sua organização tem deficiência de aprendizagem?

são poucas as grandes empresas que chegam até à mi-iadr do tempo médio de vida de uma
pessoa. em 1983, uma pesquisa da royal dutch/shell revelou que um terço das empresas rela-
cionadas entre as "500" pela revista fortune haviam desaparecido do mapa, e que a estimativa de vida
média de uma grande empresa é de menos de quarenta anos.
na maioria das empresas que "quebram", antes de isso acontecer há muitas evidências de que a
empresa está com problemas. entretanto, essas evidências são negligenciadas, mesmo que os dirigentes
estejam cientes delas. a organixação como um todo não tem condições de reconhecer os perigos que a
ameaçam, entender suas implicações, ou apresentar alternativas.
embora dolorosa para os funcionários e proprietários, essa con tínua morte de empresas pode ser
encarada como uma simples aragem do solo económico, redistribuindo os recursos de produção a
novas empresas e novas culturas. mas, e se essa alta taxa de mortalidade for apenas um sintoma de
problemas mais profundos que afetam todas as empresas, não só as que morrem? e se mesmo as
empresas mais bem-sucedidas não conseguem aprender — elas sobrevivem, mas nunca aproveitam seu
potencial? e se, à vista do que elas poderiam ser, "excelência" não passa de "mediocridade"?
não é por acidente que a maioria das organizações não conseguem aprender. a maneira como elas
são estruturadas e administradas, como os cargos são definidos e, o mais importante, como todos nós
fomos ensinados a raciocinar e interagir criam graves deficiências de aprendizagem, deficiências estas
que atuam apesar de todos os esforços de pessoas inteligentes e empenhadas. geralmente, quanto
mais elas se esforçam para resolver os problemas, piores os resultados.
deficiências de .aprendizagem são trágicas em crianças, principalmente quando não são
detectadas. o primeiro passo para saná-las é começai; a identificar as sete deficiências de apren-
dizagem:
fusos diferentes, o que exigia o uso de três chaves diferentes e três estoques de parafusos diferentes —
tornando a montagem mais demorada e mais onerosa. por que os americanos usavam três parafusos
diferentes? porque o departamento de projetos era composto por três grupos de engenheiros, cada um
responsável' 'apenas pêlos seus componentes". os japoneses tinham um único pro-jetista responsável
pela montagem do motor inteiro, e provavelmente mais alguma coisa. a ironia é que cada um dos
grupos de engenheiros americanos achava que o motor era born porque as peças e o parafuso dele
funcionavam bem.
quando os membros de uma organização concentram-se apenas em sua função, eles não se sentem
responsáveis pêlos resultados quando todas as funções amam em conjunto. além do mais, quando os
resultados são decepcionantes, é muito difícil saber a razão. tudo que se pode fazer é presumir que
alguém 'te/ um:i besteira".
1. "eu sou meu cargo"

todos somos treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos — tanto que o confundimos com
nossa identidade. quando se pergunta a uma pessoa em que ela trabalha, ela geralmente descreve a
tarefa que executa no seu dia-a-dia ("eu sou um torneiro mecânico"), e não o objetivo maior da
empresa em que ela trabalha. a maioria das pessoas se vê dentro de um "sistema" sobre o qual elas
têm pouca ou nenhuma influência e, conseqüen-temente,.consideram sua responsabilidade limitada à
área de sua função..___.,
recentemente, uma indústria automobilística de detroit desmontou um automóvel japonês para
descobrir como os japoneses conseguiam produzir um veículo com extraordinária precisão e
confiabilidadë a um custo mais baixo. constatou-se que o mesmo modelo de parafuso era usado em
três lugares diferentes do bloco do motor, cada um deles prendendo um componente diferente. no
motor do carro americano eram usados três para-
2. "o inimigo esta la fora"

