TTULO: Especificidades da Gesto de Pessoas no Terceiro Setor Autoria: Monica Bose, Luana Schoenmaker RESUMO: Desenvolver prticas adequadas

s peculiaridades e desafios que caracterizam as entidades do Terceiro Setor tem sido uma questo fundamental para alavancar a profissionalizao gerencial em curso nessas organizaes. O presente artigo tem por objetivo contribuir nesse processo, apresentando anlises e resultados obtidos no estudo Especificidades da Gesto de Pessoas no Terceiro Setor, realizado ao longo de 2005, junto a 17 entidades de base situadas na Grande So Paulo. Partindo-se da descrio de prticas, expectativas e necessidades para administrao de recursos humanos presentes na amostra pesquisada, so construdas reflexes sobre prioridades e aperfeioamentos que promovam o desenvolvimento e a valorizao das competncias e contribuies individuais, orientadas para o desenvolvimento organizacional, o alinhamento de objetivos e a consecuo da misso social. INTRODUO Por diferenciarem-se das organizaes pertencentes esfera do Estado Primeiro Setor e do Mercado Segundo Setor, as que compem o chamado Terceiro Setor podem ser definidas como organizaes privadas, sem fins lucrativos, cuja atuao dirigida a finalidades coletivas ou pblicas (Fischer, 2002:45). A heterogeneidade de suas caractersticas ressaltada por Landim: Elas so incontveis, espalhadas pelos quatro cantos do planeta, existindo nos mais diferentes contextos nacionais. Atuam em campos variados como os de arte e cultura, educao, recreao, sade, assistncia social, defesa de direitos humanos e de minorias, feminismo, ambientalismo, desenvolvimento comunitrio, fortalecimento de organizaes de base... Acionam agentes com trajetrias e valores os mais diversificados. So mercado de trabalho e tambm terreno de ao voluntria. Mobilizam grande quantidade de recursos materiais, de origens to diversas quanto governos, indivduos, famlias, empresas, igrejas, fundaes, associaes. Na maioria so pequenas, embora freqentemente seu mbito de atuao possa ultrapassar fronteiras nacionais. De natureza privada, no so empresas; atuando em benefcio pblico, no so rgos do governo. So as chamadas organizaes sem fins lucrativos. (Landim, 1993:5) No Brasil, a conformao e a busca de identidade de um Terceiro Setor tiveram incio na dcada de 1990, embora as organizaes sem fins lucrativos existissem h muito tempo no pas, desempenhando papis necessrios e fundamentais em nossa sociedade. Em alguns casos j se destacavam h dcadas como objeto de estudo, veculo de militncia e foco de represso o caso das chamadas ONGs. Em outros, mantinham viva a tradio da caridade crist e evocavam a dimenso voluntria das pessoas comuns, figurando tambm entre as atribuies de Primeiras-Damas as chamadas Obras Assistenciais. Mas foi apenas na ltima dcada do sculo XX que o Terceiro Setor se consolidou como um espao composto por organizaes com caractersticas prprias, que as diferenciavam de empresas privadas e instituies pblicas, cujo papel desempenhado no sentido do desenvolvimento social justificava o seu reconhecimento, a exemplo do que j acontecia, h dcadas, em pases desenvolvidos da Amrica do Norte e Europa. Essas organizaes so, atualmente, 276 mil e empregam, aproximadamente, 1,5 milhes de pessoas no Brasil (IBGE, 2004; Voltolini, 2004). Embora o nmero de pesquisas e publicaes acerca do Terceiro Setor tenha crescido no Brasil em progresso geomtrica e sua existncia tenha se consolidado de forma a estar presente no discurso do pblico leigo, muitos aspectos da sua gesto ainda no foram
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suficientemente explorados, sistematizados e disseminados. Assim, o presente artigo tem por objetivo contribuir para a diminuio desta carncia, a partir da apresentao de anlises e resultados obtidos no estudo Especificidades da Gesto de Pessoas no Terceiro Setor, realizado ao longo de 2005. A escolha deste tema deveu-se, principalmente, centralidade e importncia da Gesto de Pessoas no processo de profissionalizao pelo qual as organizaes desse setor esto passando. Principais Desafios do Terceiro Setor e a Gesto de Pessoas As organizaes do Terceiro Setor brasileiro, assim como aquelas pertencentes ao Primeiro e ao Segundo setores, tm sido afetadas pelas mudanas decorrentes dos avanos tecnolgicos e da globalizao econmica. Esses fatores tm alterado desde os padres de produo at a esfera do comportamento individual nestas organizaes, fazendo com que elas se deparem com questes muito semelhantes quelas enfrentadas por organizaes de natureza distinta: gerar resultados que demonstrem eficincia e eficcia de desempenho, captar recursos suficientes para a continuidade de suas atividades, desenvolver a capacidade de acompanhar as constantes mudanas que interferem em seu desempenho (Fischer, 1998). Nesse cenrio, so muitos os desafios a serem vencidos pelas organizaes do Terceiro Setor brasileiro e quase todos passam pela questo da competncia gerencial. Eficcia e eficincia so a tnica de um discurso que busca equalizar a escassez de recursos com as necessidades de aumentar a capacidade produtiva, melhorar a qualidade dos servios, introduzir aperfeioamentos tcnicos e tecnolgicos, remunerar especialistas, atrair e manter voluntrios, entre tantos outros problemas que se colocam diariamente. O desafio da sustentabilidade emerge, ento, como um dos principais alavancadores da necessidade de profissionalizao da gesto em organizaes do Terceiro Setor. O conceito de sustentabilidade se refere a uma organizao ser capaz ou no de manter suas operaes sem depender totalmente da doao de recursos por parte de pessoas fsicas ou jurdicas (Ashoka & McKinsey, 2001:16). Embora geralmente seja analisada sob essa tica da diversificao de fontes de financiamento, a questo da sustentabilidade envolve, tambm, um conjunto complexo de fatores que, por sua vez, reforam a necessidade de profissionalizao dessas organizaes. De acordo com Ashoka & McKinsey (2001:16), o desafio consiste tambm em desenvolver projetos de gerao de receita, profissionalizar recursos humanos e voluntariado, atrair membros scios das organizaes, estabelecer estratgias de comunicao, avaliar resultados e desenvolver uma estrutura gerencial altamente eficiente. A profissionalizao das organizaes do Terceiro Setor, por sua vez, tem colocado em xeque o carter de militncia e a adeso aos valores da organizao, fatores que eram considerados, at ento, suficientes para manter um corpo funcional comprometido e engajado, seja ele remunerado ou voluntrio. Como, culturalmente, esses elementos vinham trazendo resultados, as preocupaes com o desempenho, com a produtividade, com a qualificao, com as recompensas e com o desenvolvimento profissional, eram constantemente relegadas a segundo plano. Entretanto, essa frmula parece no funcionar mais frente aos desafios que o setor se prope a enfrentar. A profissionalizao do setor, vinculada ao aumento da eficcia e eficincia de suas organizaes, necessariamente passa pela profissionalizao das pessoas que o compem, voltada para o desenvolvimento de novas competncias, enfatiza Gohn: A palavra de ordem passou a ser eficincia e produtividade na gesto de projetos sociais, para gerir recursos que garantam a sobrevivncia das prprias entidades. Ter pessoal qualificado, com competncia para elaborar projetos com gabarito passou a ser a diretriz central e no mais a militncia ou o engajamento anterior causa em ao. (Gohn, 2001:78) nesse contexto que surge o desafio da gesto de pessoas em organizaes do Terceiro Setor. Infelizmente a literatura a respeito dessa questo ainda bastante restrita e, em alguns
