Noes de Administrao Pblica

SUMRIO
Noes de Administrao Pblica
Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada ............................................................................................5 Excelncia nos servios pblicos .............................................................12 Gesto de resultados na produo de servios pblicos ..........................12 Gerncia de recursos humanos e gesto estratgica ...........................20/29 Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais.........................................................................................17 Gesto de desempenho .............................................................................12 Planejamento organizacional ...................................................................29 Planejamento estratgico, ttico e operacional ........................................29

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA Alessandro de Arajo Fontenelle

CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE A GESTO PBLICA E A GESTO PRIVADA Neste captulo, trazemos um estudo sobre diversos aspectos das Organizaes, sempre tentando colocar em cada um deles as diferenas ou semelhanas entre a gesto privada e a pblica relativa a cada um deles. Como se trata de um captulo voltado para aspectos gerais de administrao, indicamos para os que quiserem se aprofundar sobre o tema, que, alis, tem sido cada vez mais cobrado em concursos pblicos, o livro do prof. Antnio Csar Amaru Maximiano. Introduo Olhando rapidamente, podem-se identicar trs diferenas substanciais entre a gesto pblica e a gesto privada: a) O administrador pblico deve seguir os princpios da administrao pblica, principalmente o da legalidade. b) A empresa privada busca o lucro, algo que no faz parte dos objetivos do gestor pblico. c) Na administrao pblica, o cliente e o dono o cidado. De fato, h diferenas notveis entre essas duas modalidades de administrar as organizaes. Mas essas diferenas so pouco substantivas quando se leva em considerao dois fatores: 1. Os princpios da administrao aplicam-se a ambos os tipos de gesto. 2. As diferenas entre pblico e privado seguem se reduzindo notavelmente. No h dvida de que os problemas de administrao ocorrem em todo o agrupamento humano. Na soluo desses problemas surgem certos princpios de aplicao geral. Nas comparaes entre a administrao pblica e a administrao privada, geralmente se tomam certas atividades especcas de uma e de outra por pontos de referncia, omitindo-se as caractersticas essenciais de cada uma. Em primeiro lugar, o governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade, ao passo que a empresa privada serve aos interesses de um indivduo ou de um grupo. Em segundo lugar, entre todas as instituies, o governo aquela que detm a autoridade poltica suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do governo sancionada pelo monoplio da violncia. Finalmente, em quarto lugar, a responsabilidade do governo deve responder natureza e dimenso de seu poder. No presente contexto, o que importa advertir como essa caracterizao do governo impe peculiaridades sua administrao: 1) A tarefa governamental enorme, complexa e difcil. 5

2) Em face da universalidade e da soberania do governo, pressupe-se que a este caiba resolver os conitos de interesses particulares, a m de alcanar o mximo possvel de bem-estar geral. 3) O governo responsvel perante o povo. Suas aes esto constantemente expostas publicidade e crtica; 4) Os governantes, desde os mais altos na hierarquia at os de nvel inferior, representam um poder de coao, em face do qual se requerem protees especiais. 5) A ecincia de uma entidade governamental no se deve medir pelo aumento de suas receitas ou pela reduo de seus gastos, seno pela qualidade e intensidade com que realiza seus propsitos pblicos. Sob intenso redimensionamento mundial, a gesto estatal centra-se na gerao de respostas coerentes com os novos imperativos globais de competitividade. Tal redimensionamento, entretanto, supera, de um lado, a lgica do Estado de Bem-Estar Social, que nas ltimas dcadas se mostrou excessivamente dispendioso e gerador de resultados muito aqum dos preconizados. De outro, tambm supera a lgica neoliberal, segundo a qual somente as foras de mercado seriam sucientes para gerir a complexidade estrutural de uma economia. A construo da competitividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte e competente, o que no signica um Estado imenso. Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O aparelho do Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos Trs Poderes, por um corpo de funcionrios e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio. A Administrao Pblica Brasileira Mas como atua e qual o mbito de atuao da administrao pblica brasileira? DECRETO-LEI N 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967. Dispe sobre a organizao da Administrao Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e d outras providncias. (...) Art. 4 A Administrao Federal compreende: I A Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios. 6

II A Administrao Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurdica prpria: a) Autarquias; b) Empresas Pblicas; c) Sociedades de Economia Mista; d) Fundaes pblicas. (Includo pela Lei n 7.596, de 1987) A atuao da administrao pblica se consubstancia na prestao de servios ao cidado. No Brasil, a denio de o que servio pblico legal est na Constituio. Uma classicao das atividades que o Estado brasileiro exerce a seguinte: a) atividades prprias / exclusivas do Estado S o estado pode prestar. Detecta-se pela histria / jurisprudncia. No Brasil, art. 21 da CF/88. Por exemplo, o controle, emisso de moeda, segurana. b) atividades privativas do Estado Est na competncia estatal, mas pode ser transferida a prestao para particular. A titularidade no pode ser transferida. c) servios sociais Pode ser prestado pelo Estado (direito pblico) ou pelo particular (direito privado). NO atividade concedida ou permitida pelo Estado ao particular. d) atividades econmicas (CF-88) Art. 173. Ressalvados os casos previstos nesta Constituio, a explorao direta de atividade econmica pelo Estado s ser permitida quando necessria aos imperativos da segurana nacional ou a relevante interesse coletivo, conforme denidos em lei. 1 A lei estabelecer o estatuto jurdico da empresa pblica, da sociedade de economia mista e de suas subsidirias que explorem atividade econmica de produo ou comercializao de bens ou de prestao de servios, dispondo sobre: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) 2 As empresas pblicas e as sociedades de economia mista no podero gozar de privilgios scais no extensivos s do setor privado. 3 A lei regulamentar as relaes da empresa pblica com o Estado e a sociedade. 4 A lei reprimir o abuso do poder econmico que vise dominao dos mercados, eliminao da concorrncia e ao aumento arbitrrio dos lucros. Conceitos de Gesto ou Administrao Existem quase tantos conceitos de administrao, no sentido de gesto, quanto livros sobre o assunto. Mas a grande maioria das denies de administrao compartilha a idia bsica: a administrao est relacionada com o alcance de resultados, por meio dos esforos de outras pessoas. Dentre as vrias denies de administrao que podem ser feitas, separamos cinco: 7

Administrao um processo que consiste no planejamento, organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os objetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos. (G. Terry) Administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de outras pessoas. (L. A. Appley) Administrao simplesmente o processo de tomada de deciso e o controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de alcance de metas predeterminadas. (P. Drucker) Administrar desenhar organizaes, denir as metas e formular polticas e estratgias de acordo com as condies ambientais prevalecentes. De tudo isso se pode formular a seguinte denio: Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eciente dos recursos, no sentido de alcanar resultados ou metas organizacionais. Organizaes Objetivos e recursos so as palavras-chave na denio de qualquer organizao, seja ela pblica ou privada. Uma organizao uma combinao de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). As organizaes so o principal cenrio em que se desenrola o processo administrativo. Vamos examin-las em dois aspectos: o funcional e o humano. 1. O aspecto funcional Uma organizao um sistema de (a) recursos que procura realizar (b) objetivos ou conjuntos de objetivos. Alm desses elementos, pode-se destacar (c) a diviso do trabalho e (d) os processos de transformao. 2. O aspecto humano Usando agora um enfoque comportamental, possvel observar que dentro de qualquer organizao formal existe uma organizao informal, que tem grande inuncia sobre o desempenho, e cujos elementos mais importantes so: a) a cultura organizacional; b) o clima organizacional. a) Cultura organizacional Toda organizao tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma legislao de usos e costumes que denem o comportamento correto. As normas de conduta podem coincidir ou conitar com a legislao ocial da organizao. As pessoas muitas vezes criam cdigos prprios que raticam ou anulam os regulamentos ociais, assim como h leis que pegam ou no pegam. Cultura a experincia que o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona sucientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas. (Edgar SCHEIN) 8

b) Clima organizacional As organizaes formais tm certas propriedades objetivas: determinado tipo de diviso do trabalho, um uxo especco de trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial. A respeito desta e das outras propriedades objetivas, os integrantes da organizao desenvolvem percepes subjetivas e sentimentos. Ex.: O salrio. As pessoas emprestam ao salrio signicados relativos, por meio de comparaes. O salrio transforma-se em valor igual, maior ou menor do que os outros recebem. Nessa comparao, as pessoas avaliam no apenas o salrio em si que recebem, mas tambm a competncia e a carga de trabalho que percebem em si e nos outros. Algum pode concluir que est trabalhando mais e ganhando menos que outras pessoas, ou que os salrios e a carga de trabalho esto distribudos eqitativamente dentro da organizao. Como conseqncia da comparao, uma pessoa ou grupo em particular pode julgar estar sendo tratada com justia ou injustia, e sentir-se, respectivamente, satisfeita ou frustrada. O clima representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organizao e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao e motivao para o trabalho. Estudar o clima, seja em organizaes pblicas ou privadas, necessrio para entender se a organizao e suas prticas administrativas favorecem ou no o interesse e o rendimento das pessoas. Ecincia, Eccia e Efetividade Tudo o que se faz em uma organizao, outra vez, pblica ou privada, se destina a alcanar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim deveria ser. Aquilo que feito est relacionado com a ecincia (a ao) e aquilo que alcanado se refere eccia (o resultado). a) Ecincia A ecincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se relao entre as entradas e sadas num processo. Quanto mais sadas so obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de ecincia alcanada. Assim, ecincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos. Por exemplo, se algum trabalha, dispe de menos tempo do que outro que s estuda. Se ambos conseguirem o mesmo nmero de pontos prestando um concurso pblico, claro que aquele que trabalha foi mais eciente do que aquele que apenas estuda. b) Eccia A eccia est relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Est relacionada realizao das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A eccia a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eccia signica fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. 9