existe em cada um de nós uma propensão a procurar alguém ou alguma coisa para culpar quando as
coisas não dão certo. algumas organizações elevam essa propensão a nível cie mandamento: "encontrarás
sempre um agente externo para culpar". o mar-keting culpa a produção: "não atingimos nossos
objetivos nas vendas porque nossa qualidade não é competitiva". a produção culpa a engenharia. e a
engenharia culpa o rnarketing: "sc cies parassem de mexer nos nossos projetos e nos deixassem
mostrar do que somos capazes, seríamos uma indústria líder no mercado".
a síndrome "o inimigo está lá fora" é na verdade um subproduto da ideia ' 'eu sou meu cargo'', que
acarreta urna visão muito limitada do mundo que nos cerca. concentrando-nos apenas em nossa
função, não vemos como nossos atos extrapolam os limites desta função. quando estes atos têm
consequências que nos préjudicam, achamos que esses novos problemas têm causas externas.
a síndrome "o inimigo está lá fora" não se restringe a distribuir cuÍpas_dentro da organização.
durante os últimos anos de operação, a outrora bem-sucedida people express airlines reduziu
drasticamente os preços, reforçou o marketing e comprou a frontier airlines — tudo numa tentativa
desesperada de combater a suposta càus'a"ide sua crise: concorrência cada vez mais agressiva. contudo,
nenhuma dessas medidas conseguiu deter a queda da empresa ou corrigir seu problema crucial: a
qualidade dos serviços, que decaíra a tal ponto que os preços baixos eram seu único chamariz para
atrair clientes.
para muitas'enrpíresas americanas, o "inimigo" passou a ser a concorrência cfós (japoneses, os
sindicatos, medidas do governo, ou clientes que "nos traíram" comprando produtos de um
concorrente. "()_inimigo está lá fora", entretanto, é quase sem-prejuma história incompleta. "lá
fora" e "aqui dentro" fazem parte de um único sistema. esta deficiência de aprendizagem torna quase
impossível detectar a alavanca que podemos usar "aqui dentro" para solucionar problemas que
extrapolam os limites que nos separam do "lá fora".
pensaria os serviços externos de advogados, que a cada dia faziam mais e mais acordos fora do
tribunal, e criaria seu próprio departamento jurídico, deixando que seus processos fossem julgados pela
justiça.
então nós e alguns membros da equipe começamos a analisar mais sistematicamente os prováveis
efeitos da ideia: a provável porcentagem de processos que poderiam ser ganhos na justiça, a provável
porcentagem de processos perdidos, os custos mensais diretos e indiretos independentes dos resultados
dos processos, e o provável tempo que os casos ficariam em litígio. os resultados indicaram uma
elevação nos custos totais pois, em vista da qualidade da investigação realizada no início de cada caso,
a empresa simplesmente não poderia ganhar um número suficiente de casos para cobrir os novos
custos. o chefe da equipe rasgou seu discurso.
na maioria das vezes, "proatividade" c "reaiivicladc" disíiir cada. ao nos tornarmos mais agressivos
combatendo o "inimigo lá fora", estamos sendo reativos. a produtividade consiste cm ver como
contribuímos para nossos próprios problemas. É um produto do nosso modo de pensar, não do nosso
estado emocional.

.3. a ilusao de assumir o comando

a moda é ser "proátivo". ao invés de esperar que uma situa

ção saia fora de controle para então tomar uma atitude (o que
seria ser "reativo"), a ordem é enfrentar as dificuldades, não es
perar que alguém faça alguma coisa, e resolver os problemas an
tes que eles se transformem numa crise. mas será qtte tomar uma
atitude agressiva contra um inimigo externo é realmente ser
proátivo? .
não faz muito tempo, a equipe administrativa de uma grande companhia de seguros entrou na
"onda" da proatividade. o chefe da equipe preparou um discurso anunciando que a empresa dis-
4. a fixaÇÃo em eventos