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pontos, praticamente inexistente. A literatura americana mostra-se a mais rica no assunto, com diversos livros e artigos que, em sua essncia, buscam adaptar tcnicas do setor privado para o Terceiro Setor, ou, quando muito, desenvolver novas tcnicas voltadas para a gesto de voluntrios, um corpo funcional que caracteriza e se destaca no nonprofit sector americano. O Terceiro Setor brasileiro apresenta peculiaridades, em decorrncia da forma como foi constitudo, de suas caractersticas, estratgias de atuao e desafios. Assim, esses diferentes contextos e culturas certamente trazem, como conseqncia, necessidades e aspectos de gesto diferenciados, inclusive quanto gesto de pessoas. Algumas dessas caractersticas comearam a ser estudadas recentemente por pesquisadores brasileiros e relatadas por especialistas em Terceiro Setor, bem como por dirigentes de organizaes pertencentes ao Setor, entretanto ainda no h um corpo de conhecimento formado sobre o assunto. Destacamos, a seguir, os consensos encontrados nas publicaes realizadas por tais expoentes. Inicialmente, as observaes apontam para o fato de que as organizaes do Terceiro Setor brasileiro possuem grande resistncia adoo de treinamentos e tcnicas gerenciais, muitas vezes em decorrncia de um certo receio de que a incorporao de tais ferramentas acarrete um desvio dos valores e objetivos mais amplos que norteiam a existncia dessas organizaes (Roesch, 2002; Teodsio & Brum, 2000; Teodsio & Resende, 1999). O amadorismo surge, ento, como caracterstica inerente gesto dessas organizaes, o que decorre da resistncia adoo de modelos mais estruturados, bem como da existncia de um estilo prprio de gesto construdo ao longo de sua existncia (Falconer, 1999 e 2000; Tenrio, 1997). Destaca-se nesse estilo particular de gesto a flexibilidade, como uma caracterstica marcante do dia-a-dia dessas organizaes (Roesch, 2002; Adulis, 2001). Intrinsecamente relacionado, outro aspecto que se destaca a informalidade, que se expressa nas prticas organizacionais atravs da falta de sistematizao de procedimentos e polticas (Falconer, 1999; Teodsio & Brum, 2000; Teodsio & Resende, 1999). De acordo com Tenrio (1997), se por um lado tal informalidade, sem normas e procedimentos escritos, torna essas organizaes mais geis, por outro dificulta a gesto, pois as funes e responsabilidades de seus membros no so claramente definidas. A flexibilidade e a informalidade podem acarretar maior lentido na execuo de atividades e processos, em decorrncia de situaes onde no sabe exatamente quem deve fazer ou o que deve ser feito. Nesses casos corre-se, ainda, o risco de promover retrabalhos ou, simplesmente, de que determinadas atividades deixem de ser executadas. Duas conseqncias adicionais do carter flexvel e informal das organizaes do Terceiro Setor sobre a gesto de pessoas merecem ser destacados. A ausncia de controles e regulamentos rgidos parece estar associada ao ambiente favorvel de trabalho, que fundamental para a fixao de voluntrios (Teodsio & Brum, 2000; Teodsio & Resende, 1999). Porm, a falta de padres rgidos pode levar a situaes nas quais mesmo as pessoas consideradas incompetentes permaneam na organizao (Falconer, 1999). A informalidade tambm se expressa na dificuldade que as organizaes do Terceiro Setor possuem para estabelecer hierarquias claras de autoridade e de relaes formais de subordinao (Falconer, 1999 e 2000). Especialmente nas organizaes de menor porte, os dirigentes costumam manter um relacionamento prximo com os colaboradores, baseados em valores como proximidade, afeio, harmonia e confiana (Teodsio & Brum, 2000; Teodsio & Resende, 1999). Como resultado dessas caractersticas, os gestores apresentam dificuldades para conciliar aspectos ideolgicos da atuao como lder e otimizar os processos gerenciais internos. Alm disso, geralmente dividem suas preocupaes entre problemas cotidianos operacionais e assuntos estratgicos (Teodsio & Brum, 2000; Teodsio & Resende, 1999). Apesar do carter centralizador que essas constataes denotam, os processos participativos de gesto,
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planejamento e deciso so caractersticas marcantes das organizaes do Terceiro Setor (Roesch, 2002; Falconer, 1999 e 2000; Raposo, 2000; Tenrio, 1997). Formas de gesto mais participativas parecem reforar a cultura do trabalho em equipe, muito presente nas organizaes do Terceiro Setor. Como a dinmica da produo sempre coletiva, o trabalho em grupo uma constante, resultando em alto grau de compartilhamento das atividades (Raposo, 2000; Tenrio, 1997). Ainda como ingrediente dessa cultura, a existncia de conflitos plenamente aceita nessas organizaes (Falconer 1999). Outra caracterstica que se mostra relevante nas organizaes do Terceiro Setor a existncia de comprometimento e motivao intrnsecos aos profissionais e voluntrios que nelas atuam, invariavelmente relacionados aos valores que so praticados e/ou causa para a qual a organizao se volta. De acordo com Raposo (2000), a motivao desses membros est vinculada ao diferencial que o Terceiro Setor oferece no sentido de possibilitar a unio da necessidade de trabalhar realizao de um projeto de vida cidad. Falconer (2000) observa que existe um alto nvel de engajamento, mesmo entre os profissionais que realizam atividades consideradas burocrticas ou menores. Especificamente no caso dos voluntrios, observa-se que a sua permanncia est relacionada manuteno de valores e objetivos da organizao, bem como sua credibilidade interna e externa, levando a crer que o problema do engajamento de mo de obra parece no existir (Teodsio & Brum, 2000; Teodsio & Resende, 1999). Assim, os valores e a misso institucional ganham especial destaque, pois tais organizaes mostram-se movidas pela confiana mtua e pela solidariedade. A misso institucional adquire fora e identidade, em um ambiente onde o trabalho motivado por um ideal compartilhado (Roesch, 2002; Falconer, 1999 e 2000; Tenrio, 1997). Nesse contexto, as recompensas individuais so menos valorizadas que a importncia dos valores e objetivos da organizao, assim como dos papis desempenhados pelos seus membros (Falconer, 1999). Em decorrncia desse componente cultural, "os salrios nesse setor, com raras excees, ainda so inferiores queles praticados nos demais" (Raposo, 2000:52). Se por um lado, a escassez de recursos financeiros justifica a opo pelo trabalho voluntrio e a necessidade de pagar baixos salrios (Teodsio & Brum, 2000; Teodsio & Resende, 1999), Falconer (2000) observa que a prtica de remunerar abaixo do mercado ocorre mesmo quando essas organizaes possuem condies de pagar salrios semelhantes. Em funo da inexistncia de polticas e planos de cargos e salrios, o desequilbrio salarial interno tambm se mostra presente nessas organizaes (Bose et al., 2002). H que se considerar, ainda, que a utilizao do trabalho voluntrio no se justifica apenas pelo barateamento da mo-de-obra, mas tambm pela cultura de solidariedade que permeia as organizaes do Terceiro Setor. Entretanto, a utilizao dessa forma de trabalho tambm tem trazido algumas dificuldades gerenciais, tais como preparao e qualificao, controle e regulao, avaliao de desempenho, absentesmo e falta de pontualidade (Teodsio & Brum, 2000; Teodsio & Resende, 1999). Procedimentos voltados para o recrutamento e a capacitao, o compartilhamento dos valores da organizao, a definio de planos de trabalho e o acompanhamento individual no so prticas freqentes na gesto tanto do corpo de voluntrios quanto o de funcionrios efetivos dessas organizaes. A avaliao de desempenho muitas vezes subjetiva, coletiva ou simplesmente no realizada (Falconer, 1999; Bose et al., 2002). Tenrio (1997) ressalta que no h sistematizao dos dados das atividades realizadas para efeito de avaliao do desempenho gerencial. A seleo de novos funcionrios tambm tende a ser assistemtica e desestruturada, baseada na afinidade dos candidatos com a proposta organizacional e disponibilidade para o trabalho. Esses candidatos, geralmente so recrutados atravs da indicao de terceiros, membros da organizao e de pessoas por ela assistidas (Teodsio & Brum, 2000; Teodsio & Resende, 1999; Falconer, 1999).
