LES ACHATS DE PRESTATIONS INTELLECTUELLES : CAS DES ACHATS DE COMMUNICATION Recherche Collective Juin 2002

Jean-Louis CAILLOUX (Desma 27A) Sophie COMOY (Desma 27B) Alexandre GAMBA (Desma 27A) Isabelle HERBERT (Desma 27B) Bernadette PERRIN (Desma 27B)

Corinne DELATY (Desma 17) Franois DROBINSKI (Desma 17) Julien LAMBEL (Desma 17) Nuriddin TASHPULATOV (Desma 17)

Moniteurs de recherche :

Nathalie BARRIOL, Matre de confrence (ESA) Pierre-Yves BARREYRE, Professeur Emrite (ESA) 1

AVERTISSEMENT

LEcole Suprieure des Affaires de lUniversit de Grenoble nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans les mmoires collectifs des candidats au DESS ; les opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

Composant parmi dautres des travaux de recherche raliss, ne comptant que pour un dixime de lvaluation globale des candidats au DESS de management de la Fonction Achats (DESMA), le mmoire ne saurait tre considr comme un travail achev auquel lEcole confre un label de qualit professionnelle et universitaire. Il reprsente un essai dapplication de connaissances et de mthodes acquises au cours de la formation.

Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise, une ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite sans son accord.

SOMMAIRE
INTRODUCTION __________________________________________________________ 4

PREMIERE PARTIE 1. LA COMMUNICATION EN ENTREPRISE _________________________________ 5 1.1. Typologies _____________________________________________________________ 5 1.2. Les outils _____________________________________________________________ 10 1.3. Les caractristiques actuelles de la communication en entreprise________________ 14 2. LES ACHATS DE COMMUNICATION____________________________________ 17 2.1. Dfinitions retenues des achats de communication ___________________________ 17 2.2. Primtre des achats de communication ____________________________________ 18 2.3. Typologies et segmentations proposes des achats de communication ___________ 199 2.4. Processus et organisation des achats de communication _____________________ 2222 2.5. Analyse du march de loffre des achats de communication ____________________ 29 3. PRESENCE DES ACHATS SUR CE SEGMENT ____________________________ 34 3.1. Bilan des rles actuels des achats dans le projet de communication ____________ 3434 3.2. Profils dacheteur retenus _____________________________________________ 3636 3.3. Axes de progrs relevs ________________________________________________ 3636 4. BILAN DES ACHATS DE COMMUNICATION DANS LES ENTREPRISES A LHEURE ACTUELLE ____________________________________________________ 39 5. INTERROGATIONS SOULEVEES _______________________________________ 41

DEUXIEME PARTIE 1. DFINITION DU PANEL CIBLE ________________________________________ 43 2. ELABORATION DU GUIDE DENTRETIEN ______________________________ 44 2.1. Choix dun guide qualitatif ______________________________________________ 44 2.2. Choix de questions ouvertes :_____________________________________________ 44 3. ADMINISTRATION DU GUIDE DENTRETIEN ___________________________ 44 4. OBJECTIF DE LENTRETIEN ________________________________________ 4545 3

TROISIEME PARTIE 1. RESULTAT DES ENTRETIENS _______________________________________ 4646 1.1. Elaboration de la grille danalyse _______________________________________ 4646 1.2. Dfinition dune typologie _____________________________________________ 5050 2. RECOMMANDATIONS ________________________________________________ 51 2.1. Le Processus __________________________________________________________ 51 2.2. Rle et profil de lacheteur_______________________________________________ 58 2.3. Appui de la direction__________________________________________________ 6060

CONCLUSION ___________________________________________________________ 61

BIBLIOGRAPHIE ________________________________________________________ 63

ANNEXES _______________________________________________________________ 65

INTRODUCTION

Prambule mmoire de recherche collective de Juin 1998

Les entreprises se recentrent fortement sur leur core business, ce qui fait augmenter la part des achats. Il en dcoule que les achats s'avrent de plus en plus stratgiques et les Directions exigent plus de valeur ajoute Achats.

La part grandissante des achats porte trs frquemment sur les prestations intellectuelles car les entreprises ne disposent pas de spcialistes de la conduite et ralisation de ces prestations, ce qui fait que ces prestations ne sont pas optimises.

Nous avons alors pens qu'il serait intressant de prolonger la recherche collective prsente par nos prdcesseurs du DESMA en Juin 98 (cf annexe 1 : rappel dfinitions des prestations intellectuelles).

Nous avons choisi le premier prolongement prconis qui consiste continuer la recherche par type de prestations (Cf annexe 2 : typologie des prestations intellectuelles propose par Nathalie MERMINOD [ESA UPMF]).

Choix des Achats de communication

Les types de prestations tant nombreux et varis, notre Groupe de Recherche s'est ensuite orient sur les Achats de Communication pour les raisons suivantes : Les Etudiants taient intresss par l'approfondissement d'une famille peu connue et peu traite en cours. Les Cadres souhaitaient mieux comprendre l'mergence des postes d'acheteurs de communication et les attentes des entreprises dans ce domaine.

Il nous a paru indispensable de nous imprgner de ce qu'tait rellement la Communication d'Entreprise avant de nous intresser plus en dtails aux Achats de communication. 1re Partie RECHERCHES DOCUMENTAIRES ET APPORT THEORIQUE

1. LA COMMUNICATION EN ENTREPRISE

Lentreprise est un lieu dactions collectives dans lequel se dveloppent les phnomnes de communication.

Nous allons dvelopper dans cette partie : les diffrentes typologies existantes les outils de communication utiliss les caractristiques actuelles de la communication dans lentreprise.

Nous baserons nos commentaires sur les ouvrages suivants (voir bibliographie): La Totale Communication , de Jol Gayet, Top ditions, aot 1998 La Communication Promotionnelle des Services Achats vers les Fournisseurs (Enqute) , Pierre-Yves Barreyre, Didier Lentrein, CERAG (Centre dEtudes et de Recherches Appliques la Gestion), novembre 1989 Business To Business : Stratgie de Communication, Francis Merlin, Editions dOrganisation, 2000. Le Cours de Communication, de Jean Caune et Bernard Mige, (Universit Stendhal Grenoble III, DEUG LEA,1995-1996) nous a galement t utile.

1.1. Typologies

Selon la lecture de ces ouvrages, on obtient diffrentes typologies de communication de lentreprise.

Lenqute ralise par le CERAG, La Communication Promotionnelle des Services Achats vers les Fournisseurs , nous a t utile pour la distinction des trois typologies suivantes. Par 6

ailleurs, louvrage Business To Business : Stratgie de Communication nous a permis de dvelopper la troisime typologie. Nous avons dcid de prsenter lensemble de ces typologies. A loppos, on note que le schma des modes de communication dans lentreprise (quatrime typologie) de Jol Gayet, sil parat tre le plus riche, ne distingue quun seul niveau de communication.

1. Toute typologie de la communication conduit considrer parmi les critres de classification le mode de transmission du message. On opre ainsi une distinction classique entre la communication verbale (crite ou orale) et la communication non verbale (gestuelle : regards, attitudes, mimiques, ou auditive : tonale, ou sensitive).

2. Il est par ailleurs possible de diffrencier : la communication interne : il sagit de lensemble des fonctions ou dispositifs qui facilitent laction collective lintrieur de lentreprise, la circulation de linnovation, linitiative des salaris (importance accrue de la fonction Ressources Humaines, journaux dentreprise). la communication externe : toute communication dentreprise dirige vers lextrieur, vers lenvironnement. (publicit, marketing). La communication

promotionnelle des acheteurs vers les fournisseurs (CPAF) entre dans ce cadre. Ses objectifs sont de faire connatre lentreprise, faire aimer pour donner envie duvrer avec elle, faire agir en motivant certains fournisseurs dans telle ou telle perspective.

3. Un autre critre de classification permet de diffrencier :

la communication interpersonnelle la communication organisationnelle (inter services, par exemple) la communication inter-organisationnelle (inter-entreprises notamment) :

communication de masse et communication publique (qui inclut par ailleurs la CPAF).

Dans le cadre de la communication inter-entreprises, les entreprises commercialisent la majeure partie de leurs produits auprs dautres entreprises, soit pour tre intgres directement dans les processus de fabrication des produits, soit pour contribuer au fonctionnement gnral de lentreprise. Lentreprise vendeuse dveloppe alors une stratgie globale de communication, qui utilise :

La stratgie de communication produits pour pousser le produit vers le client. La stratgie de communication produits est un des lments de la stratgie marketing. Elle est tributaire de lensemble des phases de la stratgie marketing : diagnostic marketing, objectifs marketing, cibles marketing, mais galement du produit, du prix et de la distribution (marketing mix). La stratgie de communication produits est donc dfinie dans le cadre de la stratgie marketing puis introduite dans la stratgie globale de communication o elle est mise en parallle avec la stratgie de communication institutionnelle.

La stratgie de communication institutionnelle pour soutenir la communication des produits en communiquant sur lentreprise qui fabrique les produits. Le rle de la communication institutionnelle est donc de soutenir la stratgie de communication produits, et favoriser le fonctionnement de lentreprise en communiquant avec les personnes ou organismes ayant une influence sur son fonctionnement gnral. Seule la communication institutionnelle communique avec lenvironnement.

Dans les stratgies globales de communication de la grande consommation, la stratgie de communication produits est soutenue par la stratgie de communication des marques. Dans les stratgies globales de communication en milieu B to B, la stratgie de communication des produits est soutenue par la communication institutionnelle. En milieu B to B, la communication institutionnelle joue le rle de marque.

Au final, un des rles de la stratgie globale de communication est de rpartir leffort entre communication produits et communication institutionnelle, en procdant des analyses permettant de dfinir les besoins de chacun des deux types de communication.

4. Au sens de Jol Gayet - La Totale communication , 1998, il ne faut pas distinguer les niveaux de communication suivants : niveau corporate (communication dentreprise et communication institutionnelle) niveau commercial (communication de marque et communication produits). En effet, il nexiste selon lui quun seul niveau de communication : la marque . La communication dans ce contexte na quun seul objectif : vendre.

Par ailleurs, il ne faut pas sparer communication interne et communication externe : linterne et lexterne, selon Jol Gayet sont totalement interpntrs et indissociables. Aussi, dans ce cadre, son ouvrage La Totale Communication nous a permis de distinguer neuf modes de communication au sein de lentreprise

Communication produit
(packaging, design, notice )

Communication de management

Communication denvironnement

Communication directe
(interpersonnelle)

Communication de territoire

---Territoire de la marque

Communication dicitaire
(documents tels que brochures, cartes de visite, factures)

Communication socio-relationnelle
(mcnat, sponsoring, vnementiel, relations presse)

Communication promotionnelle
(salons, foires, promo des ventes, information sur le lieu de vente)

Communication publicitaire
(TV, radio, presse, cinma, affichage)

Le territoire de la marque est lexpression organise de tous les signes , sans aucune exception, qui communiquent sur la marque et qui sont susceptibles dexprimer son identit. Cela consiste donc dfinir les symboles, les signes ou les sens qui affirment sa spcificit et codifier tout ce qui communique en prenant bien en compte lensemble des mdias et supports humains ou physiques de la marque.

En conclusion, selon les ouvrages lus, il est difficile de proposer une typologie exhaustive de la communication en entreprise. Diffrents critres entrent en jeu. Si certaines typologies se compltent, des auteurs sopposent.

1.2. Les outils

Il convient de diffrencier les techniques supports de communication et les mdias ( Cours de Communication de Jean Caune et Bernard Mige, 1995-1996). Les techniques supports de communication

Il sagit de lensemble des dispositifs permettant de reproduire des programmes culturels ou dinformations, ou dy accder distance via des rseaux de communication, ou dchanger des messages.

Historiquement, il existe quatre catgories de techniques : limprim les tlcommunications laudiovisuel linformatique. Les mdias, dispositifs techniques permettant dmettre et recevoir, se distinguent des techniques de linformation et de la communication ; en effet, ils ont cinq spcificits : ils nont pas ncessairement pour fonction dchanger ils permettent dmettre et recevoir avec rgularit sinon en permanence 10

 ils permettent dmettre et recevoir des programmes dinformations et de culture particuliers ils disposent dune conomie de fonctionnement propre ils sont mis en uvre par des organisations aux caractristiques particulires.

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Selon Jol Gayet, il existe quatre grands types de mdias :

Supports Plutt internes TV et radio interne Service du personnel Bons de commande et factures Enseignes, signalisation Rapports dactivit, bilans SAV, services consommateurs Livres Fax VL dentreprise Panneaux daffichage Runions Journal interne

Techniques Evnementiel Visites Communication interpersonnelle Formations Mailings direction Enqutes sondages Accueil Plan qualit Multimdia Intranet Distribution interne

Politiques Politique daccueil De produit De distribution Politique de prix Politique sociale Politique dachat Politique financire Politique communication Politique recrutement Politique de marque

Individus Personnel service consommateur s Personnel SAV Vendeur personnel Administrateur s Htesses Actionnaires Syndicalistes

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 Plutt externes

Pub par lobjet Cartes de tl. Annuaires et guides Prospectus Cinma Affichage Journaux TV Radio Universits/coles

PLV Trade media Trade marketing Cobranding Marketing direct Relations presse

Accidents Rumeurs Procs Politique et communication distributeur Pub comparative des concurrents

Distributeurs Journalistes Banquiers Clients, acheteurs Utilisateurs Prescripteurs Partenaires Fournisseurs Associs externes

Sponsoring/mcna t Publicit lgale Marque Identit Internet Merchandising publicit

Catalogue/magazine Evnements Tickets restaurant Confrence de presse Prsentoirs Affichettes Bornes Concours/jeux Foires/expos/salons Produits

En conclusion, de nombreux outils sont utiliss par la communication en entreprise. Or nous allons voir que leur utilisation nest pas optimise.

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1.3. Les caractristiques actuelles de la communication en entreprise

Louvrage de Jol Gayet, La Totale Communication , nous a permis de mieux dfinir les caractristiques de la communication en entreprise.

Depuis la fin des annes 1960, lorganisation scientifique du travail suppose lutilisation de techniques de communication plus nombreuses et varies. Une importance accrue

La communication est le premier outil stratgique des entreprises dans le cadre du management moderne et du marketing. Cest aussi un secteur stratgique de dveloppement conomique : les technologies et innovations sont susceptibles dtre copies rapidement, il faut saffirmer sur une valeur ajoute non technique immatrielle. Aujourdhui, deux tiers des motifs dinsatisfaction des consommateurs sont dus un dfaut de communication et non un dfaut de produit et de service.