duas crianças começam a brigar e nós procuramos separá-las. lucy diz: "eu bati nele porque ele
pegou minha bola". tommy diz: "eu peguei a bola porque ela não me deixou brincar com o
aviãozinho dela". lucy diz: "não quero que ele brinque com o aviãozinho porque ele quebrou a hélice".
com nossa sabedoria de adultos, dizemos: "parem com isso, crianças; agora vamos, façam as pazes".
mas será que somos realmente diferentes das crianças quando explicamos as dificuldades em que
nos vemos metidos? estamos condicionados a ver a vida como uma série de eventos e, para cada evento,
achamos que existe uma causa óbvia.
as conversas nas organizações giram sempre em torno de eventos: as vendas do mês passado, cortes no
orçamento, faturamen-to do trimestre, quem foi promovido e quem foi demitido, o novo produto que
nosso concorrente acaba de lançar e assim por diante. e para todos eles encontramos explicações
imediata.s,.ji-gadas diretamente aos fatos, o que nos impede de ver as mudan-çpsjajxmgo prazo que
estão por trás desses eventos e compreen-der_,suas verdadeiras causas.
ojatp_é que as ameaças à sobrevivência das organizações e das sociedades não provêm de eventos
súbitos, repentinos, mas de processosjentós e: graduais; â corrida armamentista, a degeneração do
meio-ambiérite, a decadência do sistema educacional público, a obsolescência do capital físico e o
declínio da qualidade dos produtos são tbãos processos lentos, graduais. .,,....,.
a aprendizagerí^rjjpdutiva não pode ser mantida.numa.orga-nização_pnde^as,pessoas só pensam em
termos de eventos de.çur-tq pjrazq. nesse caso, o máximo que elas podem fazer é prever um evento
antes que ele ocorra a fim de poderem reagir de acordo, mas jamais aprenderão a criar.

