonomia significa saber andar com suas prprias pernas, ter liberdade para buscar informaes, procurar respostas, encontrar opes e com isso poder trazer solues no lugar de problemas (Maeker, 2002, p.21). O gestor pode ou no conceder autonomia ao assessor de forma parcial ou total. O grau de autonomia tem impacto direto na relao, pois determina aes fundamentais para o negcio, seja na expectativa do assessor, seja na tomada de deciso.
Delegao de Autoridade difere da delegao de tarefas. Lderes que no determinam prazos, fragmentam processos, omitem planos de ao e excedem no controle, apenas delegam tarefas (Alexander, 2002, p.02). Delegar autoridade permitir que o liderado exera atividades conforme sua metodologia (Nogueira,1986, p.19). Dar conhecimento ao liderado do plano de ao e das metas permite que ele tome decises ao longo do processo e defina prioridades dentro da sua esfera de atuao. Confiana: proporciona troca, empenho; Respeito mtuo: vai de encontro ao autoritarismo, a relao do medo que inibe aes construtivas e enriquecedoras. H estmulo constante para que a relao seja de ganha-ganha; Sintonia: ao positiva entre as pessoas; Crtica: a crtica elemento de crescimento para ambos na relao, mas isso depende da forma como ela ocorre.
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A influncia entre lder e liderado mtua, conforme explica Krausz(1991, p.103):