Le dveloppement de la notion de marque dont la communication est le moteur principal lui donnera la premire place dans les entreprises. Cest ce qui apporte une valorisation supplmentaire aux entreprises. La communication est par ailleurs le meilleur levier pour entraner et motiver les salaris.

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La communication : 1

er

outil stratgique des entreprises

Est lessence du management : le salari adhre une perception

Est lessence du marketing : lacheteur achte une perception

Levier essentiel pour motiver les hommes

VA des marques se fait de plus en plus sur de limmatriel

Communication

Premier outil stratgique des entreprises

Le client final est de plus en plus en prise avec le producteur

Meilleur outil pour donner un sens une marque

Moteur principal de construction des marques

Outil de combat bien adapt lhypercomptition

La marque devient une variable-cl dans la valorisation et la diversification des entreprises.

Cest un outil majeur de dveloppement

Un contrle amliorer et un cot rationaliser

Selon louvrage de Jol Gayet, il apparat que les entreprises contrlent mal leur communication : 30 % des entreprises ne mesurent jamais la satisfaction de leur clientle, parmi celles qui le font, seulement 35 % en exploitent les rsultats, 15

 40 % nenvisagent pas damliorer leur comprhension des attentes clients et 14 % prvoient de dvelopper leurs contacts directs clients, 30 % seulement mesurent la satisfaction des clients de la concurrence, 39 % seulement ont tabli des normes crites de service la clientle et 15 % les communiquent aux salaris concerns.

Il faut se diriger vers une communication plus conomique pour trois raisons : Les cots daccs aux mdias continuent daugmenter. Afin de garder la mme efficacit, les budgets de communication devraient galement augmenter, alors que les autres postes de dpenses des entreprises tendent baisser ou plutt tre rationaliss. Le comportement des consommateurs volue vers une demande de plus dinformations et de personnalisation : les dpenses de communication vont probablement augmenter (il est en effet plus coteux de mettre en place une communication individualise plutt quune communication de mass mdia traditionnelle). Lexplosion de la concurrence conduit les marques dvelopper beaucoup plus de moyens publi-promotionnels pour attaquer et se dfendre. Il est donc ncessaire de trouver des conomies dans la stratgie et le fonctionnement mme de la communication.

Rechercher les conomies implique de rechercher en permanence toutes les solutions qui permettent de baisser les cots ou doptimiser les moyens de communication.

En dfinitive, il apparat que la communication en entreprise est plutt mal gre.

Si les ouvrages nous ont permis de dcouvrir diffrentes typologies, les outils de la communication en entreprise et ses caractristiques actuelles, nous avons obtenu peu dinformations concernant les achats de communication. Dautres sources doivent tre utilises.

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2. LES ACHATS DE COMMUNICATION

Face des enjeux de plus en plus importants, les achats doivent apporter leur contribution latteinte des objectifs des plans de communication, tant aux niveaux conomique, que juridique et plus intellectuel .

2.1. Dfinitions retenues des achats de communication

Daprs la Lettre des Achats, les achats de communication reprsentent lun des tous derniers postes que les acheteurs investissent, bien aprs le conseil et linformatique, et cest aussi lune des fonctions o les achats jouissent dune plus ou moins mauvaise image de marque.

La plupart des grands groupes ont dj entam une rflexion sur la faible prsence dacheteurs dans les achats de communication et de marketing. Mais cette ralit se retrouve dans des entreprises de taille plus rduite o les achats de communication dpendent plus souvent du ou des services concerns. Dans une approche thorique des achats, nous pouvons formaliser les achats de communication au moyen de la matrice des achats de Marcel et Nassoy (1985) :

Engagements financiers

Achats Lourds

Achats Stratgiques

Achats Simples

Achats Risqus

Contraintes internes

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En raison de leur forte complexit dans le processus dachat (dfinition du besoin, valuations), nous pouvons placer les achats de communication un niveau lev de contraintes internes. Pour ce qui est de lengagement financier, cela dpend du type de support et de la prestation demande lagence.

Cest pourquoi les achats de communication vont dun niveau dachats risqus celui dachats stratgiques. Le ct stratgique est de plus appuyer par le fait que limage de lentreprise et sa perception en externe dpend fortement de ce type dachats.

Les caractristiques rcurrentes de ce type dachats sont principalement : Un achat qui reste trs clairement affectif, Une relation qui sinstaure en gnral sur du long terme, avec un caractre partenarial, Un ct cration de la prestation qui instaure des relations difficiles entre acheteurs et agences, Evaluation subjective, peu quantifiable pour des prestations intellectuelles, faisant appel la matire grise des crateurs,

2.2. Primtre des achats de communication

On peut situer les achats de communication entre le domaine des achats de prestations intellectuelles auquel ils appartiennent, et la communication de lentreprise, comme le montre le schma ci-joint :

Prestations intellectuelles

Achats de communication

Communication

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Cest ainsi que lon peut matrialiser le dilemme qui se pose quant lintervention des achats dans le domaine de la communication.

Dans les entreprises, les achats de communication ne sont pas forcment reprsents par un segment achats de communication spcifique, inhrent aux achats de prestations intellectuelles.

Ce type dachats se partage entre les services en charge de la communication de lentreprise, et le service achats, dsireux dapporter sa pierre ldifice par des connaissances approfondies du march fournisseurs et des mthodes reconnues danalyse de cots et de recherche dconomies significatives.

2.3. Typologies et segmentations proposes des achats de communication

Les achats de communication font dj partie des achats de prestations intellectuelles. A ce segment qui semble bien vaste, il convient dappliquer une autre segmentation afin de dvelopper une approche plus concrte. Que comprennent rellement les achats de communication ?

Plusieurs propositions de segmentations des achats de communication sont prsentes, provenant autant dentreprises que douvrages bibliographiques.

Si lon reprend les neufs modes de communication cits dans la partie prcdente, on observe tout dabord que les achats de communication sont plus orients vers des communications de types produit (packaging, design), socio-relationnelle (mcnat, sponsoring),

promotionnelle (salons, foires, promotion des ventes), publicitaire (tlvision, radio, presse) et dicitaire (brochures, cartes de visites, papiers en-tte).

Il sagit maintenant de retenir concrtement sur quoi portent ces achats, cest--dire sur quels supports ou produits, et sur quelles prestations de services.

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Segmentation par domaines

Nous disposons pour commencer dune segmentation par domaines assez larges de communication, qui nous donne dj une approche et une vision du primtre de ces achats. Outils de communication Evnements et sponsoring Publicit Relations de presse Marketing direct Etudes dimpact des campagnes Location de fichiers Etudes de march Conseil en communication

Telle est la segmentation des achats de communication lentreprise Hewlett Packard :

Segmentation mdias hors mdias

En outre, la Lettre des Achats nous prsente un autre type de segmentation proche sur certains points de celle de HP, mais mettant en exergue une diffrenciation entre mdias et hors mdias : Radio Tlvision Cinma Affichage Presse Annuaires imprims Marketing direct Promotion Publicit par lvnement Relations publiques Achats despaces Internet 20
Hors mdias Mdias

Segmentation technique

Sur le site E-Buy Consulting, une segmentation plus technique et prcise est prsente, faisant apparatre les diffrents postes prsents dans les achats de communication ; les cts techniques et cration sont ainsi bien spars et diffrencis afin de faire ressortir des sources dconomies et de rduction de cots. Imprimerie Photogravure Honoraires dagences Organisation de congrs Evnementiel (hors congrs) Produits promotionnels Mailing et routage Achats despaces publicitaires

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2.4. Processus et organisation des achats de communication Principaux acteurs

En sappuyant sur le Buying Center (Centre dachat) regroupant tous les acteurs participant tout ou partie des dcisions dachats, on peut choisir ici de se focaliser sur les prescripteurs.

Dans ce type dachats, les prescripteurs sont nombreux et parpills dans lentreprise : La Direction Communication qui supervise les actions de communication, La Direction Marketing qui intervient plus sur des actions de communication produit, et lensemble de la force de vente, La Direction Gnrale : dans certaines entreprises, le PDG simplique beaucoup dans limage que lentreprise va donner delle, par sa communication lextrieur.

Il est donc difficile de centraliser ces achats au niveau dun service tant donn le nombre important de prescripteurs. Cest peut tre l que se situe le dilemme pour les services achats, afin de promouvoir leur savoir-faire dans ce type de projet.

En gnral, ce sont les prescripteurs qui ralisent la majorit des tapes du processus, de llaboration du cahier des charges (le brief) la dcision finale de lancer le projet avec le fournisseur choisi.

Les grands groupes prsentent une organisation plus formalise et possdent plus davance dans lorganisation par projet de ce type dachat. Lapproche transverse dans les achats de communication est prfrable tant donn le nombre important dacteurs mobiliss, et la complexit de la prestation acheter. Dans le mme sens, le travail en binme acheteurprescripteur est parfois adopt.

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 Processus dachats de communication retenus

Afin davoir une vision plus concrte et oprationnelle du processus idal dun achat de communication, deux exemples sont proposs afin de bien formaliser les tapes suivre et retenir pour effectuer au mieux ce type dactions.

Exemple 1 : Achat dune prestation dagence de communication (K-Buy) Exemple 2 : Achat dune prestation dimpression (communication hors mdia) (K-Buy)

Exemple 1 : Achat dune prestation dagence de communication (K-Buy)

Profils varis des agences : Agences de conseil en communication, dvnements, de communication institutionnelle, de communication dentreprise, de relations publiques, de communication financire, de design, de packaging Trois grands types dagences sont prsentes sur le march des agences de ommunication : Groupes dampleur nationale voire internationale, Agences de taille moyenne, Agences dites freelance constitues dune seule personne.

En France, les principaux groupes et agences de communication sont : Havas Advertising, Publicis Communication, DDB Communication France, BDDP France, Young and Rubicam, Ogilvy and Mather Group, Mc Cann Erickson Group

1. Analyse des besoins 23

Lanalyse des besoins est effectuer en troite relation entre le dpartement communication ou marketing et les achats. Lacheteur intervient pour affiner le besoin, et participe lcriture du brief (cahier des charges de lachat de communication : cela permet de dfinir un cadre de travail prcis sans pour autant brider la crativit ; on va ainsi dfinir sans ambigut les besoins et attentes en matire de communication).

Structure propose pour la mise en forme du brief :

Dfinition des objectifs, Les cibles, Prsentation de la socit demandeuse (description gnrale et description des

valeurs faire passer), Budget prvisionnel de laction, Type de lopration : coup de poing ou longue dure, Dfinition de la stratgie de communication actuelle.

Le brief va conditionner le sourcing, il constitue la base de lappel doffres et va permettre dobtenir des rponses en meilleure adquation avec les besoins.

2. Sourcing et Appel dOffres

Il existe plus de 13 000 agences dites de communication en France. Il faut bien choisir selon les services proposs et leur cur de mtier (ceci implique une bonne connaissance du march approch).

Constitution dappels doffres propose :

Conditions

gnrales

de

droulement

de

la

consultation

(planning,

documentations remettre, critres de slection), Le brief (cahier des charges), Les conditions commerciales.

3. Les points de ngociation 24

Il est certes difficile de pratiquer une dcomposition des cots mais lon peut sorienter vers des approches varies comme la dfinition du mode de rmunration du prestataire (Utilisation dun cot horaire ou journalier pour obliger les agences bien dfinir leur tarification et pour permettre une comparaison plus aise, possibilit de ngocier les frais techniques relatifs la phase de cration, dfinir llaboration dun devis o les postes auront t formaliss par lacheteur et le ou les prescripteurs)

Le choix final peut tre effectu par le prescripteur, en binme avec lacheteur si possible.

4. Suivi

Le meilleur moyen rside dans le fait de faire remplir un questionnaire de satisfaction a posteriori chez le demandeur. Il faut faire participer lacheteur aux rencontres entre prestataire et prescripteurs.

5. Les droits dauteur

Lannonceur ne peut apporter de modifications sans faire appel lagence de communication que sil dtient les droits dauteurs (droit de reproduction, droit de traduction et droit de reprsentation). Il est important de sassurer, avant toute cration, que les droits dauteurs seront cds. Le client sengage aussi ne pas utiliser les crations et recommandations prsentes, si lagence qui les a conues na pas t retenue. Ces points sont ne pas ngliger, ngocier et faire apparatre en amont du processus achats.

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Exemple 2 : Achat dune prestation dimpression (communication hors mdia) (K-Buy)

Limpression est la phase finale pour toute communication hors mdia. Il peut tre plus intressant de lancer un appel d'offres pour cette tape, plutt que de garder une solution propose initialement par lagence de communication. Types dimprims en entreprise : Administratifs : papier en-tte, carte de visite, facture, imprim usage interne Ddis lanimation de lentreprise : communication interne, plaquettes

dinformation Techniques : fiches techniques des produits, notices dutilisation Financiers : rapport annuel et rapport dactivit. Mthode propose pour lachat dimprimerie : Points verrouiller lors de la dfinition du besoin : Type de support, Format du produit, Complexit du produit (brochage), Nombre de couleurs, Photographies ou illustrations, Dure de vie du produit et son volution, Quantit estime. Ces points sont proposs afin dobtenir une procdure des plus standards. Processus 2 1. Sourcing : On pourra retenir les critres classiques de slection : Qualit bien dfinir, Quantit (volumes produire), Flexibilit (capacit dadaptation la demande), 26

 Ractivit (temps de fabrication dun nouveau produit).

Ensuite, il convient dtablir un panel de fournisseurs avec les imprimeurs spcialiss par type de fabrication.

2. Ngociation

Il faut jouer sur la mise en concurrence car il existe un trs grand nombre de socits sur ce march. Attention au prix de la matire premire : pour le papier, il faut suivre lvolution du prix de la pte papier.

Dans la mesure du possible, il est prfrable dadopter une procdure simplifie de la commande et de la dfinition des besoins pour des produits standards, afin doptimiser les changes client/fournisseur.

Leviers possibles de ngociation : Une diminution des cots dacquisition est possible si lon utilise un format standard pour des produits rcurrents (par exemple pour lachat de cartes de visite), Des propositions de solutions e-procurement peuvent tre mises pour ce type dachat En effet, il sagit dun achat rcurrent, presque standard, et peu coteux par rapport dautres achats de communication.

3. Suivi de lacte dachat

Le dossier prsent voque des formulaires lectroniques de traitement automatique des commandes sans plus de prcisions. Cependant, il est important de contrler lefficacit a posteriori de laction de communication qui a t finalise.

