Juan Francisco Luna M. El Mercurio S.A.P.

Gestin Estratgica de Recursos Humanos

GestinEstratgicadeRecursosHumanos:Evolucindeladisciplina yproyeccionesenChile
Juan Francisco Luna M.

Resumen
La gestin estratgica de recursos humanos (GERH) es un sub campo de la gestin de RH que aborda sistemas globales de recursos humanos adoptados por las compaas y su impacto en el desempeo organizacional. Se presenta un resumen de su desarrollo durante 30 aos, explicaciones del impacto de las prcticas de RH en el desempeo y avances en la valoracin de las personas como componente clave del xito organizacional. Compara progresos producidos en pases relevantes para Chile y propone crear una asociacin profesional y un centro de investigacin como un paso natural todava pendiente en este pas. Ello permitira generar conocimiento de calidad sobre la GERH en Chile y desarrollar aplicaciones tiles para las organizaciones y el pas. Palabras clave: Estrategia, Gestin Estratgica, Recursos Humanos

Abstract
Strategic Human Resources Management (SHRM) is a subfield of HRM that covers the overall HR systems adopted by companies and measures their impact on organizational performance. The article summarizes its development in the last 30 years, different explanations about the impact of HR practices and the advances valuing people as key component of organizational success. Compares the SHRM evolution observed in nations relevant for Chile, and proposes the creation of a professional association and an investigation center. If human capital is an important factor in organizations results and countrys competitiveness, argues, this is a natural and pending step that would consolidate quality knowledge about SHRM in Chile and develop practical applications that help companies and the all society. Keywords: Strategy, Strategic Human Resources Management

Contenido
Resumen.......................................................................................................................................... 2 Abstract ........................................................................................................................................... 2

Contenido ............................................................................................................................... 3 Introduccin ........................................................................................................................... 4 Laspersonasyeldesempeodelasorganizaciones ............................................................. 5

GestinestratgicadeRecursosHumanos..................................................................................... 6 Impactoeneldesempeoorganizacional ...................................................................................... 7 DebatesyconsensosalinteriordelaGERH.................................................................................... 9 ConsensosydesafosactualesdelaGERH.................................................................................... 11

GERHenChileylacomparacinconotrospases ............................................................... 13
UnaagendaparaChile .................................................................................................................. 15 CentrosdeInvestigacinysurolcomometaconsultores ............................................................ 16 Conclusiones ................................................................................................................................. 18

Referencias ........................................................................................................................... 19

Introduccin
La gestin de recursos humanos puede ser dividida en tres subcampos; micro gestin, gestin internacional y gestin estratgica. El tema fundamental de esta ltima sub disciplina es la relacin entre las diferentes prcticas de gestin y el desempeo organizacional (Boxall, Purcell & Wright, 2007 en Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade & Drake, 2009). Durante los ltimos 30 aos se han producido en el mundo avances significativos en la valoracin de las personas como componente clave del xito organizacional (Schuler & Jackson, 2005). Estos avances se han manifestado tanto en el marco conceptual como en el ejercicio profesional de la gestin de personas. A nivel terico, se han desarrollado y puesto a prueba modelos y se ha extendido el rea de inters de la disciplina, incorporando temas como la direccin internacional de personas, la gestin del talento y la responsabilidad social empresarial. Chile no ha estado ajeno a dicho proceso, producindose durante las ltimas dcadas un importante desarrollo profesional en consultora y al interior de organismos pblicos y privados (Villegas & Rodrguez, 2007; Prez, 2008). Estos progresos en el pas en el mbito de micro gestin, no se han correspondido con el avance en los otros dos subcampos, en especial en el estudio de los impactos de la implementacin de sistemas de recursos humanos en el desempeo de las organizaciones y de su rol en la competitividad del pas. En ello se compara desfavorablemente no slo con pases europeos y con Estados Unidos, sino que con pases de Asia y Oceana. Producto de estos esfuerzos realizados fuera de Chile, al interior del subcampo de la gestin estratgica de recursos humanos (GERH) han comenzado a surgir una serie de consensos sobre el impacto de las personas en los resultados del negocio. Algunos de ellos son el reconocimiento de que los sistemas de prcticas, interrelacionadas entre s, tienen una asociacin ms fuerte con el desempeo organizacional que las prcticas aisladas y la necesidad de focalizarse menos en el diseo de los sistemas de recursos humanos y estudiar ms cmo las estrategias de recursos humanos son implementadas en organizaciones reales. Este trabajo plantea la necesidad de incorporar Chile al conjunto de pases que han abordado el estudio sistemtico de la GERH y de difundir las mejores prcticas. Para ello, primero se presentarn algunos conceptos de la evolucin de la GERH en los ltimos treinta aos. Se mencionar lo que otros pases han realizado para participar en dicha evolucin y obtener beneficios para los profesionales dedicados a la gestin de recursos humanos y las organizaciones en las que ellos laboran. Finalmente, se presentar una propuesta de agenda para Chile, con pasos necesarios para dar un significado concreto a la conviccin de que el capital humano es un factor crtico para