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O desenvolvimento das pessoas outro fator pouco enfatizado pelas organizaes do Terceiro Setor. Roesch (2000) observa que mesmo as habilidades gerenciais so desenvolvidas por meio da experincia e do apoio dos pares. Falconer (1999) ressalta que a escassez de oportunidades de auto-desenvolvimento para os profissionais dessas organizaes pode levar, inicialmente, sua acomodao. Por outro lado, Fischer (1998) destaca que o desenvolvimento de pessoas , num sentido mais amplo, uma condio fundamental para o desenvolvimento da prpria organizao, embora ela geralmente no o contemple como uma prioridade. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS A pesquisa Especificidades da Gesto de Pessoas no Terceiro Setor foi realizada entre os meses de dezembro de 2004 e dezembro de 2005, com o objetivo de sistematizar conceitos e prticas que contribuam para o aperfeioamento da Gesto de Pessoas em Organizaes do Terceiro Setor atuantes no Brasil. Para atingir este objetivo, a pesquisa, de carter exploratrio e descritivo, foi realizada em trs etapas. A primeira consistiu em um exame da literatura sobre as caractersticas de Gesto das Organizaes do Terceiro Setor no Brasil, em especial sobre a Gesto de Pessoas, bem como sobre os modelos de Gesto de Pessoas empregados por empresas do setor privado. Posteriormente foi conduzida uma enquete junto a uma amostra de organizaes do Terceiro Setor, buscando aprofundar as informaes obtidas no exame da literatura, bem como preencher as lacunas de conhecimento identificadas. Finalmente, na terceira etapa, foi realizado um grupo focal com a participao de representantes destas organizaes, a fim de consolidar as reflexes empreendidas ao longo do estudo e identificar aperfeioamentos nas prticas de gesto. A enquete, que teve como objetivo principal levantar as caractersticas que a Gesto de Pessoas assume nas organizaes estudadas, foi realizada atravs da aplicao de um questionrio composto por questes fechadas. O grupo focal, realizado na etapa qualitativa da pesquisa, objetivou debater os principais resultados obtidos na enquete e promover reflexes estruturadas entre pesquisadores e participantes, em um processo de pesquisa-ao, com a finalidade de compartilhar conhecimentos e prticas, identificando alternativas de aperfeioamento para as organizaes. Assim, foram convidados a participar dele representantes das organizaes (gestor e mais uma pessoa por ele indicada) que responderam ao questionrio. A escolha das organizaes que participariam da pesquisa foi intencional a fim de maximizar o retorno dos questionrios da enquete e a participao no grupo focal. As organizaes que se prontificaram a participar da pesquisa formam a rede Corrente Viva, uma rede de organizaes criada em 2000, em So Paulo, com a misso de Promover o fortalecimento das entidades de base, orientado para o aprimoramento de seus servios s comunidades nas quais se inserem, atravs de sua prpria organizao e articulao com outras instituies e setores para este fim. Das 28 entidades de base que compunham esta rede em maro de 2005, 19 aceitaram participar da pesquisa e 17 efetivamente o fizeram. Essas entidades desenvolvem atividades em diversas reas sociais e, na maioria dos casos, em mais de uma rea simultaneamente, buscando atender s variadas necessidades e pblicos existentes nas comunidades carentes em que se inserem. Dentre essas atividades, as na rea de Educao so as mais freqentes, seguidas daquelas voltadas para o Desenvolvimento Comunitrio. Outras atuam isoladamente nas reas de Cultura, Gnero ou Raa, Gerao de Renda, Sade, Pessoas Portadoras de Necessidades Especiais e Moradores de Rua. As organizaes pesquisadas existem, em mdia, h 17 anos e envolvem 499 pessoas que trabalham como efetivos (enquadrados no regime da Consolidao das Leis do Trabalho), estagirios, voluntrios ou com outros tipos de vnculo. Em geral, as atividades
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desempenhadas em perodo integral so predominantemente realizadas por colaboradores remunerados e as que requerem dedicao parcial, predominantemente por voluntrios. Para fundamentar a estrutura e o contedo da enquete e do grupo focal, foi utilizado o modelo de Gesto de Pessoas com base em Competncias. Essa escolha se deve ao dato desse modelo ser orientado pela aprendizagem e pelo desenvolvimento organizacional e humano - tendo como eixo central a agregao de valor mtua (Dutra, 2002). Nessa perspectiva, a viso de que os trabalhadores so meros recursos substituda pela que reconhece a efetiva importncia que as pessoas representam na consecuo de estratgias e objetivos organizacionais, constituindo uma abordagem alinhada aos valores e cultura que caracterizam as organizaes do Terceiro Setor, cujos pressupostos so aderentes aos desafios inerentes profissionalizao dessas organizaes: Organizao e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dandolhe condies para enfrentar novos desafios. (Dutra, 2001:27) Pressupe-se, portanto, um equilbrio na relao entre os papis desempenhados pela organizao e aqueles desempenhados pelas pessoas. Enquanto cabe a essas assumir a responsabilidade pela gesto de seu desenvolvimento e de sua carreira, cabe organizao estimular e dar condies para que essas expectativas e necessidades se realizem. Os processos de gesto de pessoas, suportados pelas polticas organizacionais, devem, portanto, favorecer e facilitar essas trocas. Partindo desta viso, tanto a enquete quanto o grupo focal foram desenhados em torno de mdulos de temas nos quais os participantes foram convidados a refletir sobre expectativas e necessidades individuais e organizacionais em gesto de pessoas, agrupadas em seus processos principais - Desenvolvimento, Valorizao e Movimentao de Pessoas, como representado no quadro 1. Processos Prticas Planejamento de Pessoas Recrutamento Movimentao Seleo Integrao e designao de atividades Desenvolvimento Desenvolvimento Avaliao Carreira Remunerao Remunerao Benefcios Incentivos Quadro 1: Processos e Prticas de Gesto de Pessoas APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS Os resultados obtidos nas etapas quantitativa e qualitativa da pesquisa Especificidades da Gesto de Pessoas no Terceiro Setor so apresentados a seguir, atravs da descrio e anlise dos consensos obtidos junto aos respondentes no que diz respeito s prticas, necessidades e expectativas existentes em suas organizaes, bem sobre os aperfeioamentos prioritrios e possveis naquelas entidades. Por envolver opinies e percepes limitadas a uma amostra composta por 17 organizaes, ressalta-se que tais resultados no refletem, necessariamente,