Cest sur ce domaine de lvaluation de la performance quil subsiste beaucoup de lacunes dans nos recherches bibliographiques. Aucune solution satisfaisante nest suffisamment dveloppe. Cela est d la complexit dvaluation de la phase de cration du prestataire, et cest un point qui est relativement rcurrent dans ce domaine des prestations intellectuelles et plus prcisment dans les achats de communication. 27

 En rsum, les points ne pas ngliger dans ce type de projet

La Lettre des Achats nous prsente dix points cls sur lesquels il conviendrait de se concentrer pour faire en sorte doptimiser le processus et les rsultats des achats de communication : Dcomposer les cots : effectuer une sparation entre les tches attribues aux diffrents fournisseurs de lentreprise, Suivre un processus formalis et reconnu, Prendre garde au ct affectif dans la relation annonceur-agence, Mettre en place les bons profils aux postes dachats, Ne pas alourdir le travail des agences : multiplier les appels doffres et les mises en concurrence alourdit le travail des agences de communication, dj pesant avec llaboration des briefs (cela occupe une grande part de leur charge de travail), Bien dfinir le rle des acheteurs, Privilgier lapprentissage (courbe dapprentissage particulirement longue pour les acheteurs communication, car ces achats sont complexes et mobilisent beaucoup de savoir-faire), Travailler en transversalit : savoir travailler en commun et tenir compte des analyses et expertises internes ou externes, et des savoirs-faire concerns (beaucoup dacteurs dans la prescription : la direction marketing, la force de vente, la direction de la communication), Assurer au mieux un suivi des contrats : questionnaires faire passer auprs des utilisateurs en interne et exigence de transparence avec les agences de communication, quant aux critres qui ont t retenus dans la slection du prestataire, Passer en ligne : Internet se prte le plus aux achats de communication hors mdias comme les imprims et objets promotionnels (cartes de visite, papiers en-tte). 28

2.5. Analyse du march de loffre des achats de communication Analyses chiffres du march de la communication

Daprs les donnes prsentes par le site K-Buy, le march des achats de communication est consquent avec 29, 061 Milliards deuros (190 Milliards de francs) de dpenses en 2000. Ce march ne recouvre pas seulement la communication grand public. A lintrieur il faut faire la distinction entre le mdia et le hors-mdia.

Rpartition des dpenses de communication en 2000 (en milliards d'euros)

Mdias 10,916 Hors mdias 18,145

( Source : France pub 2000)

Parts relatives des modes de communication dans les dpenses de lanne 2000

Annuaires imprims Marketing direct Promotion

3% 31% 16%

Radio TV Cinma Affichage Presse

3% 13% 1% 5% 15%

Publicit par lvnement 7% Relations publiques Achat despaces Internet Total Hors Mdias 5% 1% 63%

Total Mdias

37%

Pour disposer de donnes plus rcentes, le site Xerfi.com propose une tude du march publicitaire en faisant galement cette distinction Mdias/Hors mdias.

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Segmentation du march par grands mdias Part des dpenses 2001 en % 8% 1% 14% 43% Presse Tlvision Affichage Radio Cinma

34%

La presse reste le mdia le plus utilis par les annonceurs, avec une part de march publicitaire de 43% en 2001. La tlvision vient ensuite avec 34%, suivie de laffichage (14%), de la radio (8%) et du cinma (1%). Ce march publicitaire des grands mdias a connu une rcession durant lexercice 2001 (-5%), mais un redmarrage est observ en 2002 (+1.5%).

Segmentation du march par grands supports Part des dpenses hors mdias 2001 en % 5%

9% 11%

Marketing direct Promotion 50% Publicit par l'vnement Relations publiques Annuaires

25%

30

Les dpenses de publicit hors mdia franchissent le cap des 19 milliards deuros en 2001. Ce march reprsente alors quasiment 20 milliards deuros contre moins de 11 milliards pour les investissements publicitaires mdias.

Le marketing direct absorbe la moiti des dpenses hors mdia des annonceurs et environ le tiers de leur budget de communication. Les annonceurs ont en effet tendance privilgier les dpenses de marketing direct et de promotion, dont lefficacit en matire de retour sur investissement est juge suprieure celle des grands mdias. Dfinition de la communication mdia et la communication hors mdia

Il semble donc judicieux de mieux dfinir ce que reprsentent les types de communications mdia et hors-mdia.

La communication Mdia :

Cest la partie la plus visible de la communication. Par dfinition, ce type dachats reste rserv aux groupes les plus importants en taille. Ces achats mdias reprsentent environ 40% des dpenses des entreprises. TV : achat despace, conception et production du film. Elle vise le grand public. Espace achet la seconde. Le prix est calcul selon le temps et la plage horaire de diffusion, Radio : plus accessible pour la population (le prix varie selon la dure, la notorit du diffuseur, lheure de passage et la priodicit), Presse : gnraliste ou spcialise, on retrouve le plus souvent la presse dactualit hebdomadaire, fminine et conomique (le prix varie selon la taille de lencart, la diffusion du magazine, la position sur le support, le nombre de couleurs utilises), Cinma : choisi en fonction de la frquentation et de lattrait du film, essentiellement utilis par des entreprises locales,

31

Affichage 4*3 : panneaux daffichage grand format, mobiliers urbains, bus (le prix varie selon la position gographique, la taille et le nombre de panneaux souhaits),

Annuaires et guides : ce sont des entreprises regroupes selon leur activit et leur secteur gographique.

La communication Hors Mdia :

Le primtre du hors mdia se dfinit par opposition aux mdias. Extrmement variables selon les entreprises, ces achats vont de ldition annuelle de catalogues la location de centres dappel tlphoniques, en passant par les papiers en-tte et autres outils de communication interne.

Marketing rduction)

direct (mailing, prospectus, tlmarketing,

coupons,

offres

de

Promotion (objets publicitaires) et Promotion sur le Lieu de Vente (PLV) : ce type de communication est plus destin la Grande Distribution

Publicit par lvnement (salons, foires, animations commerciales, parrainage, vernissage, mcnat)

Relations Publiques (vers la Presse, oprations Portes Ouvertes, voyages, sminaires, congrs clients...)

Sites Internet : cest la vitrine de la socit sur un rseau international de communication. Espaces publicitaires disponibles sur de nombreux sites (sous forme de bandeaux). Est galement disponible la solution de le-mailing pour des messages publicitaires cibls.

Lachat despaces mdias se fait en gnral par le biais de centrales dachats despaces mdias ou agences mdia. Ces intermdiaires vont ngocier auprs de supports mdias lachat

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de lespace, ils ont un rle de conseil pour llaboration dun plan daction de communication mdia, et ils sont soumis la loi Sapin 1 .

Pour les PME, il est plus frquent que les responsables de la communication traitent directement les achats despaces, sans passer par ces centrales.

Selon Jol Gayet dans son ouvrage La Totale Communication , tous les mdias sont gaux entre eux : un vhicule dentreprise, le bouche oreille, des annuaires et guides peuvent tre autant efficaces quune publicit oriente grands mdias . On ne dispose pas de statistiques sur les rsultats obtenus par ce type de communication mais ce sont des possibilits offertes qui ne sont parfois pas exploites, au profit de grandes campagnes de communication.

En effet, la publicit pse de moins en moins lourd dans les dpenses : aujourdhui, elle reprsente 40% des investissements payants de communication.

Nimporte quel support de communication peut devenir un grand mdia pour une marque : cela dpend plus du contexte dans lequel il est utilis. Nom, logo, packaging, le produit et son design, laccueil tlphonique, la papeterie, les factures, les cadeaux de fin danne et cartes de vux, les btiments et locaux dentreprise, les vhicules dentreprise, la force de vente, les ditions publicitaires sont aussi des supports de communication sur lesquels des efforts et amliorations peuvent tre raliss.

Les autres mdias principaux sont : la promotion des ventes, les parrainage et mcnat, les salons, foires et expositions, le marketing direct, les relations publiques/relations presse et les nouveaux mdias (mails, Internet).

Loi Sapin : loi du 29 janvier 1993 relative la prvention de la corruption et la transparence dans la vie conomique et des procdures publiques. Elle a pour objectif de rgulariser et de clarifier les conditions dans lesquelles seffectuent les achats despaces (transparence des conditions commerciales, rigueur dans les contrats et clart concernant les paiements). 33

3. PRESENCE DES ACHATS SUR CE SEGMENT

3.1. Bilan des rles actuels des achats dans le projet de communication

Lentre des acheteurs dans le secteur de la communication sest faite logiquement par le hors mdia. Ils ont dabord pris les primtres lis limpression. Ldition avec limpression est un des domaines les mieux matriss par les achats. Il est prciser que le budget allou par les entreprises franaises pour limpression slve au tiers de leurs dpenses totales de communication.

Sur ces achats, des procds types ont pu tre mis en place et adaptables facilement.

Lobjectif est maintenant de procder de la mme manire pour les autres dpenses de communication, comme les sminaires ou les vnementiels, et les espaces publicitaires (radio, cinma, tlvision, presse, Internet).

Niveau dintervention :

La cration reste le domaine qui est difficilement matrisable pour linstant par les achats. La plupart du temps, elle reste dans le domaine des agences et de la communication. Ainsi, la stratgie est dfinie par la direction de la communication, et les achats ninterviennent pas ce niveau. Les acheteurs semblent mal considrs lorsquil sagit de cration, et sont juste cantonns un rle de rducteur de cots. Leur objectif est plus de dtacher les prestations techniques de la cration pure, et donc de rduire les marges des agences.

Lacheteur nest pas dans le profil, ni dans le rle dinnovateur en terme de communication. Laspect cratif de lachat de communication relve des services concerns, lacheteur semblant tre dvolu des tches plus ou moins administratives en fin de processus .

De plus, il peut arriver que le service communication ne matrise pas proprement dit les achats de communication, en omettant par exemple dutiliser les contrats cadres mis en uvre 34

par les achats. Lacheteur aura donc comme rle supplmentaire de communiquer les procdures mises en place et de valoriser sa fonction auprs des clients internes.

Rle des acheteurs :

Les acheteurs ninterviennent donc en gnral que dans les phases de ngociation, de contractualisation, sans de relles implications en amont du projet. Lacheteur doit apporter sa valeur ajoute afin de permettre la direction de la communication datteindre ses objectifs qualitatifs et stratgiques, les achats optimisant ces aspects conomiques et contractuels avec les fournisseurs (scuriser au maximum les contrats, par exemple). Le fait dintervenir en bout de chane peut ainsi dclencher lincomprhension des agences et des directions de la communication, en donnant limpression de mettre mal le travail effectu en amont.

Pour renforcer ce dernier point, il est habituel de rattacher les achats la direction financire et son aspect rigide, plutt qu la communication et ses aspects volutifs, changeants et cratifs.

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3.2. Profils dacheteur retenus

Le profil des acheteurs a logiquement mu avec les volutions constantes du domaine de la communication.

Dun ct, il semble que les profils demands sont tourns vers des acheteurs jeunes et plutt diplms. Dans ce domaine, les acheteurs doivent tre plus prudents et faire jouer plus quailleurs cette notion de transversalit.

Dun autre ct, il parat judicieux de promouvoir danciens prescripteurs ces postes dacheteurs communication afin de faciliter le dialogue en interne avec les services prescripteurs, et en externe avec les agences. Ainsi, une relative incomprhension peut succder une entente plus fructueuse de part et dautre.

Il ne semble pas ncessaire davoir des profils de vritables technologues, mais surtout des professionnels des achats enclins au dialogue et la volont de comprhension rciproque en interne et sur le march fournisseur.

3.3. Axes de progrs relevs (La Totale Communication, Jol Gayet) La communication totale 2

Lentreprise a harmoniser lensemble de sa communication autour de concepts forts et fdrateurs, ainsi elle ralisera des conomies dites dchelle. Cependant, on manque dexemples significatifs pour sen inspirer et en gnral, ce type de communication commence dabord par coter avant de faire apparatre des conomies On ne peut exclure a priori aucun mdia, mais il faut mettre en place un bon mix-mdia ou mix de communication.

La communication totale : cest organiser et concevoir la communication afin que tous les messages diffuss par tous les types de mdias sur toutes les cibles nourrissent fortement la relation privilgie que la marque veut entretenir avec son environnement et ses clients. 36

 La qualit de la cration

On sous-estime les conomies gnres par une excellente cration. Avec une campagne crative, la reconnaissance dune marque peut passer de 50 75% ; avec une campagne mdiocre, le mme rsultat exigera des investissements supplmentaires. Sur une campagne nationale par exemple, un investissement supplmentaire slve plusieurs millions de francs (cot moyen dune simple campagne nationale : 4MF). Loptimisation des achats

Il est important pour les agences et annonceurs de raliser un audit de leurs achats, rgulirement. Il existe dans le domaine de la communication des gisements considrables de productivit. Il faut dissocier honoraires de conseils de tout ce qui est ralisation technique et fabrication, et savoir valuer la qualit son juste prix. Il parat vident de concentrer lattention sur les cots de production. Se focaliser sur les honoraires de conseil est une erreur car ils conditionnent par la suite la qualit de la production : il vaut mieux laisser du temps au dpart dans la phase de cration et de conseil. Il ne faut pas hsiter remettre en cause les processus existants et le cahier des charges. Il est ncessaire de faire preuve de crativit : rduire les dimensions dune brochure de quelques millimtres fait conomiser 20% du cot total dun document tir 200 000 exemplaires, par exemple. Le partenariat

Plusieurs formes peuvent tre voques : Lassociation simple : Association dentreprises pour acheter ensemble et en commun leur papier et les impressions machine chez les imprimeurs, sur le principe dune centrale dachat sous forme de GIE. Le Trade Marketing et le Trade Mdia : Le Trade Marketing est un partenariat entre marques et distributeurs (change dinformations, montage conjoint de promotions ou danimations, adaptation dun produit ou dun conditionnement une enseigne, publicit commune) 37

Le Trade Mdia est un partenariat quivalent, mais entre marques et mdias. Il peut prendre des formes diverses depuis le simple change de marchandises jusqu lanimation dune rubrique journalistique ou des accords croiss de promotion, comme les ont raliss La Redoute et le journal Elle, par exemple. Ces associations ne sont qu leurs dbuts, cependant les marques signent de vritables accords de dveloppement stratgique sur plusieurs annes. Le Cobranding : Accord dassociation entre deux ou plusieurs marques. Mais il faut respecter trois principes pour profiter des avantages du Cobranding : Les concepts et les marques doivent tre compatibles (exemple : la Twingo Kenzo), Le cofinancement doit permettre dimportantes conomies (Total et Mac Donalds, qui proposait un menu pour 2 points Total), Le Cobranding doit sintgrer compltement dans la politique de communication des deux marques associes. Cette association peut servir crer notamment des produits nouveaux (exemple : Mercedes et Smart pour la Smart). Ce partenariat permet dimportantes conomies tout en apportant des moyens marketing supplmentaires, il donne une valeur ajoute spcifique aux produits viss, et offre des avantages concrets au consommateur. Il peut parfois permettre de rajeunir ou enrichir limage dune marque.