que las organizaciones logren mejores resultados y los pases sean ms competitivos. Se plantea la necesidad de contar con una asociacin profesional y de a lo menos un centro de investigacin que generen conocimiento de calidad sobre la gestin estratgica de personas en Chile y que difundan aplicaciones prcticas que ayuden a organizaciones y al pas.

Las personas y el desempeo de las organizaciones

Las organizaciones no pueden funcionar sin personas. Los seres humanos son un requisito imprescindible para que las instituciones existan y se desarrollen. Sin embargo, este obvio vnculo puede ser interpretado de diferentes maneras. Por una parte, se podra suponer que la relacin implica una dependencia total, es decir que el xito o fracaso de la organizacin est supeditado al modo como se organizan las personas y sus capacidades. De esta forma, las personas seran el activo ms importante del negocio y su gestin sera la fuente principal de ventajas competitivas para el mismo. O se podra creer que son slo un factor con un peso relativo menor comparado con otros; algunos internos, como la tecnologa o la estrategia competitiva y otros externos, como la industria en la que compite. Desde este punto de vista, las personas seran un recurso ms, cuya contribucin puede ser mayor o menor dependiendo del caso, y por lo tanto debe ser gestionada y optimizada. Para esta perspectiva, usando una metfora biolgica, si bien necesitamos del sistema digestivo para sobrevivir, para que un individuo logre su mximo potencial de adaptacin a un contexto especfico, otras variables entran en juego, algunas internas y otras propias de ese medio ambiente especfico. El estudio de las personas en las organizaciones, a lo largo de los aos, ha tratado de encontrar en qu punto posicionarse y determinar el rol especfico que la gestin de las personas juega en el xito de las organizaciones. Antecedentes de la gestin estratgica de personas Las primeras consideraciones referidas a que la gestin de recursos humanos poda ser una herramienta valiosa para implementar la estrategia de las organizaciones probablemente se remontan a fines de los aos 70, en los trabajos de Galbratih y Nathanson (Fombrum, Tichy & Devanna, 1984). A inicios de la dcada siguiente, Peters y Waterman (1984) trataron de descubrir las caractersticas que diferenciaban a las empresas excelentes. En un libro que finalmente se convirti en un best seller, plantearon que, a lo menos, parte de las ventajas competitivas de estas compaas estaban relacionadas con el modo como gestionaban a las personas. Tanto con dicha publicacin como con el llamado

movimiento por la excelencia, surgido a continuacin, impulsaron el estudio del aporte de las prcticas de gestin de recursos humanos (Delaney & Huselid, 1996). Investigaciones acadmicas como las de Keys y Miller (1984), acerca de las razones del milagroso renacer japons en las dcadas posteriores a la segunda guerra mundial incrementaron dicho inters. Casi al mismo tiempo, comenzaron a plantearse las bases de un enfoque estratgico de la gestin de recursos humanos, como una manera de recuperar la competitividad de Estados Unidos frente a un escenario interno y externo adversos (Fombrum, Tichy & Devanna, 1981). En los aos siguientes, Pfeffer (1994) y Huselid (1995) realizaron algunos de los aportes ms importantes al realizar investigaciones empricas que buscaron dimensionar el impacto de diferentes polticas y procedimientos de recursos humanos en resultados relevantes para el negocio como la rotacin, las utilidades y el valor de la empresa. Un importante nmero de estudios continuaron aportando evidencia sobre la relacin positiva entre las prcticas de recursos humanos y el desempeo de las organizaciones. Esta acumulacin de estudios no conllev automticamente el surgimiento de un cuerpo terico que recibiera la adhesin mayoritaria de acadmicos e investigadores. La definicin de qu deba ser considerado como prctica y sobre cules eran las ms relevantes fueron temas en los que los investigadores no lograban ponerse de acuerdo. Stiles y Kulvisaechana (2003) compararon los hallazgos de algunos de esos primeros escritos y manifestaron la heterogeneidad de los resultados.