Lderes e liderados so, pois, co-responsveis pelo tipo de relao,influncias que se estabelecem nas organizaes, pela forma como atuam e pelos padres de comportamento, valores e ideologias que adotam.
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2.5 Questes Operacionais
A seguir, questes que se buscou responder ao final da pesquisa. So sete questes que alm de delimitar, focam a pesquisa:
1. Quais os tipos de liderana encontradas na relao gestor-assessor? 2. H conscincia do gestor ou do assessor sobre o tipo de liderana exercida? 3. Qual o grau de satisfao dos assessores em face de cada tipo de liderana? 4. O tipo de liderana do gestor influi no grau de expectativa do assessor diante da profisso ? 5. Como se d o momento da crtica na relao gestor assessor para cada tipo de liderana? 6. Qual o grau de autonomia do assessor em cada estilo de liderana? 7. Qual a caracterstica principal da relao em cada tipo de liderana?
Definies Operacionais
Gestor indivduos que exeram cargo de liderana atuando com uma equipe direta ou indireta da qual faa parte ao menos um assessor. Assessor indivduos que atuem diretamente na assessoria de gestores construindo um trabalho de parceria, com funes secretariais, no necessariamente nomeados secretrios.
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3.0 Metodologia
3.1 - Abordagem
A pesquisa objetivou conhecer de forma a no esgotar o problema, como se d relao entre gestores e assessores dentro de diferentes estilos de liderana. Para tanto foram aplicados questionrios a uma amostra de profissionais gestores e profissionais assessores a fim de conhecer os diferentes nveis de conscientizao sobre o estilo de liderana. algumas variveis relacionadas questo. Objetivamos pesquisar tambm a
3.2 - Local Geogrfico
Essa pesquisa foi desenvolvida em empresas de diferentes segmentos na cidade de Salvador e regio metropolitana, na Bahia.
Os critrios para seleo das empresas foram: Mdio e Grande Porte; Influncia mercadolgica local e/ou estadual; Empresas em diferentes segmentos (Servio e Indstria) para alcanar mais variados estilos de liderana; e Mnimo de dois pares de assessor e gestor por empresa em diferentes nveis hierrquicos. 3.3 - Populao
A populao foi composta de 117 pares, funcionrios das 25 empresas selecionadas, atuando como gestores e assessores, cursando, no mnimo o segundo grau.
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3. 4 Amostra
O nmero total de amostras de pares foi alterado para 100% da populao ao invs de 50% como determinado no projeto inicialmente, em virtude das dificuldades de acesso s empresas e da manuteno na representatividade da pesquisa. Nesta pesquisa nos interessou estudar os pares conjugados, para entender a liderana e suas diferentes e influncias nos liderados e nos resultados da parceria. O estudo se restringiu ao assessor e o gestor, mesmo quando a equipe era composta por outros integrantes. Em casos em que o gestor possua dois ou mais assessores, pesquisamos os pares separadamente. O mesmo se aplicou aos assessores com dois ou mais gestores.
3.5 - Instrumentos de Coleta
Nesta pesquisa o instrumento de pesquisa utilizado foi um questionrio constitudo de 18 questes abertas, semi-abertas e fechadas, destas questes 5 so comuns e introdutrias, 12 comuns e principais e 1 incomum e principal. As questes introdutrias se referiram aos aspectos: faixa etria, tempo de experincia, tempo de parceria, nvel hierrquico, faixa salarial e nvel de escolaridade, que foram perguntas padro tanto para os assessores como para os gestores. As questes principais se referiram as questes de comportamento. A relao entre as questes do questionrio e questes operacionais pode ser verificada no anexo 1. No se aplicou a pesquisa com assessores de uma diviso e gestores de outra
Efetuamos teste piloto com o modelo inicial de questionrio para avali-lo, aplicando os questionrios a 5% da populao em duas diferentes empresas.
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3.5.1 Teste Piloto
Com uma populao de 117 pares, o teste piloto foi composto pelo contingente de 5% conforme abaixo: Empresa 1 2 Aeroclube Plaza Show Fernando Neves Advogados Associados Porte Mdio Mdio TOTAL Pares 3 2 5
O contato inicial com as empresas foi efetuado atravs de telefone e correio eletrnico. As empresas foram selecionadas a partir do cadastro do Simproseb* e Guia Industrial Fieb 2002**, e depois de verificados os perfis, concluiu-se que atendiam as necessidades para o teste piloto.
As empresas acima forma selecionadas em virtude de: Atenderem aos critrios determinados; Localizao e fcil acesso; e Boa receptividade da empresa, gestores e assessores proposta de
pesquisa.
O nmero de participantes do teste piloto foi idntico a 5% da populao, pois no houve desistncia ou recusa de nenhum dos participantes do teste piloto, portanto foi descartada a possibilidade de morte amostral.
* Cadastro cedido pelo Sindicato dos Profissionais de Secretariado do Estado da Bahia ** Guia produzido pela Fieb em 2002 com principais Indstrias da Bahia
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Aps observao, constatamos que havia uma falha no questionrio quanto s questes introdutrias n. 2, 3 e 4 conforme abaixo:
Questo 2
Em virtude do ltimo aumento do salrio mnimo, seria invivel considerar um salrio abaixo de R$100,00, portanto alteramos a primeira opo para Abaixo de R$500,00. Outro aspecto observado que a maioria dos gestores assinalou acima de R$2.000,00, portanto alteramos a opo de inicial e acrescentamos mais um nvel salarial para evitar desequilbrio ou vis na anlise dos dados.
Antes 2) Qual o seu Assinale apenas uma opo. Abaixo de R$ 100,00 De R$101,00 a R$ 500,00 De R$ 501,00 a R$ 900,00 De R$ 901,00 a R$ 1.300,00 De R$ 1.301,00 a R$ 1.700,00 De R$ 1.701,00 a R$ 2.000,00 Acima de R$ 2.000,00 uma opo.
Depois salrio? 2) Qual o seu salrio? Assinale apenas Abaixo de R$ 500,00 De R$ 501,00 a R$ 1.000,00 De R$ 1.001,00 a R$ 1.500,00 De R$ 1.501,00 a R$ 2.000,00 De R$ 2.001,00 a R$ 2.500,00 De R$ 2.501,00 a R$ 3.000,00 Acima de R$ 3.000,00
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Questes 3 e 4
Ao observar, percebemos que nos perodos relativos a tempo de profisso e tempo de parceria perodos fracionados no estavam sendo contemplados. Por exemplo, se o indivduo desejasse assinalar a opo 1 ano e meio no teria essa opo.
Antes 3) Qual o seu tempo de Profisso? 3) Assinale apenas uma opo. Abaixo de 1 ano De 2 a 5 anos De 6 a 9 anos Acima de 10 anos
Depois Qual o seu tempo de Profisso? At 1 ano Acima de 1 ano at 5 anos Acima de 5 anos at 9 anos Acima de 9 anos Assinale apenas uma opo.
4) H quanto tempo trabalha com seu 4) H quanto tempo trabalha com seu atual gestor? Assinale apenas uma atual gestor? Assinale apenas uma opo. Abaixo de 1 ano De 2 a 5 anos De 6 a 9 anos Acima de 10 anos opo. At 1 ano Acima de 1 ano at 5 anos Acima de 5 anos at 9 anos Acima de 9 anos
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Questes 7 e 9
Durante o preenchimento, os participantes do teste piloto apresentaram dvidas quanto ao nmero de quesitos a preencher nas questes 7 e 9. Por isso foi acrescida a observao Assinale apenas uma opo.
Antes
Depois
7) Quando h necessidade de chamar ateno 7) Quando h necessidade de chamar sobre alguma atividade que no saiu conforme sua ateno sobre alguma atividade esperado. Isso ocorre atravs de: Dilogo Orientao ou Instruo Advertncia Verbal Advertncia Escrita Outro Qual?_____________________ que no saiu conforme esperado. Isso ocorre com (Assinale apenas uma opo): Dilogo Orientao ou Instruo Advertncia Verbal Advertncia Escrita Outro. Qual?_______________________ 9) Quando h necessidade de crtica, seu gestor: Aponta pontos positivos e negativos situao criticada Aponta pontos negativos da situao criticada atuao geral Aponta pontos negativos da sua atuao geral 9) Quando h necessidade de crtica, opo): Aponta Aponta Aponta pontos pontos pontos positivos negativos positivos e da e da seu gestor (Assinale apenas uma
Aponta pontos positivos e negativos da sua negativos da situao criticada situao criticada negativos da sua atuao geral Aponta pontos negativos da sua atuao geral
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Incluso de Questo
Percebemos na necessidade de incluir grau de escolaridade entre as questes introdutrias em virtude da incluso desse novo critrio para o perfil de assessor. Para responder pesquisa, os assessores devem ter cursado ou estar cursando, o mnimo o 2 grau.
6) Qual o grau de escolaridade? 2 grau incompleto/rea:________________ 2 grau completo/rea:_________________ 3 grau incompleto/rea:_______________ 3 grau completo/rea:_________________
29 3.6 - Procedimento de Coleta
O trabalho de campo foi desenvolvido e aplicado pelas pesquisadoras. A aplicao do questionrio foi realizada pessoalmente no local de trabalho dos assessores e gestores selecionados em horrio de expediente ou por e-mail e o fax como recursos para envio de alguns questionrios.
O uso de e-mail e fax foi includo apesar de no terem sido previstos no projeto monogrfico, em virtude de indisponibilidade de alguns pares em atender s pesquisadoras pessoalmente.
3.6.1 A Coleta de Dados
Iniciamos os contatos com as empresas alvo da pesquisa em 23/04/03 atravs de telefone, fax e e-mail. A seleo das empresas foi efetuada conforme abaixo:
Empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Aeroclube Plaza Show Bahia Othon Palace Brasken Polialden Petroq.S.A. Caraba Metais S.A. Cetrel S.A. Empresa de Prot. Ambiental Cia de Seguros Aliana Condomnio Shopping Barra Condomnio Shopping Iguatemi Condomnio Shopping Itaigara Condomnio Shopping Piedade Detn Qumica Dow Qumica S/a
Porte Mdio Grande Mdio Grande Grande Mdio Mdio Mdio Mdio Mdio Mdio Grande
Par 03 04 05 12 13 05 02 07 03 03 08 12
Fonte Cadastro Simproseb Cadastro Simproseb Guia Industrial Fieb 2002 Guia Industrial Fieb 2002 Guia Industrial Fieb 2002 Cadastro Simproseb Cadastro Simproseb Cadastro Simproseb Cadastro Simproseb Cadastro Simproseb Guia Industrial Fieb 2002 Guia Industrial Fieb 2002
rea Servios Servios Industria Indstria Indstria Servios Servios Servios Servios Servios Indstria Indstria
30 13 14 15 16 17 18 19 21 22 23 24 25 EGBA-Empresa Grfica da Bahia Hospital Santo Amaro Hospital So Rafael Klabin Bacell Mede-Med Odwyer Advogados Odebrecht Propeg-Rede Interamericana de Comunicao S/a Saupe S/a Sociedade Annima Hospital Aliana Telebahia Celular TV Bahia TOTAL Mdio Grande 02 06 117 Cadastro Simproseb Cadastro Simproseb Servios Servios Mdio Mdio 02 03 Cadastro Simproseb Cadastro Simproseb Servios Servios Mdio Mdio Mdio Grande Mdio Mdio Grande Mdio Mdio 03 03 04 03 02 02 03 02 05 Cadastro Simproseb Cadastro Simproseb Cadastro Simproseb Guia Industrial Fieb 2002 Guia Industrial Fieb 2002 Cadastro Simproseb Guia Industrial Fieb 2002 Guia Industrial Fieb 2002 Cadastro Simproseb Servios Indstria Indstria Servios Indstria Servios Servios Indstria
20 Politeno Indstria e Comrcio S/A
Das empresas selecionadas, apenas as de nmero 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 10, 11, 12, 16, 17, 19, 20, 21 e 23 autorizaram o acesso das pesquisadoras para aplicao de questionrios, totalizando 87 pares. Ainda dentre as empresas autorizadas, a empresa Klabin Bacell foi eliminada por no consentir em atender a metodologia do projeto no que tange a aplicao dos questionrios a todos os pares da empresa, ao determinar que to somente um par, dentre trs, participaria da pesquisa.
Ainda foi utilizado o Guia de Melhores Empresas Exame 2001 para selecionar empresas com representao mercadolgica. Foram contatadas as duas nicas empresas do guia localizadas na regio de Salvador: Mcdonalds e O Boticrio. A primeira no possui assessor, enquanto a segunda no autorizou a aplicao dos questionrios.
31
A empresa Aeroclube Plaza Show foi utilizada no Teste Piloto e por isso foi excluda da etapa de coleta de Dados. Ao final nos restaram 81 pares das empresas autorizadas.
As empresas autorizadas foram contatadas para agendar a data da aplicao presencial dos questionrios. Nessa etapa, apesar da autorizao, no foi obtido o sucesso almejado, em virtude da baixa participao de parte dos funcionrios.
//
Empresa
Populao (em par) 04 05 12 13 02 07 03 08 12 02 03 02 05 03 81
Data 01/08/03 01/08/03 01/08/03 01/08/03 15/08/03 19/08/03 10/08/03 05/08/03 11/08/03 08/08/03 08/08/03 01/08/03 01/08/03 01/08/03 -
Par 03 01 07 05 00 05 03 04 02 02 00 00 00 00 32
Par 00 00 03 03 00 02 00 01 03 00 00 01 00 00 13
Par Perdido 01 04 02 05 02 00 00 03 07 00 03 01 05 03 36
Par 04 00 10 08 00 07 03 08 00 02 00 00 00 00 42
Par 00 05 02 05 02 00 00 00 12 00 03 02 05 03 39
Aplicao Completo Incompleto
Presencial E-mail/Fax
1 Bahia Othon 2 Brasken 3 Caraba Metais 4 Cetrel S/a 5 Condomnio Shopping Barra 6 Condomnio Shopping Iguatemi 7 Condomnio Shopping Piedade 8 Detn Qumica 9 Dow Qumica 10 Md-e-Md 11 Odebrecht 12 Politeno 13 Propeg 14 Hospital Aliana TOTAL
32
Principais motivos para mortalidade amostral Recusa na participao Viagem Frias Mudana recente de funo No devoluo dos questionrios Curto prazo para aplicao presencial
3.7 - Anlise dos Dados
Neste estudo foi utilizado o programa Excel para tratamento de dados. Com base nos resultados de cada parceria, cruzamos os dados para chegarmos a concluso de que tipo de liderana so encontradas na relao do gestor e do assessor em suas influncias.
3. 8 - Limites do Estudo
Neste item foram destacados alguns limites deste estudo, quais sejam: Analisou-se dois de vrios tipos de funcionrios de uma empresa, o assessor e o gestor, no importando o ramo de atividade da empresa e nem o tamanho da equipe; Limitou-se a um instrumento de pesquisa, o questionrio; Limitou-se a uma teoria, teoria do enfoque situacional, embora existam outras teorias que abordam o problema; Realizou-se em Salvador e regio metropolitana, o que limitou a possibilidade de generalizao.
33
4.0 Resultados da Pesquisa
Questes Introdutrias: o Perfil dos Assessores e dos Gestores Questo Introdutria 1 Faixa Etria
Questo Introdutria 1 - Faixa Etria 16 14 12 10 8 6 4 2 0 De 15 a 25 anos De 26 a 36 anos De 37 a 47 anos Acima de 48 anos Fonte: Coleta ef etuada pelas pesquisadoras
Grfico 1 Descrio 16 entre os 32 assessores participantes possuem idade entre 37 e 47 anos, enquanto mais de 16 dos gestores possuem idade acima de 48 anos para apenas 8 dos assessores.
Crtica A faixa etria mais votada mostra um assessor na segunda fase da vida adulta. O que chama ateno que apenas 8 dos assessores possuem idade acima de 48 anos. Isso pode significar uma exigncia de mercado ou o fato dos cursos de secretariado de nvel tcnico e superior possurem pouco mais de 20 anos de existncia. Por outro lado a identificao de assessores com idade de 37 a 47 anos desfaz o esteretipo do assessor muito jovem e inexperiente. Apesar do gestor possuir em quase sua maioria idade superior a 48 anos, a seleo se d por assessores mais jovens que ele, isso pode ser explicado pela prpria hierarquia ou por modelos mentais das organizaes.
34 Questo Introdutria 2 Faixa Salarial

