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GESTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

MRCIA KARINE COSTA


PROFESSORA

NDICE

1- CRM- Gesto do Relacionamento com o Cliente 2- Clientes como incio e fim dos processos organizacionais

3- Segmentao de mercado e identificao de clientes alvo 4- Priorizao doa atributps valorizados pelos clientes 5- Instrumentos para ouvir o cliente 6- Cuidados ao ouvir os clientes 7- Selecionando clientes que interessam 8- Relacionamento com clientes: canais de acesso 9Relacionamento com clientes: padronizao do atendimento 10- Relacionamento com clientes: requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes. 11- Gesto do relacionamento com o cliente 12- Bibliografia

GESTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Customer Relationship Management (CRM) uma expresso em que pode ser traduzida para a lngua portuguesa como Gesto de Relacionamento com o Cliente, significa uma ferramenta eletrnica utilizada para acessorar as empresas, no que se refere ao conhecimento mais fidelizado dos clientes. uma abordagem que coloca o cliente no centro do desenho dos processos do negcio, sendo desenhado para perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de forma a procurar supri-las da melhor forma. As plataformas de CRM aliceram-se em processos centrados no cliente, disseminados por toda a organizao. Antes de implementar, importa perceber qual o modelo de relacionamento com o cliente que a empresa pretende adotar, sendo necessrio, vrias vezes, redesenhar os processos de atendimento, respondendo a questionamentos como:

Como ser feita a abordagem ao cliente? Que procedimentos ou eventos devem ser gerados? Qual o plano de comunicao a adotar? A partir deste momento selecionada qual ser a informao necessria a solucionar problemas e consequentemente qual ser a estratgia a ser utilizada pela organizao. Um dos objetivos do CRM, fidelizar clientes, embora este seja um termo confuso, pois leva a imaginar que voc ganha um carto com seu nome e alguns descontos ou milhas simplesmente... a fidelizao vai muito alm disso, buscar a satisfao total do cliente, antever necessidades e desejos, ser tratado com dignidade e respeito oferecendo produtos adequados ao cliente. Isso feito atravs do entendimento das necessidades e expectativas do cliente, baseado lgicamente nas informaes colhidas. Podemos dividir o CRM em trs partes ou tipos: A parte operacional; que visa os canais de relacionamento, mas exatamente a criao de canais de vendas, pode-se citar a implantao do telemarketing. A parte analtica; refere-se a anlise dos dados e informaes, de forma que os dados gerem um conhecimento voltado a criar negcios. Tem como objetivo identificar as necessidades dos clientes atravs do acompanhamento de seus hbitos. A parte colaborativa; tem maior foco na obteno do valor do cliente, fundamentada em conhecimento e interao com o cliente. Ao adotar a estratgia de CRM a empresa interage com todos os clientes, conhece os seus hbitos, criando eventos, promoes e campanhas direcionadas, torna o atendimento mais personalizado e consegue a fidelizao do cliente. As informaes fornecidas por estes estudos geralmente so as mais teis e confiveis desde que sejam utilizadas as metodologias e tcnicas adequadas. Um bom programa de estudo da satisfao dos clientes permite: Avaliar o grau de satisfao dos clientes da empresa Monitorar o desempenho da empresa ao longo do tempo. Avaliar o desempenho da empresa em relao a seus principais concorrentes. Compreender os aspectos de maior impacto para a satisfao dos seus clientes. Avaliar a sintonia entre a direo da empresa e a expectativa dos seus clientes. Definir estratgia de melhoria de qualidade a partir dos pontos fortes e dos pontos a desenvolver.

Otimizar os investimentos a partir da definio precisa de estratgia de qualidade. Uma empresa que consegue identificar clientes potencias e estabelecer um estreitamento no relacionamento com estes, possibilita que o mesmo passe a ser cliente efetivo. Contudo, para isto preciso ter uma viso nica do cliente como seus dados histricos, contatos e transaes. O cliente em primeiro lugar, uma frase bastante conhecida, que exprime uma postura indispensvel para que qualquer a organizao alcance o xito. O objetivo comum a todas as empresas de fornecer solues para as necessidades de seus clientes, e seu sucesso resultar de faz-lo de modo a satisfazer o cliente. Philip Crosby ensinou que qualidade significa cumprir com os requisitos combinados com o cliente. Todavia, importante ressaltar que para fazer com que isso acontea necessrio contar com tcnicas e ferramentas que nos permitam, primeiramente, identificar quais so os requisitos desejados pelos clientes e em seguida, medir e monitorar como atendemos esses requisitos. O que o CRM faz tornar acessveis, na tela do micro do cliente, tudo o que ele precisa saber para acompanhar, quando desejar, a situao atual dos pedidos, os estoques que o fornecedor tem, a relao das ltimas encomendas, as especificaes tcnicas dos materiais e mais uma batelada de informaes que, antes, s podiam ser obtidas por via telefnica. Outro fato importante que precisa ser ressaltado sobre o sistema CRm refere-se a atualidades das organizaes, tomando como exemplo os supermercados que atendem a milhares de clientes diariamente, porm no os conhecem, o cliente entrar em uma gigantesca fila para fazer uma enorme compra mensalmente e no so prestigiados, apesar de contribuir diretamente para o faturamento daquela organizao, pois ningum os conhecem, assim o cliente mais importante o annimo. Enquanto os clientes menos representativos apresentam uma certa regalia, pois em muitos casos entram apenas para comprar um nico objeto e so direcionados para caixas especiais de pequenas compras. Como todos os supermercados funcionam do mesmo jeito, a falta de prestgio no consegue ser visualizada pelos clientes potenciais. Todavia, esses clientes no so fidelizados, pois no momento em que surge um novo supermercado tendem a deixar aquele que era hbito. Desta forma, o CRM adotado pelas organizaes, busca mudar essa viso unilateral, e colocar o cliente no centro das estratgias de qualidade da organizao, sendo considerado uma moderna tecnologia aliada a simpatia da padaria da esquina. O cliente satisfeito continuar comprando os produtos e servios e tambm os recomendar a seus conhecidos. um fato comprovado que custa 10 vezes mais obter um novo cliente que reter um cliente atual.

A satisfao do cliente, junto com a melhoria continua, torna os objetivos mais importantes de qualquer sistema de gesto da qualidade. O cliente forma sua percepo de uma organizao em base a diversidade de impresses que recebe em seus contatos com as pessoas e os produtos e servios dessa organizao. Todas as pessoas que integram a organizao fazem alguma coisa para cumprir com os requisitos dos clientes, e por tanto influenciam sua satisfao, uma vez que as necessidades dos clientes mudam e evoluem constantemente. Desta forma, a organizao necessita antecipar-se a essas mudanas para ter vantagens competitivas, os investimentos nessas atividades produziro retornos substanciais. Baseado nestas descries, faz-se necessrio descrever o que significa o termo CLIENTE? Para Juran, 1992, cliente qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou processo, sendo possivel entender que o termo cliente inclui tanto os clientes externos quando os internos. Assim os clientes externos tendem a ser impactados pelos produtos organizacionais, enquanto o cliente interno, impactado pelo conjunto de processos organizacionais relacionados gerao dos produtos para os clientes externos. Clientes so as pessoas ou organizaes que recebem o resultado dos processos de trabalho. Podendo ser classificados como: Externos e internos: Clientes externos so aqueles que no pertencem nossa organizao e clientes internos so os que pertencem organizao. Por exemplo, o garom cliente interno do chef de cozinha; o supermercado cliente externo do fabricante de cerveja. Finais e intermedirios: Clientes finais so os consumidores ou usurios finais do resultado do processo de trabalho e clientes intermedirios so todos aqueles que agregam valor ao produto ou servio antes de chegar ao cliente final. Por exemplo, no caso de um restaurante o cliente intermedirio do chef de cozinha o garom e o cliente final a pessoa que come no restaurante. Atuais, Potenciais e Perdidos: Os clientes atuais so os que atualmente compram, utilizam e/ou consomem nossos produtos e servios. Potenciais so aqueles que atualmente no compram, no utilizam nem consomem nosso produto, embora possam passar a faz-lo futuramente. Os clientes perdidos so os que j foram clientes, mas algo aconteceu para que nosso relacionamento terminasse com eles. Clientes do Governo Dentro da Gesto do Relacionamento com o Cliente, importante ressaltar que s faz sentido instituir uma organizao se dela resultar

utilidade para algum, assim o termo cliente para o Governo, faz referncia aos cidados usurios, que pagam seus impostos e tributos, assim estes no pagam diretamente pelo que recebem, uma vez que seus interesses neste caso so coletivos, enquanto os clientes das empresas privadas tem interesse individual. Outro ponto a ser ressaltado, que o governo no atende somente aos interesses coletivos, ele tambm presta servios que podem ser individualizados, as vezes de forma gratuita como assistncia mdica ou de forma privada como o saneamento. Resumindo: Um bom sistema de medio e monitoramento da satisfao do cliente consistir em um processo contnuo que permitir monitorar como a organizao melhora neste aspecto atravs de um programa de estudos peridicos. Esse processo passa sempre pelas seguintes fases: 1. 2. 3. 4. Identificao das expectativas Medio da Satisfao Elaborao das estratgias de melhoria da qualidade Implantao das Melhorias A medio e monitoramento da satisfao do cliente junto com a implantao de melhorias e mudanas nos processos, produtos e servio com base na anlise dos dados obtidos nessas medies uma das atividades estratgicas de maior retorno para qualquer organizao. Exerccio Complementar, para ser entregue na prxima aula: Escolha uma empresa, e faa uma descrio sobre quem so clientes internos, externos e o quais as suas estratgias utilizadas para fidelizar os clientes. Caso seja possvel entreviste algum da rea administrativa que possa descrever qual o sistema utilizado para adquirir novos clientes, qual a viso de cliente para a organizao.

Texto Complementar: A importncia de conhecer o consumidor Professor da Duke University, nos EUA, Wagner Kamakura afirma que uma empresa no conhece seus clientes s porque tem seus dados de compras passados. preciso mais do que isso. Leia entrevista exclusiva concedida Pequenas Empresas & Grandes Negcios Por Ricardo F. Santos

Professor da Duke University, nos EUA, Wagner Kamakura afirma que importante saber como o cliente se comporta fora de sua empresa. Voc tem uma loja, e sabe o quanto cada cliente comprou l desde sempre. Tem os itens que ele Por exemplo: se um cliente de banco tem muito dinheiro e grande parte dele investido naquela instituio especfica, ele precisa de qualidade de servio para continuar cliente. Caso ele tenha muito dinheiro, mas apenas um pouco dele investido naquele banco, a instituio precisa investir em marketing. E caso o cliente no tenha muito dinheiro, mas a maior parte dele esteja investida em um banco, este deve tentar reduzir o custo das operaes. Controlar dados do passado fcil, difcil us-los para prever o futuro, afirmou Kamakura. Para saber como se comporta o consumidor fora de sua empresa, Kamakura utiliza a fuso de dados (data fusion). A estratgia comparar o comportamento do cliente em sua loja com o comportamento de todos os clientes do mercado. A empresa conhece os dados sobre os clientes na prpria loja, e pode ter uma pesquisa mais geral que usa uma pequena amostra dos consumidores do mercado. Ao fundir esses dados, a empresa pode conhecer mais detalhadamente os outros consumidores do mercado, e traar estratgias para aumentar sua participao. Entrevista completa: Com as novas tcnicas de pesquisa de mercado, possvel ver alguma mudana na tendncia de consumo atual? Hoje, o comportamento do consumidor est se tornando mais dinmico. A informao transmitida muito rapidamente, tanto por causa da internet,