No basta ser eciente; preciso ser ecaz. S se ecaz, todavia, sendo eciente, isto , os resultados s sero alcanados se algum trabalhar para isso. Numa viso mais ampla, ecincia signica fazer certo as coisas e eccia, fazer certo as coisas certas. Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que signicaria ecincia, mas no eccia. c) Efetividade A efetividade um conceito de algo estranho administrao de organizaes privadas. Para precisar seu signicado, temos que recorrer Avaliao de Polticas Pblicas, pois, nesse campo, o conceito de Efetividade bem utilizado. A efetividade realizar a coisa certa para modicar a realidade. Logo, a efetividade que vai servir para fazer a avaliao de todo o processo. A formulao do objetivo que vai guiar todo o processo de avaliao um elemento fundamental para a qualidade e efetividade da avaliao. Ter clareza dos objetivos e metas um passo importante para mensurar o grau de mudanas ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamente aos objetivos que se quer alcanar. Embora esta armao parea bvia, em muitos casos, a imprecisa denio dos objetivos torna-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ao deu realmente certo, isto , se foi realmente efetiva. Os Objetivos Qual o objetivo de uma organizao privada? O lucro. Mas tambm a funo social, o que a sociedade espera como retorno para permitir aquela espcie de acumulao. Assim, o social constitui-se objetivo de uma empresa privada. Tambm objetivo de uma empresa privada a manuteno de um meio ambiente saudvel, pois dele que a organizao tira seu prprio sustento. Qual o objetivo de uma organizao pblica? S pode ser um: servir, da melhor forma possvel, ao conjunto da sociedade. As Funes da Administrao As funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizaes. Estas funes constituem o processo administrativo. So elas: Planejamento determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos. Organizao processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos. Direo inuncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso daquelas pessoas. 10

Controle funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres predeterminados, isto , com o planejado. Gesto Contempornea e a Nova Gesto Pblica O perodo recente que vem desde a dcada de 80 caracterizado por uma srie de transformaes tanto na economia mundial como nas economias nacionais. De forma geral, essas modicaes esto relacionadas ao processo denominado de globalizao, que se manifesta em diferentes aspectos: comercial, produtivo, nanceiro e institucional. Essa nova fase tem levado a profundas readaptaes nas estruturas econmicas nacionais, com destaque para uma ampla valorizao do mercado, uma preocupao crescente com a competitividade e uma menor participao do Estado, congurando-se a volta do chamado liberalismo econmico. No ps-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um perodo de rpido crescimento econmico, que persistiu at o incio dos anos 70. Esta fase, chamada por alguns de Idade de Ouro do capitalismo, caracterizou-se por uma forte presena do Estado na economia, na qual o Estado teria entre outras funes garantir um elevado nvel de emprego. Nos pases desenvolvidos, criou-se uma ampla rede de proteo social sistemas previdencirios, assistncia social, seguro-desemprego, sistemas pblicos de sade etc. que permitiam a manuteno da renda e a demanda dos indivduos, mesmo quando estes no estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Alm disso, os gastos pblicos foram de extrema importncia para o desenvolvimento tecnolgico e o aumento da produtividade. Nos anos 70, verica-se a crise deste modelo de desenvolvimento. H uma retrao nos ganhos de produtividade, que impedia o crescimento contnuo de salrios e lucros, levando a manifestaes do conito distributivo. No nal dos anos 70, comea ganhar destaque o diagnstico de que a crise econmica dos pases centrais decorria de profundas inecincias associadas a imperfeies no funcionamento do Estado: excesso de interveno do setor pblico, excesso de regulamentaes, sindicatos etc. Assim, assistimos no incio dos anos 80 a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a implantao de uma srie de reformas prmercado, denotando o esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se revestia de vrias formas: o Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no terceiro mundo, o estatismo nos pases comunistas e a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica, com a prevalncia da administrao pblica gerencial. A administrao pblica gerencial representa uma grande convergncia entre a administrao pblica e a privada. Ela constitui um avano e at certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica, mas isso no signica, entretanto, que negue todos os seus princpios. A administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora exibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais. 11

Na administrao pblica gerencial h uma busca para que haja: 1) a denio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; 2) a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e nanceiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados; 3) o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Em suma, arma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (ns). Concluso A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao privada, mas no pode ser confundida com esta ltima. 1) Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. 2) Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade por meio de polticos eleitos controla a administrao pblica. 3) Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por intermdio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. O governo no pode ser uma empresa mas pode se tornar mais empresarial. (Gerald Caiden) (...) o setor pblico no est numa situao em que as velhas verdades possam ser rearmadas. uma situao que requer o desenvolvimento de novos princpios. A administrao pblica deve enfrentar o desao da inovao mais do que conar na imitao. A melhora da gerncia pblica no s uma questo de pr-se em dia com o que est ocorrendo na iniciativa privada: signica tambm abrir novos caminhos. (Les Metcalfe & Sue Richards) EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS. GESTO POR RESULTADOS NA PRODUO DE SERVIOS PBLICOS. GESTO DE DESEMPENHO A razo de ser da existncia de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se ditatorial ou democrtico, se federal ou unitrio ou em qualquer outra classicao que se deseje utilizar, a prestao de servios pblicos aos seus cidados, como forma de aumentar o bem-estar de sua populao. 12

Unindo-se a prpria razo da existncia do Estado ao conceito estratgico de qualidade, chega-se ao que modernamente se entende como a excelncia em servios pblicos. Longe de ser algo acabado, a excelncia na prestao de servios pblicos um valor a ser buscado, continuamente buscado. No h, portanto, uma excelncia em servios pblicos, o que h uma contnua busca por essa excelncia. Este captulo dividido em duas partes. A primeira a denio, os conceitos do que seria esse valor sempre buscado, a excelncia nos servios pblicos ou a excelncia na prestao dos servios pblicos. A segunda parte refere-se medida dos resultados obtidos na prestao dos servios pblicos. Estamos falando dos resultados obtidos na prestao dos servios pblicos e de como o gerenciamento desses resultados contribui para a busca da excelncia na prestao dos servios pblicos. Excelncia nos servios pblicos O conceito de excelncia insere-se no atual cenrio mundial, com a globalizao dos mercados e das telecomunicaes, com administrao com o foco no cliente e a reengenharia nas estruturas organizacionais. denido como o estgio nal dos programas de qualidade total, isto , o momento no qual todas as funes bsicas da organizao ou como a produo de servios pblicos, que o caso do setor pblico, que ofertante de servios pblicos, funcionam com o mximo de produtividade e qualidade. Antes uma prerrogativa para as empresas que queriam sobreviver em contexto competitivo, os servios pblicos encaixam-se tambm no conceito de excelncia, pois dirigentes e mesmo rgos ou empresas governamentais tambm sofrem alguma espcie de competio e devem provar a sua utilidade ou o seu potencial de agregao de valor para a sociedade. Com o aprimoramento de tcnicas de medio de resultados, com a adoo de parmetros de responsabilizao pelas organizaes pblicas e com a tendncia de maior transparncia e possibilidades de controle social e de controle externo da administrao, a busca por execelncia no servio pblico deixa de ser apenas uma espcie de carta de intenes ou de slogan e passa a ser determinante para a continuao das atividades de dirigentes e de organizaes. Os valores chaves de um produto ou servio de excelncia so, pois, uma projeo da qualidade desses produtos ou servios, levando em conta a percepo do usurio, que, no caso do servio pblico, nunca demais repetir, tambm dono do negcio e tem direito, via cidadania, a ser tratado de forma adequada. Qualidade centrada no cliente A qualidade julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e servios que tm valor para o cliente elevam sua satisfao, determinam sua preferncia e devem constituir o fundamento do sistema da qualidade da organizao. No caso pblico, o cliente no tem escolha. Mas a democracia impe o controle eleitoral. 13

Valor, satisfao e preferncia podem ser inuenciados por muitos fatores por meio das experincias globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos e servios. Esses fatores incluem o relacionamento da organizao com o usurio do servio, que conduz conana, delidade e preferncia. Liderana A alta direo da organizao pblica deve adotar uma poltica orientada para os clientes, criando valores claros e elevando as expectativas quanto qualidade. O reforo dos valores e das expectativas requer um substancial engajamento e envolvimento pessoal. Os valores bsicos e o engajamento da alta direo devem incluir reas de responsabilidade pblica e esprito comunitrio da empresa, consubstanciados na criao de estratgias, sistemas e mtodos para alcanar a excelncia. Melhoria Contnua Atingir os mais altos nveis de qualidade e competitividade requer um enfoque bem denido e bem executado para a melhoria contnua. A expresso melhoria contnua refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias revolucionrias. A focalizao na melhoria deve fazer parte de todas as operaes e de todos os setores da empresa. Participao e desenvolvimento dos funcionrios O xito alcanado por uma organizao por meio da realizao de seus objetivos quanto qualidade e ao envolvimento da fora de trabalho. O vnculo estreito entre a satisfao dos servidores e a satisfao dos clientes ou usurios cria uma relao de co-responsabilidade entre a empresa e os funcionrios. Em funo disso, a medida da satisfao dos funcionrios proporciona um importante indicador dos esforos da empresa no sentido de melhorar a satisfao dos clientes e o desempenho operacional. Essa caracterstica aquela sobre a qual as organizaes pblicas brasileiras talvez mais tenham com que se preocupar. A situao dos servidores pblicos que interagem diretamente com a populao , na grande maioria das vezes, muito precria, seja em termos de treinamento ou preparao para a funo, seja em termos de remunerao. Resposta rpida O sucesso em qualquer atividade requer sempre ciclos cada vez menores de introduo de novos produtos e servios no mercado. O advento da TI e do Governo Eletrnico conrmam e possibilitam essa tendncia. Alm disso, uma resposta mais rpida e exvel no atendimento aos clientes constitui hoje um requisito crucial da gesto. 14

Melhorias relevantes no tempo de resposta freqentemente exigem que as organizaes, os processos e as etapas de trabalho sejam simplicados e encurtados. Da a importncia de se trabalhar com reviso de processos, casos da qualidade total ou mesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com a absoro de competncias de outras organizaes. Qualidade no projeto e preveno de problemas A excelncia certamente est ligada a um bom desenho da produo de um servio ou da denio de uma poltica pblica. Um bom desenho leva a um bom processo, facilita a aferio de resultados e possibilita correes rpidas. Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior nfase qualidade do projeto, isto , preveno de problemas e desperdcio mediante o embutimento da qualidade nos produtos e servios e nos processos pelos quais so produzidos. Em geral, os custos da preveno de problemas no estgio de projeto so muito mais baixos que os custos ligados correo de problemas que ocorrem no estgio nal de produo e entrega. A qualidade introduzida no projeto inclui a criao de processos e produtos robustos em termos de capacidade de tolerar falhas. Perspectivas de longo prazo Conquistar o reconhecimento dos usurios com relao qualidade requer da organizao pblica uma orientao voltada para o futuro e a disposio de assumir compromissos de longo prazo com os funcionrios, fornecedores e a comunidade usuria dos servios. O planejamento deve determinar ou antecipar muitos tipos de mudana, inclusive fatores que possam afetar as expectativas dos usurios e mudanas nas exigncias regulamentares e nas expectativas da comunidade/sociedade. necessrio que os planos, estratgias e alocaes de recursos reitam esses compromissos e mudanas. Parte relevante de tal compromisso a longo prazo refere-se ao desenvolvimento de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabilidades pblicas e ao fortalecimento do papel da organizao como modelo na promoo do esprito comunitrio. Gesto baseada em fatos A realizao das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma organizao requer que a gesto de processos seja baseada em dados, informaes e anlises conveis. Os fatos e dados necessrios avaliao e melhoria da qualidade so de muitos tipos, podendo incluir os relacionados ao cliente, ao desempenho de produtos e servios, s operaes, ao mercado, s comparaes de competitividade, aos fornecedores, aos funcionrios e aos aspectos nanceiros e de custo. Fatos, dados e anlise servem de base a uma variedade de propsitos da organizao, como planejamento, anlise crtica de seu desempenho, melhorias das operaes 15