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o conjunto de organizaes que compem o Terceiro Setor brasileiro e nem a elas podem ser generalizados. Movimentao de Pessoas As prticas que constituem o processo de movimentao de pessoas so percebidas como importante base para o alcance da misso e objetivos das organizaes, na medida em que o dimensionamento e o planejamento dos quadros de pessoal facilitam os processos de desenvolvimento organizacional e de desenvolvimento pessoal. Alm disso, as entidades consideram que planejar a movimentao de pessoas importante para evitar problemas futuros com os profissionais, pois contribui para que a organizao realize sua misso e atinja seus objetivos atravs de melhores respostas para suas necessidades. Isso envolve ter clareza sobre as atribuies que os novos colaboradores tero e refletir previamente sobre o perfil de profissional que a organizao precisa. Para que isso acontea, ao elaborar planejamento anual, as entidades devem alinhar a identificao de perspectivas com uma reflexo sobre suas implicaes e necessidade em termos de pessoas. Entretanto, a gesto da movimentao de pessoas no tem sido efetivamente realizada nas organizaes e o principal fator que determina este fato a dificuldade que os gestores apresentam para planejar necessidades futuras em termos de quantidade e qualificao de profissionais, preenchendo seus quadros atravs de contrataes emergenciais para demandas traduzidas como a constante necessidade de novos colaboradores para ontem. Conseqentemente, a conduo de processos seletivos mais cuidadosos dificultada ou pouco freqente. Apesar disso, considera-se necessrio ter clareza sobre as funes que pessoas a serem contratadas desempenharo, bem como ser importante avaliar as habilidades dos candidatos e realizar entrevistas. H consenso sobre a necessidade de se contratar pessoas mais qualificadas para o desempenho de atividades, em funo do processo de profissionalizao pelo qual passam as entidades. Muitas organizaes empregam o trabalho voluntrio e ele est relacionado constante necessidade de profissionais para compor seus quadros. O trabalho voluntrio muitas vezes substitui a contratao de pessoas remuneradas, seja pela dificuldade de capt-las no mercado de trabalho, seja pela carncia de recursos financeiros. Como muitos problemas com os voluntrios decorrem da falta de alinhamento entre a necessidade da organizao e o que as pessoas gostariam de fazer ou poderiam oferecer importante tentar, portanto, conciliar as expectativas de ambos. Criar formas para recompensar os voluntrios pelo seu trabalho uma necessidade presente, uma vez que a inexistncia de remunerao financeira percebida como associada a baixos nveis de comprometimento desse corpo funcional. Na conduo de processos seletivos para a contratao de profissionais, ponderou-se que, uma vez definido o perfil desejado para uma determinada vaga, a organizao deve observar se tem, em seus quadros de voluntrios ou outros profissionais, pessoas com as caractersticas buscadas. Dessa forma possvel realizar aproveitamentos internos, o que traz benefcios para a entidade e para seus colaboradores. Priorizar essa forma de recrutamento interno pode ser uma estratgia interessante, deixando o recrutamento externo para situaes nas quais a organizao no tenha o perfil desejado em seus quadros ou quando considerar mais interessante contratar pessoas de fora, que tragam novas experincias e competncias, o que implica em saber fazer divulgao externa da organizao e da oportunidade. A definio de qual a melhor alternativa sempre depender de uma reflexo sobre as necessidades para cada contratao a ser realizada. A definio de atribuies tambm emerge como importante fator para assegurar que as pessoas contratadas tenham condies de atender s necessidades e ao objetivo da entidade. Na prtica, entretanto, que nem sempre as atribuies dos colaboradores ficam claras desde
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sua contratao e algumas vezes o profissional recm-contratado tem liberdade para escolher quais atividades realizar e como, resultando em falta de controle e alinhamento. Na efetivao de novas contrataes, considera-se importante no apenas deixar claro no apenas as atribuies das pessoas contratadas, mas tambm as possibilidades de carreira e desenvolvimento profissional que a organizao pode oferecer. Dessa forma busca-se evitar que o colaborador crie e mantenha expectativas que no sero atendidas, bem como transmitir a amplitude de conhecimentos que poder empregar e desenvolver na entidade. A integrao de novos colaboradores percebida como uma prtica que requer ateno das organizaes e seus gestores, pois est relacionada forma como os profissionais recmcontratados compreendero a misso e os objetivos da organizao e, conseqentemente, como contribuiro para o alcance desses fatores. A transmisso da misso no momento em que o profissional ingressa na entidade importante para que ele se sinta parte da organizao e tenha clareza sobre a orientao da entidade, evitando que as pessoas fiquem perdidas, caminhando para diferentes lados. Alm da transmisso da misso da organizao, destacase a importncia de esclarecer a atividade a ser desempenhada, o compromisso que est sendo firmado e conhecer as expectativas do profissional ainda na contratao e integrao dessa pessoa. Promover a integrao continuada dos novos profissionais, atravs de acompanhamento e orientaes dirias, percebida como uma forma de acolher e ter proximidade com essas pessoas. Dar e receber feedback constantemente constitui uma forma de acompanhar e equilibrar as expectativas das pessoas e da entidade, pois elas podem mudar ao longo do tempo. Uma peculiaridade observada na amostra de organizaes pesquisadas a prtica comum de contratar pessoas que residem nas comunidades em que esto localizadas, geralmente em regies perifricas do municpio de So Paulo. Freqentemente esses colaboradores desempenham funes que exigem qualificaes mais simples, como faxineiras e cozinheiras, e em muitos casos essas pessoas aspiram desempenhar atividades que exigem qualificaes mais complexas, como pedagogas e professoras. Embora exista consenso sobre o poder motivacional dessa dinmica, nem sempre possvel atender a essas expectativas, que pode resultar em frustraes individuais. A seguir so descritas as atividades realizadas nas organizaes estudadas no mbito das prticas do processo de Movimentao de Pessoas - planejamento, recrutamento, seleo e integrao de novos colaboradores e designao de atividades. Planejamento de pessoas: a ampliao do quadro de pessoas tem sido freqente nas organizaes, com o objetivo de ampliar sua capacidade de atendimento. Dentro dessa estratgia, a incorporao de voluntrios se destaca como a principal orientao, sendo pouco influenciada pelas oscilaes de recursos e de demandas de trabalho. A contratao de profissionais efetivos, por outro lado, tende a ser menos comum e, em grande parte dos casos, as entidades procuram manter um quadro fixo de colaboradores nessa condio. Por se tratar de mo-de-obra remunerada, as decises sobre contratao e demisso tendem a ser mais influenciadas pela disponibilidade ou escassez de recursos. Adicionalmente, alguns gestores se deparam com pouca autonomia para dimensionar o quadro de pessoas nas entidades, pois ele definido por terceiros e por convnios estabelecidos com rgos pblicos. Recrutamento de novos colaboradores: a rede de relacionamentos o principal meio utilizado para buscar, no mercado de trabalho, pessoas interessadas em desenvolver atividades nas organizaes. A seleo orientada para pessoas que se apresentam espontaneamente nas organizaes tambm encontrada com alguma freqncia, especialmente no caso de voluntrios. Por outro lado, prticas de recrutamento menos informais, como parcerias com escolas e faculdades, busca em sites da internet e publicao de anncios de vagas, raramente so utilizadas.