Questo Introdutria 2 - Faixa Salarial
35 30 25 20 15 10 5 0
Abaixo de R$500,00 De R$501,00 De R$ De R$ De De Acima de a R$1.000,00 1.001,00 a R$ 1.501,00 a R$2.001,00 a R$2.501,00 a R$3.000,00 1.500,00 R$2.000,00 R$2.500,00 R$3.000,00
Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras
Grfico 2 Descrio 13 entre os 32 assessores participantes recebem salrio entre R$ 1.001,00 e R$ 1.500,00, enquanto 30 entre os 32 gestores recebem acima de R$ 3.000,00.
Crtica Dentro do plano de cargos e salrios das empresas (quando existe) os superiores hierrquicos recebem salrios maiores do que seus subordinados. O salrio crescente e gradual em relao a cada nvel, entretanto o resultados encontrados na pesquisa apresentam diferenas drsticas entre os salrios dos gestores e dos assessores. Na Bahia no h Conselho Regional do Profissional de Secretariado, por isso no existe um salrio mnimo estipulado para a categoria, por isso a grande disperso entre as diferentes faixas salariais apresentadas. Vale ressaltar que 21 entre os assessores pesquisados fazem parte do ramo industrial que possui sindicatos fortemente atuantes com acordos coletivos e dissdios anuais nos quais os assessores tambm so contemplados com benefcio, inclusive financeiros. Portanto o perfil do assessor de baixos salrios em relao ao gestor.
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Questo Introdutria 3 Tempo de Profisso

Questo Introdutria 3 - Tempo de Profisso
28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
At 1 ano Acima de 1 Acima de 5 Acima de 9 ano at 5 anos at 9 anos anos anos Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras
Grfico 3 Descrio Acima de 20 foi o nmero de assessores (32) e gestores (32) com mais de 9 anos de atuao em sua profisso.
Crtica Apesar de 16 dos assessores possurem idade de 37 a 47 anos (vide grfico 1), 20 assessores atuam acima de 9 anos na profisso. Isso significa que os assessores e gestores iniciaram a carreira cedo, por volta dos 20 anos de idade.
Foram encontrados apenas 5 assessores com tempo de profisso entre 1 e 5 anos e nenhum com idade abaixo de 25 anos (vide grfico 1) , o que pode significar uma dificuldade de acesso ao mercado de trabalho de pessoas mais jovens ou com pouca experincia.
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Questo Introdutria 4 Tempo de Parceria

Ques to Introdutria 4 - Tem po de Parceria 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Ques to 4 At 1 ano Acim a de 1 Acim a de 5 Acim a de 9 ano at 5 anos at 9 anos anos anos
Fonte: Coleta efetuada pelas pes quis adoras
Grfico 4 Descrio 13 dos assessores apontaram que o tempo de parceria est acima de 1 at 5 anos, porm nesse mesmo ponto foram 18 o nmero de gestores a selecionar essa opo.
Crtica Apesar da mesma pergunta ter sido feita a gestores e assessores sobre o tempo de parceria entre eles, foram grandes as diferenas entre as respostas de cada par. Houve uma tendncia dos gestores em mensurar um nmero maior para a parceria em relao s respostas dadas pelo assessor. De qualquer maneira a concentrao maior se estabeleceu na resposta acima de 1 at 5 anos o que leva a crer numa sazonalidade ou alta rotatividade nas parcerias, principalmente se verificarmos que a maioria dos gestores e assessores possuem acima de 9 anos de profisso.
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Questo Introdutria 5 Cargo Ocupado

Ques to Introdutria 5 - Cargo Ocupado 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Presidncia Diretoria Outros(gestor) Outros Gerncia (Assessor)/Superviso (Gestor)
Grfico 5 Descrio Mais de 21 dos participantes apontaram o nvel de gerncia secretria de gerncia e gerente - como sendo o cargo ocupado.
Crtica O nvel de gerncia foi apontado pela maioria dos assessores e gestores. Maior nmero de gerentes em relao a diretores e presidentes no significa, nesse caso, supresso de cargos. Isso se deve ao fato de haver mais gerncias do que diretorias ou presidncias nas organizaes participantes, alm da tendncia das empresas em buscar a horizontalizao na hierarquia organizacional.
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Questo Introdutria 6 Escolaridade