Gestin estratgica de Recursos Humanos

Wright y McMahan (1992) definieron la GERH como el patrn planificado de actividades y operaciones de recursos humanos orientados a permitir el logro de los objetivos de una organizacin. Para Becker y Huselid (2006), algunos de los elementos distintivos de la GERH seran: Se focaliza en el desempeo organizacional Enfatiza el rol de los sistemas (no de prcticas aisladas) como soluciones a los problemas de negocios Trata sobre construir ventajas competitivas sostenibles, que a su vez crean desempeo financiero sobre el promedio Busca impactar en los procesos estratgicos de negocios Implica identificar condiciones del entorno y de la propia organizacin

Para los autores, el sistema de recursos humanos es el activo estratgico ms importante de las organizaciones, ya que es una fuente de creacin de valor que no es fcilmente imitable y no se puede llevar de una firma a otra. A juicio de Becker y Huselid, el principal desafo terico de esta disciplina es articular de forma til lo que

sucede al interior de la caja negra ubicada entre la arquitectura de recursos humanos de una organizacin y el desempeo posterior de ella. En otras palabras, describir la lgica estratgica a travs de la cual el conjunto de prcticas impacta en los procesos de negocios (fig. 1). FIGURA 1

Impacto en el desempeo organizacional

El esfuerzo de la GERH por asociar las prcticas de gestin de personas con resultados valiosos para las organizaciones se ha enfrentado con una serie de dificultades tericas y metodolgicas (Becker & Huselid, 2006; Gerhart, 2005; Lepak, Liao, Chung & Harden, 2006.). Algunas de las ms importantes han sido: Definir qu se entiende por desempeo organizacional: Existen mltiples visiones sobre qu es un desempeo exitoso y sobre cules son las variables que debieran ser consideradas para el anlisis (rentabilidad, satisfaccin, rotacin, productividad, valor de la empresa, ventas, etc.). Causalidad inversa: Muchas de las investigaciones asumen que el desempeo organizacional es la variable dependiente; es decir que las prcticas de gestin causan resultados como la rentabilidad o la productividad. Sin embargo, la relacin causal entre la arquitectura de recursos humanos y el desempeo podra ser indirecta, o incluso inversa. Ambigedad causal: Los mtodos de investigacin utilizados generalmente permiten afirmar que existe relacin entre gestin de personas y desempeo, pero no causalidad. Dependencia mutua de las prcticas: las prcticas se pueden reforzar o anular entre s. El efecto de un sistema o conjunto de prcticas puede ser mayor al que la simple suma de prcticas. Estas dificultades explican en parte la brecha que, se ha planteado, existe entre la retrica y la evidencia asociada a los recursos humanos (Legge, 1995). Esta se refiere a la poca coherencia entre las afirmaciones sobre la importancia de los recursos humanos para el xito organizacional versus la falta de solidez terica y evidencia factual necesarias para respaldar dichas afirmaciones. En esta bsqueda de iluminar la caja negra, la GERH ha debido sortear una serie de trampas que pueden simplificar en exceso la relacin recursos humanos y desempeo (Luna, 2008; 7 de Diciembre y 21 de Diciembre). Estas trampas son explicaciones reduccionistas del desempeo de individuos y organizaciones. Suelen estar relacionadas estrechamente entre s.

Falta de visin sistmica: Algunos modelos explicativos del desempeo organizacional de la GERH slo incluyen factores relacionados con la gestin de recursos humanos, omitiendo otros que tambin pueden tener una influencia determinante en el xito organizacional, como la tecnologa, la estrategia, el gestin financiera, las operaciones y procesos de trabajo, etc. Por ejemplo, modelos causales como los planteados por Becker, Huselid, Pinkus y Spratt (1997), Wright y Nishii (2006) o Purcell y Hutchinson (2007) intentan establecer una relacin explicativa entre las reacciones de los empleados y los resultados organizacionales sin mencionar qu otros factores tambin podran interviniendo (figs. 2 y 3).

FIGURAS 2 y 3

Incorporar variables intervinientes que no se relacionan con la gestin de personas e hipotetizar sobre la relacin entre ellas es una tarea pendiente para la mayora los modelos utilizados en la GERH. Psicologismo: Existe el riesgo de sobredimensionar las variables internas del individuo en la explicacin de los fenmenos organizacionales. Consiste en suponer, a falta de evidencia, que los resultados de desempeo se explican por conceptos relacionados con sucesos que ocurren dentro de la mente de los individuos, como actitudes y percepciones, en detrimento de otras caractersticas como disponibilidad de herramientas, tecnologa, diseo de procesos, etc. Voluntarismo: Consiste en suponer que el deseo y la voluntad pueden, por s mismos, lograr resultados. Es una variante del psicologismo vagamente inspirada en diferentes fuentes, algunas de las cuales pueden tener sustento emprico, como la teora de fijacin de metas. Segn esta mirada, las personas pueden mejorar su desempeo con slo desearlo. Satisfaccionismo: Heredera de la llamada teora de la vaca feliz (Dick & Neubert, 2008), es otra versin del psicologismo, que supone que satisfaccin est ligada causalmente con el desempeo de las personas. La satisfaccin sera una de las variables principales que explicara resultados individuales y organizacionales. Individualismo: Consiste en suponer que las explicaciones aplicables al individuo tambin son aplicables al colectivo, y de la misma forma y con la misma fuerza. Por ejemplo, si la motivacin es una variable que afecta el desempeo individual, se supone que sta acta del mismo modo y con la misma fuerza en el desempeo colectivo. Ignora el impacto de fenmenos

