Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 2. MATERIAL COMPLEMENTAR 2.1 ESTUDO DE CASO 2.1.1 O CASO DISTRIBUIDORA DE COMBUSTVEL LAM-UOL 2.1.2 CASO DO PETRLEO 2.2 ANLISE SWOT 2.3 ANLISE SETORIAL 2.4 QUESTIONRIO DE PRTICAS DE POSTURAS DE GESTO

1 1 1 1 2 2 2 2 3 4 4 4 6 8 8 9

ii

1 Verso, 201102

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa
A estratgia empresarial em suas diversas abordagens. A evoluo do pensamento estratgico. A gesto estratgica no novo milnio. Anlise do ambiente externo: cenrios, oportunidades, ameaas e o ambiente competitivo. Anlise do ambiente interno. Aplicao das principais ferramentas estratgicas. Desenvolvimento de estratgias. O balanced scorecard. Objetivos e plano de ao.

1.2 Carga horria total

24 horas-aula.

1.3 Objetivos
Esta disciplina tem por objetivo transmitir conceitos para permitir aos participantes pensarem, agirem estrategicamente. Formulao de estratgias competitivas, no mbito do Planejamento Estratgico e Financeiro.

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1.4 Contedo programtico

Anlise do ambiente externo: cenrios, Anlise geral oportunidades, ameaas e o ambiente O ambiente setorial competitivo Desenvolvendo cenrios Anlise do ambiente interno Recursos, capacidades e competncias essenciais Foras e fraquezas A matriz Swot e a avaliao estratgica Desenvolvimento de estratgias Viso de futuro Formulando estratgias Ajustes no processo da gesto estratgica competitiva Conceitos do modelo As perspectivas do balanced scorecard Objetivos Plano de ao

O Balanced Scorecard Objetivos e plano de ao

1.5 Metodologia
A metodologia utilizada ser de exposio dialogada, debates, estudos de caso. Criar situaes onde os alunos podero absorver o aprendizado de forma a exercitarem, vivenciando situaes.

1.6 Critrios de avaliao

Prova sem Consulta................................... Peso 8,0 Trabalhos em sala e final............................Peso 2,0

1.7 Bibliografia recomendada

JAMIL, Moyses Filho; TORRES, Maria Candida Sotelino; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert; David Menezes Lobato(coordenador). Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. Revisado 2009. SERRA, Fernando; FERREIRA, Manuel Portugual; TORRES, Maria Candida Sotelino. TORRES, Alexandre Pavan. Gesto Estratgica das Organizaes Pblicas Florianpolis Conceito Editorial, 2010.

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3 SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida Sotelino; TORRES, Alexandre Pavan. Administrao Estratgica: Conceitos, Roteiro Prtico e casos. Rio de janeiro, 2003. Editora Reichmann& Affonso Editores. ESGOTADO. SERRA, Fernando. TORRES,Maria Candida. TORRES, Alexandre Administrao Estratgica: Conceitos, Roteiro Prtico e Florianpolis, 2009. Editora Insular. Pavan. casos.

TORRES, Maria Candida Sotelino. O Uso da Simulao em uma Perspectivas do Balanced Scorecard. Tese de Mestrado. IME, 1998.

das

TORRES, Maria Candida Sotelino; TORRES, Alexandre Pavan; SERRA, Fernando. O Balanced Scorecard. Curso a distncia da Fundao Getlio Vargas. FGVonline, 2001. Revisado 2009.

Curriculum vitae do professor

Alexandre Pavan Torres Doutor em Inteligncia Organizacional pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Mestre em Planejamento de Transportes pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE/UFRJ. Engenheiro Industrial pelo Centro Federal de Educao Tecnolgica - CEFET. Autor do livro Administrao Estratgica, editado pela Reichmann & Affonso Editores. Autor do curso online de Balanced Scorecard da Fundao Getulio Vargas. Professor em cursos de psgraduao do Programa FGV Management da Fundao Getulio Vargas e do Programa MBA da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. Consultor de empresas nas reas de planejamento estratgico.