Ques to Introdutria 6 - Es colaridade 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2 grau incom pleto 2 grau com pleto 3 grau incom pleto 3 grau com pleto Anulada No Res ponderam
Grfico 6 Descrio 26 dos gestores participantes possuem 3 grau completo, enquanto apenas 16 dos assessores o possuem.
Crtica Metade dos assessores possui 3 grau completo, mas apenas 5 no curso de Secretariado. Diferentes cursos foram apontados, entre eles letras e turismo. Isso se deve ao fato da lei de regulamentao da profisso* datada de 1985 ter alcanado profissionais de outras reas atuantes na rea h pelo menos 5 anos ininterruptos. Percebe-se um crescente nas respostas de 2 grau incompleto a 3 grau completo. O que mostra a tendncia do mercado em exigir profissionais de nvel superior cada vez mais ou ainda pelo crescimento de cursos de nvel superior em secretariado em Salvador e regio 2 em 1997 para 6 em 2003**. * Lei n. 7377, e 30 de setembro de 1985 ** Fonte: http://www.fenassec.com.br/esc_sup_br.htm), facilitando o acesso de maior nmero de pessoas a esses cursos
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Questes Principais: Analisando o comportamento Questes relacionadas a Qop1 Questo Principal 1 Qual dos comportamentos abaixo mais se aproxima daqueles identificados no seu gestor/em voc? Assinale apenas uma opo.
Questo Principal 1 - Estilo de Liderana 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Ordena simplesmente Impe atravs da fora verbal ou do cargo ocupado Outro No Responderam Resolve aquilo que mais ningum tem competncia fazer Anulada D o exemplo e compartilha suas dvidas e decises Atua de forma que seus subordinados operem de maneira harmnica Apenas distribui tarefas
Grfico 7
40
Descrio O Lder carismtico que no questionrio foi caracterizado por resolver aquilo que mais ningum capaz de fazer foi apontado por 1 gestor e 1 assessor. Os Lderes executivo e coercivo no foram apontados por nenhum dos assessores ou gestores. O lder distributivo que apenas distribui tarefas foi apontado por 1 assessor, mas por nenhum dos gestores. O lder educativo foi reconhecido por 7 assessores e 13 gestores. 20 dos assessores apontaram seu lder como inspirador, enquanto so enquadrados nesse estilo por apenas 16 dos gestores. 2 assessores e 1 gestor anularam a questo.
Crtica Um dos aspectos observados na questo acima a desejabilidade social, isto a possibilidade das pessoas darem respostas que no correspondam efetivamente sua opinio, e sim respostas que esto de acordo com as convenes e normas sociais.
41
Questo Operacional (Qop) 1: Quais os tipos de liderana encontrados na relao Gestor Assessor?
Conforme os , j mencionados estudos de Kurt Lewin e cia ocorre uma rejeio por lideranas com qualquer caracterstica que se assemelhe ao estilo autocrtico que aqui so identificados nos estilos coercitivo e executivo. Por outro lado houve uma tendncia a preferir o estilo democrtico com caractersticas como desenvolvimento do grupo, interao que engloba os estilos de liderana educativo e inspirador. O lder autoritrio teve sua denominao associada dureza e ditadura, enquanto a liderana democrtica significava o oposto.
Como algo situacional, os estilos de liderana encontrados refletem as situaes mais freqentes na relao assessor-gestor que, nesse caso, o lder inspirativo. Desenvolver e motivar pessoas, por exemplo, so caractersticas do estilo de liderana denominado inspirador. Os lderes com esse perfil conseguem seduzir, ou seja, persuadir as pessoas para alcanar objetivos prprios ou da organizao. Ao responder que o gestor atua de forma que seus subordinados operem de maneira harmnica, a maioria dos participante identifica que o foco est no somente na parceria, mas tambm no grupo e no clima organizacional. Nesse sentido o estilo de liderana inspirador o mais identificado entre os assessores que trabalham com equipes a maioria do que aqueles que operam isoladamente com o seu gestor.
O segundo estilo de liderana mais votado pelos assessores foi o educativo cuja questo relativa no questionrio se enunciava compartilha suas dvidas e decises. Como a opo mais votada entre os gestores aponta para um necessidade do gestor em ampliar o nvel de parceria com o assessor. Votado em menor nmero pelos assessores pode identificar uma no diferenciao entre compartilhar e comunicar, termos por vezes confundidos.
42
Os demais estilos tiveram votao abaixo de dois pelos participantes, o que no as torna irrelevantes ou no encontradas nos lderes em virtude da j mencionada desejabilidade social.
Em virtude disso os lderes coercitivo, distributivo, carismtico e executivo ficaram quase que de fora das escolhas dos gestores e assessores participantes. Porm mais frente veremos que esses estilos de liderana aparecera atravs das caractersticas desses profissionais.
43 Questes Relacionadas a Qop2
Questo Principal 2: Voc consegue recordar de situaes do dia-a-dia em que percebe o comportamento assinalado acima:
Questo Principal 2 - Conscincia do Tipo de Liderana
25 20 15 10 5 0 Anulada No Responderam No Sim
Fonte: Coleta ef etuada pelas pesquisadoras
Grfico 8 Descrio Mais de 20 dos assessores e gestores responderam que sim, conseguem perceber no dia-a-dia o estilo de liderana adotado.
Crtica Houve equilbrio entre as respostas dos assessores e dos gestores. Apesar da maioria ter dito que sim, apenas alguns descreveram a situao no dia-a-dia. Possivelmente h uma idia vaga ou nula sobre o estilo de liderana e comportamento relacionados a ele.
Alguns apontaram, por exemplo reunio peridica como o comportamento observado, mas se trata do momento onde se d o comportamento e no o comportamento propriamente dito. Situaes em que o lder d exemplo ou atue de maneira harmnica no foram encontradas entre as respostas, apesar dessa ser a caracterstica dos principais estilos de liderana apontados na questo 1. Por outro lado respostas como controle e avaliao, caractersticas de lideranas no apontadas na questo 1 surgiram em grande parte das respostas.
44
Questo Principal 13 (Gestor): Quais as ferramentas de seu estilo de liderana utilizadas para desempenhar suas atividades?
Questo Principal Gestor 13 Conscincia do Tipo de Liderana2
Controle
18% 6%
6%
Gesto Participativa
27%
No Responderam Dar exemplo
43%
Outros
Grfico 9 Descrio 43% dos gestores no respondeu questo aberta sobre as ferramentas utilizadas no prprio estilo de liderana. 27% apontou gesto participativa como ferramenta de seu estilo.
Crtica Apesar de 21 dos gestores afirmar que sim, reconhece o prprio estilo de liderana, apenas 57% dos gestores conseguiram identificar uma ferramenta de seu estilo. 43% do gestores no responderam ou no souberam identificar uma ferramenta de liderana para seu estilo.
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Qop 2: H conscincia do gestor ou do assessor em face de cada estilo de liderana?
A conscincia do estilo de liderana leva ao assessor a possibilidade de melhorar suas habilidades em assessorar, seja ao escolher o momento certo de encaminhar um assunto ou proporcionando autoconfiana ao priorizar atividades. A conscincia do estilo de liderana exercido pelo lder pode levar o assessor a gerenciar de maneira eficiente e eficaz as informaes recebidas.
Entretanto essa conscincia no surge entre os resultados da pesquisa. O objetivo da questo no era de que o gestor ou o assessor identificassem o nome literal do estilo de liderana, mas atravs das situaes mencionadas identificar ao menos a noo percebido de estilo de liderana, conforme explica Uris:
Pode at mesmo dar-se o caso de, estando na chefia de um departamento, ou a frente de uma companhia, no conhecermos nossas naturais tendncias em relao liderana, o que nos pode impedir de utilizar os mtodos de liderana que mais condizem com as nossas necessidades emocionais. Uris, 1972, p. 88
Da mesma maneira a identificao do estilo pelo assessor traz vantagens profissionais, pois se torna sobretudo uma habilidade em assessoria, auxiliando a explicar questes passadas ou prevenindo para situaes futuras.
Tanto gestor como assessor no fazem uso desse recurso para o sucesso da parceria, ou seja, conhecer o estilo de liderana mais utilizado na relao.
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Questes relacionadas a Qop3
Questo Principal 3: A forma como o seu gestor/voc conduz as atividades no seu setor satisfatria?
Questo Principal 3 - Satisfao em f ace do estilo de liderana 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Raras Vezes Nunca
No Algumas Responderam Vezes
Sempre Muitas Vezes
Grfico 10 Descrio Mais de 26 dos 32 dos gestores participantes responderam que muitas vezes a forma como conduz as atividades no seu setor satisfatria, enquanto 20 dos 32 assessores apontaram como sempre ser satisfatria essa conduo.
Crtica A maioria dos assessores reconhece que a forma como so conduzida as atividades em seu setor sempre satisfatria. Essa questo pode revelar uma baixa ambio, pois se satisfao a supresso das necessidades, estar sempre satisfeito significa ter sempre suprida essa necessidade naquele ambiente ou atividade.
Como a maioria atua a mais de 9 anos na profisso, provvel que j reconhea as limitaes e possibilidades de ascenso que a profisso oferece ao menos na empresa em que atuam.
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Apesar de ter cincia de que a pesquisa sigilosa, algumas pessoas ainda temem que chefes ou colegas tenham acesso s respostas, o que pode lev-los a responder o ideal e no real.
Conforme a Teoria de Maslow (In: Azevedo: 2000:100) h vrios nveis de necessidade(fisiolgicas, segurana, social, estima e autorealizao) e medida que as suprimos passamos a outro nvel de necessidade. No ambiente de trabalho alm da recompensa financeira, h outras necessidades a suprir como respeito e reconhecimento. Nesse contexto estar satisfeito sempre implica ter suas necessidades atendidas, nesse caso pela organizao ou pelo lder.
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Questo Principal 4: Voc acredita que os resultados da parceria entre voc e seu gestor/e seu assessor so:
Questo Principal 4 - Satisfao em face ao estilo de liderana2 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Pouco Insatisfatria No Raramente Muito Satisfatria Satisfatria Responderam Satisfatria Satisfatria Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras
Grfico 11 Descrio Na questo principal 4 foi perguntado o nvel de satisfao dos resultados da parceria entre eles. 20 dos assessores responderam satisfatria para 16 dos gestores. Nenhum do assessores ou gestores escolheu as opes pouco satisfatria ou insatisfatria.
Crtica O nvel de satisfao depende no somente da satisfao das necessidades, mas tambm do grau de expectativa. Apesar da conduo das atividades pelo gestor (questo 3) ser sempre satisfatria, a maioria aqui aponta como satisfatrios os resultados da parceria. Parceria troca, conforme explica a autora Stefi Maeker:
ou seja, mesmo aqueles que esto unidos com base em relaes de trabalho arcaicas podem permanecer juntos, exatamente em funo de afinidades de seus perfis. Isso mostra como importante que tanto executivos como secretrias se conscientizem de que os diferentes tipos de comportamento so efetivamente a base para uma boa ou m relao de parceira Stefi:1999:17-18
49 Questo Principal 5: A resposta acima se deve a (marque quantos julgar necessrio):