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 Seleo de novos colaboradores: entrevistar os candidatos a uma oportunidade de trabalho na entidade a principal prtica adotada para selecionar colaboradores. O gestor da organizao e o futuro gestor do potencial colaborador so os responsveis por essas atividades, embora o segundo desempenhe esse papel em menos casos que o primeiro. Entrevistas realizadas pelos futuros colegas de trabalho, por outro lado, no costumam ser realizadas. A utilizao de atividades mais estruturadas, como dinmicas de grupos e aplicao de testes tcnicos tambm so encontradas com alguma freqncia, sendo que os testes, geralmente, s so utilizados para atividades especficas, que exijam algum grau de especializao. Em linha com as prticas existentes para a seleo de novos colaboradores, observa-se que os critrios adotados nesse processo esto orientados para uma menor valorizao dos conhecimentos tcnicos e da experincia profissional dos candidatos, especialmente no caso dos voluntrios. A pouca utilizao de dinmicas de grupos e testes provavelmente justificada por esse fato, uma vez que tais tcnicas so orientadas para a identificao dos conhecimentos e habilidades que as pessoas detm. Uma exceo a essa constatao observada no caso de organizaes que contam com colaboradores efetivos em seus quadros. Nesse grupo, a experincia profissional na atividade tida como um critrio de seleo para a maior parte das entidades e os conhecimentos tcnicos detidos pelos candidatos so observados em metade dos casos. A identificao com a misso da organizao e o interesse ou potencial de aprendizagem so os critrios de seleo encontrados com maior freqncia, aplicando-se a todos os grupos de colaboradores efetivos, estagirios, autnomos e voluntrios. Conseqentemente, provvel que esse elemento determine a preferncia pela realizao de entrevistas com candidatos a oportunidades de trabalho, pois o contato pessoal e o feeling so importantes mecanismos para a captao dessas atitudes pessoais. Integrao de novos colaboradores: informaes sobre a organizao e sobre as atividades a serem desempenhadas por novos colaboradores so apresentadas, predominantemente, atravs de conversas e orientaes no dia-a-dia. O gestor da organizao, o superior imediato do novo colaborador e seus colegas de trabalho so os responsveis por essas atividades, no existindo um padro comum ou tratamento diferenciado para efetivos, estagirios, autnomos e voluntrios. Em muitos casos, a responsabilidade pela integrao distribuda entre gestores e colegas de trabalho, provavelmente cabendo a esses ltimos fornecer orientaes sobre a rea em que o novo colaborador se insere e sobre a tarefa a ser desempenhada. Tcnicas mais estruturadas para informar e orientar novos colaboradores, como a realizao de um programa de integrao e a utilizao de manuais, so observadas em poucos casos. Designao de atividades para novos colaboradores: na maior parte dos casos, profissionais remunerados efetivos, autnomos e estagirios ingressam nas organizaes para desempenhar atividades definidas antes de sua contratao. A incorporao de voluntrios nessas entidades, por outro lado, tende a ser menos planejada, embora se procure manter um alinhamento com as necessidades da organizao. Desenvolvimento de pessoas H consenso de que o desenvolvimento profissional das pessoas deve ser incentivado pela organizao atravs da valorizao e do reconhecimento das contribuies individuais, em linha com uma clara sinalizao de necessidades de aperfeioamento. O reconhecimento implica em dar suporte para o desenvolvimento de atividades, em abrir oportunidades, demonstrar confiana e dar novos desafios, pois quando as pessoas recebem um novo desafio, se mobilizam para venc-lo. Alm disso, as pessoas devem ser incentivadas constantemente a participar de cursos, palestras, oficinas oferecidos pela organizao, por parceiros ou por outras instituies, em linha com as aptides que detm. Nesse processo, cabe organizao
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pesquisar e divulgar cursos, especialmente aqueles gratuitos, pois nem sempre a entidade tem recursos financeiros para custear a participao de seus colaboradores em atividades pagas. A criao de espaos para debates e troca de idias, de forma sistemtica, tambm sugerida como uma forma de promover o desenvolvimento profissional de seus colaboradores. Facilitar a participao das pessoas em oportunidades de desenvolvimento um fator importante, pois algumas vezes h um processo contraditrio, no qual a organizao incentiva e cobra a participao de seus profissionais em atividades de desenvolvimento profissional, mas no demonstra flexibilidade para liber-los durante o horrio normal de trabalho ou para conceder compensaes pela participao em cursos noturnos, por exemplo. Alm disso, no processo de desenvolvimento, a entidade deve estar atenta para que os profissionais possam efetivamente aplicar novos conhecimentos adquiridos na realizao de suas atividades, melhorando a forma como so conduzidas, ou mesmo introduzindo inovaes em processos, procedimentos e tcnicas aplicados na organizao. Cabe a organizao, alm de incentivar o desenvolvimento de seus profissionais, sinalizar as necessidades identificadas, atravs do dilogo e da avaliao, em um processo pautado pela transparncia, no qual os gestores devem ser responsveis por informar para as pessoas quais so as lacunas identificadas, demonstrando que elas tm potencial para se desenvolver. Esse feedback deve incluir, ainda, a valorizao dos pontos fortes dos profissionais, as caractersticas tcnicas e pessoais cuja mobilizao resulta em contribuies importantes para a organizao. Ressalta-se, ainda, a importncia de existir clareza e sintonia entre as expectativas de desenvolvimento do profissional e da organizao. Assim, a entidade deve prover espaos e condies para a expresso pessoal, mas tambm deve ter instrumentos que sinalizem as expectativas organizacionais. Nesse processo, a avaliao de desempenho apontada como um importante instrumento, o qual deve ser elaborado a partir de critrios e padres que traduzam o entendimento da organizao sobre a qualidade esperada nos servios prestados. Alm disso, deve ser feita de forma estruturada, sistemtica, aplicada a todos os nveis de cargos e envolvendo diversos pblicos. H o entendimento comum de que as pessoas devem ter papel ativo no seu desenvolvimento, ou seja, no se deseja que os profissionais esperem que a entidade crie oportunidades de desenvolvimento, mas que eles as busquem por si mesmos, identificando suas prprias necessidades, demonstrando disposio e disponibilidade, bem como investindo recursos prprios quando necessrio. Na prtica, entretanto, esse comportamento no muito comum, pois o padro cultural predominante leva as pessoas a terem posturas passivas, ou seja, esperar que as coisas aconteam. Assim, para que o desenvolvimento profissional efetivamente ocorra, duas prioridades a serem trabalhadas pelas organizaes so: 1) feedback: necessrio para sinalizar o melhor caminho para o desenvolvimento da pessoa, e ele deve ser feito em mo dupla colaborador e gestor. 2) expectativas quanto ao papel das pessoas: espera-se que elas sejam pr-ativas, que tenham disposio, e a organizao deve mobiliz-las nesse sentido. Porm, ponderou-se que esses fatores so de difcil operacionalizao, pois, algumas vezes, as pessoas no querem aproveitar as oportunidades de desenvolvimento que a organizao oferece ou no reconhecem suas dificuldades, mesmo que a organizao esteja sinalizando. Nesses casos importante avaliar qual a origem destes comportamentos e suas conseqncias, ou seja, se ele interfere no desenvolvimento da prpria organizao, se est desalinhado de sua misso e em qual medida atrapalha a entidade. Considerando-se a cultura solidria que permeia o Terceiro Setor, nem sempre a demisso desses profissionais pode ser a melhor soluo e em alguns casos pode ser interessante buscar alternativas que preservem a pessoa. Uma delas mudar o colaborador de funo, atribuindo-lhe atividades que no requeiram tanto desenvolvimento, deixando sua funo anterior como uma oportunidade para outros crescerem.