grupales u organizacionales que pueden potenciar o anular los efectos, como por ejemplo los procesos de equipo. Substancialismo: Consiste en suponer que los buenos resultados que logra una organizacin es producto de variables que slo se derivan de ella. De esta forma, no se considera que el xito o fracaso de una empresa es el resultado de la relacin de ella con su entorno, y por tanto es influenciada por las variables externas que estn fuera de su control. Una compaa es nmero uno o dos en relacin a otros, y puede que su xito relativo hable ms de las condiciones del mercado, las regulaciones, los competidores (o de la ausencia de ellos) que de la compaa en s. Estas trampas han estado presentes implcita o explcitamente en los modelos y conceptos de la GERH en estas primeras dcadas como disciplina y han marcado su desarrollo como tal. Por otra parte, reflejan la inexistencia de un modelo integral del desempeo organizacional, que contenga tanto variables relacionadas con las personas como otras adicionales. Lo anterior no ha sido obstculo para que se haya llevado a cabo un productivo debate, que durante los ltimos aos ha derivado en un consenso creciente sobre los avances realizados y las tareas a futuro.

Debates y consensos al interior de la GERH

Durante el desarrollo de la GERH han surgido tres grandes posturas acerca la relacin entre las prcticas de gestin de personas y los resultados organizacionales (Martn, Romero & Snchez, 2005; Becker & Huselid, 2006; Hernndez & Pea, 2007; Lengnick-Hall et al., 2009; Schuler & Jackson, 2005; Stiles & Kulvisaechana, 2003):

Enfoque Universalista Propone que existen mejores prcticas universales asociadas a un desempeo superior de una compaa. Las organizaciones, para lograr sus objetivos, requieren aplicar siempre esas mejores prcticas en todos los aspectos de la relacin laboral: seleccin, entrenamiento, desarrollo, etc. Ha recibido sustento por parte de un gran nmero de estudios empricos, la mayora de ellos realizados en la dcada de los noventa. stos usualmente han optado por correlacionar la utilizacin de dichas prcticas con resultados organizacionales. Hernndez y Pea (2007) plantean que es posible dividir este enfoque en dos, el universalista subfuncional, que analiza la influencia de prcticas individuales y el universalista sistmico, que estudia cuando stas se integran en sistemas con carcter aditivo, bajo la premisa de que mientras ms prcticas de alto desempeo son usadas, mejor es el desempeo en productividad, rotacin o indicadores financieros.

El concepto ms desarrollado es el de High Performance Work Systems (Becker et al., 1997). Un sistema de trabajo de alto desempeo sera un conjunto de prcticas de gestin de recursos humanos interrelacionadas, utilizadas para seleccionar, desarrollar, retener y motivar la fuerza de trabajo. El uso de estas prcticas producira que las personas desarrollen sus capacidades y las apliquen en sus actividades laborales, todo lo cual resulta en un desempeo organizacional superior (Huselid, 1995). Diversos estudios han relacionado la presencia de estas prcticas con resultados como rentabilidad y precio de la accin (Becker & Huselid, 2006; Lengnick-Hall et al., 2009; Pfeffer, 1998). Martn et al. (2005) proponen el siguiente esquema para ilustrar el modelo causal del enfoque universalista (fig. 4).

FIGURA 4

A pesar de la fuerte evidencia emprica que cuenta este enfoque, ha enfrentado la dificultad de definir qu es una mejor prctica. Asimismo, el diseo de las investigaciones ha permitido establecer correlacin, pero no causalidad entre la utilizacin de las prcticas y el desempeo. Enfoque Contingente Plantea que existe una variedad de influencias internas y externas que contribuyen a determinar cul es la mejor mezcla de las prcticas o el sistema de recursos humanos a elegir. Reconoce, por lo tanto, la necesidad de integrarlas con otros aspectos organizacionales, como el ciclo de vida de la empresa, su estructura y, principalmente, la estrategia empresarial. Al igual que para el anterior, Hernndez y Pea (2007) plantean que es posible distinguir entre un enfoque que aborda prcticas individuales, llamado contingente subfuncional y otro que las considera en sistemas, denominado enfoque contingente sistmico. Martn et al. (2005) proponen el siguiente esquema para ilustrar este enfoque (fig. 5).

