TEMA: APLICACIN DE UN COACHING A UNA PYME EN MEXICO

PRESENTA: LESLIE MERIN MONTIEL MATERIA: SEMINARIO DE TEMAS CONTEMPORANEOS II PROFESOR: ENRIQUE JUAREZ VALENCIA

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INDICE

INTRODUCCION............................................................................................................................2 RESUMEN........................................................................................................................................3 CRONOGRAMA..............................................................................................................................4 MARCO TEORICO.........................................................................................................................5 QUE ES EL COACHING?.........................................................................................................6 ORIGEN DEL TRMINO COACH ............................................................................................7 ESCUELAS Y CORRIENTES .....................................................................................................8 HIPOTESIS....................................................................................................................................12 DEDICATORIA.............................................................................................................................14 CAPITULO I..................................................................................................................................15 HISTORIA DEL COACHING.....................................................................................................16 QU ES EL COACHING?...................................................................................................................17 POR QU EL COACHING?..................................................................................................................18 CUNDO DAR COACHING?.................................................................................................18 CARACTERSTICAS ...........................................................................................................................19 FUNCIONES DEL COACHING ...............................................................................................................19 TIPOS DE COACHING ........................................................................................................................20 LAS ETAPAS DEL COACHING...............................................................................................22 CAPITULO II.................................................................................................................................24 RENTABILIDAD DE COACHING ............................................................................................24 CONDICIONES DE MAXIMIZACIN DE LA RENTABILIDAD...........................................................................26 MTODOS PARA DETERMINAR LA RENTABILIDAD DEL COACHING EMPRESARIAL..........................................................................................................................30 CAPITULO III...............................................................................................................................32 PYMES............................................................................................................................................32 ORIGEN Y EVOLUCIN DE LAS PYMES..................................................................................................33 LA IMPORTANCIA DE LAS PYMES EN LA ECONOMA SE BASA EN QUE:........................................................35 CAPITULO IV...............................................................................................................................39 COACHING EN LAS PYMES.....................................................................................................39 FASE 1..........................................................................................................................................42 FASE 2..........................................................................................................................................42 ....................................................................................................................................................43 FASE 3..........................................................................................................................................43 COACHING ORGANIZACIONAL PARA UNA PYME..........................................................46

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CAPITULO V................................................................................................................................48 CMO PUEDE AYUDAR EL COACHING A LAS PYMES?.............................................................................51 COACHING ESPECIALIZADO EN PYMES.................................................................................................53 QU ES LO QUE SE BUSCA AL APLICAR UN COACHING EN UNA PYME?......................................................57 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................58 COACHING: UN CAMINO HACIA NUESTROS EXITOS....................................................58 De LAUNER, VIVIANE 2007.................................................................................................58

INTRODUCCION

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En este proyecto de investigacin se buscara implementar un coaching a una empresa Pymes ya que se han detectado que En los negocios el coaching para Pymes ha crecido en popularidad de forma sorprendente tanto en Europa, EE.UU., Japn y podemos decir que hoy en Argentina se ha comenzado a trabajar sobre esta tendencia Una buena intervencin de coaching empieza en el directorio de la pequea y mediana empresa y luego baja hacia toda la compaa. El primer paso en este proceso es delimitar los roles estratgicos tcticos y operativos de la organizacin. Si nosotros analizamos la estructura organizativa de cualquier corporacin encontraremos a : los accionistas que cumplen el rol de aportar el capital y a cambio percibirn un dividendo , al Directorio de donde emana el orden estratgico de la compaa , a la gerencia de donde surge el orden tctico y por ltimo los niveles puramente operativos . En una PyMe los roles se confunden ya que es comn ver a un director ocupando el rol de gerente y en algunas empresas hasta de operario. El objetivo de coach es lograr que se piense y se internalice para la toma de decisiones en cada rol.

RESUMEN

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En la bsqueda por buscar mejorar una empresa puede haber ciertos detalles como el impulsar a los empleados para la mejora del trabajo En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo El coaching est siendo aplicado cada vez en las empresas y organizaciones de tipo PYME. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Si bien es cierto la falta de este tipo de entrenamiento en las empresas es muy cotidiano y esto es por falta de entendimiento empresa- empleados y a la falta de comunicacin y el conocimiento de este tipo de programas ya que facilitan que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

CRONOGRAMA

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DEL 16 DE MAYO AL 27 DE AGOSTO 2011 ACTIVIDAD/SEMANA IDENTIFICACION DEL PROBLEMA REVISION BIBLIOGRAFICA FORMULACION Y DEFINICION DEL OBJETO DE ESTUDIO DESARROLLO DEL MARCO TEORICO FORMULACION DE HIPOTESIS DEFINICION DE VARIABLES SELECCIN DEL DISEO DE ESTUDIO IDENTIFICACION DE LA POBLACION DIARIA, ACCESIBLE Y ELEGIBLE DETERMINACION DE LAS UNIDADES DE ESTUDIO (MUESTRA) ELABORACION DE UN INSTRUMENTO O TECNICA PARA LA OBTENCION DE DATOS PREPARACION DE LA ESTRATEGIA DE ANALIZIS ESTADISTICOS REALIZACION DE LA PRUEBA PILOTO 1 MAYO 2 3 4 5 JUNIO 6 7 8 JULIO AGOSTO 15 9 10 11 12 13 14

MARCO TEORICO

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QUE ES EL COACHING?

El coaching consiste en una relacin profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesin, empresa o negocios de las personas. Mediante este concepto el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes. Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirn experiencias pragmticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; la explosin y aprovechamiento de matices de talento personal sern la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, sern los protagonistas.

A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma ms terica lo antes expuesto, se dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus antecedentes, saber de dnde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta, etc. En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de "como se hace" en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial.

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La definicin de John Withmore, otro de los pioneros del coaching, establece un matiz interesante entre ensear y aprender: El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle. Todas estas definiciones aportan, sin duda, una mayor y mejor comprensin del significado del coaching. De su lectura, se desprenden algunas ideas importantes que nos ayudan a comprender mejor de qu estamos hablando: El coaching es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (este es el caso del coaching de equipos). En dicho proceso, se suceden una serie de conversaciones que tienen la particularidad de ser planificadas y confidenciales y que no se prolongan en el tiempo ms all de seis meses a un ao. En dichas conversaciones, el coach utiliza una metodologa basada en preguntas, que ayudan al coachee a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploracin, el coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo del coach, podr movilizarse en una determinada direccin, desplegando todo su potencial, hasta conseguir resultados extraordinarios.

ORIGEN DEL TRMINO COACH

El trmino coach significa al mismo tiempo entrenador y autocar. La etimologa de la palabra es bastante conocida. Se ubica en la ciudad hngara de Kocs y en el siglo XV, donde los viajeros utilizaban el trmino kocsi szekr o carruaje de

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kocs, para nombrar un tipo de carruaje que se populariz en la regin, al incorporar un nuevo sistema de suspensin ms cmodo para los viajeros que hacan el trayecto entre Viena y Budapest. As, el trmino pas al alemn como kutsche, al italiano como cocchio, al ingls como coach y al espaol como coche.

ESCUELAS Y CORRIENTES
Actualmente co-existen varias lneas o familias del coaching que caminan paralelas dentro de su propio desarrollo. Esto no significa que sean teoras totalmente independientes, de hecho, creemos que se alimentan mutuamente y que van desarrollando una nueva profesin que, a pasos agigantados, toma forma, protagonismo y consistencia. Estas distintas teoras no difieren tanto en la prctica y en los resultados como en la explicacin y teorizacin de sus propios fundamentos. Actualmente existen en Espaa y en el resto del mundo, tres grandes escuelas o lneas de coaching que identificamos por su origen geogrfico, si bien las tres han tenido una gran expansin por el resto del mundo: 1. Coaching Prctico.- Es el coaching americano, esta extendido y promovido en Norteamrica, su metodologa es prcticamente crear un sistema reproducible y dar frutos rpidamente, busca principalmente la utilidad y la efectividad, esta escuela de coaching es criticada por ser muy elitista constantemente garantizan el xito, se dice que tiene un marco terico dbil. Este tipo de coaching tambin ha llegado ha confundirse o fusionarse con el conocido mentoring; en el coaching es el cliente quien tiene que buscar sus propias respuestas gracias a las preguntas y la intervencin del coach, mientras que en el mentoring, el mentor facilita las respuestas o soluciones al cliente, an con esta diferenciacin hay quienes dicen que un mentor es de alguna forma un coach o al menos cumple algunas de sus funciones.