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Um problema decorrente do processo de profissionalizao pelo qual passam essas organizaes decorrente da percepo da comunidade. Em muitos casos h a percepo de que a profissionalizao tem levado as entidades a se tornarem empresas, criando situaes desconfortveis como quando necessrio contratar algum de fora, porque a comunidade no tem algum com o perfil que a organizao necessita naquele momento. Por este motivo, importante que a misso seja constantemente trabalhada, para que a mensagem seja a mesma tanto para dentro e para fora da organizao. A seguir so descritas as prticas empregadas pelas organizaes estudadas para o Desenvolvimento de Pessoas - levantamento de necessidades de treinamento, desenvolvimento de pessoas, avaliao de desempenho e crescimento profissional. Levantamento de necessidades de treinamento: a identificao das necessidades de treinamento apresentadas pelos colaboradores feita, na maior parte dos casos, atravs da observao das dificuldades apresentadas no dia-a-dia para o desempenho das atividades, especialmente no caso de profissionais efetivos. A conduo de conversas para feedback e identificao de oportunidades de desenvolvimento tambm realizada com alguma freqncia, sendo mais comum entre as organizaes que empregam autnomos. As solicitaes de treinamento apresentadas diretamente pelas pessoas a prtica menos freqente, mas mostra-se relevante no caso de voluntrios. Desenvolvimento de pessoas: As organizaes capacitam e desenvolvem as competncias de seus colaboradores atravs de diversas prticas, que incluem desde as mais tradicionais como cursos e treinamentos at as menos estruturadas, como grupos de trabalho e autoinstruo. De um modo geral, observa-se que o treinamento no trabalho, conduzido pelos gestores das entidades, utilizado com significativa freqncia para a capacitao de voluntrios. Cursos e programas de treinamento, por sua vez, so utilizados com maior freqncia para o desenvolvimento de profissionais remunerados efetivos e autnomos. O investimento em cursos realizados fora das entidades, ainda que apenas parcialmente custeados por elas, tende a ser menos freqente do que as prticas menos estruturadas. Provavelmente por este motivo, so raros os casos em que as organizaes mantm uma programao anual de treinamento disponvel para seus colaboradores. Outras atividades mencionadas pelas organizaes, para o desenvolvimento de seus colaboradores, so a participao em redes, como a Corrente Viva, a troca de informaes com outras entidades atravs de grupos informais e os programas de capacitao e reciclagem promovidos pela Prefeitura Municipal. Avaliao de desempenho: o desempenho das pessoas avaliado, predominantemente, atravs da observao diria. Embora essa prtica seja comum na quase totalidade dos casos estudados, apenas metade dessas organizaes complementa a avaliao com uma conversa entre gestores e equipes. So raras as entidades que tm prticas mais estruturadas nessa esfera, como a utilizao de formulrios e a realizao da avaliao com uma periodicidade definida. De maneira semelhante, raramente a avaliao dos gestores complementada pela percepo dos colegas de trabalho. Crescimento profissional: incentivar as pessoas a desenvolver novas habilidades e conhecimentos, bem como a realizar atividades diversas dentro da organizao, so as aes encontradas com maior freqncia para proporcionar oportunidades de crescimento profissional para seus colaboradores. So poucos os casos, entretanto, em que h recompensas para as pessoas que se empenham em assumir novas atividades. Oportunidades e critrios para a promoo de cargos raramente so conhecidos pelos colaboradores, provavelmente porque, em muitos casos, as organizaes no tm clareza sobre as possibilidades de encarreiramento que poderiam proporcionar.

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Valorizao de pessoas A valorizao das pessoas implica, sobretudo, em conscientiz-las do quanto contribuem para a organizao e de que o seu trabalho importante para que a entidade atinja seus objetivos. Dada a dificuldade existente nessas entidades para o desenvolvimento e utilizao de sistemas de remunerao que contenham essas diretrizes como pressupostos, bem como a escassez de recursos financeiros que permitam a utilizao da remunerao de uma forma estratgica, o processo de valorizao das contribuies individuais tem se caracterizado pelo uso de variadas formas de recompensas no-financeiras, tais como o reconhecimento verbal, atravs de elogios, o qual percebido como importante fator motivacional. Outra prtica sugerida a criao de momentos de reflexo coletiva, com periodicidade definida, para refletir sobre as atividades e resultados de cada profissional, para trabalhar a misso da entidade e para compartilhar experincias. O reconhecimento verbal da importncia das atividades desempenhadas em funes auxiliares, como limpeza e cozinha, para a realizao da misso da entidade, tambm foi apontada como uma importante forma de valorizar a contribuio de todos os profissionais da entidade e no apenas aqueles vinculados sua atividade-fim. Alm disso, deve-se buscar a manuteno de um clima organizacional caracterizado pela disposio das pessoas, pela alegria e pela franqueza nos relacionamentos. O investimento no desenvolvimento das pessoas tambm percebido como uma forma de valorizao, na medida em que proporciona aprendizado e incremento das competncias pessoais e profissionais. A criao de espaos de lazer, ampliao cultural e motivao percebida como uma forma de a organizao valorizar e reconhecer as pessoas, assim como a realizao de atividades de integrao, como festas de confraternizao. Demonstrar o valor dos benefcios indiretos que os profissionais recebem da organizao emerge como uma necessidade, no sentido de aprimorar os mecanismos de valorizao de pessoas existentes nas entidades pesquisadas. Freqentemente as organizaes tm suas vagas em creches e escolas ocupadas por filhos de funcionrios, bem como oferecem refeies para ambos, fatores que representam benefcios indiretos. Mas, aparentemente, h uma percepo distorcida sobre esses elementos, pois alguns funcionrios consideram esses benefcios como obrigaes que compensam o pagamento de salrios considerados baixos. Mas seria importante mostrar para os profissionais o quanto esses benefcios representam em termos financeiros, que tambm so um custo para a organizao e uma economia para eles. Outra prtica sugerida como uma forma de reconhecimento das pessoas a flexibilizao de horrios e a implantao de banco de horas, especialmente quando a organizao no tem condies financeiras para remunerar os trabalhos realizados fora do expediente normal, os quais ocorrem com alguma freqncia. Entretanto, esse mecanismo pode ser percebido como uma forma de reconhecimento num primeiro momento, mas pode perder o carter de benefcio, de prmio, ao longo do tempo, tornado-se um direito. Ou seja, necessrio tomar cuidado para que esses mecanismos no imprimam na entidade um clima empresarial, atravs de reflexes sobre as conseqncias das aes, ou seja, se elas no poderiam levar a uma perda do envolvimento com o social, com a causa e se de fato so percebidas pelas pessoas como reconhecimento ou apenas uma troca. Alm disso, a organizao deve considerar que no pode contar com disponibilidade ilimitada das pessoas, que elas estejam l sempre que a entidade precisar, sem receber algo em troca. Em ltima instncia, h uma relao de trabalho e a pessoa precisa de recursos financeiros como contrapartida pela sua dedicao. Na esfera das recompensas financeiras, a concesso de reajustes salariais anuais e de ajuda de custo para voluntrios so mecanismos considerados eficazes. Adicionalmente, consideram importante vincular a concesso de benefcios como folgas, cestas de natal e cursos a mecanismos de avaliao que reconheam, claramente, o desenvolvimento profissional, a qualidade do trabalho, a demonstrao de participao e comprometimento, bem como a efetiva contribuio individual para o todo da organizao.