Questo Principal 5 - Satisfao em face do estilo de liderana3 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
No Responderam
Grfico 12 Descrio Quando questionados sobre a que se devem os resultados da parceria, 24 dos assessores responderam o objetivo comum da dupla, para 22 dos gestores que apontaram a mesma resposta. 16 dos assessores apontaram o estilo do gestor como um dos motivos para o resultado da parceria, mas apenas 6 dos gestores, assinalou essa opo como uma das razes dos resultados da parceria.
Crtica Nessa questo o que chama ateno que apenas 7 gestores apontam seu estilo de liderana como razo para o sucesso da parceria para 14 dos assessores. Enquanto isso 12 assessores marcam a sua prpria atuao como razo para os resultados da parceria que conforme a questo anterior so positivos.
As respostas dos gestores crescem na seguinte ordem, em primeiro lugar os objetivos comuns da dupla, em segundo lugar a forma como o assessor trabalha e em terceiro lugar ao prprio estilo. Os assessores tambm devotam o segundo lugar ao colega de trabalho e o terceiro ao prprio estilo. Modstia a palavra que traduz as coincidncias nessa questo. Entre aqueles que responderam outros, o clima organizacional foi a resposta mais votada que como varivel externa
A forma como voc trabalha
Os objetivos em comum da dupla
Outros
Ao estilo do seu gestor
50 relao influencia tantos nos resultados da parceira quanto no grau de satisfao sobre eles. A depender das caractersticas desse clima pode levar a uma parceira harmoniosa ou no.
Qop3: Qual o grau de satisfao dos assessores em face de cada tipo de liderana?
Satisfao conseguir suprir necessidades. O liderado v no lder o detentor de recursos para satisfao de suas necessidades. Os diferentes estilos de liderana encontrados determinam o ambiente e possibilidades que se estabelecem entre o lder e o liderado (Krauz, 1991:13). No significa dependncia ou fascnio pela liderana, mas troca entre o gestor e o assessor.
A troca fica comprometida quando no existe confiana entre as partes, ou seja, o liderado cr que o lder no tem ou no pode dar aquilo que ele necessita. Essa conquista de confiana no ocorre por acaso como explicado em Renesch:
As pessoas no lhe do confiana. Elas investem a confiana delas em voc, porque querem aproveitar a fora do seu carter, a honestidade, a integridade e assim por diante. Renesch, 1999, p.235
Como as necessidades so poucas, so facilmente supridas, da o alto grau de satisfao apresentados pelos assessores. Essa satisfao bem real e no algo forado pela situao, pois os gestores tambm identificaram como freqente a satisfao na parceria com o assessor.
51 Questes relacionadas a Qop4
Questo Principal 6: A forma como seu gestor/voc atua contribui para o seu crescimento profissional?
Questo Principal 6 - Expectativa profissional em face do estilo de liderana1 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Raras Vezes Nunca Anulada Algumas Vezes Sempre Muitas Vezes
Grfico 13 Descrio Mais de 16 dos 32 gestores acreditam que a forma como atua contribui muitas vezes para o crescimento profissional do assessor para 12 do assessores. 13 dos assessores apontaram como sempre, a freqncia com que a forma como o gestor atua contribui para o seu crescimento profissional para apenas 6 gestores.
Crtica Assim como na questo principal 3, as respostas dos assessores para a opo sempre" superam em muito as dos gestores. logo atingidas. Confirma a baixa mobilidade e pouca ascenso que leva o profissional assessor s baixas expectativas que so
Outra possibilidade o pouco nmero de cones, ou seja, profissionais de renome de sucesso atuando na rea ou notoriamente conhecidas por sua atuao ou ascenso profissional. Poucas secretrias atuando com mais de 48 anos tambm leva a baixas perspectivas de crescimento profissional. Esse resultado pode levar a entender que a carreira que encerra cedo ou que por diferentes motivos os profissionais prefiram mudar a rea de atuao.
52
Questo Principal 12: Voc acredita que atuar com esse gestor(a forma como voc atua) lhe traz vantagens profissionais (traz vantagens profissionais a seu assessor)?
Questo Principal 12 - Expectativa profissional em face do estilo de liderana2 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Raras Vezes Nunca Algumas Vezes Sempre Muitas Vezes
Grfico 14 Descrio Ao perguntar sobre a freqncia das vantagens profissionais trazidas pela atuao com o atual gestor, 16 dos assessores marcaram a opo sempre para apenas 10 dos gestores que assinalaram a opo muitas vezes em 15 dos questionrios.
Crtica O alto nmero de respostas muitas vezes expressado pelos gestores pode significar uma pouca ou nenhuma reflexo sobre o assunto tratado ao que a opo algumas vezes lhe parece mais atraente.
A questo 12 tinha como objetivo confirmar ou contrariar a questo principal 6 do questionrio. Os resultados so quase idnticos.
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Questo Principal 13 (Assessor): Para mdio prazo quais as suas expectativas em relao a profisso?
Questo Principal do Assessor 13 Expectativa profissional em face do estilo de liderana3
Desenvolver Trabalhos Complexos No Responderam
29%
31%
Outros
14%
Reconhecimento/Valorizao
6%
20%
Aprendizado
Grfico 15 Descrio 31% dos assessores esperam desenvolver trabalhos mais complexos, enquanto 20% no responderam a essa questo. 14% apontaram reconhecimento e/ou valorizao como expectativa em mdio prazo.
Crtica O grande nmero de respostas em branco pode demonstrar uma baixa ou nula perspectiva quanto profisso. A necessidade de maturao dessa profisso em face de outras coloca aprendizado em segundo lugar como perspectiva dos profissionais.
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Questo Principal Delta 13: Essas expectativas so contempladas no seu trabalho atual?
Delta 13 - Expectativa profissional em face do estilo de liderana 4
16%
13%
Sim
71%
No No Responderam
Grfico 16 Descrio A questo 13 aplicada apenas aos assessores conta que 71% dos 32 assessores responderam que sim, que suas expectativas so contempladas no trabalho atual.
Crtica Apesar de poucas assessoras terem respondido questo 13 sobre as expectativas, 71% delas afirma que estas mesmas expectativas so contempladas no atual trabalho. Isso significa baixas expectativas
55
Qop 4: O tipo de liderana influi no grau de expectativa do assessor diante da profisso?
Expectativa significa esperanas ou desejos fundados em direitos ou promessas. O que leva a concluso de que baixo o grau de expectativa dentre os profissionais assessores independente do estilo de liderana encontrado. O tipo de liderana no parece influir no grau de expectativa do assessor em face da profisso que se manteve praticamente os mesmo para quase todos os estilos de liderana. Apesar das expectativas parecerem ser prximas, visto que as respostas de gestores e assessores foram parecidas, o assessor tem esse grau diminudo.
Recompensas financeiras ou materiais no foram apontadas pelas assessoras pesquisadas, mas aspectos como valorizao e reconhecimento.
Novos perfis, novas habilidades tm sido agregadas profisso o que explica o tipo de expectativa apontada na pesquisa. Apesar de eminentemente tcnico, o profissional de secretariado possui a flexibilidade como uma habilidade inerente a profisso. Por outro lado, o esteretipo ainda algo forte relacionado profisso o que tambm leva a uma baixa ou mesmo nula expectativa em relao ao futuro profissional.
Esse grau de expectativa tambm pode ser influenciado pela percepo do par, como nos conta Bergamini Um engano ou um vis perceptivo pode comprometer, seno impossibilitar a formao futura de vnculo que poderia ter sido estabelecido com bases mais produtivas (Bergamini, 1994, p.133)
56 Questes relacionadas a Qop5
Questo Principal 7: Quando h necessidade de chamar sua ateno/a ateno de seu assessor sobre alguma atividade que no saiu conforme esperado. Isso ocorre com (Assinale apenas uma opo):
Ques to Principal 7 - Mom ento da Crtica em face de cada estilo de liderana1 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Advertncia Advertncia Outro Verbal Escrita Anulada Dilogo Orientao ou Instruo
Fonte: Coleta efetuada pelas pesquis adoras
Grfico 17 Descrio Ao questionar o meio utilizado quando da necessidade de crtica, a orientao ou instruo foram apontadas por 16 do assessores e 14 dos gestores. O dilogo foi apontado por 15 dos gestores e apenas por 13 dos assessores.
Crtica Orientao ou instruo, ferramentas utilizadas pelo estilo de liderana educativa foi a mais apontada entre os gestores e assessores. Em segundo lugar fica o dilogo caracterstica dos estilos de liderana inspirador e carismtico. A questo confirma as respostas dadas na questo 1.
Os demais recursos para o momento da crtica nem mesmo foram representativos. Essa questo nos remete novamente a desejabilidade social. O termo advertncia pode ser visto como algo associado ao autoritarismo e/ou como negativo. Atualmente com recursos que agilizam os processos em virtude de curtos prazos e longas distncias como o correio eletrnico por exemplo, leva a possibilidade de advertncias por escrito apesar dessa resposta no ter surgido.