FIGURA 5

Enfoque de Configuracin

Asumiendo que las estrategias son adoptadas para competir en ambientes especficos que enfrentan las organizaciones, plantea que el principal determinante de las prcticas de recursos humanos son los objetivos estratgicos de la empresa (Schuler & Jackson, 2005). Existiran combinaciones de polticas y procedimientos de gestin de personas que se ajustan mejor a diferentes tipos de estrategias. Cada combinacin corresponde a un sistema de recursos humanos, compuesto por prcticas alineadas entre s y alineadas tambin con el contexto organizacional ms amplio. La coherencia entre las distintas prcticas de recursos humanos, su ajuste interno, debe corresponderse con la adecuacin de las prcticas con las condiciones particulares de la organizacin, o su ajuste externo. Como equivalentes de estos ltimos trminos se han utilizado los conceptos de integracin horizontal y integracin vertical (Wei, 2006). Desde la perspectiva de configuracin, la eleccin de cmo gestionar los recursos humanos puede resumirse como encontrar el sistema o configuracin de prcticas que encaja mejor con la estrategia propuesta por la organizacin. La investigacin de este enfoque propone tipologas ideales y est fundamentada en la condicin de equifinalidad, segn la cual distintas configuraciones pueden servir como vas alternativas para llegar al mismo fin, que es la obtencin de mejores resultados para la organizacin (Hernndez & Pea, 2007). En general, las tipologas desarrolladas bajo este enfoque no han sido testeadas empricamente. Una excepcin es la tipologa desarrollada por Portales (2001), que vincul diferentes sistemas de recursos humanos con 5 tipos de estrategia de negocios. En una muestra de 259 empresas, encontr fuerte evidencia del impacto que tiene un adecuado alineamiento estrategia sistemas de RH en ROE y productividad. Martn et al. (2005) proponen el siguiente esquema para ilustrar el enfoque de configuracin (fig. 6).

FIGURA 6

Consensos y desafos actuales de la GERH

Luego de las disputas entre los diversos enfoques que caracterizaron el final de la dcada de los 90 y principios de los aos 2000, existe una tendencia creciente a reconocer que los diferentes enfoques no son necesariamente excluyentes y que pueden complementarse (Becker & Huselid, 2006). Combs, Liu, Hall y Ketchen (2006), en meta anlisis de 92 estudios sobre el efecto de prcticas de recursos humanos en el desempeo organizacional encontraron soporte

tanto para el enfoque universalista, como para los de contingencia y configuracin. Reconociendo la fuerte evidencia para el enfoque de mejores prcticas, plantean que la estrategia organizacional, podra actuar como una variable moderadora. Por su parte, Lengnick-Hall et al. (2009) han sealado que las mejores prcticas de recursos humanos dan un fundamento slido para las actividades de GERH, pero que para alcanzar mayores niveles de desempeo deben considerarse factores de contingencia. Diferentes investigaciones han comenzado a delinear conjuntos de prcticas utilizadas por las empresas o bundles (Portales, 2001; Stavrou & Brewster, 2005; Toh, Morgeson & Campion, 2008) que pueden ampliar el debate como tradicionalmente se ha planteado. Finalmente, Martn et al. (2005) han propuesto un modelo integrador que no ha sido validado empricamente. A esta convergencia entre los enfoques, se suma la gran cantidad de investigaciones que apoyan la existencia de un vnculo entre gestin de personas y desempeo organizacional. La relacin, sin embargo, no sera directa y unidireccional. Es probable que la influencia vaya en ambos sentidos y que exista causalidad recproca (Katou & Budhwar, 2010). A pesar de estos progresos, la GERH enfrenta importantes desafos para consolidarse como disciplina, existiendo aspectos tericos y metodolgicos pendientes y preguntas que an no han sido contestadas (Gerhart, 2005): El tamao del impacto en el desempeo. Combs et al. (2006) estiman un efecto de 0.2, es decir que el aumento en una desviacin estndar del uso de ciertas prcticas de gestin de personas aumenta el desempeo organizacional en 0.2 desviaciones estndar. La falta de evidencia unvoca y concluyente de la causalidad de la gestin de recursos humanos en el desempeo organizacional La falta de apoyo emprico que apoye las afirmaciones sobre la importancia del ajuste externo, es decir entre los sistemas de recursos humanos y el contexto Una definicin muy estrecha de efectividad y desempeo organizacional, asociada principalmente con resultados financieros y operacionales, y que no incluye por ejemplo el impacto en stakeholders que no sean los accionistas o los dueos Becker y Huselid (2006) plantean una serie de nfasis necesarios para que la GERH siga desarrollndose a futuro: Enfocarse no slo en el desempeo financiero final, sino que en resultados intermedios, validados estratgicamente y que son los que facilitan el logro de la rentabilidad. Esto permitira construir cadenas causales similares a los mapas

de valor de Ittner y Larcker (2003), esclarecimiento de la caja negra.