En rsum, ces types de partenariat peuvent tre autant des sources dconomies que des sources de valeurs. Cependant, ils ne sont pas sans risques : commencer par celui de se lier une marque dont on ne matrise pas lvolution. Lexternalisation

Le service communication, linstar des autres services dune entreprise, doit sassurer que ce qui est ralis en interne ne pourrait pas tre confi un sous-traitant, dans de meilleures conditions de qualit et de cots. Des relations de partenariat avec des sous-traitants peuvent tre moins coteuses que des mises en concurrence systmatiques.

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BILAN DES ACHATS DE COMMUNICATION DANS LES ENTREPRISES A LHEURE ACTUELLE

Malgr le manque de documentations actuellement disponibles sur les achats de communication et le peu de recherches encore effectues sur ce sujet, nous pouvons dgager des ides fortes ressortant de ces recherches bibliographiques prliminaires. Les achats de communication sont pour une partie subjectifs, et chappent aux services achats par manque de savoir-faire dans ce domaine des prestations intellectuelles, Un ct cration o les achats ont du mal sintgrer, et o lon observe des problmes de dialogue en interne et en externe, Une valorisation de la fonction achats qui tarde se dvelopper mais qui stend peu peu aux diverses facettes des achats de communication, Des achats qui ne sont pas dans leur intgralit formaliss sous forme de procdures concrtes, reconnues et utilises en interne, Les services achats ne sont peu ou pas intgrs en amont des projets de communication Les budgets consacrs ce segment dachats sont considrables mesure que lon se place dans un grand groupe, Des ressources disponibles sur un march changeant mais trs porteur.

Bien que les budgets allous la communication soient importants, on observe que les achats ne sont pas suffisamment intgrs dans ces projets de communication. Nintervenant quen fin de parcours, les acheteurs ne peuvent ngocier et optimiser les dpenses au maximum. De plus, leur expertise du march fournisseur est un atout indniable dans la recherche de la satisfaction du client interne.

39

Comme cela a pu tre soulign dans la premire partie, la communication dentreprise nest pas suffisamment efficace, des sources dconomie non ngligeables sont toujours prsentes et le manque de contrle a posteriori de ces actions de communication se fait galement ressentir.

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4. INTERROGATIONS SOULEVEES

Les diffrentes recherches bibliographiques et thoriques nous ont permis de nous interroger sur diffrents aspects et caractristiques des achats de communication. Allies aux points de vue plus orients terrain des cadres, nous avons pu formaliser plusieurs questions majeures, ayant valeur ce niveau de problmatique.

Tout dabord, dun point de vue interne lentreprise, nous nous sommes poss les questions suivantes : Formaliser une typologie des achats de communication Peut-on relever un processus type concernant les achats de communication ? Comment mieux organiser les achats de communication en entreprise ? Les acheteurs sont-ils intgrs dans une organisation par projet, pour les achats de communication ? Comment peut-on valuer la performance dans les achats de communication ?

Ensuite, en nous orientant vers lextrieur de lentreprise, nous avons dgag un souhait des services achats dans ce segment : celui de mieux comprendre le march trs clat des achats de communication.

Aprs avoir dgag et formalis une typologie des achats de communication, nous avons enfin choisi dorienter notre recherche sur une problmatique pose en interne et de nous focaliser sur un problme dorganisation :

Comment assurer lintgration des acheteurs dans les projets de communication ?

Les notions de travail en groupe projet et de transversalit tant valorises au premier abord dans les recherches bibliographiques, il nous a paru primordial de les faire ressortir et de les

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confronter aux ralits du terrain, au moyen de questionnaires passs auprs dacheteurs communication ou dautres acteurs mis en relation dans ces actes dachats.

Les rsultats ainsi obtenus peuvent nous permettre de dvelopper une approche plus prcise et claire pour les acheteurs, afin de faciliter leur acceptation et leur valorisation dans ce domaine.

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2nde partie METHODOLOGIE : MISE EN PLACE DUN QUESTIONNAIRE

A ce stade de ltude, et conformment la dmarche prvue, nous avons dcid de confronter tout ce que la recherche documentaire nous a apport, la ralit du terrain, et ce, en administrant un guide dentretien un panel dentreprises pralablement slectionnes.

1. DEFINITION DU PANEL CIBLE

Nous avons principalement cibl des entreprises de moyenne et grande structure dans le domaine industriel, qui nous paraissaient les plus aptes avoir une organisation Achats bien structure.

Les entreprises interroges ont t les suivantes : Hewlett Packard, Gerflor, Adecco, Pechiney, Seb, Norsk Skog Golbey, Schneider, EDF.

Choix dune double approche :

Nous avions au pralable dcid dadministrer notre questionnaire - entretien au responsable ou acheteur charg des Achats de communication, mais aussi au prescripteur du besoin qui est en gnral le service Marketing ou Communication.

Cette double approche nous aurait permis de recenser une information complte et objective. Mais tant donn le dlai qui nous tait imparti, nous navions pas le temps matriel de mettre en uvre ces doubles entrevues.

Nous nous sommes donc contents de contacter le responsable ou acheteur charg des Achats ou dun type dAchats de communication.

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2. ELABORATION DU GUIDE DENTRETIEN

2.1. Choix dun guide qualitatif

Nous avons fait le choix dlibr dlaborer un entretien qualitatif et non quantitatif, car selon nos diffrentes expriences professionnelles et notre connaissance globale des Achats de communication, il nous a sembl que les attentes des entreprises correspondaient majoritairement et prioritairement, linterrogation comment ? plutt que quoi et combien ?

2.2. Choix de questions ouvertes :

De ce fait, le guide dentretien comprenait principalement des questions ouvertes (une dizaine). Seules les trois dernires questions taient des questions fermes, nous permettant de conclure et de valider la comprhension de lensemble de lentretien.

Les questions ouvertes nous ont permis de recenser un maximum dinformations nous permettant de bien contextualiser les diffrentes situations. Elles nous ont assur une certaine marge de manuvre quant au droulement de lentretien ( annexe - Questionnaire )

3. ADMINISTRATION DU GUIDE DENTRETIEN

En terme de timing, il fallait compter une heure trente deux heures dentretien. Cet entretien sarticulait autour dune question centrale, qui demandait linterview le rcit concernant le droulement, dun point de vue Achat, dun projet de communication.

Cest pourquoi nous avons trouv judicieux denvoyer au pralable notre interlocuteur, par e-mail, le guide dentretien afin de valider le primtre de notre recherche. Par ailleurs, cette dmarche permettait notre interlocuteur de prparer quelques informations et de se sentir laise ( annexe : Courrier dannonce). 44

4. OBJECTIF DE LENTRETIEN

Lobjectif durant cet entretien tait de recenser les diffrentes segmentations dachats de communication qui existent, afin dtre capable lissue de notre recherche de proposer une typologie exhaustive des achats de communication.

La gestion par projet est trs courante au sein des entreprises industrielles et les acheteurs sont trs souvent intgrs en amont afin de faire bnficier le projet de leur expertise march et de leur savoir-faire. La question que nous pouvons donc nous poser est la suivante : les acheteurs de communication sont-ils intgrs dans les projets de communication, si oui comment ? et si non, pourquoi ?

Enfin lobjectif final tait de rpondre la question suivante : quel est le rle dun acheteur de communication, et quelles sont les comptences recherches par les entreprises ?

45

3me partie LE TERRAIN

1. RESULTAT DES ENTRETIENS

Face aux interrogations souleves, prsentes dans le chapitre V de la premire partie, nous avons fait le choix de concentrer notre action de recherche et tenter de rpondre la problmatique suivante : Dfinir une typologie des achats de communication Comment est intgr lacheteur dans les projets de communication

Pour ce faire, comme vu prcdemment, nous avons interrog huit entreprises, par le biais dun guide dentretien (voir annexe).

Ce guide dentretien nous a permis de recenser les informations suivantes pour chacune des entreprises : Une histoire prsentant une intgration russie dun acheteur dans un projet de communication Une analyse de cette histoire en quelques mots cls Quel est le rle de lacheteur dans les projets de communication ? Comment se droule lintgration de lacheteur, quel niveau ? Quel rle joue lacheteur travers le processus Achats ? Quelle est la segmentation des achats de communication ? Description de lorganisation des achats de communication Caractristiques particulires lentreprise

Lensemble des comptes rendus, selon le plan prsent ci-dessus, se trouve en annexe.

1.1. Elaboration de la grille danalyse

Afin de faciliter la confrontation des rsultats obtenus avec lapproche documentaire thorique prsente en premire partie, nous avons ralis une grille de synthse, nous

46

permettant une analyse rapide, en faisant ressortir les points cls constituant la rponse notre problmatique. Formation de lacheteur Rle de la direction Rle des acheteurs Niveau dintgratio n FCS Point amliorer HP Service Volont Appui Education Conseiller Nintervient Existe une pas en organisati on spcifique Volont de la direction Blocage administra tif GERFLOR BTS Volont Appui Aide Facilitateur En amont Achats centraliss Prescripte urs dcentralis s ADECCO Commerci al Exprienc e en communic ation Aucune Facilitateur Aucun Nachte aucune prestation intellectue lle Volont de la direction Modifica tion des mentalit s Valorise la fonction achats 47 Prescripte urs et acheteur jeunes Acheteur disponible commerci al ESAP photocom position DESMA Organisati on Achats Conclusion

Facilitateur amont des projets Arbitre Filtre

PECHINEY Acheteur profession nel Appui Facilitateur Intervient Ngociateu en amont r des projets Existe Mise en place et suivi de procdure Dbut de lintgrati on des achats procdures Processu s amliore r et passer sous contrle 100% SEB Commerci al Appui Conseiller Intervient Achats de communic ation nentrent pas dans lorganisat ion achats. Achats de communic ation ne font pas partie des prestations intellectue lles. Norsk Acheteur profession nel Appui Conseiller Intervient Organisati on centralise , plus une dcentralis 48 Appui de la direction Procdure rode Processu s amliore r Informati Acheteur bien intgr dans les projets. nappartient pas lorganisatio n achats. Nutilise peut-tre pas les Best Practices des achats. Il faudrait peut-tre une coordination avec lorganisatio n achats.

Facilitateur en amont des projets

Marketing

Facilitateur en amont des projets

ation sur site pour les achats locaux

Prescripte urs ayant des objectifs

on aux acteurs

Bon relationnel entre prescripte ur et acheteur

Schneider Ingnieur commercial DESMA Appui Collaboration Conseiller Facilitateur Garant du risque (contrat, juridique) Intervient en amont des projets Existence de Intgration des achats Amliorer l'intgration des achats, notamment pour le choix des consultants

procdure Procdures s Appui de la

Conseil de direction l'UDA gnrale

Prescripte Charte urs dcentralis s EDF Ingnieur Formation HA interne Volont Appui Choix Informations sur les procdures (MP) N'intervient Achats de Volont de la pas communic direction ation n'entrent pas dans le primtre de la direction achats gnrale Procdures internes charte

Amliorer les relations entre achats et communicati on Intgration des achats Valorisation des achats et mise en

49

vidence de la valeur ajoute 1.2. Dfinition dune typologie

Lapproche terrain nous a permis de dfinir la typologie suivante :

Elle peut tre dcompose en cinq sous-familles : Evnementiel :

Foire, exposition, portes ouvertes Print/Objet :

Publications internes et externes, paquettes, cartes de visite, objets publicitaires Mdias :

Espaces tlvision, radio, presse NTIC :

Sites Internet, Extranet Etudes : Fichiers, base de donnes

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2. RECOMMANDATIONS

2.1. Le Processus : Le Processus facteur cl de succs

Le tableau rcapitulatif des enqutes ralises met en vidence que lexistence dun processus achats de communication et son utilisation par lensemble des acteurs du Buying Center est un facteur cl de succs.

En effet, chaque fois que les entreprises interroges ont russi un acte dachats de communication, elles ont respect un processus ddi.

Intervenan ts Utilisateur Conseiller Acheteur

Processus thorique

commentaires

Emission du besoin

Utilisateur Prescripteur Conseiller

Analyse du primtre du besoin

Lacheteur devra tre inform de cette analyse

Prescripteur Conseiller Acheteur Filtre

Etude de rentabilit

Lacheteur veillera la matrise du budget. Cette tape, sous le contrle de lacheteur, permettra une ouverture sur le march => recherche de fournisseurs potentiels

Utilisateur Prescripteur Conseiller Acheteur

Constitution du groupe projet

Le responsable du projet est nomm lors de cette tape par lensemble des autres membres. Soit dans lquipe existante, soit lextrieur. Lquipe projet est nomme 51

Filtre Dcideur

avec laccord du responsable du projet.

Conseiller Acheteur Resp. projets Groupe Projets

Dfinition du mode opratoire

Lacheteur dfinira, formalisera les tapes cls du processus respecter. Il jouera un rle dducateur => un travail de longue haleine

Utilisateur Prescripteur Conseiller Acheteur Resp. projets Groupe Projets

Rdaction cahier des charges fonctionnel

Les fournisseurs pourront tre contacts en temps quexperts pour mettre au point le CDCF.