quanto pelo nmero de opes disponveis para o consumidor. Isso gera forte necessidade de monitorar as tendncias. Um exemplo recente um servio do Google chamado Google Trends. Utilizando dados de pesquisas possvel entrever uma tendncia, por exemplo, no mercado de vinhos. H um crescente interesse por vinhos de origem na Amrica Latina, como o Carmenre, do Chile, e o Malbec, da Argentina. Enquanto isso, as uvas tradicionais, como Merlot e Cabernet, esto com interesse em queda. Atravs do Google, possvel monitorar essas tendncias. A pesquisa de mercado, de comportamento do consumidor, est priorizando uma esfera mais pessoal? Quer saber absolutamente tudo sobre o consumidor, no s o que ele gasta em determinada loja? Exatamente. E voc aprende sobre o comportamento do consumidor pelo comportamento dos outros. H um fenmeno ocorrendo agora que chamamos de collaborative filtering (filtragem colaborativa) que, por exemplo, a [loja de vendas online] Amazon faz. Se voc compra um livro no site, a loja diz: os consumidores que compraram esse livro tambm compraram esse, esse e esse. Esto tentando entender as preferncias desse consumidor atravs das preferncias dos outros. Ela relaciona os livros que voc comprou com os livros que outras pessoas compraram, pessoas que tm um padro de preferncia semelhante ao seu. Isso torna possvel estabelecer nichos de preferncia. possvel inclusive formar redes de preferncias similares. O sr. tem dois estudos da dcada de 80 sobre consumer sentiment. Eles so uma tentativa de prever onde o consumidor vai gastar? para prever a demanda total. Esse um tipo de pesquisa feita praticamente todo ms para medir a inteno de compra. Por exemplo, atualmente, nos Estados Unidos, h um sentimento de que a economia est pssima, e essa sensao tem um impacto tremendo na demanda. Nesse estudo, relacionamos as pesquisas de inteno com a compra real no futuro, e vimos que as intenes de compra no podem ser tomadas diretamente. Se a situao econmica meio atpica, certamente vai haver uma inteno de compra muito mais baixa do que efetivamente comprado. O estudo afirma que boa parte dessa inteno de compra mera reflexo do sentimento negativo, ento voc tem que corrigir isso. Existe maneira de, baseado nessas pesquisas, adivinhar onde o consumidor vai gastar seu dinheiro nos prximos dez anos? Tem. Isso o que chamamos de ciclos de vida. Por exemplo: o consumidor solteiro e jovem, ou jovem e casado, mas sem filhos, tem um

nvel de consumo muito diferente de um casal com filhos pequenos. Um casal sem filhos come muito fora, e um casal com filho pequeno quase no come fora de casa. medida que esses filhos vo envelhecendo, vemos aumentar o consumo de comida fora de casa. Outro exemplo: a demanda de eletrodomsticos muito grande em famlias em formao, casais com filhos pequenos. E nas fases mais para o fim da vida, a demanda por eletrodomsticos cai tremendamente. possvel prever o que o consumidor vai comprar baseado no ciclo de vida. O que a gente no sabe a tecnologia, a uma coisa diferente. Voc acha que a tecnologia pode influenciar muito na tendncia de consumo? Quem que esperaria que hoje todo mundo iria poder... Pera, onde foi parar o meu? [Ele acha o celular num dos bolsos do palet] ... todo mundo iria poder assistir filmes aqui na mo? Isso difcil, todo mundo est dependente da tecnologia. Voc pode tentar fazer uma previso de tecnologia, mas muito difcil. Mas voltando ao consumo, para saber quais mercados esto em expanso, bastaria juntar as informaes do ciclo de vida com estudos demogrficos? Exato.
Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios

Clientes como Incio e Fim dos Processos Organizacionais

Muitas organizaes ainda so voltadas para o modelo de departamentos com processos de gesto baseados na experincia dos profissionais e no em metodologias claras e efetivas. No mundo atual, as organizaes esto buscando reestruturao, e assim o mundo corporativo passa por uma transformao drstica. A estrutura organizacional est revolucionando de forma silenciosa o modelo hierrquico tradicional das empresas, pois cada vez mais profissionais esto alocados em projetos. Este cenrio leva a uma dicotomia administrativa, pois os profissionais das reas passam muitas vezes a ter que reportar os seus chefes de departamento e aos lderes de projetos. Esta mudana ocorre aps as empresas verificarem que devem trabalhar focadas no cliente. Um a vez que Cliente toda pessoa ou grupo de pessoas que utiliza as sadas de um processo. Com isso podemos ter clientes internos e externos. Toda vez que um processo otimizado para um cliente interno, gera uma reduo no custo da empresa e

conseqentemente gerado um benefcio para o cliente externo (pode ser o acionista ou o prprio consumidor), logo a reduo do custo administrativo pode ser traduzida em aumento de produtividade e competitividade. A excelncia no desempenho e o sucesso dos negcios, requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma viso de processos. A viso dos processos um marco histrico na administrao empresarial, pois ainda comum no mercado o foco no micro cosmo e a falta de percepo das relaes entre os processos pela alta administrao. O profissional responsvel pela liderana dos projetos tem que ter uma viso integrada da empresa, pois muitas vezes os resultados s aparecem quando o trabalho focado na cadeia de valor. Trata-se de uma exigncia alta, pois a grande maioria dos profissionais do mercado est imersa em um contexto departamental que muitas vezes impede uma viso integrada e abrangente da cadeia de valor estendida. Assim as empresas voltadas para processos podem ser classificadas como empresas de processos ou seja prestam ateno tanto aos processos quanto as funes, possuem funcionrios capazes de compreender os objetivos da organizao, e todas que fazem parte da empresa participam das metas organizacionais, assim no lugar de possveis conflitos ir existir colaborao.

Processos Organizacionais: Definies Refere-se ao conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas), desta forma, esse processo dever agregar valor na percepo do cliente durante os processos de transformao.

Insumos (entrada) ------------------- processo ---------------------- produto (sada) Sabo em p roupa lavada Roupa suja roupa passada Lavadora de roupa Mo de obra lavagem de roupa

Insumo (entrada) --------------------- processo ----------------- produto (sada) Peas montadora Acessrios Mo de obra Materiais de Manufatura carro

Exemplificando, temos o caso de uma casa: lavar roupa seria o insumo, a lavagem seria o processo de como tudo isso ir acontecer, e o produto seria a roupa lavada. Desta forma preciso agregar valores a este processo para que o cliente possa ficar satisfeito. Assim como podemos agregar valor a uma simples lavagem de roupa? fcil utilizaremos inicialmente produtos de qualidade como sabo em p de uma marca muito utilizada pelo mercado consumidor, em seguida podemos utilizar um amaciante com aroma diferenciado, a fim de causar boa impresso e por fim passaremos a roupa de maneira impecvel. Pronto! Tudo organizado neste nosso processo, sem perder a qualidade e em uma simples lavagem de roupa. A administrao acontece em todos os momentos da nossa vida, basta apenas estarmos atento!

Processos Relativos ao Produto

Podemos definir processos relativos ao produto, como um processo relacionado criao de valor para os clientesexternos. Estes esto associados diretamente a manufatura de bens como a prestao de servios necessrios para entender s necessidades dos clientes e da sociedade. So comumente, conhecidos por processos de projeto, processos de execuo (produo de bens ou prestao de servios), processos de entrega do produto (expedio, transporte e distribuio de bens ou concluso de um servio) e processos-fim ou finalsticos (prestao de servios pblicos).

Processos de Apoio

So os processos que do apoio aos processos relativos ao produto (projeto, produo e entrega dos produtos) e que so usualmente projetados em funo de necessidades relacionadas estrutura e aos fatores internos organizao. Normalmente envolve atividades como administrao, controle de qualidade, suprimentos, marketing, logstica, vendas, entre outros. Sendo assim, importante de se pensar as organizaes como processos, pois isso ir facilitar para as pessoas o entendimento sobre a utilidade de seus trabalhos. Nas organizaes por processos, as pessoas so capacitadas para compreenderem o sistema empresarial como um todo, e assim entenderem a importncia de cada parte. Assim importante ressaltar que os processos s tero sentido se atenderem as necessidades dos clientes. Texto Complementar: site: site www.vendamais.com.br

A IMPORTNCIA DO CLIENTE INTERNO


por Paulo Arajo Todos queremos descobrir o que cada cliente espera de uma empresa na compra de um produto ou servio. Por definio, o cliente pode ser tanto "externo" - o que compra, como "interno" - pessoa envolvida na elaborao de um produto ou servio na prpria empresa. Clientes so pessoas diferentes em momentos diferentes. Portanto, para vender mais e melhor preciso compreender a natureza de cada indivduo e, para ter o melhor de um funcionrio, preciso descobrir o que o motiva efetivamente. Perceba que muito do que serve para o cliente externo serve tambm para sua equipe, seus clientes internos. Qual "campanha" sua empresa desenvolveu recentemente com o intuito de manter, motivar e desenvolver os seus profissionais? A empresa moderna deve ter tambm o foco no cliente "interno", exercendo o chamado endomarketing (marketing interno) de forma similar quele aplicado no mercado. Pense: quanto custa uma recepcionista desmotivada? Imagine-a magoada com o tratamento que recebe do patro. Ela pode desmarcar consultas, fazer confuso proposital com horrios e planos de sade. Uma transportadora que tem a melhor frota, mas a maioria de seus motoristas ainda dirige de chinelo de dedo e no sabe como manter o ativo da empresa, ter em decorrncia altos custos de manuteno. Qual o maior ativo desta transportadora? Os caminhes ou os caminhoneiros que neles trafegam? Resposta correta: os dois.

Toda empresa quer timos profissionais, mas o que elas fazem para desenvolv-los? E o cliente interno, o que ele espera? 1. Respeito e transparncia. Isso vale mais do que salrio, pois salrio incentiva, mas no motiva. Caso amanh voc receba um aumento de 100% certamente far planos e planos. Mas a verdade que em pouco tempo voc estar com a nova renda comprometida. 2. Trabalhar em uma empresa diferente, organizaes sociais e ecologicamente corretas, que trazem benefcios para a comunidade. Um exemplo: a Porto Seguro Seguros contratou um grupo de teatro para visitar bares movimentados de So Paulo. Divulgou o slogan: "Se beber no dirija, se dirigir no beba. Os atores realizavam o teste do bafmetro no local e, para os reprovados, ofereciam um desconto de 10% no txi para que chegassem sos e salvos em casa. Um exemplo negativo foi a Chrysler do Paran, que usufruiu da guerra fiscal entre os Estados e, por problemas de produo, concedeu frias coletivas aos funcionrios sem dar qualquer esclarecimento convincente. Uma atitude infeliz de falta de transparncia com sua equipe. 3. Empatia. Colocar-se psicolgica e emocionalmente no lugar do outro. Coloque-se sempre na posio de quem comprou e precisa de uma eventual troca, de quem est sendo demitido ou recebendo novas informaes. Como voc gostaria de ser tratado nesses momentos? 4. Participao. bom contribuir com a melhoria de um produto ou servio, saber o quanto a empresa est perdendo ou ganhando. Todos, independente de posies hierrquicas, devem estar comprometidos com os resultados e devem ter o foco no cliente final. Para isso, preciso estimular a participao. No basta a velha caixinha de sugestes, que quase ningum usa. Sempre h algum "quietinho no canto" esperando a oportunidade para dar uma grande idia. Incentive com atos simples, como: dar retorno, em tempo hbil, sobre a deciso da implantao ou no de determinada idia; retornar uma ligao; agradecer a sugesto. Valorize o seu cliente interno. D mais um importante passo em sua trajetria de sucesso.

Paulo Arajo escritor e conferencista, Administrador de Empresas, psgraduado em Marketing e Gesto pela Qualidade e Produtividade. Autor de vrios livros.