e comparaes do desempenho quanto qualidade em relao aos referenciais de excelncia (Benchmarking). Desenvolvimento de parcerias As organizaes devem procurar desenvolver parcerias internas e externas que melhor atendam realizao de suas metas globais. As parcerias internas poderiam incluir esquemas que promovam a cooperao entre a direo e os funcionrios, tais como acordos com sindicatos, gerenciamento e participao em redes de administrao, com compartilhamento de recursos. Tais acordos podero prever o desenvolvimento dos funcionrios, treinamento interfuncional ou novas organizaes de trabalho, tais como equipes de trabalho de alto desempenho. Exemplos de parcerias externas incluem ligaes estreitas com clientes e fornecedores e com outras organizaes. Um tipo de parceria externa cada vez mais importante a parceria ou aliana estratgica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ou servios ou mesmo mercados. Responsabilidade pblica e esprito comunitrio Os objetivos do sistema da qualidade de uma organizao devem considerar a responsabilidade pblica e o esprito comunitrio que lhe competem. A responsabilidade pblica refere-se s expectativas bsicas da organizao: tica de negcios, segurana, sade pblica e proteo ambiental. Gesto por resultados na produo de servios pblicos A busca por excelncia na gesto, seja pblica ou privada, est ligada capacidade gerencial de aferio de resultados. Quem no mede, no gerencia. Essa uma armao muito conhecida e ligada gesto pela qualidade. Para a gesto pblica, impregnada de valores e prticas burocrticas, um desao a transformao para uma gesto que opere proativamente, valendo-se, para isso, da medio e melhoria contnuas. No centro desse modo de gerenciar est o indicador. Os indicadores de desempenho so dados objetivos que descrevem uma situao de forma quantitativa. Resultados vitais para a organizao no ocorrem dentro dela, vm e se destinam, respectivamente, ao seu ambiente externo. Quando tratamos de gesto pblica orientada para resultados e focada no cidado, estamos tratando de resultados nais referentes misso da organizao. No contexto da administrao pblica tradicional os modelos de controle focam insumos, o que no tem sido suciente para atender os anseios de uma sociedade democrtica, havendo uma tendncia de modernizao dos processos de controle no mbito da gesto pblica, nos quais esto plenamente inseridos os conceitos de qualidade total e reengenharia. Faz parte desses modelos a avaliao focada em objetivos, metas e indicadores. 16

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica brasileiro representa o sistema referencial para a gesto pblica e est alicerado no estado da arte da gesto contempornea e alinhado com a natureza pblica de nossas organizaes. As sete partes que integram esse modelo so: 1) Liderana; 2) Estratgias e planos; 3) Cidados e sociedade; 4) Informao e conhecimento; 5) Processos; 6) Pessoas; 7) Resultados. COMUNICAO NA GESTO PBLICA E GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS Gesto de Redes Organizacionais Uma rede um formato organizacional com caractersticas particulares, que tem ganhado destaque nos ltimos anos, em virtude da procura por formas organizacionais que sejam ao mesmo tempo exveis e efetivas na obteno de melhores resultados globais, isto , para um conjunto de organizaes e no para cada uma individualmente. A obteno desses objetivos possvel a partir da coordenao do trabalho e do aproveitamento dos recursos distribudos entre as organizaes, e do compartilhamento de todas as informaes. As organizaes em rede so um conjunto de organizaes independentes, que mantm relaes dinmicas e bem especcas e precisam ser gerenciadas. A motivao para a conciliao da gesto do conhecimento e da governana de redes provm da crescente necessidade de colaborao entre organizaes como forma de propiciar ganhos de competitividade superiores aos advindos de esforos individuais isolados. A palavra rede bem antiga e vem do latim retis, signicando o entrelaamento de os com aberturas regulares que formam uma espcie de tecido. A partir da noo de entrelaamento, malha e estrutura reticulada, a palavra rede foi ganhando novos signicados ao longo dos tempos, passando a ser empregada em diferentes situaes. Manuel de Castells, socilogo que teve seu trabalho denitivamente identicado com a sociedade de redes, v uma rede como um conjunto de ns interconectados, partindo do conceito de que n o ponto no qual uma curva se entrecorta. Uma estrutura em rede signica que seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou por meio dos que os cercam. O conjunto resultante como uma malha de mltiplos os, que pode se espalhar indenidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado principal ou representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede no h um chefe, o que h uma equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo. Participar de uma rede organizacional envolve mais do que apenas trocar informaes a respeito dos trabalhos que um grupo de organizaes realiza isoladamente. Estar em rede signica comprometer-se a realizar conjuntamente aes concretas, comparti17

lhando valores e atuando de forma exvel, transpondo, assim, fronteiras geogrcas, hierrquicas, sociais ou polticas. clara a incompatibilidade de organizaes predominantemente burocrticas com o ambiente de rede. O modelo racional-legal no consegue acompanhar a nova realidade de organizaes mais geis e exveis, o que passa a ser uma condio bsica de sobrevivncia no mercado. Justamente aspectos como os da legalidade e da hierarquia acabam inibindo a maior presena de redes, que so desordenadas, no setor pblico, que vive o fetiche da ordem. Essa inibio, no obstante, est muito longe de ser impossibilidade. Ao contrrio, essa maior diculdade apenas agua a criatividade dos gerentes do setor pblico na busca de solues. Por exemplo, j possvel falar em rede de controle, a despeito de TCU e CGU pertencerem, respectivamente, ao Poder Legislativo e Executivo. No setor privado, que no padece dessas amarras e no qual, muitas vezes, empresas participam com interesses mtuos da mesma cadeia produtiva, a necessidade de reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas. Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratgica s presses ambientais. Tambm imediata a associao entre a organizao em redes e o corte de custos. No terceiro setor, as instituies tm procurado desenvolver aes conjuntas, operando nos nveis local, regional, nacional e internacional, contribuindo para uma sociedade mais justa e democrtica. Para tanto, e a partir de diversas causas, a sociedade civil se organiza em redes para a troca de informaes, articulao institucional e poltica. famosa a atuao em rede das ONGs da Amaznia, que se utilizam dessa arquitetura organizacional para exercerem seus papis em uma situao reconhecidamente difcil do ponto de vista logstico. H duas formas clssicas de formao de uma rede: equipes, nas quais pequenos grupos de pessoas trabalham com objetivo, motivao e destreza para atingir metas compartilhadas; redes, nas quais diferentes agrupamentos de pessoas e grupos ligam-se para trabalhar em conjunto com base em um propsito comum. Para Karina Fernandes, redes de equipes so baseadas em: objetivos especcos em comum, participantes denidos, pessoas interligadas com ampla utilizao da tecnologia da informao, multiplicao de lideranas e interligao e livre trnsito entre os nveis hierrquicos da organizao. Segundo o mesmo autor, para que uma rede organizacional exera todo o seu potencial, preciso que sejam criadas equipes de trabalho que atendam a alguns princpios: existncia de um propsito unicador, que pode ser denido como o esprito da rede Pode ser expresso como um alvo e um conjunto de valores compartilhados pelos participantes, de forma esclarecedora, democrtica e explcita; participantes independentes, automotivados, no limitados por hierarquias. o equilbrio entre a independncia de cada participante e a interdependncia cooperativa do grupo que d fora motriz a uma rede; 18

 interligaes voluntrias, ou seja, participantes que se relacionam e realizam tarefas de forma voluntria e automotivada, podendo escolher seus interlocutores e optar por trabalhar em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivos pessoais e organizacionais; multiplicidade de lderes, que podem ser caracterizados como pessoas que assumem e mantm compromissos, mas que tambm sabem atuar como seguidores. Descentralizao, independncia, diversidade e uidez de lideranas so atestados de autenticidade de uma rede que visa transposio de fronteiras; interligao e transposio de fronteiras, sejam elas geogrcas, hierrquicas, sociais ou polticas. O alcance dos objetivos e propsitos prioridade. Comunicao na Gesto Pblica De acordo com o site www.comunicacaoempresarial.com.br, Comunicao Governamental compreende todas as atividades e aes desenvolvidas pelo Governo Federal, pelos Governos Estaduais e Municipais e pelos seus rgos (secretarias, ministrios) e empresas no sentido de colocar-se junto opinio pblica, democratizando as informaes de interesse da sociedade e prestando contas de seus atos. O Governo vem, gradativamente, prossionalizando a sua estrutura de comunicao, embora ainda mais lentamente do que se poderia esperar, talvez porque se ressinta de alguns problemas tpicos da esfera poltica, onde nem sempre a transparncia e o interesse pblico prevalecem. Pode-se, no entanto, apontar algumas empresas ou entidades vinculadas ao Governo que realizam um excelente trabalho de Comunicao, como a Embrapa Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria, hoje a maior fonte no setor, em virtude de sua competncia tcnica, de seus pesquisadores e tcnicos e dos seus prossionais de comunicao. Podem-se apontar, tambm, como exemplos o Banco do Brasil, a Petrobras e muitas outras empresas, mas, com certeza, os casos de excelncia so exceo neste Setor. H, ainda, diculdades enormes a superar porque nem sempre a comunicao vista, no Governo, como uma atividade estratgica, pois, geralmente, posicionada para atender aos interesses dos governantes, vidos por legitimao e promoo pessoal. As estruturas costumam desfazer-se com a troca de governantes no poder e o esforo de comunicao vem a reboque de campanhas em perodos eleitorais. O Governo Federal, os governos estaduais e municipais ainda precisam dar um passo gigantesco para que possam estar em situao de igualdade com as empresas privadas, sobretudo as lderes de mercado. Uma primeira medida seria, talvez, compartilhar, de imediato, as experincias acumuladas pelas empresas e rgos do prprio Governo que j descobriram a importncia estratgica da Comunicao Empresarial e a praticam com competncia e prossionalismo. Existe uma opinio de grande parte da sociedade brasileira que pensa ser desnecessria qualquer propaganda governamental. Essa discusso esteve muito forte, por ocasio do caso Mensalo. O TCU participou dessa discusso, realizando uma srie de auditorias sobre os gastos do Governo com publicidade. 19