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2. Coaching filosfico.- Conocido comoCoaching ontolgico es promovido por la cultura sudamericana, se basa en los estudios actualizados de relaciones fsicas, emocionales y lingsticas del ser humano en relacin con el aprendizaje. En este tipo de coaching el coach busca encontrar el significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del cliente, se centra en la Triada: -Lenguaje -Cuerpo -Emociones Adems que su principal cuestin es interrogar sobre el sentido de ser humano 3. Coaching humanista.- desarrollado predominantemente por la cultura europea, est influenciado por la psicologa humanista, su metodologa segn el blog de Leonardo Ravier esta basada en el respeto pleno de la libertad y la conciencia particular de sus clientes. El mismo autor aclara que el usar trminos como prctico, filosfico o humanista no significa que haya un coaching que no sea practico, otro que no tenga teora y otro que no sea humano, sino ms bien est clasificacin es fruto del estudio del nfasis que cada escuela aplica en su ideologa y metodologa. Leonard desarroll una manera de hacer coaching basado en el desarrollo del modelo autodenominado 5x15, esto es, en 5 elementos interrelacionados, cada uno de ellos compuesto por 15 tems. No es objeto de este artculo realizar un anlisis pormenorizado de cada uno de los tems, pero nos parece interesante presentarlos, aunque sea de forma muy sucinta: Las 15 Competencias del Coaching, Los 15 Clarificadores,

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Los 15 Productos, Los 15 Marcos, Los 15 Puntos de Estilo. Las 15 Competencias recoge las habilidades bsicas que debe desarrollar el coach para llevar a cabo una sesin con xito: 1. Generar conversaciones provocadoras en sesiones cortas, escuchando al cliente, cuestionndole, haciendo preguntas adecuadas, buscando claridad. 2. Facilitar el Autodescubrimiento, porque cuanto mejor se conoce uno a si mismo, mejores decisiones puede tomar. 3. Sacar lo ms grande, pidiendo al cliente que piense y acte a lo grande, que suba el listn y sus estndares. 4. Disfrutar inmensamente del cliente. Cuando el coach disfruta con un cliente, se desarrolla un alto grado de confianza de forma natural. Los clientes corren ms riesgos, avanzan ms rpidamente. 5. Ampliar los esfuerzos del cliente, actuando como catalizador y acelerador. 6. Navegar va curiosidad, dejarse guiar por ella, para que se produzca el aprendizaje en un doble sentido, ya que el coach tambin aprende de su interrelacin con el coachee. 7. Reconocer la perfeccin en cada situacin. Una forma de ver la vida es creer que todo lo que sucede, sucede por una razn perfecta. 8. Poner rumbo a lo ms importante. Dependiendo del momento, lo que es ms importante para el cliente cambiar. El Coach es rpido para identificar esta diana mvil y flexible para ajustar el coaching para que sea efectivo en este nuevo camino.

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9. Comunicar claramente. Los Coaches trabajan para limpiarse de prejuicios, juicios, necesidades insatisfechas, deberas, podras, discursitos, agendas, arrogancia y miedos. 10. Contar lo que percibes. Cuanto ms a menudo y ms fcilmente un coach pueda compartir lo que ve, siente y escucha, aade mayor valor para ese cliente. 11. Ser el hincha del cliente. Cuando el coach se convierte en un hincha del cliente a todos los niveles (incluyendo sus acciones, progreso, sueos, caractersticas, compromisos, dones y cualidades), el cliente incrementa sus probabilidades de xito. 12. Explorar nuevos territorios. El Coach ampla la forma de pensar del cliente tejiendo nuevos conceptos, principios y distinciones durante la sesin, e invita al cliente a probar nuevas formas de hacer las cosas, incluso identificar nuevas metas o resultados. 13. Saborear la verdad. Siempre hay una verdad que, cuando se descubre y se articula, puede transformar la vida o el negocio de una persona. 14. Disear un entorno favorable. El xito, por no mencionar la evolucin personal, puede ser sostenible cuando existen entornos y estructuras de seguridad que lo apoyan. 15. Respetar la humanidad del Cliente. Todos tenemos lmites, tanto internos como externos, el Coach sabe esto y lo respeta.

Los 15 Clarificadores, que se muestran en el cuadro adjunto, y que aclaran el fundamento de lo que expresa el cliente, permitiendo as que el coaching se oriente hacia lo que en cada momento resulte ms importante.

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Los 15 Productos recogen las diferentes aportaciones que el coach puede, en un momento dado, hacer a su cliente. El objetivo es que ste pueda aprovechar la colaboracin. Los 15 Marcos, como puede verse, recogen las creencias en las que se mueve el coach, aquellas que le dan poder para ampliar los mapas mentales del cliente. Y finalmente, los 15 Puntos de Estilo, que recogen la forma en la que el coach debe relacionarse con el cliente, para que la relacin de coaching sea fructfera.

Hipotesis
Por que el Coaching es ms aplicable en las Pymes? Hiptesis valida

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Por que las Pymes carecen de capacitacin constante y su estructura organizacional no es la adecuada Hiptesis alternativa Por que en las Pymes tienen capacitacin constante y su estructura organizacional es la adecuada. Preguntas de hiptesis 1. Cmo inicia el coaching? 2. Qu beneficios generan la aplicacin de coaching en las Pymes? 3. Cul es la finalidad de coaching en las Pymes? 4. Qu tan rentable es el coaching en las Pymes?

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DEDICATORIA

A mis padres: Gracias por el apoyo brindado para el tiempo y apoyo brindado en esta etapa de mi vida as como la ayuda y confianza depositada en mi para la realizacin de este sueo. As como la solidez que me han dado para la toma de decisiones que es una parte fundamental para mi futuro y crecimiento personal y profesional. A mis compaeros: Aunque en esta estancia en la escuela conoc mucha gente les agradezco la confianza y ayuda proporcionada para incrementar mis conocimientos. A mi maestro: Por las enseanzas aplicadas para el desarrollo de este trabajo.

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CAPITULO I

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HISTORIA DEL COACHING

Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. Sin embargo, trasladndonos al siglo veinte, entre la dcada 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber como se ha formado y evolucionado el mtodo del Coaching. Durante esas dcadas se desarrollaron unos programas de educacin para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientacin personal en lugar de la dependencia de otros. Adems, afirman que el aprendizaje de los adultos est motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma ms eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la tcnica denominada Coaching. Adems de estos programas relacionados con la educacin y el aprendizaje, el Coaching tienen especial vnculo con la psicologa deportiva la cual basa algunos de sus principios en rendir al mximo nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros objetivos y convertirse en un magnfico jugador de equipo. La Psicologa Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin embargo, muchos entrenadores contemporneos prefieren adoptar la filosofa de primero los atletas, y despus ganar; es precisamente este ltimo el que est relacionado con el Coaching. Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutora en sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos ltimos remontan sus trminos en los programas de liderazgo de la dcada de 1980. Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la segunda mitad de los aos ochenta aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las ciencias de administracin de empresas comenzaron a interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigan a jugadores y equipos deportivos. Adems de buscar la mejor manera de poner en prctica los mtodos deportivos en el campo empresarial.

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Este auge surgi como resultado de las constantes demandas de asesoras solicitadas por diversas empresas, compaas y organizaciones, y como consecuencia de los cambios rpidos exigidos por el mercado global. En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener tcnicas ni herramientas enmarcadas en una sola rea del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el campo profesional y empresarial; con el propsito de responder exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en general

QU

ES EL COACHING?

Esta palabra que procede del ingles y del francs, tiene varias referencias etimolgicas que conviene resear antes de internados en el uso actual. La palabra Coach es de origen francs y significa (coche) carruaje de transporte

colectivo tirado por caballos que podran transportar a varias personas. En ingles el termino tambin esta asociado a diferentes formas de transporte: el stage coach (diligencia), el mail coach (coche postal) o el railway coach (vagon), y el conductor de un coche, de una carroza o de un cabriolet era un cochero o coachman. A finales del siglo XVIII, en Inglaterra, la colocacin de arneses y la construccin de rutas y caminos de calidad. Este nuevo deporte, que se puso rpidamente de moda, se llamo COACHING.1 Por su parte, la ICF (INTERNACIONAL COACH FEDERATION) propone la siguiente definicin. El coaching es un proceso continuo de partenariado que permite al cliente obtener resultados satisfactorios en su vida personal y profesional. A travs del proceso de coaching, el cliente profundiza en sus conocimientos, mejora su rendimiento y revaloriza su calidad de vida. El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial). En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compaero de trabajo o por el supervisor de la
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persona. Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicacin, resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para mejorar caractersticas personales como impacto o asertividad.

POR QU EL COACHING?
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas. 2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.

CUNDO DAR COACHING?

El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

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CARACTERSTICAS
Las esenciales son cinco, estas son: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo.

FUNCIONES DEL COACHING

Definir con el cliente sus necesidades y objetivos. Acompaar a la persona o el equipo para que descubra las soluciones. Ser el espejo de la situacin. Hacer que el cliente se responsabilice de sus elecciones. Ensear el camino del progreso poniendo nfasis en el xito. Acompaar el cliente en la elaboracin de una estrategia. Articular el acompaamiento de los equipos con el del director. Acompaar a los lderes de proyectos que van a jugar un papel clave en el cambio. Observar y preguntar con el fin de ayudar al cliente a darse cuenta por s mismo de las consecuencias de su comportamiento. Si hacemos las cosas como siempre, por qu esperar resultados diferentes? Trabaja con el cliente o coachee en lo IMPORTANTE2
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http://www.activa-tse.com/media/definicion-funciones-y-tipos-de-coaching.pdf

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TIPOS DE COACHING

COACHING INDIVIDUAL

Los Ejecutivos o Directivos, altamente cualificados en conocimientos tcnicos del sector y de la materia que desarrollan en la organizacin, se ven apoyados por el Coach para lograr un mejor rendimiento a travs del autocontrol, auto confianza, coherencia, empata, iniciativa, pensamiento conceptual, etc. Los Mandos Intermedios se enfrentan diariamente a relaciones con empleados, con superiores, objetivos que le marca la organizacin de ventas, de produccin el coach le ayudar a catalizar los objetivos de la organizacin, a motivar a su personal, a lograr del equipo el compromiso y la satisfaccin deseados alcanzando as un mayor rendimiento tanto de su equipo como de l mismo. El Propietario de PYME siempre dispuesto a sacrificar su vida personal por el negocio muchas veces necesita hacer un alto en la vorgine diaria y parar a pensar sobre la gestin que est llevando a cabo y si esa gestin va encaminada a lograr sus objetivos tanto personales como profesionales. Beneficio Individual: coherencia profesional y personal en funcin de sus deseos. Obteniendo: Equilibrio entre vida personal y profesional. Perspectiva diferente del negocio y su da a da. Perspectiva diferente del negocio y su da a da. Conocimiento de sus habilidades y limitaciones. Focalizar sus actos y esfuerzos. Mejor anticipacin al cambio.