Segmentao de Mercado

Antigamente, antes de Wendell Smith (1956), o mercado era tratado como um todo, sem diferenciaes. Ele introduziu o conceito de que o mercado heterogneo, mas que pode ser decomposto em partes homogneas, para fins de atendimento s necessidades destas partes, ditas segmentos de mercado. A partir de Smith estabeleceu-se

que segmentao uma estratgia de marketing que facilita a ao da empresa, em cada segmento, ajustando as caractersticas da oferta ao que cada segmento de mercado demanda. Em princpio, parece uma tarefa fcil segmentar um mercado, mas na realidade existem muitas dificuldades. A empresa deve pensar sempre numa forma de atuar no mercado. Ao pensarmos em mercado, necessitamos antes de tudo traar uma definio do que vm a ser estes mercados. A empresa conseguir vender seus produtos aos consumidores se existem alguns requisitos bsicos: 1) Deve existir algum pessoa com necessidade que seja satisfeita com a compra do produto; 2) A pessoa deve ter o poder aquisitivo para comprar o produto, e; 3) Condies para efetuar a compra Peter e Churchill Jr descrevem que segmentao de mercado : o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepes de valores ou comportamentos de compras semelhantes. Desta forma, a segmentao do mercado consiste num processo de anlise e identificao de grupos de clientes com necessidade e preferncias homogneas ou com algum grau de homogeneidade. Atravs do processo de segmentao, o mercado dividido em grupos de clientes com necessidades e preferncias semelhantes (os chamados segmentos de mercado), permitindo que a empresa adapte melhor as suas polticas de marketing ao seu mercadoalvo. No possvel para uma empresa satisfazer todos os consumidores de um dado mercado, ou pelo menos, da mesma maneira. Um nico composto de marketing raramente adequado para atender s necessidades e desejos de todo o mercado de um produto. Portanto as organizaes esto segmentando seus mercados para atender seus consumidores de maneira mais eficaz. As organizaes segmentam seus mercados, escolhem um ou mais segmentos e desenvolvem produto sob medidas para esse segmento melhores que seus concorrentes, pois uma estratgia mais eficiente num mundo competitivo onde vivemos Segmentao de Mercados de Consumo Esta baseada nas informaes que so obtidas atravs de anlises realizadas no comportamento de compra dos consumidores finais, isto ,

como eles esto selecionando suas compras. Para efetuar a segmentao do mercado podem ser utilizadas diferentes variveis de segmentao, nomeadamente: Variveis demogrficas: inclui a idade, sexo, raa, estado civil, dimenso da famlia, formao, ocupao, rendimento. So as bases mais populares para segmentao dos grupos de consumo, pois as necessidades e desejos variam conforme as mudanas demogrficas. Estas so as mais fceis de serem avaliadas. A maioria das empresas segmenta o mercado combinando duas ou mais variveis demogrficas, como por exemplo, sexo e idade Variveis geogrficas: inclui: o pas, regio, urbano ou rural, clima. As regies geogrficas podem ser usadas para segmentar mercados para esforos de marketing especializados. Geralmente a segmentao geogrfica usada em conjunto com outros descritores de segmentao. Variveis psicogrficas: representa os valores, crenas e atitudes (onde se incluem as preferncias polticas, a religio, o status scio -econmico, a cultura, os passatempos,). Segmenta o mercado pelos perfis do estilo de vida dos diferentes consumidores. Segmenta os grupos na classe social, na personalidade, nas atitudes e na percepo. A segmentao psicogrfica produz uma descrio muito mais rica de um mercado-alvo potencial do que seria possvel de outro modo. Essas bases de segmentao permitem que o profissional de marketing entenda verdadeiramente o funcionamento interno de consumidores potenciais antes de desenvolver um composto de marketing dirigido para eles. Variveis comportamentais: inclui a lealdade marca, taxa de utilizao, aplicao dada ao bem, benefcios percebido. Segmentao de Mercados Organizacionais So conjunto de organizaes que elaboram produtos e servios que sero revendidos ou utilizados na produo de outros bens de consumo e servios. Da mesma forma que existe a compra para o cliente final, vrias influncias podem afetar a forma como os fornecedores so identificados, avaliados e escolhidos pelas organizaes. Os clientes organizacionais podem ser segmentados por meio das seguintes variveis: Demogrfica: corresponde ao setor industrial, porte da empresa e localizao: Consiste em diviso do mercado em diferentes grupos,

com base em variveis demogrficas, referente s tecnologias que sero utilizadas, dependendo da demanda. Abordagem de compras: centrada na estrutura de poderes e ateno dos clientes fiis ou em abertura da nova carteira. (Os profissionais de marketing podem segmentar o mercado de acordo com o comportamento de compra do consumidor. O comportamento de compra pode ser: prudente, impulsivo, pessimista, tradicional e confiante. A segmentao baseada no comportamento dos consumidores geralmente centra-se em alguma combinao de freqncia de uso, situao de lealdade e situao de usurio.) Fatores situacionais: Necessidades de atendimento emergenciais (pedidos grandes...) Caractersticas pessoais: valorizao da relao cliente fornecedor.

Vantagens da Segmentao e Marketing Direcionado

O processo vantagens:

de

segmentao

de

direcionamento

tem

inmeras

A identificao do mercado permite que a empresa saiba quem analisar nos seus esforos para entender melhor os consumidores; Uma anlise e uma compreenso detalhada do mercado permitem que a empresa desenvolva e programe um composto de marketing detalhado para as necessidades especficas do mercado; A identificao do mercado permite que uma empresa avalie o mercado potencial para os seus produtos; Conhecer o mercado permite s empresas identificar os produtos concorrentes no seu mercado especfico e desenvolver posies competitivas; Direcionar-se a segmentos de mercado com um composto de marketing customizado para necessidades especficas do mercado aumenta a probabilidade de efetividade de vendas e eficincia de custo na conquista de mercado; Definir e analisar um mercado permite que uma empresa posicione os seus produtos para o mercado baseada nas necessidades e preferncias avaliadas; Definir um mercado permite que uma empresa identifique oportunidades.

Desvantagens Segmentao e Marketing Direcionado

Como todo processo tem suas vantagens tem tambm suas desvantagens. Aumenta custos de marketing; Pode levar a uma proliferao de produtos que se torna excessivamente penosa e cara para gerenciar; Afetar negativamente a resposta do consumidor aos esforos de marketing; Pode impedir que um produto desenvolva a fidelidade marca; Atividades antiticas e estereotipadas. Baseado nisto, em mercados altamente competitivos, a estratgia de segmentao de mercado. utilizada com o objetivo de proporcionar aos clientes, sejam eles finais ou organizacionais maior satisfao dos desejos e necessidades. Por isso necessrio a elaborao constante de pesquisas, a fim de observar os grupos de clientes que esto satisfeitos ou no. E assim direcionar servios e customizar outros.

Atributos valorizados pelos clientes

Para priorizar os atributos valorizados pelos clientes, necessrio conhecer a relao existente entre o Balanced Scorecard (BSC) e o Customer Relationship Management (CRM). Balanced Scorecard (BSC) Tem sido utilizado para fundamentar o acompanhamento da implementao da estratgia da empresa, ou seja, uma vez definido o caminho a ser seguido para alcanar a viso de futuro, o BSC se prope a geri-lo, provendo s empresas ferramentas de traduo, mobilizao, comunicao, alinhamento, controle e gesto da estratgia. CRM = Tem sido utilizado para alinhar a organizao em torno do cliente e no mais em torno do produto. O conceito baseado em informao, conhecimento do cliente e uso adequado de tais dados, objetivando estruturar os processos de tal forma a permitir a maximizao dos resultados de todos os pontos de contato da empresa com o cliente. Assim, com o BSC, a empresa explicita qual a sua estratgia de relacionamento com os clientes, traduzindo, de forma balanceada, os objetivos estratgicos relacionados ao mercado e aos clientes, a proposta de valor da empresa (identificao dos atributos valorizados pelos clientes e definio de quais desses atributos a empresa ir enfocar para ter vantagem sobre seus concorrentes), indicadores de acompanhamento, metas de longo prazo e projetos que garantam que a organizao se movimente em busca da sua viso de futuro.

importante ter claro o que se busca quando falamos em intensificar a integrao entre a gesto do relacionamento com o cliente e um modelo de gesto estratgica como o Balanced Scorecard. Um dos principais ganhos desse modelo integrado orientar e alinhar a organizao em torno do cliente, conhecendo-o cada vez mais, objetivando: 1. Reduzir custos de clientes no rentveis; 2. Adquirir clientes de alto valor; 3. Aumentar a participao nos clientes de maior potencial - cross sell e up sell; 4. Manter os clientes de alto valor criar barreiras de mudana. Assim, os conceitos e ferramentas providos pelo CRM devem sustentar esses objetivos, trazendo, de forma sistmica, para dentro da empresa, informaes referentes aos clientes da base e do mercado. Assim, a empresa poder conhecer, cada vez mais, o perfil do cliente ideal e, futuramente, desenvolver produtos, servios e uma comunicao direcionada para cada cliente, alinhados s suas necessidades especficas e seu valor para a empresa. O BSC prov conceitos e ferramentas para monitorar qual a efetiva contribuio desses objetivos para a estratgia da empresa, alm de permitir o desenvolvimento de um aprendizado estratgico contnuo - o que garante a permanente evoluo da estratgia de relacionamento com o cliente e seu alinhamento viso organizacional. Desta forma, possvel perceber que os dois modelos so bastante complementares, promovendo ganhos por meio de sinergias conceituais e prticas, a fim de orientar a organizao em torno da Estratgia, utilizando o cliente como o principal pilar de sua formulao. A priorizao dos atributos valorizados pelos clientes um fator estratgico que podemos chamar de diferenciao. Esse tipo de estratgia caracteriza-se pela singularidade dos produtos desejados pelos clientes. A manifestao de atributos valorizados pelos clientes especfica para cada negcio. Ora o sistema de entrega, ora o produto, ora a durabilidade, ora o marketing e outras evidncias. Se uma empresa consegue manter uma diferenciao, ela ser uma competidora acima da mdia. A estratgia que se baseia no enfoque seletiva. O executivo seleciona uma rea ou conjunto de reas dentro da empresa para nelas concentrar esforos. Ela visa obter vantagem competitiva nesses setores alvos que, certamente, no conferem uma vantagem competitiva geral. Alm disso, para obter xito com essa ao genrica, h que se diferenciar de outros segmentos que atuam no mesmo nicho de mercado. Desta maneira, fica esclarecido que as empresas que estabelecem posturas estratgicas diferenciadas para competirem no mercado global. Como a empresa poderia identificar os seus melhores clientes? Qual o principal valor do produto ou servio da empresa para o cliente?

Que outras opes os clientes tm para obter esse valor? Quais deveriam ser os limites dos servios? Quais so as oportunidades de que a organizao dispe para captar informaes sobre os clientes? Como a organizao poderia usar essas informaes para fornecer produtos e servios melhores, talhados para as necessidades individuais do cliente? Que inconvenientes o cliente tem ao fazer negcios com a empresa? Quais medidas a organizao poderia tomar para comear a reduzir os inconvenientes e expandir o valor? EXEMPLOS DOS ATRIBUTOS: ATRIBUTOS MEDIDA CARRO NOME OBJETO 1 MAZDA OBJETO 2 VOLVO 10,28

ACELERAOSEGUNDOS 9,78 0 A 100 KM/H CONSUMO KM/L 11,34 URBANO VELOCIDADE KM/H MXIMA PREO US$ 203,82 32.400

5,61 224,31 22.500

No exemplo apresentado existe a comparao entre dois veculos de marcas diferentes que so apresentados aos consumidores final, esses atributos serem de marketing do produto diante da valorizao feita pela montadora em relao ao produto a ser negociado, tudo isso baseado em pesquisas de mercados que geram diferenciaes junto aos consumidores.

Exerccio complementar:

Em equipe (de 6 a 8) pessoas, elaborem a descrio completa de um produto para ser exposto em sala de aula, preciso levantar todos os tpicos da empresa e saber sua origem, seu principal mercado, suas propostas de marketing e relatar fatores relacionados a responsabilidade social. necessrio ressaltar para as pessoas que sero os clientes (alunos

e professores) o grande diferencial do produto e usar todos os artifcios para chamar a ateno dos clientes. Cada duas equipes ficaro com produtos concorrentes, para que cada um consiga divulgar melhor seu produto e vestir de fato a camisa da empresa. preciso usar a imaginao e as estratgias para conseguir fidelizar o cliente. Exemplo: Equipe1= Nokia Patrcia Joana Paulo Equipe 2= Motorola Camila Ricardo Joo

Equipe 3 = Honda Jaqueline Rosa Elizabeth

Equipe 4= Yamaha Cristiane Paloma Diana

No final da atividade ser realizado um trabalho contendo um resumo detalhado sobre como foi realizar o trabalho, quais as implicaes profissionais referentes ao evento e ao conhecimento sobre o produto, preciso descrever de acordo com as normas da ABNT. Com introduo, desenvolvimento e concluso. Para que o trabalho possa ser considerado na aquisio de horas complementares.