A posio de uma sociedade sensata deve ser a de equilbrio. O Governo, a parte de promoes pessoais e, obviamente, de desvios de recursos, deve poder se comunicar com a sociedade, mostrando suas realizaes e interesses. ADMINISTRAO DE PESSOAL RECURSOS HUMANOS NO SETOR PBLICO O processo de administrao de recursos humanos comea, na verdade, com o planejamento de recursos humanos. nesse momento que a administrao descobre se precisar contratar mais gente (recrutamento, a tentativa de se selecionar o melhor candidato entre os recrutados) ou, se com excesso de pessoal, precisar dispensar funcionrios (desligamento, conduzir sada algumas pessoas da organizao). pelo planejamento de Recursos Humanos que comea este captulo, que composto de duas partes. A primeira parte enfoca as funes tradicionais de RH que, alm do Planejamento de Recursos Humanos, so o Recrutamento, a Seleo, o Treinamento e a Avaliao de Desempenho. H ainda um mdulo sobre um assunto muito em voga em Recursos Humanos, a Gesto de Competncias. A segunda parte traz aspectos referentes aos Recursos Humanos no mbito da Administrao Pblica Brasileira, com enfoque na CF/88 e no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de Bresser Pereira, de 1995. Planejamento de recursos humanos Processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir com eccia e ecincia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos globais. O planejamento de recursos humanos pode ser condensado em trs etapas: (1) avaliao dos recursos humanos correntes, (2) avaliao das necessidades futuras de recursos humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos. Avaliando o Hoje A administrao geralmente comea por realizar uma anlise de cargos, processo que visa denir os cargos no interior da organizao e os comportamentos necessrios para desempenh-los. A coleta de informaes por meio da anlise de cargos permite administrao redigir tanto uma descrio do cargo como uma especicao do cargo. A descrio uma declarao escrita do que o ocupante do cargo faz, como o seu trabalho feito e por que feito. A especicao do cargo o mnimo de qualicaes que se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso. Avaliando o futuro As necessidades futuras de recursos humanos so determinadas pelos objetivos e estratgias da organizao. A demanda de recursos humanos resultado da demanda pelos produtos ou servios e nveis de produtividade da organizao. Com base nisso, 20

a administrao pode tentar estabelecer o nmero e a combinao de recursos humanos necessrios para alcanar seus objetivos. Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendidos por grandes organizaes decorreu de novas tecnologias adotadas. Equipamentos automatizados, informatizao, reengenharia e reformulao de processos possibilitaram s empresas pblicas e privadas gerar maior produo com menos mo-de-obra. Desenvolvendo um Programa para o Futuro Aps serem avaliadas tanto as capacidades correntes como as necessidades futuras, a administrao pode estimar as carncias de nmero e de tipo e destacar reas para as quais ter de alocar mais pessoal. Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas estimativas com previses de suprimento futuro de mo-de-obra. Assim, o planejamento de RH no s fornece informaes para orientar o atendimento de necessidades atuais de pessoal, mas tambm fornece projees de futuras necessidades e disponibilidades de pessoal. Recrutamento Se uma Organizao descobre que est com escassez de pessoal, precisa comear a procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento o processo de localizar, identicar e atrair candidatos qualicados. Fundamentos da Seleo A seleo um exerccio de previso. Ela busca prever quais candidatos sero bemsucedidos se contratados. O sucesso, nesse caso, signica desempenhar bem, segundo os critrios que a administrao utiliza para avaliar seu pessoal. Toda forma de seleo deve ser vlida e convel. Validade Todo dispositivo de seleo que um gerente utiliza, tais como testes ou entrevistas. Deve demonstrar validade, ou seja, deve haver uma relao comprovada entre o dispositivo de seleo e algum critrio relevante. Ou seja, no se faz seleo no chute. Conabilidade Alm de ser vlido, um dispositivo de seleo deve demonstrar tambm conabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa. Se um teste convel, por exemplo, a nota de um indivduo isolado deve permanecer positivamente estvel no curso do tempo, supondo-se que as caractersticas que o teste est mensurando sejam tambm estveis. No servio pblico brasileiro h basicamente duas formas de seleo: 1. Os concursos pblicos, que medem conhecimento, habilidades, mas no medem a adequao do indivduo ao trabalho; 2. As indicaes polticas, usadas para ocupar os cargos de DAS, que possuem critrios absolutamente obscuros de seleo. Aqui se usa muito pouco a anlise de currculos e entrevistas para o preenchimento de vagas na administrao pblica. Nas Agncias Reguladoras, esse critrio teve algum uso, posteriormente substitudos por concursos pblicos, depois que o STF entendeu 21

que as Agncias Reguladoras possuam natureza jurdica de autarquia e que seu pessoal desempenhava funo tpica de Estado, o que obrigou as Agncias a realizarem concursos. Em muitos pases, o preenchimento de vagas no Servio Pblico feito mediante anlise de currculo. EUA, Inglaterra e Argentina so exemplos disso. Em outros, como a Frana, Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Servio Pblico se d por concurso pblico. A entrevista pode levar a erros de seleo muito graves, muito embora seja um meio de seleo bastante popular. Seus resultados tendem a exercer uma inuncia desproporcional na deciso de contratao. O candidato que tem um mau desempenho na entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, no obstante sua experincia, notas nos testes ou cartas de recomendao. Inversamente, quase sempre a pessoa mais tarimbada nas tcnicas de preenchimento de cargos, particularmente aquelas utilizadas no processo de entrevista, a contratada, mesmo que ela possa no ser a melhor candidata para a posio. Treinamento O treinamento pode ser muito importante no resultado nanceiro e operacional de uma organizao. O dinheiro gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos para a administrao. Isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A competio intensicada, as mudanas tecnolgicas e a busca de aumento da produtividade esto aumentando as demandas de qualicao dos funcionrios. Em matria de treinamento, muito importante a correta avaliao de suas reais necessidades. O ideal seria que funcionrios e gerentes fossem treinados constantemente para manter suas aptides em dia. Na realidade, poucas organizaes tm assumido um compromisso em fornecer formao contnua a seu quadro de pessoal. Os funcionrios tambm no assumem voluntariamente a iniciativa de buscar oportunidades de treinamento. Ambos no percebem sinais como, por exemplo: a introduo de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargo de um funcionrio; a mudana nas responsabilidades do cargo; a queda na produtividade de um funcionrio ou na qualidade de seus resultados; o aumento nas violaes das normas de segurana ou nos acidentes; o crescimento do nmero de perguntas que os funcionrios fazem a voc ou a colegas de trabalho; o aumento das reclamaes dos clientes ou colegas de trabalho. Tambm muito importante que se determine o melhor local para o treinamento. 1. Treinamento no Trabalho. Entre os mtodos populares de treinamento no trabalho, conhecidos tambm por treinamento on-the-job, encontra-se o rodzio de cargos e a orientao. O rodzio de cargos envolve transferncias laterais, que capacitam os funcionrios a trabalharem em funes diferentes. Os funcionrios conseguem aprender 22

uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepo maior da interdependncia dos cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades da organizao. 2. Treinamento Fora do Trabalho. H uma srie de mtodos de treinamento fora do trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessveis aos funcionrios. Os mais populares so palestras, vdeos e exerccios de simulao. Palestras em salas de aula so bem adequadas para transmitir informaes especcas, sendo bastante ecazes no desenvolvimento de aptides para soluo de problemas. Os vdeos podem ser utilizados para demonstrar explicitamente as aptides tcnicas que no so facilmente apresentadas por outros mtodos. Concluso: o melhor treinamento aquele que consegue atingir o indivduo. Avaliao Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente avaliar o desempenho de seus funcionrios. Por que a avaliao de desempenho to importante? Porque ela atende a diversos objetivos cruciais. As avaliaes so utilizadas para tomar decises fundamentais relativas s pessoas, tais como promoes, transferncias e rescises; para identicar necessidades de treinamento; para dar feedback aos funcionrios sobre como a organizao encara o seu desempenho e, freqentemente, como base para reajustes salariais. Na administrao pblica, a avaliao de desempenho est se tornando uma obsesso, conquanto poucas vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial. Uma pergunta muito interessante em relao avaliao diz respeito a quem deveria fazer a avaliao? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionrio? A resposta bvia aparentemente seria: seu superior imediato! Por tradio, a autoridade de um gerente normalmente inclua a avaliao do desempenho dos subordinados. A lgica por trs dessa tradio parece ser a de que os gerentes so considerados responsveis pelo desempenho de seus subordinados; logo, natural que esses gerentes avaliem tal desempenho. Mas essa lgica pode ser errnea. Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa tarefa melhor, ou pelo menos contribuir para ela. Superior Imediato Muitos chefes no se sentem confortveis ou preparados para avaliarem seus subordinados. A avaliao causa problemas e tende a tornar tenso o ambiente de trabalho. Colegas Avaliaes de colegas so uma das fontes mais conveis de dados de avaliao. Por qu? Primeiro, porque esto prximos da ao. Segundo, porque a utilizao de colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos independentes, ao passo que um chefe apenas pode oferecer uma nica avaliao. Do lado negativo, essas avaliaes podem sofrer da indisposio de colegas de trabalho em se avaliarem reciprocamente e de desvios oriundos de amizade, m vontade ou rivalidade. Auto-Avaliaes Fazer com que os funcionrios avaliem seu prprio desempenho condizente com valores como autogesto e participao na deciso. No entanto, como se pode imaginar, sofrem de uma pontuao excessivamente inada e do vis da autopromoo. 23

Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizaes, no setor pblico, empresas estatais como a Caixa e Petrobras, esto adotando a Avaliaes de 360 Graus: Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de desempenho a partir do crculo pleno de contatos cotidianos passveis de serem mantidos por um funcionrio, desde o pessoal da expedio at os clientes, chefes e colegas. Feedback de Desempenho Para muitos gerentes, poucas atividades so mais desagradveis do que a de fornecer feedback de desempenho aos funcionrios. De fato, a menos que pressionados por polticas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilidade. Por que a relutncia em fornecer feedback? Parece haver pelo menos trs motivos. O primeiro que os gerentes muitas vezes no se sentem vontade para discutir decincias de desempenho com os funcionrios. O segundo motivo que muitos funcionrios tendem a car na defensiva quando suas decincias so apontadas, em vez de aceitarem o feedback como construtivo e como base para melhorar o desempenho. Finalmente, os funcionrios tendem a fazer uma imagem inada de seu prprio desempenho. Gesto de Competncias No h uma denio nica para esse tpico ou um modelo de gesto que possa ser considerado o mais adequado. A experincia aponta para a importncia de um tratamento da questo como um processo de autodenio. Isso signica que o conceito deve ser pensando e apropriado, segundo as especicidades e desaos de cada organizao. Competncia pode ser: capacidade de se fazer algo; faculdade concedida por lei a um funcionrio, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos e questes; qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto ou fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptido, idoneidade; poder ou autoridade para se realizar um ato. Claro que tambm h denies organizacionais do que seja Competncia: Adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. (FLEURY, M.T.L & FLEURY, A. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, grupos ou organizaes dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados contextos. (GRANIGNA, M.R. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. 1. ed. So Paulo: Makron Books, 2001.) 24