Acheteur Dcideur Responsabl e projets Groupe Projets

Prsentation et validation du CDC et mise au point des critres dvaluation des offres

Acheteur Groupe Projets Filtre

Recherche et slection de fournisseurs potentiels

Cette tche sera une nouveaut, car il est courant dans ce domaine de sadresser aux mmes fournisseurs, des habitudes se sont installes. 52

Conseiller Resp. projets

Cette ouverture sur le march permettra lacheteur de faire bnficier lquipe projet des informations conomiques, technologiques, filire recenses => crdibilit de la fonction Achats qui samliore.
Lancement appel doffre

Acheteur

Acheteur

Suivi et Collecte des offres fournisseurs

Acheteur Groupe projet

Prsentation offre par fournisseur

Acheteur Groupe projet

Dpouillement, analyse et slection des offres

Groupe projet Resp. du projet Acheteur Dcideur Utilisateur Conseiller Prescripteur

Offre retenue ?

non Avis doffre non retenue au fournisseur

oui

53

Acheteur Groupe projet

Visite fournisseur et valuation du risque dentreprise

non

Acheteur Dcideur Resp. du projet

Fournisseur retenu ? oui

Avis au fournisseur non retenu

Consolidation des notes de comparaison des offres Questionnaires complmentaires aux offres
Evaluation et prparation la ngociation

Runion de synthse Alignement des points forts et points faibles de toutes les offres retenues. Confidentialit Rapport fait par les achats pour la prparation la ngociation Planning de ngociation Plan dactions et stratgie Plan de progrs Prparation rigoureuse par lacheteur en reprenant les

Acheteur

Resp.du projet Acheteur

Ngociation finale

points faibles de loffre et les lments de comparaison en sa possession pour obtenir les meilleures conditions. Runion prparatoire avec lquipe projet Participation consultative de personnes faisant partie de lquipe projet la ngociation Runion avec les fournisseurs 54

Acheteur Dcideur

Validation finale

Informer le groupe projet de la ngociation Choix du ou des fournisseurs et de la solution Informer les fournisseurs de notre choix par rapport leurs offres

Conseiller Acheteur

Rdaction contrat

Officialisation des accords conclus Dfinir le cadre de rfrence pour les acteurs du contrat Valider la procdure de fonctionnement avec les utilisateurs du contrat

Validation du contrat

Signature par les personnes habilites des deux parties Diffusion aux acteurs

Acheteur Dcideur
Suivi contrat Evaluation de la performance

Suivi du bon droulement du contrat Constat de drive - Action en cas de drive

Utilisateur Acheteur

Sassurer que les obligations contractuelles des deux Utilisateur Acheteur

Fin de contrat

parties ont t respectes par une revue finale de contrat. Information en interne de la fin de contrat

Archivage

Acheteur

Archivage des documents relatifs aux contrats

Le respect des procdures est un passage oblig

Or, selon nos enqutes, lexistence et lutilisation dun processus seul est insuffisant. Il faut ajouter les dimensions de: 55

Respect des procdures :

Toutes les tapes sont abordes dans un ordre donn. Lensemble des acteurs du Buying Center avait particip aux diffrentes tapes du processus et ceci dans leurs domaines et comptences ddies.

Utilisation des comptences aux bonnes tapes :

Lacheteur tait impliqu dans le processus ds lmission du besoin. Une comptence en communication participait au moins aux tapes dlaboration du cahier des charges et du sourcing

Information interne et externe de lexistence de la procdure :

Interne auprs des demandeurs et dcideurs potentiels Externe auprs des fournisseurs potentiels

Collecte et enregistrement des informations :

La capitalisation de lexprience passe obligatoirement par une collecte et un enregistrement systmatique des informations de chaque projet dachats. Lacheteur est le garant de cette tape.

Les raisons apparentes de la russite

Selon les interlocuteurs interrogs, il existe quatre raisons apparentes de la russite des projets dachats de communications : Mise en place du processus projet achats de communication par le Buying Center sous la conduite de lacheteur Lacheteur doit tre responsable de la gestion du processus projet achats de communication. Blocage administratif systmatique ltape de dapprobation budgtaire ou de passation de la commande en cas de court-circuitage du processus. Un appui sans condition de la direction concernant le respect impratif du processus. 56

 Comment intgrer lacheteur dans les projets de communication ?

La communication fait appel une organisation en projet. Elle est rattache une direction spcifique ou une direction commerciale. Les oprations de communication sont sous la matrise du service marketing. Seules deux socits (Hewlett Packard et Schneider) intgrent la fonction achat trs en amont des projets.

Pour beaucoup d'autres, elle ne sert qu' formaliser et suivre les contrats, avec parfois un rle de ngociation.

Afin que la fonction achat achve sa reconnaissance, il conviendrait qu'elle intervienne sur les projets de communication o les enjeux en terme d'image sont trs forts De plus cette fonction est transverse dans l'entreprise : quel vecteur de communication interne !

57

2.2. Rle et profil de lacheteur Rle de lacheteur

Pour ce type dachats, le prescripteur est souvent issu dun service marketing ou encore communication, o les processus ne sont que rarement leur priorit. Dans ce contexte, lacheteur se situe comme le garant du processus , il veille ce quil soit respect.

Dans les Achats en gnral, lacheteur assume plusieurs rles au sein des quipes projet, qui peuvent aller du conseiller, du facilitateur, du dcideur voire souvent jusquau leader.

Il semble clair que pour les Achats de communication, le rle de lacheteur est principalement facilitateur, ou encore conseiller, filtre, mais pour ainsi dire jamais dcideur ou leader. Et ce , parce que tout ce qui a trait la communication au sens large, reste encore la chasse garde des services communication et marketing. Ainsi, seuls une direction gnrale prenant conscience des impacts conomiques et le professionnalisme des acheteurs permettront une volution de cette situation. Profil de lacheteur

Daprs les entretiens terrain , il apparat que lacheteur doit tre comptent dans les domaines suivants : connaissances en communication connaissances juridiques connaissances achats

Il est important de souligner lordre des priorits : cest la comptence communication qui est primordiale. Par ailleurs, il apparat quun nouvel acheteur de communication aura plus de chances de russir et de sintgrer au sein de son entreprise sil y a dj travaill auparavant, afin dtre imprgn de la culture de lentreprise et du fait de connatre les pratiques spcifiques en matire de communication.

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 Lgitimer la fonction Achats

Pour russir cette intgration, il conviendrait que la fonction achats se fasse connatre et reconnatre au sein des diffrentes fonctions de l'entreprise. Un effort de communication de sa part est impratif.

Amliorer l'image de la fonction Achats

L'image de la fonction Achats doit imprativement passer par montrer : - le professionnalisme de ses personnels, - le profil de ses acheteurs et leur capacit acqurir d'autres connaissances (curiosit naturelle) - les services apports.

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2.3. Appui de la direction

Or, cette intgration, outre qu'elle repose sur des connaissances et leur dveloppement, doit recevoir l'appui de la direction gnrale et de la direction de la communication. Il conviendrait de persuader les dirigeants qu'une efficacit importante pourrait natre de la collaboration pousse entre le marketing et la fonction achats. Les rsultats obtenus par la fonction achats ne sont pas uniquement le fruit de gain sur les cots directs. Il serait souhaitable de proposer d'intgrer sur un premier projet un acheteur pour mesurer l'apport de ce dernier. Cette exprience serait profitable pour lensemble des acteurs.

60

CONCLUSION

1. APPORTS

Lapproche utilise nous a permis de reconnatre que les achats de communication prennent de lampleur et constituent un sujet dactualit. Le sujet trait a par ailleurs particulirement intress les acheteurs interviews.

Cette recherche a permis lensemble du groupe de mieux comprendre, parmi les interrogations souleves, la place de lacheteur au sein des projets de communication.

De telles questions nauraient pu tre mises sans les tudes thoriques concernant la communication en entreprise, son march, et les tudes sur les achats de communication existantes. De mme, les entretiens ont permis de soulever des problmes spcifiques concernant diffrents achats de communication. La dualit des informations (thoriques et terrain ) nous ont permis de diversifier nos points de vue ; cela nous a galement permis de rpondre certaines questions qui nauraient pu tre rsolues avec un seul type dinformation (en particulier, les apports thoriques ne nous ont pas sembl complets sur le sujet).

Le march de la communication, trs clat, va prendre encore plus dampleur dans les annes venir. Nous avons compris que cest de lintrt de lacheteur de participer cette progression. Cest lui dtre proactif, de promouvoir sa fonction auprs des clients internes, dans le but dtre reconnu professionnellement dans le cadre de la communication.

2. PROLONGEMENTS POSSIBLES DE LA RECHERCHE

De mme que les prestations intellectuelles touchent chacune des fonctions de lentreprise, le domaine des achats de communication fait preuve dune grande diversit.

61

Lhtrognit

tant

des familles dachats de communication associes aux profils

dentreprises, que des politiques et profils dacheteurs, ne nous ont permis que deffleurer ce domaine. Lutilit pour lhomme de terrain, reste limit. Le constat reste amer pour le praticien en qute de solutions applicables.

Cependant, la recherche a mis en vidence plusieurs voies de prolongations possibles de notre recherche, qui pourraient satisfaire cette attente :

La premire qui prend tout son sens dans llaboration du processus est le contrle du rsultat. Comment laborer un contrat de rsultat mesurable sur des achats reposant

autant sur un savoir-tre ? - Les techniques dachats traditionnelles (CDCF, approche juridique) sontelles ncessaires et suffisantes pour rpondre cette question ?

La seconde, quant elle, rpond lattente croissante de tout dcideur. Elle concerne la mesure de la performance. - Comment fixer, enregistrer, mesurer la performance des hommes et des mthodes ? - Quels sont ces indicateurs, ces rgles qui vont permettre de matriser parfaitement le processus ? Comment mettre en place un PDCA sur ces achats ?

Autant de questions qui ncessitent elles seules une recherche complte.

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BIBLIOGRAPHIE

Presse et Publication

La communication promotionnelle des Services Achats vers les fournisseurs PY.Barreyre, D.Lentrein - CERAG (Centre dEtudes et de Recherches Appliques la Gestion), novembre 1989

Achats de communication - La Lettre des Achats, 2001 Les filires les plus porteuses pour les cadres - Management n76, 2001 La communication, une famille nouvelle et dlicate pour les acheteurs - Dossier K-Buy, 2001

Ouvrages

Le Communicator MH.Westphalen, Editions Dunod 1989 La Totale Communication J.Gayet, Top Editions, aot 1998 La Communication dEntreprise T.Libaert, Editions Economica, 1998 Business to Business : Stratgie de Communication F.Merlin, Editions dOrganisation, 2000

Mmoires DESMA

Les achats de prestations intellectuelles, recherche collective de juin 1998 Rationalisation des achats de communication Hewlett Packard, mmoire de stage de Robert Pace, 2000 Mission achats chez Glaxo Wellcome France, mmoire de stage de Nathalie Robert, 2000 Les achats de communication, mmoire de stage de Stphanie Kowalik 2001

63

Les frais gnraux comme levier de comptitivit : lexemple des prestations intellectuelles , mmoire de stage de Delphine George, 2001

Cours

Cours de communication J.Caune & B.Mige - DEUG LEA, 1995-96

Sites Internet

www.ebuy-consulting.com www.xerfi.com

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ANNEXES

Annexe 1 : Dfinitions des prestations Intellectuelles

Annexe 2 : Typologie

Annexe 3 : Le Questionnaire

Annexe 4 : Courrier dannonce

Annexe 5 : Entretien ADECCO

Annexe 6 : Entretien EDF

Annexe 7 : Entretien GERFLOR

Annexe 8 : Entretien HEWLETT PACKARD

Annexe 9 : Entretien NORSKE SKOG GOLBEY

Annexe 10 : Entretien PECHINEY

Annexe 11 : Entretien SCHNEIDER

Annexe 12 : Entretien SEB

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ANNEXE 1 - Dfinitions des prestations intellectuelles

1. Dfinition littraire

La prestation intellectuelle peut tre dfinie comme laction de fournir un service manant principalement de lintelligence. Elle contribue la satisfaction des besoins individuels ou collectifs autrement que par le transfert de la proprit dun bien matriel.

2. Dfinition juridique

Bien incorporel, dfini comme une uvre, une vocation de lesprit qui peut-tre conue indpendamment de son support matriel et caractrise par son intangibilit (prestations intellectuelles, droit dauteur, brevets, confidentialit, know how).

3. Dfinition conomique

Troisime secteur de lconomie (tertiaire). Bien immatriel, non palpable, non stockable, immdiatement consommable lendroit ou il a t produit et non transformable. Cest une activit ayant pour objet de fournir des biens immatriels contre paiement.

4. Dfinition comptable

Le plan comptable franais ne permet pas lheure actuelle de connatre prcisment les sommes relatives lachat de prestations intellectuelles. Il nexiste pas de poste comptable spcifique. Ces achats peuvent tre comptabiliss aussi bien en tant quinvestissements immatriels (bilan) quen tant que charges (compte dexploitation). Ce problme de chiffres ne fait quajouter lignorance de limportance de ce type dachat dans lentreprise.

5. Dfinition selon symposium de fvrier 1990 sur les prestations intellectuelles 66

Ce sont les missions de conseil, danalyse, dtude, daudit, etc. qui ne comportent pas de fourniture de produits matriels (mais seulement des rapports, document ou plans) et qui, surtout, doivent tre personnalises pour chaque client (ceci implique le classement des progiciels dans les produits matriels).

67

ANNEXE 2 - Typologie

Rappelons ici la typologie des prestations intellectuelles, telle quelle nous a t propose par Nathalie Merminod :

3. Prestations Intellectuelles Source (N. Merminod ESA, UPMF)

Formation Recrutement Communication- relation Publique Traduction Etudes/Exprimentation Recherche Etude de march Logiciel Conseil informatique Design Conseil en organisation Conseil juridique Audits qualit Sourcing

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ANNEXE 3 QUESTIONNAIRE Typologie des achats de communication

Comment intgrer la fonction achats dans les projets de communication ? 1 - Lentreprise : Personne interviewe (tape de mise en confiance) : Position professionnel Entreprise => Rcuprer la plaquette de prsentation de lentreprise Quel est le domaine dactivit de votre entreprise ? Quelle est limplantation gographique de votre entreprise ? Quel est votre chiffre daffaires ? : global, en France, dans la C.E.E., linternational ? Sur quel secteur intervient votre entreprise ? Quelle place occupe-t-elle sur ce secteur ? Quel poids reprsente-t-elle sur les marchs o elle intervient ? Quel est la taille de votre entreprise (effectifs, nombre dusines, ...) ? globale, en France, dans la C.E.E., linternational ? Quelle est la structure de votre socit (ou groupe ) ? : - organisation (filiales, joint venture, coopration, ...) - structure juridique ? Quelle est votre organisation ? son fonctionnement ? Quel est lorganigramme de votre entreprise ? Quel est le mode de fonctionnement de votre organisation ? : de type taylorienne (hirarchique), matricielle ou autre ? Quelle est la politique de votre entreprise ( moyen et long terme) ? Comment estelle dcline ? 69 hirarchique, domaine de responsabilit, formation, parcours

Quelles sont les stratgies mises en uvre ? Comment sont-elles dclines ? 2 - Les achats : Demander une documentation de prsentation si elle est existante, sinon envoyer par mail les questions pour ne pas polluer le timing de lentretien Quel est le chiffre daffaires achats ? Quel est leffectif des achats ? Quelle est la segmentation des achats et comment cette segmentation a t induite ? Quelle est la politique achat de lentreprise ? Comment est-elle dcline ? Quelles sont les stratgies ? Quelle est lorganisation des achats ? Comment se situe-t-elle dans lorganisation de lentreprise (lien hirarchique) ? Travaillez-vous en conception cots objectifs ? en ingnierie concourante ? en projet ? Qui fixe les objectifs ? Comment en assurez-vous le contrle ? Arrivez-vous mesurer les objectifs ? Avez-vous des partenariats ? Travaillez-vous linternational ? Passez-vous des contrats avec des obligations de rsultats ou de moyens ? Dans lorganisation quel profil dacheteur est recherch ? et le suivi au niveau de la formation ? La fonction achat est-elle bien perue au sein de lentreprise ? 3 Les achats de communication : De faon gnrale comment votre entreprise gre sa communication interne et externe ? Politique formalise, communication institutionnelle, protection de limage, Rle et mission de la fonction marketing ou communication, direction

communication ?, Budget (qui, combien), part de la communication interne/externe 70

Avez-vous une famille spcifique Prestations Intellectuelles ?