Anlise de Preferncia A Anlise de Preferncia Conjunta (APC) uma metodologia estatstica bastante utilizada em estudos de comportamento do consumidor e do mercado em geral. Ela possibilita a realizao de estudos sobre julgamentos individuais, tais como a aceitabilidade e preferncia por um determinado produto no momento da sua aquisio. Neste caso cada modelo um conjunto de partes do produto, a anlise d nfase ao trabalho de Luce e Tukey de 1964 no qual os autores pesquisaram o efeito conjunto de dois ou mais atributos na ordenao de estmulos. Em um estudo de preferncia conjunta, so apresentadas configuraes hipotticas de um mesmo produto, que devem ser avaliadas segundo a

preferncia do respondente. O julgamento de um estmulo denominado de valor de preferncia que nada mais do que a quantificao da preferncia do indivduo por um estmulo. Quanto maior o nmero de atributos e nveis utilizados na caracterizao de um produto, mais real ser sua descrio. No entanto a complexidade dos estmulos e o nmero de configuraes possveis aumentam exponencialmente a cada novo atributo ou nvel acrescentado, podendo comprometer a qualidade dos resultados de uma pesquisa. Este problema contornado atravs da utilizao de estmulos gerados atravs de planejamentos fracionrios combinado na omisso de um ou mais atributos nos diferentes estmulos, conhecidos como perfis incompletos. Neste trabalho, pretende-se testar o efeito da ausncia de atributos na classificao de estmulos e diferentes formas de imputao da informao faltante em uma aplicao sobre o efeito de caractersticas do emprego na satisfao do funcionrio.

Avaliao de estmulos Atributos Importncia 1. Confio que o corretor queAlta representa minha propriedade age de maneira honesta e tica. Meu corretor est disponvel quandoAlta quero falar com ele sobre a propriedade. O corretor me telefona com freqnciaAlta para me manter informado O corretor se veste e ageMdia profissionalmente O corretor mostra minha propriedadeMdia a um grande nmero de provveis compradores A placa vende-se colocada deMdia forma a ter grande visibilidade Escala de Thurstone Avaliao B

A B C

So muito usadas para medir atitudes. De forma geral apresentam aos sujeitos um certo nmero de afirmaes s quais devem responder selecionando uma opo verdadeiro ou falso ou concordo discordo. Afirmaes Concordo Discordo fundamental o papel do DT no sucesso educativo dos alunos Uma reunio trimestral do CT suficiente importante contacto do DT com os restantes professores da turma

Desvantagens No permite identificar a intensidade dos sentimentos em relao a cada frase. A apresentao de dados pode fazer-se de diversas formas, como por exemplo, no quadro abaixo representado. Matriz Trade Off Esta associada a inmeros conceitos = troca (ou seja tem-se uma coisa ou outra). Exemplo: Revendedor de Carros: Vende GM ou Fiat. Aqui falaremos sobre Trade- off abordando percepo de prioridade para as pessoas. A tcnica aqui apresentada enfoca primordialmente o cliente externo, porquanto Oishi (1995), afirma que as empresas mais bem sucedidas so aquelas que possuem uma diretriz voltada para o mercado e que procuram unir todos os seus esforos com o objetivo principal desatisfazer os clientes. Christopher (1999) acrescenta que para um mercado turbulento e competitivo, no bastam produtos atraentes e preos competitivos: faz-se necessrio entender o servio ao cliente, como o novo diferencial, que far a empresa obter vantagem competitiva sustentvel. Assim, pode-se dizer que bons produtos, bons preos e bom servio do vantagem competitiva empresa, isto : fazem com que os produtos da empresa sejam adquiridos pelos clientes. Desta forma de grande importncia para o sucesso da empresa, conhecer o que seus clientes valorizam ou no.

Primeiros Passos: Bom atendimento Atendimento rpido e eficaz Pblico homogneo Aparncia, conforto e bem estar-local Qualidade do servio Variedade de produtos Realizao de eventos e exposio Preos adequados Facilidade no pagamento Localizao e facilidade de acesso

Os Trade-offs

O conceito de trade-off tem sido muito abordado na literatura nas ltimas dcadas (Corbett & Wasenhove, 1993; Hayes & Pisano, 1996; Skinner, 1969, 1974). Usualmente, refere-se necessidade da organizao de escolher critrios competitivos para sustentar sua estratgia de negcios, embora alguns destes critrios possam ser "incompatveis" operacionalmente (Wheelwright, 1984). Para Skinner (1974, p. 115), "uma fbrica no pode ter um bom desempenho em cada critrio", devido a limitaes de recursos. A escolha de um critrio pode tornar invivel o elevado desempenho de outro critrio. " difcil (mas no impossvel) e potencialmente perigoso para uma empresa tentar competir por um desempenho superior em todas estas dimenses simultaneamente" (Wheelwright, 1984, p. 81). Para uma melhor compreenso, a lgica dos trade-offs pode ser expressa por meio de uma funo inversamente correlacionada entre duas variveis (Hayes & Pisano, 1996). Isso indica que o elevado desempenho em uma varivel implica, automaticamente, o desempenho mais baixo de outra. Essa relao traria implicaes diretas para as decises de estrutura e infra-estrutura da rea de operaes, conforme citado anteriormente. vlido destacar que os trade-offs tornam-se importantes, devido s relaes existentes entre os critrios competitivos e as decises estruturais e tticas da rea de operaes (Mapes et al., 1997). To importante quanto

escolher um critrio competitivo alinhar os recursos da organizao para garantir que ele seja exeqvel (Wheelwright & Hayes, 1985).

A Importncia dos Clientes para o Tema Relativo aos Trade-offs

Uma das justificativas para o desenvolvimento deste trabalho encontra respaldo na prpria caracterstica dos trabalhos da rea, ao abordar a questo dos trade-offs apenas sob a tica da rea de operaes. Conforme destaca Heikkil (2002), iniciar os esforos de melhoria na rea de operaes pelo envolvimento dos clientes no prtica usual dos gerentes de operaes. Todavia o cliente desempenha papel importante para a organizao das operaes. Para Bardacki e Whitelock (2003), as decises dos clientes tero impacto na estratgia que ser adotada pela rea de operaes. A importncia dos clientes para os trade-offs foi destacada por Silveira e Slack (2001). Segundo os autores, as expectativas/necessidades dos clientes podem ser consideradas como importante fator externo para a existncia dos trade-offs, dentro da rea de operaes. Os autores, ao conduzirem um estudo de caso mltiplo, constataram que o fator expectativas dos clientes, dentre diversos outros, era o nico que aparecia em todas as empresas estudadas. Esse resultado pode ser considerado relevante, pois se deve ponderar que so os clientes que atribuem elevada ou reduzida importncia a um par de critrios competitivos, o que os torna prioridade e gera, por conseqncia, possveis trade-offs operacionais. Collins et al. (1998) tambm concordam que o desenvolvimento de critrios competitivos s tem sentido, quando est alinhado com as exigncias e desejos dos clientes. Dentro dessa perspectiva, Verma e Thompson (1999) desenvolveram uma pesquisa para verificar a importncia dada pelos clientes e gerentes aos critrios competitivos de uma rede de pizzarias. Os resultados mostraram diferenas entre o que os clientes e os gerentes valorizavam e evidenciaram uma falta de alinhamento entre o que os clientes efetivamente queriam e o que os gerentes pensavam que os clientes queriam.

Instrumentos para Ouvir os Clientes

Comeo esse tema abordando um questionamento pertinente em relao a necessidade de se ouvir o cliente em todos os momentos: assim respondam a pergunta: Quem pode lhe garantir o emprego so os nossos clientes? _____________________________________________________________________ importante ressaltar que clientes bem sucedidos durante o atendimento realizado, ou seja, clientes bem atendidos e satisfeitos iro voltar sempre a comprar, demonstrar lealdade e assim auxiliaro a empresa a prosperar. Numa reportagem do site Merkatus tem-se a importncia de ressaltar o tema:

VOC SABE OUVIR? O Seu Sucesso Depende Disso!


Voc sabe ouvir? Voc entende o que os outros falam para voc? Esta uma caracterstica rara hoje em dia. Muitos ouvem o que querem ouvir, no o que o outro est tentando dizer. Muitos levantam seus filtros internos e sua vivncia e interpretam o dizer dos outros, ainda enquanto a pessoa tenta se expressar sua frente. Voc quer aprender a ouvir? Caso voc esteja no mercado, ou esteja querendo entrar no mercado, em qualquer rea, voc precisa saber ouvir! Abaixo apresentamos como voc pode treinar o ouvir! Voc tem que exercitar o ouvir, o que estranhamente no tem academia para desenvolver a "musculatura do ouvido", nem tampouco ensinado na escola com a importncia que devida. O ouvir imprescindvel para o seu, o meu, para o desenvolvimento e sucesso pessoal de todos, seja l o que for que voc esteja fazendo dentro do mercado de trabalho, nesta sociedade. OUVIR essencial, saber ouvir uma necessidade cada vez maior neste mundo onde todos querem ser ouvidos! H um dstico popular que diz termos dois ouvidos, e somente uma boca, pois devemos ouvir duas vezes mais do que falamos ... Mas saber ouvir envolve a humildade, a humildade de captar o que a outra pessoa est dizendo para ns, baseado na experincia nica de vida que ela - e cada um de ns - temos! E h que se ter humildade para poder entrar no universo do interlocutor, sem preconceitos, e sorver as

suas palavras, recheadas dos seus sentimentos nicos, da sua vivncia mpar. A pena da falta de humildade interpretar o que os outros dizem sob o enfoque da nossa vivncia, dos nossos sentimentos, - e o pior, dos nossos julgamentos - e essa inevitavelmente uma viso falsa por ser autocentrada, por ignorar, ou no mnimo, no respeitar o direito que o outro tem de se expressar baseado nos seus sentimentos e na sua vivncia. Mas chega de anlise, como podemos ouvir melhor? Afinal isto me ajuda no s no trabalho, mas em casa, com os filhos, com o companheiro ou companheira, com os amigos.

A Regra de Ouro do Bom Ouvinte Seja receptivo ao que chega aos seus ouvidos! Deixe seu corpo e mente soltos e abertos para o que vem. Faa contato visual, volte seu corpo e mente para quem lhe fala! Demonstre ateno ao que est sendo verbalizado e demonstre tambm sua ateno com o seu corpo: vire seu corpo na direo de quem est falando. Voc, sintonizado e sintonizando estes aspectos, percebendo os outros, melhora tanto o seu ouvir, quanto o seu dizer! Exercite a empatia, procure entender o que o outro fala, e tambm como ele sente. No interprete, no julgue, no coloque seus filtros internos em ao, nem sua experincia e nem tampouco seu conhecimento prvio. Relaxe, e apenas oua o que a pessoa diz.

OUVIR CLIENTES
Eu crio mercados. Akio Morita, ex-presidente da Sony.

Durante os ltimos anos tem-se escrito e dito, freqentemente, que as empresas precisam ouvir seus clientes, sobre a importncia de ouvir os seus clientes, pois no h como exceder as expectativas do seu cliente encantar o cliente sem antes saber o que ele espera.