Alguns autores, e organizaes, que trabalham com Gesto de Competncias, a classicam em trs grupos: a) essenciais ou distintivas; b) prossionais; c) pessoais. Competncia essencial, organizacional ou distintiva a combinao de recursos, capacitaes e processos organizacionais que permite empresa diferenciar-se em relao a seus concorrentes, assegurando-lhe vantagem competitiva. (HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 15. ed. So Paulo: Campus, 1995.) Competncia prossional aquela vinculada a uma determinada funo, envolvendo as competncias tcnicas e gerenciais. observvel em diferentes empresas, sendo mensurada, principalmente, por resultados, e deve ter correlao com as competncias essenciais da organizao. Competncia pessoal constituda por caractersticas pessoais e atributos de personalidade. So mensuradas principalmente no nvel de comportamentos, sem perder a dimenso do resultado. Deve estar em sintonia com as competncias essenciais e prossionais. Outros autores chamam a ateno para a importncia do ciclo de vida das competncias, como fator estratgico da tomada de decises nas organizaes, e as classicam em quatro categorias: a) emergentes; b) declinantes; c) transicionais; d) estveis. tambm bastante generalizada a compreenso de que as competncias envolvem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA). A gesto por competncias encontra-se diretamente relacionada misso e aos desaos da organizao. No h uma receita nica ou modelo ideal de gesto por competncias. As organizaes devem realizar o mapeamento de competncias segundo a sua prpria misso, seus desaos e suas particularidades. No mbito do Governo, existe o Sistema Capacitao, que um instrumento gerencial informatizado, elaborado pela Secretaria de Gesto SEGES/MP, que possibilita o levantamento e registro de dados para o mapeamento de competncias, com vistas elaborao de planos de capacitao. esse sistema que possibilita a identicao de intervalos entre as competncias atuais auto-avaliao feita pelos servidores e as competncias requeridas avaliao feita pelos coordenadores e gerentes para que a misso e as metas institucionais sejam alcanadas. O sistema vincula competncias gerenciais, tcnicas e comportamentais dos servidores aos objetivos organizacionais. Contribui para a sistematizao do plano de capacitao, a partir de necessidades reais, eliminando o custo de demandas desvinculadas do planejamento estratgico da organizao. Agrega valor organizao, potencializando o aproveitamento de talentos internos. 25

 Estimula a diversicao das aes de capacitao com respostas mais rpidas s necessidades da instituio. Facilita o acompanhamento e controle de custos e investimentos em capacitao. No entender da Dra. Luciana Dias, consultora de Recursos Humanos e instrutora de diversos treinamentos organizacionais governamentais, a gesto de competncias tem sido apontada como um modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Esse modelo se prope a integrar e a orientar esforos, sobretudo os relacionados gesto de pessoas, para desenvolver e sustentar competncias consideradas fundamentais consecuo dos objetivos organizacionais. As chamadas Trilhas de aprendizagem surgem como estratgia para promover o desenvolvimento de competncias com referncia no s nas expectativas da organizao, mas tambm nas necessidades e aspiraes prossionais das pessoas. Trilhas de aprendizagem so caminhos alternativos e exveis para promover o desenvolvimento pessoal e prossional (FREITAS, 2002). Segundo Senge (1998), o termo learning (aprendizagem) derivado do indo-europeu leis, que signica trilha ou sulco na terra, em analogia atividade de arar e semear. Quando o prossional dene um curso de ao para o seu crescimento prossional est, na prtica, construindo uma trilha. Cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de: suas convenincias; necessidades; ponto de partida; e ponto a que deseja chegar. A construo da trilha ser mais til se for capaz de integrar em seu planejamento de carreira: expectativas da organizao; desempenho esperado; suas aspiraes prossionais; competncias que j possui e aquelas que ainda necessita desenvolver. O RH NO SETOR PBLICO Art. 37 CF/88 II a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao; V as funes de conana, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, destinam-se apenas s atribuies de direo, chea e assessoramento; 26

I. A reestruturao das carreiras A poltica de recursos humanos da Administrao Pblica Federal se insere no processo mais amplo de Reforma do Estado. Com a redenio de seu papel, caro concentradas no Estado atividades relacionadas com a formulao, o controle e a avaliao de polticas pblicas, e que pressuponham o poder de Estado, transferindo-se as atividades que podem ser desenvolvidas pelo mercado e a execuo de servios que no envolvem o exerccio do poder de Estado, mas que devem ser subsidiados por ele, como o caso dos servios de educao, sade, cultura e pesquisa cientca para o setor privado e para o setor pblico no-estatal, respectivamente. As realizaes da nova poltica de recursos humanos, desdobramentos desses elementos, esto, por sua vez, baseadas nas seguintes diretrizes: reposicionar os patamares de remunerao de forma competitiva em relao ao setor privado ou a parmetros internacionais, de forma compatvel com a priorizao do recrutamento de novos servidores para tais atividades; fortalecer, por meio da criao ou reorganizao, as carreiras voltadas para formulao, controle e avaliao de polticas pblicas, bem como, para atividades exclusivas de Estado; avanar em direo denio de atribuies mais amplas de modo que possibilitem o exerccio, pelos integrantes destas carreiras, nos diversos rgos do Poder Executivo; garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar a vinculao e o compromisso de seus integrantes com a organizao na qual atuam; promover o recrutamento com base em pers generalistas, tanto no que tange formao quanto experincia prossional, exigindo-se alto nvel de conhecimento (formao superior em nvel de ps-graduao) e capacidade de aprendizado e versatilidade de insero prossional do candidato; corrigir distores e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimento prossional nas carreiras, estimulando a reteno desses servidores no servio pblico e valorizando o progresso nas carreiras; disseminar e aperfeioar os sistemas de avaliao de desempenho, associados a incentivos monetrios ou de ascenso nas carreiras; planejar o ingresso de pessoal, com a previso de quantitativos anuais de vagas a serem preenchidas por meio de concurso pblico; possibilitar a permanente capacitao dos servidores a partir da elaborao de um plano anual que reita um diagnstico de necessidades comuns a toda administrao pblica e especicidades de cada rgo ou entidade identicadas em processos de avaliao de desempenho; reorganizar a prestao de atividades auxiliares como manuteno, segurana e atividades de apoio diversas por meio da extino de cargos com aproveitamento de seus ocupantes em outras reas e do processo de terceirizao, transferindo a prestao das atividades para entidades privadas por meio de contratos. 27

Concluso: Estas diretrizes resumem a essncia da poltica de recursos humanos do Governo passado, que, falta de diretrizes prprias, acabou seguida pelo Governo Lula. H uma aproximao entre a administrao pblica e prticas privadas de RH. II. A poltica de concursos Vem sendo elaborada uma programao de concursos anuais com quantitativos denidos para as carreiras voltadas para atividades exclusivas de Estado, visando possibilitar uma constante renovao do quadro de pessoal. Com a previso anual de concursos, o gerente passou a saber de antemo os adicionais de pessoal com que pode contar e planejar a distribuio das tarefas. A nova poltica para os concursos vem sendo implementada de forma compatvel com a necessidade de rigorosa restrio ao aumento de despesas de acordo com as seguintes diretrizes: o planejamento anual da abertura de vagas na administrao federal; o dimensionamento de vagas considerando a lotao necessria em cada rgo e entidade, a vacncia prevista de cargos e a correo emergencial de eventuais carncias vericadas; o aproveitamento total dos candidatos classicados, sem listas de espera e com o encerramento do concurso subseqentemente ao empossamento dos classicados; a renovao gradual, mas constante, dos quadros, com nfase na assimilao cuidadosa dos novos servidores, pelos rgos ou entidades receptores. Para a denio dos quantitativos para os concursos, tm sido considerados diversos fatores: o tempo em que o rgo deixou de realizar concursos, uma previso de aposentadoria dos servidores em exerccio, as necessidades do rgo e as vagas disponveis no momento de sua realizao. Os rgos que deixaram de realizar concursos por mais tempo tero uma previso maior para concursos no incio, que ao longo do tempo ser reduzida para a quantidade de reposio dos aposentados. III. Reorganizao das carreiras de Estado A premncia para dotar o Estado de um sistema de ARH dinmico para fazer face s demandas cria a necessidade de se redenir o conceito de carreira. Na reorganizao do sistema de carreiras de nvel superior enfrenta-se o desao de conciliar o carter permanente das carreiras com o carter mutvel das necessidades do Estado. A conciliao do carter permanente das carreiras com as crescentes mudanas no ambiente, no qual o Estado exerce suas atividades, est sendo processada de duas formas: pela denio de regras genricas, embora exveis, para as carreiras; e pelo aumento da capacidade de seus integrantes para adaptar-se a novas situaes. IV. Fortalecimento da avaliao de desempenho A reviso da remunerao pode ser complementada com o aperfeioamento dos instrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor, em conformidade com os princpios da administrao gerencial, voltada para resultados. 28