y de esta forma avanzar en el

Preocuparse ms de la implementacin de los sistemas de recursos humanos y no tanto del diseo. Considerando que los sistemas (y no las prcticas aisladas) son los que pueden ser la fuente principal de valor, la tarea pendiente implica analizar la manera especfica como apoyan los procesos estratgicos de negocios en las organizaciones reales.

Lograr un mayor desarrollo terico de las contingencias y el ajuste de los sistemas de recursos humanos. Para los autores, la base de la contribucin de los recursos humanos es el ajuste entre el sistema de prcticas y las capacidades estratgicas y procesos de negocio de cada organizacin. Esto implica desarrollar modelos y conceptos que sean capaces de explicar altos grados de diferenciacin de la arquitectura de recursos humanos, tanto entre compaas como al interior de ellas.

Un nuevo foco en los principios generales de la GERH, no en polticas ni procedimientos, lo que implica un nuevo nivel de abstraccin conceptual. Un planteamiento similar realizan otros autores; por ejemplo Chadwick (2010). Wright y Nishii (2006) complementan este planteamiento sealando la necesidad de teoras que integren mltiples niveles (individual, grupal, organizacional). Ellas debieran identificar la cadena causal a travs de la cual variables organizacionales, como la definicin de polticas de recursos humanos, influyen en variables grupales, como la interaccin jefe subordinados, las que a su vez influyen en caractersticas individuales, como la motivacin, la que finalmente influye en variables organizacionales como el desempeo financiero y la productividad.

A lo anterior, podra sumarse la ya mencionada necesidad de incorporar otras variables organizacionales que tambin afectan los resultados organizacionales, no influenciables por la gestin de recursos humanos. De esta forma se podra situar el impacto de la gestin de personas en un modelo integrador del desempeo organizacional. Esto permitira explorar si el efecto de las prcticas de gestin de personas en los resultados organizacionales es el mismo si otros dominios de la empresa estn funcionando deficientemente, como el marketing o la gestin financiera. El estudio de las anomalas de la gestin de personas (Luna, 2009; 6 de Diciembre) podra ser un camino a seguir en esa direccin.

GERH en Chile y la comparacin con otros pases

Con treinta aos de evolucin, la GERH aparece como una disciplina que ha sido capaz de avanzar significativamente en la respuesta de su principal interrogante y con un

consenso creciente acerca de su futuro. A continuacin, se presentar una breve resea de la situacin de diversos pases en relacin al estudio de los conceptos y problemticas de la GERH, comenzando con Chile. La historia de los recursos humanos en Chile no puede estar ajena a las caractersticas histricas y culturales del pas, como la relacin patrn inquilino en la hacienda (Rodrguez et al., 2005), el compadrazgo y el legalismo (Gmez & Rodrguez, 2006). Estas caractersticas han determinado que la relacin tradicional entre personas y organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarqua respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las ltimas dcadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transicin hacia una relacin ms impersonal y basada en la eficiencia y el mrito (Rodrguez, 2001). En trminos histricos, los cambios econmicos y sociales realizados bajo el gobierno militar facilitaron e incluso promovieron el desarrollo de la gestin de recursos humanos en Chile (Prez, 2008). A partir de inicios de los 80, con la llegada formal de la disciplina a las mallas de las universidades, comienza un importante desarrollo profesional tanto en el mbito de la consultora como al interior de organismos pblicos y privados (Villegas & Rodrguez, 2007; Prez, 2008). Como se ha sealado, estos progresos durante las ltimas dcadas en el mbito de micro gestin de recursos humanos no se han correspondido con avances relevantes en los otros subcampos de gestin internacional y de GERH. Asimismo, existen importantes aspectos pendientes en la consolidacin de la disciplina; como la escasa produccin de publicaciones, la desconexin y falta de sintona entre los investigadores, y la falta de un proceso colectivo y acumulativo de conocimiento (Prez, 2008). A ello se suma la ausencia de una agrupacin profesional que defina pautas tcnicas generales y de posicionamiento pblico de la actividad. Si comparamos esta situacin con otros pases, Chile aparece claramente en desventaja comparado no slo con naciones desarrolladas como Estados Unidos, sino que con pases emergentes europeos, asiticos y de Oceana. En los casi 30 aos que han pasado desde que se comenzara a establecer la GERH como disciplina, en Chile no se han llevado a cabo estudios que aborden el impacto de las prcticas de gestin de personas en el desempeo de las organizaciones o del rol que ellas juegan en el desarrollo econmico del pas. Mientras tanto, en el resto del mundo se ha generado intensos debates y abundante investigacin. El liderazgo claramente lo lleva Estados Unidos; la mayora de quienes investigan la GERH provienen o estn radicados en universidades de ese pas. Lo mismo sucede con las revistas acadmicas que han publicado sus artculos. Esto se corresponde con el alto grado de desarrollo que presenta en ese pas la gestin de personas como disciplina global y donde existen, por ejemplo, una serie de agrupaciones