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Reflexin y planteamiento de situaciones eficaz. Adquisicin de herramientas para ordenar sus ideas. Planteamiento de prioridades. Gestin eficaz del tiempo. Mejor relacin con los que le rodean. Mejora en las habilidades de comunicacin. COACHING GRUPAL Los Equipos son el activo ms valioso de la empresa, el xito del negocio depende en gran parte de la composicin, formacin, motivacin y compromiso de este para con la empresa. Beneficios Equipo: El Coaching de equipos crea situaciones para el dilogo y la accin. Permite conocer, entender y aceptar a los compaeros. Se complementan para mayores logros. Equipos dedicados al diseo y al desarrollo de nuevos proyectos. Mejores relaciones personales y profesionales entre los miembros. El aprendizaje y las sesiones formativas se realizan en grupos de empresarios que no sean competencia entre s, intercalndolo con un seguimiento individualizado de los planes de accin que cada empresario lleve en su empresa. Beneficios Coaching Grupal: Grupos reducidos de empresarios. Intercambio de experiencias. Reflexin y planificacin sobre el negocio. relaciones de confianza y genera

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Puesta en comn de bloqueos y limitaciones. Tormenta de ideas frente a problemas. Periodicidad: semanal, quincenal o mensual.

LAS ETAPAS DEL COACHING

En general, un proceso de coaching se divide en cuatro etapas. Un reconocido coacher de la escuela anglosajona, Jonh Whiltmore, utiliza el acrnimo GROW, que significa (Crecer, Desarrollarse), y que corresponde a:

1.-Goal (meta): Definir y concretar el objetivo o meta a alcanzar. 2. Reality (Realidad): Revisar la situacin actual del cliente para determinar cul es el camino necesario para alcanzar la meta definida. 3. Options (Opciones): Revisar las opciones que existen para alcanzar el objetivo y las opciones para atravesar las limitaciones que se puede encontrar el cliente en el camino. 4. Will (Toma de accin: Qu, Cmo, Cundo): Se disea un plan de accin llevando al cliente a que se comprometa con su proceso. Es el momento de "ajustar tiempos" y decidir qu se va a hacer, cmo se va a hacer y cundo se va a hacer.

COACHING Un camino hacia nuestro xito. Pp 55

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Estas fases marcan el trabajo diario de un coach. Ahora bien, esto es un guin. Cada fase estar repleta de preguntas para provocar la reflexin y la bsqueda en el cliente. El orden de las mismas es muy significativo. Estn organizadas para mejorar la eficacia y fomentar el avance. Por su parte tambin la SFCOACH (Socit Franaise de Coaching)4 Estima que siempre se habr de pasar por las siguientes etapas: Diagnostico Anlisis Elaboracin de escenarios. Organizacin del trabajo a efectuar, plan de accin

Pero como podemos observar, no se trata de clasificaciones opuestas o contradictorias, ya que una hace referencia a todo el ciclo de coaching y la otra incluye como uno de sus puntos. Podemos considerar que , desde el punto de vista de la relacin entre el cliente y el coach, la relacin comienza antes y acaba despus y una de sus etapas consiste en el propio ciclo del coaching, visto desde la prospectiva del coach.

ACTORES PRINCIPALES CLIENTE- COACH COACH- COACHEE ETAPAS ETAPAS 1 Establecimiento de la relacin 2 Contrato y Planificacin de la accin 3 Ciclo del coaching 1 Diagnostico SEGUIMIENTO 2 Anlisis 3 Elaboracin de escenarios/Alternativas 4 Plan de accin 4 Evaluacin 5 Cierre

http://www.sfcoach.org/

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CAPITULO II

RENTABILIDAD DE COACHING
El desarrollo de la globalizacin econmica exige traer, desarrollar y retener el talento como una estrategia de supervivencia y de garanta de futuro. Tal poltica diferencia a las empresas de mayor xito y a las empresas preferidas para trabajar

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(ambas suelen coincidir): estas empresas consideran que invertir en el desarrollo individualizado y colectivo de las personas es el factor clave para liberar todo el potencial y ganar su pleno compromiso.5 Manchester Inc. analiz en un estudio a 100 ejecutivos, miembros de Comits de Direccin y que haban realizado coaching. La mitad de ellos entre 40 y 49 aos y un tercio ganando ms de 200'000 dlares anuales. El ROI del coaching fue del 570 por ciento (casi 6 veces) o ms de 100.000 dlares. Los directivos mostraron mejoras en productividad (segn el 53 por ciento de ellos), calidad (48 por ciento), capacidad organizativa (48 por ciento), calidad de servicio (39 por ciento), retencin del talento (32 por ciento), reduccin de costes (23 por ciento), beneficios (22 por ciento), relacin con sus colaboradores (77 por ciento), con su jefe (71 por ciento), trabajo en equipo (7 por ciento), relacin con sus pares (63 por ciento), satisfaccin en el trabajo (61 por ciento), reduccin de conflictos (52 por ciento), compromiso organizativo (44 por ciento) y orientacin al cliente (37 Por ciento). En definitiva, se calcula que la rentabilidad del coaching est entre el 600 por ciento y el 1.000 por ciento del tiempo y el dinero invertidos. La rentabilidad es fruto de aumento de ingresos, optimizacin de costes, mejoras de productividad, reduccin de rotacin, orientacin al cliente, relacin con pares y colaboradores, liderazgo en todos los sentidos. A ttulo de ejemplo, esto significa en la prctica que, con una inversin en consultora de unos 5.000 euros (20 horas por 250 euros/h) y un tiempo total empleados por el directivo de 40 horas (otros 5.000 euros), se obtiene una rentabilidad de entre 60,000 y 100.000 euros.

SI TE PARECE CARO EL APRENDIZAJE PRUEBA CON LA IGNORANCIA. Anita Roddick

Coaching realmrnte. Un enfoque europeo y empresarial Fernando Bayron pp. 107

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CONDICIONES DE MAXIMIZACIN DE LA RENTABILIDAD

La rentabilidad del coaching estratgico podr ser mayor cuanto: 1. Mayor sea el nivel de responsabilidad del ejecutivo que recibe coaching. Un proceso sano de coaching debera empezar por el consejero delegado y/o director general. Las mejoras en los directivos de mayor responsabilidad tienen evidentemente mayor impacto en los resultados de negocio a travs del clima y la cultura de la organizacin. En la situacin ideal han de embarcarse en el coaching los dos primeros niveles de la compaa y contagiar en una cultura de coaching al resto de la organizacin. Las empresas que dedican el coaching a los siguientes niveles y no a los miembros de su Comit de Direccin y colaboradores directos no se estn tomando en serio una herramienta de desarrollo tan rentable. Cmo pueden pensar sus profesionales que <esto sea bueno> si no se lo aplican sus propios jefes? De otro lado, segn nuestra experiencia los directores generales asumen particularmente bien la reflexin, el descubrimiento y el nfasis en la accin hasta convertirlo en un hbito que son propios del coaching. El director de recursos humanos ha de tenerlo claro y atreverse a ofrecrselo a sus compaeros del Comit de Direccin, empezando por su jefe. 2, Ms clarificada est la estrategia. Coaching y estrategia han de ir de la mano. Hoy no cabe duda de que, cuanto ms cambiante sea el entorno, ms se necesitan procesos estratgicos que partan de objetivos de negocio para incluir objetivos de satisfaccin y Fidelizacin de clientes, de eficiencia e innovacin en los procesos y de gestin y liberacin del talento individual y colectivo. No podemos darle a los competidores la enorme ventaja de