A complexidade do ambiente, no qual o governo exerce suas funes, tal que a realizao de suas atividades depende da operao de redes, nas quais responsabilidade distribuda pelos que nele atuam. Para criar e encorajar essa relao de distribuio de responsabilidades e garantir a motivao dos servidores, necessrio disponibilizar aos gerentes um sistema de incentivos na gesto de seus servidores, tais como objetivos claros, aferio dos resultados e prmios monetrios pelo sucesso. Nesse sentido, um sistema de incentivos visando elevar o desempenho dos servidores e corrigir as distores salariais est sendo implementado por meio da criao de graticao de desempenho. Est sendo discutida, ainda, a vinculao da promoo na carreira ao resultado da avaliao de desempenho. Mecanismos especiais que permitem a promoo acelerada para os servidores com desempenho excepcional, bem como a concesso de prmios de mrito aos integrantes da carreira que se destacarem pelas suas realizaes tambm esto em processo de elaborao. Adicionalmente, julga-se relevante que um nmero de vagas de cargos em comisso seja ocupado exclusivamente por servidores pblicos efetivos, tendo em vista que os cargos em comisso DAS so instrumentos que a administrao pblica dispe atualmente para premiar os melhores funcionrios, alando-os aos mais altos postos. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL, PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL E GESTO ESTRATGICA O Processo de Planejamento Introduo O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e organizaes, evidentemente pblicas ou privadas, usam para administrar suas relaes com o futuro. As decises que procuram, de alguma forma, inuenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento. Quanto mais complexo o ambiente, maior a necessidade de planejamento. Planejar denir objetivos ou resultados a serem alcanados. , tambm, denir meios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na realidade para passar de uma situao conhecida a outra situao desejada, dentro de um intervalo denido de tempo. tomar, no presente, decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza. O processo de planejar, de forma bastante sinttica, compreende trs etapas principais: denio de objetivos, denio dos meios de execuo e denio dos meios de controle. Planejamento sem denio de meios e recursos para a obteno de resultados e sem a correta denio dos meios de medio ou controle dos resultados obtidos intil. O processo de planejamento consiste em denir planos. Em essncia, um plano contm objetivos e as formas de realiz-los. Planejar um processo e os resultados so os planos. 29

Os planos, frutos do planejamento, j foram classicados segundo diferentes critrios. Dependendo da abrangncia e do impacto que tm sobre a organizao, eles podem ser classicados em trs nveis principais: estratgicos, funcionais e operacionais. Em resumo, o processo de planejamento pode ser sintetizado nos seguintes pontos: a) planejar denir objetivos ou resultados a serem alcanados; b) planejar denir meios para possibilitar a realizao de resultados; c) planejar interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a outra situao desejada, dentro de um intervalo denido de tempo; e d) planejar tambm tomar, no presente, decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza. Atitudes em relao ao Planejamento Dependendo de sua capacidade de se antecipar aos fatos futuros, de suas atitudes em relao a incertezas, as organizaes podem tornar-se mais ou menos preparadas para enfrentar os desaos futuros e garantir sua sobrevivncia em um mundo competitivo. As principais atitudes em relao ao planejamento so: I Atitude proativa representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas nos objetivos e na mobilizao dos recursos. a crena na capacidade da organizao de se adaptar a um futuro diferente e antecipar-se a esse futuro. muito adequado a empresas em perigo ou em busca da liderana. II A atitude reativa representada pelas foras que desejam e preservam a estabilidade, a manuteno do status quo. a atitude daqueles que resistem mudana. muito comum em empresas lderes. III Em todas as organizaes, os dois tipos de foras esto presentes e so necessrios. A atitude proativa importante para o crescimento e para a mudana; a atitude reativa importante para manter o equilbrio e para impedir as mudanas abruptas e desnecessrias. O equilbrio de foras uma situao de transio, mas que tambm pode representar uma empresa exvel e adaptvel. Etapas no Processo de Planejamento O processo de planejar compreende trs etapas principais: denio de objetivos, denio dos meios de execuo e denio dos meios de controle. O processo de planejamento consiste em denir planos. Em essncia, um plano contm objetivos e as formas de realiz-los. Planejar um processo; os resultados so os planos. I Denio de objetivos No incio do processo de planejamento, encontram-se objetivos de primeiro nvel. Muito freqentemente, o objetivo de primeiro nvel apresentado como um objetivo geral e singular. O objetivo do Planejamento o m ao qual se deseja atingir. Deve ser o mais explcito possvel, para poder ser compartilhado por toda a organizao. II Denio dos meios de execuo Mas denir os objetivos no suciente. necessrio tambm que o plano estabelea os meios de execuo. A denio dos meios de execuo desdobra o objetivo 30

inicial em objetivos de segundo e terceiro nvel (e, s vezes, outros nveis inferiores). O objetivo de qualquer nvel um meio para realizar o objetivo do nvel superior. III Denio dos meios de controle No nal do processo de planejamento est a denio dos meios para vericar se os objetivos esto sendo realizados. a comparao entre o plano, o mundo terico e a realidade. o momento da execuo do plano. A funo de controle consiste em acompanhar a execuo das atividades e o grau de realizao dos objetivos. Para controlar, preciso denir os meios de controle na fase de planejamento. Em essncia, os meios de controle que preciso denir so: a) sistemas de produo de informao sobre o andamento das atividades; b) forma de processamento, apresentao e destinao das informaes; c) denio das decises a serem tomadas, com base nas informaes. Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional Planejamento Estratgico O planejamento estratgico o processo que dene os objetivos e as formas de realiz-los. Os planos estratgicos denem objetivos para toda a organizao e sua relao pretendida com o ambiente. So planos que estabelecem os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender. A responsabilidade pela denio dos planos estratgicos da alta administrao, mas a confeco do plano deve ter a participao de todos. Hoje em dia, os mtodos participativos de muitas organizaes promovem o envolvimento de funcionrios de outros nveis nesse processo. O processo de planejamento estratgico uma seqncia de anlises e decises que compreende as seguintes etapas principais: 1. Anlise da situao estratgica atual. 2. Anlise externa (anlise das ameaas e oportunidades do ambiente). 3. Anlise interna (anlise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao). 4. Denio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a estratgia. Esse modelo geral de planejamento estratgico pode ser sintetizado na seguinte gura, adaptada da obra do professor Amaru Maximiano:

Figura 1 As cinco etapas de um Planejamento Estratgico (adapt. Maximiano, A. C. Introduo Administrao. Ed. Atlas. p. 205). 31

1. ANLISE DA SITUAO ATUAL, tambm chamada de diagnstico da situao estratgica ou posio estratgica, o ponto de partida para a elaborao do plano estratgico de uma organizao. A anlise da situao atual uma espcie de fotograa que a organizao tira de si prpria. Corresponde, portanto, realidade da organizao. O diagnstico deve focalizar cinco elementos: objetivos; clientes e mercados; produtos e servios; vantagens competitivas; desempenho. 2. ANLISE DO AMBIENTE, em relao estratgia, nada mais do que a tentativa de adaptao da organizao ao seu ambiente. Quanto mais instvel o ambiente, maior a necessidade do Planejamento. Em uma anlise do ambiente, normalmente consideram-se aspectos como os do planejamento estratgico. O conceito de ambiente e os fatores a serem considerados numa anlise ambiental variam de organizao para organizao. Alguns aspectos quase sempre considerados so a concorrncia; o mercado; outros aspectos tais como (1) as mudanas tecnolgicas; (2) o governo; (3) a economia; e (4) mudanas na sociedade. A gura 2, disposta a seguir, sintetiza as ameaas e oportunidades que o ambiente competitivo oferece organizao.

Figura 2 Ameaas e Oportunidades no Ambiente da Organizao (Adapt. Maximiano, A. C. Introduo Administrao. Ed. Atlas. p. 205). 3. ANLISE INTERNA corresponde identicao de pontos fortes e fracos dentro da organizao; parte importante de qualquer processo de formulao de estratgia. H diversos focos de pontos fortes e fracos em qualquer organizao, como mostra a Figura 3 a seguir. As principais formas de identicar pontos fortes e fracos so trs: 32

estudo das reas funcionais; estudo do desempenho; benchmarking.

Figura 5 Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organizao O Modelo Porter (Adapt. Maximiano, A. C. Introduo Administrao. Ed. Atlas. p. 217). 4. A ELABORAO DO PLANO ESTRATGICO a etapa para a qual a organizao pode avanar deliberadamente, depois dos procedimentos de anlise abordados at agora. De uma empresa para outra, os planos estratgicos podem ter diferentes graus de formalidade, abrangncia, periodicidade de preparao e muitos outros atributos. Alguns aspectos da elaborao do plano estratgico so particularmente importantes: a preparao; o prprio contedo do plano; a seleo de possveis estratgias. O contedo do plano estratgico, em linhas gerais, inclui a denio de trs elementos do comportamento da empresa no futuro: misso, objetivos e estratgias. As mudanas no ambiente freqentemente foram a redenio da misso. Por exemplo: depois da crise do petrleo dos anos 70, algumas empresas petrolferas mudaram sua misso, que antes era extrao, reno e distribuio de leo. Exxon e Shell entenderam que eram empresas de energia. Um plano estratgico tambm deve denir explicitamente os objetivos da empresa. A organizao deve declarar quais resultados deseja alcanar e quando deseja que eles sejam alcanados. Os objetivos, focalizando a venda de produtos ou servios, ou a cobertura de mercados, podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes. Por exemplo: manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica; manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica (Fiat); manter a segunda posio entre as redes de televiso (SBT); recuperar os prejuzos e sobreviver (Varig); crescer (fundos de penso); colocar um computador em cada lar (Microsoft). 33

Por m, as estratgias so planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcanar os objetivos. As estratgias so implementadas para atingir objetivos estratgicos, sejam eles recuperar uma empresa em m situao, manter um bom desempenho, alcanar um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado. Como exemplo de seleo de estratgia competitiva, Michael Porter arma que as estratgias empresariais podem ser classicadas em trs categorias genricas: diferenciao, liderana do custo e foco. 1. Diferenciao A estratgia da diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso signica enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de atendimento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao de refeies. Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes. Bic enfatiza a praticidade. 2. Liderana do custo Na estratgia que busca a liderana por meio do custo, o objetivo no se diferenciar dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Essa estratgia largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Tambm foi a estratgia usada pelos fabricantes japoneses de automveis e relgios digitais que destruram o mito de que qualidade superior signica preo mais alto. 3. Foco Segundo Porter, a estratgia do foco consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para explor-lo da melhor forma possvel, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. Produtos ou servios em particular: Lojas de produtos naturais, empresas organizadoras de excurses, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de condomnios, vendedores de livros. Grupos especcos de clientes: Empresas especializadas em prestao de servios ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas. Mercados geogrcos especcos: Empresas que se especializam em obter patrocnio para promover eventos esportivos e artsticos nas praias, no vero. Planejamento Ttico O planejamento nas reas funcionais dene as linhas de ao que colocam em prtica os objetivos estratgicos da organizao. As reas funcionais mais importantes de qualquer organizao so as seguintes: 34