No entanto, este foco no cliente, sabe-se, uma viso limitada. O foco de toda e qualquer empresa, inclusive a sua, tem que ser o mercado. no mercado que as oportunidades ocorrem, e ter um foco nos clientes impede a viso do que acontece no mercado, tornando a sua empresa cega para as oportunidades que seus concorrentes estejam enxergando... Muito bem, o foco de toda e qualquer empresa tem que ser o mercado. O mercado mais amplo, bem mais amplo, pois envolve os seus j clientes, todos os clientes dos seus concorrentes, como tambm todos os no clientes. No d para desprezar um mercado estes... A bem da verdade, a sua empresa precisa focar o mercado, mas precisa tambm ouvir os seus clientes. E por que ouvir o cliente continua sendo um assunto do momento? H duas razes para isso: - muitas empresas ainda no ouvem os seus clientes, no sabem o que os seus clientes esperam da oferta que colocam no mercado, e precisariam iniciar esta atividade de ouvir cliente; e - a experincia de ouvir o cliente conduz a uma constatao de que nem sempre o que o cliente diz pode ser levado em considerao. Se o seu cliente sabe falar e discorrer muito bem sobre os servios nos quais ele tem uma larga experincia, ento a opinio do cliente til e vlida. J quando o cliente no tem experincia em determinados servios, no teve oportunidade de usufruir dos benefcios de um determinado servio, ento a sua anlise, as suas recomendaes e propostas sofrem um encolhimento, pois a tendncia humana de pensar no novo como se fosse o velho, encurralando o novo conceito dentro das limitaes prximas ao modelo antigo. O caso mais clebre foi o walkman, da Sony. Todas as pesquisas com o pblico diziam que no seria vivel o seu lanamento. O presidente da Sony, acreditando no seu produto, bancou o seu lanamento, que foi um sucesso mundial. Para o lanamento de novas idias ou conceitos prefervel ficar somente na pesquisa e teste de idias e conceitos, pois o seu cliente no enxergando o todo, pode criar idias e usos que no casam com suas convices, usos e costumes, levando-o a dar informaes que no podem ser levadas em conta. O que a sua empresa precisa aprender, e a experincia uma tima professora, que h vrias maneiras de ouvir o seu cliente: - quando o cliente tem uma experincia vivida grande com o servio que voc est buscando informaes, pergunte a ele de forma direta;

- quando o cliente no tem experincia vivida grande, ou no tem nenhuma experincia, concentre-se em saber as necessidades e desejos dos seus clientes; - ouvir o cliente no quer dizer somente usar o ouvido, mas observar atentamente o que ele faz, como ele faz, do que ele pode estar precisando, e como ele faz o uso, a fruio da oferta que sua empresa coloca no mercado. Assim o comportamento do cliente pode ser entendido como o estudo dos processos envolvidos quando indivduos ou grupos selecionam, compram, usam ou dispem de produtos, servios, idias ou experincias para satisfazer necessidades e desejos. O estudo desse comportamento de grande importncia para todos da organizao, por permitir que se compreenda a gerao de valor para o cliente.

Necessidade de se Ouvir os Clientes

Clientes adotam um padro de escolha que enfatiza a busca do maior benefcio ao menor custo possvel, assim o mercado passou a ouvir mais o cliente, uma vez que o poder passou das mos das empresas para as mos dos clientes.

Ouvir o cliente ou ouvir o mercado?


Janeiro 27, 2010 por Mundo Sebrae A cada novo ano surge a necessidade de rever o planejamento empresarial. Entre as vrias necessidades encontramos a de renovar nossos produtos ou servios. Aparece a tradicional indagao ouvir o cliente ou ouvir o mercado. Se perguntarmos ao cliente o que ele quer, corremos o risco de ouvir : Preo baixo e prazo As vezes nos questionamos: ser que o cliente sabe o que quer? As empresas que venceram no foram aquelas que perguntaram o que seus clientes queriam, foram aquelas que surpreenderam seus clientes com produtos e servios novos e diferentes. A Inovao abre caminhos a cada dia, caminhos completamente novos e desconhecidos, que nos levaro para lugares que no podemos imaginar hoje. Henry Ford, certa vez, foi questionado em uma entrevista se havia feito uma pesquisa com seus potenciais clientes sobre o interesse em carros sua resposta? Se tivesse perguntado a eles muito provavelmente me teriam dito que queriam apenas cavalos mais rpidos.

Com o desenvolvimento da tecnologia o cliente nem sabe mais o que quer, portanto, as empresas ouvindo o mercado devem surpreender os clientes com produtos ou servios diferenciados. A informao ser o nico produto para o futuro. Obviamente voc deve escutar o cliente, pois esta a maneira mais simples de compreender o mercado. Isto porque o poder mudou das mos da empresa para as mos do cliente, portanto o empresrio deve buscar surpreender e encantar o cliente. Voltando a Henry Ford, ele foi um exemplo de perceber o mercado, mas tambm de ouvir o cliente. Entre algumas frases que tornaram clebre sua biografia de empreendedor, destacamos: O verdadeiro objetivo da indstria no o lucro: o empresrio deve sempre se propor a produzir bens e servios teis a negao dessa idia a especulao. Esta frase denota bem o sentido de inovar. Certamente que o objetivo de qualquer empresa o lucro, mas no se alcana este objetivo produzindo sempre a mesma coisa. Outra frase de Ford que reflete bem sua coerncia de ouvir o mercado e satisfazer o cliente foi: No o empregador que paga os salrios: o cliente A alta produo conseguida por Ford tem como caracterstica marcante a escolha de uma nica cor de veculo, que era preta. Questionado se algum cliente desejasse um carro de outra cor, Ford respondeu: O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto Desconsiderao para com o cliente? No. Na linha de montagem, a cor preta por sua secagem mais rpida, reduzia o custo de produo e, portanto o veculo era vendido a um preo menor. Os exemplos de Ford so importantes para refletirmos como esto nossos produtos ou servios.

Pedido do cliente versus necessidades do cliente

O sucesso do bom atendimento reside na satisfao de alguma necessidade e desejo do cliente, apesar de nem sempre ser fcil compreende-los. A tabela abaixo exemplifica do ponto de vista do cliente, a necessidade pode estar relacionada a diferentes percepes, tais como:

as necessidades declaradas, as necessidades reais, e as necessidades secretas. Entre outras que compem o dia a dia das organizaes, numa busca diria em prol de agradar os clientes.

Pedido do cliente

Declarada

Real

Necessidade No declarada

Carro barato Econmico Baixo custo Bom Exibir o manuteno. atendimento carro Microondas Eficaz Bom Rapidez Prato Ter o desempenho giratrio maior Biquni Bonito Estar na Ter diversos Obter Ser notada moda desconto Celular Novo Avanado Filmadora Aproveitar a Acesso Igual ao oferta internet do chefe Hotel Repousante Bom Estacionamento TV a Ter atendimento c/ manobrista cabo mordomia Um bom exemplo para ilustrar as dificuldades nem sempre explicita dos clientes aconteceu pela fabricante americana de eletrodomsticos Whirlpool, que desejava aumentar as vendas, porm, no sabia como fazer o diferencial no produto, ento contrataram antroplogos para visitarem seus clientes e conversar sobre como eles utilizam seus eletrodomsticos, no final da pesquisa constataram que no apenas as mulheres realizam os trabalhos domsticos, e assim os engenheiros consideraram fundamental trocar algumas peas para facilitar o manuseio. Por exemplo, colocaram botes coloridos nas mquinas de lavar para facilitar a operao do sistema.

Algo mais Brinde

Secreta

A PESQUISA DE MERCADO NO SEU QUINTAL Uma informao boa e uma informao ruim para voc: 1. Informao boa: voc tem na sua empresa uma pesquisa de mercado pronta, confivel, a baixo custo, todo o dia. Esta uma verdade para uma boa parte das empresas. 2. Informao ruim: voc no utiliza esta pesquisa e, na maioria dos casos, desconhece a existncia dela, mas ela est l, aguardando voc.

Vivemos, hoje, o imperativo da demanda. O que o seu cliente quer? O que o segmento, que a sua empresa atende, qer? O que eles querem o que deve ser feito. O que o seu mercado necessita o que a sua empresa deve produzir. Esta a forma de voc no ter estoque: fazer o que o seu mercado demanda. Junto com este imperativo da demanda vieram as pesquisas e mercado, as diversas formas de pesquisar o mercado. Da satisfao do seu cliente pulou-se para exceder as suas expectativas, ao encantamento do cliente. E, sempre, para saber quem encantar, como encantar, cai-se novamente na pesquisa de mercado, no mesmo? A pesquisa de mercado consolidou-se como a forma de captar a essncia do mercado, para poder agir no sentido da satisfao das necessidades e desejos detectados. Vrias tcnicas e muitas empresas surgiram para cumprir esse papel, especializando-se na arte de garimpar o subconsciente do mercado. Mas o hbito do cachimbo faz a boca torta... Ns no vamos falar aqui que as pesquisas de mercado no devam ser feitas. Muito pelo contrrio, elas so essenciais para quaisquer empresas modernas. Inclusive a sua! Ns, simplesmente, vamos mostrar alguns aspectos onde a sua empresa possui ou informaes de mercado valiosssimas, ou as formas de consegu-las facilmente, mas no as usa. H formas e jeitos de se fazer pesquisas sobre as reais condies do mercado, baratas, muito elucidativas e disponveis para a sua empresas. Discutiremos trs dessas pesquisas, simples, fceis, altamente produtivas e baratas, ao alcance da sua empresa e da maioria delas. 1. Vendedores: O vendedor - no importa o tamanho da sua empresa, pode ser uma empresa de uma s pessoa; o proprietrio, quando exercendo o seu papel de vendedor - h que estar atento ao que o cliente, ou potencial cliente pede, sugere ou aborta a sua tentativa de fazer com que o cliente compre o que voc produz. Os seus vendedores so como postos avanados - ouvidos, olhos, nariz, boca e o 6 sentido - da sua empresa. Eles, em seu contato dirio com compradores e potenciais compradores, percebem uma srie de fatos, suposies, argumentos. Eles captam tambm meias palavras, coisas no ditas, argumentos no utilizados, olhares, insinuaes, pensamentos incompletos. Todo este conjunto de informaes dirias, de um nico vendedor, pode conter mais dados do seu mercado especfico, e dos seus concorrentes, que uma pesquisa sria. Todos os seus vendedores, e cada um deles, deveriam:

- ao final de cada contato com cliente ou potencial cliente anotar suas percepes sobre o contato, cada contato; - fazer um relatrio verbal, ao final de cada dia, ao pessoal do marketing, com as anotaes das suas percepes coletadas nas diversas visitas feitas aos clientes e potenciais clientes. Deste relato podem surgir, entre outros: a. adaptaes necessrias aos clientes; b. indcios de concorrentes agindo sobre os seus clientes; c. propostas inovadoras por parte de concorrentes; d. necessidades especficas de clientes; e. novos atributos para o que se produz; f. novos servios e produtos; g. novos mercados a serem trabalhados. Cada um destes aspectos pode sofrer uma anlise exaustiva, ou simplesmente ser descartado. E todos devem fazer parte de um levantamento estatstico, para verificar tendncias. Mas jamais deveriam ficar s com o seu vendedor, ou o pior, voc ter o vendedor sem ele estar treinado para captar estas informaes. Estas informaes so a matria prima, so ouro para a evoluo e adaptao do seu servio ou produto. Este tipo de pesquisa coloca sua empresa em sintonia constante com o que est acontecendo no seu mercado, com os seus clientes, com os seus clientes potenciais, com os concorrentes, pois esta pesquisa constante e, na maior parte das empresas, com freqncia de vrias vezes ao dia. A obteno de informaes-chave acerca do comportamento dos clientes, por meio de mltiplas ferramentas existentes, serve para ouvi-los e exige o desenvolvimento de um processo estratgico para ouvir e sistematizar:
Analisar as informaes Alinhar-se com a voz do cliente Coletar e organizar as informaes Criar uma estratgia para ouvir Definir os objetivos da pesquisa

Cuidados ao Ouvir os Clientes

Antes de iniciarmos este captulo vamos conversar um pouco sobre o mundo corporativo, no que se refere ao cliente dentro da Gesto de Relacionamento com esse.