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una estrategia pobre e inexistente por nuestra parte. Cuando el proceso estratgico es completo (basado en escenarios, con bsqueda de creacin de valor en todos los agentes), las energas de los profesionales se canalizan convenientemente. El coaching sirve para que ese foco sea la base de las mejoras que se proponen. 3. Mejor definida est la "Proposicin de Valor para el Cliente>. Es bien sabido que el xito con los clientes objetivo es la principal causa de los resultados financieros. Elegir la proposicin de valor para el cliente es clave para la estrategia. Los expertos nos han enseado que esta proposicin de valor slo puede ser de cuatro tipos: coste ms bajo ("ofrecemos productos de calidad, a tiempo y baratos)), lder de producto (ser los ms innovadores, diferenciados, de mayor calidad), soluciones completas (.aportamos soluciones totales a los clientes)) o de cierre por dentro, lock-in ("alto coste de migrar a otro proveedor). Quedarse a medio camino es presentar la candidatura al fracaso, y entonces el coaching servir ms para la empleabilidad propia que para crear valor para el cliente. 4, Ms se practique el "coaching de equipo". En esta variante de coaching, el propio equipo (el comit de direccin, un departamento, un equipo de proyecto...) es considerado como un ente en s mismo, y vive la reflexin, Descubrimiento, accin y hbito consustnciales al coaching. La primera sesin (de un par de das aproximadamente) tiene lugar fuera de las instalaciones de la organizacin, y las restantes aprovechando sus propias reuniones. Si bien es un proceso distinto al coaching individual, la experiencia demuestra que, cuando se combinan, los miembros del equipo estn ms alienados, su visin es ms compartida y su propio proceso de desarrollo individual gana en resultados. 5. Ms se comparta en la empresa cierta cultura de coaching. Resulta evidente que si el coaching se practica en casos aislados no puede cobrar tanta fuerza como si decenas, tal vez centenares de directivos y ejecutivos (segn la dimensin de la

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compaa), asumen e interiorizan el proceso. En algunas de nuestras empresas clientes, la idea de capacitar a otros miembros de la compaa se ha incorporado a los valores corporativos, y se trabaja la labor del <lder como coach>), primero con acciones formativas, despus recibiendo coaching ellos mismos y ms tarde convirtindose en coaches de otros profesionales de la organizacin. Una cultura de coaching es un modo de actuar orientado al desarrollo, al crecimiento personal y profesional de los integrantes de la empresa. Procesos de coaching en una cultura corporativa tendente a la anorexia, al cortoplacismo o a la tirana se viven como pequeos oasis en un gran desierto. 6. Mayor (<masa crtica> exista entre quienes se apuntan aI coaching. Nunca olvidemos la voluntariedad de este proceso (como dice un proverbio oriental, <cuando el alumno est preparado, aparecer el maestro>). Sin embargo, siguiendo ese principio de Ia nueva economa que es la ley de Metcalfe (el valor de una red es igual al cuadrado del nmero de usuarios), cuantos ms directivos practiquen el coaching, mayor impacto tendr ste en la organizacin. Un individuo aislado <predica en el desierto>. Un nmero considerable de personas compartiendo las mismas inquietudes y realizando los mismos esfuerzos por aprovechar sus oportunidades de mejora pueden cambiar decisivamente una organizacin. Cuidado con las <pruebas piloto> exiguas, que pueden ser gratificantes para quienes participan como <conejillos de indias>, pero se diluyen ante la rigidez de las inercias organizativas. 7, Mejor conecte el plan con las autnticas ambiciones personales. En el coaching, Ios planes de accin poco retadores tienen un cierto coste de oportunidad. El espritu humano merece que, ya que contamos con un Scrates cercano que nos escucha y nos hace pensar, apostemos ms de la cuenta y nos atrevamos a salir de la zona de comodidad. Conseguir los objetivos ha de costar, para que el profesional d un salto de gigante en su desempeo, en Cmo afronta situaciones conflictivas y en cmo aprovecha su potencial. Quedarnos slo en lo que digan los datos de su feedback, con lo inmediato y

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faciln, sin conectar con las autnticas ambiciones personales (sus deseos, su voluntad, sus miedos) es poca cosa. 8. Ms amplia sea la opinin de quienes le rodean. Todava hay quienes confunden el coaching con la pura administracin de la informacin de un <feedback> en 360 >, lo cual es una lstima. Es como usar una agenda electrnica de ltima generacin slo para apuntar telfonos. En cualquier caso, el aprendizaje surge del contraste entre la opinin que tenemos sobre nosotros mismos y la percepcin de nuestros jefes, colegas y colaboradores sobre nosotros. Esa diferencia nos debe hace pensar para actuar. Sin informacin, ms o menos formalizada, en comportamientos observables, ligada a los valores corporativos, el coaching puede ser unidimensional, lo cual limita sus autnticas posibilidades. 9. Mejor se apalanquen los objetivos sobre las fortalezas y las oportunidades de mejora. Algunos enfoques de coaching se centran exclusivamente en lo que el pupilo tiene que mejorar; craso error. Los directivos han llegado a donde se encuentran a travs de un complejo juego de fortalezas y oportunidades de mejora. De cara al plan de accin, han de apalancar sobre sus puntos fuertes para aprovechar aquellas conductas que puede realizar mejor. Sin esa idea integral del directivo, el coaching pierde fuerza. 10. Mayor equilibrio haya entre el fluir; influir y confluir. Los tres niveles de liderazgo son importantes para el coaching. En el plan de accin han de convivir objetivos estrictamente personales con aqullos relativos al equipo de colaboradores y otros que repercuten en toda la organizacin. Del buen hacer del coach (en este papel, una especie de Merln encargado de la educacin del rey Arturo) depende ese equilibrio de niveles de liderazgo. El coach ha de conocer de primera mano no slo las prioridades de su pupilo, sino tambin las de su equipo y las de su empresa. Estos diez condicionantes hacen posible que el coaching trascienda su papel inicial como <un programa de desarrollo ms> para convertirse en clave de bveda de los procesos de transformacin, cambio cultural y mejora de la

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productividad en la empresa. Un enfoque tmido, mezquino, cnico en el peor de los casos, dara al traste con una herramienta poderosa.

MTODOS PARA DETERMINAR LA RENTABILIDAD DEL COACHING EMPRESARIAL

La primera generacin del llamado coaching empresarial se centraba en el xito individual, pero actualmente adquiere cada vez mayor importancia el poder demostrar los resultados de un proceso de este tipo en las compaas. La cuestin se centra en la rentabilidad que se consigue a cambio de la inversin, por lo que se exigen evidencias tangibles de los resultados, as como revertir el beneficio individual al nivel de la organizacin. Ambos aspectos requieren que la empresa sea capaz de recopilar informacin cuantitativa de las acciones de coaching, para lo que se pueden seguir las siguientes seis recomendaciones. 1. Evaluar e incrementar la disposicin de la empresa. Lo primero que hace falta es determinar la orientacin de la organizacin hacia el coaching. Esto incluye un anlisis de cmo se tienen en cuenta en la empresa las estrategias de gestin de talento y desarrollo de liderazgo, del grado de implicacin en las acciones de coaching. 2. Adoptar una metodologa. Emplear un mtodo de coaching consistente es absolutamente necesario para su xito, precisamente porque genera un contexto a partir del cual se puede juzgar la actuacin del coach. Sin embargo, debe ser lo suficientemente flexible para poder aplicarse en todos los niveles de la empresa. Por eso es recomendable el empleo de herramientas contrastadas y profesionales expertos. 3. Establecer un esquema de trabajo. El proceso debera incorporarse al comienzo de las acciones de coaching para transmitir de forma eficaz a todas las personas involucradas los objetivos a alcanzar y cmo se manejar la comunicacin. Tambin es un mtodo para asegurar el compromiso de todos los participantes. Los resultados debe impactar directamente en la cuenta de resultados. 4. Crear una estrategia de evaluacin. Establecer y usar un mtodo de evaluacin desde el comienzo mismo de la accin de coaching es necesario para el

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xito de cualquier estrategia de desarrollo de talento. Los parmetros de dicha evaluacin variarn para cada organizacin, pero la mejor prctica es que las partes implicadas dialoguen y lleguen a un acuerdo en cuanto al camino a seguir. 5. Unir coaching y desarrollo del talento y cuenta de resultados. Antes de comenzar cualquier accin individual de coaching, es primordial que los esfuerzos se concentren en apuntar a los objetivos comunes de la estrategia global que supone el desarrollo del talento en la empresa para mantener a todas las partes implicadas en el contexto adecuado 6. Maximizar el impacto en la empresa. Esto implica, fundamentalmente, adquirir informacin de cada accin de coaching, y emplear la experiencia adquirida para fortalecer futuras acciones. El objetivo es identificar oportunidades de actuacin que puedan llevarse a cabo en beneficio de la empresa a todos los niveles. Siguiendo estas recomendaciones, las compaas pueden mejorar en lo que realmente importa: resultados, progreso estratgico, credibilidad, productividad y efectividad en la gestin del talento. El cambio de un enfoque individual en el coaching a otro que favorece una visin integral debe verse como una evolucin de los beneficios que el coaching ofrece a las empresas.6

http://www.nuevaempresa.com/gestion-management/opinion/1003036001301/metodosdeterminar-rentabilidad.2.html

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CAPITULO III

PYMES
La pequea y mediana empresa (conocida tambin por el acrnimo PyMe, actualmente sustantivizado como pyme) es una empresa con caractersticas distintivas, y tiene dimensiones con ciertos lmites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las Pymes son agentes con lgicas, culturas, intereses y un espritu emprendedor especficos. Usualmente se ha visto tambin el trmino Mi PyMe (acrnimo de "micro, pequea y mediana empresa"), que es una expansin del trmino original, en donde se incluye a la microempresa. La pequea empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no

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excede un determinado tope y el nmero de personas que la conforma no excede un determinado lmite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad"