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O desenvolvimento de mecanismos e prticas de valorizao e reconhecimento das pessoas implica, ainda, no monitoramento da satisfao dos profissionais com as recompensas, financeiras ou no, que a organizao oferece. importante ter um termmetro que sinalize quando o trabalho est sendo bem feito e como isso reconhecido pela entidade, alm da realizao de avaliaes e de feedback sistemticos. H a percepo de que existe uma via de mo dupla: se a pessoa est se sentindo bem, reconhecida, demonstra sua satisfao no dia-adia. Porm essas atitudes devem ser consideradas como indcios de que a pessoa est se sentindo reconhecida, pois a satisfao pessoal pode estar associada a fatores diversos, assim como a insatisfao, que pode decorrer de questes pessoais. Por isso a manuteno de um dilogo constante muito importante, pois permite confirmar, ou no, esses indcios. A seguir so descritas as atividades mais freqentes no mbito das prticas de Valorizao empregadas pelas organizaes pesquisadas - remunerao, benefcios e administrao de cargos e salrios. Remunerao: a remunerao de colaboradores efetivos tem sido realizada, exclusivamente, atravs de salrios fixos em todas as organizaes que mantm pessoas com esse tipo de vnculo. Essa mesma prtica observada em boa parte das organizaes que mantm colaboradores autnomos em seus quadros. A remunerao varivel pouco utilizada por essas entidades, restringindo-se a casos pontuais nos quais, provavelmente, a variabilidade est relacionada aos recursos disponveis para a contratao de colaboradores autnomos. Premiaes e bolsas de estudo so observadas pontualmente e orientadas para colaboradores voluntrios. Benefcios: entre os benefcios concedidos aos colaboradores, a alimentao ou valerefeio destaca-se como o mais freqente. Colaboradores efetivos tambm tm, em boa parte dessas entidades, transporte ou vale-transporte, o que uma exigncia legal para pessoas com esse tipo de vnculo. Outros benefcios, como assistncia mdica, reembolso de despesas e cesta bsica so concedidos em poucos casos. Nenhuma entidade tem convnios com clubes ou outros tipos de benefcios voltados para o lazer. Administrao de cargos e salrios: a utilizao de tabelas salariais para a administrao da remunerao de colaboradores efetivos uma prtica presente na grande maioria das organizaes que empregam pessoas com esse tipo de vnculo. So poucos os casos, entretanto, em que a administrao da remunerao feita a partir de uma estrutura de cargos formalmente desenhada, ou de critrios definidos, ou, ainda, atravs da busca de equilbrio interno ou externo na definio de faixas salariais. A administrao da remunerao de colaboradores autnomos tende a ser ainda menos estruturada, raramente contado com mecanismos formais. Poucas organizaes, dentre as pesquisadas, adotam critrios uniformes para a concesso de reajustes salariais e promoes. As prticas mais freqentes referem-se concesso de reajustes salariais em perodos previamente definidos e/ou com valores ou percentuais iguais para todos os colaboradores, especialmente nos casos de efetivos. Tais prticas provavelmente devem-se influncia de acordos coletivos, negociados anualmente com as categorias profissionais s quais os colaboradores so vinculados. Com menor freqncia observa-se a existncia de negociaes individuais feitas com base no desempenho dos colaboradores, bem como a partir de suas solicitaes ou de seus gestores. Outros aspectos Nenhuma das organizaes pesquisadas conta com uma pessoa responsvel por elaborar e implementar prticas e polticas de gesto de pessoas. Na maior parte dos casos, essas atividades tm sido atribudas aos gestores de equipes e, muitas vezes, h o compartilhamento das responsabilidades entre esses lderes e os gestores das organizaes. Em alguns casos informaram que as decises nesta rea so tomadas pela diretoria de suas entidades. As
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organizaes que avaliam como eficaz o seu processo decisrio em gesto de pessoas caracterizam-se pela adoo do compartilhamento de responsabilidades entre o gestor da organizao e os gestores de equipes, ou pela autonomia desses ltimos. Poucas organizaes informaram ter problemas comportamentais apresentados pelos colaboradores. Isso leva a crer que, embora geralmente essas entidades identifiquem diversas necessidades de aperfeioamento em suas prticas de gesto de pessoas, tal cenrio se deve muito mais ao processo de desenvolvimento organizacional que experimentam e a expectativas dos colaboradores, do que a necessidade de aes mais efetivas para gerenciar o comportamento humano no trabalho. De um modo geral, as organizaes pesquisadas avaliam as prticas atualmente adotadas para gesto de pessoas como pouco eficazes, seja sob o prisma das necessidades organizacionais, seja sob a tica das expectativas dos profissionais e voluntrios que empregam. Conseqentemente, a introduo de aperfeioamentos e o desenvolvimento de novas atividades foram percebidos como necessrios em todos os processos de gesto de pessoas, ainda que seja feitos de forma tmida e limitada pela escassez de recursos presentes nessas entidades. Concluses Os resultados obtidos na reviso da literatura, na enquete e no grupo focal realizados com uma amostra de organizaes do Terceiro Setor permitiram atingir o objetivo de gerar conhecimento sobre as especificidades da Gesto de Pessoas em organizaes desta natureza, sistematizando-se conceitos e prticas que contribuam para o aperfeioamento de seus modelos de gerenciamento de recursos humanos. A amostra estudada reflete as caractersticas que a gesto de pessoas assume em organizaes do Terceiro Setor brasileiro, mostrando-se, de maneira geral, pouco estruturada, baseada em prticas informais e com necessidades de aperfeioamentos nos trs processos que a compe, ou seja, Movimentao, Desenvolvimento e Remunerao. Nesse sentido, importante considerar que o desenvolvimento organizacional nesse campo est inserido em um contexto mais amplo de profissionalizao do Terceiro Setor brasileiro, cujas diretrizes e mtodos esto em constante criao e recriao e dependem, fundamentalmente, dos objetivos e intentos de cada entidade em seu contexto singular de atuao. Na esfera do Planejamento de Pessoas, como caracterstica predominante, observa-se que o constante aumento da demanda por seus servios e a carncia de profissionais tm levado essas organizaes a trabalharem orientadas para demandas dirias e urgentes, demandando o aperfeioamento de prticas no dimensionamento do quadro de pessoas, bem como na definio de atribuies, responsabilidades e perfis desejados, de forma a equilibrar as necessidades da organizao e as competncias dos profissionais efetivos e voluntrios a serem contratados. A utilizao de tcnicas mais sofisticadas para a avaliao de habilidades dos candidatos em processos seletivos demandada por grande parte das organizaes, em linha com a necessidade de aperfeioar os critrios e requisitos de contratao. Adicionalmente, a integrao de novos colaboradores apontada como prioritria para essas entidades, na medida em que permite o estabelecimento de acordos e clarificao de expectativas, bem como a valorizao e a transmisso da misso organizacional, reforando valores e padres culturais que caracterizam as organizaes e sua finalidade social. O Desenvolvimento de Pessoas no tem sido orientado, nessas organizaes, por insumos obtidos atravs do uso de ferramentas formais, como a avaliao de desempenho e o levantamento de necessidades de treinamento. Porm as organizaes consideram de fundamental importncia promover o desenvolvimento de seus colaboradores, como forma de potencializar o desenvolvimento organizacional e realizar a misso e objetivos da entidade, atingindo patamares mais elevados de eficincia e eficcia atravs da profissionalizao de