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Questo Principal 9: Quando h necessidade de crtica, seu gestor/voc (Assinale apenas uma opo):
Questo Principal 9 - Momento da crtica em f ace do estilo de liderana2
26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Aponta pontosAponta pontos Aponta pontosAponta pontos negativos da positivos e negativos da positivos e sua atuao negativos da situao negativos da geral sua atuao criticada situao geral criticada Fonte: Coleta ef etuada pelas pesquisadoras
Grfico 18 Descrio Mais de 22 dos assessores informaram que no momento da crtica o gestor aponta pontos positivos e negativos da situao criticada. Houve equilibro nas respostas assinaladas entre gestores e assessores.
Crtica Apesar do lder inspirativo ter sido apontado como o mais freqente estilo, apontar pontos positivos e negativos da situao criticada caracterstica marcante dos estilos de lideranas executivo e distributivo que no foi apontado por nenhum dos pares. Isso significa que na situao da crtica outros estilos de liderana so mais utilizados do que aqueles apontados como mais freqentes.
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Qop 5: Como se d o momento da crtica na relao assessor-gestor em cada tipo de liderana?
O momento da crtica o momento da disciplina onde o gestor pode apenas condenar os fracassos ou ainda ressaltar os pontos fortes da pessoa. Nas respostas apresentadas pelos gestores e assessore, o foco est na situao e no no histrico da parceria.
O sucesso na parceria entre assessor e gestor pode ser medido no somente pelos resultados positivos, mas tambm como tratado os aspecto conflituoso da relao. O que os resultados da pesquisa mostram que o estilo de liderana coercitivo mais utilizado no momento da crtica.
Mesmo na advertncia escrita tambm pode ser gentil, mas sempre formal e essa formalidade caracterstica da liderana distributiva, outro estilo no identificado pelos pesquisados. Por outro lado, o assessor criticado pode no saber lidar com essa dificuldade para se sobressair e por isso omita o fato.
Enfim, de maneira geral entre os participantes o momento da crtica se d de maneira confortvel para ambos, assessor e gestor.
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Questo Principal 8: Seu gestor lhe d liberdade/voc concede liberdade ao assessor para decidir como atuar em suas atividades dirias?
Questo Principal 8 - Autonomia em face da liderana1 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Raras Vezes Nunca Algumas Vezes Muitas Vezes Sempre Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras
Grfico 19 Descrio Quando questionados sobre a freqncia de autonomia concedida pelo gestor, 23 dos assessores responderam sempre contra 19 dos gestores.
Crtica Isso significa que os assessores possuem menos autonomia do que imaginam. Ter autonomia significa trazer solues ao invs de novos problemas. Para tanto o gestor necessita conceder abertura e incentivo ao assessor. O que pode ocorrer uma autonomia limitada. Por exemplo, concedida autonomia para tratar informaes, mas no para pass-las adiante. O maior nmero de respostas do assessor pode demonstrar um desejo ou disponibilidade do assessor em ter mais autonomia do que aquela concedida pelo gestor.
Os pares que identificaram a liderana educativa, identificaram como sempre a freqncia de autonomia concedida.
60
Questo Principal Delta 8 (Assessor): Este grau de liberdade concedido suficiente para desenvolver as suas atividades?
Delta 8 - Autonomia em face da liderana2 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Sim No No Responderam Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras
Grfico 20 Descrio 28 dos assessores responderam que sim, que tm liberdade suficiente para desenvolver suas atividades.
Crtica As respostas confirmam a questo anterior, pois a maioria dos assessores dizem possuir autonomia. Nessa questo a palavra liberdade foi utilizada com o objetivo de esclarecer a palavra autonomia caso ainda existisse dvida quanto ao seu sentido na questo 8.
61
Questo Principal 10: O seu gestor/voc delega autoridade para que voc/seu assessor atue na ausncia dele/em sua ausncia?
Questo Principal 10 - Autonomia em face do estilo de liderana3 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Raras Vezes Nunca Muitas Vezes Algumas Vezes Sempre
Grfico 21 Descrio Quando questionados sobre a delegao de autoridade dada pelo gestor em sua ausncia, 15 dos gestores responderam que sempre delegam, enquanto apenas 8 dos assessores afirmaram ocorrer sempre essa delegao. 12 dos assessores apontaram como sendo algumas vezes a freqncia da delegao para 6 dos gestores.
Crtica O conceito de delegao de autoridade pode no ser o mesmo para do gestor e do assessor, visto grande diferena entre as respostas deles. Est evidenciado que enquanto o gestor pensa estar delegando autoridade com freqncia, o assessor no a reconhece desta maneira ou acredita que lhe poderia ser dada com mais freqncia. Menor nmero de gestores sempre delegam autoridade em sua ausncia, apenas 15 comparado aos 19 que afirmaram dar autonomia na questo 8.
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Qop 6: Qual o grau de autonomia em cada estilo de liderana?
Delegar autoridade significa permitir a outro responder por voc em sua ausncia, dando a ele assumir as responsabilidades desse ato. Em situaes de sobrecarga para o lder ou durante sua ausncia so momentos onde a delegao se faz necessria. Nesse momento o lder pesar aspectos como confiana e capacitao para delegar ou no.
Independente do estilo de liderana, o grau de responsabilidade de um lder a mesma e continuar delegando ele ou no. Na pesquisa o grau de autonomia que os gestores dizem conferir menor do que os assessores atribuem. A delegao de autoridade e unilateral, ou seja, depende to somente do lder conceder ou no. O critrio que o lder escolher para delegar ou no depende de caractersticas de seu estilo, do gestor e ainda da relao. A autonomia por outro lado bilateral, pois pode ser recebida ou conquistada pelo assessor. Enquanto assessores apontam que sempre possuem autonomia, mas somente algumas vezes tm sobre si autoridade delegada.
Os gestores apontam como sempre a freqncia com que dada autonomia e autoridade aos assessores, mas na questo principal 11 a confiana fica em terceiro lugar como caracterstica principal da parceria. No significa que os gestores omitiram a verdade quanto a concesso de liberdade ao assessor, mas o que ele considera concesso ao ser compartilhado fica mais bem esclarecido como um benefcio para par. Alm disso, a delegao algo sazonal, ou seja, depende da necessidade das atividades do setor que pode no aparecer constantemente, por isso no seja algo mensurvel com facilidade.
63
Questo Principal 11: Assinale o(s) aspecto(s) presente na relao entre voc e seu gestor/seu assessor. (Marque quantos julgar necessrio):
Ques to Principal 11 - Caracters ticas da relao em face do es tilo de liderana1 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
P c ro o n b fi le a m n a a s n In a te C ra o m .. o . /H ar m o n ia D o e s re sp D iv e e it rg o n c ia s/ D .. . L e a ld ad e C o n fi R a e n s p a e it o M tu o O m is s O u tr o s
D e s
Grfico 22 Descrio Respeito mtuo foi apontado como caracterstica na relao por 32 assessores e 30 gestores. 30 tambm foi o nmero de gestores a assinalar confiana para 31 dos assessores.
Crtica Confiana foi a caracterstica com maior equilbrio de respostas entre assessores e gestores na questo principal 11. Respeito mtuo que significa troca equilibrada na parceria aparece em segundo lugar.
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Questo Principal Delta 11: Dentre os aspectos assinalados acima, qual caracteriza com mais intensidade sua parceria com o seu assessor/e seu gestor?
Delta 11 - Caractersticas da relao em face do estilo de liderana2 14 12 10 8 6 4 2
O m D is iv s er o g D nc es re ia s s/ D pei es to ar m on ia O ut ro s na L C ea om ld a un de ic a o
0
D es co nf ia n a
In te A ra nu la o/ da H ar m on R ia es pe ito M t uo
P ro bl em as
Grfico 23 Descrio Enquanto confiana a principal caracterstica apontada por 12 assessores, apenas 7 gestores a apontam como principal. 9 dos gestores apontaram respeito mtuo como caracterstica principal para apenas 4 dos assessores.
Crtica O grande nmero de respostas zeradas nessa questo pode significar mais uma vez a desejabilidade social mencionada anteriormente. Apesar da confiana ter sido votada por 12 dos 32 assessores como a caracterstica principal da relao, na questo principal 10 apenas 8 dos 32 gestores dizem delegar sempre autoridade aos assessores em sua ausncia.
N o
C on fia R n es a po nd er am
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9 dos gestores nessa questo priorizaram o respeito mtuo como caracterstica principal, isso significa que o relacionamento interpessoal mais valorizado pelo gestor.
Qop 7: Qual a caracterstica principal da relao em cada tipo de liderana?
As principais caractersticas da parceria entre assessores e gestores so confiana e respeito mtuo. Ambas relacionadas com relacionamento interpessoal. Aspectos como lealdade valorizado no passado no tiveram qualquer destaque. Isso reflete uma tendncia em valorizar aspectos relacionais no ambiente profissional.