Origen y evolucin de las Pymes

Si nos remontamos al nacimiento de este ncleo de empresas denominadas Pmez, encontramos dos formas, de surgimiento de las mismas. Por un lado aquel que se originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organizacin y una estructura, donde existe una gestin empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado. Estas, en su mayora, son capital intensiva y se desarrollaron dentro del sector formal de la economa. Por otro lado estn aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestin a lo que solo le preocup su supervivencia sin prestar demasiada atencin a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversin que permite el crecimiento. En su evolucin este sector tuvo tres etapas perfectamente definidas. Las "Pymes en general y las dedicadas al sector industrial en particular, comenzaron a adquirir importancia dentro de la economa argentina en los aos 50y 60 durante la vigencia del modelo de sustitucin de importaciones, tan criticado como admirado por los distintos autores especializados." Para el caso a que hacemos referencia el modelo exhibi gran dinamismo lo que les permiti, en un contexto de economa cerrada y mercado interno reducido realizar un "proceso de aprendizaje" con importantes logros aunque con algunas limitaciones en materia de equipamiento, organizacin, escala, capacitacin, informacin, etc. Estas limitaciones antes comentadas fueron adquiriendo un aspecto lo suficientemente negativo como para afectar tanto la productividad como la calidad de estas empresas, alejndola de los niveles internacionales y provocando que las

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mismas durante los 70, poca de inestabilidad macroeconmica, se preocuparan nicamente por su supervivencia que las sumi en una profunda crisis que continu en la dcada del 80. Esta sera entonces, la segunda etapa en la historia de la evolucin de las Pymes. "Por el contrario, los cambios que se vienen sucediendo desde 1999 en lo que a disponibilidad de financiamiento externo y estabilidad econmica interna se refiere, parecen indicar el comienzo de una nueva etapa para las Pymes, con algunos obstculos que an deben superarse." 2- Evolucin de la pyme Llamando a la pyme empresa con menos de 100 personas y salvando las dificultades que trae aparejado el uso de estadsticas del Registro Industrial que puede decirse que: a) Ms del 90% de los establecimientos industriales ocupan menos de 100 personas. b) La pyme ocupaba el 50,8% de personal en 1974 y el 37,1% de las personas ocupadas por las empresas censadas por el Registro Industrial en 1979. c) Ms de un 25% de la produccin industrial es generado por la pyme. d) Sin lugar a dudas, la productividad laboral promedio de las empresas de ms de 100 personas es mayor que el de las empresas que ocupan entre 11 y 100 personas, y sustancialmente mayor de las que ocupan hasta 10 personas. e) La tendencia parece mostrar un lento crecimiento en el tiempo del promedio general de personas por establecimiento, produccin por establecimiento y produccin por persona ocupada. De todas formas, son estos valores promedios, los que ponen de manifiesto el escaso tamao de la industria. Para reafirmar esto puede hacerse alguna comparacin internacional.

En Japn, el 97,7% de la industria manufacturera tena menos de 100 En Francia, las empresas industriales que empleaban ms de 10 personas

personas en 1966.

eran el 42% en 1906, 61% en 1936 y el 80% en 1966.

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3- Variables que se tienen en cuenta para determinar la dimensin de una empresa Las empresas pequeas y medianas se hallan agrupadas y en nuestro pas se identifican con la sigla pymes:

Cantidad de personal Monto y volumen de la produccin Monto y volumen de las ventas Capital productivo

Estas son algunas de las variables que se tienen en cuenta para determinar la magnitud de las empresas. Cada pas tiene sus propios topes, sobre todo en lo que respecta a la cantidad de personal, que en general oscila entre 50 y 500 personas. As se considerara que una empresa es:

Pequea: hasta alrededor de 50 personas Mediana: entre 50 y 500 Grande: ms de 500

La importancia de las Pymes en la economa se basa en que:

Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano

de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.

Tienen efectos socioeconmicos importantes ya que permiten la

concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas hacia uno mayor.

Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre

el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orgenes son unidades familiares.

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Presentan

mayor

adaptabilidad

tecnolgica

menor

costo

de

infraestructura.

Obtienen economa de escala a travs de la cooperacin nter empresaria,

sin tener que reunir la inversin en una sola firma. La importancia de las Pymes como unidades de produccin de bienes y servicios, en nuestro pas y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento. Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las Pymes poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y dems personal calificado. En la casi totalidad de las economas de mercado las empresas pequeas y medianas, incluidos los micro emprendimientos, constituyen una parte sustancial de la economa. 7La importancia de las pymes en el mbito mundial

En la comunidad europea, las Pymes representan ms del 95% de las empresas de la comunidad, concentran ms de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y ms del 75% en el sector servicios. Es por eso que en las "reuniones de los jefes de estado de la comunidad europea se subraya la necesidad de desarrollar el espritu de empresa y de rebajar las cargas que pesan sobre las Pymes".

En Japn tambin cumplen un nivel muy importante en la actividad econmica, principalmente contribuyen como subcontratistas, en en la produccin de un partes. 30%. En la Argentina representan un 60% del total de la mano de obra ocupada y al producto bruto aproximadamente Si atendemos a nuestro nivel de eficiencia es interesante saber que las Pymes de Italia, con similar nivel de mano de obra ocupada contribuyen al PBI en casi un 50%. 8- Fuentes de financiacin

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Para la revolucin productiva la Comisin de Financiamiento elabor una serie de propuestas con el objeto de ampliar y brindar nuevas perspectivas en la materia. A partir de stas iniciativas surgieron los proyectos de una nueva ley de factura conformada y de creacin del Fondo Nacional para el Financiamiento de Actividades Productivas Privadas, cuya autora pertenece otros legisladores. El texto proyecto de factura conforma y destaca la seria restriccin crediticia y que afecta al pas y adems provoc la merma de la actividad de las PYMES, al tiempo que hace hincapi en la falta de instrumentos adecuados de crditos que inspiren seguridad jurdica provean de fluidez alas transacciones. Propone la creacin de un rgimen de factura conformada que confiera mayor certeza al instrumento de la factura comercial mediante su aceptacin por el comprador lo que obvia una eventual oposicin legal en el momento de su vencimiento y adems la dote caracterstica de ttulo ejecutivo. Explica que el rgimen sobre esta materia ha cado en desuso como consecuencia de un excesivo reglamentarismo que obstaculiz su aceptacin y difusin. En este proyecto se busca evitar la sub.-abundancia de requisitos formales y reforzar la nocin de abstraccin de ttulos.

A tal efecto para permitirle convertirse en un instrumento eficiente de financiamiento se dota a la factura conformada de transmisibilidad a travs del endoso. Para facilitar y estimular la utilizacin de este instrumento de crdito se lo exime del impuesto a los sellos y de todo otro gravamen a los ttulos de crdito, as como de disposiciones fiscales que obstaculicen su utilizacin, en razn de que su difusin tender a ampliar las barreras de imposicin general.7

http://www.monografias.com/trabajos12/pyme/pyme.shtml

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CAPITULO IV

COACHING EN LAS PYMES

Rosana Macas (Socia Directora de Human Coaching) Hoy en da es difcil que una empresa no hable de coaching, bien porque lo utilizan, bien porque van a empezar la experiencia con esta herramienta, o simplemente porque est de moda y se supone que tienen que saber a que se refieren al hablar de coaching. Es habitual en el mundo empresarial que nos movemos que cada vez ms profesionales hayan pasado por la experiencia de tener un coach en momentos estratgicos en sus carreras profesionales.

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Durante mucho tiempo los empresarios no han tenido nadie en quien apoyarse para enfrentarse a sus constantes desafos y dudas. La mayora de los dueos de pymes manejan sus negocios como Cristbal Coln... Tienen una idea muy vaga de dnde se encuentran y una muy remota de a dnde quieren ir. En la gran mayora de casos, al final el empresario se da cuenta de que no tiene una empresa, sino un auto-empleo. En este nmero afrontamos la utilizacin del coaching en las Pymes. Partimos de la base que las Pymes no cuentan con los mismos recursos que las grandes empresas, y es por ello que tienen que buscar soluciones imaginativas para afrontar los problemas a los que se enfrentan diariamente. As como las grandes empresas pasan ms tiempo analizando los "Ques" y obteniendo respuestas a estos "Ques"; las Pymes necesitan dar respuesta a los "Comos" bien internamente o sino buscan est ayuda en el exterior, pero centrada en dar respuesta a sus "Comos", que les den pautas de "Cmo" hacer las cosas de modo diferente. Encuentran en el coaching ese asesoramiento estratgico y directivo que necesitan; pero un tema muy importante a destacar es que a la hora de afrontar cualquier proyecto con una Pyme el mximo dirigente de la Compaa tiene que estar involucrado. Puede ser el Presidente, Director General o el Dueo de la empresa, como en cada empresa se denomine y su involucracin es una condicin necesaria para que cualquier proyecto funcione. A diferencia de la gran empresa, en la que podemos afrontar proyectos en departamentos concretos sin que la Direccin General este involucrada y funcionan de un modo ptimo y adecuado; no sucediendo lo mismo en la Pyme, porque es imposible que el "jefe" no se entere de lo que pasa en su empresa diariamente, el tema de la delegacin lo tienen aprendido pero en la prctica delegan de un modo un tanto peculiar. Quizs sea por esta involucracin lo que hace que las cosas se realicen de manera ms rpida y funcione de modo tan positivo. No debemos olvidar que la actividad econmica de cualquier pas depende en gran medida de la creatividad de estos profesionales, que con su pro actividad han