Maria Candida Torres Mestre pelo IME. MBA reconhecimento Universidade de Tampa - Flrida, EUA. Engenheira Industrial pelo CEFET. Coaching pelo ICI. Autora de cinco livros da rea de gesto e ainda do curso a distncia de BSC pelo FGVonline. Professora do Programa FGV Management da FGV e do Programa MBA da UFRJ. Consultora de empresas nas reas de Gesto Empresarial e de Pessoas. Desenvolveu o Planejamento Estratgico e BSC para as seguintes empresas nos ltimos anos: ID Logistics, CIAGA (Marinha); Base Almirante Castro e Silva (Marinha); Via Mxima (empresa de transporte de Fortaleza); IPLANRIO (Empresa Municipal de Informtica); UNIMED Rio (reas de Imprensa e Contedo e Responsabilidade Social); Casa de Sade So Jos e Bunge Alimentos.

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2. Material Complementar

2.1 Estudo de Caso

2.1.1 O CASO DISTRIBUIDORA DE COMBUSTVEL LAM-UOL

A LAM-UOL uma empresa distribuidora de combustveis de origem nacional, ocupando a 6 posio no ranking das distribuidoras no Brasil com uma fatia de mercado de 8%. At poucos anos a LAM-UOL experimentou um crescimento contnuo em seu ramo de atividade, conquistando para sua bandeira, postos de menor movimento que no recebiam ateno das outras distribuidoras. Nos ltimos 12 meses, ao mesmo tempo em que o mercado tornou-se mais competitivo e exigente, comearam a surgir problemas, tais como: Queda na qualidade do atendimento aos clientes nos Postos com a bandeira LAMUOL, em especial durante o abastecimento dos automveis, evidenciado pelo aumento em mais de 30% do nmero de reclamaes recebidas de consumidores. Outra reclamao comum que os postos tm apresentado um nvel de limpeza e higiene abaixo da mdia dos demais postos concorrentes. Os frentistas tm oferecido produtos de outras bandeiras. O produto oferecido em si de alta qualidade, mas, em muitos casos, tem sido identificado o batismo do combustvel oferecido, o que acaba refletindo na imagem da distribuidora. H alta rotatividade de funcionrios. O presidente da LAM-UOL Dr. Mrcio Fernandes y Fernandes tem repetido inmeras vezes que essa situao representa um srio entrave aos planos da Empresa de crescer e aumentar a sua participao no mercado, alcanando o 2 ou 3 lugar no ranking dentro de 5 anos. Alm disso, h tambm a inteno de expandir a atuao na distribuio para o mercado latino-americano a partir de 2015. A situao foi exaustivamente discutida na ltima reunio de diretoria, onde novos e importantes dados foram acrescentados ao cenrio. A Diretora de Marketing e Vendas Luciana Tuma apresentou um grfico mostrando que o total de pontos de venda com a bandeira LAM-UOL caiu no ltimo ano, significando uma perda de mercado na distribuio de 9 para os 8% atuais. Enquanto isso, atravs de benchmarking e pesquisas de mercado foi demonstrado que os concorrentes tm modernizado as suas instalaes com a abertura de lojas

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5 de convenincia e renovao dos tanques de armazenamento de combustvel e design, o que tem ocasionado um diferencial de atendimento dos concorrentes. O Diretor Financeiro Luiz Orlando Oliveira lembrou que os problemas de comercializao tm sistematicamente causado penalidades financeiras em virtude do atraso ao atendimento s solicitaes de reposio de combustvel, o que tem ocasionado reclamaes por parte dos donos de postos e aplicao de multas contratuais. Outro aspecto preocupante a alta taxa de devoluo de cheques, representando uma perda mdia de 5% da receita mensal dos postos de venda, com reflexo na distribuio dos combustveis. A Diretora de Recursos Humanos e Qualidade Nvea disse que as necessidades de treinamento esto sendo identificadas e que existe a pendncia de definir quem arcar com as despesas do treinamento dos frentistas, se os postos ou a LAM-UOL. Na opinio da Dra. Nvea, necessrio investir na qualidade do atendimento em todas as fases do processo, at ao atendimento do consumidor final. Isso implicaria em aes conjuntas e coordenadas de treinamento, benchmarking, melhoria de processos, documentao e comunicao. Dr. Mrcio, aps ouvir as informaes do seu staff e refletir sobre todos os fatos apresentados, fez algumas ponderaes que resumiram o esprito da gesto da LAM-UOL. Reafirmar a necessidade de aprimorar a aferio da satisfao dos seus clientes (postos) e dos consumidores finais, visando o direcionamento das futuras estratgias e aes da empresa. A partir do que for constatado nas pesquisas, ser possvel identificar a necessidade de mudanas nos processos para elevar o nvel de satisfao dos seus clientes. Da mesma forma, a LAM-UOL deve retomar o crescimento sem comprometer a sade financeira nem reduzir os padres de qualidade. Deve ser perseguida a maximizao do faturamento e do lucro. A LAM-UOL deve assumir um compromisso com a modernidade e ao mesmo tempo resgatar seus principais valores de garantir para o consumidor final um excelente servio, com combustvel de qualidade e preos competitivos. Apesar dos desafios apresentados, a mensagem final do Dr. Mrcio foi positiva, reafirmando os planos de crescimento e o seu compromisso pessoal com a satisfao dos clientes e consumidores finais da LAM-UOL.