Voc est satisfeito com a sua empresa? Cuidado, seu cliente pode no estar.
Por Reynaldo de Carvalho

As transformaes que estamos sofrendo: pessoas, governo, empresas e sociedades e os problemas do dia a dia que nos leva a tomar decises que comprometem nosso negcio a longo prazo e que exigem decises que tragam resultados nem sempre esperados. O que fazer diante da presso diria entre agonizar ou extinguir-se? Nos dias de hoje, produzimos informaes em massa e o tempo de transmisso dessa informao diminui incessantemente, permitindo que o fluxo entre emissor e receptor seja cada vez mais on line. A velocidade da informao no tem barreiras ou nacionalidade, estamos em plena era da informao. Agora vale mais quem sabe mais. Ou melhor, quem sabe realmente utilizar toda a informao que detm. Portanto, os empresrios precisam de uma vez por todas entender que o capital um fim e no mais um meio. No centro de tudo est o consumidor, com suas caractersticas prprias e imutveis, seus valores culturais e ticos, sua exigncia por produtos e servios de qualidade e preo justo. Agora e principalmente no futuro, onde os consumidores se preocuparo mais com produtos mais emocionais do que racionais, temos que trabalhar e planejar com muito mais cuidado. Agora o que vale a fatia que ocupamos no corao e mente de nossos clientes e no o market share, pois lealdade no se compra. Lealdade se conquista, no mesmo, Sr. Diretor? Como diz meu grande professor Dimitri Rocha: No o maior que come o menor e sim o mais rpido come o mais lento Mas, senhores empresrios, diretores, isto s possvel atravs de uma experincia positiva com a marca, principalmente a marca pessoal, que transmita confiana, possibilite o dilogo, a freqncia e muito valor agregado. Agora, se voc quer mesmo irritar e perder definitivamente o seu cliente vai ai algumas dicas: - No haver poder de deciso e soluo - As frases clebres de grande parte das empresas: no, no pode, est difcil, volte a ligar amanh, s com o gerente, infelizmente, o regulamento... e a campe, um minutinho, por favor; - Delegao de poderes (empowerment): No pode estar restrita ao discurso da direo. Tem que ser incentivada e praticada. Seus funcionrios e empregados, hoje mais conhecidos como colaboradores, tm que ser incentivadas a arriscar o pescoo pelo cliente. Afinal de contas, ele que paga o seu salrio; - No haver Follow-up: As pesquisas comprovam que toda reclamao bem tratada e rapidamente respondida representa uma excelente fonte de lucro. - Desconhecimento e desinformao. O endomarketing; - Dificuldade de acesso: Criar corredores de comunicao com os clientes aumenta a confiana e elimina o risco de ele falar mal para os outros, ao invs de para voc; - Inexistncia de atendimento humano: As pesquisas comprovam que, quanto maior a tecnologia, maior a tendncia de rejeio das pessoas. Muitas empresas confundem Personalizao (contato humano) com Pessoalizao (voz gravada). Ningum em s conscincia gosta de falar com mquina (...Sua ligao muito importante para ns, no desligue. Logo, se voc insistir muito e tiver pacincia, atenderemos...). Mas, se voc deseja tornar sua empresa competitiva: - Certeza de que est fazendo o melhor negcio: Faa um esforo para que o cliente saia com a sensao de que fez a melhor escolha, o agradecimento de todos, aquela ligao para saber se tudo est de acordo com as expectativas, ou seja, o ps - venda ativo. - Comunicao: tudo nesta era da informao. Quanto mais, melhor. Mas, somente o que o cliente quer ouvir, nunca o que voc quer comunicar! Portanto, pesquise, pesquise e pesquise o que o seu cliente realmente quer; - Conforto: Fazer a vida do cliente ficar mais fcil e agradvel obrigao das empresas. Entregar o produto em casa,

oferecer benefcios ajudam a construir uma relao slida; - Confiana: Faa o impossvel para que o cliente sinta que nunca vai se arrepender de ter escolhido a sua empresa. Oferea uma garantia incontestvel de qualidade que ele possa sempre confiar e acreditar. Quando houver um problema, nunca fique na defensiva. Resolva, supere, antecipe as expectativas e no deixe que acontea de novo. Portanto, Senhores empresrios, pensem em arrumar a casa, faam do planejamento a bblia de sua empresa, no engessem suas aes, pois, o lucro conseqncia de um planejamento bem estruturado e o mercado no perdoa erros estruturais e nem estratgicos.

Os captulos anteriores ressaltaram a temtica do conhecimento dos clientes, assim foi possvel entender como segmentar o mercado e assim identificar clientes-alvo. Neste momento iremos conversar sobre a preocupao em relao aos limites do que se investigar, quando se busca ouvir os clientes. Ser que os clientes sabem o que querem? Quais os riscos de ouvir o cliente? Quais os cuidados que se deve ter quando se procura ouvir os clientes? Muitas variveis podem estar relacionadas quando a pauta entender o que os clientes querem, as perspectivas econmicas so sempre marcantes na hora em que o cliente decide adquirir um produto, sendo importante ressaltar que a populao mundial em sua maioria no dispe de condies financeiras para comprar tudo o que desejam. Outros clientes compram apenas o que sua renda permite, assim cada cliente adquire os produtos de acordo com suas motivaes e justificativas, com isso quanto mais apta esta a pessoa que atende os clientes, no sentido de compreender suas necessidades sem subestim-las maior ser a oportunidade de sucesso em vender algo e criar relacionamento duradouro com o cliente. Uma vez que o vendedor faz parte do processo de entrega que o cliente necessita. Assim para ouvir o cliente preciso ter capacidade para lembrar-se de que as motivaes individuais esto sempre sendo manifestadas por eles, sendo assim tais manifestaes so determinantes neste processo. Ficando claro que uma das principais qualidades que quem atende o cliente deve ter saber OUVIR, talvez at mais do que falar.

Texto complementar:

Conhea seus clientes, aprenda a ouvi-los e satisfaa-os.


Por Letcia Helena Ilha Saber o que os clientes querem receber, suas necessidades e dificuldades so fatores determinantes para as boas relaes e para produtividade da empresa. As empresas esto no meio de um processo de mudanas bsicas: de um mundo que fabrica, comercializa e vende produtos, para um mundo em que os clientes exigem o tipo de produto e servio pelo qual esto dispostos a pagar. Se os clientes no conseguem o que querem da maneira que desejam, vo procurar no concorrente. Cliente satisfeito significa que foram atendidas suas exigncias, algo que parece simples na teoria, mas que muito difcil na prtica, pois em geral os clientes no so muito claros sobre suas exigncias. necessrio compreender de maneira mais profunda e completa as atitudes, crenas e valores dos clientes, pois os clientes esto cada vez mais conscientes, mais exigentes e mais agressivos nas suas necessidades. O Cliente pode demonstrar uma expectativa que talvez nunca lhe tenha ocorrido, a empresa no pode pensar que h poucas ou nenhuma reclamao, pois isso no quer dizer que o cliente esteja satisfeito. Site: administradores 23 Agosto de 2004.

Riscos de ouvir as necessidades dos Clientes Sabe-se que os clientes nem sempre sabem o querem e assim no conseguem identificar, as suas necessidades, com isso de responsabilidade das empresas buscarem entender as necessidades atuais e potenciais para procurar antecip-las. Assim grosso modo as organizaes antecipam as necessidades dos clientes colocando-as na mente deles. Para alguns autores, existem trs tipos de empresas: 1As que tentar levar os clientes para onde eles no querem ir.

2- As que escutam os seus clientes e respondem s suas necessidades articuladas. 3- As empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mais ainda no sabem disso. Destacando esse terceiro tipo de empresas, importante dizer que mais do que satisfazer os clientes, ela os surpreendem a todo o momento, as do segundo tipo so as que se mantm no mercado, porm

as necessidades dos clientes esto sendo atendidas por concorrentes cuja capacidade de prever o futuro melhor. O primeiro tipo praticamente dispensa comentrios pois, j esto na contra mo do mercado fazendo o querem e no o que devem. O que Satisfao do Cliente: A meta das empresas deveria ser aprender mais sobre as necessidades de cada um de seus clientes para poderem preencher as lacunas, ou seja, a diferena entre o que os clientes individuais aceitam e o que cada um deseja exatamente. Na viso de Hoffman, a satisfao do cliente esta baseada na simples percepo de um cliente satisfazer suas expectativas, diz-se que as expectativas foram confirmadas e o cliente est satisfeito. vital ouvir e atender s necessidades e preferncias de cada cliente. Para aumentar a satisfao dos clientes empresa tem de fazer mais do que ouvir simultaneamente o que os clientes dizem. A empresa precisa tambm descobrir o que h por trs dos componentes externos do comportamento dos clientes (o que compram, como compram e quando compram). Se a empresa no souber o que se passa nos coraes e nas mentes dos clientes e no integrar essas informaes s expectativas externas, o quadro no est completo. O objetivo conhecer intimamente o cliente para melhor atendelo, bem como, saber o seu grau de satisfao quo empresa, produtos e atendimento. Numa tentativa de compreender os desejos e as necessidades dos clientes, sabe-se que cada cliente um desafio. Ao mesmo tempo em que pode chegar uma pessoa bem-humorada, que sabe exatamente do que precisa, o balconista corre o risco de atender o cliente mais exigente e confuso que poderia existir. O mercado est extremamente competitivo. E o grande diferencial entre um bom e um mau balconista est na habilidade de tratar bem o cliente em qualquer ocasio. H casos de o cliente ter ficado descontente, o segredo ouvi-lo atentamente e resolver o problema de uma maneira que o agrade. verdade que simpatia e carisma cativam a clientela. A Importncia da Satisfao do Cliente No se pode minimizar a importncia da satisfao do cliente. Sem clientes, a empresa no tem razo de existir. Esperar que os clientes reclamem para identificar os problemas muito ingnuo por parte dos gerentes. Os clientes ficaram mais difceis de contentar. Hoje eles esto mais bem informados do que nunca; suas expectativas aumentaram e esto mais meticulosos sobre onde gastar o seu dinheiro.

Selecionando Clientes que Interessam

O tema seleo de clientes faz parte de uma grande discusso dos tempos modernos principalmente na rea de administrao, que envolve analisar a carteira de clientes e selecionar aqueles que interessam, envolvendo inclusive a opo de no atender a determinados clientes ou segmentos. Principalmente quando esses deixam de ser rentveis. Assim todo o processo administrativo mercadolgico baseiase no princpio de atender a necessidade e desejos dos clientes, mas sobretudo preciso entender que nem sempre isso vivel, podendo a organizao obter ganhos maiores quando detm um processo de comunicao claro e prximo do cliente. Conversando sobre o Tema A Yaskawa um fabricante dos motores industriais, faz vendas diretas ou por meio de distribuidores. Segundo Jason (2007), o vicepresidente de satisfao de cliente, Dennis Fitzgerald, disse que a companhia percebeu que poderia fazer melhor, aproximando seus laos com clientes, especialmente com aqueles de maior valor, que exercem grande influncia sobre os fornecedores. Afirmou: Precisvamos fazer com que os usurios entendessem nosso produto e tnhamos que sentir que podemos conquistar a confiana e a fidelidade deles no ramos de automao industrial. Segundo Jason (2007), aps implantar o pacote de software de CRM da SAP, o primeiro passo foi entender as diversas interaes que Yaskawa tinha com os seus 20.000 usurios finais. Temos 200 OEMs (fabricantes depeas originais) e 300 distribuidores. Na poca, nossa alta gerncia achava que os distribuidores cuidavam bem dos clientes, diz Fitzgerald.Mas descobrimos que recebamos 50.000 telefonemas de usurios finais, na rea de suporte tcnico, e no tnhamos a menor idia de como esses clientes estavam sendo tratados. No sabamos quanto tempo duravam as ligaes, se o cliente era grande ou pequeno, ou qual OEM ou distribuidor tinha trabalhado com eles. A Yaskawa comeou fazendo uma pesquisa com seus clientes para saber o que eles pensavam sobre operaes da empresa. Uma das coisas sobre as quais no sabamos era que a entrega pontual dos produtos era o item mais valorizado pelos clientes, diz Fitzgerald. Como resultado das pesquisas, pudemos convencer a gerncia de que esta era a maior prioridade, que precisamos atender s necessidades dos clientes em um ou dois dias. As pesquisas mostraram que os clientes notaram a diferena, embora Fitzgerald no tenha fornecido dados especficosO passo seguinte foi eliminar as informaes contidas em bancos isolados dos departamentos de vendas, servios e produtos, para criar um processo unificado de colocao de pedidos e um web site. O novo sistema mySAP CRM da empresa destina-se coleta e anlise de dados integrados dos

clientes, tornando possvel segment-los e obter insights para apoiar as atividades de vendas, marketing, servios e desenvolvimento de produtos, explica Fitzgerald. Uma viso unificada do histrico do cliente e do seu valor para a empresa permite que os funcionrios do setor de atendimento ao cliente tomem decises com maior grau de conhecimento e ajam de maneira diferente em casos especiais, para que o cliente no v embora insatisfeito. Um exemplo disso oferecer um servio diferenciado de entrega expressa para seus melhores clientes. Segundo Jason (2007), para a empresa, isso no possvel, se no for criada uma viso nica dos clientes, por isso, trabalham nessa integrao de dados, desde 2006. Os prximos passos da Yaskawa incluem a integrao dos esforos da equipe de campo com os processos de CRM do call center e a introduo de um portal para melhorar as linhas de comunicao entre a Yaskawa e seus 500 OEMs e distribuidores. Estamos apenas comeando a obter o reconhecimento por nossos esforos internos, mas acredito que j temos a cultura correta, diz Fitzgerald.