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creado a su alrededor centros de trabajo, empresas, proyectos originales y se los ofrecen a la sociedad. Es sin duda, por ese espritu, el que predomina en sus empresas, que hacen que todo lo que ponen en marcha tiene que funcionar de un modo ms o menos inmediato. Contando con ese espritu una herramienta como el coaching es enormente eficaz, estn acostumbrados a exprimir al mximo para obtener el mayor beneficio de todo lo que emprenden, y esto es lo que explicamos a continuacin.8 La realidad empresarial espaola se destaca por el alto nivel de pequeas y medianas Empresas, que suelen estar muy lejanas a modelos sofisticados de Recursos Humanos. Las PYMES son una realidad diferente a una Empresa y necesita de un nivel de adecuacin mayor de cualquier paradigma de Recursos Humanos. El coaching como herramienta de desarrollo profesional de directivos deba contexturase a la PYME, teniendo en cuenta la inmediatez, la aplicabilidad y el pragmatismo en sus soluciones. A continuacin vamos a desarrollar en un caso real de una Empresa un modelo completo de coaching Esta Empresa del sector de muebles de oficina de mas de 250 empleados presentaba el reto estratgico de un salto cualitativo de diversificacin. Tras su instalacin potente con marca en el sector de oficinas, se plantea una diversificacin vertical (otros procesos de reformas, mamparas) y una diversificacin horizontal (salud, mobiliario urbano) y en este nuevo proyecto se plantea un asesoramiento a travs del coaching. El coaching se lleva a cabo a tres niveles:

Coaching individual con el Consejero Delegado Team coaching con el Comit de Direccin. Coaching programado en personas claves de la organizacin.

Con este modelo se plantea asesoramiento en diferentes facetas

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Asesoramiento en desarrollo estratgico. Asesoramiento en desarrollo directivo.

http://human-coaching.net/boletines_socrates/editoriales/coaching_en_las_pymes.html

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Asesoramiento en alineamiento de la persona a la estrategia de la Empresa.

El modelo plantea un proceso sistemtico de acompaamiento del cambio en la PYME que se plantea como objetivo:

Tener un proceso de apoyo frente a la incertidumbre de nuevos negocio y nuevos mercados. Desarrollar un acompaamiento para consultar los procesos de toma de decisin ante situaciones complejas. Potenciar la sincrona de opinin entre los diferentes niveles de direccin por potenciar la coherencia del cambio. Facilitar la labor del directivo en el proceso de cambio.

El proyecto se llama "ENVIDO", por utilizar una metfora que fuera compatible con el origen vasco de la Empresa. No era dar un rdago ( y quitar esfuerzo donde actualmente sigue siendo rentable) sino ms bien envidar en la apuesta a otros reas de negocio, La particularidad del "ENVITE" eS la posibilidad de volverse a Atras si el negocio no funcionase. Fase 1

Empez antes en el tiempo Estableci la "visin" del Consejero Delegado Paut el cambio

Fase 2

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Reestructuracin en nuevos roles del cambio Analizar dinmicas y procesos directivos Las nueva desarrollo del equipo de cambio

Fase 3 Acompaamiento a los cambios de funcin Desarrollo de expectativas y acompaamiento en procesos de nuevas decisiones. Con este esquema lo que se pretende obtener es una lgica de actuacin desarrollada por un equipo de tres coach durante la aplicacin de los diferentes niveles organizativo. Al final, la Empresa debe tener una red de ayudas extras por coach profesionales y seniors, que permitan apoyar en los nuevos riesgos empresariales que estamos hablando. No se puede hablar de que el coaching serva slo para el intercambio de experiencias del coach al coachee sino tambin para:

Sintonizar con alguien que estuviese imbuido en la estrategia de la Empresa, conociese su cultura, pero tuviese la libertad de actuacin de ser un coach externo. Aconsejar desde la frialdad externa, en un proceso de decisin a veces muy influido por la inmediatez y que necesitamos consultar rpidamente con alguien externo. Desarrollar un clima de confianza con el coach externo que dispone de un conocimiento vertical (Desde Consejero Delegado a los Tcnicos), y por tanto puede alinear los enfoques y actitudes frente al cambio.

Este esquema tiene su xito en la coherencia de la intervencin, pues desde la visin estratgica, las decisiones de negocio hasta la operativa interna responden a una misma lgica. Los coachs se convierten en el referente externo que apoyan la

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evolucin interna, y en algunos casos, se destaca el nivel de influencia no slo se introduce en un nivel sino tambin de una forma sistemtica en todos los niveles organizativos Los principales comentarios hacia este modelo recogido por los participantes de la empresa son: 1. No te dice lo que hay que hacer sino cuenta y te ayudaran a hacer comos. 2. La inmediatez de las respuestas, las sesiones de coaching no son cursos de formacin sino situaciones que puedo propiciar yo en cualquier momento. 3. Los coachs son parte de la estrategia, estn ah para decirnos que no olvidemos que hay que empujar. 4. Cuanto ms sesiones menos necesitaremos de su ayuda, pero en un principio lo primero que pensbamos era utilizar a los coachs. 5. En los Comits de Direccin, cuando esta el coach, presente modulamos nuestra conducta ay que por su experiencia nos puede criticar nuestra perdida de tiempo. Con estos comentarios reales podemos concluir que esta experiencia de coaching aplicado a PYME tiene las siguientes caractersticas: 1. Hay que buscar modelo de coaching integrales de aplicacin a varios niveles organizativos para alinear actitudes y estrategias de cambios. Principalmente, en PYME donde es posible hacerlo por el nmero de posibles coachees. 2. El coaching es una herramienta de desarrollo si es utilizada desde la propia direccin hacia los diferentes niveles organizativos. Si no empieza el consejero delegado, el coaching como cualquier otra herramienta pierde su poder evocador. 3. Que las PYMES requieren inmediatez (sesiones de coaching a disposicin de los coachees), pragmatismo (hablar de esta estrategia en esta cultura) y aplicabilidad (en proyectos y problemas reales del da a da). 4. Que el coaching es una buena herramienta para las PYMES por su poco lucro cesante (tiempo empleado), y por su cercana, lo cual expresa la necesidad de apoyos individuales en situacin de cambios empresariales. Al fin y al cabo, no estamos inventando nada nuevo sino apoyndonos en el poder del aprendizaje interpersonal a travs de varios coachs profesionales externos. El

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aprendizaje debe basarse en realidades cercanas para ser eficaz para una PYME. Para terminar, expresar lo que deca el gran poeta JOHN MILTON, que como saben durante unos meses de 1.660 estuvo desaparecido. Su apoyo a CROMWELL y la llegada de CARLOS II de Inglaterra le llevaron a desaparecer. Cuando volvi a la escena literaria le preguntaron por el incremento de su sabidura tras los largos viajes que haba realizado y el gran poeta dijo "la principal sabidura no es el profundo conocimiento de las cosas remotas, desusadas, oscuras y sutiles, sino el de aquellas que en la vida cotidiana estn ante nuestros ojos". El Coaching de Negocios, aparece ante las pequeas y medianas empresas como una herramienta ideal para superar obstculos en el arduo camino de su crecimiento. Las PYMES estn preocupadas por su equipo de trabajo, por sus clientes, quieren mejorar sus utilidades, fundamentar sus avances en un futuro slido, y el Coaching, a pesar de los esquemas ya conocidos, ha ocupado un lugar importante en este sector. Ha reformulado la visin empresarial de miles de dueos de negocios. En la actualidad el Coaching de Negocios ya tiene como base una industria en franco crecimiento; la profesin ha sido catalogada como una de las ms importantes e innovadoras de este siglo. De qu se trata esta actividad? El Coach de Negocios apoya, gua, ayuda al dueo de negocio a alanzar objetivos definidos a travs de un plan de accin. Por medio de herramientas logra que el empresario acte modificando su equipo de trabajo, sistematizando su negocio y mediante el desarrollo de todo su potencial, sacando el mximo partido de sus capacidades y experiencias. El Coaching de Negocios comprueba que la clave del xito de un negocio est en el dueo de negocio. Se genera un cambio de mentalidad, se fijan metas, y el empresario abre su mente a nuevas posibilidades de crecimiento de tipo personal y profesional.