Nenhum aspecto negativo foi apontado por mais de um par. Cada pessoa nica e aprender a lidar com diferentes personalidades, respeitando os limites de cada um se torna cada mais uma habilidade profissional. Ressaltar respeito mtuo significa que os lderes conseguiram concretizar os valores pelos quais o liderados anseiam. Ao ressaltar confiana, os assessores demonstram que h nos gestor uma constncia de propsito mesmo que o liderado discorde de seu ponto de vista.
Finalmente, h uma coerncia nas respostas de lderes e liderados, o que varia so as expectativas de cada um quanto a parceria e quanto as resultados futuros.
66
5.0 Concluso
No h estilo de liderana ideal, sempre situacional. O que vai determinar o sucesso da parceria a satisfao da necessidade do assessor na relao e o nvel de confiana do gestor.
Nesse sentido o profissional assessor necessita ser mais proativo afim de que o gestor adquira mais confiana por ele e conceda maior autonomia. Os lderes abertos a descentralizao caminham para a conquista de um envolvimento por parte do subordinado com aquilo que faz, alm de ganhar sua admirao e respeito.
A proposta que gestor e assessor passem a agir cada vez mais em sintonia. Como afirma Stefi Maeker (1999:32) ... um sabendo o momento de certo de apresentar ao outro determinado assunto, a hora adequada para conversar, como e quando pedir ajuda [...] e assim por diante.
Outro aspecto relevante identificado de que o assessor no se conforma com o papel de apenas um executor de tarefas, mas sente necessidade de desenvolver trabalhos mais elaborados (vide grfico 13a). Por isso um crescente no nmero de assessores buscando a crescimento profissional, atravs do aprendizado.
Segundo estudos apresentados por Uris (1972:109) o estilo de liderana que se prefere receber o mesmo que se prefere exercer. Nesse sentido para o recrutamento e seleo interessa selecionar para cada estilo de liderana, um assessor com preferncia de estilo de liderana similar ao do gestor. Existem poucas necessidades humanas to bsicas como ser percebido, reconhecido e apreciado por seus esforos. Sem isto, as pessoas se sentem excludas, desconsideradas (Lessa, 1999, p. 55)
67
Enfim, A forma como os diferentes estilos de liderana influem na relao entre o assessor e o gestor direta e indireta a depender da necessidade do lder e da expectativa do assessor. Parcerias podem ser consideradas de sucesso quando h sinergia entre o que o assessor busca e o que o gestor concede, entre o que o gestor espera e o que o assessor realiza. Parceria no dividir energia, mas somar.
68
6.0 Referncias Bibliogrficas
ALEXANDER, Roy. Seu Chefe sabe Delegar? Revista Secretria Executiva, Curitiba, jan.2002, p. 21. AZEVEDO, Ivanize, COSTA, Sylvia Incio. Secretria: um guia prtico. So Paulo: SENAC, 2000. BALCO, Yolanda. Comportamento humano na empresa: uma antologia. 4 edio. Rio de Janeiro: Ed. da Fundao Getlio Vargas, 1979. BERGAMINI, Ceclia W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. BERGAMINI, Ceclia W. CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997. BENNIS, Warren G. A inveno de uma vida. Trad.: Renata Silva Cardoso. Rio de Janeiro: Campus, 1995, p. 85. BENNIS, Warren G. A formao do lder. Trad.: Marcelo Levy. So Paulo: Atlas, 1996, cap. 8.
COMO AGIR NO TRABALHO. Disponvel <http://www.secretariando.com.br/comportamento/comp-11.htm>. em: 04.abr.2003.
em: Acesso
KNOWLES, Hulda e Malcom. Como formar melhores lderes. Traduo: Raul Silva. So Paulo: Lidador, 19[ ],cap. 1. KRAUSE, Werther Maynard. Chefia: conceitos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1981.
69
KRAUZ, Rosa R. Compartilhando o poder nas organizaes. So Paulo: Nobel, 1991, cap. 13. LESSA, Jorge. Mandar fcil, Liderar difcil. 2 ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1999. MAEKER, Stefi. Secretria: uma parceria de sucesso. 3 ed., So Paulo: Gente, 1999. MAEKER, Stefi. Secretrias podem liderar? Revista Secretria Executiva, Curitiba, nov.2001, p. 21. PENTEADO, Jos Roberto W. Tcnicas de Chefia e Liderana. 6 edio. So Paulo: Livraria Pioneira, 1981. PETERS, Tom. Solues de Liderana. Revista Voc S/A. So Paulo, maio.2001, p. 26-35. RENESCH, John(org.). Liderana para uma nova era: estratgias visionrias para a maior das crises do nosso tempo. So Paulo: Cultriz, 1999, p. 235-236. SAVIAN, Sergio. Quem o meu chefe? Revista Secretria Executiva. Curitiba, out.2001, p.17. SELZNICK, Philip. A Liderana na Administrao: uma interpretao sociolgica. Trad.: Arthur Pereira e Oliveira Filho. Rio de Janeiro: FGV, 1971. SOMOGGI, Laura. 6 Lies de Sucesso. Revista Voc S/A. So Paulo, dez.1999, p. 14-15. TANNEBAUM, Robert. Liderana e Organizao: uma abordagem de cincia do comportamento. So Paulo: Atlas, 1972. URIS, Auren. Liderana. 5 edio, Trad.: Maria Thereza Quintella. So Paulo: Ibrasa, 1972.
70
8.0 ANEXOS
8.1 Relao Qop x Questionrio
Questes de Pesquisa
Questo Operacional 1.Quais os tipos de Liderana encontrados na relao gestor assessor? Questionrio 1) Qual dos comportamentos abaixo mais se aproxima daqueles identificados no seu gestor? Assinale apenas uma opo. Resolve aquilo que mais ningum tem competncia para fazer Ordena simplesmente Impes atravs da fora verbal ou o cargo ocupado Apenas distribui tarefas D o exemplo e compartilha suas dvidas e decises Atua de forma que seus subordinados operem de maneira harmnica Outro. Qual?________________________________________________ 2. H conscincia do gestor ou do assessor sobre o tipo de liderana exercida? 2) Voc consegue recordar de situaes do dia-a-dia em que percebe o comportamento assinalado acima: Sim. Cite exemplo:_________________________________________ No (Gestor)13) Quais as ferramentas de seu estilo de liderana que utiliza para desempenhas as atividades? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 3. Qual o grau de satisfao do assessores em face de cada tipo de liderana? 3) A forma como o seu gestor conduz as atividades no seu setor satisfatria? Sempre Muitas vezes Algumas vezes Raras vezes Nunca o
71
3. Qual o grau de satisfao do assessores em face de cada tipo de liderana? (cont.)
4) Voc acredita que os resultados da parceria entre voc e seu gestor so: Muito Satisfatrios Satisfatrios Regularmente Satisfatrios Pouco Satisfatrios Insatisfatrios Por qu?____________________________________________________ _ ________________________________________________________ _____ 5) A resposta acima se deve a (marque quantos julgar necessrio): Ao estilo do seu gestor A forma como voc trabalha Os objetivos em comum da dupla Outro.Qual?_____________________________________________ _______________________________________________________ ___________ 6) A forma como seu gestor atua contribui para o seu crescimento profissional? Sempre Muitas vezes Algumas vezes Raras vezes Nunca 12) Voc acredita que atuar com esse gestor lhe traz vantagens profissionais? Sempre Muitas vezes Algumas vezes Raras vezes Em caso positivo, quais? __________________________________________ __________________________________________________________ _______ Nunca
4. O tipo de liderana influi no grau de expectativa do assessor diante da profisso?
4. O tipo de liderana influi no grau de expectativa do assessor diante da profisso?
72
(Cont.) (Assessor)13) Para mdio prazo quais as suas expectativas em relao profisso? _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ ____________________________ Essas expectativas so contempladas no seu trabalho atual? Sim No
5. Como se d o momento da crtica na relao assessor-gestor em cada tipo de liderana?
7) Quando h necessidade de chamar sua ateno sobre alguma atividade que no saiu conforme esperado. Isso ocorre atravs de: Dilogo Orientao ou Instruo Advertncia Verbal Advertncia Escrita Outro. Qual?_________________________________________________ 9) Quando h necessidade de crtica, seu gestor: Aponta pontos positivos e negativos da situao criticada Aponta pontos negativos da situao criticada Aponta pontos positivos e negativos da sua atuao geral Aponta pontos negativos da sua atuao geral
6. Qual o grau de autonomia em cada estilo de liderana?
8) Seu gestor lhe d liberdade para decidir como atuar em suas atividades dirias? Sempre Muitas vezes Algumas vezes Raras vezes Nunca Este grau de liberdade concedido suficiente para desenvolver bem suas atividades? Sim No Por qu?
6. Qual o grau de autonomia em cada estilo de liderana? (Cont.)
73
________________________________________________________ __________________________________________________________ _______ 10) O seu gestor delega autoridade para que voc atue na ausncia dele? Sempre Muitas vezes Algumas vezes Raras vezes Nunca 7. Qual a caracterstica principal da relao em cada tipo de liderana? 11) Assinale o aspecto presente na relao entre voc e o seu gestor. (Marque quantos julgar necessrio): Confiana Lealdade Respeito Mtuo Interao/Harmonia Problemas na Comunicao Desconfiana Omisso Desrespeito Divergncias/Desarmonia
8. 2 Verso Final dos Questionrios do Assessor e do Gestor
74
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