Texto Complementar: Jos Carlos Teixeira Moreira em foco


por Larissa Moutinho Meio da semana. Sento para um bate-papo com Jos Carlos Teixeira Moreira a respeito de uma nova forma de gerenciar empresas, recm-descrita por ele em seu livro Foco do cliente. Ao chegarmos ao restaurante do oitavo andar do Hotel Transamrica, de So Paulo, um rapaz nos aborda para questionar se desejamos alguma coisa. Moreira pede um caf e iniciamos ento nossa conversa. Pouco tempo depois, o mesmo rapaz chega e timidamente nos interrompe perguntando se poderia deixar o caf para um pouco mais tarde. Ao nosso lado, outro grupo j havia iniciado uma entrevista e, assim como ns, estava gravando a conversa. Com medo de atrapalhar o bate-papo j iniciado, o rapaz nos pede para atrasar a entrega do caf, pois a mquina um pouco barulhenta e poderia atrapalhar a entrevista. O rapaz garom. Tecnicamente, sua funo preparar e servir cafs. Mas ele abdicou dela em prol do silncio, geralmente buscado por quem sobe ao restaurante do oitavo andar do Transamrica propositadamente formatado para ficar afastado das interrupes dos caminhes, carros e demais barulhos comuns a uma grande metrpole como So Paulo. Voc observou essa coisa linda que aconteceu aqui, agora?, questiona Moreira. Ele acaba de agir com foco do cliente, garante o especialista. Se fosse agir com foco no umbigo, provavelmente o atendente teria ligado a mquina sem se preocupar com o rudo. Se a empresa agisse com foco no cliente, certamente algum diria ao garom:

No ligue a mquina!. Mas nada disso. Ele percebeu sozinho e, com liberdade de atuao, chegou at ns e props o ajuste para nosso atendimento. Em sua nova obra, o autor explica que o segredo do sucesso est em criar um esforo efetivo na empresa para colocar o cliente como parceiro de negcios, um real participante dos processos da empresa. O segundo passo administrar caso a caso o que um cliente demanda. S que entender as demandas de um consumidor vai alm de perguntar o que ele deseja. O funcionrio deve estar apto para descobrir as vontades ocultas por aquela pessoa. VendaMais Existem etapas predefinidas para o foco do cliente? Jos Carlos Teixeira Moreira No, um modo novo de olhar. Voc pode olhar um piano acstico e falar que so 88 teclas ou olhar infinitas canes. O foco no cliente trabalha no que mais aparente, no que pedido, e geralmente o que o cliente pede o que ele nunca mais quer que acontea. Por outro lado, quando que o ser humano termina de pedir coisas? Nunca! Ele um eterno desejante. Por que voc sugere que o caminho o foco do cliente? O foco do cliente equilibra mais. Como as pessoas no so capazes de dizer exatamente tudo o que querem, ele permite que voc saque o que seria timo para aquela pessoa muito antes de ela imaginar que poderia existir aquilo. H uma empresa especialista em fazer isso: a me. Ela tem sempre o foco de seus clientes mais importantes, seus filhos. E todas as empresas esto aptas para ter o foco do cliente? No. Se a companhia tem um carter predador e as empresas so feitas pelas motivaes de seu empreendedor , ela ser predadora. Eu acho que as motivaes, valores e princpios dos empreendedores so determinantes para que tudo ocorra. Agora, eu conheo muitos empreendedores e conto nos dedos aqueles que so realmente sacanas, os outros so apenas desajeitados devido formao. Ento, nas empresas, possvel moldar as aes dos colaboradores para o foco do cliente? Para ter foco do cliente, preciso que os funcionrios sejam generosos em sua essncia, pois carter voc no muda, mas comportamento sim e ns sempre partimos do pressuposto de que eles so. Por isso, muita gente no faz, porque no sabe como. Em meu livro, mostro algumas maneiras de construir contexto de colaborao entre todos.
Site: Venda Mais

O porqu da seleo de Clientes O termo parece desagradvel, porm selecionar clientes no nada fcil, usar a expresso clientes que no interessam pode ser ainda pior, j que as empresas fazem de certo modo o impossvel para agradar os clientes, nesse sentido importante lembrar que o cdigo de defesa do consumidor deixa claro os direitos e deveres das partes. O processo de desistncia

em certos investimentos, para certos grupos de clientes no simples nem popular, mas muitas vezes necessrios. Assim importante ressaltar que se torna sbia a atitude de certas organizaes, no momento em que selecionam seus clientes a fim de poderem desenvolver relacionamentos mais estreitos com esses, mas para to posicionamento, se faz necessrio ter um ponto de partida: levantar algumas questes que possam direcionar as escolhas e decises da organizao. Entender que tipo de cliente rentvel para a empresa

A empresa esta de fato preparada para atender a esse tipo de cliente? A estratgia da organizao tem cobertura sustentvel para todos os tipos de cliente que atende? O que faz certos clientes serem realmente rentveis?

Assim uma empresa precisa, sobretudo saber responder a essas perguntas, para ter uma boa relao com seus clientes, trs questionamentos tambm precisam ser levados em considerao: O que esta sendo oferecido? Qual a sua diferena em relao ao concorrente? Quanto ganhar?

Uma estratgia torna-se ampla no momento em que abrange todo o mercado, e somente se torna lucrativa e vivel se os atributos do produto ou servio so amplamente desejados por todos os clientes. Caso nenhum desses atributos esteja sendo atendido e a organizao tenha de diversificar sua atuao para atender a todos os tipos de clientes provavelmente seu posicionamento estratgico deva sofrer alteraes. Neste caso, quanto mais a organizao estiver preparada para lidar com mudanas em sua estrutura, menos dolorosos sero os processos. Essa questo da cultura organizacional e adaptao mercadolgica servem para revelar que quanto mais estruturada e consciente a organizao estiver maiores sero as chances de desenvolver um processo de comunicao com os clientes. Desta forma importante ressaltar que Cultura Organizao tem conseqncia poderosa, em especial, quando fortalecida pela continuidade da liderana e estabilidade dos membros dos grupos que se comunicam com os clientes repassando a estes a viso e a misso da empresa. Para Oliveira (1988) cultura organizacional um conjunto

de crenas e valores vigentes na organizao e aos comportamentos individuais e coletivos decorrentes. Estar voltado para o cliente significa saber posicionar os produtos de forma a se obter xito nas aes propostas, trabalhando em um contexto ganha - ganha, assim todos os lados saem ganhando. Talvez essa necessidade de desenvolver e manter relacionamentos lucrativos com clientes seja justamente o principal item nas reunies de cpula das organizaes. O cliente est mais prximo de ns do que imaginamos talvez o seu cliente j esteja no seu mailing. Sendo o seu mailing qualificado, neste banco de dados esto os emails de seus prospectos e clientes. No seu mailing pode estar o cliente que compra ou j comprou uma vez de voc e tambm o potencial cliente que se identificou com o formato de voc apresentar suas solues com seus produtos e servios. Contendo seu mailing centenas ou milhares de cadastros, provavelmente voc no conseguiria estabelecer relacionamento de qualidade e consistente com o cliente se fosse usar as formas tradicionais de contato como o telefone, as cartas impressas, visitas in loco e o newsletter publicitrio. ENTO, QUAL A SOLUO? Crie, estabelea e mantenha um relacionamento com o cliente de forma consistente, peridica e de qualidade e que contribua com contedo relevante. Sendo seu mailing de qualidade ento formado por pessoas que se cadastraram devido o interesse em estar recebendo seus informativos e contatos para tratar de assuntos relacionados ao tema central de suas solues.

Relacionamento com Clientes : Canais de Acesso

Sabemos que o grande fundamento de quem trabalha no comrcio e na indstria atender o cliente sendo este o incio e o fim do processo, o problema esta relacionado ser que de fato estamos atendendo as suas

necessidades? Uma vez que as empresas que no do acesso aos clientes precisam rever seu futuro mercadolgico, elas precisam de uma central de atendimento para os clientes, uma vez que pesquisas revelam o quanto os clientes gostam de ter acesso a informaes sobre os produtos que esto adquirindo. Quando voc est lidando com muitos tipos diferentes de clientes, incluindo aqueles que voc no pode dispensar, melhor voc gerenciar bem os seus canais. A estratgia de canais importante para a maioria das organizaes, mas absolutamente crtica para as agncias governamentais. A razo que os governos no podem escolher seus clientes da maneira como os outros negcios podem. Mas, ao contrrio, eles devem interagir com uma grande variedade de cidados e empresas. Somando-se a isso, a obteno de vantagem competitiva no o objetivo para a maioria das organizaes de servios pblicos. A maioria das organizaes do setor pblico reconhece a necessidade de direcionar os servios ao cliente para novos canais e atingir os clientes mais efetivamente em termos de custos, da maneira como eles preferem. Mas muitos governos ainda lutam para integrar todos os canais de uma maneira que oferea ao cliente uma experincia consistente, simples e relevante sem aumentar os custos da prestao do servio. Em vez de avaliar a eficincia da prestao do servio pelo volume de interao nos canais, um canal focado no cliente procura alinhar as necessidades dos clientes com as necessidades da organizao governamental. O resultado final mutuamente benfico: as organizaes reconhecem as eficincias que so passadas aos clientes atravs de novos servios e programas melhorados. Os servios governamentais podem obter eficincias enormes adotando uma abordagem mais direcionada nas suas estratgias de canal, encorajando os clientes a procurarem os servios nos canais mais eficientes em termos de custo. Isto requer uma abordagem diferenciada, objetivando grupos diferentes de clientes com a combinao correta de tratamentos que os levaro a mudarem seus comportamentos.

Exemplificando o tema: A Inland Revenue trabalha com todos os clientes

Por: Por Tim Shorrocks, Diretor, e Manuel Lozano, Consultor Snior do Peppers & Rogers Group

Inland Revenue, por exemplo, a principal autoridade fiscal no Reino Unido, e entre os seus clientes esto quase todos os cidados britnicos, juntamente com todas as corporaes e as organizaes que pagam

impostos, cada qual sendo responsvel por reter os impostos devidos pelos seus funcionrios. Levado por uma viso de longo prazo de melhorias nos relacionamentos com os clientes, a Inland Revenue est comprometida em entregar um servio consistente de alto nvel a seus clientes em todos os canais, incluindo seus contact centers, a Web e seus 286 centros de informaes. Atravs de um conhecimento mais profundo da economia do canal e das necessidades do cliente, a organizao capaz de identificar os recursos utilizados durante o contato do cliente atravs dos diferentes canais. Ela tambm pode entender o que motiva os diferentes tipos de clientes a mudarem de canal e as decises de troca que eles fazem entre os canais quando esto procurando servios, suporte ou informao. Isto permite que a Inland Revenue encontre maneiras de reduzir seu custo total de servios ao mesmo tempo em que mantm (ou, em alguns casos, melhora) a experincia do cliente e as taxas de conformidade. Enquanto o acesso multicanal da Inland Revenue gera eficincias internas, o objetivo geral do departamento facilitar os pagamentos devidos e recibos vencidos. Em 2002, a organizao identificou seis grupos de estudantes que tinham necessidades diferentes referentes a impostos. Por exemplo, alguns estudantes estavam interagindo com a Inland Revenue pela primeira vez, por terem conseguido emprego para ajud-los enquanto esto estudando. Outros estudantes podiam ter tido empregos antes de terem entrado na universidade e, no entanto, j eram familiares com a Inland Revenue. Cada tipo de estudante requereria um tipo e nvel diferente de interao. Internamente, a Inland Revenue auxilia pr-ativamente seus mais de 70.000 funcionrios em contribuio aos objetivos do Public Service Agreement (PSA) que impulsiona a estratgia de foco no cliente da agncia. A gerncia ajuda os funcionrios a entenderem a nova misso da organizao focada no cliente coletando e compartilhando regularmente as boas prticas de negcios. Os acionistas departamentais trabalham em conjunto para assegurar que as iniciativas relacionadas aos canais esto coordenadas e que os funcionrios da linha de frente entendam seus objetivos relacionados aos canais. O resultado: um comprometimento de toda a organizao por um objetivo comum de melhorar os relacionamentos com seus clientes.