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Un Coach de Negocios surge en la escena de las PYMES como un catalizador del cambio, inyectando en los dueos de negocios posibilidades, formas de hacer y deshacer, de crear a partir de nuevos puntos de vista y cambios de paradigma.9

COACHING ORGANIZACIONAL PARA UNA PYME

En general se considera que el Coaching Sistmico es una herramienta ms apropiada para empresas grandes y multinacionales. Pero las pymes tienen necesidades especficas que este modelo puede resolver. Por ejemplo, una crisis de crecimiento o un punto de inflexin en su desarrollo, cuando el management se da cuenta que la manera conocida de gestin ya no le da resultado para lograr lo que est buscando. Este tipo de organizaciones est fuertemente impregnado por la impronta del fundador, el dueo, etc. Y por eso mismo generalmente es el dueo, el Presidente o los integrantes de la familia a cargo de la direccin quienes recurren a un coach, con la premisa de que la empresa est muy centralizada en ellos, y que esto les genera mucho desgaste, tanto a nivel personal como en el clima de trabajo y en la gente que trabaja en la empresa. Generalmente no saben cmo descentralizar todas las tareas concentradas en ellos. Reconocen que no estn organizados, y que se form una relacin de enorme dependencia hacia sus personas. En la gestin quizs puede observarse desarrollos a nivel comercial o de Calidad, pero lo que aparece como gran carencia es un sistema de gestin de personas. Puede haber o no mandos intermedios, pero la autoridad se encuentra centralizada en el dueo, la familia o los socios. As, el coach acompaa al dueo a desafiar su forma de observar el mundo, a entrar en sus espacios de ceguera. En primer lugar lo ayuda a que comprender que -para que el cambio sea posible - lo que le sucede no es algo externo a l, autnomo e independiente, sino que sin darse cuenta contribuy a generar aquello mismo que hoy le molesta y lo desgasta.
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http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/el-coaching-para-pymes-2080585.html

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Una vez que el CEO puede darse cuenta de su impacto en la gestin, es necesario iniciar el proceso de delegacin de responsabilidades y de construccin de equipo. Este grupo de trabajo actuar como sostn y posibilitar superar el lmite de desempeo o la crisis de crecimiento. Permitir transformar visin en accin. Los cambios posibles. El proceso de Coaching puede generar una transformacin muy importante en la Pyme. Por ejemplo, avanzar desde la gestin personalizada hacia la construccin del trabajo en equipo. Otro aspecto fundamental es que en general los dueos de la pequea empresa se encuentran en soledad de la toma de decisiones. Con el cambio, pueden abordar la construccin de un equipo de colaboradores que ayuden a pensar el negocio, decidir y accionar. En cuanto a la concentracin de la toma de decisiones, se trabaja en comprender qu decisiones pueden ser compartidas, cules pueden ser delegadas y cules quedan necesariamente dentro de su esfera. En el rea de los RRHH, la carencia de un sistema de gestin puede dar paso al desarrollo de un sistema para gestionar y valorar el aporte de las personas. En cuanto al reconocimiento del aporte de los Recursos humanos, se puede avanzar desde la no identificacin de las personas al descubrimiento del potencial y el conocimiento ya instalado en cada colaborador. Finalmente, el coaching organizacional permite que la Pyme avance desde la intuicin, a la intuicin acompaada por la profesionalizacin. De esa manera el Desarrollo Personal quedar incluido en el Desarrollo Organizacional, convirtiendo a la empresa en un sistema en crecimiento, que puede hacer lo que antes no poda.

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CAPITULO V

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REALMENTE

SE APLICA COACHING EN LAS

EMPRESAS?
"Las compaas que combinan el coaching con sus programas de formacin mejoran la rentabilidad en un 85%, en contraposicin al 23% de las que slo recurren a la formacin." (manchester, inc. ) Por lo que se a podido percatar en e desarrollo de este trabajo de investigacin, en la escuela se habla mucho de las tcnicas administrativas, pero lo que muchas veces pasa es que la teora que nos dan es muy buena y algunas veces completa solo que yo creo que lo ms importante para poder aprender bien y recordar que es lo que vemos en clase es poner las cosas en prctica o en este caso que se nos mostraran ejemplos reales de lo que se nos dice. Un ejemplo muy claro de este tema, ya que aunque veamos mucha teora de Coaching o resolvamos test y mas test no creo que sea suficiente para que veamos lo que es la realidad en el mundo laboral, ya que en la realidad las cosas no suelen ser del todo diferentes pero si cambian un poquito as que este articulo est dedicado a resumir en algo breve el coaching en la aplicado y si realmente hay empresas grandes que lo aplican ya que por lo que me pude percatar en las fuentes de informacin siempre se nos mencionan ejemplos en los que nos dicen que tal o cual empresa aplica coaching en algunos casos o problemas que se les presentan pero no se mencionan los nombres de las empresas. Ahora bien, cuando se crea que el coaching no se aplicaba tal y como se nos menciona en clase si no que se daba en forma natural cuando alguien instrua o diriga, encontr que si existen empresas que lo estn llevando a cabo.

La empresa que se llama COACHING EMPRESAS y es una de tantas empresas que se dedica a lo que en la realidad se llama Business Coaching que es lo que generalmente en el saln de clases vemos como solo Coaching, algunos clientes importantes de esta empresa son los siguientes:

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Bueno como podemos ver el coaching si es aplicado por grandes empresas y les funciona de una excelente manera aunque el proceso vara en cada una de estas, los resultados son muy notorios y ayudan de gran manera a la empresa que decida llevarlo acabo, ahora solo me queda una gran pregunta Qu es lo que est pasando en nuestro pas que casi no hay empresas que se dediquen a esto? Y es que en Mxico creo que se da ms el coaching natural en las empresas pero como una tcnica que se puede llevar a cabo mientras que por lo que encontr en Europa si se da mucho y de hecho se han inventado nuevas formas derivadas de esta.

Pyme significa Pequea y Mediana Empresa, y Coaching significa entrenador. . Al igual que en las pymes, en el deporte tambin se trabaja bajo la presin constante de alcanzar el mximo rendimiento para obtener unos resultados deseados muy concretos, es por eso que los importantes atletas, futbolistas, ciclistas y en general deportista que quieran lograr unos resultados extraordinarios, siempre tienen a su lado a un entrenador o tambin llamado Coach

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Y si los entrenadores y coach deportivos guan a los deportistas a lograr su mximo rendimiento, motivndoles cuando las cosas se ponen difciles, el coach de pymes es quien ayuda a los empresarios a superar las dificultades a las que se enfrentan al dirigir sus negocios, y les ayudan a conseguir los resultados buscados. . Durante mucho tiempo los empresarios de pymes no han tenido nadie en quien apoyarse para enfrentarse a sus constantes desafos, cuando lo comentan con sus amigos, muchos reciben respuestas del tipo no hablemos de trabajo ahora, estamos tomando unas copas. Con amigos empresarios hablar de negocios y de la situacin del mercado hace que se desmotiven an ms. Con sus empleados hay temas que no se animan a comentar, y con su pareja se evitan para no asustar, ni mezclar el trabajo con la familia.

CMO PUEDE AYUDAR EL COACHING A LAS PYMES?

El coaching para pymes se basa en ayudar al empresario a alcanzar los objetivos en la empresa, ofrecindole sencillas herramientas o mtodos para optimizar su empresa. El Coach es quien ayuda al empresario a definir su objetivo, a que crea que puede lograrlos, a eliminar obstculos, a determinar los pasos, desarrollar las habilidades necesarias y sacar lo mejor de ellos para poner accin. Y en un periodo determinado puede alcanzar los objetivos ms importantes para su Pyme: por ejemplo aumentar ventas, aumentar su productividad y organizacin personal, organizar el equipo, sistematizar el negocio para que funcione sin su presencia, tener la mente de los grandes empresarios, motivarse y motivar a otros, tener claridad y enfoque de la visin de la empresa, y sobre todo, mejorar los beneficios.

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La mayor parte de los pequeos empresarios se encuentran siempre luchando contra el tiempo, la falta de recursos y las ventas insuficientes. Y aun cuando puede que logren mantenerse a flote, se enfrentan a grandes dificultades en encontrar talento y delegar... todo esto a pesar de horas y ms horas de trabajo. Finalmente, se sienten que estn remando contra corriente, sin realmente llegar a alcanzar sus objetivos. Se sienten frustrados porque que no avanzan: es una lucha constante por no hundirse. Y sin embargo, no tiene por qu ser as: El xito empresarial NO es aleatorio. Depende de aspectos y tareas concretas. Quiz no sepas cules son, o no sepas cmo hacerlas, o quiz que s lo sabes, pero nunca llegas a ponerte.

La pregunta que queremos responder aqu es la siguiente: En qu puede ayudar un coach al dueo de una pyme? Pues, la labor del coach ser motivar y ayudar al coachee a sacar lo mejor, de l hacindolo descubrir sus habilidades y alcances que algunos casos el mismo coachee no haba siquiera imaginado. Lo ms comn y ms importante en una labor de coaching:

Optimizar tiempos Reducir el estrs Mantener motivado al coachee Aumentar los niveles de creatividad Ayudar a tener claridad y enfoque

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Modificar conductas poco productivas Aclarar el futuro y fijar metas retadoras Mejorar las habilidades de comunicacin

Un factor importante es la confianza mutua que deber existir entre coachcoachee porque de esa manera se crear la energa suficiente para mejorar y superar cualquier obstculo que aleje al coachee de sus metas, sin importar lo grandes que sean.

