1.

las matemticas est en donde se ve, desde que nos despertamos y hacemos un clculo del dinero que gastaremos, cuando viajamos la velocidad del bus se calcula en Km/h. La modelizacin matemtica, consiste en extraer un ejemplo de la vida real cualquiera que fuese y estudiar su problemtica y mediante aplicacin matemtica (anlisis, clculos, leyes, frmulas o conceptos matemticos) para dar una solucin que mejore dicho aspecto de la vida cotidiana. 2. la matemtica es exacta y va de la mano con la rama de ingeniera, siendo una herramienta en el mundo de hoy muy til para todo ingeniero. Por ejemplo el Ingeniero civil ,al construir un edificio para ello debe calcular el rea, medir las bases el alto y el ancho; EL INGENIERO INDUSTRIAL para disear procesos de produccin sus ideas se basan en esquemas, experiencias pasadas (estadstica) ,En la Ingeniera grafica para darle animacin a un dibujo se usa el plano cartesiano para obtener la dimensin en que se desplazara el objeto, Los ingenieros electrnicos se basan en las leyes de kirchoff para estudiar el paso de la corriente en los circuitos elctricos tambin en la ley de ohm para saber el comportamiento de la tensin ,la resistencia elctrica; en fin existe un sin nmero de ejemplos . Por ello es indispensable para todo ingeniero aplicar modelos matemticos. 3. Es importante relacionar al campo de la ingeniera con las matemticas pues as las matemticas llegarn a su mxima utilidad para el ser humano .A medida que han trascurrido los aos las matemticas han sido actores fundamentales en la creacin de grandiosos inventos desde la rueda hasta las naves espaciales, es la precisin de la matemtica que influye en el desarrollo de la ingeniera y que mayor satisfaccin de esta para afianzarse como la rama que mas sueos ha hecho realidad.

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1. Introduccin.

Tienes que aprender a dirigir en situaciones donde t no posees autoridad de mando, en donde no se te controla o controlas[1].

En los ltimos aos, dentro del rea administrativa y de direccin, emerge con fuerza el concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), elaborado por Kaplan y Norton, cuyo impacto empresarial en los Estados Unidos est fuera de toda duda. De este material existen bastantes recursos bibliogrficos al respecto, del cual pretendo exponer los aspectos relevantes de la misma.

En su origen el concepto de Balanced Scorecard (CMI) constitua esencialmente en una herramienta de medicin (1992), posteriormente evolucion hacia una herramienta de Implantacin estratgica integral (1996) en un Sistema de administracin del desempeo que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organizacin utilizando los indicadores de gestin para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta til en la llamada Gestin estratgica integral en las organizaciones.

2. La Planeacion Estratgica. PE

2.1 Conceptos bsicos.

Concepto de Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulacin bsica de una Misin, una Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para llevarlas a cabo y de los mtodos para asegurarnos de que la implementacin cumpla con los fines propuestos.

Concepto de Planeacin Estratgica: Proceso mediante el cual la organizacin determina y mantiene las relaciones de la propia organizacin con su entorno, a travs de la determinacin de objetivos y el esfuerzo sistemtico de generar una relacin deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.

Concepto de Administracin Estratgica: Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realizacin de sus objetivos corporativos, utilizando cursos de accin con un riesgo aceptable.

La PE es un plan describiendo a una organizacin y su medio en un punto especifico del tiempo en el futuro. Este PE describe el medio ambiente y las fuerzas que impactaran a la organizacin de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. Delinea lo que la organizacin escoge hacer y come seria si logra estos objetivos.

La PE consiste en dos elementos; el Plan estratgico que describe las condiciones deseadas para el futuro y el plan tctico, necesario para realizar en el presente el estado futuro deseado[2].

La PE es la manera de considerar el riesgo, opciones y el impacto de las fuerzas del medio para incrementar las probabilidades de acierto. En la PE se debe trabajar con relacin a los aspectos tecnolgicos, sociales y polticos antes de considerar los econmicos. En la PE existe siempre el reto y los riesgos por la toma de decisin, donde los administradores competentes tienen la capacidad de entender esos riesgos y pensar de manera creativa, con imaginacin e iniciativa ante los nuevos retos[3].

3. Creando la organizacin orientada a la gestin de enfoque estratgico.

Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los activos intangibles de la organizacin: las habilidades, competencias, motivacin de los empleados; tecnologa de informacin y bases de datos; procesos operativos eficientes y responsivos; innovacin de productos y servicios; lealtad de los clientes; aprobacin reglamentaria y de la sociedad. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es crtica la habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles.

Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla. Desde principios de los ochenta, una investigacin de consultores de Gestin reportaron que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implementadas[4]. En la mayora de los casos estimamos que el setenta por ciento- el verdadero problema no es [malas estrategias sino] Mala ejecucin[5]

La PE como una herramienta para medir el desempeo de las empresas por medio del Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, ms all de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

1. La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente. 3. La del proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas. 4. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional.

3.1 Los Criterios para Evaluar la Gestin.

 La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia La Credibilidad de la Administracin La Calidad de las Estrategias La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios La gente

"La posibilidad de que sea ms importante la ejecucin que la calidad de la Estrategia".

3.2 Sistema de control de gestin.

El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero. Trascendi su concepcin original como "sistema de control de gestin" para convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgica. Vea figura 1.

Figura 1. Sistema de control de gestin

Este sistema de gestin sirvi como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestin. Cmo? A partir de cinco principios bsicos de la Gestin de Enfoque Estratgico:

Principio No. 1: Traducir la estrategia en trminos operativos.

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta cul es mi estrategia?, construya su mapa estratgico, una estructura lgica y completa que la describa en detalle. El mapa estratgico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica. Vea la figura 2a y 2b Mapa estratgico.

Figura 2a. Mapa estratgico.

Figura 2b. Mapa estratgico.

Principio No. 2: Alinear la organizacin con la estrategia. La sinergia es fundamental en el diseo de las organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicacin directa para la implementacin de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades estratgicas (lo que verdaderamente importa). Vea Figura 3. Alinear la Organizacin a sus Estrategias.

Figura 3. Alinear la Organizacin a sus Estrategias.

Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:

Una clara comprensin de los Objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo. La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito. Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal. La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia. La determinacin explcita de una Visin de Futuro. Un balance claro de los Activos Intangibles. El Desarrollo personal, desde un rea particular de Desempeo. La Necesidad de Gestionar el Desempeo.

Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos.

La Gestin basada en el Desempeo Consiste en un enfoque sistemtico para mejorar el desempeo. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeo estratgicos; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeo; la coleccin, el anlisis, la evaluacin y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeo de la Gestin. Vea figura 4. Sistema para evaluar el desempeo.

Figura 4. Sistema para evaluar el desempeo.

Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo.

Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestin; y, por ltimo, prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Vea figura 5. La estrategia en un proceso contino.

Figura 5. La estrategia en un proceso contino.

Principio No. 5: Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.

La condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario.

En este "proyecto de cambio", el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha el proceso. Vea figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea de todos.

Figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea de todos.

Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio. Una vez que la organizacin se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica.

En este "proyecto de cambio", el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio para que se "descongele". Una vez que la organizacin se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica.

Crear una disposicin de cambio. El cambio es igual a estrategia. Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector. Promover iniciativas de cambio. La creacin de un equipo lder en la formulacin de estrategias. El Poder de la Visin.

4. Conclusiones.

Hemos definido los elementos que componen un CMI, y todo ello n garantiza una implantacin exitosa. El liderazgo que ejerza la alta direccin, una buena comunicacin y participacin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores primordiales en la implantacin. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseo por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en la implantacin, como su relacin con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio.

Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organizacin no es sencillo y hay que trabajar con los siguientes aspectos:

Un modelo simple: El objetivo principal del modelo no es aadir burocracia o complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestin al enfocarse en aquello que es importante.

Lenguaje comn: El nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlos, lo consensen.

Entender el modelo: No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones idnticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.

Liderazgo: La implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la organizacin por ser un proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la organizacin.

Comunicacin: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por parte de las personas que trabajan en la organizacin.

Participacin: Tambin ayuda en la interiorizacin del modelo la participacin de determinadas personas que puedan aportar valor, que, adems, enriquecen el diseo de los diferentes elementos que lo componen.

Equipo de proyecto: Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadotes que gestione la implantacin.

El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.

5. Bibliografa.

The strategy focused organization. Harvard Business School Press, Boston 1999. Kaplan y Norton.

The Balanced Score Card. Harvard Business School Press, Boston 1996. Kaplan y Norton.

El CMI. Ayudando a implantar la estrategia Alberto Fernndez. IESE.

Apuntes de Control de Gestin. MBA Jorge Ramos. UABC Maestra en Administracin General de Empresas.

Datos del Autor. Edmundo Robinson Castellanos Fecha de nacimiento: 15/enero/1971 Educacin: Ingeniero en Electrnica (Universidad Autnoma de Baja California) Maestra en Admn. de Empresas (Universidad Autnoma de Baja California)

Experiencia profesional: Cuatro aos como Ingeniero de producto en la empresa de productos electrnicos SONY.

Cuatro aos como Supervisor de Proyectos en empresa de telecomunicaciones regional TELNOR.