profesionales, varias revistas no acadmicas peridicas y una amplia variedad de congresos y seminarios especializados. Influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos, muchos pases han llevado a cabo sus estudios propios sobre GERH. En ocasiones esto se ha realizado con el patrocinio del Estado, bajo el entendido de que la difusin de sistemas efectivos de gestin de personas influye no slo a las organizaciones, sino que afectan positivamente en la competitividad del pas. En Oceana; Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. En Europa; existen estudios e investigaciones sobre Inglaterra, Irlanda, Turqua, Espaa y Blgica. En Asia; India, Irn, Corea, Taiwn, Singapur y Tailandia. Recientemente, Kim, Wright y Su (2010) han publicado un recuento de 18 aos de investigaciones sobre GERH en China. La diferencia en el nmero de investigaciones dedicadas al tema en esos pases con las realizadas en Chile es abrumadora. Especialmente relevante es la situacin de varios pases que han sido utilizados como ejemplo a seguir por Chile, como Irlanda y las naciones de la cuenca del Ocano Pacfico. En el primero de ellos, fue creado hace 9 aos el National Centre for Partnership Performance, para promover el cambio y la innovacin laboral, en coherencia con una estrategia nacional que identifica al lugar de trabajo como un factor crtico en la transformacin econmica del pas. Desde entonces, el NCCP ha llevado a cabo una fructfera labor de investigacin y publicacin, que incluye la realizacin de reportes de alcance nacional sobre prcticas que mejoran la productividad y el compromiso con el trabajo (NCCP, 2010). En la llamada cuenca pacfico, por su parte, se ha llevado a cabo una labor que no se ha restringido a un pas en particular, si bien hay casos notorios como Australia y Nueva Zelanda. Lo destacable de esta zona es la realizacin de estudios comparativos internacionales sobre la utilizacin de prcticas de gestin (Bae, Chen, Wan, Lawler & Walumbwa, 2003) y la publicacin desde 1966, del Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido mltiples investigaciones sobre la utilizacin de prcticas de gestin y su influencia en el desempeo organizacional, incluyendo un nmero dedicado especialmente a los High Performance Working Systems, en el ao 2005 (SAGE, 2010).

Una agenda para Chile

Si consideramos que las personas son un factor crtico para el xito de las empresas y los pases, es un paso lgico tratar de conocer y mejorar las prcticas que las organizaciones utilizan para optimizar la contribucin estratgica de sus recursos humanos. En Chile, eso no ha ocurrido formalmente todava y, comparando con lo ocurrido en otras regiones del mundo, existe un atraso de varios aos que es cada vez ms urgente recuperar. Un esfuerzo en esta direccin debera incluir, a lo menos, los siguientes elementos;

Una red de profesionales comunicados entre s, capaces de difundir al resto del pas aspectos relevantes de la disciplina y su impacto en la competitividad de las empresas

Investigaciones y estudios sistemticos orientados a identificar prcticas y casos de xito, que cumplan con estndares mnimos de recopilacin y anlisis de los datos

Publicaciones especializadas que sirvan como canal de difusin al interior de la disciplina y, eventualmente, de relacin con el resto de la sociedad Programas de certificacin o entrenamiento para formar especialistas

Parte importante de estos componentes podra comenzar a abordarse con la creacin de una agrupacin profesional y de un centro de investigacin especializado. Algunas de las tareas de una agrupacin de profesionales seran las siguientes; Monitorear el estado de la gestin de recursos humanos en el pas Difundir mejores prcticas Generar guas para la accin y estndares que permitan elevar el nivel general de la gestin de recursos humanos en el pas Publicar estadsticas peridicas sobre indicadores clave para el trabajo de lnea en las organizaciones Facilitar el contacto entre consultoras y empresas que contratan servicios de consultora Aumentar la transparencia de los mercados de capacitacin y consultora, facilitando el intercambio de informacin sobre experiencias, precios, etc. Proponer lineamientos para la formacin de los profesionales de recursos humanos del pas Una asociacin de profesionales podra, adicionalmente, presentar propuestas tcnicas ante instancias gubernamentales y legislativas. De esta forma, los especialistas de la gestin de personas podran expresar su opinin en los temas pas que los afectan directamente, como son por ejemplo las modificaciones laborales. Como referentes internacionales podra mencionarse la Society for Human Resources Management o la American Society for Training and Development.