COACHING ESPECIALIZADO EN PYMES

Javier Cantera, Socio Director de BLC Human Coaching

La salida de esta crisis pasar por la creacin de una mirada de Pymes que tejan en redes complementarias el empleo necesario. No hay duda la lucha contra el paro en una sociedad de bienestar europea se basa en la creacin de empleo en Pymes. Por tanto, alrededor de grandes corporaciones, es donde hay que fomentar la configuracin de Pymes satlites que den flexibilidad y seguridad al empleo. Cuando se habla de flexiseguridad debemos pensar en redes de Pymes donde el empleo est asociado a varias empresas clientes. Depender de una sola empresa es crear vulnerabilidad en el empleo, y por tanto, la diversificacin de clientes es el seguro de empleabilidad de su capital humano. Con este futuro, debemos preparar al emprendedor en habilidades de gestin para crear estas iniciativas de Pymes. Y es aqu donde surge el valor del Coaching como proceso de asesoramiento y acompaamiento a las pequeas empresas. Las Pymes necesitan proyectos de desarrollo cercanos y directos, y que son ms tiles que los paradigmas formativos. La formacin siempre aduce a ejemplos de

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empresas multinacionales y elabora un discurso grandilocuente para las necesidades de los gestores de Pymes. Hace mucho tiempo que aprend que cada Pyme no es una empresa en pequeo, sino una realidad diferente. Donde la multitarea, la flexibilidad, la gestin del cambio y la capacidad de generar alternativas estn acentuadas en un entorno como el actual. Las Pymes como mamferos pequeos, y que se adaptan al cambio del ecosistema permiten adaptarse antes de los dinosaurios de las grandes empresas. Estos mamferos necesitan de rapidez en el de asesoramiento y cercana en su proceso, y es aqu donde el coaching se muestra ms eficaz. El coaching orientado a Pymes necesita salvar las barreras culturales del entorno espaol. Donde el pedir feedback y analizar errores con un especialista suena a fantasa de escuela de negocios. Las Pymes necesitan visualizar sus cambios a travs del contraste de opiniones y del asesoramiento de un coach. Las principales caractersticas del coaching orientado a Pymes se centran en cinco mbitos, segn nuestra experiencia: 1. Acompaar al emprendedor. La gentica del emprendedor necesitan de

ejemplos y de maestros que le acompaen. Muchas veces el coach debe ser el asesor que haga pensar y canalizar el mpetu emprendedor. El coach no es el emprendedor, pero debe entender de emprendedores, no puede ser el directivo que slo haya trabajado por cuenta ajena. Para comprender a un emprendedor es bsico haber sido emprendedor, y entender de la soledad y la incomprensin tpica de las ideas novedosas. Los primeros pasos y el anlisis reflexivo en momentos de intensa productividad necesitan del asesoramiento del coach. En ocasiones, es ms interesante plantear dudas pero desde la profunda comprensin del enorme valor de emprendedor. 2. Ensear a gestionar recursos escasos. Los recursos en Pymes son una

variable que tiende al cero, y por tanto, hay que rentabilizar en su uso y enfatizar su valor. Una seleccin de un colaborador en una gran empresa hay que hacerla con esmero, pero en un Pyme de pocas personas se convierten en esencial. Mirar

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los recursos con la austeridad domstica (como si fuese tu pecunio personal) es una labor a perseguir en el coaching orientado a Pyme. Los recursos no se piensa como un valor aadido sino como un valor energtico. Si se dedica a una cosa no se dedica a otra. Saber donde poner los recursos es una discusin habitual entre coach y coachee. 3. Cuestionar el modelo con rapidez. La principal ventaja de una Pyme es la

rapidez en el cambio. Por tanto, debemos estar continuamente escrutando el entorno para buscar el valor del cambio. La flexibilidad del modelo de negocios nos permitir competir por la adaptacin continua a un ecosistema que cambia. El coach debe hacer las preguntas oportunas para hacer visualizar el coachee en el cambio del negocio, no se trata de ser reactivo sino proactivo frente a un cambio. El coaching por su inmediatez se muestra como una metodologa muy propicia para canalizar los cambios rpidos. 4. Vencer las tentaciones de grandeza. Toda Pyme tiende a hacerse ms

compleja y expandirse hacia una compaa mayor. Hay muchas tentaciones de compra, de venta, de alianzas estratgicas, etc. El coaching nutre de discusin eficaz para plantear opciones adecuadas y considera las ofertas en su justa medida. Es habitual que el emprendedor tenga un orgullo por su obra que le impide visualizar la mejor alternativa a una situacin de negocio. El distanciamiento emocional y desde la confianza hace que el coach pueda plantear las soluciones ms adecuadas para el bien de la empresa. Toda Pyme est rodeada de tentaciones que hacen zozobrar al emprendedor en un mar de dudas que necesita comentar y discutir. El coaching es por su cercana un formato muy adecuado para plantear alternativas a una visin nica de una oportunidad empresarial. 5. Asesorar en la transmisin familiar. Las Pymes suelen tener una estructura

familiar con el inconveniente del solapamiento del emprendedor y la gestin. Las familias suelen pensar que la empresa es la mejor opcin ocupacional para sus descendientes. Independientemente, de trabajar en protocolos familiares se suele necesitar un asesoramiento que clarifique las sucesiones. Las nuevas generaciones de gestores implican un cambio de pensamiento y asuncin de roles diferentes. El

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emprendedor debe saber que su proyecto acaba cuando empieza el de su descendiente. La asuncin de roles secundarios del emprendedor en una Pyme es muy difcil y de ah la importancia del coaching en este proceso. El coach debe crear una mera constelacin de roles para poder generar una transmisin adecuada. En estos cinco mbitos se centra la labor del coach de Pyme, pero ante todo nos encontramos con gente muy motivada con mucho "Lovework" (amor por el trabajo bien hecho), pero que necesita un coach que le facilite una visin utilitaria de su realidad como empresario. Siempre que hablo de Pyme me acuerdo de mi abuela palentina que deca que la familia ms rica no era la que ms tena, sino la que ms aprovechaba sus oportunidades. Ya lo deca Pindaro: "Aprovechar las oportunidades en todas las cosas, no hay mrito mayor. Luego un empresario de Pyme debe aprovechar la oportunidad de tener un coach

Haciendo una investigacin de algunas empresas Pymes en Mxico, en la pgina de www.fondopyme.gob.mx llegamos a la siguiente conclusin para esta investigacin: El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa (FONDO PYME) es un instrumento que busca apoyar a las empresas en particular a las de menor tamao y a los emprendedores con el propsito de promover el desarrollo econmico nacional, a travs del otorgamiento de apoyos de carcter temporal a programas y proyectos que fomenten la creacin, desarrollo, consolidacin, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las micro, pequeas y medianas empresas. En este apartado de Pymes cuenta con un apartado de consultora empresarial, el objetivo de este instrumento que permite a las pymes ser ms rentable y productivo, mediante la identificacin de programas de intervencin empresarial especializada, dirigida a una o varias de las reas sustantivas de la empresa.

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Pero este se basa en un lineamiento que se menciona a continuacin, ya que con esto podemos suscribir a nuestra pyme a una consultoria como es el coaching .

QU ES LO QUE SE BUSCA AL APLICAR UN COACHING EN UNA PYME?

La importancia que tiene para las organizaciones convertir a los jefes (llmense gerentes o directores) en autnticos coach de sus equipos de trabajo, ellos son la primera instancia donde recurren los colaboradores y sin embargo son muchas las ocasiones en que los jefes no tienen la capacidad de escuchar de modo proactivo a los miembros de su equipo, perdiendo as la oportunidad de ganar ascendencia y credibilidad. El liderazgo que desempea el gerente debe ir ms all del mandato organizacional, es una oportunidad de construir de modo conjunto los resultados, de reconocer en cada uno de sus colaboradores una fuente de innovacin capaz de construir una cultura de calidad. El coaching entonces es mucho ms que una moda y creo que lleg para quedarse, sin embargo, en este momento, est corriendo el riesgo de ser sustituido por nuevos modelos que prometen resultados ms efectivos y en menos tiempo.

Cmo

convencer

una

pyme

para

que

aplique

este

modelo?

-La mejor forma es mostrando casos de xito en estas actividades. El mejor ejemplo es una empresa que sea responsable y eso sea valorado y recompensado por sus clientes, trabajadores, proveedores y sociedad en general.

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BIBLIOGRAFIA
INTERNET http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/el-coaching-parapymes-2080585.html http://humancoaching.net/boletines_socrates/editoriales/coaching_en_las_pymes.h tm http://www.monografias.com/trabajos12/pyme/pyme.shtml http://www.nuevaempresa.com/gestionmanagement/opinion/1003036001301/met odos-determinar-rentabilidad.2.html http://www.sfcoach.org/

LIBROS COACHING REALMENTE. UN ENFOQUE EUROPEO Y EMPRESARIAL FERNANDO BAYRON PP. 107 COACHING UN CAMINO HACIA NUESTRO XITO. PP 55 COACHING UN CAMINO HACIA NUESTRO XITO. PAG.21
COACHING: UN CAMINO HACIA NUESTROS EXITOS
De LAUNER, VIVIANE 2007

Angel,Pierre Launer, Viviane

Gua prctica del coaching

Entrenamiento ejecutivo 2008

2007

Prcticas de coaching

Capacitacin de ejecutivos

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Launer, Viviane Duhne, Carmen

Coaching un camino hacia nuestros xitos

xito en los negocios 2007

Coaching ejecutivo una opcin Empleados, Coach prctica para lograr el desarrollo de de la gente Coaching paso a paso : mtodos Capacitacin de que funcionan empleados

2007

Leibling, Mike

2005

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