5. a parÁbola do sapo escaldado

a inadaptação às crescentes ameaças à sobrevivência aparece com tanta constância nos estudos
sobre fracassos empresariais, que deu origem à parábola do "sapo escaldado". se você colocar um
sapo dentro de uma panela de água fervendo, ele tentará sair imediatamente. mas se você o colocar em
água a temperatura ambiente, e não o; assustar, ele ficará quieto. se você aumentar gradativamente a
temperatura da água, acontecerá uma coisa muito interessante: quando a temperatura subir de 20 para
30 graus, o sapo não fará nada — na verdade, até se mostrará satisfeito. À medida que a
temperatura for aumentando, o sapo ficará cada vez mais grogue, ate não ter mais condições de sair
da panela. embora não haja nada que o prenda, o sapo ficará na panela, sendo escaldado. por quê?
porque o mecanismo interno do sapo
para detectar perigos é regulado para mudanças súbitas em seu meio-ambiente, e não lentas e
graduais.
algo semelhante ocorreu corn a indústria automobilística americana. na década de 60 imperava a
produção americana, mas aos poucos esta situação começou a mudar. com certeza as três grandes de
detroit não viam o japão como uma ameaça à sua sobrevivência em 1962, quando a participação
japonesa no mercado americano era de 4 por cento. tampouco em 1967, quando era inferior a 10 por
cento. nem em 1974, quando beirava os 15 por cento. quando as três grandes começaram a ter uma
visão crítica de sua situação, já era o início da década de 80, e a participação japonesa no mercado
chegara a 21,3 por cento. em 1989 os japoneses detinham 30 por cento do mercado, e a indústria
automobilística americana era responsável por apenas 60 por cento dos carros vendidos nos estados
unidos. ainda não se sabe ao certo se esse sapo terá forças para sair da água quente. /
para aprender a identificar processos lentos e graduais precisamos reduzir nosso ritmo frenético e
prestar atenção tombem nas sutilezas. o problema é que nossas mentes estão tão travadas numa
única frequência;-que é como se só pudéssemos perceber em 78 rotações; não percebemos nada em
33. só escaparemos do destino do sapo quando aprendermos a reduzir o ritmo e a enxergar os
processos graduais que geralmente constituem os maiores perigos.
6. a ilusÃo de aprender por experiÊncia
o melhor aprendizado é adquirido através da experiência di reta. de fato, nas aprendemos a comer,
engatinhar, andar e a nos comunicar através de tentativa e erro — realizando uma ação e vendo as
consequências desta ação, e em seguida realizando uma nova ação diferente da anterior. mas o que
acontece quando não podemos mais observar as consequências de nossos atos? o que acontece se as
principais consequências de nossos atos estiverem num futuro remoto ou numa parte remota do
sistema maior no qual operamos? todos nós temos_um "horizonte de aprendizagem' ', uma amplitude
de visão no tempo e espaço, na qual avaliamos nossa eficiência. quando nossos atos produzem consequên-
cias que vão além do nosso horizonte de aprendizagem, torna-se impossível aprender por experiência
direta.
aí reside o principal dilema de aprendizagem que as organizações precisam enfrentar: nós aprendemos
melhor por experiência, mas jamais experimentamos diretamente as consequências de muitas das nossas
mais importantes decisões. as decisõgs mais críticas tomadas em organizações têm consequências que se
propagam .por todo_o_sistemá e se,estendem por anos ou décadas. decisões na área de
desenvolviràento de produto têm consequências de primeira ordem na área de marketing e de
produção; investimentos em novos equipamentos e processos influenciam a qualidade por uma década
ou mais; a promoção de funcionários para cargos de liderança influencia a estratégia e o clima
organizacional por vários anos. É exatamente nesses tipos de decisão que não se tem oportunidade de
aprender por tentativa e erro.
tradicionalmente, as organizações tentam superar a dificuldade de lidar com a amplidão do impacto
resultante de decisões dividindo-se em componentes. elas instituem hierarquias funcionais que são
mais fáceis de controlar, mas estas, por sua vez, transformam-se em "feudos", e o que antes era uma
conveniente divisão de trabalho transforma-se em "chaminés" que praticamente cortam o contato
entre as funções. resultado: a análise dos problemas mais importantes da empresa, das questões com-
plexas que cruzam as linhas funcionais, torna-se um exercício arriscado ou inexistente.

7. o mito da equipe administrativa

sempre alerta para resolver esses dilemas e deficiências está a "equipe administrativa", o grupo de
administradores sensatos e
experien :s que representam as diferentes funções e áreas de especializa ao. juntos, presume-se que
eles resolvam as complicadas quês ões que são de suma importância para a organização. mas como
podemos confiar que essas equipes poderão realmente superar as deficiências de aprendizagem?
na maioria das vezes, os componentes das equipes procuram preservar sua imagem evitando criar
divergências e ciando a impressão de que todos estão seguindo a estratégia coletiva, mantendo a
aparência de um grupo coeso. quando surge uma divergência, ela é expressa de uma maneira que procura
culpados, polariza opiniões, e não consegue revelar as diferenças de ideia e de experiência de modo
que a eqtiipe toda possa aprender. .se^. gundo chris argyris, um estudioso do assunto, "as equipes ud-.
ministrativas não resistem à pressão. elas podem funcionar muito bem com questões rotineiras mas,
quando se deparam com problemas complexos que podem ser embaraçosos ou perigosos,, o espírito
de equipe desaparece."
a maioria dos administradores acha a investigação colcliva perigosa. a escola nos ensina a jamais
admitir que não sabemos a resposta, e a maioria das empresas reforça esta lição recompensando
pessoas que se esmeram em defender suas opiniões, não as que investigam questões complicadas. ao
invés de fazermos perguntas, aprendemos a nos proteger da dor de parecermos inseguros ou
ignorantes, e é exatamente este processo que nos impede de detectar possíveis perigos. a consequência c o
que argyris chama de "incompetência técnica" — equipes cheias de gente com incrível habilidade
para se esquivar do aprendizado.