Centros de Investigacin y su rol como metaconsultores

Una asociacin profesional es un paso necesario para consolidar la disciplina de la gestin de personas en el pas. En paralelo, surge la necesidad de contar con, a lo

menos, un centro de investigacin aplicada que permita generar conocimiento vlido y atingente a la realidad de las organizaciones que operan en el pas. Algunas de las tareas de este centro seran las siguientes; Generar estudios sobre el impacto de las prcticas de HR en el xito de las compaas y en la competitividad del pas Identificar mejores prcticas que puedan guiar a los profesionales dedicados a la gestin de personas Monitorear percepciones de los ejecutivos, trabajadores y la poblacin general sobre las prcticas de recursos humanos en las empresas Aumentar la produccin de investigaciones, de forma de alcanzar un nivel similar al de los pases que Chile utiliza como referencia Generar espacios de intercambio entre investigadores, de forma de avanzar en la creacin de una comunidad cientfica preocupada tanto de la validez del conocimiento como de su aplicabilidad prctica Desarrollar publicaciones que puedan difundir los descubrimientos entre investigadores y profesionales Difundir la investigacin cientfica en el rea, propiciando estndares para analizar y presentar casos Centros de investigacin que podra funcionar como referencia son el Chartered Institute of Personnel and Development, el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell y el ya mencionado National Centre for Partnership Performance. Un rol importantsimo que este centro podra desempear es actuar entre los clientes y los proveedores de servicios de consultora, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. Este rol de meta consultor (Mohe, 2007) permitira aumentar la informacin sobre el mercado de la consultora, recopilar informacin sobre proyectos al interior de las empresas, desarrollar estndares de evaluacin, costos y utilidad de los mismos. El centro de investigacin podra actuar como consultor que ayuda a contratar consultores, un agente que sin participar en el mercado de la consultora, ayuda a su eficiencia y mejoramiento. Segn Mohe, los meta consultores pueden cumplir con cuatro funciones; Proporcionan orientacin y actan como broker de consultores Realizan coaching a los proyectos y actan como moderadores entre clientes y consultores

Realizan contralora de proyectos y asesoran a los clientes a realizar seguimiento en las fases de un proyecto de consultora Observan y promueven la reflexin, actuando como observadores de segundo orden

De esta forma, un centro de investigacin que acta como meta consultor podra contribuir a mejorar la eficiencia de la industria de la consultora y capacitacin a travs de lo que Pemer y Werr (2009) denominan la profesionalizacin del cliente.

Conclusiones
La GERH ha evolucionado en el mundo durante las ltimas dcadas, hasta convertirse en una disciplina con un cuerpo terico slido que reafirma la importancia de los sistemas de prcticas de recursos humanos en los resultados organizacionales. El nivel de desarrollo de la disciplina en Chile se compara desfavorablemente con otros pases, incluyendo varios de los que usualmente se consideran competencia directa. Si creemos que las personas pueden ser un factor clave en el xito de las organizaciones y de los pases, el nico camino posible es formalizar el estudio y difusin de las prcticas que impactan los resultados de organizaciones reales. Una agenda posible para Chile es la creacin de una asociacin de profesionales y de uno o ms centros de investigacin. La existencia de ambos permitira establecer una base slida para proyectar el desarrollo futuro de la gestin de recursos humanos en el pas desde una perspectiva estratgica, tal como ha sucedido en el resto del mundo. como referentes o

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Resea del Autor

Juan Francisco Luna M. Psiclogo, Pontificia Universidad Catlica de Chile Diplomado en Desarrollo Organizacional, Universidad de Chile Jefe de Formacin en El Mercurio S.A.P. Autor del blog Personas en Organizaciones (http://personasorganizaciones.blogspot.com) jlunam@mercurio.cl j.luna.m@gmail.com

Figuras y Tablas
Figura 1

Sistemasde Recursos Humanos

Resultados

Fig. 1 basada en Becker & Huselid (2006)

Figura 2

Fig. 2

Modelo de Becker et al. (1997)

Figura 3

Fig. 3

Cadena causal entre la gestin de personas y el desempeo propuesta por Purcell y Hutchinson (2007)

Figura 4

Figura 5

Figura 6