Instrues para o Desenvolvimento do Estudo de Caso

Com base nas informaes disponveis no caso acima voc e seu time devem: 1.Defina o negcio da LAM-UOL. 2. Propor os enunciados da Viso de Futuro e Misso da LAM-UOL. 3. Elaborar valores 4. Fazer uma matriz SWOT 2 foras, 2 fraquezas, 2 oportunidades e 2 ameaas. 5. Fazer uma ao ofensiva, uma ao defensiva, uma para anular a debilidade e uma para anular a vulnerabilidade. 6. Fazer as 5 Foras de Porter 7. Selecionar 2 objetivos estratgicos para cada perspectiva do BSC. 8. Construir o Mapa Estratgico 9. Determinar os indicadores para cada objetivo estratgico selecionado. 10. Fazer alvo (metas) e iniciativas para cada objetivo estratgico selecionado. 11. Fazer um plano de ao com uma iniciativa Estratgia de Empresas

2.1.2 CASO DO PETRLEO

Os estudos de cenrios surgiram aps a Segunda Guerra mundial como um mtodo de planejamento militar. A Fora Area norte-americana tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer e preparava estratgias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que participava dos esforos da Fora Area, aperfeioou os estudos de cenrios para que se tornassem uma ferramenta nos prognsticos de negcios. Tornou-se o principal futurlogo norte-americano, prevendo a inevitabilidade do crescimento e prosperidade. Os estudos de cenrios atingiram uma dimenso nova no incio dos anos 70 com o trabalho de Pierre Wack. Em 1968, Wack era planejador no escritrio de Londres da Royal Dutch-Shell, empresa internacional de petrleo, junto ao departamento recm formado denominado Planejamento em Grupo. Pierre e outros planejadores da Royal Dutch-Shell tentavam descobrir acontecimentos que pudessem afetar os preos do petrleo, que tinham estado mais ou menos estveis desde a Segunda Guerra Mundial. O petrleo era, de fato, considerado uma commodity estratgica; os pases consumidores fariam o possvel para manter o preo baixo, visto que a prosperidade de sua economia dependia do petrleo. Porm, havia vrios acontecimentos significativos no ar. Primeiro, os Estados Unidos estavam comeando a exaurir suas reservas de petrleo. Enquanto isso, a demanda norteamericana pelo produto crescia sem parar. E a emergente Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) estava dando sinais da fora de sua musculatura poltica. A maior parte desses pases era islmica, e estava bastante ressentida com o apoio do Ocidente a Israel aps a guerra dos seis dias entre rabes e israelenses, ocorrida em 1967. Observando minuciosamente a situao, Pierre e sua equipe chegaram concluso que os rabes poderiam exigir preos mais altos para o petrleo. Havia todas as razoes para que o fizessem. A nica incerteza era saber quando. No se sabia com certeza, porm, parecia possvel acontecer antes de 1975, quando os acordos antigos de preos do petrleo seriam renegociados. Eles elaboraram dois conjuntos de cenrios cada um era um conjunto completo de verses sobre o futuro, com tabelas de preos projetados. Uma verso apresentava o critrio convencional da Royal Dutch / Shell: de alguma maneira, os preos ficariam estveis. Para que isso pudesse acontecer, seria preciso um milagre; novos campos petrolferos, por exemplo, poderiam aparecer em pases no-rabes. O segundo cenrio previa o futuro mais plausvel uma crise no preo do petrleo deflagrada pela OPEP. Os diretores da Shell ouviram com ateno a apresentao dos dois cenrios formulados por Pierre. Eles entenderam as implicaes: concluram que deveriam promover uma mudana drstica na empresa. Pierre esperava uma mudana de comportamento na Royal Dutch / Shell, mas a mudana no veio. Foi a que ele desenvolveu o processo de ruptura: cenrios, como ele mais tarde colocou, deveriam ser mais que gua mole batendo em pedra dura. Para serem realmente eficazes teriam que mudar a viso da realidade de nossos diretores. Nesse novo tipo de cenrio, no havia verses simples de um futuro possvel. Em vez disso, Pierre descreveu os desdobramentos globais de possveis choques dos preos do petrleo. Tentou fazer as pessoas sentirem aqueles choques. Estratgia de Empresas