CECLIA ALMEIDA (ceci18@hotmail.com) VNIA DIAS DOS SANTOS (vaniadias@zipmail.com.br)
75
Escola de Administrao da UFBA Escola de Administrao da UFBA CPA Programa de Capacitao Profissional Avanada CPA Programa de Capacitao Profissional Avanada Av. Reitor Miguel Calmon, s/n, 3 andar, Vale do Canela, Salvador-BA CEP 40110-100 Telefone: (71) 247-4415 237-4544/ r. 244 E-mail: cpa@ufba.br

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola de Administrao - CPA - Capacitao Profissional Avanada Curso de Especializao em Assessoria Gerencial

Tipos de Liderana na relao Gestor e Assessor

2 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

CECLIA ALMEIDA E VNIA DIAS

TIPOS DE LIDERANA NA RELAO GESTOR E ASSESSOR

Orientador: Prof. Robinson Tenrio.

Quem no sabe o que procura, no entende o que encontra. Claude Bernard

Keyword: Leadership; Styles of Leadership; Partnership Assessor-Manager; Managemental Assessorship

1.0 - Definio do Problema / Justificativa

2.0 Conceituando Liderana

Segundo Krause (1981, p.73): No h chefia e liderana. A liderana um processo de chefia

2.1 Conceituando Lder

2.2 Conceituando Liderados

2.4 Entendendo a relao gestor-assessor

A influncia entre lder e liderado mtua, conforme explica Krausz(1991, p.103):

2.5 Questes Operacionais

3.2 - Local Geogrfico

3.5 - Instrumentos de Coleta

3.5.1 Teste Piloto

29 3.6 - Procedimento de Coleta

3.6.1 A Coleta de Dados

20 Politeno Indstria e Comrcio S/A

Populao (em par) 04 05 12 13 02 07 03 08 12 02 03 02 05 03 81

Aplicao Completo Incompleto

3.7 - Anlise dos Dados

4.0 Resultados da Pesquisa

34 Questo Introdutria 2 Faixa Salarial

Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras

Questo Introdutria 3 Tempo de Profisso

Questo Introdutria 4 Tempo de Parceria

Fonte: Coleta efetuada pelas pes quis adoras

Questo Introdutria 5 Cargo Ocupado

Fonte: Coleta efetuada pelas pes quis adoras

Questo Introdutria 6 Escolaridade

Fonte: Coleta efetuada pelas pes quis adoras

Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras

43 Questes Relacionadas a Qop2

25 20 15 10 5 0 Anulada No Responderam No Sim

Fonte: Coleta ef etuada pelas pesquisadoras

Qop 2: H conscincia do gestor ou do assessor em face de cada estilo de liderana?

Questes relacionadas a Qop3

No Algumas Responderam Vezes

Sempre Muitas Vezes

Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras

49 Questo Principal 5: A resposta acima se deve a (marque quantos julgar necessrio):

Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras

A forma como voc trabalha

Os objetivos em comum da dupla

Ao estilo do seu gestor

51 Questes relacionadas a Qop4

Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras

Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras

Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras

Qop 4: O tipo de liderana influi no grau de expectativa do assessor diante da profisso?

56 Questes relacionadas a Qop5

Fonte: Coleta efetuada pelas pesquis adoras

Qop 5: Como se d o momento da crtica na relao assessor-gestor em cada tipo de liderana?

Questes relacionadas a Qop6

Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras

Qop 6: Qual o grau de autonomia em cada estilo de liderana?

Fonte: Coleta efetuada pelas pes quis adoras

Fonte: Coleta efetuada pelas pesquisadoras

Qop 7: Qual a caracterstica principal da relao em cada tipo de liderana?

6.0 Referncias Bibliogrficas