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seus colaboradores. Embora a utilizao de mtodos pouco estruturados de desenvolvimento, como orientaes e avaliaes informais, seja privilegiada nessas entidades, reconhecida a necessidade de desenvolver mecanismos que sinalizem claramente para as pessoas suas necessidades de desenvolvimento e suas perspectivas de crescimento profissional, em linha com as prioridades e a estratgia das organizaes. A Valorizao de Pessoas tida como restrita em seus aspectos estratgicos, uma vez que as organizaes operam com extrema escassez de recursos financeiros, limitando-se a concesso de reajustes salariais anuais e a concesso de benefcios bsicos. Conseqentemente a busca de recompensas no-financeiras emerge como uma prioridade para essas entidades, especialmente no que diz respeito ao desenvolvimento e implantao de prticas sistemticas de avaliao e feedback. Esses resultados evidenciam a predominncia de prticas e polticas pouco articuladas com as necessidades das pessoas e das organizaes. Isso resulta em um baixo aproveitamento das contribuies que a gesto de pessoas poderia aportar para a superao dos desafios presentes, notadamente o desenvolvimento de competncias que dem suporte para as mudanas em curso, potencializando-se as competncias essenciais da organizao e promovendo o desenvolvimento organizacional. Um maior alinhamento das prticas de gesto de pessoas com as necessidades identificadas mostrou-se fundamental para potencializar o alcance da misso e dos objetivos organizacionais, abrindo-se novas perspectivas para as entidades, para seus profissionais e conseqentemente, para o pblico atendido e comunidade do seu entorno. A introduo dessas mudanas e aperfeioamentos caracteriza-se, entretanto, como um processo complexo, cujas implicaes, nos nveis organizacional e individual, mostraram-se claras para as organizaes pesquisadas. Para que essa complexidade no seja um entrave para a implantao das aes que se mostraram necessrias, no sentido da estruturao e adoo de novos processos e novas prticas em Gesto de Pessoas, evidenciou-se a importncia de que as entidades conduzam mudanas nos padres culturais estabelecidos entre a organizao e seu pblico interno e externo. Alm disso, h que se cuidar para que a formalizao de processos e a introduo de novos mecanismos e ferramentas de gesto no acarretem a perda dos valores e motivaes que norteiam a existncia e a misso prprias de organizaes do Terceiro Setor. Assim, aperfeioamentos na gesto de pessoas em organizaes do Terceiro Setor no derivam da simples adoo de tcnicas e ferramentas moldadas no contexto do segundo setor, pois os pressupostos que orientam as organizaes pesquisadas so de natureza diferente dos objetivos que caracterizam grande parte das prticas e polticas desenvolvidas no setor empresarial. O esprito de equipe, o comprometimento com a misso institucional, a flexibilidade e a prontido so alguns exemplos de caractersticas que as organizaes pesquisadas possuem naturalmente e no precisam ser incentivadas atravs de complexos mecanismos de gesto. A gesto de pessoas deve, sobretudo, ser orientada para criar condies que favoream o desenvolvimento das pessoas, como forma de potencializar o desenvolvimento organizacional. A avaliao de desempenho, o incentivo ao aperfeioamento profissional, a definio de atribuies e o reconhecimento das contribuies individuais emergem, ento, como as principais questes a serem equacionadas e refletem as principais necessidades identificadas na pesquisa de campo. Nesse contexto, o desafio consiste em desenvolver mecanismos que sinalizem claramente o propsito do desenvolvimento individual, alinhado estratgia da organizao. Dentro dessa perspectiva, o modelo de gesto de pessoas com base em competncias aporta importantes contribuies. Construda em torno da conciliao de expectativas entre pessoas e organizao, e orientada pela busca de agregao de valor mtua, essa proposta vem a romper com os tradicionais modelos de gesto cujo enfoque reduz os trabalhadores a nmeros,
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custos e fatores de produo que, para desempenhar bem as funes, devem ser mandados e controlados. A gesto de pessoas adquire, ento, o papel de facilitar um processo contnuo de troca de competncias, estimulando e provendo condies para que as pessoas possam se desenvolver, se sintam valorizadas e tenham a autonomia necessria para agregar valor organizao, contribuindo para que ela alcance os resultados esperados. Referncias Bibliogrficas ADULIS, Dalberto. Mercado de Trabalho e Gesto no Terceiro Setor. http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_tmes_outubro2001.cfm [acesso em 25/09/2003] Ashoka Empreendedores Sociais; McKinsey & Company Inc. Empreendimentos Sociais Sustentveis Como elaborar planos de negcios para organizaes sociais. So Paulo, Peirpolis, 2001. BOSE, Monica et al. Human Resources Management on Nonprofit Organizations. Balas (The Business Association of Latin American Studies Annual Conference), So Paulo, Abril de 2003. DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas Modelo, Processos, Tendncias e Perspectivas. So Paulo. Atlas, 2002. ______ . Gesto por Competncias. So Paulo, Gente, 2001. FALCONER, Andrs Pablo. A Promessa do Terceiro Setor - Um Estudo sobre a Construo do Papel das Organizaes sem fins Lucrativos e do seu Campo de Gesto. So Paulo, Dissertao (Mestrado) - FEA/USP, 1999. ______. O Terceiro Setor como Mercado de Trabalho. In: SENAC. Frum Permanente do Terceiro Setor 2 Coletnea de Artigos. So Paulo, SENAC, 1999-2000. FISCHER, Rosa Maria. O Desafio da Colaborao. So Paulo, Gente, 2002. ______. Terceiro Setor: A meta da autosustentabilidade. In: SENAC. Frum Permanente do Terceiro Setor 1 Coletnea de Artigos. So Paulo, SENAC, 1998-1999. GOHN, Maria da Glria. Educao No-Formal e Cultura Poltica. 2 ed. So Paulo, Cortez, 2001. IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. As Fundaes Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos no Brasil 2002. 2 ed. Rio de Janeiro, IBGE, 2004. LANDIM, Leilah. Para Alm do Mercado e do Estado? Filantropia e Cidadania no Brasil. Rio de Janeiro, Iser, Srie Textos de Pesquisa, 1993. RAPOSO, Rebeca. O Terceiro Setor como Mercado de Trabalho. In: SENAC. Frum Permanente do Terceiro Setor 2 Coletnea de Artigos. So Paulo, SENAC, 1999-2000. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Gesto de ONGs Rumo a uma Agenda de Pesquisas que Contemple a sua Diversidade. Trabalho apresentado na ENANPAD 2002, Salvador, Brasil. http://integracao.fgvsp.br/administrando.htm [acesso em 25/09/2003] TENORIO, Fernando Guilherme (Org). Gesto de ONGs - Principais Funes Gerenciais. So Paulo, FGV, 1997. TEODSIO, Armindo dos Santos de Sousa; BRUM, Adeliana Antnio. Organizaes NoGovernamentais Brasileiras: Desafios da Incorporao de Modelos Gerenciais Externos. Barcelona, XXXV Asamblea Annual del CLADEA, 2000. TEODSIO, Armindo dos Santos de Sousa; RESENDE, Graziele Andrade. Desvendando o Terceiro Setor: Trabalho e Gesto em Organizaes no-governamentais. In: MOREIRA NETO, A. C.; NABUCO, M. R. (orgs.) Relaes de Trabalho Contemporneas. Belo Horizonte, Instituto de Relaes do Trabalho, Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, 1999. VOLTOLINI, Ricardo. Entrevista disponvel no site
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