7 Preparem-se!, disse para as refinarias e distribuidoras. Vocs esto prximos a se tornaram uma indstria de baixo crescimento. Avisou para as empresas perfuradoras e exploradoras que procuravam petrleo novo para se prepararam para a possibilidade dos pases da OPEP conquistarem seus campos de petrleo. E ainda mais importante, Pierre descreveu, de maneira viva, as foras que operavam no mundo e que tipos de influncia aquelas foras deveriam ter. Como conseqncia, ele ajudou os diretores a imaginar que decises teriam que tomar. Seu pronunciamento veio na hora certa. Em outubro de 1973, aps a guerra do Yom Kippur no Oriente Mdio, houve um choque de preos do petrleo. A crise de energia eclodiu no mundo. De todas as principais empresas de petrleo, apenas a Shell estava preparada emocionalmente para a mudana. Os executivos da empresa reagiram rapidamente. Durante os anos seguintes, a prosperidade da Shell aumentou. De uma das mais fracas das Sete Irms as sete maiores empresas globais de petrleo tornou-se a segunda maior (abaixo da Exxon), e, ao que parece, a mais rentvel. Pierre no estava mais preocupado com prognsticos; sua preocupao era com a mentalidade, a ideologia dos tomadores de decises. No foi acidente que um artigo seu sobre cenrios publicado em 1985 na Harvard Business Review tivesse o ttulo A delicada arte do reconsiderar, em vez de Como prever o futuro. Para trabalhar em um mundo de incertezas, as pessoas precisam ter a capacidade de reconsiderar questionar seus pressupostos sobre a maneira como o mundo funciona, de modo a v-lo mais claramente. A finalidade dos cenrios ajudar voc mesmo a mudar sua viso da realidade para aproxim-la da realidade como ela , e como ser. O resultado final, entretanto, no um quadro preciso do amanh, mas melhores decises sobre o futuro. Pierre Wack no estava interessado em prever o futuro. Sua meta era a liberao dos insights das pessoas. Seus mtodos foram inspirao para a arte de ver mais adiante, dedicando seu tempo viso do futuro.

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2.2 Anlise SWOT

Preencha o quadro da anlise SWOT para a empresa Oportunidades Ameaas

Foras

Aes Ofensivas

Aes Defensivas

Fraquezas

Aes para Debilidade

anular

Aes para anular vulnerabilidade

2.3 Anlise Setorial

Utilizando-se do modelo de anlise das 5 foras de Porter, estabelea a ao que cada uma dessas foras exercem sobre a empresa estudada Concorrentes________________________________________________________ ________________________________________________________________

Novos Entrantes___________________________________________________________ ________________________________________________________________

Fornecedores________________________________________________________ ________________________________________________________________

Compradores________________________________________________________ ________________________________________________________________ Substitutos_________________________________________________________ _______________________________________________________________

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2.4 Questionrio de Prticas de Posturas de Gesto