Os canais de acesso constituem a parte mais sensvel da comunicao, com o cliente pois representam o dilogo constante cliente empresa cliente, dentro desses estudos importante identificar: O contato pessoal por meio da equipe de vendas e gerentes

O contato postal via correio O contato telefnico Servio de call center Internet Correio eletrnico

Apesar de muitos canais no estarem sendo utilizados com tanta presena, em contrapartida esto mais diretos e em tempo real exigem mais velocidade, e integrao. Assim na nova era no pode haver atraso e as respostas precisam ser rpidas, e a soluo dos problemas ser agora. Com isso todos os canais devem alimentar e realimentar uma fonte nica de dados e processamentos. "O sucesso de sua empresa est escondido dentro de voc" (A. Modestus) Quando uma empresa no se comunica bem os problemas logo aparecem: funcionrios desmotivados, fornecedores que perdem a confiana e clientes insatisfeitos. Algo est errado, voc tem ouvido seu pblico-alvo? Existe comunicao interna e externa? Muitas empresas com produtos de qualidade pecam por no manterem um contato eficiente com seus funcionrios, pblico-alvo, mdia, o que resulta na quebra do nome da empresa perante o pblico consumidor. Sendo assim as melhores empresas passam por constantes transformaes com o objetivo de permanecerem as mesmas. Identificando e escolhendo Canais de Acesso

Dentro do universo dos meios de comunicao, faz-se necessrio diferenciar a aplicao destes dentro da comunicao das organizaes, estes canais devem ser sempre diretos e interativos e podem, sobretudo, ter diferentes perfis. Cada perodo de comunicao diferente de qualquer outra, assim o processo de comunicao composto de trs etapas subdivididas: 1 - Emissor: a pessoa que pretende comunicar uma mensagem, pode ser chamada de fonte ou de origem. a) Significado: corresponde idia, ao conceito que o emissor deseja comunicar. b) Codificador: constitudo pelo mecanismo vocal para decifrar a mensagem.

2 - Mensagem: a idia em que o emissor deseja comunicar. a) Canal: tambm chamado de veculo, o espao situado entre o emissor e o receptor. b) Rudo: a perturbao dentro do processo de comunicao. 3 - Receptor: a etapa que recebe a mensagem, a quem destinada. a) Descodificador: estabelecido pelo mecanismo auditivo para decifrar a mensagem, para que o receptor a compreenda. b) Compreenso: o entendimento da mensagem pelo receptor. c) Regulamentao: o receptor confirmar a mensagem recebida do emissor representa a volta da mensagem enviada pelo emissor (Feedback). importante citar alguns meios de comunicao utilizados pelas empresas, para proporcionar maior comodidade aos clientes e mant-los mais prximos: Call Center: Voltado para empresa que sabe da importncia de um bom relacionamento com seu cliente prestando um atendimento de qualidade e eficiente, visando sempre trabalhar com as informaes para tomada de deciso. Servios de 0800: um poderoso canal de comunicao com o mercado, que pode ser, amplamente, utilizado em: Atendimento a clientes (SAC). Autorizao de compras para lojistas. Reserva de hotis. Reserva de passagens. Aviso de perda de carto de crdito. Aluguel de carro. Vendas por telefone. Campanhas e promoes institucionais e comerciais. Participao popular em programas da mdia.

Pesquisas de opinio para lanamento de produtos. E muitas outras aplicaes que a sua criatividade determinar

Servios de 0300: um canal de comunicao econmico e verstil que permite disponibilizar aplicaes e informaes por telefone aos seus consumidores ou clientes, com muita comodidade, e voc ainda compartilha o custos das ligaes com quem originou a chamada. Benefcios: Reduo nos custos com descentralizao de equipamentos e mo de obra. Aumento do volume de seus negcios, em virtude da abrangncia nacional do 0300 e pela total comodidade para seus clientes ao oferecer atendimento telefnico. Dispensa instalao de equipamentos especiais.

Mala direta: O processo da mala direta consiste em combinar informaes de uma fonte de dados (fonte de dados: um arquivo que contm as informaes que podem ser mescladas em uma publicao. Por exemplo, uma lista de nomes e endereos, ou caminhos para imagens que voc queira usar em uma mala direta ou mesclagem de catlogo. necessrio se conectar a uma fonte de dados para executar uma mesclagem.) com uma publicao para imprimir um lote de publicaes personalizadas individualmente. O recurso de mala direta utilizado com mais freqncia para enderear automaticamente envelopes, etiquetas, cartes postais, cartas modelo, brochuras, boletins informativos e outras publicaes para mala direta.

Relacionamento com Clientes: Padronizao do Atendimento ao Cliente Algumas empresas, especialmente as do ramo de prestao de servios, ainda desconhecem o valor que a padronizao somada personalizao tem para a qualidade de um sistema de gesto eficiente Entender que o seu cliente deve perceber o padro do processo de atendimento muito importante, porm no tudo. Mais do que uma abordagem padronizada, a receita para avanar na escala de satisfao do cliente adicionar, obrigatoriamente, uma dose adequada de um segundo P que a personalizao. A importncia dessa padronizao tamanha que, desde 1 de dezembro de 2008, h uma srie de regras que regulamentam o Servio de Atendimento ao Consumidor das prestadoras de servios de telefonia, televiso por assinatura, planos de sade, aviao civil, empresas de nibus, energia eltrica e sistema bancrio. Abaixo, listo trs delas: O cliente dever ser atendido em at um minuto;

Ao selecionar a opo de falar com o atendente, o consumidor no poder ter sua ligao finalizada sem que o contato seja concludo. proibido, durante o atendimento, exigir a repetio da demanda do consumidor. Apenas no que se refere a estes itens, o PROCON contabiliza, desde janeiro deste ano, 71% de reclamaes sobre a demora no atendimento, 47% dizem respeito s ligaes interrompidas e 46% das pessoas relatam que tiveram que contar seus problemas mais de uma vez. Ainda segundo o rgo de defesa do consumidor, o primeiro e segundo lugar no ranking de reclamaes pertence a duas prestadoras de servios. Dessa forma, fica claro que mesmo com as normas j pr-estabelecidas, as prestadoras ainda tm dificuldade para atender as expectativas dos clientes. A prestao de servios no algo muito fcil, pois envolve interao com o cliente. Muitas vezes, inclui interface entre funcionrios e clientes. E relativamente fcil esquecermos que somos pessoas servindo pessoas, ou seja, cada qual com suas particularidades, preferncias e problemas. Uma habilidade importante a ser exercitada neste contexto a empatia, ou a capacidade de me colocar no lugar do outro (eu gostaria que fizessem comigo, isso que estou fazendo com esse algum?). Nessa linha, um exerccio fantstico que costumo indicar para os executivos de empresas de servios o de romper alguns filtros, ou seja, colocar-se no lugar de um cliente e ligar para o seu Call Center. At mesmo o exerccio inverso extremamente vlido: fazer o trabalho do prprio call Center e atender os consumidores. Posso garantir que a partir da a sua percepo sobre o nvel de servio que est sendo oferecido ser muito diferente.

Padronizao do Atendimento das Reclamaes Uma grande empresa tem no interior das suas instalaes o seguinte cartaz: se voc tem algo a dizer, queremos ser os primeiros a saber. Pedir para o cliente falar, j um primeiro passo positivo, mas saber ouvir, registrar, aproveitar e dar retorno deve ser um processo sistemtico. Ao elaborar a padronizao do acesso do cliente empresa devem ser observados quatro critrios importantes: Mensurveis, pelos operadores e pelos coordenadores Atingveis pelos operadores e profissionais envolvidos. Relevantes, para os objetivos do processo. Controlveis, dentro dos limites.

Os canais de acesso podem ser excelentes apoios para o crescimento da organizao, se forem aproveitados integralmente os poucos momentos de contato do atendente com o cliente. Sabe-se que o tempo de resposta um dos padres de atendimento mais mensurveis, atingveis e relevantes para o cliente, e controlveis pelos executantes e responsveis pelo processo. O tratamento das reclamaes negativas devem ter prioridade, uma vez que experincias negativas geram clientes insatisfeitos, que podem reclamar ou simplesmente no dar nenhuma chance a empresa ou marca. O perfil dos clientes que reclamam tem mudado nos ltimos anos, assim de cada 27 clientes que compram, 26 no reclamam, pois para muitos a reclamao torna-se desgastante alm de gerar uma enorme perda de tempo. Cerca de 19% dos cliente que esto insatisfeitos, fazem reclamaes e dos que reclamam, alguns ainda permanecem comprando produtos da marca. Todavia, importante ressaltar que a perda de clientes pode causar na organizao algo preocupante para as empresa, no Brasil a padronizao dos acessos do cliente organizao incisivamente abordado pelos sistemas de gesto das empresas. Assim toda a Gesto da qualidade trabalha com o objetivo de eliminar defeitos no processo, uma vez que no h como ajustar produtos defeituosos ao uso, ocorre, porm, que a ausncia de defeitos no implica atendimento finalidade a que o produto se destina. Requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes A forma do atendimento, o caminho e as portas de acesso devem ser bem compreendidos por todos que atuam nos processos de uma organizao. Peter, um dos gurus da administrao, lembra uma frase de outro representante da excelncia em administrao: quem vem primeiro? No seja tolo, diz o rei Hal, so os funcionrios. Isto elementar meu caro Watson- se voc quiser realmente colocar os clientes em primeiro lugar, coloque os funcionrios mais acima. Entendeu? (Peter, 1997). O mesmo chama ateno para os clientes internos cujo comportamento e aes exercem impacto decisivo nos clientes externos. Como regra geral e ponto de partida, pode-se afirmar que a qualidade do atendimento diretamente proporcional qualidade de prepara das pessoas para exercerem essa atividade. A capacitao do profissional de acesso pode ser consolidada em cinco caractersticas fundamentais:

Auto - suficincia tcnica Habilidade de comunicao Cortesia e empatia Capacidade de gerenciar crises Autonomia para resolver problemas

importante ressaltar que no se pode esgotar a importncia dessas ou daquela caracterstica ou que no haja outras alm das que foram apresentadas, mas a inteno passa pela linha do raciocnio que se precisa quando se constri um perfil.

Habilidades de comunicao: O importante saber ouvir o cliente acima de tudo, o diferencial sobretudo se fazer entender ter fluxo verbal e vocabulrio condizente com o publico que ser atendido. importante falar sem grias, com tom de voz audvel, porm moderado, ter objetividade, empatia, vcios de linguagem. importante combinar a comunicao e interagir com o cliente, sendo importante ressaltar quatro habilidades fundamentais: Ouvir as pessoas Observar como a outra pessoa participa da interao Colocar-se no lugar do outro Aceitar as diferenas

Tratar com pessoas no simples nem fcil, preciso ter equilbrio emocional, suficiente para no se deixar envolver pela situao o que se exige dos atendentes.

Gesto do Relacionamento com o Cliente: Novas regras da Economia e o E-relacionamento

Viso Geral O CRM um software de gerenciamento do relacionamento com os clientes, pode estar agregado fora de vendas e de gesto de oramentos, pedidos e operaes comerciais. uma modular e adaptvel soluo que permite sua empresa automatizar os processos de vendas e do relacionamento com o cliente.

BIBLIOGRAFIA

ZAMBON, Marcelo Socorro & SILVA, Fbio Gomes Gesto do Relacionamento com o cliente. Editora: Thomson, Abril 2006. PALADINI, Edson Pacheco Gesto da Qualidade Teoria e Prtica 2 edio, Editora: Atlas. So Paulo, 2009. LAS CASAS, Alexandre Luzzi Marketing.

8 edio, Editora: Atlas. So Paulo, 2009. Sites: www.administradores.com www.vendamais.com.br www.via6.com www.merkatus.com.br

acertar humano, permanecer no acerto conduz a excelncia