A quelle famille ou population dachat est rattach la communication ?

Quest ce que comprend les achats de communication ? => Objectif obtenir une typologie des achats de communication. Foire, exposition Logo, emblme publicitaires Publications internes Publications externes Espaces tl internet, Congrs ou reprsentation de prestige Portes ouvertes, visites de site Objets

Support papier (cartes de visite, papier entte) Espace radio intranet Autres : Espace presse

Sponsoring Site

Comment sont assurs les achats de communication mise? Questions ne pas poser au prescripteur

budget (responsable, critre de dfinition, combien), Externalisation / Intgration, lien hirarchique, Nombre dacheteurs, acheteur ddi, profil des acheteurs, ,

Pouvons-nous drouler le processus achat concernant un ou deux exemples ? (Exemple : achat dvnementiels, de publicit, de plaquette, etc.)

1- Dfinition du besoin

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Est-ce difficile de dterminer le primtre client ? Qui est le prescripteur des besoins et le dcideur final (et lacheteur) ? Quel est le processus ? Comment se dcline-t-il ( dfinition du besoin, CDC, choix des fournisseurs)?

2- Sourcing Faites-vous du sourcing ? Faites-vous du benchmarking ?Existe-t-il des partenariats ? Comment se font-ils et quand ? Est-ce que vous faite une mise en concurrence ?

3- Slection du prestataire Quels sont les critres de confidentialit ? Comment sont-ils traits ? A quel prix objectif, ou prix acceptable travaillez-vous ? Comment mesurez-vous linnovation ?

4- Formation du Contrat Qui procde ltablissement du contrat communication? Passez-vous des contrats avec des obligations de rsultats (si oui comment mesure-t-on le rsultat) ou de moyens ? Existe-t-il des contrats types ?

5- Gestion de la commande Qui assure le suivi des approvisionnements ? Qui assure la rception de la prestation ?

6- Evaluation de la performance Comment la performance du fournisseur est mesure ? Qui participe lvaluation ?

4 Intgration des acheteurs dans un projet de communication

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Le cur de notre recherche est de comprendre comment la fonction achat est intgre ou implique dans un projet de communication. Pouvez-vous nous donner lexemple dun projet o la fonction achat avait jou un rle particulirement important ? Contexte - Origine de la dcision Naissance de lide de communiquer - Constitution de lquipe Comment sest droule lintgration de lacheteur - Obstacles rencontrs, et solutions mises en uvre - Relations client interne/acheteur, attentes Valeur ajoute ou contribution de lacheteur apporte- Dlai, budget

Voyez-vous des freins ou des raisons qui permettraient dexpliquer pourquoi parfois les acheteurs ne sont pas impliqus dans les projets de communication ? Analyse et conclusions ?

Pour conclure notre entrevue, quelques questions directes : 1/ Selon vous, quel est le rle dun acheteur dans un projet de communication ? Conseiller Facilitateur Leader Dcideur (droit de veto)

2/ Daprs vous, quel niveau doit se situer la contribution de lacheteur ? Rdaction du CDC Aspect juridique de la prestation 3/ Pouvez-vous classer par ordre dimportance les comptences que vous jugez ncessaires pour un acheteur de communication ? Communication Achat Juridique Relationnelles Prospection march Rduction de cots Choix du prestataire Rdaction du contrat Rception

Autres :

73

4/ Selon vous quel serait le profil idal dun acheteur de communication ? Exprience, formation

74

ANNEXE 4 Courrier dannonce

Grenoble, le A lattention de

Madame, Monsieur,

Je vous confirme notre RDV du ...

Afin de faciliter le droulement de l'entretien, je me permets de vous envoyer pralablement le questionnaire, sachant que nous souhaitons surtout focaliser notre entretien sur la question 5.

C'est en effet ce point de l'entretien qui nous aidera rpondre notre problmatique de recherche : Comment mieux intgrer les acheteurs dans les projets de communication.

Nous chercherons donc recenser tous les lments concernant un projet de communication qui va de la gnse, budget, mise en uvre et contrle, etc.

Merci par avance pour votre collaboration notre recherche.

Cordialement,

Pour lquipe de Recherche Collective,

75

ANNEXE 5 - Compte rendu : ADECCO

Entreprise :

La personne interviewe est responsable communication externe

Profil de la personne interviewe : commercial, plus une exprience terrain en communication (agence)

Histoire (success story) :

Depuis 2 ans suite la demande de la direction gnrale les achats ont rcupr les objets publicitaires. Cette modification a t trs mal perue par le service communication. Ce dernier estime que les acheteurs choisissent leurs fournisseurs en fonction du nombre dintrimaires Adecco travaillant chez ce dernier. Pour eux le service achats na pour seul objectif le cot et non la qualit ou la satisfaction du client. Cas des briquets : lacheteur a prfr choisir le fournisseur en fonction dun aspect commercial.

Analyse :

Il ny a pas volont et appui de la Direction Gnrale. Il ny a aucun lien entre les achats et le service communication.

Pour les prescripteurs, les acheteurs ont un esprit trop li la rduction de cot. Cependant ils sont prts travailler avec un acheteur sil est intgr au service marketing.

Si la direction lui imposait de travailler avec les achats, ils voient en eux un rle de facilitateur au niveau de la gestion administrative. 76

A priori le problme de fond est une perte de pouvoir et dautonomie. Cas dune entreprise ou les achats ne sont encore quun centre de cots, o chaque service est cloisonn pour dfendre ses acquis Des gains sont faire.

Rle de lacheteur et intgration :

Le service achats est rattach la direction financire. Il nachte aucune prestation intellectuelle La fonction achats est mal perue chez Adecco. Il nexiste aucune synergie entre les services communications et achats. Le service achats nachte que des services gnraux (informatique, imprims administratifs, bureaux, tlphone..)

Processus Achat : Lensemble du processus est gr uniquement par le service communication

Dfinition du besoin

Dfini par le responsable communication et valid par le marketing. Sourcing :

Le sourcing est remis en cause quand les relations avec un fournisseur ne sont plus satisfaisantes (suivi, dlai, qualit).

Choix du prestataire :

La mme agence de conseil depuis 1998.

La formation du contrat et la gestion de la commande :

Pour une dure dun an, renouvelable avec un pravis de 3 mois ;

Segmentation achat : Il nexiste pas une famille spcifique prestations Intellectuelles . 77

ANNEXE 6 - Compte rendu : EDF

Entreprise :

La personne interviewe est une acheteuse ddie. Ce sont des achats institutionnels de services, et classs dans les achats hors production.

Profil de la personne interviewe Elle a une formation initiale d'ingnieur. Cette personne a intgr les Achats avec une formation spcifique interne.

Histoire (success story) :

Suite la grande tempte qui s'est abattue sur la France dcembre 1999, les conditions climatiques et le contexte humain posaient le problme du rtablissement urgent de la distribution de l'nergie. Compte tenu de cette catastrophe naturelle, de la couverture mdiatique, l'image des institutions nationale et d'EDF en particulier tait mise mal. De plus le slogan utilis par EDF est "Les hommes qui relient les hommes". Outre l'information relaye par tous les mdias, EDF a d faire un effort important d'ouverture et de communication. EDF est un tablissement public caractre industriel et commercial (EPIC). Les contraintes fortes pesant sur EDF sont l'ouverture la concurrence du march de la distribution d'lectricit, la maintenance et la fiabilit des rseaux de distribution. Cette entreprise est soumise "partiellement" aux achats publics, et elle a ses propres rgles en la matire. Il a t cr un ple d'urgence mettant en uvre toutes les comptences internes. La direction gnrale a jou la transparence totale. Les procdures de secours ont t mises en uvre, les personnels ont t rquisitionns, mais tous se sont montrs solidaires et ont agi spontanment. EDF a fait jouer les partenariats avec ses homologues europens (Allemagne, Italie, GrandeBretagne) pour traiter en urgence cette situation de crise. L'arme est intervenue pour apporter son aide et sa logistique.

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La direction de la communication a constitu une large quipe de projet laquelle le service cinmatographique des armes a particip en apportant ses moyens. Un contrle gouvernemental a t prsent (indpendance nergtique nationale). Outre la solidarit europenne, pour les quipements gnraux, le service achats a approvisionn des quipements (groupe lectrogne) avec des procdures d'urgence. Toutes les dcisions de communication ont t prises sous l'gide de la direction gnrale. L'quipe de projet a poursuivi son activit aprs l'achvement du rtablissement des rseaux dtruits, sans le concours du SIRPA. Les achats ne sont pas inclus au sein de lquipe projet.

Analyse :

La direction de la communication gre tous les projets de communication. Elle est rattache la direction gnrale d'EDF. Les relations avec le service achats sont limites aux processus spcifiques. Le plan communication est tabli par la direction communication, avec la collaboration du service marketing. Il y a une politique achat de communication de dcliner. Elle est soumise la politique gnrale de l'entreprise. Pour la communication, elle impose des particularits de partenariat, de critre de choix, d'achat de prestations et de productivit. Le matre mot est "l'image d'EDF". Lorganisation des achats de communication est faite par type de mdia. Il y a une volont pour que la communication demeure un apanage institutionnel, avec un appui total de la Direction Gnrale au vu de la russite des collaborations antrieures. Les objectifs sont fixs par la direction communication et le marketing, avec des impratifs qui sont le respect de la contrainte du budget de communication, le plan de communication. Le prix est le dernier critre entrant en jeu. La difficult est que les achats de communication sont sous lemprise institutionnelle. Il faut comprendre l'importance de l'impratif en terme d'image de marque.

Rle de lacheteur : 79

Pour les achats, EDF ne recrute que des ingnieurs. Pour la direction de la communication, le recrutement s'est attach privilgier des profils du secteur de la communication, mais surtout des ingnieurs du domaine technique ayant une exprience ou une formation complmentaire. EDF a form ces ingnieurs aux pratiques et rgles d'achat. La moyenne dge est de 34ans environ. Certains (quelques rares) ont fait des achats de production. La communication interne est dfinie et organise par la direction communication. Cette dernire matrise et contrle toutes les actions. Le service achats de l'entreprise n'a en charge que d'en effectuer les achats et les tches correspondantes : mise en concurrence (ventuelle), ngociation, tablissement du contrat, suivi. Pour les projets de communication, il existe un contrat type qui est utilis moyennant quelques adaptations aux cas particuliers (importance, contraintes, ). L4acheteur fait partie intgrante de la direction communication. Il tablit les contrats aprs ngociation, et assure le verrouillage de laspect juridique. Il est le correspondant avec le service achat de l'entreprise. Il diffuse et intgre les informations fournies par ce dernier. La direction de la communication assume le processus. Les aspects de contrle du contrat, financier et le suivi sont "soustraits" au service achats, qui pour toute action doit recevoir l'aval du responsable de projet. Il est parfois fait appel aux autres fonctions de l'entreprise pour des comptences particulires ncessaires au projet de communication. Le service achats est parfois sollicit pour apporter son concours dans la prparation de projet. Ce sont dans ces occasions que ce dernier peut montrer toute sa crdibilit, lui permettant de se positionner et montrer la valeur ajoute que les achats peuvent apporter dans les actions de communication.

Intgration de lacheteur :

Lacheteur fait partie de la direction de la communication, et est intgr de fait au projet. Il intervient en phase amont en quipe de projet, et par les relations qu'il assure avec le service achat, permet de transmettre et de prendre en compte les informations fournies par ce service. Au travers des actions qui sont dvolues au service achat (assurance de la scurit financire et scurit juridique), la participation occasionnelle la demande dans certains projets donneront leur reconnaissance par la direction de la communication. Le fait d'avoir un contrat type mis jour rgulirement en matire des spcificits et au plan juridique, le traitement de 80

celui-ci par les achats, la collaboration ponctuelle, et la fourniture d'informations pertinentes font reconnatre la fonction. Ceci conduira devoir intgrer progressivement les acheteurs dans les projets futurs. La difficult est que les achats de communication sont sous lemprise de la direction gnrale. Il s'agit d'un mtier trs particulier qu'il est impratif de comprendre. Les achats demandent acqurir les comptences ncessaires pour y participer pleinement. Des outils ddis aux achats de communication (support cahier des charges, contrats types) ont t mis en place.

Processus Achat :

Dfinition du besoin : La dfinition du besoin est faite en quipe projet, aprs une demande initiale de l'une des directions ou de la direction gnrale. Il est constitu un groupe de projet comprenant le client, les services de la direction de la communication (marketing, photocomposition, ), l'acheteur spcialiste de la direction, un expert interne. Il est fait appel des consultants tels que : agence de communication, crateurs, ou des spcialistes de tous types (infographiste, ralisateur, ingnieur du son, ...). Parfois il est fait appel au fournisseur direct. L'quipe ainsi constitue va dfinir et tablir le cahier des charges. Ce dernier prcise le rsultat attendu, les moyens mettre en uvre, et fixe les contraintes de ralisation. Le chef de projet nomm en assume l'entire responsabilit. Une fois le cahier des charges fig, le contrat est tabli par l'acheteur de la direction de la communication, puis est adress pour contrle au service achat. Les aspects juridiques sont contrls par les services juridiques. Comme il s'agit d'un EPIC ayant des contraintes spcifiques en matire d'achat, les choix de fournisseurs sont soumis l'approbation d'une commission spciale (pour la procdure suivie), except pour certains projets particuliers ou l'avis est donn priori. Les mdias ont t rpartis, ce qui a conduit la mise en place dexperts mtier. Les critres sont le respect de l'image d'EDF, et les dlais de ralisation.

