Teoria Neoclssica da Administrao (Peter Druker)

A teoria Neoclssica a redeno da teoria clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Esta nomenclatura utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada por Chiavenato, no ensino da administrao de empresas no pas. "Os autores aqui abordados, (...) muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se preocupam em se alinhar dentro de uma organizao comum. Em resumo, os autores neoclssicos no formam propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativ amente heterogneo. Preferimos a denominao teoria para melhor enquadamento didtico e facilidade de apresentao" (Chiavenato,1993). Este movimento relativamente heterogneo, recebe tambm denominaes como Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Adminsitrao. Caractersticas da Teoria Neoclssica As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes 1. nfase na prtica da administrao: A Teoria Neoclssica caracteriza- se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os neoclssicos referem se a essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito pragmtico americano. 2. Reafirmao relativa dos postulados clssicos: A Teoria Neoclssica uma reao influncia das cincias do comportamento no campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando- lhe uma configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica. 3. nfase nos princpios gerais de Administrao: Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os p rincpios de Administrao, que os clssicos utilizavam como leis, so retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas. O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e ODonnell, The Haiman e outros, baseia se na utilizao de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores so essenciais a toda organizao dinmica e bem- sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Os neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da Administrao para orientar o administrador em suas funes. Esses princpios, apresentados sob contedos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados, buscando solues para todos os problemas. Alvin Brown chegou a coletar 96 princpios gerais. 4. nfase nos objetivos e nos resultados : Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao. A organizao espera alcan los por meio de sua operao eficiente. Se a operao falha, os objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que 1

justificam a existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO). 5. Ecletismo da Teoria Neoclssica: Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador na metade final do sculo XX, com aproveitamento e nfase nos seguintes aspectos das teorias a seguir: n Teoria das Relaes Humanas: Aceitao dos conceitos de organizao informal, de dinmica de grupos, de comunicaes, de liderana, bem como a abertura democrtica iniciada por esta teoria administrativa. Teoria Burocrtica: nfase nos princpios e normas formais da organizao, a organizao hierrquica e os aspectos relativos a autoridade e responsabilidade. Teoria Estruturalista: perspectiva da organizao dentro de uma sociedade de organizaes, o relacionamento entre a organizao e o ambiente externo, o estudo comparativo das organizaes atravs da sua estrutura, adoo paralela e simultnea de conceitos relativos a organizao formal e os conceitos relativos a organizao informal. Estudo dos objetivos organizacionais e os objetivos individuais, seus conflitos e possibilidades de integrao. Teoria Behaviorista: Conceitos sobre motivao humana, estilos de administrao, teoria das decises, o comportamento humano nas organizaes, conflitos organizacionais, equilbrio organizacional, sistemas de recompensas. Teoria Matemtica: Como tentativa de aplicao da Pesquisa Operacional e seus mtodos de quantificao, mensurao dos resultados. Teoria dos Sistemas: Abordagem da organizao como sistema composto de mltiplos subsistemas, ciclo de eventos.

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Administrao como Tcnica Social Para os neoclsscos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com pessoas. Aspectos Administrativos comuns s Organizaes Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista da eficcia e da eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia da empresa refere- se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice- versa. Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia. n EFICINCIA nfase nos meios Faz corretamente as coisas Resolver os problemas Cumprir tarefas Treinar subordinados Manter as mquinas n EFICCIA nfase nos resultados Fazer as coisas corretas Atingir objetivos Obter resultados 2 Garantir eficcia aos subordinados Mquina disponvel

Princpios Bsicos da Organizao Formal Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientadas para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so: 1. Diviso do trabalho: O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de bens ou de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. 2. Especializao: Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. 3. Hierarquia: Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio da hierarquia: o princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. A hierarquia traz dois novos conceitos: a autoridade e a responsabilidade. A autoridade para os clssicos conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando- a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da organizao. A autoridade se distingue por trs caractersticas: 1. Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm autoridade devido s posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a mesma autoridade. 2. Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. 3. A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base. A responsabilidade, entendida como o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a subordinados, embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis 3

mais baixos a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes: Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi- la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam assumir responsabilidades. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no constitui uma delegao completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor. Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao sobre o qu, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve com preender a tarefa e os resultados esperados. Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. A retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana. Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcanados e no apenas os mtodos. Quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.

Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e aproximar a base do topo e faz- la mais gil em um mundo repleto de mudanas. 4. Amplitude Administrativa: Em decorrncia do princpio da hierarquia com a distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle, ou ainda o alcance da gerncia, alcance de controle, saturao de controle ou mbito de comando): significa o nmero de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma est rutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. Centralizao versus Descentralizao O problema da centralizao versus descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentralizao referem -se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa dizer que a autoridade para tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises delegada aos nveis inferiores da organizao.

Centralizao A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada unidade de comando. Vantagens da centralizao : A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens: As decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa. Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis mais baixos. As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. Determinadas funes, como compras e tesouraria, permitem maior especializao e vantagens com a centralizao.

Desvantagens da centralizao Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como: As decises tomadas circunstncias. na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das

Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas. As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam distores no processo de comunicao das decises.

Descentralizao A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao. A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto: As decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia Menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada de deciso.

A descentralizao em si no boa nem m Ela depende das circunstncias. H quatro . elementos que concorrem para aumentar a descentralizao: 1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel quando a autoridade concentrada em um s executivo no topo da organizao. A, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decises. A descentralizao utiliza todos os crebros e msculos da organizao. 2. Delegao de autoridade. A organizao, como um organismo vivo, deve estar apta a ajustar- se e expandir- se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de 5

trabalho, a delegao de autoridade a resposta correta para aumentar o esforo da organizao. 3. Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudan a e de inovao, tanto maior ser a necessidade de descentralizao. 4. Em tempos de estabilidade. A descentralizao prefervel em pocas de certeza e previsibilidade. Em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado. Essa viso criticada. A descentralizao hoje enfatizada em tempos de mudana e de emergncias. Vantagens da descentralizao A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia. As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so: Os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem toma r as decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro. Aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade. Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisrio. Os altos funcionrios concentram -se nas decises importantes. Reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. Ganha- se tempo: toma -se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada. Os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem tomar suas decises. Permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagens da descentralizao A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber: Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As reunies de coordenao entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na matriz e so mais utilizados, desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilbrio. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer treiname nto e designao paulatina de funes.

Referncias Bibliogrficas 1. Harold Koontz e Cyril ODonnell, Princpios de Administrao Uma Anlise das Funes Administrativas. So Paulo: Editora Pioneira, 1976. 2. Theo Haiman, Direccin y Gerencia. Barcelona: Ed. Hispano Europea, 1965. 3. Chiavenato, Alberto, "Introduo teoria geral da administrao", 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993 4. V. Tambm: William H. Newman, Ao Administrativa. As Tcnicas de Organizao e Gerncia. So Paulo: Ed. Atlas, 1972; MichaelJ. Jucius e William F. Schlender, Introduo Administrao Elementos de Ao Administrativa. So Paulo: Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale e L. C. Michelon, Gerncia Empresarial Mtodos Modernos. Rio de Janeiro: Edies Bloch, 1969.