1. Marketing: administra as relaes da empresa com o mercado. 2. Produo (ou operaes): administra o fornecimento dos produtos e servios da empresa a seus clientes ou usurios. 3. Desenvolvimento de produtos: administra a produo de modicaes e inovaes nos produtos e servios da empresa. 4. Finanas: administra o dinheiro da empresa. 5. Recursos humanos: administra as relaes da empresa com seus empregados. O planejamento nas reas funcionais ou planejamento ttico um processo sistmico, em que as partes so interdependentes e precisam ser administradas como tal. A compreenso da estrutura do relacionamento entre essas partes tem grande importncia na formao dos administradores. No corao do sistema est o processo produtivo que transforma os insumos em bens e servios. No lado das sadas esto os processos que procuram fazer os produtos e servios chegarem aos clientes e usurios: promoo, vendas, distribuio. No lado das entradas esto os processos que fazem a informao chegar ao sistema produtivo para denir quais e quantos produtos e servios: marketing e desenvolvimento de produtos. Ao lado desses processos principais esto os processos de apoio: nanas e recursos humanos e muitos outros processos ou funes que contribuem para a realizao dos processos principais e de apoio. Planejamento Operacional Para realizar objetivos estratgicos e administrativos, preciso denir atividades e recursos. Esse o domnio do planejamento operacional. O processo de planejamento operacional consiste em denir como realizar objetivos. Os planos operacionais contm os seguintes elementos: a) objetivos especcos; b) atividades necessrias para realizar esses objetivos; c) recursos que devem ser mobilizados para realizar as atividades. As diversas tcnicas de planejamento operacional so agrupadas em cinco categorias principais: identicao de atividades, programao, previso de recursos e custos, polticas e procedimentos, e estrutura organizacional. 1. Identicao de atividades Aps denidos os objetivos, a etapa seguinte consiste em denir as atividades necessrias para realiz-los. Os objetivos especcos podem ser desdobrados como cadeias ou rvores de atividades. Certos objetivos principais podem ser divididos em cadeias, outros precisam de rvores. No h uma regra para essa escolha. 2. Programao As atividades, uma vez identicadas, devem ser distribudas no tempo. A distribuio de uma seqncia de atividades ao longo do tempo necessrio para sua realizao chama-se programao. As tcnicas de programao permitem transformar as decises 35

de planejamento operacional num calendrio de eventos. H duas tcnicas mais comuns de programao: cronogramas e redes. 3. Previso de recursos e custos Paralelamente identicao das atividades, o processo de planejamento operacional procura denir quais recursos so necessrios para realiz-las. Atividades e recursos exigem o gasto de dinheiro. A previso do custo envolve trs etapas interdependentes: Planejamento de recursos, Estimativa de custos e Elaborao do oramento. Gesto Estratgica A Gesto Estratgica no Planejamento Estratgico. No se deve confundir os dois conceitos. Ao contrrio, um deve complementar o outro. Gesto Estratgica um processo sistemtico, planejado, administrado e executado pela alta direo da organizao, buscando assegurar a continuidade, sobrevivncia e crescimento futuros da empresa, atravs da contnua adequao de estratgias, capacitao, estrutura e infra-estrutura. As principais diculdades que a Gesto Estratgica enfrenta nas empresas so: 1. falta de comprometimento e motivao reais da alta e mdia gerncia; 2. foco no aqui-e-agora, em que ningum tem cabea para pensar no futuro; 3. diagnstico inexistente ou inadequado; 4. o famoso fogo de palha, com entusiasmo inicial que se apaga rapidamente; 5. falta de comando efetivo na implementao das aes decorrentes do plano; 6. falta de continuidade, com mudanas inesperadas durante o processo; 7. falta de metodologia adequada ou consensual; 8. muita anlise, pouca sntese e nenhuma ao efetiva; 9. falta de exibilidade no processo e muita burocracia; 10. falta de vinculao dos investimentos estratgicos com o oramento operacional, ou seja, planeja-se uma coisa e gasta-se dinheiro em outras. Os principais benefcios da Gesto Estratgica so: 1. a formulao clara da viso e da misso da organizao, consensual e compartilhada pela alta direo, pela mdia gerncia e por todos os prossionais; 2. a explicitao dos princpios e valores da empresa, facilitando o envolvimento e o comprometimento de todos os colaboradores; 3. clareza quanto s grandes estratgias, resultando no maior alinhamento da alta e mdia gerncia; 4. conhecimento das lacunas internas de capacitao que esto a exigir aes imediatas para no comprometerem os resultados assumidos. Muitas vezes difcil perceber, pelo menos primeira vista, a diferena entre a Gesto Estratgica e o Planejamento Estratgico Clssico. O Planejamento Estratgico Clssico um processo estruturado para fazer um bom plano e construir um futuro considerado possvel e desejvel para a empresa. Contudo, esse planejamento no incorpora os mecanismos gerenciais, administrativos e nanceiros para sua implementao nem para levar em conta as constantes alteraes necessrias para incorporar as surpresas estratgicas. 36

A Gesto Estratgica, reconhecendo esta grave lacuna, incorporou novos elementos ao Planejamento Estratgico, passando a levar em conta que o ambiente externo das empresas muito e cada vez mais dinmico, cheio de ameaas e de oportunidades, o que implica que a construo do futuro precisa ser dinmica e tratada gerencialmente como um projeto praticamente em tempo real. Aps o desenvolvimento das principais estratgias da organizao, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos denidos. medida que implementa sua estratgia, a organizao precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a organizao pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos. Para fazer face s diculdades de se implementar um plano estratgico, os gestores desse plano fazem uso de programas de gesto estratgica. De todos esses programas de apoio, o mais utilizado o Balanced Scorecard (BSC). O BSC deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. O BSC um registro de pontos que feito como em um jogo. Assim, quando se fala em Balanced Scorecard quer dizer que o placar deve reetir um equilbrio entre os vrios elementos importantes da performance. Mas de suma importncia que ele seja utilizado para indicar os resultados esperados no futuro. O BSC, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Uma estratgia e uma viso explcitas formam a base de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, so formuladas objetivos estratgicos, medidas, metas especcas e planos de ao. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BARBOSA, Lvia. Meritocracia Brasileira: o que desempenho no Brasil. In: Revista do Servio Pblico. Ano 47, n 3. set-dez 1996. BATEMAN, T. S.; SNELL, S.A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1997. BRESSER PEREIRA, L. C. Da administrao pblica burocrtica gerencial. In: PEREIRA, L. C. B.; SPINK, P. (Orgs.). Reforma do Estado e administrao pblica gerencial. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1998a, p. 237-270. ______________. Gesto do setor pblico: estratgia e estrutura para um novo Estado. In: PEREIRA, L. C. B.; SPINK, P. (Orgs.). Reforma do Estado e administrao pblica gerencial. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1998b, p. 21-38. 37

______________. Estado, aparelho do Estado e sociedade civil. Braslia: Mare/Enap, 1995, 28p. (Texto para discusso 4). CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede. A era da informao: economia, sociedade e cultura. So Paulo: Paz e Terra, vol. 1, 1999. DAFT, Richard L. Organizaes: Teoria e Projetos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1. ed., 2003. DIAS, Luciana. Gesto de Competncias. Notas de Aula do Curso de Formao de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental (EPPGG) ENAP, 2006. FERNANDES, Karina R. Constituio de redes organizacionais como nova forma de gesto das organizaes do terceiro setor. Disponvel em: http://www.rits.org. br/redes_teste/rd_tmes_ jul2004.cfm GARCES, Ariel; SILVEIRA, Jos Paulo. Gesto Pblica Orientada para Resultados no Brasil. In Revista do Servio Pblico. Ano 53, n 4. out-dez 2002. GRANJEIRO, J. W. Administrao Pblica. Braslia: Vestcon, 2005. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 1997. PACHECO, R. S. Poltica de Recursos Humanos para a Reforma Gerencial: Realizaes no Perodo 1995-2002. Gesto Pblica. In Revista do Servio Pblico. Ano 53, n 4. out-dez 2002. TROSA, S. Gesto pblica por resultados: quando o Estado se compromete. Rio de Janeiro: Revan; Braslia: ENAP, 2001, 316p. EXERCCIOS 1. (AFC/2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as idias e mtodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na delizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. 38

2. (AFC/2004) Ao longo de sua histria, a administrao pblica assume formatos diferentes, sendo os mais caractersticos o patrimonialista, o burocrtico e o gerencial. Assinale a opo que indica corretamente a descrio das caractersticas da administrao pblica feita no texto a seguir. O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado, o nepotismo e o clientelismo. A partir dos processos de democratizao, institui-se uma administrao que usa, como instrumentos, os princpios de um servio pblico prossional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional. a) Patrimonialista e gerencial. b) Patrimonialista e burocrtico. c) Burocrtico e gerencial. d) Patrimonialista, burocrtico e gerencial. e) Burocrtico. 3. (AFC/2004) O Governo do Presidente Lus Incio Lula da Silva inicia suas atividades diante de um quadro de crise scal, associada a uma grande dvida social e grande expectativa da populao a respeito de uma atuao ativa do Governo na soluo desses problemas. Nesse sentido, so preconizadas determinadas aes: I Diminuir o nmero de servidores pblicos, facilitando o ajuste scal. II Avanar na assimilao das novas tecnologias de informao para atendimento ao pblico, reduzindo tempo e custos dos processos. III Transferir funes tpicas do Governo para a iniciativa privada, aumentando a capacidade de investir na rea social. IV Aumentar os gastos com investimentos e contratao de pessoal, visando estimular o crescimento da economia. V Estimular a descentralizao de aes do Governo federal para instncias de governo mais prximas ao cidado, facilitando o controle social. VI Sensibilizar e mobilizar os servidores pblicos para que se tornem agentes ativos da transformao da gesto do Estado. VII Criar mecanismos que estimulem a competio entre a iniciativa privada e o Governo, ampliando a ecincia dos dois setores. Escolha a opo que indica as sentenas verdadeiras. a) I, III, IV e VII. b) II, VI e VII. c) I, III, V e VI. d) II, III e VII. e) II, V e VI. 39

4. (GESTOR/2005) Entre os desaos da Nova Gesto Pblica est a globalizao. Castells (1988) tem contribudo com o desenvolvimento de novos caminhos para atuao do Estado no mundo globalizado. Com base no pensamento deste autor, indique a opo correta sobre a ao do governo. a) Os governos devem atuar de modo a diminuir seu aparato burocrtico, que ainda permanece excessivamente grande e pouco exvel para responder s demandas da globalizao, e delegar ao mercado a funo do desenvolvimento econmico e promoo da concorrncia. b) Os governos devem promover parcerias internacionais em blocos econmicos regionais para protegerem seus interesses nacionais de aes predatrias de outros blocos mais poderosos, alm de parcerias de intercmbio tecnolgico entre os pases do bloco. c) Os governos devem atuar em redes intergovernamentais e supranacionais, o que demanda o aumento da capacidade estatal (burocrtica, econmica e poltica) de orientao e coordenao da ao coletiva, e de negociao de interesses societais. d) Os governos que perderam sua capacidade de atuar politicamente na induo da ao coletiva e dos mercados, devem atuar em rede com setores da iniciativa privada para retomar o desenvolvimento, utilizando-se de ferramentas como regulao e concesso. e) Os governos devem atuar em rede com instituies supranacionais, chancelando emprstimos e acordos internacionais para o empresariado privado nacional, objetivando capacitar, principalmente, o setor de tecnologia da informao. 5. (GESTOR/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuciente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a denio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. 40

Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V. b) F, F, V, F, V. c) V, V, F, F, V. d) V, F, F, V, V. e) V, V, F, V, F. QUESTES DE CONCURSOS TCU/99 6. Indique, nas opes abaixo, a teoria das organizaes que veio representar um desdobramento da teoria da burocracia weberiana e uma aproximao em direo teoria das relaes humanas a) neoclssica. b) de sistemas. c) comportamental. d) estruturalista. e) contingencial. 7. Se por um lado as demandas por servios pblicos crescem em termos quantitativos e qualitativos em virtude do processo de democratizao e do resgate da cidadania, por outro lado, a receita advinda do pagamento de impostos e tributos no tem sido suciente para arcar com os compromissos do Estado. Esta situao de crise dos servios, escassez de recursos e dcit pblico vem exigindo mudanas na forma de administrao do Estado. Assinale a resposta que expressa uma das tendncias da Reforma do Estado voltada para o modelo gerencial de Administrao Pblica. a) Adoo de critrios de desempenho baseados somente em indicadores de ecincia e de produtividade. b) Valorizao das carreiras exclusivas de Estado atravs do estmulo ao pessoal administrativo no desenvolvimento de atividades-meio. c) Atendimento das demandas do cidado pela implementao de processo de centralizao administrativa do controle social. d) Competio entre prestadores de servios atravs da privatizao e de parcerias com o setor privado e com organizaes no-governamentais. e) Adoo de programa de desregulamentao com vistas ao estabelecimento de controles com foco na eccia e efetividade. 8. A Administrao Pblica gerencial, emblemtica do novo modelo de Estado, requer das organizaes pblicas maior capacidade de adequao s contingncias, agilidade e ecincia. Para que se concretize esse objetivo essencial rever a forma de gerenciar os recursos humanos na rea estatal, com vistas 41

adequar o funcionalismo a este cenrio. A poltica de recursos humanos idealizada para atender a esta demanda pressupe orientaes que rompem com o antigo paradigma burocrtico. Assinale, entre as opes abaixo, aquela que melhor dene uma proposta coerente com a constituio do novo funcionalismo pblico, no contexto da reforma do Estado brasileiro. a) A adequao do funcionalismo pblico ao modelo de Estado que se pretende consolidar requer o m da estabilidade funcional para todos os servidores pblicos, como forma de estimular a melhoria do desempenho e o comprometimento do funcionrio com sua funo. b) A forma de remunerao a ser adotada dever ter exibilidade suciente para estimular os funcionrios que se destacam pelo desempenho, eliminando-se, assim, quaisquer limitaes que possam obstaculizar a reteno daqueles que ocupam funes consideradas estratgicas. c) A admisso do funcionalismo dever ser feita atravs de processos seletivos anlogos aos da iniciativa privada, eliminando assim procedimentos anacrnicos como o concurso pblico. d) Os planos de carreira a serem estruturados devero abandonar perspectivas de classes hierarquizadas que tendem a incentivar comportamentos tradicionais e pouco afeitos ao empreendedorismo que se requer do novo funcionrio. e) O novo funcionalismo pblico dever ser composto por um ncleo de servidores estatutrios, constituindo as denominadas carreiras de Estado, e um ncleo celetista, dedicado administrao indireta e aos servios operacionais. AFRF/2001 9. Indique, nas opes abaixo, aquela que no se apresenta como um princpio da Administrao Pblica estabelecido pela Constituio de 1988. a) Legalidade. b) Impessoalidade. c) Unidade. d) Moralidade. e) Publicidade. 10. Mears dene TQM (Gerenciamento da Qualidade Total) como um sistema permanente e de longo prazo, voltado para alcanar a satisfao do cliente por meio da melhoria contnua da qualidade dos servios e produtos.
(Trecho extrado do livro Mudana organizacional de Thomaz Wood Jr. org. 2. ed. So Paulo, Atlas, 2000, p. 153.)

Qual das opes abaixo no reete elementos bsicos do TQM? a) Mudanas radicais e estruturas paralelas. b) Eliminao de barreiras e relacionamento cliente/fornecedor. 42

c) Comunicao e empowerment do trabalhador. d) Avaliao contnua e treinamento. e) Viso organizacional e melhoria contnua. 11. O Programa Brasileiro da Qualidade e Participao (PBQP) na Administrao Pblica surgiu como o principal instrumento para a mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, responsvel por promover a revoluo nos valores estabelecidos no plano poltico-losco, necessrio implantao de um novo modelo de Estado: participao, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importncia no processo produtivo, igualdade de oportunidades e opo pela cidadania. Muito embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade de objetivos estratgicos, o esforo de implantar a qualidade no campo da Administrao Pblica apresenta algumas especicidades decorrentes da natureza da atividade pblica, ausentes no setor privado, que desaconselham a mera reproduo, para o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas na absoro da metodologia no setor privado. Qual das opes abaixo no reproduz com delidade uma diferena relevante entre o setor pblico e o setor privado? a) As nalidades principais das atividades de carter privado so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade pblica esto imbudos do ideal democrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estar comum. b) A preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever. c) As polticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel. d) O cliente atendido, no setor privado, remunera indiretamente a organizao, pagando pelo servio ou pelo produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido paga diretamente pelo servio recebido, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe. e) As diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perl da clientela. 12. A administrao pblica gerencial emergiu na segunda metade deste sculo como resposta crise do Estado, como modo de enfrentar a crise scal, como estratgia para reduzir o custo e tornar mais eciente a administrao dos imensos servios que cabiam ao Estado e como um instrumento de proteo do 43

patrimnio pblico contra os interesses do rent-seeking ou da corrupo aberta. Mais especicamente, desde a dcada de 60, ou pelo menos desde o incio dos anos 70, cresceu a insatisfao, amplamente disseminada, com relao administrao pblica burocrtica.
(Trecho extrado do livro Reforma do Estado e administrao pblica gerencial, de Luiz Carlos Bresser Pereira e Peter Spink org. 2. ed. Rio de Janeiro. FGV, 1998, p. 28.)

Indique, entre as opes abaixo, aquela que no se enquadra como uma caracterstica bsica da administrao pblica gerencial, acima mencionada. a) orientada para o cidado e para a obteno de resultados. b) Como estratgia, serve-se da descentralizao e do incentivo criatividade e inovao. c) Concentra-se no processo, denindo procedimentos que satisfaam as demandas dos cidados. d) Utiliza o contrato de gesto como instrumento de controle dos gestores pblicos. e) Pressupe que os polticos e os funcionrios pblicos so merecedores de grau limitado de conana. 13. Segundo Druker, eccia fazer as coisas certas enquanto ecincia fazer certo as coisas. Da conjugao de determinados graus de eccia e ecincia, qual a denominao dada ao conceito que propicia a satisfao do cliente e, conseqentemente, a garantia de permanncia no mercado? a) Efabulao. b) Euxo. c) Efetuao. d) Euncia. e) Efetividade. 14. Indique, nas opes abaixo, a relao entre o enfoque gerencial da administrao pblica e as chamadas idias neoliberais. a) O enfoque gerencial foi criado pela equipe do governo Thatcher em 1979, como forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter o processo de decadncia econmica do pas. b) Ambas as abordagens defendem a idia do Estado mnimo, com o governo atuando apenas no chamado ncleo estratgico. Com instrumento para realizao deste objetivo preciso denir processos e recompensar o mrito dos funcionrios. c) No existe relao direta entre estes dois enfoques, apenas uma coincidncia em sua aplicao ao longo do tempo. d) Ambas as abordagens defendem a necessidade de servidores competentes, bem treinados e bem pagos, com o dever de servir o cidado. 44

e) A administrao pblica gerencial freqentemente identicada com as idias neoliberais porque as tcnicas de gerenciamento so quase sempre introduzidas, ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater o dcit scal. 15. A aprendizagem organizacional passou a ser tema da Teoria das Organizaes, buscando romper com a orientao voltada para o controle e a obedincia como forma de lidar com as rpidas mudanas. Segundo Peter Senge, as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas fundamentais para que ocorra o processo de aprendizagem e inovao. Estas disciplinas tm como foco: I o indivduo; II o grupo; III a organizao. Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a opo correta. A) A aprendizagem comea com o dilogo, com a capacidade dos membros do grupo em propor suas idias e participar de uma lgica comum. B) Atravs do autoconhecimento as pessoas aprendem a claricar e aprofundar seus prprios objetivos de modo a concentrar esforos na realidade. C) O pensamento sistmico integra o conjunto de teorias e de prticas, promovendo um entendimento amplo da organizao. a) A - I; b) A - I; c) A - III; d) A - II; e) A - II; B - II; B - III; B - II; B - I; B - III; C - III. C - II. C - I. C - III. C - I.

16. O comportamento dos membros da organizao determinado por um sistema de normas de conduta que nasce da convivncia entre as pessoas. Estas normas de conduta representam um dos elementos da cultura organizacional. Assinale a opo que indica corretamente quais so os demais elementos que conformam o entendimento de cultura organizacional. a) Estrutura organizacional / Ambiente externo / Estrutura informal. b) Valores / Rituais / Hbitos. c) Tecnologia / Rituais / Ambiente externo. d) Valores / Estrutura organizacional / Tecnologia. e) Estrutura informal / Hbitos /Ambiente externo. 17. Assinale a opo correta a respeito de abordagens e conceitos de gesto por resultados. a) Uma poltica pblica, como elemento do processo de deciso poltica, prescinde de objetivos claramente pr-determinados. 45

b) A gesto por programas, conforme denida no ltimo Plano Plurianual, implica a hierarquizao de aes por programas e desses por polticas setoriais. c) O conceito contemporneo de planejamento estratgico de organizaes pblicas pe em relevo a necessidade de os dirigentes pblicos e suas equipes pensarem estrategicamente. d) O conceito contemporneo de desempenho est cada vez mais relacionado ao grau de execuo das aes programadas em determinado perodo. e) Um sistema de acompanhamento e controle deve-se basear em uma quantidade exaustiva de indicadores de desempenho. GABARITO 1. c 2. b 3. e 4. c 5. a

6. d

7. d 8. e 9. c 10. a 11. d 12. c

13. e 14. e 15. d 16. b

17. a

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