Sourcing : 81

Au fil du temps et des coutumes, des partenariats ont t nous entre la direction de la communication et certains fournisseurs. Il est parfois fait appel des consultants connus, ou des experts et fournisseurs potentiels sont appels lorsque le projet commence prendre forme. Lorsque le projet technique est a une phase de dfinition avance, les fournisseurs potentiels sont recenss, pour ne pas prendre de risque. Souvent, la direction de la communication travaille avec un fournisseur connu et reconnu. Il est fait appel d'autres fournisseurs pour la ralisation du projet par appels d'offres. Dans un but d'enrichissement et de recherche de nouvelles ides, de nouveaux fournisseurs du secteur sont appels pour participer llaboration du cahier des charges. Cela permet de les tester pour leur confier ventuellement des projets futurs en fonction des besoins et de leur comptence avre. Les fournisseurs potentiels sont recenss par certains consultants, les marketeurs et les gens de la communication. Le recrutement de spcialistes favorise cette recherche. Il y a une charte EDF : elle a pour but de garantir la politique de communication du groupe. Le choix se fait soi directement, soi sur appel doffres. Le choix final est fait par la direction communication, approuv par une commission interne.

Choix du prestataire : Le choix du prestataire se fait par appel direct, par consultants experts, par procdures d'appels doffres, ou autres selon les contrats annuels ou pluriannuels passs ou bien la nature spcifique du projet de communication. Il existe des partenariats avec des professionnels de la communication.

La formation du contrat et la gestion de la commande : La matrise des cots permet de reconnatre la fonction achats. Les relations avec consultants sont trs subjectives. Les directeurs choisissent les consultants, et confient le projet aux achats pour tablir et finaliser le contrat.

Evaluation de la performance :

La mesure des objectifs ne se fait qu'en terme d'image, par recueil des critiques mises dans les mdias sur les activits EDF (ex. : le nuclaire). Lexprience est un atout majeur, ce qui 82

permet la cration de source de mesure qui permet de raliser des post-tests, et donc de mesurer les rsultats.

Segmentation achat :

La segmentation est faite par type de mdia.

Organisation Achats de communication :

Lorganisation du service achats de communication est faite par type de mdia : - audiovisuel, - dit, - nouvelles technologies (informatique, internet, ...), - achat despace (presse, tlvision, support, ...).

Caractristiques :

La communication est institutionnelle.

83

ANNEXE 7 - Compte rendu : GERFLOR

Entreprise :

La personne interviewe est responsable des achats de services et de communication Profil de la personne interviewe : BTS commercial, +ESAP

Histoire (success story) :

Les achats de cartes : correspondent 70% du budget communication. Ces cartes sont refaites tous les ans pour le grand public, tous les 2 ans pour les prescripteurs et tous les 3 ans pour le btiment.

Il sagit de Book, comprenant tous les chantillons. La conception a t faite par EURORSCG La ralisation en plusieurs phase. Dabord les Achats ont achet directement le carton plat Limpression a t faite par un imprimeur franais Les chantillons de plaque, par un autre prestataire ( il nexiste au monde que 20 socits capables de raliser ces chantillons, ncessit dune grande dontologie de la part du fournisseur, car tous les concurrents font leurs plaquettes chez le mme fournisseur) Le collage et rainurage, par un prestataire extrieur en Allemagne

Analyse :

Il y a une volont et un appui de la Direction Gnrale.

Les achats sont bien impliqus dans les achats de communication Cette russite est due : Moyenne dge de lentreprise 84

Dynamisme de lacheteur et rigueur Bonne organisation les achats sont centraliss alors que les prescripteurs sont dcentraliss. Lacheteur reprsente une base de donne socit. Lacheteur se dplace dans les sites, alors que les prescripteurs restent dans leur site. Outils informatiques qui permettent de collecter linformation et de la mettre disposition Bonne mentalit des prescripteurs et des acheteurs, lacheteur est l pour aider et non pour prendre son poste ou du pouvoir

Rle de lacheteur :

Chez Gerflor, lacheteur dAchats de communication se positionne comme un facilitateur,

Intgration de lacheteur :

La fonction achats est implique dans lensemble des projets. Ils nont pas un rle de filtre ou de contrle mais plutt daide. Les prescripteurs sollicitent deux mme les acheteurs. Processus Achat : Dfinition du besoin

Formalise en collaboration avec le prescripteur et les Achats. Lacheteur sassure que toutes les conditions gnrales dachats sont appliques.

Sourcing :

Le Sourcing est assur par les Achats : Beaucoup de benchmarking et de salons.

Choix du prestataire :

Il existe trs peu de fournisseurs. Il existe donc un partenariat et une relation de confiance (confidentialit : tous les concurrents sadressent au mme fournisseur).

la formation du contrat et la gestion de la commande :

Rdig par lacheteur et lavocat. Tous les contrats ont la double signature (prescripteur et acheteur) 85

Et sont informatiss. Evaluation de la performance

En commun avec le prescripteur

Segmentation achat :

Il existe une segmentation Achats de communication, dcompose en 7 portefeuilles : Cartes ( chantillons) : 70 % du budget Stand ( foire) Publicit ( papier) Print marketing Catalogue PLV Prestation intellectuelle : Honoraires, Avocat, Assurances, Recrutement, Intrim, Formation, Consultant informatique, Internet

Caractristiques :

Les prestations intellectuelles sont une sous-famille des achats de communication. Lensemble des ces achats sont raliss par la mme personne.

86

ANNEXE 8 - Compte rendu : HEWLETT PACKARD

Entreprise :

La personne interviewe est responsable du portefeuille Achats : outils de communication du ple Marketing (environ 5,5 M$), dans le primtre des achats hors production

Profil de la personne interviewe : travaillait 7 ans auparavant dans le service de photocomposition qui a t externalis => reconversion dans les Achats, puis elle a complt son exprience par un DESMA.

Histoire (success story) :

Projet de communication : sminaire de training pour lintroduction dun nouveau produit, sur 2j1/2, ce qui reprsente au total 500 personnes sur 10J. Objectif : recadrer et motiver les vendeurs qui venaient de toute lEurope.

Une quipe projet est constitue par les Product Managers => les achats nont pas particip aux runions de construction du projet. Une fois une premire bauche formalise, lassistante marketing du projet communique le projet aux Achats. Face au 1er cahier des charges, les Achats slectionnent quelques fournisseurs potentiels, aprs accord du client interne. Ensuite, ils grent lappel doffre, aprs avoir veill ce que le CDC soit le plus complet et dtaill possible.

Dpouillement de lappel doffre => synthse qui est soumise au client interne. Celui-ci va piloter le choix de lhtel, les achats se sont placs en tant que conseillers par rapport leurs exprience prcdentes.

87

Une fois lhtel choisi, les Achats vont grer la ngociation formalisation du contrat : tarif, prestation, assurance, scurit Ils ont galement ngoci la prestation logistique, auprs dun prestataire spcialis : mise disposition dordinateurs, de tlphone, prise de connexion. La gestion de la commande est gre par les Achats.

A la fin du sminaire, les Achats avec le client interne renseignent la fiche dvaluation, qui sera utilise lors dun nouveau projet, si le fournisseur est de nouveau slectionn.

Analyse :

Il y a une volont et un appui de la Direction Gnrale, pour que les Achats jouent pleinement leur rle (quand cela se passe mal, on fait remonter et la DG intervient).

Linterlocuteur pilier pour les achats sont les assistantes des diffrents services Marketing, il y a donc tout un rle dducation raliser pour que le processus soit respect. La grande difficult rencontre est que les services Marketing ou Communication sont antiprocessus, les acheteurs doivent jouer leur rle de garant et sont souvent perus comme des freins => travail dducation et de communication raliser.

Aujourdhui, face aux exigences parfois extravagantes du service Marketing, seuls les acheteurs sont les garants du risque : dlit de marchandage, seuil de 30% du CA fournisseur respecter, conflit dintrts, obligations lgales

Rle de lacheteur :

En ce qui concerne lentreprise HP, lacheteur de communication se positionne comme un conseiller, un facilitateur, un arbitre ou encore en tant que filtre.

Mais il nest pas en position de leader ou dcideur => il cherche donc intervenir le plus en amont possible pour influencer les choix et dcisions.

Intgration de lacheteur : 88

Lacheteur ne participe pas aux diffrentes runions dfinissant la construction du projet, mais lorsquil y a une bauche un peu prs formalise, lacheteur est tenu au courant par lassistante du Service marketing (prescripteur et dcideur) et peut ainsi faire valoir son rle.

Il arrive parfois que lAcheteur ne soit pas inform tout au long du projet (peu courant), il en fait part au plus haut niveau, cest dire pour HP, le service Financier et gestion.

Aujourdhui lacheteur souhaiterait pouvoir intervenir encore plus en amont, pas en participant aux runions de construction de projets (travail trop consquent), mais en ayant un brief de dpart de la part du demandeur.

Aujourdhui, le verrou, pour les Achats, est la cration du fournisseur. Si le marketing mne son projet seul, au moment de la passation de commande, il faudra crer le fournisseur et il devra passer obligatoirement par les Achats => barrage, remontrance Le marketing comprend trs vite quil a intrt informer au plus vite les Achats, pour garantir le bon droulement de son projet.

Processus Achat :

Dfinition du besoin

Formalis par le prescripteur qui est souvent le marketing. Le rle des Achats est de veiller ce que le cahier des charges soit le plus complet et dtaill possible, pour faciliter le dpouillement par la suite de lappel doffre, lobjectif tant davoir des rponses comparables.

Sourcing :

les Achats slectionnent les fournisseurs potentiels, mettent lappel doffre, valuent et prparent une synthse.

Choix du prestataire :

La synthse est prsente au client interne qui dcide et fait le choix final daprs les conseils des Achats. Ensuite la ngociation, 89

la formation du contrat et la gestion de la commande :

sont sous la complte responsabilit des Achats. Evaluation de la performance

Lvaluation du fournisseur se ralise travers un document qui value qualit technique, taux de service, responsabilit, cot et environnement. Suite cette valuation sont dfinis diffrents axes de progrs mettre en place.

Segmentation achat :

Il existe une segmentation des achats de communication , dcompose en six portefeuilles Achats : Publicit : Logo, emblme, objets publicitaires, espace radio, presse, tlvision Outils de communication : Introduction de nouveaux produits, arguments de vente, sminaires clients/vendeurs. Evnements : Foire, expositions, sponsoring Relations publiques et presse : congrs, reprsentation de prestige Etudes de marchs : fichiers, bases de donnes Print : Publication internes et externes, tout ce qui concerne le domaine de ldition

Organisation Achats de communication :

Il existe une organisation Achats spcifique aux Achats de communication, qui sont regroups sous le ple dnomm Marketing et rattach la direction des Achats Hors production.

Les autres ples des Achats Hors production : Lab, tests, traduction, autres ; Services ; Work place : btiment, machines ; IT Services : dveloppement logiciel, SSII, Web.

La communication interne est gre par un autre service, qui sest fortement rduit du fait de lapparition du WEB => cration dun site intranet avec toutes les infos disposition des employs. Profil de lacheteur adquat, pour intgrer les Achats de communication dHP : en N1 des comptences juridiques, puis des comptences relationnelles (conviction, vente, persistance et 90

diplomatie) puis viennent en 3me temps les comptences dans les mtiers de lAchats et de la Communication

Caractristiques :

Les objectifs, stratgies Achats et diffrents processus sont formaliss et disponibles lensemble du personnel travers le site WEB ddi.

91

ANNEXE 9 - Compte rendu : NORSKE SKOG GOLBEY

Entreprise :

La personne interviewe est chef du service achats site

Profil de la personne interviewe : Acheteur professionnel, technicien dexprience. mcanicien+formation achats de base+15 ans

Histoire (success story) : Depuis deux ans les films publicitaires et dentreprises sont achets par lorganisation achats + service communication et les cots ont baisss de 15%.

Analyse :

Il y a une volont et un appui de la Direction Gnrale, pour que les Achats jouent pleinement leur rle.

Rle de lacheteur : Il Elabore le CDCF car il ny a pas de volont des demandeurs de le rdiger Il Respecte strictement le budget (par contrle de gestion et les objectifs du groupe). Lacheteur est force de proposition et dcide en commun avec le service communication et les utilisateurs

Intgration de lacheteur : Ds lapparition du besoin.

Processus Achat :

Dfinition du besoin Fait par le demandeur et CDCF en commun avec lacheteur Sourcing : 92

Oui mais rgional Choix du prestataire :

Mise en concurrence systmatique la formation du contrat et la gestion de la commande : fait par lacheteur avec le service juridique. Evaluation de la performance Par enqute interne.

Segmentation achat : Publication, plaquette publicitaires, effets et accessoires publicitaires. Imprims et journaux internes S/T de la rdaction des articles de journaux S/T film publicitaires et films dentreprises

Organisation Achats de communication :

Groupe de travail systmatique gestion en projet.

Caractristiques :

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ANNEXE 10 - Compte rendu : PECHINEY

Entreprise :

La personne interviewe est responsable

Profil de la personne interviewe Homme ayant une dizaine dannes dexprience dans les Achats, une formation origine commerciale (type ESC). Son poste actuel : acheteur pilote groupe

Histoire (success story) :

Le contexte est llaboration et diffusion dune plaquette produits clients par une agence de publicit Lorigine de la dcision a t la mise en place avec le Donneur dordre (responsable communication packaging) de la procdure vis vis de lagence. Lquipe affaire a t constitue de : Donneur dordre + acheteur + agence + imprimeur Obstacles rencontrs : lincomprhension voulue de lagence vis vis de la procdure mise en place par lacheteur. La solution a t de faire intervenir le donneur dordre en appui de la dmarche. Laspect relationnel entre les parties a t le suivant : le donneur dordre attend que lacheteur trouve des imprimeurs qui soient comptents et ractifs ; le dlai de ralisation a t de 3 semaines de la demande la passation de commande. Le budget a t suprieur 50 K. Lobjectif a t atteint par une rduction des cots significative.

Analyse :

Il y a une volont et un appui de la Direction Gnrale, pour que les Achats jouent pleinement leur rle. 94

Rle de lacheteur :

Facilitateur Ngociateur

Intgration de lacheteur :

Lors de lexpression du besoin pour les projets denvergure (en partie seulement).