Nome completo da Pessoa Avaliada:__________________________________ Leia com ateno cada uma das afirmaes. Depois de t-las lido, considere cada uma delas como uma prtica, uma possvel qualificao de voc mesmo (ou da pessoa que voc est avaliando). Dependendo da freqncia com que utilize cada uma das prticas (ou da freqncia com que a pessoa que voc est avaliando as utiliza), coloque um nmero do lado de cada uma delas, de acordo com a seguinte tabela: 5. COM MUITA FREQNCIA 4. COM FREQNCIA 3. S VEZES 2. POUCAS VEZES 1. RARAMENTE No necessrio fazer hierarquizao, podendo, portanto, haver mais de uma prtica com o mesmo nmero ao lado. Procure responder da forma mais honesta possvel e retratar o ESTILO REAL e no o estilo ideal do avaliado. Seja imparcial, nem excessivamente crtico, nem excessivamente tolerante, procure a iseno em sua avaliao. Avalie as prticas abaixo quanto freqncia com que so empregadas pelo avaliado: ____ 01. Mantm-se atualizado em face aos desenvolvimentos; ____ 02. Olha e cria expectativas quanto ao futuro; ____ 03. Cria atmosfera de confiana; ____ 04. Deixa transparecer/explica de forma clara a sua filosofia de liderana; ____ 05. D apoio material e emocional, estimulando os membros da equipe; ____ 06. Desafia/questiona os processos estabelecidos; ____ 07. Cria/desenvolve uma perspectiva positiva e otimista do futuro; ____ 08. Estimula os outros para participar do planejamento; ____ 09. Informa os outros sobre seus valores; ____ 10. Reconhece a contribuio das pessoas, mesmo que, em situaes adversas, os objetivos no tenham sido plenamente alcanados; ____ 11. Busca oportunidades desafiadoras; ____ 12. Transforma os desafios do futuro em oportunidades que vale a pena buscar; ____ 13. Desenvolve relacionamento cooperativo; ____ 14. Pratica consistentemente o que prega; ____ 15. Relaciona as recompensas aos objetivos traados e ao desempenho alcanado; ____ 16. Procura formas inovadoras de fazer as coisas; ____ 17. Aponta direes, formula estratgias e planos de ao para viabilizar a viso de futuro; ____ 18. Consegue com que os outros superem divergncias e abracem seu projeto; ____ 19. Conquista adeses atravs do seu comportamento; ____ 20. Divulga a todos as conquistas da equipe;

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10 ____ 21. Pergunta O que podemos aprender com o mercado e com os outros?; ____ 22. Compartilha os sonhos sobre o futuro; ____ 23. Trata todos com respeito e considerao; ____ 24. Deixa claro os objetivos e metas; ____ 25. Desenvolve formas criativas para comemorar conquistas; ____ 26. Avalia as conseqncias adversas e os riscos potenciais das suas decises; ____ 27. Descreve atravs de palavras, smbolos ou metforas, um futuro comum quando compartilha os objetivos com a sua equipe; ____ 28. Treina, desenvolve, delega responsabilidades e transfere poder aos membros da equipe; ____ 29. Divide os planos e projetos em etapas visveis e administrveis; ____ 30. Elogia/agradece as pessoas pr trabalhos bem feitos; ____ 31. Experimenta e assume riscos; ____ 32. Conquista adeses para uma viso comum; ____ 33. Fortalece a auto-estima e a auto-confiana dos liderados; ____ 34. Acompanha/avalia os resultados das etapas dos pontos e projetos; ____ 35. Comemora as conquistas, realizaes e vitria; ____ 36. Pergunta O que podemos aprender com os nossos erros?; ____ 37. Contagia e entusiasma sobre o futuro; ____ 38. Cria condies para que os outros tomem decises e se desenvolvam; ____ 39. Evidencia/explicita os progressos alcanados no desenvolvimento dos planos, e os relaciona ao objetivo final; ____ 40. Acompanha ativamente e torce pelo crescimento dos membros da equipe, bem como, para que eles alcancem resultados positivos.

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11

QUESTIONRIO DE PRTICAS DE POSTURAS DE GESTO QUADRO DE TABULAO DE RESULTADOS

Agora, transcreva os pontos atribudos a cada uma das questes e totalize as colunas abaixo:

10

11

12

13

14

15

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20

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38

39

40

Total de cada coluna

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