Processus Achat :

Dfinition du besoin Par le donneur dordre pour les agences avec le service juridique interne. Sourcing : Partiel, dans panel rfrenc Choix du prestataire : Par acheteur ou donneur dordre dans panel rfrenc la formation du contrat et la gestion de la commande : Par lacheteur pour le contrat, gestion de commande par demandeur ou approvisionneur. Evaluation de la performance Partielle par enqute interne.

Segmentation achat :

Il nexiste pas une famille spcifique prestations Intellectuelles mais diffrents segments : Impression hors process Prestation de communication Formation

Organisation Achats de communication : 95

 Acheteur non ddi Externalisation Organisation en projet pour les gros projets Lacheteur et lassistante de direction

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ANNEXE 11 - Compte rendu : SCHNEIDER ELECTRIC

Entreprise :

La personne interviewe est responsable dun service logistique de SCHNEIDER ELECTRIC. Prcdemment, elle tait responsable des achats de communication audiovisuelle. Ce sont des achats de services, et classs dans les achats hors production.

Profil de la personne interviewe Elle vient de la filire cole de commerce, et a exerc linternational. Elle a fait des achats dans le commerce pendant 9 ans. Cette personne a intgr les Achats avec une formation DESMA.

Histoire (success story) :

Mise en place de vido transmission en 1992 - 1993. Il sagit de communication de masse distance en France et en Europe. Les contraintes taient : pas cher, outil innovant, managrial et de formation. Le contexte de lpoque posait le problme de lintgration de Merlin-Gerin et Tlmcanique au sein du groupe aprs leur rachat. La population commerciale tait porteuse de loffre Schneider. La reconnaissance de manager par population impose une lourde communication par Schneider. Il a t cr un ple veille achat car Hewlett Packard a fait une exprience dans ce domaine, un travail de la direction communication. Des investissements ont t raliss : un plateau de tlvision ( lIsle dAbeau), des outils professionnels, et lexpertise dA2 et de FR3 a t prcieuse. Une quipe projet a t constitue. Le groupe de travail tait compos de 10 personnes. On a procd des appels doffres. Le co-investissement a t confi un partenaire. La dcision finale a t prise par la direction commerciale, le bouche oreille, la direction marketing, la direction de la communication interne. La mise en place a dure 2 ans, ltude 1 an. Pour la premire mission, au dmarrage il y en a eu 8 mensuelles pour le commercial. La direction 97

commerciale a revendu en interne : Carte blanche a t donne aux achats, pour la vente en interne. Des adaptations ont t faites selon les besoins des diffrentes directions.

Ces expriences ont fait natre notamment la visioconfrence (France Telecom), ce qui constitue une grande volution. Les achats jouent un rle au sein de lquipe projet.

Analyse :

La communication est centralise en France pour tout le groupe. Elle est rattache la direction commerciale France. Les achats de communication sont rattachs dun point de vue organisationnel, la direction commerciale et dun point de vue fonctionnel la direction achats. Le plan communication est tabli par la direction communication et le marketing. Il ny a pas de politique achat de communication de dcline. Elle est soumise la politique gnrale achats. Cette dernire ne peut pas tre applique telle que. Pour la communication, elle se marginalise et impose des particularits de demande de partenariat, critre de choix, achat de prestations et de productivit. Lorganisation des achats de communication est faite par type de mdia. Il y a une volont pour que les Achats jouent pleinement leur rle, mais ils bnficient dun appui de la Direction Gnrale au vu de la russite des collaborations antrieures. Les objectifs sont fixs par la direction communication et le marketing, avec des impratifs qui sont le respect de la contrainte du budget de communication, le plan de communication. Le prix est le dernier critre entrant en jeu. La difficult est que les achats de communication sont sous lemprise des utilisateurs. Il faut comprendre leur mtier.

Rle de lacheteur :

Les acheteurs couvrent le monde et sont issus de la fonction commerciale.

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Il a t recherch un profil mtier en communication et commercial, puis on a procd des recrutements dacheteurs : il est impratif davoir du crdit, donc des connaissances. La moyenne dge est denviron 30 ans, ce sont des jeunes qui ont fait des achats de production. La communication interne est rduite des actions dachat de conception, la main duvre est en interne. Les achats tablissent les contrats aprs ngociation, et assurent le verrouillage de laspect juridique. Ils sont les garants du risque , mais aussi du processus. Les achats collaborent aux projets de communication. Lvolution se porte vers des postes dacheteurs professionnels. On privilgie autant les deux. Pour avoir de la crdibilit par rapport aux contraintes et aux risques, il est impratif de se positionner et de dgager la valeur ajoute achats.

Intgration de lacheteur :

Lacheteur est intgr au projet. Il intervient en phase amont en quipe de projet. Assurer la scurit financire et la scurit juridique donnera la reconnaissance des achats. Au niveau du problme de la proprit intellectuelle et le traitement de celui-ci par les achats, cela a fait reconnatre la fonction. Ceci conduit devoir former les acheteurs. Les achats demandent acqurir les comptences, pas les autres. Il faut 4 5 ans pour se voir confier les budgets : cest le courant naturel : on fait face au budget puisque lon na pas les ressources. On a procd la mise en place doutils ddis aux achats de communication : support cahier des charges, contrats types, critres de productivit achats, tableaux de bord.

Processus Achat :

Dfinition du besoin : Se fait en quipe projet. Il est constitu un groupe de projet comprenant le marketing, le client,, les achats, un expert (une agence de communication est intgre, des spcialistes de tous types : infographiste, ...) , ce qui permet de dfinir et dtablir le cahier des charges. Ce dernier dfinit : le segment, le ciblage, les moyens attendus. 99

Il sagit du chef de projet, responsable marketing ou communication. Lvolution du cahier des charges se fait par le CABAS (cahier des besoins satisfaire). Ce document dfinit le profil de fournisseurs capables de mettre en valeur le cahier des charges. Tout le monde intervient pour une action bien cible. Le cahier des charges est enrichi au fur et mesure. On ne dtermine pas davance le mdia. La concurrence se fait clef en main pour linterne. A dbut, les achats ont eu des bouts de budget pour voir si les achats clefs peuvent leur tre confis. On a rparti par mdia, ce qui a conduit la mise en place dexperts mtier. Les critres sont les dlais. Sourcing : Ici, il sagit de partenariat. On fait appel aux fournisseurs un moment bien avanc. La dfinition des ressources et laffinement du cahier des charges donne le profil de fournisseur recherch. On travaille avec un fournisseur qui a un chiffre daffaires, puis on entre de nouveaux fournisseurs (1 ou 2). Ce qui permet denrichir. Cela apporte de nouvelles ides et de linnovation. Ils participent llaboration et ltablissement du cahier des charges. Cest une condition. Les fournisseurs potentiels sont recenss par les acheteurs (prospection), les marketeurs, les gens de la communication. Chez Schneider, il y a un directeur artistique (recrut) qui approche les agences de communication ..., car il a une ide. Il y a une charte Schneider : elle a pour but de garantir la politique de communication du groupe. Fait par appel doffres, mais choix final par le marketing.

Choix du prestataire : Procdure par appels doffres, ou par un fournisseur ayant dj travaill sur un prcdent projet de communication.

La formation du contrat et la gestion de la commande : La matrise des cots permet de reconnatre la fonction achats. Les relations avec consultants sont trs subjectives. Les directeurs choisissent les consultants, et confient le projet aux achats pour ngocier et tablir le contrat.

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LUDA est fdrateur, et a des avocats. Pour le groupe de projet (Renault, ...) a communiqu un projet de contrat. LUDA a tablit un contrat type par anticipation des droit franais et anglo-saxon. Elle a connaissance du march, et suit lvolution de la loi. Un problme concerne les achat libres de droit : banque dimages (CD US). Schneider a un capital dimages (500 000). On utilise des photographes en propre ou extrieurs. Se pose le problme de lutilisation : achat dimages libre de droit aux USA et en France. Grce lUDA, aprs plusieurs annes de ngociation (SACEM, ...), le contournement du problme (ex. musique SACEM) a t fait : lespace prime en entreprise. Le travail de rseau se fait par : acheteurs, hommes mtiers, annonceurs.

Evaluation de la performance :

Lenrichissement obtenu entre anciens et nouveaux fournisseurs permet dapporter de nouvelles ides et de linnovation. Ils participent llaboration et ltablissement du cahier des charges. Cest une condition. La mesure de linnovation se fait par des rfrences, des actions menes avec des concurrents. La mesure des objectifs ne peut se faire que lorsque lon est bien plac sur le march. Lexprience est un atout majeur, ce qui permet la cration de source de mesure qui permet de raliser des post-tests, et donc de mesurer les rsultats. La mesure se fait sur le chiffre daffaires. Depuis quelques annes (1995 - 1996), les agences sengagent avec un objectif sur le chiffre daffaires. Cest une notion introduite par eux, et intgre dans leur dmarche.

Organisation Achats de communication :

Lorganisation du service achats de communication est faite par type de mdia : - audiovisuel, - dit, - nouvelles technologies (informatique, Internet ...), 101

- achat despace (presse, tlvision, support...).

Caractristiques :

Les approvisionnements appartiennent au service achats qui pilote le rseau approvisionneur, voire les rseaux internes Les directeurs gnraux font directement les achats de consultants et le choix de consultants. Cela se fait pour des questions de confiance. La matrise des cots permet de reconnatre la fonction achats. Les relations avec consultants sont trs subjectives. Les directeurs choisissent les consultants, et confient le projet aux achats pour ngocier et tablir le contrat.

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ANNEXE 12 - Compte rendu : SEB

Lentreprise :

La personne interviewe est le Directeur Mdia, charg des achats despaces publicitaires pour le march franais, pour le compte des marques du groupe.

Profil de la personne interviewe : Issu dune cole de commerce, il a t quelques annes responsable dtudes marketing dans une filiale du groupe.

Histoire (success story) :

Le besoin est issu de la direction marketing. Le Directeur Mdia et la direction marketing trouvent un accord en termes de cibles, de budget, de date, de format dannonce presse ; une tude des actions concurrentes est galement ralise. Cet accord aboutit des recommandations, lenvoi du brief media (cahier des charges) lagence mdia. Le Directeur Mdia demande cette agence mdia dinterroger les rgies publicitaires afin davoir des propositions de prix et prestations. Lagence mdia renvoie des propositions de mdia planning, sur les chanes et les cibles que le Directeur Mdia valide ; cest ensuite que lagence mdia passe lachat.

Analyse :

Les achats de communication despaces publicitaires sont rattachs fonctionnellement au service marketing. Ils sont donc spars des autres achats (achats de production / fournitures industrielles / frais gnraux). Il existe peu de liens entre ces deux ensembles. Cependant, lacheteur, mme sil nappartient pas au service Achats, bnficie dun appui.

Rle de lacheteur :

Dans le cadre dun projet de communication, le Directeur Mdia a un rle de conseiller et de facilitateur. 103

Par ailleurs, dans le cadre des achats despaces publicitaires, cet acheteur a un rle de chef dorchestre, il est linterface de deux mondes se connaissant mal : le service marketing et les mdia. Lacheteur a un rle de traducteur / interprte ncessaire afin que stablisse une bonne communication.

Intgration de lacheteur :

Le Directeur Mdia est rattach fonctionnellement au service marketing, et non au service achats. Cependant, en tant quacheteur, on peut dire que son intgration est complte au sein du projet de communication :

collaboration avec le service marketing pour la dfinition du besoin appels doffres et choix du fournisseur, avec une collaboration avec lagence mdia, et validation du plan type de campagne

ngociation des taux de remise en fonction des volumes achets interprtation des rsultats de vente.

Son intgration dpend galement de ses capacits relationnelles, puisquil joue le rle dinterface entre lagence mdia et le service marketing.

Processus achat :

Dfinition du besoin

Validation avec le service Marketing.

Sourcing :

Sourcing et benchmarking importants (tudes concurrentielles) utiliss lors de la dfinition du besoin.

Choix du prestataire :

Aprs validation du mdia planning, le Directeur Mdia rencontre la rgie publicitaire. Le taux de remise est ngoci, il est assorti de conditions et de contraintes. 104

En effet, les contraintes de Seb sont saisonnires : les prix augmentent lors de priodes cl (Chandeleur, fte des mres, ftes de fin danne). Il existe alors une surpression publicitaire, o chaque acteur souhaite avoir la plus large visibilit possible.

Quand un accord sur un certain nombre de remises est pass, le Directeur Mdia demande alors une garantie de diffusion. Si, au final, une dception forte relative laudimat prvu apparat, une ngociation de compensation est toujours possible.

La formation du contrat et la gestion de la commande :

Suite au brief media, lagence media fait une proposition de media planning qui doit tre valide. Lagence de publicit a une obligation de moyens et engage sa rputation.

Evaluation de la performance :

Le retour sur investissement dune campagne est valu de la faon suivante :

la mesure de lefficacit dune campagne repose sur laspect cration et laspect

visibilit, qui est mesur en fonction de son GRP , cest--dire sa puissance : la couverture (nombre de personnes ayant vu au moins une fois le spot) et la rptition. Loutil Mediamat permet dvaluer le GRP. Ce sont les aspects quantitatifs ; quant aux aspects qualitatifs, la mesure de la campagne promotionnelle est value via des tudes post-test, ralises par Ipsos.

Les ventes en magasins forment galement de bons indicateurs :

o des indicateurs qualitatifs : une remonte immdiate des rapports dactivits des commerciaux sur le terrain (niveau de stock, avis des prospects et consommateurs, avis des vendeurs du magasin)

o des indicateurs quantitatifs (panels de fournisseurs donns par Nielsen, indiquant lvolution du march et la vente des produits). 105

Segmentation achats :

Les achats de communication sont spars des autres achats (achats de production / fournitures industrielles / frais gnraux). Par ailleurs, la famille dachat Prestations Intellectuelles entre dans le cadre des frais gnraux, mais ne comprend pas les achats de communication.

Des structures diffrentes existent pour les achats de communication.

Un service de communication interne, rattach la prsidence : communication

dirige vers les salaris (revues), communication dirige vers les actionnaires, communication dirige vers les institutions financires. Ce service achte aussi des espaces publicitaires or cela ne concerne que les annonces lgales.

Un service de communication grand public (aspect cratif) : service ayant une fonction

internationale, rattach la prsidence, linterface entre le groupe Seb et lagence de publicit.

Un service Direction mdia charg des achats despaces publicitaires pour le march

franais pour les marques du groupe.

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